價(jià)值鏈管理論文（通用20篇）

溝通是人際交往的基礎(chǔ)，它能夠幫助我們建立良好的人際關(guān)系。整理出清晰的主題，使總結(jié)具有邏輯性和連貫性?？偨Y(jié)范文的內(nèi)容豐富多樣，可以滿足不同人的需求。

價(jià)值鏈管理論文篇一

在我國當(dāng)前愈發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境中，施工單位必須要通過強(qiáng)化自身成本管理意識(shí)以及樹立現(xiàn)代化管理理念的方式來提高自身的核心競爭能力。施工單位中的領(lǐng)導(dǎo)人員需要充分意識(shí)到成本管理工作的多樣化特點(diǎn)，努力將成本的控制工作延伸到采購、生產(chǎn)、供應(yīng)以及設(shè)計(jì)等多個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，根據(jù)工程的'實(shí)際狀況來制定出一套完善的控制方案，進(jìn)而為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟(jì)收益。由于市政工程項(xiàng)目的成本管理工作的輻射范圍較廣，所以應(yīng)當(dāng)保證目標(biāo)成本可以被貫穿到整個(gè)施工項(xiàng)目當(dāng)中，其中包括工程施工方案的設(shè)計(jì)、工程材料的采購以及施工質(zhì)量與施工安全的保證等等。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素，結(jié)合企業(yè)文化來構(gòu)建一套自由的特色化管理體系，讓每位基層員工都可以成為成本管理的直接參與者和受益者。

2.2注重工程成本的事前控制與過程控制。

在市政工程項(xiàng)目的正式施工之前，企業(yè)需要對項(xiàng)目的開展做出具體的預(yù)測方案，并結(jié)合自身的實(shí)際情況來制定具體的報(bào)價(jià)目標(biāo)，詳細(xì)編織出工程項(xiàng)目的前期目標(biāo)成本與計(jì)劃成本。通過此種方式不僅能夠?yàn)楣こ唐髽I(yè)的成本管理部門具體的編制工作積累一定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時(shí)還可以在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)在工程項(xiàng)目中所存在的各種問題，及時(shí)對成本管理系統(tǒng)中的薄弱之處進(jìn)行及時(shí)的修補(bǔ)和完善。在市政工程單位的施工期間，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)將管理重心轉(zhuǎn)移到對成本的形成階段中，一旦發(fā)現(xiàn)在事前或事中出現(xiàn)了偏差現(xiàn)象一定要在第一時(shí)間進(jìn)行改正，具體的控制內(nèi)容包括生產(chǎn)成本管理、工程質(zhì)量管理、工期完成管理以及不可預(yù)見成本的控制管理等等。

2.3進(jìn)一步落實(shí)工程項(xiàng)目的責(zé)任成本。

近年來，越來越多的工程施工單位都開始意識(shí)到了施工成本控制工作的重要性，這也就意味著加強(qiáng)成本管理工作已經(jīng)是未來市政工程管理的重中之重。首先從整體的高度來看，施工單位的產(chǎn)品即為工程項(xiàng)目，企業(yè)需要從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始來展開成本管理工作，并同時(shí)在此基礎(chǔ)之上將成本的管理工作與施工過程的動(dòng)態(tài)評價(jià)有效的結(jié)合到一塊，進(jìn)一步保證成本管理的綜合性特點(diǎn)。其次，企業(yè)還需要大量的引進(jìn)一些現(xiàn)代化的管理模式與控制方法，爭取早日讓企業(yè)朝向集約效益化的方向去轉(zhuǎn)變。筆者認(rèn)為，科學(xué)運(yùn)用責(zé)任制成本管理還能夠有效改變以往那種只看產(chǎn)量不看消耗量的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，從根本上提高產(chǎn)值與效益之間的協(xié)調(diào)性，讓企業(yè)中所有層次的員工都可以積極且主動(dòng)的參與到成本控制的工作中來。

3結(jié)束語。

在項(xiàng)目成本控制過程中，成本管理尤為重要，成本管理工作搞好了，可以帶動(dòng)和促進(jìn)其他各項(xiàng)管理(如經(jīng)營、計(jì)劃、物資、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、勞動(dòng)、設(shè)備、定額等)，對施工項(xiàng)目實(shí)施有效的監(jiān)控，也保證了施工企業(yè)的利潤，施工企業(yè)要對其管理的績效進(jìn)行評價(jià)。

價(jià)值鏈管理論文篇二

摘要：

經(jīng)濟(jì)環(huán)境的巨大變化，對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法產(chǎn)生了巨大沖擊。價(jià)值鏈理論為研究企業(yè)的成本控制提供了一種有效的方法。本文以價(jià)值鏈理論作為研究視角，論述了基于價(jià)值鏈理論的成本分析內(nèi)容、步驟與方法，同時(shí)指出了實(shí)施過程中存在的問題，提出了一些自己的實(shí)施的參考性建議。

關(guān)鍵詞：

價(jià)值鏈；成本管理。

一、基于價(jià)值鏈的成本管理研究。

michaele.porter于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中提出價(jià)值鏈的概念，價(jià)值鏈被看成是一系列連續(xù)完成的活動(dòng)，是原材料轉(zhuǎn)換成一系列最終產(chǎn)品的過程。

隨著因特網(wǎng)及電子商務(wù)的出現(xiàn)，價(jià)值鏈理論也得到發(fā)展。1995年12月，jeffereyf.rayport和johnj.sviokla提出了開發(fā)虛擬價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，認(rèn)為當(dāng)今每個(gè)企業(yè)都在兩個(gè)世界中競爭，即管理者可感知的物質(zhì)世界及由信息構(gòu)成的虛擬世界。新價(jià)值鏈?zhǔn)翘摂M企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，它經(jīng)常改變形狀、擴(kuò)大、收縮、增加、減少、變換和變形，稱之為價(jià)值網(wǎng)。這種電子方式的聯(lián)系可使得各成員利用彼此的互補(bǔ)優(yōu)勢和資源，協(xié)調(diào)實(shí)施和完成業(yè)務(wù)。

二、基于價(jià)值鏈的成本管理研究現(xiàn)狀。

邁克爾波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了一套戰(zhàn)略性成本分析步驟，對企業(yè)運(yùn)用價(jià)值鏈理論進(jìn)行成本分析具有重要的指導(dǎo)意義。t和j羅納德w希爾頓在《成本管理——商務(wù)決策戰(zhàn)略》一書中描述了關(guān)于成本行為的分析、相對成本地位的決定因素框架。y提出作業(yè)成本管理中的二維作業(yè)成本模型，將企業(yè)與成本有關(guān)的價(jià)值鏈作業(yè)進(jìn)行了總結(jié)。

在我國，閻達(dá)五教授首次提出了價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的概念。李鳳云在《基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析》一文構(gòu)建了以價(jià)值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析框架，分析了成本形成的動(dòng)因及降低成本的途徑。張曉艷（）分別從會(huì)計(jì)目標(biāo)、會(huì)計(jì)對象、會(huì)計(jì)假設(shè)、會(huì)計(jì)原則、會(huì)計(jì)計(jì)量及報(bào)告模式等方面進(jìn)行探討，構(gòu)建了價(jià)值鏈會(huì)計(jì)理論框架。

