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公司預算管理制度論文篇一
第十二條預算編制是實現(xiàn)全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預算執(zhí)行結果。財務預算編制要在企業(yè)全面預算管理委員會制定的編制方針指引下進行。
第十三條企業(yè)編制財務預算要按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權限進行，并遵循以下基本原則和要求：
(一)堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;。
(二)堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制;。
(三)堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。
第十四條企業(yè)編制財務預算要按照先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行，并按照各預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。
第十五條業(yè)務預算是反映預算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或營業(yè)活動)的預算，一般包括銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業(yè)可根據(jù)實際情況并參照公司具體要求編制。
第十六條資本預算是企業(yè)在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。
企業(yè)經(jīng)批準發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應當根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃和增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預算。股票發(fā)行費用，也應當在籌資預算中分項作出安排。
第二十條編制企業(yè)財務預算，應按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行。按照下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行等編制程序進行編制，并制定詳細的財務預算編制政策。;財務預算編制結束后，于當年11月底前將財務預算方案上報集團公司，經(jīng)審查、匯總、平衡后批復各企業(yè)執(zhí)行。
第二十一條預算的編制日程：年度預算的編制，自預算年度上一年的10月1日開始至11月25日全部編制完成，并在次年1月底前分解落實財務預算指標。各企業(yè)要依照企業(yè)全面預算管理要求編排預算，并制訂詳細的編制日程和要求，確保財務預算的順利編制。
公司預算管理制度論文篇二
1、預算員原則上根據(jù)各個項目的計算規(guī)則、取費標準和合同要求去編制預決算,既要符合建設方、總包方的要求,又要按公司的規(guī)定執(zhí)行。
2、預算員要對有關數(shù)據(jù)嚴格保密。
3、每個預算員離開公司或項目前,必須把所在項目的施工圖預算、工程量和計算式完整無缺的交一份總部,交不出罰款1000元。
4、對于漏算、錯算的,按其經(jīng)濟額度的5%賠償。
5、預算員為項目計算工作量要精確,分項工程的成本制造數(shù)要精確;提交下月的材料使用計劃單如不精確的、拿不出的每次罰款100元。
6、定額員每月做好定額用工分析、材料使用分析,做不到的每次罰款100元。
7、項目預算員必須建立本項目的臺帳檔案。如簽證變更、合同協(xié)議、各類報表、成本考核,分層分項工程量計算書、預決算書等,做不到的每項罰款100元。
8、預算員、定額員一接手自己負責的項目后,應在一個月內(nèi)編制一份完整的概算書、施工預算(除大型工程外),交預算科審核、存檔。
9、預算員積極配合鋼筋工長做好鋼筋翻樣工作,在主體工程結束時,進行預算量、鋼筋翻樣量以及實際使用量的對比工作,由預算員交一份總部,交不出罰款200元。
10、預算員、定額員要掌握當?shù)氐亩~及取費標準,認真熟悉合同條款,積極與施工技術配合,及時地辦理簽證變更手續(xù)。
11、上報甲方的形象進度報表,要在甲方規(guī)定時間提前2~3天上報,并及時和甲方核對好形象進度支付款,確保工程款的回收,做不到每次罰款200元。
12、新開工的項目預算員要編制好一份完整的臨時設施結算書,指令材料部門將臨設材料與工程材料分開計帳,便于工程成本考核。
13、在投標報價過程中不得借口其他原因不參加投標,或者提前回工地,參與投標者必須自始自終,按時完成報價任務,不得漏算,如果影響工程中標的罰款責任人1000元。
14、對于竣工項目,竣工后必須及時辦理完結算,不得有任何借口拖延結算,一旦發(fā)現(xiàn)將給予處罰200~1000元。
15、定額員要不折不扣的按照公司規(guī)定的`內(nèi)部預算,及時、正確核算好各工種的計劃用工和實際用工,把誤差原因及計算交總部核準,多算工時每次罰100元。
16、定額員及時為所在項目做一份施工總定額預算,讓施工人員提前知道定額工時,一般情況規(guī)定在開工后第一個月內(nèi)拿出來,拖延10天罰200元,拖延20天罰500元。
17、超出預算指導價的材料,要向甲方辦理簽證手續(xù),不去辦理者,每次每項材料罰款200元。
18、預算員要審核所在項目分包預結算書,并報總部預算科復核。嚴禁預算員為分包方編制結算書,一旦發(fā)現(xiàn)給予處罰20xx~5000元,并追究責任。
19、分包項目根據(jù)合同要求,凡是與本公司發(fā)生水電、機械運輸、臨設、周轉材料和修補等費用的必須詳細制訂好配合服務協(xié)議書。發(fā)現(xiàn)不制訂合同手續(xù)的,預算員罰1000元。
20、所有甲方轉來的甲供材料和萬元以上的自購材料,以及認價材料,由預算員嚴格把關簽字。預防超出預算價、合同價,預防弄虛作假,做不到的每張料表罰100元。
21、預算員對內(nèi)外提供材料數(shù)量、規(guī)格、型號計劃的同時,必須提供預算價。
22、預算員在編制工程預算、工程量等報表中,如發(fā)現(xiàn)在數(shù)量上弄虛作假者罰責任人200元。
23、公司經(jīng)營科必須負責招投標和核算。一是審核各項目的定額用工;二是做好新項目工程招投標工作;三是每月不少于一次對各項目預算員、定額員進行檢查、考核工作。
24、項目預算員必須每月25日報公司預算科月完成工作量報表,公司預算科審核匯總后30日以前報公司總經(jīng)理、財務科,如遲報或計算不精確每次罰200元。
25、預算員必須持證上崗,每年進行二次預算員知識考試,一次考試不及格進行補考,補考不及格自動下崗。考核成績將作為年終評分依據(jù)。
公司預算管理制度論文篇三
第一條為加強興隆供電分公司資產(chǎn)經(jīng)營管理工作,建立科學、高效、有序的預算管理體系,規(guī)范運作,防范風險,提高效益,保障國有資產(chǎn)保值增值,提高企業(yè)經(jīng)營管理水平,參照承德供電公司預算管理辦法,根據(jù)我分公司的實際情況,特制定本辦法。
第二條本辦法所稱預算管理是采用價值形式對分公司經(jīng)營活動進行預測、決策和目標控制的管理方式。
1、確定分公司經(jīng)營目標并組織實施;。
2、明確分公司內(nèi)部各個層次的管理責任和權限;。
3、對分公司經(jīng)營活動進行監(jiān)督和控制。
量入為出,綜合平衡;。
目標控制,分級實施;。
權責明確,科學管理;。
注重效益,防范風險;。
檢查分析,嚴格考核。
第五條分公司各項經(jīng)營活動都應納入預算管理,明確預算目標,進行預算控制。
第六條分公司預算主要包括以下內(nèi)容:。
1、資產(chǎn)負債預算;。
2、損益預算;。
3、現(xiàn)金收支預算;。
4、資本性收支預算。
第七條資產(chǎn)負債預算反映分公司預算期末資產(chǎn)、負債總量及其結構變動情況。
第八條損益預算反映分公司預算期內(nèi)的利潤目標及各項構成因素。
第九條現(xiàn)金收支預算反映分公司預算期內(nèi)現(xiàn)金流入、流出總量及其結構。
第十條資本性收支預算反映分公司預算期內(nèi)固定資產(chǎn)購置、基本建設、更新改造、還貸等資金來源及其支出。
第十一條分公司實行分級管理、歸口負責的預算管理體系,資金預算管理委員會為預算管理決策機構。
第十二條分公司設立資金預算管理委員會,負責預算編制的組織、協(xié)調(diào)工作,審查、平衡預算草案,并將審查、平衡后的預算做出決策。
資金預算管理委員會主任由經(jīng)理擔任,成員由相關領導和財務、用電、生產(chǎn)、辦公室、等有關職能部門人員組成。
第十三條有關職能部門按照業(yè)務分工對預算指標承擔歸口管理職責。
1、財務科是公司預算管理的歸口管理部門,負責分公司固定費用及資本性收支預算標準定額的制定工作,以及在分公司資金預算管理委員會審定預算的基礎上,對各部門預算的審批、下達、調(diào)整、檢查、分析、考核等工作。
2、用電科負責提供預算期售電量、購電量、線損率等預算指標,并負責經(jīng)分公司資金預算管理委員會審定批準后確定的預算指標的完成。
3、生產(chǎn)科負責提供預算期分公司生產(chǎn)大修理項目、一般修理費的資金需求、固定資產(chǎn)更新改造項目及基本建設項目預算有關技術經(jīng)濟指標定額,并負責經(jīng)分公司資金預算管理委員會審定批準后確定的生產(chǎn)大修費預算的完成。
4、辦公室負責提供分公司辦公費用和低值易耗品預算指標定額,并負責經(jīng)分公司資金預算管理委員會審定批準后確定的預算指標的`完成。負責編制并提供預算期工資計劃、職工人數(shù)、離退休人數(shù)、勞動保護費等預算資料、并確保預算指標的分解落實。負責制定職工教育培訓計劃,在此基礎上提供職工教育經(jīng)費預算,并負責經(jīng)公司資金預算管理委員會審定批準后確定的預算指標的完成。
1、國家有關政策法規(guī);。
2、分公司預算編制原則和要求;。
3、分公司經(jīng)營目標;。
5、分公司年度生產(chǎn)、建設計劃;。
6、分公司其他重大經(jīng)營事項安排。
1、分公司于每年十月中旬下達下年度預算編制原則和要求。
2、主管經(jīng)營工作的經(jīng)理組織,預算管理委員會成員參加,根據(jù)公司預算編制原則和要求,研究本單位預算編制目標,提出預算安排的初步建議。
3、財務部門對收集的預算資料進行整理和綜合平衡后編制預算草案。
4、各單位預算草案經(jīng)本單位審定后形成建議預算,于十一月上旬上報財務科。
6、財務科對收集的資料進行綜合平衡,并據(jù)此編制分公司預算草稿;十一月中旬將預算草稿提交分公司預算管理委員會審定、根據(jù)審定意見對預算草稿進行修改,形成正式預算。
第十六條二月中旬,分公司根據(jù)承德公司下達的預算,經(jīng)資金預算管理委員會審定后,將有關預算指標以文件形式分解下達至各單位或責任人。
第十七條除發(fā)生自然災害、意外事件和國家政策法規(guī)、和公司規(guī)定及制度出現(xiàn)重大調(diào)整等情況外,預算一經(jīng)下達,原則上不做調(diào)整。
發(fā)生需調(diào)整預算事項的單位,要及時將調(diào)整原因及調(diào)整額以文件形式上報分公司,分公司財務科和相關職能部門進行審核并提出處理意見。確需調(diào)整的,經(jīng)分公司資金預算管理委員會審定后,下達調(diào)整預算。
第十八條、各單位應建立預算分析報告制度,按時分析預算執(zhí)行情況,找出實際與進度預算之間出現(xiàn)的差異原因,提出改進措施。年度預算執(zhí)行情況要在經(jīng)濟分析報告中說明書。
第十九條、堅決杜絕無預算開支,特殊情況,以正式書面形式向預算管理委員會請示。
第二十條預算管理委員會對預算編制和執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督。
第二十一條預算管理委員會對各單位預算執(zhí)行情況進行評價、考核,主要指標納入經(jīng)濟責任制考核體系。
第二十二條本辦法由供電分公司負責解釋、修改。
第二十三條本辦法自20xx年8月1日起執(zhí)行。
公司預算管理制度論文篇四
第一條預算管理是公司經(jīng)營管理的重要組成部分,是對公司未來發(fā)展目標的設想及為落實這些具體目標所做的部署,是公司經(jīng)營管理活動的一種規(guī)范,按公司章程,公司必須編制年度預算,為規(guī)范預算的編制及執(zhí)行,特制定本制度。
公司一級:公司成立預算管理領導小組,負責公司預算編制、執(zhí)行及二級部門預算執(zhí)行的考核。其中組長:公司財務負責人;副組長:財務部經(jīng)理;組員:各職能部門、技術創(chuàng)新中心、營銷分公司及進出口分公司負責人。
基層一級:事業(yè)部預算管理領導小組,負責本部門預算編制及執(zhí)行。其中,組長:事業(yè)部經(jīng)理,副組長:事業(yè)部副經(jīng)理,組員:部門責任會計,核算員。
預算工作日常管理由財務部負責。
第四條制定年度預算的各種依據(jù)。
制定年度預算的依據(jù):。
1、以前年度的'開支情況。
2.本年公司發(fā)展規(guī)劃和總體目標。
3.各部門圍繞發(fā)展規(guī)劃和目標利潤制定各項年度計劃。
首先把公司發(fā)展的目標利潤在各事業(yè)部中進行指標分解,并比較分解目標與總目標利潤所存在的差距,提出要改進的措施和新投資的項目,尋找新的利潤增長點,彌補利潤缺口。為實現(xiàn)目標利潤還需要制定出各項年度計劃,作為編制預算的依據(jù),其主要有:市場調(diào)研計劃,市場占有率計劃,銷售收入計劃、生產(chǎn)計劃、進出口產(chǎn)品計劃、產(chǎn)品成本計劃、科研經(jīng)費收支計劃、利潤計劃、工資及相關費用計劃、原材料輔助材料供應計劃、水電動力計劃、設備購置計劃、研究與開發(fā)計劃、項目投資及收益計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資金運作計劃、籌資計劃、財務費用計劃、銷售費用計劃等。
預算的內(nèi)容由一整套預算財務報告和一系列預算報表組成,主要包括:。
1、業(yè)務預算。
即在各項計劃基礎上所編制的業(yè)務預算,它包括銷售收入預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算、新產(chǎn)品開發(fā)預算、主營業(yè)務收入成本和毛利預算、工資及相關費用預算、制造費用預算、管理費用預算、經(jīng)營費用預算、科研經(jīng)費收支預算、各類物資器材預算、水電動力預算、固定資產(chǎn)折舊預算、設備購置預算。
2.財務預算。
它是公司計劃期內(nèi)所編制的有關現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算,它包括:主營業(yè)務稅金預算、現(xiàn)金流量表預算、損益表預算、資產(chǎn)負債表預算。
3.專門決策預算。
它是公司不經(jīng)常發(fā)生的一次性專門業(yè)務預算,它包括長期決策所編制的投資預算、所得稅上繳預算、發(fā)放股利預算等。
1、公司擬訂年度經(jīng)營總目標,確定年度規(guī)劃。
2.開預算會,由公司領導頒布公司年度經(jīng)營目標,并把總目標分解為各事業(yè)部應完成的年度經(jīng)營目標,圍繞經(jīng)營目標各職能管理部門著手擬訂各項管理計劃,提出完成目標利潤的措施。
3.各部門根據(jù)下達的指標、年度計劃結合實際情況草擬分項預算,審查、分析本部門業(yè)務情況,并按規(guī)定內(nèi)容和時間編制及報送有關預算資料。
4.公司財務部匯總各部門的預算資料形成總預算,報送總經(jīng)理。
5.總經(jīng)理把匯總的預算對照總目標利潤,看其能否完成,如不能完成則分析各部門挖掘潛能,調(diào)整和修訂有關預算內(nèi)容,提出完成任務的措施重新確定預算指標,編制出年度預算草案。
6.年度預算草案報送公司董事會審議、修改后報股東大會,并經(jīng)股東大會審議通過后,作為正式預算,由總經(jīng)理負責執(zhí)行并把完成指標下達到各有關部門,督促執(zhí)行。
1、各事業(yè)部應填寫預算表:。
(1)主營業(yè)務收入,成本和毛利預算表。
(2)產(chǎn)品成本預算表。
(3)工資費用及相關費用預算表。
(4)制造費用預算表。
(5)銷售收入預算表,。
(6)生產(chǎn)預算表。
(7)物資器材預算表。
(8)設備購置預算表,用定期費用預算控制表作為成本費用的考核控制表。
2.各機關部門填制的預算表:。
a.生產(chǎn)計劃部應填制本部門管理費用預算表、全公司生產(chǎn)預算表、新產(chǎn)品開發(fā)預算表,并匯總產(chǎn)品成本預算表、制造費用預算表。
b.財務部應填制本部門管理費用預算表、財務費用預算表、主營業(yè)務稅金及附加預算表,并匯總所有表格,編制公司損益預算表、公司資產(chǎn)負債預算表、公司現(xiàn)金流量預算表。
c.設備物資部應填制本部門管理費用預算表、各類物資器材預算表、水電動力預算表、固定資產(chǎn)折舊預算表、設備購置預算表。
d.技術創(chuàng)新中心應填制本部門管理費用預算表、投資預算表、科研經(jīng)費收支預算表。
e.人力資源部應填制本部門管理費用預算表、整個公司工資總額及相關費用預算表。
f.營銷分公司填制本部門管理費用預算表、經(jīng)營費用預算表并匯總調(diào)整各事業(yè)部填制的銷售收入預算表。
各部門用定期費用預算控制表作為各部門考核控制表,部門管理費用由總經(jīng)辦負責控制。
第八條預算的執(zhí)行與考核。
正式預算下達后,由總經(jīng)理負責執(zhí)行?？偨?jīng)理在授權范圍內(nèi)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動,公司各有關部門和員工有責任和義務在總經(jīng)理領導下努力完成公司下達的各項預算指標。
預算考核分為兩個層次:。
(一)公司預算完成情況由董事會考核,用年度預算制定的總預算指標與年度完成情況進行對照,考核其是否完成并給予相應的獎懲。董事會可在規(guī)定權限內(nèi)定期或不定期對預算執(zhí)行結果進行檢查。
(二)各部門預算完成情況的考核由總經(jīng)理負責?？偨?jīng)理可直接或授權有關部門對二級單位的的預算完成情況進行檢查,并對其預算完成情況的好壞視其原因給予一定的獎懲。
第九條預算分析。
當年度預算方案制定出來后,經(jīng)過一定時期的運行,用運行結果與預算進行比較分析,找出差異原因,及時采取改進措施,完善管理,保證和控制公司經(jīng)濟正常運行,使公司經(jīng)濟走入科學、明晰的規(guī)范軌道,運行過程中如出現(xiàn)不可控因素時要及時調(diào)整預算,并及時向董事會匯報。每年季末、年底財務部應用一些財務指標對預算結果的合理性、科學性、效益性進行評價。
運用流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率來揭示公司的償債能力。
運用每股收益率、銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本利潤率來評定公司的預算期的獲利能力,使股東明了自己的投資利益,使公司管理人員明了公司的運作管理發(fā)展方向。
運用總資產(chǎn)周轉率、流動資產(chǎn)周轉率來評價公司的營運能力。
預算年度終了,財務部要對各項預測指標與實際指標相比較,運用絕對數(shù)和相對數(shù)比較,揭露實際脫離預算的總差異,進一步分析差異發(fā)生的原因,以促進公司不斷提高預算的管理水平。
公司預算管理制度論文篇五
4.編制部門:公司內(nèi)各部門。
1、綜合部根據(jù)公司的要求通知各部門按照固定報表格式編制下一年度的預算;。
2.各部門將所編制的年度預算報表上報公司綜合部;。
3.公司綜合部將預算報表匯總后,上報公司領導研究;。
5.綜合部將集團公司領導及董事會最終批復的預算指標分別下達給各部門;。
6.各部門應嚴格按照預算進行經(jīng)營活動,當月應當向綜合部報送月預算;在保證預算結果實現(xiàn)的前提下,如需對預算進行調(diào)整,各部門必須在預算年度的每個季度結束后的10日內(nèi)將預算調(diào)整申請以書面形式報綜合部及有關領導批準后執(zhí)行;如影響預算結果,應報集團公司和董事會核批。
8.預算的領款和報銷手續(xù),參見《第一章報銷審批權限和程序》。
1、公司綜合部根據(jù)集團公司批復的預算指標對各部門的實際執(zhí)行情況進行考核;集團公司企發(fā)部對本公司的實際預算執(zhí)行情況進行考核。
2.每月初十日內(nèi),綜合部將根據(jù)考核執(zhí)行情況編制月度或季度報表進行分析,以文字、報表形式上報公司領導。
3.全年預算執(zhí)行情況將作為對各部門年度考核的最主要指標,綜合部根據(jù)考核執(zhí)行情況編制年度報表并進行分析,以文字、報表形式上報公司領導。
公司預算管理制度論文篇六
規(guī)范各經(jīng)營單位的預算管理，增強計劃組織和預算管理水平，優(yōu)化資源配置、完善考核機制、加強內(nèi)部控制和防范經(jīng)營風險，發(fā)揮預算的規(guī)劃、控制、激勵功能，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同。
本制度適用于xx公司所有中心部門及實質(zhì)控制的子公司。
3.1 預算管理委員會：由董事長或總經(jīng)理任組長，財務總監(jiān)任副組長，副總經(jīng)理、主要職能部門負責人等人員組成。負責審議公司預算管理制度;根據(jù)年度經(jīng)營目標，審批確定目標分解方案;負責組織召開預算平衡審議會，提出修改與調(diào)整意見;根據(jù)預算授權審批制度對預算執(zhí)行過程中預算內(nèi)、超預算和預算外事項進行審批控制;組織召開預算執(zhí)行分析會議、協(xié)調(diào)各部門制定下一步工作計劃;根據(jù)預算授權審批制度對預算調(diào)整事項的決策和審核;預算考核意見的審核;其他相關事項。
3.2 預算管理部：財務部執(zhí)行預算管理部的職責，預算管理部主要職責包括：制定預算的編制方針、程序、具體指導子分公司、部門預算的編制;根據(jù)預算編制方針，對子分公司、部門編制預算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司的預算案，并報預算管理委員會審查。根據(jù)預算管理制度，制定預算調(diào)整方案，報預算管理委員會審批;匯總和分析預算責任單位的預算執(zhí)行情況，編制預算執(zhí)行分析報告，報預算管理委員會審批。
3.3 預算執(zhí)行機構：由預算責任中心執(zhí)行，主要職責包括：根據(jù)下達的年度經(jīng)營目標，編制業(yè)務計劃和年度預算，報相關部門審核;執(zhí)行和控制預算委員會下達的預算;定期分析、報告預算執(zhí)行情況;根據(jù)預算制度，向預算管理委員會提出預算調(diào)整申請;協(xié)調(diào)本單位或部門內(nèi)部資源及單位或部門之間的預算關系。各運營單位應設立專(兼)職人員進行預算的編制、跟蹤及分析評價。
3.4 預算監(jiān)控機構：由審計部執(zhí)行，其主要職責包括：對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控和預警;定期或不定期進行預算執(zhí)行情況分析，編制分析報告，提交預算管理委員會審核;對預算制度的執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督。
3.5 預算考核機構：預算考核小組，由人力資源部和財務部相關人員組成。其主要職責包括：會同預算責任單位確定預算考核指標，報預算管理委員會審批;根據(jù)各預算責任單位的預算執(zhí)行情況，由各具體負責預算指標考核、評價部門，出具預算指標達成結果和意見，組織實施考核工作。
4.1 全面預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預算管理。
4.2 預算責任中心是根據(jù)各運營單位和管理部門在預算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責劃分的，承擔一定責任并享有相應權力和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，是預算的責任主體。
5.1.1 統(tǒng)一規(guī)劃原則。預算目標由公司總部統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司總體的經(jīng)營目標一致，各級預算單位必須服從于公司的總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。
5.1.2 分級管理原則。預算目標經(jīng)過逐級分解后實行分級管理，下達的預算指標由各級運營及管理單位負責落實，各單位對各自歸口的業(yè)務編制預算，并對預算執(zhí)行負責，公司統(tǒng)一對各單位預算執(zhí)行情況分析考核。
5.2.1 預算期間為公歷年度的1月1日12月31日，按月份編制執(zhí)行。
5.2.2 預算編制期，指預算實際編制的時間。預算編制期為每年10月-12月。
5.2.3 預算方案一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調(diào)整，以確保預算的權威性。
5.3.1 預算編制的原則：堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制;堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。
5.3.2 預算的類別
預算分為業(yè)務預算和財務預算兩類
2) 財務預算主要是指資金籌措和使用的預算，包括現(xiàn)金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。
5.3.3 預算編制的主要內(nèi)容，詳見附件一xx公司年度預算編制的內(nèi)容
5.3.4 預算編制的程序
采取上下結合、分級編制、逐級匯總，并反復修訂、平衡、調(diào)整的方法。預算編制的流程詳見附件二xx公司年度預算編制的流程。
1) 準備階段：在編制下一預算年度預算之前，預算管理委員會組織各預算單位做好各項準備工作，包括信息收集、本預算年度經(jīng)營計劃及預算的執(zhí)行情況資料的整理，分析下一預算年度的發(fā)展趨勢，預測下一預算年度預算的總體情況，測算并調(diào)整制定預算的有關指標數(shù)據(jù)。
2) 目標下達：董事會根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定預算年度的經(jīng)營目標，將預算目標具體分解到各預算單位，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標等，并確定財務預算編制的政策，由預算管理部下達各部門。
6) 下達執(zhí)行：經(jīng)批準后的財務預算方案由預算管理部發(fā)布，各有關責任單位和責任人嚴格遵照執(zhí)行。
5.4.1 執(zhí)行部門：各預算責任單位是預算的執(zhí)行機構; 各預算責任單位的第一負責人是預算執(zhí)行的直接責任人，具體業(yè)務負責人對預算執(zhí)行負主要責任。
5.4.2 預算控制主要體現(xiàn)在預算審批方面，具體詳見附件三xx公司年度預算控制的流程。
5.4.3 執(zhí)行控制原則：先算后花，先算后干的原則，一般情況下不得突破預算指標(包括預算項目、金額和數(shù)量);如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化需要突破預算的執(zhí)行預算外審批程序;預算結余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
5.4.4 預算分析 ：月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執(zhí)行情況;財務部進行匯總分析，編制預算分析報告，為各級領導提供決策信息。預算分析報告應包括：進度分析(累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導)，業(yè)績分析(根據(jù)各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù))，改進措施(各級預算管理機構根據(jù)預算分析報告，組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施)
5.5.1 預算調(diào)整的原則
2) 內(nèi)部挖潛原則：當不利于預算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調(diào)整申請。
3) 積極調(diào)整原則：當外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應積極主動提出預算調(diào)整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況。
5.5.2 預算調(diào)整的條件
1) 董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃;
3) 公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化;
4) 發(fā)生不可抗力;
5) 董事會或預算管理委員會認為必須調(diào)整的其他事項。
5.5.3 預算調(diào)整的方式
1) 定期調(diào)整：每季度20日后，由總經(jīng)理負責組織有關責任中心負責人參加的預算分析協(xié)調(diào)會，討論預算調(diào)整事宜。
2) 不定期調(diào)整：公司外部環(huán)境、內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據(jù)情況隨時提出預算調(diào)整申請。
5.5.4 預算調(diào)整的類別
1) 自上而下：當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導致公司全局性重大變化，經(jīng)董事會協(xié)商一致后，提出預算調(diào)整申請。其審批程序：由董事會提出預算調(diào)整意向，審計預算部編制預算調(diào)整申請表，提交預算執(zhí)行情況分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調(diào)整(調(diào)整金額超過預算10%的屬于重大調(diào)整)，應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調(diào)整申請，交由預算管理部下達(編寫預算調(diào)整通知書)。
2) 自下而上：當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導致公司局部重大變化，而且符合預算調(diào)整條件的，可以由各責任中心提出預算調(diào)整申請。其審批程序：由預算調(diào)整申請部門填寫預算調(diào)整申請表，提交預算執(zhí)行情況分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，交主管領導審批后，報預算管理部審核;預算管理部審核后，提出調(diào)整建議，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調(diào)整(調(diào)整金額超過預算10%的屬于重大調(diào)整)，應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調(diào)整申請，交由預算管理部下達(編寫預算調(diào)整通知書)。
5.6.1 預算執(zhí)行按月份進行評價，考核獎懲按具體考核制度周期執(zhí)行。
5.6.2 財務、審計部監(jiān)控預算執(zhí)行情況，組織進行預算差異分析，找原因，落實責任歸屬，提出對相關責任單位預算執(zhí)行的考核意見。
5.6.3 各責任單位的預算數(shù)據(jù)指標完成評價結果由財務部門出具， 報預算管理委員會審核，預算管理委員會依據(jù)預算執(zhí)行結果及相關意見審批后轉人力資源部執(zhí)行考核。
5.6.4 人力資源部接收審批后的預算執(zhí)行結果及意見，依據(jù)《xx公司管控體系制度匯編之業(yè)績考核管理制度》及相關制度規(guī)定，對相關責任單位、責任人進行獎懲。
6.1 本制度由公司財務管理中心負責解釋。
6.4 本制度經(jīng)公司董事會批準后發(fā)布執(zhí)行，財務管理中心負責本制度的修訂、修改和解釋;此前有關公司對預算管理的相關規(guī)定及與本制度有抵觸的，均依照本制度執(zhí)行。
公司預算管理制度論文篇七
摘要：在制藥企業(yè)發(fā)展的過程中，預算管理是非常重要的一個環(huán)節(jié)，預算管理質(zhì)量將會直接影響到企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)制藥企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展，必須高度重視加強制藥企業(yè)的預算管控。本文針對制藥企業(yè)預算管理，首先概述了預算管理相關概念以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實施預算管理的重要性，并深入分析了預算管理原則要求以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實施中的常見問題，最后就加強制藥企業(yè)預算管理進行了詳細論述。
關鍵詞：制藥企業(yè)；預算管理；內(nèi)部管理；經(jīng)濟效益。
在企業(yè)內(nèi)部預算管理方面，主要是采取全面預算管理的模式。具體來講，也就是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標作為核心目標，將預算方案涵蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個流程，在具體實施過程中，主要是運用科學合理的方法對企業(yè)預算期間各種各樣的經(jīng)營、投資以及財務活動等開展的預測計劃，并對預算具體執(zhí)行過程進行全程有效控制，對企業(yè)的預算結果進行必要的調(diào)整、分析以及考核評價等，通過全面預算管理實施，進一步強化企業(yè)的內(nèi)部控制活動，促進企業(yè)經(jīng)營績效的提升。
1.1企業(yè)的業(yè)務預算。