（一）內(nèi)部和外部價(jià)值鏈成本管理方法。

企業(yè)運(yùn)用內(nèi)部價(jià)值鏈控制成本就是通過對企業(yè)每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)所耗(成本）據(jù)其對顧客價(jià)值的貢獻(xiàn)確定其取舍及高低。在此基礎(chǔ)上推進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行成本的改善，企業(yè)可以通過建立價(jià)值網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部市場化和構(gòu)建顧客服務(wù)價(jià)值鏈等方法進(jìn)行成本管理。

（二）實(shí)物價(jià)值鏈管理方法與虛擬價(jià)值鏈管理方法。

1、基于實(shí)物價(jià)值鏈的成本控制方法。

業(yè)務(wù)流程再造方法（businessprocessreengineering），它是構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的活動(dòng)。企業(yè)再造就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高。在確定了企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈以后，建立業(yè)務(wù)流程不是目的，創(chuàng)造和提供盡可能多的顧客價(jià)值才是企業(yè)構(gòu)建業(yè)務(wù)流程的根本目的。

工業(yè)工程管理方法，這個(gè)方法涉及作業(yè)研究、物流管理、供應(yīng)鏈管理、工業(yè)安全、財(cái)務(wù)管理、工程經(jīng)濟(jì)、組織管理與管理計(jì)算機(jī)化等。

（1）價(jià)值工程分析法，它主要用于在產(chǎn)的產(chǎn)品(工程）改進(jìn)設(shè)計(jì)、工藝、用料、組織管理等，目的是提高產(chǎn)品的價(jià)值。因此，它體現(xiàn)了基于價(jià)值鏈成本控制的基本思想，從價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值提供出發(fā)控制成本至合理水平。

（2）建立質(zhì)量價(jià)值鏈，全面質(zhì)量管理由正確的戰(zhàn)略決策、先進(jìn)的技術(shù)方法、卓越的質(zhì)量文化組成。質(zhì)量必須和成本結(jié)合，成為公司整個(gè)過程管理目標(biāo)。

（3）建立適時(shí)生產(chǎn)制（jit），追求絕對的優(yōu)質(zhì)高效，消滅不增加價(jià)值的工作時(shí)間和資金占用，消除浪費(fèi)作業(yè)達(dá)到零庫存。

2、基于虛擬價(jià)值鏈的成本控制方法。

企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（enterpriseresourceplanning），要求實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營成本的計(jì)劃與控制，提高資源的轉(zhuǎn)換效率，優(yōu)化企業(yè)資源的配置。其成本控制是按照管理會(huì)計(jì)的原理，采用標(biāo)準(zhǔn)成本體系，將成本的計(jì)劃、控制、核算、分析和改進(jìn)有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個(gè)成本控制的科學(xué)體系，可以真正做到使企業(yè)管理者對產(chǎn)品成本構(gòu)成隨時(shí)了解并加以控制。

計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（computerintegratedmanufacturing），gton提出cim理念，基本觀點(diǎn)是企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。cim使企業(yè)實(shí)物價(jià)值鏈與虛擬價(jià)值鏈得到了實(shí)質(zhì)上的結(jié)合，使企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下實(shí)現(xiàn)了有效的集合，充分地發(fā)揮了信息資源的作用。同時(shí)使得價(jià)值鏈成本控制擺脫傳統(tǒng)成本控制的束縛，重視物質(zhì)資源和信息資源的投入和耗費(fèi)的控制，更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。

四、應(yīng)用價(jià)值鏈的有效途徑途徑。

1.改善企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈，優(yōu)化上下游價(jià)值鏈，企業(yè)可以采取與以往完全不同、效率更高的方式來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷或促銷產(chǎn)品，以獲取新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)通過重構(gòu)的方式獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對外部價(jià)值鏈的優(yōu)化能夠使得企業(yè)面對激烈的競爭具有更強(qiáng)的承受力。

2.明確目標(biāo)市場，細(xì)分目標(biāo)市場，并盡可能地滿足該目標(biāo)市場上的需求，進(jìn)而獲得集聚的成本優(yōu)勢或標(biāo)新立異或兩者兼得。企業(yè)對某一環(huán)節(jié)的專注投入可能給企業(yè)帶來不可復(fù)制的核心競爭力。

4.進(jìn)行市場拓展與市場轉(zhuǎn)移。這樣就可以使企業(yè)協(xié)調(diào)服務(wù)于不同區(qū)域的價(jià)值活動(dòng)，削減成本或增加創(chuàng)新性，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。市場轉(zhuǎn)移實(shí)際上是指企業(yè)在原有市場上喪失競爭優(yōu)勢后，再去開拓新市場，重新建立競爭優(yōu)勢的活動(dòng)。

五、啟示與建議。

首先必須擴(kuò)大成本管理的范疇，以全局為對象，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，進(jìn)行有效的成本管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，保持其持之以恒的競爭優(yōu)勢。其次，企業(yè)應(yīng)注重開發(fā)新的價(jià)值鏈，加強(qiáng)企業(yè)成本信息系統(tǒng)建設(shè)，使顧客參與企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，將顧客的知識(shí)和意見變成企業(yè)和顧客所共有的資產(chǎn)，從而創(chuàng)造出新的價(jià)值。而且企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略高度對價(jià)值鏈進(jìn)行分析，更加全面地考慮了企業(yè)所面臨的問題，通過相關(guān)人員的自我控制實(shí)施價(jià)值鏈成本管理，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。

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價(jià)值鏈管理論文篇三

內(nèi)容摘要：煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)下不斷迅猛發(fā)展，而在煤炭企業(yè)中占主導(dǎo)地位的財(cái)務(wù)管理是重中之重，它對煤炭企業(yè)的生存和發(fā)展起決定性作用。由于煤炭企業(yè)對會(huì)計(jì)管理不夠重視，因而煤炭企業(yè)的管理會(huì)計(jì)沒能發(fā)揮其主導(dǎo)作用，從而降低了煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理水平。因此，煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確會(huì)計(jì)管理重要地位及提高經(jīng)營管理水平的目標(biāo)，創(chuàng)新會(huì)計(jì)管理，提高資金使用效率。本文針對煤炭企業(yè)的會(huì)計(jì)管理創(chuàng)新進(jìn)行討論。

如今煤炭行業(yè)黃金時(shí)期已經(jīng)過去，煤炭價(jià)格趨于平穩(wěn)，因而煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)煤炭行業(yè)的實(shí)際情況實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)管理的創(chuàng)新，而企業(yè)會(huì)計(jì)管理創(chuàng)新的核心是實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)管理量到質(zhì)的突破。煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)對企業(yè)會(huì)計(jì)管理不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，使其適應(yīng)國內(nèi)格局的發(fā)展需求。

(一)管理意識(shí)淡薄。煤炭企業(yè)在我國的市場經(jīng)濟(jì)中一度占領(lǐng)著主導(dǎo)地位，因而煤炭企業(yè)在發(fā)展過程中也形成了自身的危機(jī)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范，但是會(huì)計(jì)管理意識(shí)還是相對淡薄，主要表現(xiàn)在:一是很多煤炭企業(yè)都認(rèn)為會(huì)計(jì)管理只是記賬、核算、收支賬務(wù)，沒有認(rèn)識(shí)到會(huì)計(jì)管理對企業(yè)自身發(fā)展的好壞所起的作用。二是會(huì)計(jì)管理在煤炭企業(yè)的生產(chǎn)過程中得不到重視，會(huì)計(jì)管理無法融入到煤炭企業(yè)的管理中，因而煤炭企業(yè)的會(huì)計(jì)管理機(jī)制不能有效地完善。三是很多煤炭企業(yè)盲目地把資金用于投資，對自身資金的管理和應(yīng)用沒有很好地控制。

(二)體制不夠完善。我國的煤炭企業(yè)實(shí)行高度集中的`、統(tǒng)一收支的管理方式，因而煤炭企業(yè)的財(cái)務(wù)也是長時(shí)間地處在一個(gè)相對集中的管理方式內(nèi)，沒有自身的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門，工作效率無法提高，久而久之，存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也隨之不斷提高。目前，很多煤炭企業(yè)的管理權(quán)、所有權(quán)是分離的，兩者的目標(biāo)有一定分歧，許多煤炭企業(yè)管理者盲目追求短期的經(jīng)濟(jì)利益而忽視整體的經(jīng)濟(jì)效益。會(huì)計(jì)管理沒有相應(yīng)的、有效的管理和約束手段，會(huì)計(jì)管理缺乏一個(gè)完善的體系。

(三)信息化體系落后。很多煤炭企業(yè)只追求生產(chǎn)技術(shù)的擴(kuò)大創(chuàng)新，并沒有重視會(huì)計(jì)管理的信息化創(chuàng)新。企業(yè)在會(huì)計(jì)管理過程中的信息化流程并不標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，然而企業(yè)的管理者往往只追求一次性信息開發(fā)，并沒有對會(huì)計(jì)管理信息化實(shí)行長期的推動(dòng)和實(shí)施。煤炭企業(yè)內(nèi)部沒有人才和部門對會(huì)計(jì)管理進(jìn)行有效管理和控制，使得會(huì)計(jì)管理缺少一套完整的規(guī)劃，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息不對稱的現(xiàn)象出現(xiàn)。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新在煤炭企業(yè)發(fā)展中的重要作用。

就目前煤炭的經(jīng)濟(jì)形勢來看，煤炭企業(yè)自身的會(huì)計(jì)管理工作與實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益有著密不可分的關(guān)系，煤炭企業(yè)要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就必須以會(huì)計(jì)管理為核心。當(dāng)下市場競爭環(huán)境激烈，煤炭企業(yè)也不例外，它同樣面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和危機(jī)，與此同時(shí)，煤炭的生產(chǎn)和銷售也同樣面臨著挑戰(zhàn)，煤炭企業(yè)的市場鏈和資金鏈很容易出現(xiàn)斷裂。在這種惡劣的生產(chǎn)環(huán)境中，煤炭企業(yè)就必須要對會(huì)計(jì)管理方式進(jìn)行創(chuàng)新才能更好地發(fā)展。煤炭企業(yè)要想在市場中對可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行更加深入的分析和控制，只能通過加強(qiáng)自身的會(huì)計(jì)管理，對自身的資金進(jìn)行有效管理和運(yùn)作。由此可見，煤炭企業(yè)只有打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)做賬方式，快速改變自身觀念，堅(jiān)持從財(cái)務(wù)工作實(shí)際情況出發(fā)的原則，充分利用會(huì)計(jì)管理制度的規(guī)范化和管理化的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系，才能在保證煤炭企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的同時(shí)不斷提升會(huì)計(jì)管理工作的效率。

(一)進(jìn)一步提高煤炭企業(yè)會(huì)計(jì)管理人員的整體素質(zhì)。提高煤炭企業(yè)會(huì)計(jì)管理人員整體素質(zhì)的途徑有三個(gè):一是增強(qiáng)煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)人員的自我約束力和道德素質(zhì)。二是不斷加強(qiáng)會(huì)計(jì)管理人員的培訓(xùn)及工作力度的培養(yǎng)，制定合理的分配制度，做好新老工作人員的銜接和溝通工作。三是人才在企業(yè)發(fā)展過程中起到了至關(guān)重要的作用，企業(yè)要想長久發(fā)展并進(jìn)步，就必須要不斷完善激勵(lì)機(jī)制，改善工作人員的工作環(huán)境和生活水平，提高工作人員的幸福感和歸屬感。只有這樣才能提高工作人員積極性，提高他們的工作效率，從而促進(jìn)煤炭企業(yè)的發(fā)展。

(二)在企業(yè)會(huì)計(jì)管理中引入計(jì)算機(jī)信息化技術(shù)。在這個(gè)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)廣泛應(yīng)用的時(shí)代，煤炭企業(yè)要提升自身的財(cái)務(wù)管理效率和質(zhì)量，也應(yīng)當(dāng)摒棄傳統(tǒng)的工作方式，引入計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，改變原來單調(diào)、繁瑣的工作方式，使財(cái)務(wù)工作變得便捷、簡單進(jìn)而提升會(huì)計(jì)管理工作效率:一是煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建自己的會(huì)計(jì)管理軟件功能模塊，利用這個(gè)來對自身資金預(yù)算進(jìn)行分析，并有效地控制和管理自身的流動(dòng)資金狀況。通過會(huì)計(jì)管理軟件的使用，不僅可以降低人力物力，還可以提高會(huì)計(jì)管理工作的效率。二是利用企業(yè)財(cái)務(wù)信息管理模塊來節(jié)約會(huì)計(jì)工作人員的寶貴時(shí)間，并且能利用信息儲(chǔ)存及加工等對財(cái)務(wù)信息進(jìn)行整理，提高工作效率。

(三)會(huì)計(jì)管理工作目標(biāo)的創(chuàng)新。目前煤炭企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，商業(yè)環(huán)境變得越來越復(fù)雜。會(huì)計(jì)管理目標(biāo)不僅要協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的利益，還必須負(fù)擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。因?yàn)槊禾啃袠I(yè)對我國整體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著舉足輕重的作用，在開采和洗選過程中對環(huán)境有一定的影響，因此財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)有效利用自身資源，同時(shí)肩負(fù)社會(huì)責(zé)任，保證煤炭企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和防范機(jī)制。只有科學(xué)地對自身的投資項(xiàng)目進(jìn)行有效預(yù)測，了解自身的資金需求情況，合理安排企業(yè)融資計(jì)劃，進(jìn)而確定生產(chǎn)和投資行為，才能在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營過程中對各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行有效反饋，全面監(jiān)測遇到的問題，及時(shí)處理存在較大風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)行為，避免財(cái)務(wù)損失。