企業(yè)的業(yè)務預算主要是對預算期間內(nèi)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體詳細的安排，業(yè)務預算是企業(yè)全面預算編制的起點工作，業(yè)務預算內(nèi)容主要包括了企業(yè)的生產(chǎn)活動預算、銷售預算、營業(yè)收入預算、生產(chǎn)制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、采購成本預算、營業(yè)成本預算以及期間費用預算等幾項預算內(nèi)容。
1.2企業(yè)的資本預算。
企業(yè)的資本預算主要是在預算期間內(nèi)開展的各類資本性的投資活動的預算，在內(nèi)容上主要包括了企業(yè)的固定資產(chǎn)投資預算、債券投資預算以及權益性資本投資預算，在資本預算管理方面，一般要求企業(yè)的資本預算必須與企業(yè)的資金預算實現(xiàn)匹配。
1.3企業(yè)的資金預算。
資金預算主要是企業(yè)預算期間內(nèi)與現(xiàn)金流量相關的各項預算，在資金預算內(nèi)容上主要是與企業(yè)的業(yè)務、資本和預算關聯(lián)的各項日常資金收支以及籌資預算等，資金預算管理的關鍵是確保實現(xiàn)預算期內(nèi)的資金收支平衡。
1.4企業(yè)的財務預算。
財務預算則主要是企業(yè)預算期間內(nèi)匯總的各項關系企業(yè)的現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及財務狀況的預算，重點是通過預計現(xiàn)金流量表、預計利潤表以及預計資產(chǎn)負債表等形式進行反映。
2、制藥企業(yè)內(nèi)部實施預算管理的重要性。
2.1全面預算管理是確保制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保障。
現(xiàn)階段，隨著醫(yī)療行業(yè)市場的不斷發(fā)展變化，制藥企業(yè)的市場競爭壓力不斷增加，作為制藥企業(yè)擴大發(fā)展規(guī)模、實現(xiàn)效益全面提升，面臨著巨大的市場風險。在這種形勢下，對于制藥企業(yè)來說更有必要改進強化制藥企業(yè)內(nèi)部的.全面預算管理，尤其是按照企業(yè)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，層層進行細化分解，進而以全面預算管理目標作為依據(jù)，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立具有預算、控制、協(xié)調(diào)以及評估等在內(nèi)的管理體系，這可以有效提高制藥企業(yè)的內(nèi)部管理效率，對于制藥企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有重要意義。
2.2全面預算管理是促進制藥企業(yè)管理工作提升的關鍵。
全面預算管理是一項系統(tǒng)復雜的工作，涉及到制藥企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)、各個部門以及各個崗位。在企業(yè)內(nèi)部開展全面預算管理，能夠緊緊圍繞制藥企業(yè)的資金收支兩部分內(nèi)容，依靠預算的規(guī)劃和約束作用，對企業(yè)內(nèi)部的各類資源尤其是財務資源進行有效整合和合理的調(diào)整分配，同時通過預算的責任落實與考核，激勵制藥企業(yè)內(nèi)部各個部門嚴格按照預算規(guī)定強化內(nèi)部管理，進而促進企業(yè)管理水平的提高。
2.3全面預算管理可以有效提升制藥企業(yè)的財務風險應對能力。
與一般企業(yè)有著很大的不同，制藥企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著較多的長期投資項目，除了必要的生產(chǎn)設備、原材料以及固定資產(chǎn)投資之外，同時制藥企業(yè)還需要在產(chǎn)品研發(fā)方面投入大量的資金。由于這些長期投資具有投資總量規(guī)模相對較大、投資回收時間相對較長以及投資風險較大等一系列的特點，因而制藥企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的各個階段同樣面臨著較為嚴重的財務風險問題。在這種形勢下，在制藥企業(yè)內(nèi)部實施全面預算管理，可以綜合考慮制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的收益和風險，進而以企業(yè)的經(jīng)濟效益為重點，以制藥企業(yè)的效益最大化為目標，對制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動各個階段的現(xiàn)金流進行控制，進而優(yōu)化企業(yè)資金流向，降低制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風險。
3.1制藥企業(yè)預算管理的組織結構不夠健全。
確保制藥企業(yè)全面預算管理的有效開展實施，必須在制藥企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)完善的全面預算管理組織機構。但是目前，不少企業(yè)在預算管理的組織開展方面存在著較多的薄弱環(huán)節(jié)。有的制藥企業(yè)規(guī)模雖然相對較大，但是仍然沒有整合力量設立全面預算管理委員會，僅僅是由企業(yè)內(nèi)部的財務部門開展全面預算管理工作，但是財務部門由于綜合性、專門性以及權威性等多方面的限制，因而有時難以牽頭落實全面預算管理目標，造成了企業(yè)的全面預算管理的一些目標任務在制藥企業(yè)沒有有效地落實到位。
3.2制藥企業(yè)的全面預算編制與戰(zhàn)略目標結合不緊密。
在企業(yè)內(nèi)部實施全面預算管理，非常重要的一方面原因就是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。但現(xiàn)階段，一些制藥企業(yè)在全面預算管理目標的確定上，沒有結合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際進行確定，而且預算目標在制定的過程中也沒有動員企業(yè)內(nèi)部各個部門共同參與到其中，一定程度上出現(xiàn)了企業(yè)的全面預算管理目標與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展實際脫節(jié)的情況，造成了企業(yè)的全面預算管理可操作性差，難以真正執(zhí)行到位。
3.3制藥企業(yè)的全面預算編制不夠科學。
預算編制工作是整個全面預算管理工作的起點，預算編制對于制藥企業(yè)預算的有效性有著直接的影響。目前制藥企業(yè)在全面預算編制方面還存在著較多的問題，企業(yè)的全面預算編制內(nèi)容非常單一且不夠細化，在預算編制方法上也相對較為單一，沒有針對不同的預算項目選擇更加科學合理的預算編制方法，而且整個預算編制過程中沒有與預算落實責任主體進行良好的溝通反饋，以致于預算編制完成后可行性不高。
3.4制藥企業(yè)的全面預算執(zhí)行不到位。
很多制藥企業(yè)在全面預算管理方面存在的突出問題就是沒有對全面預算管理進行完善的責任分解落實，因而難以充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各個部門各個崗位參與到預算管理工作中的積極性。同時，在企業(yè)全面預算管理的開展實施過程中，對于全面預算管理的具體執(zhí)行缺少必要的跟蹤分析，對于預算執(zhí)行過程中脫離預算目標的現(xiàn)象，沒有及時進行預算調(diào)整，造成制藥企業(yè)的全面預算管理效果不明顯，全面預算管理執(zhí)行存在隨意性的問題。
3.5制藥企業(yè)的全面預算考評體系不完善。
保證企業(yè)全面預算管理目標的順利實現(xiàn)，必須結合制藥企業(yè)的實際情況，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的預算績效考評體系，但這正是不少制藥企業(yè)在全面預算管理實施過程中所缺乏的。有的即便在預算管理方面建立了考評體系，但是考評指標主要集中在財務指標方面，非財務指標缺少，造成了全面預算管理績效考評機構不夠準確，難以準確真實的掌握全面預算實際執(zhí)行情況，這同樣會對全面預算管理目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。
4.1以戰(zhàn)略目標為指導構建企業(yè)全面預算管理體系。
在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的全面預算管理體系，是強化醫(yī)藥企業(yè)全面預算管理的首要工作和基礎環(huán)節(jié)。具體實施過程中，首先應該根據(jù)企業(yè)的實際情況，建立完善制藥企業(yè)的全面預算管理委員會，可以由制藥企業(yè)的董事長負責，企業(yè)內(nèi)部各個部門負責人作為全面預算管理委員會成員，共同負責全面預算管理工作，定期分析預算管理活動開展過程中出現(xiàn)的各類問題，確保全面預算管理工作順利推進實施。其次，應該進一步明確企業(yè)全面預算管理部門的工作職責，對制藥企業(yè)的全面預算進行全面的分析、計劃、管理、督促以及考核，在全面預算管理的具體負責部門方面，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，單獨成立預算管理責任部門或者是由制藥企業(yè)的財務部門牽頭負責。在全面預算管理職責任務方面，重點是完善全面預算的編制匯總以及上報下達，并開展預算計劃實施的執(zhí)行、跟蹤和控制，按照預算執(zhí)行實際情況進行預算方案的調(diào)整，督促各部門嚴格按照預算責任落實預算計劃，同時對預算績效進行相關的信息收集和考評分析。
增強制藥企業(yè)全面預算管理的有效性，還應該注重根據(jù)制藥企業(yè)的實際情況，進一步落實制藥企業(yè)內(nèi)部各個層級各個部門在全面預算管理方面的責任，并充實完善全面預算管理的相應制度。具體來說，制藥企業(yè)的全面預算管理制度在內(nèi)容方面應該重點包括以下幾方面：建立完善收入預算責任管理制度，重點是對銷售部門完善收入預算管理，確保制藥企業(yè)銷售目標的實現(xiàn)，保證各項銷售貨款的回收，同時防范壞賬問題的發(fā)生。建立完善成本預算管理制度，尤其是對于不存在收入、不形成利潤的部門等，應該充分通過預算管理制度促進提升資金使用效果。建立完善費用預算管理制度，強化對費用支出的管控，以預算促進提升費用使用效率。建立完善資金預算管理制度，進一步強化資金產(chǎn)生領域和流通領域的預算管理，確保制藥企業(yè)內(nèi)部各部門資金占用合理、周轉順暢。建立完善投資預算管理制度，依靠投資預算管理制度，確保投資過程中經(jīng)營權和決策權的有效履行。
4.3改進優(yōu)化制藥企業(yè)預算編制工作。
在制藥企業(yè)的預算管理方面，應該把提高預算編制的精準性科學性水平作為關鍵內(nèi)容。預算的編制應以制藥企業(yè)的預算目標為基礎，結合企業(yè)自身情況和特點，選擇適合的預算編制流程，并建立和完善預算編制制度，明確制藥企業(yè)預算編制的基本依據(jù)、編制方法、編制程序，確保預算編制做到全面、系統(tǒng)、完整。
首先，應該根據(jù)企業(yè)內(nèi)部治理結構進一步理順預算的編制流程，一般來說，企業(yè)的預算管理委員會應該按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際情況，細化明確企業(yè)全面預算編制的基本原則和要求，進而由企業(yè)預算管理部門或者是財務部門組織制藥企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、管理、采購、倉儲等部門編制企業(yè)的全面預算管理草案，然后由制藥企業(yè)的全面預算管理部門進行匯總審核以后，上報制藥企業(yè)的全面預算管理部門審核調(diào)整并經(jīng)過批準以后，對全面預算方案進行分解落實，明確全面預算管理執(zhí)行的責任劃分。
其次，在企業(yè)的預算編制過程中，應該注重選擇科學合理的預算編制方法。對于在預算期內(nèi)費用支出與業(yè)務量關系不大的或者是整體相對穩(wěn)定的預算項目，比如制藥企業(yè)的人員工資、職工教育經(jīng)費、工會費以及差旅費等，可以采用固定預算的編制方法。對于與企業(yè)的業(yè)務量有著密切聯(lián)系的預算項目，比如生產(chǎn)制造費用等可以采取彈性預算的編制方法。對于不確定因素相對較多，預算期間不長的預算項目則可以采取滾動預算的編制方法，在一個階段預算編制完成后補充編制另一個相應階段的預算。
總之，在預算的編制過程中，應該注重根據(jù)不同的預算編制項目，選擇最為科學合理的預算編制方法。
4.4強化制藥企業(yè)預算控制活動執(zhí)行。
確保制藥企業(yè)全面預算目標的順利實現(xiàn)，關鍵還應該進一步強化全面預算的執(zhí)行過程控制。
一方面，應該重點提高制藥企業(yè)全面預算分析水平，準確地掌握全面預算的執(zhí)行動態(tài)。重點是通過預算執(zhí)行、分析等，對照預算收支任務，對于預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異的情況，準確及時分析原因。一般來說，制藥企業(yè)全面預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異問題，通常是由外部客觀環(huán)境因素變化和企業(yè)內(nèi)部自身經(jīng)營管理等方面因素所導致的，應該根據(jù)不同的項目，區(qū)別分析對待，明確造成預算差異分析的主要原因。在預算差異分析方法的選擇上，按照現(xiàn)階段制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際，較多的是在對比分析、比率分析和趨勢分析的基礎上，結合制藥企業(yè)業(yè)務特點和分析指標確定計算公式，采取結構分析、多維分析、平衡分析和數(shù)據(jù)挖掘分析等方法，從定性和定量兩個層面進行分析，準確地掌握分析制藥企業(yè)全面預算執(zhí)行過程情況以及出現(xiàn)的問題和原因。
另一方面，應該注重做好制藥企業(yè)全面預算的調(diào)整。通常來說，為了為確保制藥企業(yè)預算對于財務管理的嚴肅性和權威性，強化預算的執(zhí)行力和約束力，預算在經(jīng)過主管部門的批準下達后，應盡可能地避免進行調(diào)整。對于企業(yè)的預算責任主體，在預算執(zhí)行中由于整個醫(yī)藥行業(yè)環(huán)境市場出現(xiàn)的變化或者是由于有關的政策發(fā)生重大調(diào)整，再或者是其他的不可抗力等因素，導致預算編制基礎發(fā)生根本性變化的，在經(jīng)過預算管理部門的研究后可以進行預算調(diào)整。對于預算的調(diào)整，應該堅持預算調(diào)整事項不能偏離制藥企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；制藥企業(yè)的預算調(diào)整方案應當在符合制藥企業(yè)的經(jīng)濟實際情況基礎上實現(xiàn)最優(yōu)化；制藥企業(yè)的預算調(diào)整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要、非正常、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。在形成預算調(diào)整方案以后，還應當經(jīng)過層層審批后進行預算的分解落實。
4.5建立預算績效考評和激勵機制。
為了進一步提升企業(yè)全面預算管理的有效性，還應該進一步健全完善制藥企業(yè)的全面預算考核體系，對預算執(zhí)行情況進行全面的評價分析。首先，制藥企業(yè)應該結合自身實際建立全面預算管理考核體系，可以根據(jù)制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開展以及內(nèi)部組織結構等，從財務維度、客戶維度、運營維度等幾方面選擇預算衡量指標體系，既應該包含財務指標也應該包含非財務指標，對全面預算管理推進實施具體情況進行系統(tǒng)全面的信息歸集和評價分析，掌握關鍵指標的具體落實情況。其次，應該健全完善制藥企業(yè)的全面預算考核評價機制，突出權威性、嚴肅性與客觀性，并與激勵措施有機結合，實施科學合理的預算考核評價，提高預算控制的有效性。重點是應該將預算考核作為企業(yè)綜合考核體系的重要組成部分，納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和員工績效考核范圍，與薪酬計劃掛鉤，并綜合運用長期激勵和短期獎勵，進一步增強預算考評的效力，更好地保障預算目標的實現(xiàn)。
5、結束語。
預算管理對于制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展具有非常關鍵的作用，在制藥企業(yè)全面預算管理推進實施過程中，關鍵應該針對預算組織、編制、執(zhí)行、分析以及考核等幾項關鍵環(huán)節(jié)，有針對性地制定管理完善措施，進而促進制藥企業(yè)全面預算管理的有效開展，確保預算目標的順利實現(xiàn)。
參考文獻：
[7]狄亞秋.企業(yè)全面預算管理存在的問題及其方法改進[j].企業(yè)改革與管理，（8）：19.