2.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的會(huì)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)。煤炭企業(yè)想要提高自身的工作能力，轉(zhuǎn)變自身的工作思維，保持長時(shí)間的工作熱情，就必須要建立一支學(xué)習(xí)型隊(duì)伍，讓這個(gè)隊(duì)伍不斷保持進(jìn)取、學(xué)習(xí)的心態(tài)，挺高整體學(xué)習(xí)、工作能力。

參考文獻(xiàn)：

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價(jià)值鏈管理論文篇四

在價(jià)值鏈理論實(shí)際運(yùn)用中，將碼頭施工、安全技術(shù)、企業(yè)內(nèi)外的質(zhì)量監(jiān)督都納入到該管理模式下，尋求項(xiàng)目與企業(yè)間、各項(xiàng)目間的共同點(diǎn)，在各項(xiàng)目之間建立聯(lián)系通道，在質(zhì)量管理體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、成本管理體系之下建立統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。

3.1編制水運(yùn)工程資源計(jì)劃及結(jié)構(gòu)分解。

根據(jù)施工具體需要，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)編制項(xiàng)目資源計(jì)劃，將項(xiàng)目所需要的人力、物力、財(cái)力等資源列舉出來。在護(hù)岸棱體砂肋加筋軟體排工程項(xiàng)目中，要將工人以及潛水組人工費(fèi)用、編織布及無紡布等材料費(fèi)用、機(jī)械設(shè)備船舶使用費(fèi)用以及現(xiàn)場安全維護(hù)費(fèi)用考慮進(jìn)去，進(jìn)一步明確施工所需要的各種工程資源。根據(jù)項(xiàng)目描述和項(xiàng)目戰(zhàn)略，在項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解中融入價(jià)值鏈思想，從而將整個(gè)大項(xiàng)目分解成為相互獨(dú)立、相互聯(lián)系的子項(xiàng)目，將相關(guān)的技術(shù)資料、工程數(shù)據(jù)、相關(guān)人員的負(fù)責(zé)區(qū)域、機(jī)械設(shè)備、施工地點(diǎn)等因素都考慮進(jìn)來，建立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人機(jī)制，將責(zé)任明確到個(gè)人。

目前我國多數(shù)的水運(yùn)工程項(xiàng)目建設(shè)在資金、管理、調(diào)度等信息系統(tǒng)上沒有形成統(tǒng)一的意識(shí)，對于各方面資源的調(diào)度上缺乏有效的管理，在信息傳遞、資金數(shù)據(jù)管理等方面沒有形成統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)管理，這就導(dǎo)致了對水運(yùn)工程項(xiàng)目成本缺乏有效的監(jiān)督和管理機(jī)制。通過建立項(xiàng)目成本和價(jià)值的估算，進(jìn)一步明確資源供應(yīng)計(jì)劃以及資源價(jià)格信息，并且就工程信息進(jìn)行成本和價(jià)值核算，從而為項(xiàng)目可行性分析和立項(xiàng)決策提供參考依據(jù)。在估算中可采取自下而上估算法，根據(jù)工期安排、氣候環(huán)境、施工難度等項(xiàng)目具體情況，從而保證項(xiàng)目成本估算的有效性。

3.3編制項(xiàng)目成本基準(zhǔn)計(jì)劃。

根據(jù)施工不同階段的要求，制定出相應(yīng)的項(xiàng)目成本基準(zhǔn)計(jì)劃，從而保證當(dāng)項(xiàng)目成本核算過程之后，能夠?qū)⒏鱾€(gè)項(xiàng)目活動(dòng)所產(chǎn)生的成本費(fèi)用按照項(xiàng)目機(jī)構(gòu)以及工期要求進(jìn)行分配。在施工中按照第一級袋裝砂內(nèi)外棱體、小袋裝砂等施工項(xiàng)目進(jìn)行施工成本的核算，依據(jù)實(shí)際施工進(jìn)度以及工期要求建立系統(tǒng)完善的項(xiàng)目成本基準(zhǔn)目標(biāo)體系。同時(shí)依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和特點(diǎn)設(shè)置，針對機(jī)械電氣設(shè)備、人員安排和工程材料等方面產(chǎn)生的成本進(jìn)行成本基準(zhǔn)的擬定，保證能夠達(dá)到項(xiàng)目成本預(yù)算的預(yù)期結(jié)果。

3.4加強(qiáng)跟蹤與偏差控制。

在項(xiàng)目管理和實(shí)施過程中，通過偏差控制去追蹤以及控制項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)和執(zhí)行情況，從而將成本控制在項(xiàng)目預(yù)算基準(zhǔn)范圍之內(nèi)。在偏差控制中應(yīng)根據(jù)成本變化的特點(diǎn)，不斷完善現(xiàn)有的成本管理機(jī)制;不斷引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，創(chuàng)新現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)，增加產(chǎn)能進(jìn)而降低成本，提高效率;不斷建立和完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警以及市場應(yīng)變機(jī)制，合理優(yōu)化水運(yùn)工程項(xiàng)目的資源配置，提高生產(chǎn)效能。

4結(jié)語。

在市場經(jīng)濟(jì)體制之下，任何企業(yè)想要得到良好的發(fā)展就必須加強(qiáng)企業(yè)自身的成本控制，提高企業(yè)應(yīng)對市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。水運(yùn)行業(yè)作為高投資、高水平要求的現(xiàn)代，近些年面對的市場壓力也較大。通過將價(jià)值鏈思想運(yùn)用到成本管理中，加強(qiáng)每個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值和成本分析，可以進(jìn)一步提高水運(yùn)工程項(xiàng)目的質(zhì)量，促進(jìn)水運(yùn)行業(yè)的良性發(fā)展。

價(jià)值鏈管理論文篇五

前言：

所謂商業(yè)模式，是指利益協(xié)同各方發(fā)現(xiàn)用戶新需求、創(chuàng)造高價(jià)值，并對剩余價(jià)值進(jìn)行分配的商業(yè)結(jié)構(gòu)和機(jī)制，簡單地講，即是發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造價(jià)值并分配剩余價(jià)值的商業(yè)結(jié)構(gòu)和機(jī)制。很多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者都在思考：如何通過學(xué)習(xí)或模仿外國企業(yè)的商業(yè)模式來找到自己的商業(yè)模式?要想回答這個(gè)問題，企業(yè)首先要了解外國商業(yè)模式的設(shè)計(jì)思想，并且充分掌握學(xué)習(xí)或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。

以華爾街和納斯達(dá)克為代表的互聯(lián)網(wǎng)造富神話令多少人為之癡狂，而這些造富神話的背后均有一個(gè)神秘的名詞--商業(yè)模式。近年來，通過風(fēng)投的傳播和資本市場的推動(dòng)，中國企業(yè)開始高度關(guān)注商業(yè)模式，很多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們都在思考如何學(xué)習(xí)或模仿國外企業(yè)的商業(yè)模式，期望能夠幫助中國企業(yè)盡快找到新的商業(yè)模式，在市場競爭中保持先發(fā)優(yōu)勢或構(gòu)筑結(jié)構(gòu)性壁壘。

如果能有革命性的、原創(chuàng)性的商業(yè)模式創(chuàng)新，那是我們所要積極鼓勵(lì)的。據(jù)著名商業(yè)模式培訓(xùn)專家譚小芳師了解，如果沒有原始意義上的創(chuàng)新，通過商業(yè)元素的重新組合、嫁接和重新定位，那也是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也是我們所應(yīng)該提倡和鼓勵(lì)的。而這種意義上的微創(chuàng)新，對于中國企業(yè)來講，才更具有現(xiàn)實(shí)意義。因?yàn)榕c國際上先進(jìn)的企業(yè)相比，我們中國企業(yè)畢竟才剛剛站起來，在很多方面還不成熟，面對歷史更悠久、思維更先進(jìn)、技術(shù)更超前的國外對手，我們最大的優(yōu)勢也許就是后發(fā)優(yōu)勢。后發(fā)優(yōu)勢就是在對手已經(jīng)走過的路上，我們具有了廣收并蓄、去蕪取精、彎道超車的機(jī)會(huì)。所以，如果不能夠產(chǎn)生原創(chuàng)意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，不要?dú)怵H，我們還有重新組合與重新嫁接的機(jī)會(huì)，因?yàn)闊o數(shù)先行者已經(jīng)為我們的組合、嫁接提供了源源不斷的素材和內(nèi)容。

我們所要做的，僅僅是在需求層面、客戶層面、市場層面、產(chǎn)業(yè)層面、產(chǎn)業(yè)鏈地位層面和營銷組合層面，進(jìn)行創(chuàng)新組合、創(chuàng)新嫁接和創(chuàng)新定位，打破原有組合、打破原有客戶定位、打破原有市場定位、打破原有提供價(jià)值的方式，打破舊的一切壇壇罐罐和思維模式，于是，就有了商業(yè)模式創(chuàng)新的可能。

著名商業(yè)模式培訓(xùn)專家譚小芳為商業(yè)模式創(chuàng)新的核心是盈利和發(fā)展，找到新的盈利點(diǎn)，尋找到新的市場空間。管理創(chuàng)新的核心是速度與效益，最為關(guān)鍵的是整個(gè)運(yùn)營流程能不能面對市場提高效率。從人力資源管理的角度講，我認(rèn)為任何一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。

因?yàn)樯虡I(yè)模式創(chuàng)新背后所要改變的是整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，包括組織、流程以及人的行為方式。所以商業(yè)模式創(chuàng)新，首先是需要企業(yè)家思維要?jiǎng)?chuàng)新，要自我超越。另外是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力必須要提升。我們看到中國很多企業(yè)也有很好的商業(yè)運(yùn)作模式，但是為什么一種商業(yè)運(yùn)作模式不能持續(xù)?最終原因是企業(yè)家不能自我超越。跨國公司的方法是比較簡單的，就是炒掉原來的，換一個(gè)新的，這樣的方式是不是更好呢?能換思想和思維最好，如果原來的團(tuán)隊(duì)換不了思想和思維，就換人。但是目前的問題是我們職業(yè)經(jīng)理人市場上沒有可換的人。

現(xiàn)階段，商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)該要滿足國際化的跨地域經(jīng)營的需要。中國很多壟斷性行業(yè)、很多大企業(yè)也在不斷地創(chuàng)新。比如說我們的煙草行業(yè)，現(xiàn)在正在進(jìn)行的改革就是劃地區(qū)，不管這個(gè)地區(qū)有多少品牌，以省為單位成立公司。這對于市場經(jīng)濟(jì)來說是反其道而行之，這種商業(yè)模式違背了兩個(gè)規(guī)律：第一，現(xiàn)在的趨勢是跨地域，而不是畫地為牢。畫地為牢不適應(yīng)“世界是平的”的未來趨勢。

第二個(gè)不適合的地方是未來的商業(yè)模式創(chuàng)新是逐步的由有形的經(jīng)營進(jìn)一步往無形的經(jīng)營過渡。而煙草行業(yè)的這種做法是在自己消滅品牌，使我們有價(jià)值的無形資產(chǎn)大大的貶值，仍靠行政手段框定經(jīng)營管理體制。未來的商業(yè)模式創(chuàng)新，一定是有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)的過渡，而且是要站在月球上看地球，要充分領(lǐng)會(huì)現(xiàn)在全球化的需要和產(chǎn)業(yè)化的重新布局，達(dá)到商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的目的。

商業(yè)模式與商業(yè)模式創(chuàng)新是兩個(gè)不同的概念，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著對現(xiàn)有商業(yè)模式的重新思考，它包含兩層基本含義：一是對現(xiàn)有模式的改造，即現(xiàn)有模式在價(jià)值創(chuàng)造方面有哪些不足，是否通過對原有模式創(chuàng)造價(jià)值層面進(jìn)行變革可以改變創(chuàng)造價(jià)值的能力;二是跳出原有模式框架，關(guān)注市場上是否還有未被滿足的需求，重構(gòu)一種全新的商業(yè)模式。

其次，創(chuàng)新是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，需要?jiǎng)?chuàng)新管理，它是一個(gè)從靈感、創(chuàng)意、想法到邏輯論證、數(shù)據(jù)論證和實(shí)踐論證的動(dòng)態(tài)過程。當(dāng)然不是所有的創(chuàng)新都必須經(jīng)過這些程序的。

價(jià)值創(chuàng)新意味著一次關(guān)于商業(yè)成長的戰(zhàn)略思想的改變。從本質(zhì)上來講，它是將企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略思考的出發(fā)點(diǎn)從競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造全新的市場或重新詮釋現(xiàn)有市場。中國科學(xué)院研究生院韓友生教授認(rèn)為：價(jià)值創(chuàng)新是一個(gè)廣泛的概念，大致就是不斷研究消費(fèi)者的思維特點(diǎn)，以消費(fèi)者為核心，以客戶的價(jià)值為核心，研究怎樣給消費(fèi)者提供具有創(chuàng)新性的價(jià)值。如果沒有價(jià)值上的創(chuàng)新，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)就會(huì)處于同質(zhì)化，很容易給企業(yè)帶來價(jià)格戰(zhàn)，但如果企業(yè)研究好了價(jià)值創(chuàng)新，結(jié)果可能就完全不一樣。對于企業(yè)來說，不需要爭第一，但需要做唯一，這就是創(chuàng)新的價(jià)值所在。價(jià)值整合是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心。