公司預算管理制度論文篇八
1、為弘揚我公司企業(yè)文化，通過組織旅游活動，讓員工擁抱自然，放松心情，增進員工之間溝通交流，感受公司大家庭的和諧、溫暖，規(guī)范公司旅游組織管理，特制定本制度。
2、本制度適用于公司所有員工（除非轉正員工）。
3、本制度施行遵循：自主、自愿原則。
1、公司綜合管理部每年需組織員工旅游一次。如遇特殊情況，可補貼相關旅游補助經(jīng)費。
2、旅游過程中的路線、交通、住宿、景點安排等問題，由公司綜合管理部負責聯(lián)系旅行社統(tǒng)一安排。
3、安排旅游地點時需考慮交通便利、時間問題。避免員工因長途旅行造成勞累，從而影響公司正常運作。
4、按照自主、自愿原則，員工可選擇參加旅游或不參加。員工家屬如有意愿參加旅游活動，亦可向綜合管理部報名自費參加。
5、旅游期間，工資的計算方式：
（1）若員工因工作需要不能參加公司統(tǒng)一組織的旅游活動的，則該員工可享受相應的旅游補助，工資照常發(fā)放。
（2）參加公司旅游活動的員工，旅游期間工資按正常工資發(fā)放。
（3）不參加公司旅游活動的員工，旅游期間正常上班、無補助。
（4）遇法定節(jié)假日旅游的，不參加公司旅游活動、通知臨時加班的員工，按正常工資計算方式計算。
（5）旅游補助標準：因工作需要不能參加旅游活動的人員，每人補助旅游費用的50%。
6、綜合管理部旅游活動組織人員在與旅行社聯(lián)系時，必須說明在旅游過程中，不得強迫本公司員工購物、消費。
（1）、公司根據(jù)當年度的`經(jīng)營業(yè)績提取一定比例的金額組織員工進行旅游活動。
1、凡在本公司工作連續(xù)滿半年以上的員工享有參加公司組織的各類旅游的權利。半年以下的員工暫無資格參加。
2、公司在一個工作年度內(nèi)以不同形式考核員工的工作表現(xiàn)并記入員工檔案，公司以各員工的不同表現(xiàn)給予員工不同待遇的旅游項目。
（2）、公司的旅游項目的等級。
1、普通旅游項目，員工享有時間為六天國內(nèi)游（如：云南麗江、廈門、九寨溝、三亞等旅游勝地）。
2、高級旅游項目，員工享有時間為六天國外旅游（如：泰國、韓國、新加坡、馬來西亞等旅游勝地）。
（3）、員工享有不同旅游項目的規(guī)定。
1、凡本公司員工工作滿6個月以上的，有資格參加公司組織的普通旅游項目。
2、凡本公司員工工作滿一年以上的，有資格參加公司組織的高級旅游項目，特殊情況除外。
（4）、旅游活動紀律。
1、貴重物品需隨身攜帶，注意保管，切勿離手。
2、行程中或自由活動時若有刺激性活動項目，身體狀況不佳者請勿參加?；加行呐K病、肺病、哮喘病、高血壓者等切忌從事水上、高空活動，必須隨身攜帶應急藥物。
3、團體旅行時，員工需記錄領隊或?qū)в蔚穆?lián)系方式，不可擅自脫隊。單獨離隊，應征得全部導游和領隊同意，并隨身攜帶電話，以免發(fā)生意外。
4、抵達景區(qū)游覽前，謹記導游交代的集中地點、時間、所乘游覽巴士車號。萬一脫隊，請于集中地點等候?qū)в畏祷貙ふ摇?/p>
5、外出旅行，注意身體健康，切勿吃生食、生海鮮、已剝皮的水果，不可光顧路邊無牌照攤檔，忌暴飲暴食，應多喝開水，多吃蔬果類，少抽煙，少喝酒。
6、在旅游中，暢游奇山秀水、名勝古跡固然令人心曠神怡，但也因四處奔波、體力消耗造成極度疲勞。因此，在旅游活動期間，游客除了保證充足的睡眠之外，需隨身攜帶充足的營養(yǎng)食品和飲水，以便及時補充身體所需。
7、旅游有時會經(jīng)過一些危險區(qū)域景點，如陡坡密林、懸崖蹊徑、急流深澗，在這些危險區(qū)域，要盡量結伴而行。千萬不要獨自冒險前進。
8、忌分散活動，至少保持兩三人的人數(shù)才分散活動。切忌單獨外出。
公司預算管理制度論文篇九
全面預算管理是指企業(yè)對所有資源力爭進行最合理的配置，并分析、協(xié)調(diào)、控制預算的執(zhí)行，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對銷售及收入、生產(chǎn)、成本、費用、資金等各個方面進行分析、預測和決策，從而有計劃的高效、協(xié)調(diào)開展企業(yè)所有的經(jīng)營活動，用貨幣或其他計量形式對企業(yè)未來某一特定時期的生產(chǎn)活動、投資決策活動、資金運作活動系統(tǒng)而詳盡的表述，用來分配企業(yè)財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的一種系統(tǒng)的管理方法。
全面預算管理的特點：預期性，一般在會計年度期初預測整個會計年度的數(shù)據(jù)；全面性，全面預算包括企業(yè)經(jīng)營性業(yè)務預算、專門決策預算、財務總預算，它既能反映企業(yè)某一方面經(jīng)濟活動的預算，也能反映企業(yè)資本性支出以及財務資金籌措和使用的預算；目標性，全面預算的目標明確而不遺漏，除了目標利潤外，企業(yè)的資產(chǎn)負債結構比率、股東權益最大化也能體現(xiàn)出來；指令性，企業(yè)預算一經(jīng)確定，應由公司預算委員會批準，作為考核的依據(jù)，沒有特別的理由不能輕易調(diào)整。
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和鐵路運輸體制改革的不斷深入，我國鐵路建筑企業(yè)在深化體制改革、提高經(jīng)營質(zhì)量、擴大建設規(guī)模等方面取得了顯著成效。盡管全面預算管理已經(jīng)推行了多年，但目前一些鐵路建筑企業(yè)對預算的管理職能仍認識不足，沒有將預算與其企業(yè)管理有機的結合起來，沒有充分發(fā)揮預算的管理職能。特別是在高速鐵路相繼建成運營后，鐵路建筑企業(yè)的經(jīng)營管理工作中出現(xiàn)了許多新的問題，因此，深化全面預算管理來加強和改進經(jīng)營管理、實現(xiàn)管理創(chuàng)新迫在眉睫。
首先，有些企業(yè)沒有充分認識推行全面預算的重要性，認為預算管理就是成本控制的“變異”，實質(zhì)和以往沒有什么太大的變化，資金預算、財務預算等觀念相對薄弱，簡單的認為預算就是成本控制；其次，部分企業(yè)把預算當作是對生產(chǎn)的限制，沒有站在確保完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的高度去統(tǒng)籌安排生產(chǎn)經(jīng)營工作，使管理者往往只注重短期的經(jīng)濟效益，而忽視了長期經(jīng)營目標；第三，由于受傳統(tǒng)思維觀念的影響，對預算管理的職責不清晰，“管生產(chǎn)”的不“管經(jīng)營”，“管經(jīng)營”的不能有效的主導經(jīng)營成本，業(yè)務管理與財務管理“偏離軌道”，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營管理沒有形成合力。
預算管理組織，是指企業(yè)進行預算編制、審定、監(jiān)督、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構，其中占主導地位的是企業(yè)的決策機構即董事會及其預算管理委員會。企業(yè)的預算管理組織是基礎保障，預算管理目標的實現(xiàn)必須建立在完善的預算組織的基礎上。組織完善與否是實施企業(yè)預算管理的必要前提，沒有一個健全完善的預算管理組織體系，就無法從組織上來保障預算管理的規(guī)范性、嚴肅性和權威性，只會使預算流于形式而起不到應有的管理作用。
績效評價是全面管理的重要環(huán)節(jié)，預算缺乏有效的考核和激勵措施影響企業(yè)預算目標不能充分實現(xiàn)的重要原因之一。考核與獎罰是全面預算管理的生命線，只有通過科學合理的考核，做到獎罰分明，才能有效的做到全面預算管理。但是目前，部分企業(yè)“權責利”不明確，導致全面預算管理的控制效用不能得到充分發(fā)揮，對全面預算管理的績效評價指標主要限于財務指標，而不重視非財務指標的影響，因而不能全面反映企業(yè)的實際運行情況和職工的工作業(yè)績，導致業(yè)績評價不公平，從而挫傷了員工的積極性，致使員工產(chǎn)生抵觸的情緒，最終導致了全面預算的失敗。
預算的執(zhí)行需定期提供分析報告，以考察預算數(shù)與實際數(shù)之間的差額。但在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，部分鐵路建筑企業(yè)將預算編制與預算執(zhí)行看成毫無關系的兩件事，大多認為預算管理是財務部門單方面的事情，執(zhí)行都推到財務部，使得企業(yè)的預算管理沒有得到有效的執(zhí)行。部分鐵路建筑企業(yè)在預算管理過程中，只注重預算的編制，忽略對月度、季度等定期報告的提交和分析。
同時，部分鐵路建筑企業(yè)雖然編制了定期報告，但對報告中出現(xiàn)的與前期預算的偏差不予重視，各種費用與實際不符但只要不影響到期的收益預算，就認為達到預算目標，沒有分析產(chǎn)生差異的原因。
5、預算的編制與實際生產(chǎn)活動不協(xié)調(diào)。
有的企業(yè)在沒有總結有關經(jīng)濟指標完成前提下，只以上年度實際指標為基礎，沒有對企業(yè)的未來活動進行認真評估，以此確定的未來預算指標值是缺乏實際操作性的。如果企業(yè)及其各部門的生產(chǎn)活動每年變化不大，那么這種制定預算的方法還是可以接受的。但鐵路建筑施工企業(yè)項目多，戰(zhàn)線長，項目投標與實施存在很大的不確定性，用上面的辦法制定預算，會使所編制的預算與實際情況差距太大，從而使預算指標缺乏客觀性。
1、樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為導向?qū)嵤╊A算管理”的新理念，加強對預算管理的認識。
預算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。應樹立全新的預算理念，第一，企業(yè)成員要加強學習和交流，將企業(yè)經(jīng)營計劃與預算管理區(qū)別開來；第二，企業(yè)要明確的長遠戰(zhàn)略的指導思想，加強預算管理的計劃性，實行預算管理的科學性；第三，要改變傳統(tǒng)的認為企業(yè)預算管理只與財務會計人員和部門相關的錯誤觀念，明確企業(yè)預算管理是各級企業(yè)成員的共同職責；第四，明確正確的思想認識和人員因素對企業(yè)預算管理的決定作用，在企業(yè)實行預算管理的過程中，需要企業(yè)全體員工的共同努力和協(xié)調(diào)發(fā)展。
組織體系是指具體承擔預算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體。預算管理應當設置獨立的預算管理機構，形成“金字塔”型的全面預算管理組織體系。
在組織機構上，建立董事會領導下的專業(yè)委員會作為預算管理的決策機構，全面領導企業(yè)的預算工作。財務部門或計劃部門作為預算組織管理機構，負責日常的預算管理與控制；而內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門以及所屬的各項目部門作為預算的編制和執(zhí)行機構。同時預算的編制和執(zhí)行機構也是預算的責任單位，必須對預算的執(zhí)行結果負責，并分析偏差的原因，根據(jù)預算的考評體系明確相關的責任，決定相應的獎懲。
只有通過明確的組織體系才能避免人為控制預算，避免過多主觀因素的影響。同時建立健全內(nèi)部審計部門，內(nèi)部審計部要隨時掌握執(zhí)行動態(tài)，督促相關責任方面在規(guī)定的時間內(nèi)糾正不利偏差；對違規(guī)行為或重大事項要請示報告，以便及時處理。
3、完善全面預算管理的績效考核體系把預算管理工作推向一個新的水平。
建立一套適合本企業(yè)發(fā)展的預算管理考核制度，把全面預算管理實施過程和結果納入到企業(yè)績效評價體系中來，確定具體的預算管理考核指標，對其執(zhí)行和完成情況，通過合理的程序進行考評，做到考核標準的公平、公開、公正，并將預算考核制度化、規(guī)范化。同時，企業(yè)應該對預算執(zhí)行結果進行科學的評估，對預算的準確性和及時性進行考核，并根據(jù)考核結果和實施合理的獎懲制度，形成長效的考核機制，把預算管理工作推向一個全新的水平。
4、編制先進的預算方法并嚴格執(zhí)行。
鐵路建筑企業(yè)預算存在的全面性、協(xié)調(diào)性、約束性差的問題，這與預算管理的基礎工作也是密不可分的。預算編制方法不科學，預算指標不銜接、預算管理方式粗放等，都直接影響著預算的效果。因此，必須改進預算編制的手段和方法，為鐵路建筑企業(yè)的預算提供制度保障。
推行鐵路建筑企業(yè)預算管理的關鍵是預算的執(zhí)行，在實施全面預算管理的過程中，務必要加強預算管理的執(zhí)行力度。第一、建立責任中心，保障預算目標的實現(xiàn)；第二、建立預算定期分析制度，對預算執(zhí)行情況進行定期分析。第三，建立預算管理的考評、分析機制，通過對預算情況進行分析，全面掌握企業(yè)預算管理的執(zhí)行情況，才能發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題。
5、充分利用現(xiàn)代技術手段為預算管理提供技術支持。
有條件的企業(yè)應加快開發(fā)、應用包括管理軟件在內(nèi)的廣闊的網(wǎng)絡資源，加快財務管理信息化進程，完善全面預算管理軟件，提高預算管理的質(zhì)量和效率，把全面預算管理工作提高到一個新的水平。要充分利用預算管理軟件與現(xiàn)行財務軟件的接口，進一步細化預算內(nèi)容、強化控制與考評，實現(xiàn)預算管理網(wǎng)上編制、審批以及上報工作，為實現(xiàn)預算執(zhí)行和考核情況實時監(jiān)控、及時準確地選出最佳的預算方案以及促使決策科學化提供技術保證。從而把預算管理與企業(yè)經(jīng)營管理有機結合，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，最終促使企業(yè)的經(jīng)營管理水平不斷提高。
五、結語。
總之，鐵路企業(yè)實施全面預算管理是提高企業(yè)管理水平的重要手段。全面預算管理在鐵路企業(yè)已被廣泛應用，但還存在一定的問題，應采取有效措施逐步加以完善。全面預算管理對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高企業(yè)的管理水平、實現(xiàn)經(jīng)營目標具有十分重要的意義，鐵路企業(yè)應進一步健全全面預算管理，以促進鐵路經(jīng)濟增長方式轉變、提高運輸效率和效益。
公司預算管理制度論文篇十
集團公司應設立預算管理委員會，負責推進全面預算管理工作，并設立預算管理辦公室，負責相關的具體事宜。根據(jù)企業(yè)自身實際情況，可以選擇設立執(zhí)行機構，機構工作人員不僅僅是財務人員，還應包括：計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務部門人員。多層次的預算平衡控制責任體系，維護預算的統(tǒng)一性和權威性。修訂完善全面預算管理標準化制度、流程和規(guī)范，對各子公司、事業(yè)部、職能部門業(yè)務流程進行梳理，并根據(jù)制度制定相應的管理辦法，如《全面預算管理辦法》《資產(chǎn)管理辦法》《會計工作基礎規(guī)范》等，以制度管人，用規(guī)范做事，依標準工作，充分保證經(jīng)營活動的有效開展。
3.2通過授權式管理，平衡集團公司內(nèi)部矛盾。
通過集中化管理和授權式管理，實現(xiàn)“集權式”與“分權式”的有機結合。集中化管理體現(xiàn)在集團總部負責關鍵人員的人事管理、財務決策，各子公司核心管理人員由集團選拔派駐；授權式管理指由集團總部統(tǒng)一授予各子公司在生產(chǎn)運營各環(huán)節(jié)、資金運營使用上的部分決策權。具體表現(xiàn)在，大額投融資以及財務人事任免等重大事項上運用集中化管理，子公司費用開支、工資獎金分配等權限授予子公司管理層。這樣，即可以調(diào)動管理層的工作積極性，通過外派人事、財務、采購等核心管理人員，并實行雙向匯報、雙向工作考評制度，以制約管理層權利。
3.3采用適合的預算編制方式、方法，全員參與預算編制。
預算管理委員會代表董事會與各子公司管理層就集團戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標充分溝通，由各子公司根據(jù)自身規(guī)模大小、企業(yè)特點，在規(guī)定的時間內(nèi)將預算草案上報預算管理辦公室審查、匯總平衡，因匯總中出現(xiàn)問題或未達到經(jīng)營目標而需重新編制的，應退回原編制單位重新編制、上報，即采用混合式的預算編制方式，分級編制、層層匯總，最終形成集團公司的合并預算，報預算管理委員會開會審議，形成全面預算草案后提交董事會；董事會審議通過后，報股東大會批準。采用增量預算、零基預算、項目預算相結合的多樣性編制方法，以減少預算與實際的偏差，保證預算的可執(zhí)行性。對于新產(chǎn)品銷售或新公司預算，因沒有歷史數(shù)據(jù)可參考，可采用零基預算，同時縮短編制周期，隨時關注預算執(zhí)行結果以驗證預算編制的合理性，及時調(diào)整下期預算數(shù)據(jù)；對于成熟產(chǎn)品或子公司預算，可采用增量預算，區(qū)分固定費用和變動費用，降低固定成本費用，以收入增長率為控制基準，嚴格控制變動成本費用增長率；對于研發(fā)產(chǎn)品可采用項目預算，以追求研發(fā)項目成功為目標，分產(chǎn)品項目編制預算，不必拘泥于一個會計年度為預算編制周期。全員參與使得預算編制內(nèi)容落地，各子公司還要擺脫傳統(tǒng)的財務思維，不僅編制預算報表，還要編制與集團公司總戰(zhàn)略目標相適應的運作計劃和預算，只有各個計劃與總目標一致，才能促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。
3.4加強預算過程控制與考核激勵。
3.4.1注重預算分析。各子公司負責預算執(zhí)行情況的分析與控制，預算管理委員會負責監(jiān)控整體預算的分析與控制，兩者所處的位置不同，關注的核心預算指標與分析方法自然不同。以制造型企業(yè)為例，焦點應在兩個關鍵指標上：一是收入、利潤及成本指標。通過降低原料采購價格、物料單耗，工藝優(yōu)化等方法來實現(xiàn)預算目標；二是應收賬款、存貨等風險指標。通過對關鍵指標預算與實際的差異、對比分析進行評估，查找影響預算完成率的根源，同時也反映出企業(yè)盈利能力、銷售增長率、不良存貨的處置等多維度的經(jīng)營管控績效。而預算管理委員會站在更高的角度，關注的則是集團公司經(jīng)營業(yè)績在整個行業(yè)甚至國內(nèi)外所處的競爭地位，可通過選取同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的關鍵經(jīng)營指標數(shù)據(jù)，以此為比較標準，分析集團公司經(jīng)營指標總體完成情況，找出差距，制定相應的改進措施，明確新的調(diào)整方向，再將調(diào)整指標分解到各子公司。因此，集團公司與各子公司的預算分析與控制是相依相存的。各主體站在不同的角度，運用恰當?shù)腵分析方法，重點關注關鍵指標的完成情況，按年度、季度、月度定期進行全面分析、評估，實施有效的預算過程管理。
3.4.2規(guī)范預算調(diào)整程序。批準后的預算原則上不作調(diào)整，確需調(diào)整的也必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化，過于強調(diào)預算的剛性或調(diào)整頻率過高，都是錯誤的。集團公司必須明確預算調(diào)整的條件、權限和程序等事項，各子公司應嚴格按照規(guī)定的程序履行預算調(diào)整審批手續(xù)，并說明調(diào)整的原因、調(diào)整的方案、調(diào)整前后預算指標對于總目標的影響。而集團公司董事會或預算管理辦公室在審查調(diào)整方案時，對于不符團公司整體利益的方案應不予批準。
3.4.3完善獎懲機制。對各子公司管理層及其下屬管理干部、員工分級考核，按責任制細化考核指標或按經(jīng)營過程中的重點工作推進要求，建立多維度的預算考核獎懲機制，力求體現(xiàn)預算管理的公正、公平和適用性。將預算考核與月度、季度或年度績效考評相結合，與被考核對象的經(jīng)濟利益掛鉤，運用情況通報、正負激勵、人事提拔任免等方式激勵員工重視并理解企業(yè)全面預算管理工作，提升企業(yè)的經(jīng)營管控水平?？傊匀藶楸?，充分調(diào)動人員積極性，將人工效能發(fā)揮到極致，將全面預算管理工作落實到各項經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)。
3.4.4提高信息化水平。構建全面預算管理信息系統(tǒng)，將各子公司、部門通過erp項目實現(xiàn)一體化整合，業(yè)務領域全覆蓋，運用大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)預算在線分析、監(jiān)測、預警功能，數(shù)據(jù)異常第一時間反饋并追蹤結果，做到事前、事中和事后全過程監(jiān)控。數(shù)據(jù)共享、有效分析、及時反饋、考核透明、分配清晰等優(yōu)點，消除信息非對稱導致的內(nèi)部矛盾。實施全面預算管理體系，將打破集團公司現(xiàn)有的管理、利益格局，對管控模式、行為習慣帶來較大的變革，任重而道遠。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，集團公司全面預算管理應結合企業(yè)文化特點，不斷創(chuàng)新，尋求更適合集團未來的發(fā)展之路。
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公司預算管理制度論文篇十一
預算作為企業(yè)年度任務，應良好承接五年規(guī)劃、三年預測，并根據(jù)年度預算執(zhí)行情況，滾動更新中長期規(guī)劃，但在執(zhí)行過程中，預算編制和執(zhí)行與戰(zhàn)略銜接度并不高。一是編制年度預算時，外部環(huán)境變動較大，五年規(guī)劃對年度預算指導作用較弱，二是每年初決算數(shù)據(jù)確定后，多數(shù)機場公司無法及時滾動更新五年規(guī)劃，中長期規(guī)劃和年度預算的閉環(huán)管控措施難以落地。
（二）預算編制與業(yè)務結合度較弱。
一方面生產(chǎn)量預算編制較為粗放，導致機場公司收入預算無法完全按照民用機場收費標準進行編制，而多采用歷史發(fā)展趨勢、分析指標判斷等方法進行編制；另一方面雖“全面預算”的管理理念已基本普及，但在年初無確切任務計劃的情況下，成本費用編制往往“貪大”，而預算控制過程中通?！澳钚 ?，導致成本費用預算執(zhí)行差異率較大。
隨著財務共享服務中心等信息技術的逐步普及，各機場公司核算系統(tǒng)信息化程度相對較高，而作為管理前端的預算系統(tǒng)普遍相對滯后，主要體現(xiàn)在：（1）機場公司現(xiàn)使用的預算管理信息系統(tǒng)用戶體驗感通常較差，存在部分模塊形同虛設或操作冗雜的情況，如系統(tǒng)運行速度緩慢、系統(tǒng)部分模塊使用率較低、部分查詢功能不完善。（2）系統(tǒng)間相關集成較差，全面預算管理系統(tǒng)與其他財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)之間彼此獨立，數(shù)據(jù)無法互聯(lián)互通，提高管理成本的同時，降低資源配置效率。
（四）預算考核機制不夠完善。
目前不少機場考核機制相對較滯后，主要表現(xiàn)在：考核指標分配權重不合理、考核周期固定且單一，而且不少機場公司未將預算考核與員工績效考核進行掛鉤，從而容易導致員工工作積極性不高，工作效率低下。
（一）提高預算編制戰(zhàn)略站位。
一方面，機場公司需要綜合考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。明確發(fā)展戰(zhàn)略，并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和部署制定不同階段的目標。同時，加強經(jīng)營戰(zhàn)略與預算管理的結合，充分發(fā)揮預算管理在實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的突出力量。另一方面，需要將多種預算編制方式進行有機結合。機場公司需要逐漸放棄之前散亂的編制方式，在具體的預算編制時將多種預算編制方式展開有機的結合：例如，固定預算與彈性預算相結合或者定期預算與滾動預算相結合。從而多角度地提高預算編制的準確性與科學性，進而減少預算失誤。
（二）探索完善預算編制方法。
為大力提升機場公司預算編制的質(zhì)量和水平，企業(yè)需要不定期地對預算編制的執(zhí)行情況展開及時抽查與仔細評價，切實保障機場公司預算管理的有效執(zhí)行。企業(yè)需要不斷探索完善業(yè)務量、收入、成本核算之間的線性關系。按照民用機場收費政策認真梳理預算編制所有項目，歸納相關的線性關系，根據(jù)總結出來的規(guī)律，提高相關項目預算的準確性。借助大數(shù)據(jù)等信息技術，逐步將預算編制的思路由線性關系向相關性關系轉變，不斷提升預算編制的科學性。
（三）創(chuàng)新預算執(zhí)行管控模式。
通過財務共享中心等信息技術內(nèi)部稽核設置，實現(xiàn)預算的剛柔控制相結合，并實時反饋至業(yè)務人員，推進預算全員參與理念落地實施。逐步強化“作業(yè)成本法”管理理念，探索職能流程和作業(yè)流程相結合的“雙流程”預算管控模式，通過成本效能分析，界定增值成本和非增值成本，制定相應的成本管理措施，實現(xiàn)低成本擴張和規(guī)模效益。
（四）持續(xù)增強員工全面預算管理意識。
隨著機場公司業(yè)務范圍的不斷擴大，核心工作人員持續(xù)增多，這就給機場公司全面預算管理工作提出了更高的要求。機場公司需要按照自身的實際運營情況，持續(xù)增強全員全面預算管理意識，以加強全面預算管理薄弱環(huán)節(jié)。同時，機場公司還應該增強預算管理文化宣傳和培訓，營造良好的'預算管理環(huán)境。另外，機場公司需要將預算分解至月、落實到人，并將其表現(xiàn)與績效掛鉤，通過明確的獎懲措施，增強普通員工的全面預算管理積極性。
為提升對核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支撐，及各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，以提高財務數(shù)據(jù)對業(yè)務決策的支撐作用，機場公司應持續(xù)完善預算管理信息系統(tǒng)，結合企業(yè)實際業(yè)務，搭建符合機場公司的預算系統(tǒng)。具體來說，第一，從業(yè)務出發(fā)，搭建具有全面預算編制、審核、分解、控制、分析、中長期滾動修編等各項管理職能的更加有效和智能的預算管理系統(tǒng)；第二，提高與核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)及其他業(yè)務系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)集成，提升對業(yè)務的支撐作用，提高管理效率；第三，持續(xù)提升預算系統(tǒng)的信息化水平，依托于大數(shù)據(jù)等信息技術，實現(xiàn)基于熱點驅(qū)動的資源投放，探索更加科學的資源配置方案，在經(jīng)營目標承諾和資源承諾中找到有效平衡。
（六）加快預算考核體系的完善。
一方面，機場公司需要建立績效考核指標體系，促進績效考核與預算考核相掛鉤。當然，在設置相關績效考銷指標時，預算管理部門需要按照各責任中心的具體性質(zhì)的不同，而設立有區(qū)別的考核標準，保證側重點有所區(qū)分。另一方面，預算管理考核所得分值的高低不能直接等同于績效考核成績，還應根據(jù)其他方面考核結果綜合測算，從而建立起科學的預算考核體系，并努力促使預算考核落到實處，增強其對于企業(yè)員工的激勵作用。
三、結語。
綜上所述，全面預算管理是機場公司財務管理的重要內(nèi)容，也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標與發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑，只有通過不斷加強員工全面預算管理意識，提高預算編制戰(zhàn)略站位，完善預算編制方法，創(chuàng)新預算執(zhí)行管控模式等措施，才能有效整合機場公司資源，增強企業(yè)掌控能力，進而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
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公司預算管理制度論文篇十二
在物業(yè)管理公司在為客戶提供物業(yè)管理服務的過程中會發(fā)生人工、設備維修等各項成本支出，如果不能合理、全面的進行控制和管理，必將增加公司的物業(yè)管理成本，降低企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。物業(yè)公司只有在激烈的競爭中選擇合理的方法對成本加強控制,完成控制目標,最終實現(xiàn)微薄的經(jīng)濟利益。下面本文將針對物業(yè)公司成本管控的事前控制，事中控制，事后控制等三個方面進行細致闡述。
一、事前成本的控制。
事前成本控制在物業(yè)管理公司成本管控的整體工作中具有舉足輕重的作用，是物業(yè)管理公司成本管理的重要部分。首先，物業(yè)管理公司在進行經(jīng)營決策和成本決策中，需要參考事前項目費用指標，為成本管理工作提供明確的奮斗目標。具有事前成本控制標準后，后面的工作才會具有很強的針對性，從而減少盲目性，增強預見性。這樣物業(yè)管理公司在建立成本責任制后，可使成本控制的工作達到事半功倍的效果，從而有效做好物業(yè)公司的增收降耗工作。通常情況下物業(yè)管理公司在開展業(yè)務之前，為使成本費用開支與企業(yè)經(jīng)營管理目標相適應，相關管理人員需要先分析影響物業(yè)管理成本的各種因素，并在成本控制方面建立有效的年度財務預算、水電費的定額管理以及職工薪酬預算與績效考核管理相結合的管理控制等一系列內(nèi)部管理制度，保證在成本控制上取得較為卓越的成效。
物業(yè)管理公司在完善管理制度的基礎上,為縮減不必要的成本支出，還要結合各部門功能的不同，對相關的成本支出項目進行摸底調(diào)查，掌握各種材料的實際消耗情況。物業(yè)公司先編制一個費用指南，再制定各個項目的費用指標，從整體上控制所有費用的支出，最后將先制定的各個大項目成本支出控制目標分解到各個責任部門。在月初，各站點上級管理部門負責人要根據(jù)本月的經(jīng)營情況會同費用的歸口管理部門，依據(jù)季度費用預算以及各月具體情況，對下屬站點確定不同的費用控制指標。同時將所有的成本和期間費用支出納入相關職能部門的職權范圍，并制定出一套適應公司管理實際情況的分級管理責任制度。物業(yè)公司在以利、權、責相互結合的原則建立分級責任制的時候，要給予下屬相關部門、單位一些經(jīng)濟權限和利益，這樣能夠促使其有能力做好本單位的責任成本工作，還能使其擁有一定的自主權，不會受到其他部門的控制和干涉，讓工作的開展更加符合實際，操作方法更具靈活性。物業(yè)公司還可以給予下屬項目單位壓縮流動資金定額的權限，使其有效減少利息的支出；給予下屬項目單位上交多余勞動力的權限，以有效減少本單位的薪資支出；給予下屬項目單位制定獎金分配標準的權利，以有效提高員工工作的積極性，也利于費用指標的完成,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
最后，物業(yè)管理公司通過制定出相關的管理辦法，以激勵制度和獎罰制度作為輔助管理，把硬指標和硬任務都公開化，可以讓廣大的一線員工都參加到物業(yè)的成本管理中。通常情況下物業(yè)公司的'下屬項目機構都是綜合管理部門，公司的財務部門要對這些下屬項目機構進行費用的監(jiān)督和審核，把綜合平衡工作做好。
二、事中的成本控制。