價(jià)值整合是指從開放協(xié)同和價(jià)值分享的理念出發(fā)，以超越自身的視野，以產(chǎn)業(yè)效率提升和價(jià)值優(yōu)化的思維，通過實(shí)現(xiàn)企業(yè)在資源、產(chǎn)業(yè)、價(jià)值鏈以及價(jià)值網(wǎng)等層面的整合進(jìn)行全面的價(jià)值創(chuàng)新，從而發(fā)現(xiàn)和尋找企業(yè)商業(yè)模式的思維路徑。價(jià)值整合使客戶價(jià)值獲取來源于產(chǎn)品或服務(wù)整合所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，這使得客戶不僅能從一個(gè)供應(yīng)商處獲得自已所需要的全部產(chǎn)品或服務(wù)，而且企業(yè)基于整合所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)無疑能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造更好的性價(jià)比。

商業(yè)模式創(chuàng)新的過程，實(shí)際上是企業(yè)尋求一種新的價(jià)值創(chuàng)新和價(jià)值整合的過程。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新意味著發(fā)掘出新的市場需求、創(chuàng)造出新的消費(fèi)群體、創(chuàng)造出新的贏利模式、開發(fā)出新的產(chǎn)品，或提供新的服務(wù)。商業(yè)模式創(chuàng)新讓我們得出這樣的結(jié)論：做正確的事遠(yuǎn)比把事做正確更重要。

我們的企業(yè)家在經(jīng)營過程中，為尋求長足發(fā)展而不斷進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，但越是創(chuàng)新疑惑卻越多——為什么我們的客戶越來越難維持，潛在客戶越來越難尋找?為什么我們的企業(yè)突破了產(chǎn)品的針對性，市場細(xì)分卻多如牛毛?這些問題是值得我們的企業(yè)家去認(rèn)真思考的，而思考的必然結(jié)果之一是“客戶邊界的突破”!“客戶邊界的突破”要求我們在思維上突破傳統(tǒng)的客戶邊界勘定原則，突破現(xiàn)有客戶和非客戶間固有的關(guān)注要素，從而重新審視我們產(chǎn)品和服務(wù)。

如何突破客戶邊界，我們可以跳出固有的客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)，爭取未被滿足需求的潛在客戶和平時(shí)沒有在我們視野中的客戶的客戶，在這些客戶中我們分析并找出最小限度購買或考慮購買的客戶，并在消費(fèi)導(dǎo)向上引導(dǎo)、教育并培養(yǎng)他們。同時(shí)關(guān)注客戶對需求的不同或變化，擴(kuò)大尋找客戶的范圍。我們還必須降低或放棄與對手的紅海血腥競爭，在傳統(tǒng)非客戶上做文章，延伸或開辟新需求、尋找新客戶。只要跳出現(xiàn)有客戶，把原來非客戶轉(zhuǎn)為客戶,企業(yè)就會(huì)海闊天空!

商業(yè)模式創(chuàng)新需要特別關(guān)注客戶未被滿足的需求。誰能夠關(guān)注客戶的潛在需求，或者能夠洞悉客戶需求的變化，誰就可以在重新定義客戶需求上獲得先機(jī)，打破領(lǐng)先者制勝的格局，成為這個(gè)市場新的領(lǐng)跑者。一般地，在某個(gè)細(xì)分市場中，總有部分客戶需求得不到滿足。但是，現(xiàn)實(shí)中許多未被滿足的需求往往潛藏在客戶的內(nèi)心深處尚未被覺察。明確這些需求，并從中尋找到能夠提升客戶價(jià)值的東西十分重要。

當(dāng)然，企業(yè)不可能滿足全部的客戶需求?？蛻舻男枨笫菬o止境的，全部滿足也不現(xiàn)實(shí)，只能部分地滿足。因此企業(yè)必須首先選擇不同戰(zhàn)略族群的關(guān)鍵客戶價(jià)值，進(jìn)行需求上的重構(gòu)。大部分企業(yè)都用普遍接受的戰(zhàn)略類型或業(yè)務(wù)類型進(jìn)行競爭的分類，并努力在對應(yīng)的族群里做到最好，但這不代表客戶的意愿。

通過選擇不同戰(zhàn)略族群的關(guān)鍵客戶價(jià)值來重新構(gòu)建需求，可以使企業(yè)避免競爭中的利潤消耗，開辟獨(dú)自藍(lán)海。其次要改變行業(yè)原有訴求點(diǎn)，在功能和情感中轉(zhuǎn)換。謊言重復(fù)一萬遍可能變?yōu)椤罢胬怼?，但企業(yè)訴求最終無法代表客戶訴求，誰打破舊訴求的競爭，誰就第一個(gè)贏得新客戶，創(chuàng)造新利潤。概括講，我們不要只在看得見的冰山一角上重復(fù)過度地競爭，而應(yīng)該率先深入到看不見的冰山之基做收獲者。只要延伸需求內(nèi)涵，把原來忽視的最重要的需求挖掘出來，立刻讓最強(qiáng)的競爭對手也自廢武功。

總之，在新興商業(yè)模式(戴爾、星巴克、分眾)與網(wǎng)絡(luò)風(fēng)潮(google與百度)占領(lǐng)鰲頭取得成功后，中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不再局限于產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，也能取得商業(yè)的成功，于是，更多眼光超前的企業(yè)將精力轉(zhuǎn)向有哪些新的商業(yè)模式可應(yīng)用，k大談如何創(chuàng)新商業(yè)模式，也就是說，依靠產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)代已一去不復(fù)返了，只有依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，這才是中國企業(yè)的唯一合理的道路。

價(jià)值鏈管理論文篇六

1985年michael在《競爭優(yōu)勢》中提出了價(jià)值鏈的概念。他認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程可以分解為一系列互不相同、但又相互關(guān)聯(lián)連續(xù)完成的增值活動(dòng)，這些活動(dòng)構(gòu)成了“價(jià)值鏈”。企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)怯苫緝r(jià)值活動(dòng)和輔助價(jià)值活動(dòng)組成的，前者指生產(chǎn)、營銷、運(yùn)輸和售后服務(wù)等，后者包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(如財(cái)務(wù)、企劃、行政等)的管理、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購。企業(yè)價(jià)值鏈、供應(yīng)商價(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈和客戶價(jià)值鏈共同組成價(jià)值鏈體系。porter的價(jià)值鏈側(cè)重于從單個(gè)企業(yè)的觀點(diǎn)以及企業(yè)與供應(yīng)商、顧客可能的聯(lián)系來分析企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，利潤是主要目標(biāo)。后來peterhines把價(jià)值鏈重新定義為“集成物料價(jià)值的運(yùn)輸線”，把原材料和顧客納入了價(jià)值鏈，把滿足顧客對產(chǎn)品的需求作為主要目標(biāo)，他還強(qiáng)調(diào)了基本價(jià)值活動(dòng)間的交叉功能，并把信息技術(shù)作為輔助活動(dòng)。1995年jefferyt和johna提出了虛擬價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)是在可感知的物質(zhì)世界及信息構(gòu)成的虛擬世界中競爭，后者指電子商務(wù)這一新的價(jià)值增長點(diǎn)。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使實(shí)物價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)與虛擬價(jià)值鏈相結(jié)合。電子商務(wù)改變了傳統(tǒng)經(jīng)營方式，在價(jià)值創(chuàng)新方面給企業(yè)帶來了影響。數(shù)字化時(shí)代到來后，一些學(xué)者又提出了價(jià)值網(wǎng)的概念。價(jià)值網(wǎng)是指由虛擬企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，通過統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，以電子方式聯(lián)系和推動(dòng)所有成員，使他們按日程表合作，共享資產(chǎn)(包括數(shù)據(jù)、信息和知識(shí))，利用互補(bǔ)優(yōu)勢一起開發(fā)和完成業(yè)務(wù)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值鏈的概念在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴(kuò)展，它一方面從過程和結(jié)構(gòu)的角度對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行了系統(tǒng)闡釋，另一方面從價(jià)值創(chuàng)造的角度對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生做出了分析說明，這些思想都可以應(yīng)用于企業(yè)的管理實(shí)踐。