事中成本控制是現(xiàn)代企業(yè)成本的核心，在企業(yè)成本控制系統(tǒng)中起著保證、促進、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等重要作用。事中成本控制是管理者在基礎管理制度之下對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差時及時采取糾偏措施的活動。事中成本控制是完成計劃任務和實現(xiàn)組織目標的有力保證，合理的控制方法是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。事中成本控制是落實成本控制的具體關鍵環(huán)節(jié)，也是物業(yè)管理企業(yè)成本控制的重點內(nèi)容。物業(yè)管理企業(yè)在成本控制過程中，要履行有效的內(nèi)部管理制度，加強規(guī)范管理，通過企業(yè)內(nèi)部管理制度和規(guī)范的約束，提升企業(yè)工作效率，掌控物業(yè)管理企業(yè)的成本控制方法，執(zhí)行有效的控制措施，保障企業(yè)事中成本控制效果。
1.執(zhí)行部門管理責任措施。物業(yè)管理公司分級的責任制度就是要明確各歸口職能管理部門成本控制方面的權限與責任，充分調(diào)動員工積極性，把成本計劃中所規(guī)定的各個經(jīng)濟指標，都按照內(nèi)容和性質(zhì)進行分解，利用分級歸口的方式予以控制。此外，物業(yè)管理公司還要明確相關單位的責任，出現(xiàn)問題時能夠找到相應的責任人。做到上述這些方面，物業(yè)公司就能建立上下統(tǒng)一，眾橫交錯的成本控制體系，也就有利于企業(yè)的長久發(fā)展。物業(yè)管理公司在經(jīng)營過程中，每一步都需要進行成本控制，而且成本控制目標還需要層層落實，下面就以某物業(yè)公司某小區(qū)雙層機械車位成本控制為例進行分析（具體詳見表1），希望有一定的參考價值。從上面的列表中可以看出，物業(yè)管理部門進行設備購置、使用之前，提前做好購置、維護管理計劃，例如列明設備購置、使用時點，具體的控制措施，同時把責任和任務都配給具體負責人，實行責任具體化，從而降低設備的購入、維保成本。
2.制定成本支出控制方法。
2.1加強材料費用控制。在材料費用的控制方面，物業(yè)公司主要需從以下兩方面進行控制：材料消耗量控制和材料價格控制。在材料消耗量的控制方面，要求物業(yè)公司在日常中必須嚴格控制材料的消耗量，避免濫用材料，材料的供應部門必須按照工作項目，專人負責材料的使用和領取。為此，物業(yè)公司內(nèi)部首先要制定出內(nèi)部的標準材料消耗限額，然后建立限額發(fā)放、使用制度，各站點按照不同限額，在規(guī)定期間內(nèi)領用材料，以此來降低限額消耗量，這樣能有效控制總支出。其次，物業(yè)公司要控制物業(yè)各個站點使用材料的總量，測定各種材料的使用定額，有效降低材料的總使用定額。為達到控制目標，相關定額制定人一定要到一線收集歷史資料，分析各站點材料使用情況的真實性，由此能夠更好的做出材料總量判斷，避免不必要的浪費，縮減材料使用總量定額。
2.2加強人工成本支出控制。物業(yè)企業(yè)在日常運營中會有很大的資金用在人工成本方面，如果在管理過程中很好的控制住人工成本，在一定程度上就能降低物業(yè)管理費的支出情況。物業(yè)公司想要控制人力資源成本，必須先了解各類工作人員的構成明細，為較好控制公司的成本支出，必須保持服務品質(zhì)不變的前提下，根據(jù)小區(qū)面積、新舊程度以及入住率合理控制人員編制。通常情況下，物業(yè)管理服務企業(yè)的職能部門設置都較為精干，同時輔以信息化的管理方式來精簡公司部門。物業(yè)管理公司會依據(jù)所管理小區(qū)的實際情況、企業(yè)發(fā)展階段、部門性質(zhì)、業(yè)務特征、崗位分類、任職能力、工作繁簡度等方面進行綜合考量，用以下幾種方法減少人工成本。
（1）對于一些專業(yè)技術不強的崗位，將管理人員盡量壓縮，比如采取一人多崗的模式，有效減少人員的定編。
（2）通過加強技防改造和配備先進設備等措施來減少人工成本的投入。比如在沒有封閉的小區(qū)新建圍欄、在人流較大的出入口安裝攝像頭等科學技術管理替代人工管理，以有效降低秩序維護人員的數(shù)量。
（3）對專業(yè)性強的技術工作，物業(yè)管理企業(yè)應盡可能的通過委托外包服務來完成，比如如電梯年檢、空調(diào)的維護、鍋爐維修、外墻清洗等項目。為合理配備相應人員工作范圍、工作量和定編數(shù)量，完善組織形式，不同部門的管理者在年初一定要編制好人工成本的全年預算,合理降低人力成本，提高人均管理面積及效能。
2.3加強水電費支出控制。在水電費支出控制方面，各個部門要配合上級部門做好材料、能源計量表，對重點部位沒有安裝計量設備的必須及時安裝計量器，這樣對水電消耗才有客觀的評判。在用電量控制方面，物業(yè)公司如想讓所在轄區(qū)在保障照明不變的前提下調(diào)低用電定額，對于需要24小時開啟的燈具，可安裝具有節(jié)電器的日光燈,對于其他公共照明，則建議大量采用led照明燈，節(jié)能效果非常明顯；另外，也可以通過升級技術，比如傳統(tǒng)的供水系統(tǒng)一般是先由市政自來水進入地下水箱間，然后變頻輸送到各家各戶，耗能較高。如果利用無負壓加壓泵技術對這些供水系統(tǒng)改造，能降低40～70%能耗。
2.4在控制其他直接成本費用方面，由于各項其他費用項目的性質(zhì)不同，處理的方法須也不同，物業(yè)公司需選定合理的控制方法，比如對已有定額的項目可按照定額進行監(jiān)督控制，對沒有定額的項目可按照預算進行控制。當物業(yè)公司在執(zhí)行節(jié)約各項成本的具體方法過程中，物業(yè)公司還必須要求所有員工嚴格履行崗位職責，如在工作中發(fā)現(xiàn)問題或想到有利于降低成本的舉措，要及時提出并告知上級領導，把企業(yè)當做自己的家一樣去經(jīng)營,最終實現(xiàn)合理控制成本的目的。
3.對事中成本支出進行全過程監(jiān)督管理。當物業(yè)管理公司確定節(jié)約成本的具體方法后，需要對成本支出的全過程進行監(jiān)督，避免出現(xiàn)違規(guī)違紀問題，確?？刂品椒鋵嵉挠行?。第一，要挑選業(yè)務骨干成立監(jiān)督管理部門，管理成員必須了解各個部門和各個崗位的實際情況，以及目前所存在的問題，清楚在以后的監(jiān)督管理中，掌握監(jiān)督管理的重點。第二，要建立完善的監(jiān)督管理機制，讓監(jiān)督機制具體化，責任個人化，對每名成員當月或本年度的具體工作都分配清楚，設定的崗位目標也要明確，同時事先明確沒有完成任務的懲罰方式，然后由部門負責人監(jiān)督執(zhí)行，提高大家工作的積極性。監(jiān)督管理部門要成為物業(yè)公司降低成本的先鋒，在保證本部門各項成本最低的情況下，對成本管理的各個環(huán)節(jié)都進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題立即上報直屬領導，必要時可將問題和責任人在公司公開，引以為戒，提高每名物業(yè)工作人員對成本管理的重視度。全過程監(jiān)督管理就是把各個環(huán)節(jié)的節(jié)約成本措施具體化，跟蹤落實化，避免出現(xiàn)上有政策下有對策的不利情況。
三、對事后成本的控制。
在事后控制中，分析注意力通常集中于結果上。對執(zhí)行的結果進行成本考核和成本分析,找到實際業(yè)績與控制目標的差異，采取相應的措施防錯糾偏，是矯正后續(xù)活動的起點。
1.建立正式的成本報告控制系統(tǒng)。編制成本報告對物業(yè)公司的成本控制非常重要，在編制報告的內(nèi)容時，一定要和崗位責任制以及成本責任制進行掛鉤，管理人員可以對比控制標準和實際消耗量，對責任人以及責任單位的工作質(zhì)量進行檢查，從根源上分析問題的原因，這樣才能得到真實的數(shù)據(jù)，有利于以后的工作開展。
2.對成本差異情況進行調(diào)查分析處理。當設定成本控制目標后，相關的責任人看到其現(xiàn)狀和目標的差距，卻未能發(fā)現(xiàn)問題的根源，也沒有想到具體的解決辦法，責任人則應及時向上級管理部門匯報。上級管理部門要和下屬具體部門一同進行分析和探討，研究、確定解決問題的措施，以便在后續(xù)工作中實施、落實，在措施實施期間公司還需要安排專人予以監(jiān)督，保證解決措施的落實效果。除此之外，在解決措施實施后，物業(yè)公司最后還要分析公司所得到的經(jīng)濟效益，探討其是否達到有關的目標，并從中吸取教訓，為以后解決和控制該問題打下基礎。
3.考核獎懲機制.沒有規(guī)矩不成方圓，獎勵和懲罰機制是激勵員工工作的最好辦法。企業(yè)要把責任成本指標歸入到考核當中，不同部門有不同的需求，可結合需求的不同制定不同的激勵措施。在對一線普通員工進行激勵時，可以使用提高或降低工資待遇的辦法；對于中層領導而言，主要進行整體的業(yè)績考核，或者予以口頭批評，精神獎勵等，必要情況也要進行物質(zhì)獎勵；對于高級領導而言，主要的還是進行精神層面的鼓勵和批評。當獎勵懲罰機制和每一個員工的工作職責和工作任務相互掛鉤后，員工負責的工作若出現(xiàn)問題，會在第一時間反饋到本人及時處理。管理人員則需要做好績效記錄，在每個月結束后，各個部門領導要對所有員工進行考核，對出現(xiàn)問題的員工要進行適當?shù)呐u和懲罰，而工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工要及時進行精神、物質(zhì)獎勵，從而提高員工的積極性，讓每個員工都有明確的工作目標和良好的工作狀態(tài)，為公司打造一個積極向上的團隊奠定基礎。
四、結語。
物業(yè)管理公司的全面成本管理十分重要，在物業(yè)管理企業(yè)中，通過加強內(nèi)部管理制度與規(guī)范的建設，提升全面成本管理控制效果，從而促進企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，物業(yè)公司成本控制主要分為事前成本管理、事中成本管理及事后管理管理，這三部分成本管理在企業(yè)成本控制中十分重要。物業(yè)公司通過全面成本管理，讓責任核算細致化，準確化和有效化，完善費用控制核算制度，可以確保各項費用支出的合理性、真實性，降低企業(yè)運營中的成本支出，從而提高物業(yè)管理企業(yè)的成本控制效率，為企業(yè)發(fā)展做出保障。
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公司預算管理制度論文篇十三
(1)必須以黨和國家的方針政策以及各項法律法規(guī)為依據(jù)。
(2)必須以本地區(qū)國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃為基礎。
(3)必須以收支平衡、略有結余為準則。
(4)必須遵循完整性原則。單位的預算必須包括單位的全部財務收支，不得遺漏。
(5)必須遵循真實性原則。單位的預算收支項目的數(shù)字必須依據(jù)充分確定的資料，按批準部門認可的計算依據(jù)和計算方法計算得來，不允許估算。
(6)統(tǒng)一性原則。預算編制必須按照統(tǒng)一的預算科目和規(guī)定的收支標準、程序進行計算編制。
(7)年度性原則。要求各事業(yè)單位的預算必須按財政年度進行編制。
(8)講政治的原則。事業(yè)單位的預算要體現(xiàn)強烈的政治責任和社會責任。
單位預算的編制采用零基預算法。
1、摸清家底，對本部門、本單位的所有可供使用的資源進行清理和計算，產(chǎn)生本年度的收入和可供使用的資源預算。
3、核定每項工作所需經(jīng)費，并在預算編制時和預算執(zhí)行過程中要考核每項工作經(jīng)費的使用效果和效率，采取一定的方法對預算執(zhí)行過程中的資金使用情況實行追蹤問效制度。
單位預算需經(jīng)過兩上兩下的編制程序：一上由部門(或單位)按照財政部門的布置，根據(jù)本地區(qū)財力狀況、宏觀經(jīng)濟發(fā)展目標和本部門的工作需要，按照人員經(jīng)費支出定額標準和公用經(jīng)費定額標準，采取規(guī)定的預算編制方法，編制預算建議數(shù)，上報財政部門；一下由財政部門對部門的預算建議數(shù)審核后下達預算控制數(shù)；二上部門根據(jù)預算控制數(shù)編制本部門預算報送財政部門；二下財政部門根據(jù)人代會批準的預算下達部門預算。
第一步：建立預算編審班子。建立以法人代表為主、由財會部門參加的預算編審班子。預算編審班子要明確分工、嚴格規(guī)定各自的工作職責，以保證預算編制任務的完成。
預算編審班子根據(jù)上年度的預算執(zhí)行情況和本年度經(jīng)濟發(fā)展情況，綜合考慮各方面的因素，制定本部門本單位本年度的總體目標。
第二步：做好編制前的準備工作。
1、對各預算單位的各項財產(chǎn)物資進行全面清查登記，對債權債務進行認真核實，理清資金來源渠道和支出結構情況，在全面弄清“家底”的基礎上做到賬賬相符、賬實相符。
2、摸清各預算單位人員編制、實有人數(shù)和人員經(jīng)費支出結構，對人員情況登記造冊，并做好編制和人員情況的核對。
3、真實報告清產(chǎn)核資工作結果，對資產(chǎn)清查中發(fā)現(xiàn)的資產(chǎn)盤盈盤虧、資產(chǎn)損失等問題，按國家有關規(guī)定和清產(chǎn)核資政策，經(jīng)申報和核實后進行賬務處理。
4、針對暴露出的矛盾和問題，建立健全各項管理制度，堵塞各種管理漏洞，促進提高國有和集體資金的使用效益。
5、認真分析上年度收入和支出結構，把握本年度收入和支出中的有利與不利因素、增收節(jié)支的潛力。
做好上面五項準備工作的同時，還要特別注意：
1、人員：各部門各單位要嚴格按照人事部門核定的人員登記造冊，本部門本單位無權增加或者減少人員。
2、人員經(jīng)費：各部門各單位要嚴格執(zhí)行人事部門和勞動與社會保障部門核定的標準，本部門本單位無權增加或減少人員經(jīng)費的開支標準。
3、臨時工：應屬于完成專項工作任務的臨時用工，編制預算時不在人員經(jīng)費中反映。
4、對上年收支的分析，應分析到最具體的收入單位和支出單位，分析到具體的收入項目、征收次數(shù)。
第三步：編制收入預算。
1、明確具體的收入項目、征收標準，確定具體的收入征收科室和責任人。
2、由具體征收科室和責任人根據(jù)上年度的收入情況和本年度的經(jīng)濟發(fā)展情況按照規(guī)定的要求，編制出最基本的具體征收科室和責任人的收入預算。
3、財會部門對本部門本單位的收入預算進行審核、匯總，要將通過挖掘潛力，盡可能實現(xiàn)的收入編入到預算中來。
4、在預算編制與審核過程中，要分析單位占有的資產(chǎn)、往來款等的使用效率。同時要保證本年度總體目標的實現(xiàn)。
第四步：編制支出預算。支出預算要充分體現(xiàn)以收定支、收支平衡、略有結余的原則。
1、人員經(jīng)費。人員經(jīng)費按照人事部門核定的人數(shù)和人員經(jīng)費的標準(其中一部分按照社保部門核定的標準)直接計算編制。
2、維持機構正常運行的公用經(jīng)費。按照財政部門制定的定額標準直接計算編制。
3、專項工作任務經(jīng)費。按照效率最優(yōu)的方法計算專項工作任務成本編制預算。
4、專項工程項目經(jīng)費。專項工程項目分本年度完成項目和跨年度項目，應單獨編制專項工程項目預算，其經(jīng)費在使用時按照會計制度的規(guī)定應單獨建賬核算。本年預算只能反映本年預算中安排的專項工程項目經(jīng)費。
5、在支出預算編制過程中要充分考慮現(xiàn)有資源(人力、物力、財力等)的利用，講究現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置。
6、往來款，作為對收支會產(chǎn)生重大影響的債權債務，必須有預算，以正確認識本單位的承受能力和考核往來款的使用效益。凈資產(chǎn)，作為收支任務完成后實現(xiàn)的目標，必須編制預算。
第五步：本部門本單位的預算經(jīng)財會部門層層匯總審核后，報經(jīng)預算編審班子對照本年度的總體目標，進一步審核和研究后，形成本部門本單位的預算建議數(shù)，同時還要編寫好預算編制說明書，一同上報財政部門。預算編制說明書是對預算進行的書面分析與說明，是預算不可缺少的一個重要組成部分。