(二)價(jià)值鏈管理。

價(jià)值鏈管理旨在通過分析價(jià)值鏈上業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的增值來獲得競爭優(yōu)勢，成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)生存競爭的新模式，有垂直價(jià)值鏈管理、水平價(jià)值鏈管理和虛擬價(jià)值鏈管理之分，三者相輔相成組成價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理。垂直價(jià)值鏈管理是對一個(gè)企業(yè)價(jià)值增值鏈條上從原材料生產(chǎn)到供應(yīng)商、制造商、顧客及所有參與實(shí)體的管理。水平價(jià)值鏈管理是對企業(yè)價(jià)值鏈同一水平上企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)主體間相互作用的管理。由于虛擬企業(yè)的流行，企業(yè)間通過信息技術(shù)進(jìn)行聯(lián)盟合作以達(dá)到共同目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)行虛擬價(jià)值鏈管理。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理把價(jià)值鏈的管理提升到了更高的戰(zhàn)略層次，實(shí)現(xiàn)了從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)之間通過創(chuàng)新來創(chuàng)造價(jià)值的能力。價(jià)值鏈管理和供應(yīng)鏈管理涉及的活動(dòng)范圍相同，但價(jià)值鏈的著眼點(diǎn)是企業(yè)的價(jià)值增殖過程，面向效益，致力于為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值：而供應(yīng)鏈側(cè)重于產(chǎn)品的供應(yīng)，面向效率，即降低成本和提高生產(chǎn)率?！敦?cái)富》雜志對1986年至1992年間的1000家公司的分析表明，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造的公司要優(yōu)于強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本的公司。因此在現(xiàn)代物流進(jìn)入供應(yīng)鏈管理的背景下，企業(yè)必須同時(shí)大力加強(qiáng)價(jià)值鏈管理，以提高自身的競爭力。

二、價(jià)值鏈與物流企業(yè)組織的創(chuàng)新。

按照價(jià)值鏈理論，物流企業(yè)的價(jià)值鏈可以分解為與物資轉(zhuǎn)移及服務(wù)直接相關(guān)的基本價(jià)值活動(dòng)和其他有關(guān)職能部門的輔助價(jià)值活動(dòng)，基本結(jié)構(gòu)如圖—1所示。物流企業(yè)通過物流運(yùn)作把供應(yīng)商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結(jié)在一起，同時(shí)也將各自的價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)在一起，形成價(jià)值鏈體系，如圖—2所示。而物流企業(yè)采用電子商務(wù)，通過電子平臺(tái)匯集了物流運(yùn)作的信息流、商流和資金流，則構(gòu)建出相應(yīng)的虛擬價(jià)值鏈。將物流企業(yè)的價(jià)值體系與虛擬企業(yè)相結(jié)合，通過統(tǒng)一的物流基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)，從而形成以客戶的價(jià)值鏈為導(dǎo)向的價(jià)值網(wǎng)。

物流企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)由許多“聯(lián)系點(diǎn)”居間連結(jié)的相互依賴的系統(tǒng)。這些聯(lián)系點(diǎn)功能的發(fā)揮將會(huì)影響企業(yè)各種活動(dòng)的配合，進(jìn)而影響到成本或效益。因此，物流企業(yè)需要具備精細(xì)的組織結(jié)構(gòu)，以協(xié)調(diào)各聯(lián)系點(diǎn)之間的關(guān)系，發(fā)揮物流企業(yè)的系統(tǒng)功能。(1)結(jié)合物流實(shí)踐分析圖-1中的各種價(jià)值活動(dòng)，可以發(fā)現(xiàn)，受自身資源和能力的限制，任何物流企業(yè)都不可能擁有價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，也就不可能在整條價(jià)值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，只能在關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上建立自己的核心競爭力，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整條價(jià)值鏈。對于產(chǎn)生價(jià)值少的部門，則可以通過外包的形式實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的功能。不過，外包也有其缺點(diǎn)：一是外包某一環(huán)節(jié)將使企業(yè)失去相關(guān)的管理技巧或技術(shù)，如果條件變化，重新獲取這一環(huán)節(jié)的'代價(jià)可能會(huì)很高;二是外包可能造成企業(yè)間的組織文化沖突，因此，在實(shí)施外包的時(shí)候需要從企業(yè)長期利益的角度加以考慮。(2)對價(jià)值鏈上的基本價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析，顯示出在運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送等物流活動(dòng)之間存在廣泛的“效益悖反”關(guān)系，亦即物流企業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系點(diǎn)間存在價(jià)值實(shí)現(xiàn)上的沖突，如果不能合理地解決內(nèi)部的利益沖突問題，顯然將降低整條價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造能力。對此問題，可以采用物流職能一體化的方式，權(quán)衡相關(guān)的損益關(guān)系，減少或消除因沖突帶來的不利影響。也就是說，針對動(dòng)態(tài)復(fù)雜的物流系統(tǒng)，企業(yè)需要通過系統(tǒng)思考來合理設(shè)計(jì)組織模式。(3)電子商務(wù)突破了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)競爭模式，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的虛擬形式，使物流企業(yè)的市場競爭不再限于自身擁有多少資源，而在于它能調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)和整合多少社會(huì)資源。通過互聯(lián)網(wǎng)，電子商務(wù)拉近了供應(yīng)商與最終客戶的“距離”，傳統(tǒng)物流渠道叫，的批發(fā)商或零售商將逐步淡出，由此也將改變物流企業(yè)的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。這一趨勢，促使企業(yè)必須加強(qiáng)物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，信息技術(shù)部門在物流企業(yè)組織中發(fā)揮的作用也會(huì)越來越大。(4)價(jià)值網(wǎng)的提出，一是指出要根據(jù)物流發(fā)展速度的要求開發(fā)有利于創(chuàng)造客戶價(jià)值的統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，二是強(qiáng)調(diào)虛擬企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)是提高客戶價(jià)值的決定性因素。這一觀點(diǎn)表明，價(jià)值鏈中的活動(dòng)要有利于加強(qiáng)客戶價(jià)值，物流企業(yè)需要具有強(qiáng)大的客戶服務(wù)能力。為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，物流企業(yè)必然會(huì)建立各種形式的聯(lián)盟，使協(xié)調(diào)與談判在物流運(yùn)作中起到不容忽視的重要作用，因而也就需要提高市場部(或公關(guān)部)在組織中的地位。(5)物流企業(yè)實(shí)施價(jià)值鏈管理，涉及到企業(yè)的諸多方面，需要精通多項(xiàng)業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才參與，而且價(jià)值鏈管理也是一個(gè)持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)新過程，對此企業(yè)需要具備充足的人力資源，以提供優(yōu)秀的工作團(tuán)隊(duì)。學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境旨在不斷提高企業(yè)學(xué)習(xí)的能力及培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，通過建立共同愿景將企業(yè)員工的價(jià)值凝結(jié)在一起，進(jìn)行團(tuán)體學(xué)習(xí)來激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)并促進(jìn)交流，為價(jià)值鏈管理提供強(qiáng)有力的智力支持。(6)價(jià)值鏈管理的實(shí)施，還要同供應(yīng)鏈管理相結(jié)合，而由于受到市場需求不確定性的影響，供應(yīng)鏈容易形成“牛鞭效應(yīng)”，對物流企業(yè)可提供的運(yùn)輸能力提出靈活性的要求;另一方面，供應(yīng)鏈管理的目的在于合理組織運(yùn)輸，以最低的成本準(zhǔn)確可靠地實(shí)現(xiàn)物資在供應(yīng)鏈上的轉(zhuǎn)移，運(yùn)輸成本在總成本中所占的比重最大。因此，企業(yè)需要對其運(yùn)輸部門進(jìn)行合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)。