第六步：財政部門根據(jù)本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展情況、本地區(qū)的財力可能、政府及有關方面政策、文件規(guī)定和各部門各單位的實際情況，對各部門各單位的預算建議數(shù)進行審核，下達各部門各單位的預算控制數(shù)。
第七步：各部門各單位根據(jù)財政部門下達的預算控制數(shù)對本部門本單位的預算建議數(shù)進行調(diào)整，編制本部門本單位的預算，上報財政部門。
第八步：財政部門根據(jù)人代會批準的預算及時下達到各部門各單位。
(一)分解落實預算指標。各部門各單位的預算編審班子對經(jīng)法定程序批準的預算要進行分解，層層落實到具體的科室和個人，不得留有未落實的預算。
(二)制定實施預算的各項管理制度和管理辦法。為了保證預算的完全執(zhí)行，預算編審班子必須制定一系列的管理制度和管理辦法。具體應包括如下內(nèi)容，各部門各單位可以根據(jù)本部門本單位的實際情況，進行增加和修改。
1、建立日常的管理機構和組織。建議仍然由預算編審班子負責。
2、根據(jù)責、權、利相結合的原則和可變即可控的原則，合理確定各職能科室和個人在預算執(zhí)行中應負的責任和應享的權利。
3、制定各種支出控制定額。
4、制定預算執(zhí)行的考核標準和考核辦法。建立權、責、利相結合的獎懲制度。
(三)單位的非財政預算內(nèi)撥款的收入，要按照有關規(guī)定，實行財政專戶管理。財政撥款按照單位的季度用款計劃每月從財政國庫撥到各單位支出戶；單位取得的收入必須首先直接繳入預算外資金財政專戶，然后根據(jù)單位年度收支預算和季度用款計劃，結合預算內(nèi)撥款情況按月從預算外資金財政專戶撥入單位支出戶，財政撥款和財政專戶撥款二者共同形成單位可以直接使用的收入來源。
(四)及時、真實、準確反映預算執(zhí)行情況。各部門各單位要按照財政部門的要求，認真編制預算執(zhí)行情況月報表及相關報表，認真編寫預算執(zhí)行情況說明書。
(五)各部門各單位的預算編審班子要經(jīng)常對本部門本單位的預算執(zhí)行情況進行檢查，對照本年度的總體目標，分析預算執(zhí)行中的不正常因素和對預算執(zhí)行有重大影響的因素和環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施。
(六)預算調(diào)整。在預算執(zhí)行過程中因遇到不可克服的因素需要增加支出或者減少收入，就應該對預算進行調(diào)整。具體的預算調(diào)整程序應按有關規(guī)定進行。
單位的決算工作包括三個方面的內(nèi)容：決算前的準備，編制決算草案，編寫決算說明書。具體工作按以下步驟進行：
(一)決算前的準備。
1、清理各項收支。對照預算，認真檢查各項預算指標的完成情況，將盡可能實現(xiàn)的收入完全列入本年度，將本年度的支出，盡可能清理凈化，加以壓縮。
2、清理資產(chǎn)與負債。清理檢查各項資產(chǎn)的盤盈盤虧及資產(chǎn)的運行質(zhì)量；清理檢查各項往來款的情況及使用質(zhì)量。
3、與有關部門核對好各項基本數(shù)字及進一步審查各項開支標準。
4、考核預算執(zhí)行情況，落實獎懲措施。
(二)編制決算草案。在做好準備工作的基礎上，按照財政部門的要求，及時、真實、準確地編制本部門本單位的決算報表。
(三)編寫決算說明書。按財政部門規(guī)定的格式，認真、詳細編寫決算說明書。決算說明書應包括如下內(nèi)容：
1、單位總體概況。第一部分，單位基本概況。包括人員的總量與構成，資產(chǎn)的總量與構成，工作職能，工作范圍等等。第二部分，單位預算完成概況。包括預算收支的完成情況，要與預算對比、與上年對比。
2、收入完成情況分析。要具體分析到收入的明細項目，要與預算、與上年對比，分析收入的增減變化原因，影響收入的重要因素等。
3、支出執(zhí)行情況分析。要具體分析到支出的“節(jié)”級科目。要與預算、與上年對比，分析出支出的增減變化情況及原因。
4、對專項經(jīng)費使用情況進行績效分析。一是要與預算、與上年對比，分析專項工作經(jīng)費的增減變化情況及原因，二是要分析專項工作經(jīng)費的使用效益。
5、跨年度專項工程項目經(jīng)費的安排及使用情況及效益分析。
6、詳細介紹本部門本單位對預算執(zhí)行結果的考核及有關制度、措施的落實情況。
7、分析研究預算執(zhí)行過程中存在的問題及建議。
(一)部門和單位自身的監(jiān)督。事前對預算編制審核匯總，事中監(jiān)控要定期和不定期地對預算執(zhí)行情況進行檢查，事后檢查核證對預算的審核匯總。各部門各單位要充分重視自身的預算監(jiān)督工作。
(二)財政監(jiān)督。這是財政部門固有的一項重要職能，也是財經(jīng)法規(guī)正確執(zhí)行和財政資源安全有效運行的重要保障。從單位預算編制工作的布置，到預算執(zhí)行的結束，財政部門始終在履行監(jiān)督職能，考核整個預算過程的績效情況。
(三)審計監(jiān)督。政府審計部門也是監(jiān)督整個預算過程的重要部門。
以上三者相互配合，共同構成整個預算過程的監(jiān)督機制。
公司預算管理制度論文篇十四
一、校園預算管理實行“一所校園一本預算”的管理辦法。預算編制以校園為基本預算單位，所轄教學點納入本校預算統(tǒng)一編制。
二、校園預算是指校園根據(jù)教育教學計劃和任務編制的年度財務收支計劃（公歷年），由收入預算和支出預算構成，反映校園教育教學工作規(guī)模和方向，是校園財務工作的基本依據(jù)。
三、校園預算編制小組是校園預算管理的議事機構，由教務、總務、財務和教師代表組成，在校長的領導下參與校園預算編制活動。
四、校領導班子是校園預算管理的決策機構。主要職責是貫徹執(zhí)行xx有關預算的法律、法規(guī)，審定校園預算和決算報告。
五、校園財務室是預算管理的職能部門，在充分調(diào)研和征求校園各部門的意見后，負責擬訂校園預算草案，按有關制度對校園各項經(jīng)費支出進行全過程監(jiān)督與預算控制，定期向上級主管部門和校園領導報告預算執(zhí)行狀況。
六、校園預算以xx有關方針、政策和規(guī)章制度為依據(jù)，圍繞校園年度的教育教學計劃和發(fā)展規(guī)劃，本著量入為出、統(tǒng)籌兼顧、保證重點、收支平衡的原則編制。
七、校園各部門是預算管理執(zhí)行機構，按職能提出預算需求，并根據(jù)批準的預算指標，具體負責預算的管理與執(zhí)行。
八、做好預算編制前期準備工作。開展資源調(diào)查、摸清家底，同時分析上年度預算執(zhí)行狀況，透過實際狀況與預算的比較，摸索收支規(guī)律，為本年度的預算編制打下基礎；分析預算形勢，充分了解和掌握預算年度事業(yè)發(fā)展計劃及其資金供需狀況，以便安排支出預算時做到保證重點，兼顧一般。
九、預算編制的方法。校園預算分為收入預算和支出預算。收入預算包括財政撥款收入。預算收入編制以上年度預算執(zhí)行狀況為基礎，根據(jù)預算年度維持校園正常運轉和發(fā)展的基本需求，思考預算年度的收入增減因素，實事求是地測算預算年度收入數(shù)額。預算編制要遵循穩(wěn)健性原則。支出預算分為基本支出預算和項目支出預算?；局С龈鶕?jù)xx規(guī)定的支出標準和實際人數(shù)核定，其中公用經(jīng)費以維持校園日常教學工作的正常運轉為基礎，合理安排。項目支出預算以改善辦學條件和促進教育事業(yè)發(fā)展為目標，根據(jù)剩余財力，按“輕重緩急”原則安排。根據(jù)xx采購法的要求，凡納入xx采購目錄的支出項目，都要編制xx采購預算。
十、校園預算一經(jīng)批復下達，校園各部門務必嚴格按照批準的支出預算項目和科目執(zhí)行，不得隨意變更或調(diào)整。
十一、校園預算草案經(jīng)校領導班子審定后，按上級主管部門規(guī)定的程序上報審批。
十二、校園決算是反映校園必須時期預算執(zhí)行結果、財務狀況和事業(yè)發(fā)展成果的總結性書面文件。預算年度終了，財務部門應清理核實全年預算收入、支出數(shù)字和往來款項，做好決算數(shù)字的對賬工作，按上級主管部門的統(tǒng)一要求，編制校園年度決算。決算數(shù)字要真實可靠、資料全面準確，并編制年度財務決算報告，對全年預算執(zhí)行狀況進行全面總結與分析。
十三、預算執(zhí)行過程中，出現(xiàn)xx政策發(fā)生變化或自然災害等不可預見因素，直接影響到校園預算執(zhí)行，確實需要調(diào)整的，須經(jīng)校領導班子審定后，由校園按規(guī)定程序向主管部門提出預算調(diào)整申請，經(jīng)上級主管部門和財政部門批準后才能執(zhí)行。
十四、本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。
××校園。
時間：
公司預算管理制度論文篇十五
摘要：作為商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系的有效手段，全面預算管理問題一直是人們的關注熱點問題，只有解決了商業(yè)銀行全面預算管理的問題，提升商業(yè)銀行全面預算管理水平，實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)盈利和長遠利益的最大化，從而提高商業(yè)銀行的市場競爭力。
一、全面預算的意義。
全面預算的意義主要有：
1.優(yōu)化成本收入比。
在預算編制工作中，通過監(jiān)測和分析銀行的“入”和“出”之間的變化走向，從而對銀行的收入支出情況進行管理。從各項業(yè)務上來入手管理，防止銀行的總成本出現(xiàn)泛濫，有利于實現(xiàn)優(yōu)化商業(yè)銀行收入成本比例。2.促進風險管理通過前一年的預算情況來預判第二年的經(jīng)營情況，可以讓潛在風險暴露出來，這樣便于決策者采取防范措施，從而規(guī)避風險。
3.提高資源利用。
在全面預算管理中，通過鎖定利潤最大化的目標，商業(yè)銀行就可以實現(xiàn)有限的資源的最佳配置，防止資源浪費和低效資源使用率。
4.提高戰(zhàn)略地位。
從戰(zhàn)略角度看全面預算管理，就能發(fā)現(xiàn)更多的可能，通過分析預算與實際運行中差距和不斷調(diào)整，從而幫助銀行調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升銀行的發(fā)展戰(zhàn)略地位，協(xié)調(diào)好全面預算與銀行的戰(zhàn)略目標之間的關系，同時，商業(yè)銀行也需要全面預算管理，來確保銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。
二、當前商業(yè)銀行的全面預算。
1.建立治理架構。
一個科學規(guī)范的預算管理體系治理架構可以起到指引商業(yè)銀行的經(jīng)營導向朝向穩(wěn)定發(fā)展。治理架構主要有五個部分組成：董事會、管理層、財務部門、分支機構和其他部門。董事會，即最高決策角色，是全面預算方案的終極拍板層。管理層的工作是組織和預算日常的經(jīng)營管理，并定期向董事會報告。作為全面預算的具體策劃方和管控方，財務部門的作用主要在于貫徹落實制定的全面預算方案.作為全面預算的`實施方，分支機構的工作在于落實全面預算的具體工作，是一個落實結果有最終解釋權的部門，相關部門的主要任務在于協(xié)助以上部門，從而確保全面預算的順利實施。
2.編制預算計劃。
編制預算可以分為兩種模式，一是自上而下的機構預算計劃，即編制預算計劃環(huán)節(jié)中，商業(yè)銀行戰(zhàn)略首先被轉化為經(jīng)營目標，并被下發(fā)到分支機構和其他部門來實施。商業(yè)銀行要實行全面預算，首先要保證銀行原有的經(jīng)營計劃和分行的經(jīng)營計劃運作正常。另一種是自下而上的產(chǎn)品預算計劃。其中可以運用多維度思想，明確各個維度（比如：條線、機構、產(chǎn)品、客群）的收益成本預算值，從而明確產(chǎn)品產(chǎn)生的各項收支的預算；還要運用多維度思想明確因管理而產(chǎn)生支出的資金的預算；在充滿信用風險的市場經(jīng)濟上商業(yè)銀行也要對自身和信貸客戶的資本要求進行預算，主要有資本減少、客戶違約、控制不良貸款三大板塊。通常編制預算工作的所需時間為一年之內(nèi)，并在第二年初開始實施。
3.控制預算。
一旦董事會認定預算編制工作完成后，在商業(yè)銀行內(nèi)部便具有了最權威效力，預算方案將成為商業(yè)銀行近期內(nèi)的主要達成目標。只有嚴格的按照預算方案來實行才能夠確保預算是充足的，經(jīng)營單位就以宏觀的預算方案為基礎，確定本單位在實際生產(chǎn)經(jīng)營活動中的具體細節(jié)，通過合理配備人力、物力資源、開展市場營銷等，從而確保全面預算管理的貫徹實施。這時候財務部門的工作即監(jiān)督，保證預算的落實，通過適時監(jiān)測具體的預算實施情況，確定預算實施效果，并在一定情況下采取合理的方式來管控預算和調(diào)整預算，讓預算不出現(xiàn)過度松懈或過度緊繃的情況。實施全面預算的意義在于不斷的引導業(yè)務朝較為健康的方向發(fā)展，需要注意的是預算工作不應當是內(nèi)部管理的絆腳石。
4.評估預算執(zhí)行結果。
財務部門可以通過多次召開預算分析會來評估一段時間內(nèi)全面預算的進展情況，一旦發(fā)現(xiàn)實施過程中存在問題則要實時提出改正，若發(fā)現(xiàn)收入和成本與預算比較，存在較大的差異，銀行高層就需要做出相應的干預措施，可以把預算評估報告中發(fā)現(xiàn)的問題為干預對象，最大程度降低損失，確保銀行年度目標能夠順利完成。反過來，作為編制預算的檢驗指標之一，預算評估通常以事后檢查的方式來判斷預算編制是客觀科學的，還是錯誤的，預算評估也可以用來考核員工績效。只有對預算方案進行評估，才能夠明確下一輪的全面預算計劃要如何編制，如何才能夠更好的完善當前的預算計劃，讓預算工作不是流于形式，而是真正的貫徹落實預算計劃。
1.會計管理。
作為商業(yè)銀行管理會計理論體系中的重要組成部分，全面預算管理包括了確定經(jīng)營目標、編制預算計劃、評估預算效果、對預算計劃的結果進行考評等幾個環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)的設置原理與會計管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理論相類似。商業(yè)銀行的全面預算以戰(zhàn)略預算為終極目標的思想、精細化管理、資源合理配置等理論有異曲同工之妙。
2.風險管理。
當前的商業(yè)銀行都在實施巴塞爾協(xié)議。巴塞爾協(xié)議中著重強調(diào)了資本管理部分。而資本管理對資本的規(guī)劃完成度要求十分的高，要做到科學高效的規(guī)劃，通過對分子監(jiān)管資本和預測在正常和壓力情景下的分母風險加權資產(chǎn)，才能夠充分的預測未來的資本充足率。而這種風險管理方法的前提基礎：商業(yè)銀行的理性的預算。
3.資產(chǎn)負債管理。
資產(chǎn)負債管理的重要性是不言而喻的，它貫穿了整個全面預算管理的全程，銀行只有有機地融合資產(chǎn)負債管理與全面預算這兩者，才能夠從不同角度來了解商業(yè)銀行收入、成本的過程和財務風險的大小，明確資源投入和價值產(chǎn)出之間的關系，使商業(yè)銀行達到高效運行。
4.內(nèi)部審計。
在預算計劃制定好后，在商業(yè)銀行內(nèi)部的權威性就是不容侵犯的，每個部門開展工作的前提即預算方案，生產(chǎn)經(jīng)營的標準即預算中的指標，一旦全面預算管理的水平提高了，銀行的內(nèi)控水平也會相應的得到提高。銀行的內(nèi)部審計工作的審計標準可為預算政策，通過審核各具體領域，比如：對相關經(jīng)營機構進行審核，重點審查其經(jīng)營活動的展開是否與預算方案相悖，后期則以跟蹤調(diào)查的形式來確保預算工作實現(xiàn)了預算調(diào)控。
參考文獻。
[2]馬萌.高新技術上市公司財務風險識別研究[d].西安建筑科技大學，2013.
公司預算管理制度論文篇十六
全面預算管理是預算管理發(fā)展較為成熟的管理方法和理念，全面預算管理長期性、全面性和戰(zhàn)略性的特點幫助企業(yè)在計劃的時間內(nèi)達到既定戰(zhàn)略目標,文章是關于全面預算管理推進企業(yè)管理會計體系構建的探究。
摘要管理會計是企業(yè)加強管理、提高經(jīng)濟效益的重要方法，是有機融合了財務與業(yè)務活動，具有規(guī)劃、決策、控制和評價四個重要基本職能的管理活動。全面預算管理作為管理會計的重要工具，對企業(yè)構建管理會計體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國管理會計的現(xiàn)狀，介紹了全面預算管理在企業(yè)實務中的應用，闡述了企業(yè)加強全面預算管理推進企業(yè)管理會計體系構建的重要作用，最后提出了加強全面預算管理的主要措施。
12月29日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引（征求意見稿）》，將管理會計由普遍規(guī)律上升到標準?！痘局敢肥秦斦坷^10月發(fā)布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》之后，發(fā)布的又一管理會計綱領指導性文件。它的發(fā)布標志著，管理會計將在越來越多的企事業(yè)單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實操，推進管理會計體系的構建成為企業(yè)的重要任務。
作為管理會計的組成部分之一，全面預算管理是連接管理會計體系各個板塊的橋梁，管理會計的目標需要依托預算管理和控制來實現(xiàn)。預算管理具備的綜合性、引導性、前瞻性等特質(zhì)正是管理會計所具有的。這些特質(zhì)使得全面預算管理將其他管理會計的（如戰(zhàn)略管理、成本管理、存貨管理、績效評價等）融合聯(lián)系在一起，將管理會計的各個方面融會貫通，其作用是其他管理會計工具難以替代的。
（一）與eva結合突出價值導向。
eva作為一種評價企業(yè)價值創(chuàng)造能力的指標，其最具特點和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預算管理與eva結合運用，把資本成本納入預算控制過程，樹立成本意識，強化價值創(chuàng)造理念，促進全面預算管理發(fā)展。同時，將資本成本與成本費用預算融合，把生產(chǎn)過程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強調(diào)了企業(yè)價值的重要性，全面預算管理與eva的結合使得決策的合理性大大增加。
（二）與bsc結合促進戰(zhàn)略落地。
全面預算管理本質(zhì)是對企業(yè)資源的整合配置，現(xiàn)行預算大多只考慮財務指標，在人力資源、信息技術、企業(yè)文化等非財務資源的配置方面考慮不足。平衡計分卡是衡量企業(yè)業(yè)績和戰(zhàn)略實施的管理工具，bsc與全面預算管理的整合可以預防預算與戰(zhàn)略脫節(jié)，擺脫短視現(xiàn)象，更加重視企業(yè)的長遠規(guī)劃，使短期的預算指標與企業(yè)長期發(fā)展相適應，強化預算管理的實施效果。bsc也可以彌補全面預算管理非財務指標重視不足的弊端，通過四個維度的規(guī)劃實行，使預算從制定到實施都不單單是財務部門的職責，而是需要企業(yè)所有部門從上到下的通力配合。
（三）結合目標成本管理強化過程控制。
作為一種有效的成本管理方法，目標成本法的使用范圍變得愈發(fā)廣泛。將全面預算管理與目標成本法系統(tǒng)結合，設立責任中心，管理責任明確到各中心，充分調(diào)動起生產(chǎn)經(jīng)營的積極主動性，建立與各責任中心對應的核算體系，精確核算經(jīng)營成果，合理評價經(jīng)營業(yè)績。
二、全面預算管理在企業(yè)構建管理會計體系中的應用。
自20末《指導意見》發(fā)布以來，一些大型企業(yè)已經(jīng)逐步引進管理會計體系。例如，寶鋼集團構建“四位一體”的管理會計框架、推進成本領先戰(zhàn)略落地；京東集團基于價值鏈進行全方位成本管理；中航工業(yè)集團進行eva管理實踐、構建全面成本管控體系等。這些企業(yè)集團在構建管理會計體系的探索和實踐中大多以全面預算管理作為管理會計體系的重要組成部分，把加強全面預算管理作為推進管理會計體系建設的出發(fā)點。
以中航工業(yè)為例，中航工業(yè)通過全面預算管理這一管理手段對企業(yè)各項經(jīng)濟活動進行控制，對預算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差進行分析，根據(jù)分析結果及時采取措施進行調(diào)整和改進，確?？蒲猩a(chǎn)經(jīng)營活動合理有序進行。目前，全面預算管理在中航工業(yè)的應用成果已經(jīng)較為顯著，初步實現(xiàn)了以預算為基準，人人事事看預算的良好氛圍。在管理會計體系的建設過程中充分發(fā)揮全面預算管理的戰(zhàn)略導向作用、合理有效地利用企業(yè)資源，嚴格按預算進行成本費用控制，對執(zhí)行過程中的偏差做好成本費用預算分析，有效降低了成本費用。同時，在績效考核方面，將預算執(zhí)行過程及結果作為各部門績效考核依據(jù)，保證了預算執(zhí)行的質(zhì)量。
以預算為起點，以全面預算管理為抓手，中航工業(yè)財務工作轉型順利進行，逐漸形成了以全面預算管理為主導的財務管理模式，成本費用得到了很好的控制，提升了公司的質(zhì)量效益。中航工業(yè)的成功實踐離不開管理者對全面預算管理準確的定位，以及與其他管理會計工具的系統(tǒng)整合。然而，在預算的實際編制和執(zhí)行中有時仍會出現(xiàn)預算管理僵化、靈活調(diào)整不足或預算編制松弛，出現(xiàn)“超預算”或“預算外”的情況。下文結合中航工業(yè)在應用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點建議。
全面預算管理的實行對成功構建管理會計體系具有重要意義。結合中航工業(yè)構建管理會計體系的應用實踐，本著加強全面預算管理應用效果的原則，提出以下建議：
（一）明確定位，促進全面預算管理推行。
從本質(zhì)上來說，全面預算管理是企業(yè)圍繞預算的制定和執(zhí)行展開的，是涉及全方位、全過程、全員參與的管理系統(tǒng)，綜合性地囊括了經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動在內(nèi)的所有活動；以預算為主線對企業(yè)各種經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)進行事前控制、事中控制和事后控制；企業(yè)各級管理者和各個層次員工全員參與。全面預算管理作為管理控制工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，可以從以下三方面進行功能定位：
第一，促進戰(zhàn)略落地的抓手。企業(yè)戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展而做出的總體籌劃和整體部署。戰(zhàn)略的落實和推進需要層層分解傳遞到每個部門、每個員工。全面預算管理是落實戰(zhàn)略的有效工具。將原本抽象、難操作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為短期的目標，并統(tǒng)籌分配給各個部門的每個員工，使得企業(yè)目標具體化、部門目標明確化、個人目標更具操作性，從而保障戰(zhàn)略目標能夠真正指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。?第二，配置企業(yè)資源的有效工具。企業(yè)的資源是有限的，因此，能夠站在戰(zhàn)略的高度有效地整合各種資源，協(xié)調(diào)整體與部門之間、各利益主體之間的目標沖突就顯得十分必要。全面預算管理可以把企業(yè)各方面的`工作納入統(tǒng)一計劃之中，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標對資源進行統(tǒng)籌分配，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。
第三，業(yè)績評價的主要依據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營期末需要對各級管理者和基層員工進行全面、綜合的業(yè)績評價，并以此與薪酬激勵相掛鉤，實現(xiàn)對全體成員的激勵和制約。業(yè)績評價需要一個清晰、具體的衡量標準，包含財務指標和非財務指標。而預算恰好可以作為財務業(yè)績評價指標體系的主要部分，為財務業(yè)績評價提供客觀依據(jù)和基本尺度。
如前文所述，全面預算管理作為管理控制鏈條中的重要一環(huán)，在管理會計工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與eva、bsc、目標成本管理的整合，在管理會計體系構建中，更應以系統(tǒng)整合為主線，促進全面預算管理與其他管理工具進行系統(tǒng)整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的集成化、系統(tǒng)化。
首先，在預算編制階段要堅持以下幾點：一是充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標的引導作用，確保預算目標良好體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃。二是樹立業(yè)務導向，結合前端業(yè)務實際制定預算，加強財務預算與業(yè)務活動的關聯(lián)性，打破部門壁壘，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。三是企業(yè)應根據(jù)預算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用如零基預算法、滾動預算法、作業(yè)成本法多種方法。
其次，在預算執(zhí)行控制階段應注意將預算控制和其他管理控制工具進行整合。例如，預算控制可以與授權審批控制結合在一起，通過事先制定權限指引的方式對預算內(nèi)、超預算、預算外等事項的審批流程做出明確規(guī)定，避免預算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象出現(xiàn)，提升預算執(zhí)行的剛性與嚴肅性。預算控制也應與其他風險管理工具進行整合。預算在執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)偏差，因此需要借助風險管理工具對預算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風險進行監(jiān)控和防范，按照預算偏離度設置預警風險等級，合理確定預警范圍，通過實際結果與預警指標的對比，對預算偏差進行嚴密監(jiān)控。
最后，預算考核階段要促進全面預算與績效考核的整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的一體化和系統(tǒng)化。通過實施全面預算管理，在預算制定階段對戰(zhàn)略目標進行進一步分解與細化，對績效評價指標和標準進行指定，績效考核作為企業(yè)戰(zhàn)略實施結果的分析與考評，是對預算執(zhí)行情況的考量。
（三）剛柔并濟，保障全面預算管理運行。
由于預算的不確定性，企業(yè)在預算管理的實際應用中常常會陷入兩難困境：其一是全面預算管理執(zhí)行過程過于嚴苛和預算執(zhí)行僵化，導致企業(yè)創(chuàng)新活動和應變能力受到阻礙；其二是預算編制松弛，執(zhí)行控制力權威性不足，“超預算”“預算外”的現(xiàn)象時有發(fā)生，預算制度形同虛設。為了更加合理有效地運用全面預算管理，提高企業(yè)效益，兼顧預算的嚴肅性和靈活性，盡量避免預算僵化和超預算的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在全面預算管理的實施過程中應做到靈活調(diào)整，剛柔相濟。
在預算編制階段要防止預算編制松弛，避免執(zhí)行部門出于風險規(guī)避動因，刻意制定較為寬松的預算標準來減少超預算現(xiàn)象發(fā)生。由于預算本身是一種預測，不可能做到完全的準確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執(zhí)行和考核階段要按預算標準進行控制，嚴防“超預算”和“預算外”情形，增強預算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發(fā)考慮，因為客觀環(huán)境是隨時變化的，預算在執(zhí)行中不再切合的情況也完全有可能出現(xiàn)，這時就要根據(jù)實際靈活調(diào)整。
四、結語。
管理會計和預算管理對企業(yè)而言作用甚大，企業(yè)應當以預算管理為牽引，將預算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終，深入推進建設管理會計體系，運用全面預算管理等管理會計的科學工具，協(xié)調(diào)管控生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。
（作者單位為大連云觀信息技術有限公司）。
參考文獻。
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公司預算管理制度論文篇十七
摘要：
全面預算管理，在企業(yè)經(jīng)營實踐中的積極作用已得到學術界及企業(yè)界的廣泛認可。由于其自身系統(tǒng)的復雜性以及涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，所以在企業(yè)實施過程中確實會存在諸多的問題。本文闡述了全面預算管理在企業(yè)中應用的必要性，詳細分析了企業(yè)在全面預算管理應用中存在的問題，并從實際應用的角度，提出了三方面建議。
關鍵詞：
首先，全面預算管理是以企業(yè)的一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，通過預算管理這種管理方式，讓企業(yè)的資金分配、人員配備與戰(zhàn)略掛鉤，從企業(yè)經(jīng)營的各個方面促進戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。其次，它強調(diào)“全面”二字。這體現(xiàn)在兩個方面，一是企業(yè)納入預算管理的活動的全面性。全面預算管理不僅要求將企業(yè)的日常財務活動納入預算，企業(yè)的投資、經(jīng)營活動也要通過全面預算管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃；“全面”還體現(xiàn)在預算管理涉及的企業(yè)人員的全面性、廣泛性，在全面預算管理的理念中，預算管理不是企業(yè)管理層或者財務部門對整個企業(yè)做出預算，然后再層層分解下去，而是各個人員各個部門根據(jù)實際情況確定并上報預算，如此一來，既促進了企業(yè)每一位員工全面理解企業(yè)的全面預算管理過程，同時保證了企業(yè)整體預算的合理性。全面預算管理在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利潤最大化方面具有十分顯著的優(yōu)勢，所以對于國內(nèi)企業(yè)而言，不管是國有大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，實行全面預算管理都是十分緊迫與必要的。
第一，促進企業(yè)資源合理配置。企業(yè)經(jīng)營往往涉及多個領域，同時經(jīng)營多個項目，與此同時，企業(yè)的人力、物力、財力又是有限的。全面預算管理可依據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，衡量各個經(jīng)營項目的可行性，估計其投資回報比，從而為企業(yè)做出正確的決策，投資、經(jīng)營最優(yōu)的項目，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。
第二，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力。企業(yè)的戰(zhàn)略目標往往是一個較為宏觀的發(fā)展規(guī)劃，全面預算管理通過合理配置企業(yè)資源的方式可將企業(yè)戰(zhàn)略層層分解，進一步細化和量化，形成各個部門甚至員工個人的目標。同時，通過對戰(zhàn)略目標的細化與量化，可及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的風險點以及與企業(yè)實際情況不相適應的地方，及時規(guī)避風險或調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。
第三，全面預算管理為企業(yè)各部門的績效考核提供了依據(jù)。全面預算管理要求企業(yè)各個部門甚至各個員工的參與，預算的前期制定的有效性以及后期執(zhí)行的有效性，都可以作為企業(yè)考核各部門工作績效的依據(jù)。
企業(yè)在預算管理的實際操作中缺乏專門的部門或?qū)I(yè)人員負責企業(yè)的預算的牽頭、指導以及監(jiān)督工作。另外，有些的領導者不重視企業(yè)的此項工作，在未充分參與其中，這必將導致企業(yè)全面預算管理缺乏高層管理者管理思想的`指導，并且會挫傷各個部門、員工對企業(yè)實施全面預算管理的積極性。
(二)預算編制方法不合理。
正確、合理的預算編制方法是制定正確、合理的預算的基礎，也是有效全面預算管理的前提。當前，我國部分企業(yè)為了縮減預算管理的成本，通常采用較為傳統(tǒng)的預算方法，過多的依賴往年數(shù)據(jù)進行決策，這雖然有效節(jié)約的預算成本費用，但在瞬息萬變、競爭激烈的市場中，在不分析企業(yè)所處的經(jīng)濟、政治、市場等外部環(huán)境，結合企業(yè)內(nèi)部的實際情況下做出的企業(yè)預算，明顯缺乏合理性、科學性。
(三)預算執(zhí)行隨意性大。
預算執(zhí)行時企業(yè)實施全面預算管理的有力保證，沒有嚴格、有力的執(zhí)行力度作為保證，再有效的全面預算制度、機制也會最終流于形式。在企業(yè)進行全面預算管理的過程中，“頭重腳輕”的現(xiàn)象明顯，迫于相關政策或要求的壓力或是受全面預算管理給企業(yè)帶來利潤增長的吸引，企業(yè)往往耗費巨大的時間與精力進行前期的預算編制，但是后期的執(zhí)行較為隨意，在實施的過程中，缺乏實時動態(tài)的監(jiān)督控制，所以在預算中遇到突發(fā)情況時，就不能適時根據(jù)企業(yè)實際情況調(diào)整預算。
(四)預算分析、監(jiān)督機制不健全。
企業(yè)全面預算管理相關的組織機構的不完善進一步導致了全面預算管理適時中考核、監(jiān)督的不健全，因為在全面預算實施的過程中缺乏專門的部門和人員來進行這項重要工作。一方面在預算實施的過程中，未能及時識別、分析各個部門的重點工作任務及其重要工作環(huán)節(jié)的風險點，在實施過程中未能及時規(guī)避本可以及時發(fā)現(xiàn)、識別的重大風險；另一方面，在最后進行分析預算執(zhí)行的最終結果與最初預算目標的偏差時，分析過程僅僅是簡單的數(shù)字對比，流于表面，未組織相關專業(yè)人員從根源上進一步探究本質(zhì)原因，使全面預算管理的效果大打折扣。
全面預算管理一個全面、系統(tǒng)的過程，此過程本身就涉及諸多的環(huán)節(jié)。同時，全面的預算的管理過程又需要企業(yè)從上到下全員參與其中，并且預算涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，所以在企業(yè)進行全面預算管理的過程中確實會有著諸多的困難，為此，對企業(yè)有效運用全面管理提出以下建議。
組織機構是企業(yè)進行任何管理的基礎，為了有效實施企業(yè)全面預算管理，相關組織機構的設置至關重要。在此，建議實施全面預算管理的企業(yè)成立預算管理委員會，全面負責企業(yè)預算管理的牽頭動員、政策制定、監(jiān)督檢查等一系列與預算管理相關的工作。預算管理委員會需要對企業(yè)的管理層負責，在預算編制過程起到一個連接管理者與各部門及普通員工的作用，一是將管理者的管理精神管理思想傳達到各個部門，二是將各個部門的實際情況反映到管理者，最終制定出合理、科學的企業(yè)預算。另外，預算管理委員會還要負責在預算執(zhí)行過程中適時監(jiān)督風險或偏差，根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境和企業(yè)的實際情況及時作出調(diào)整，朝著企業(yè)的預算目標與戰(zhàn)略目標看齊。
(二)規(guī)范全面預算管理體系。
前文中提到，全面預算管理本身就包括預算編制、審批、調(diào)整、執(zhí)行、監(jiān)督等多個環(huán)節(jié)，而且每一個環(huán)節(jié)都應該包括嚴格的執(zhí)行流程。企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，應該根據(jù)企業(yè)自身實際情況，規(guī)范全面預算管理各個環(huán)節(jié)的流程。
第一，科學設定預算目標。合理的預算目標是全面預算管理后續(xù)工作的基礎。預算管理委員會人員應該根據(jù)企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、市場等外部環(huán)境，結合企業(yè)自身的資源擁有情況，并依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃，制定出科學的預算目標?？傊A算目標是戰(zhàn)略目標的表現(xiàn)形式，最終目的還是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
第二，優(yōu)化預算編制方法。本文建議企業(yè)采用長期滾動的預算管理方法，此方法強調(diào)不應只根據(jù)往年數(shù)據(jù)做出預算，還應該結合本年度甚至未來幾年的市場狀況與企業(yè)自身發(fā)展情況進行預算編制，隨時間推移不斷向前滾動，并適時調(diào)整。如果有必要，企業(yè)可以選擇聘請外部的專家團隊根據(jù)當前企業(yè)所處的經(jīng)濟、市場、行業(yè)等外部情況以及企業(yè)自身的實際狀況綜合分析，確定適合企業(yè)的預算編制方法。
第三，加強預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制。事中監(jiān)督往往比事后監(jiān)督更有效，在預算執(zhí)行的過程中，預算管理相關部門就應加強監(jiān)督控制力度，及時發(fā)現(xiàn)風險、分析偏差，做出適當調(diào)整。監(jiān)督控制過程中，要根據(jù)企業(yè)的實際情況確定恰當?shù)谋O(jiān)督周期，定期監(jiān)督與不定時抽查相結合，全面控制執(zhí)行過程中存在的風險。
(三)完善企業(yè)相關監(jiān)督控制制度。
除了通過建立并完善企業(yè)內(nèi)部的組織機構來對企業(yè)全面預算管理的實施情況進行監(jiān)督以外，另一種有效的做法就是建立并完善企業(yè)審計制度、內(nèi)部控制制度等相關制度。審計制度有利于降低全面預算管理實施過程中人員的舞弊行為，而內(nèi)部控制制度憑借其流程的規(guī)范性、全面性可有效防范各個部門各項工作流程中的重大風險。
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作者:程瑋麗單位:濟南輕騎摩托車有限公司。
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