價(jià)值鏈管理論文篇七

制造業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)中傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，在信息化時(shí)代的市場競爭中，確立成本優(yōu)勢是提高國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)競爭力的重要途徑，是企業(yè)提升經(jīng)營管理的核心。本文對現(xiàn)代制造業(yè)成本控制進(jìn)行探討。

一、制造業(yè)企業(yè)成本管理中存在的問題。

1.成本管理中的核算方式單一。傳統(tǒng)的成本管理理念往往把工作重心放在生產(chǎn)過程的成本核算上，成本管理最終結(jié)果反映只注意產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中發(fā)生的各項(xiàng)作業(yè)消耗。依賴傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，對與產(chǎn)品生產(chǎn)密切相關(guān)的材料庫房管理，生產(chǎn)過程成本量化控制，產(chǎn)品市場推廣銷售，產(chǎn)品作業(yè)費(fèi)用可能存在不過問的狀態(tài)，使得制造業(yè)成本在某種程度上顯現(xiàn)偏大的現(xiàn)象，成本控制力度和管理制度執(zhí)行力不強(qiáng)，嚴(yán)重影響制造業(yè)成本核算的準(zhǔn)確性以及成本數(shù)據(jù)的可用性。

2.原材料采購成本管理不均衡。制造業(yè)企業(yè)采購環(huán)節(jié)整合力度不強(qiáng)，集約化采購受限，采購受市場環(huán)境影響較大，原材料和零部件的采購成本、運(yùn)輸成本、儲(chǔ)存成本和管理成本不均衡。生產(chǎn)物流成本主要受承載量限制，零部件物流成本管理問題突出，采購環(huán)節(jié)的成本管理水平亟待提高。

3.資金占用成本突出。原材料和零部件儲(chǔ)備資金占用多，在制品生產(chǎn)交付周期長，造成生產(chǎn)資金沉淀。一些企業(yè)在進(jìn)口原材料時(shí)，為了追求期貨交易投機(jī)收益，經(jīng)常改變各種原材料儲(chǔ)備比例，使得原材料儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)不合理，增加了生產(chǎn)成本。還有企業(yè)在新產(chǎn)品試制研發(fā)過程中，淘汰和積壓的原材料和零部件長期占據(jù)著庫存，缺乏科學(xué)合理生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃，材料使用率低下生產(chǎn)供應(yīng)效率不高增加了資金占用。

4.成本數(shù)據(jù)信息不完善。制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)流程長，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，生產(chǎn)時(shí)間差異較大，半成品和副產(chǎn)品眾多，生產(chǎn)從產(chǎn)品需求，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，原材料采購，生產(chǎn)制造，銷售與物流需要及時(shí)提供精確的生產(chǎn)成本核算數(shù)據(jù)。國內(nèi)大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)采用傳統(tǒng)的核算產(chǎn)品的成本方法，信息化水平不高，生產(chǎn)步驟成本歸集有時(shí)間差。制造業(yè)現(xiàn)在的成本管理模式?jīng)]有將成本數(shù)據(jù)共享納入成本核算體系中，導(dǎo)致生產(chǎn)鏈成本失真。

5.缺少戰(zhàn)略成本管理理念。在國際財(cái)務(wù)管理中，國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)必須采用全新的戰(zhàn)略成本管理理念。大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，只是滿足于瑣碎的財(cái)務(wù)日常核算業(yè)務(wù)，沒有考慮產(chǎn)品全制造過程的成本管理，缺少戰(zhàn)略成本管理的理念，不參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，不能提供企業(yè)戰(zhàn)略決策管理所需要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和成本信息。在強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的控制中，沒有考慮如何使得成本管理為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)，沒有考慮如何使戰(zhàn)略成本管理模式支持企業(yè)的長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展。

二、制造業(yè)企業(yè)成本管理創(chuàng)新思路。

1.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略時(shí)間、空間、業(yè)績、過程，是不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。企業(yè)的價(jià)值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，企業(yè)是整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一個(gè)鏈節(jié)。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，形成的成本競爭優(yōu)勢，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競爭對手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，逐漸確立本企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，從而形成價(jià)值鏈的戰(zhàn)略。

2.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向集成成本管理模式轉(zhuǎn)型。首先．為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的成本管理對現(xiàn)代制造企業(yè)的成本管理上具有創(chuàng)新點(diǎn)。其次，兩者在成本管理都是以成本層次分析和過程成本控制來作為成本管理核心，這與集成成本管理的核心目標(biāo)的建立基本一致。最后，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，兩種管理方式通過有效的結(jié)合，各取所需，揚(yáng)長避短。即可以保證制造企業(yè)成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又可以降低過高的成本產(chǎn)生，實(shí)現(xiàn)成本核算管理集成控制體系。

3.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向精益管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。精益管理會(huì)計(jì)是指在精益管理模式的基礎(chǔ)上，按照價(jià)值流進(jìn)行成本核算、分析和管理，以價(jià)值鏈為成本核算對象，將制造費(fèi)用直接計(jì)入各個(gè)價(jià)值流成本，追求更多盈利。其中，精益管理模式是指按照識(shí)別增值的價(jià)值流、理解客戶價(jià)值、創(chuàng)造產(chǎn)品和信息交流、利用客戶拉動(dòng)和價(jià)值最優(yōu)管理，追求生產(chǎn)經(jīng)營精益管理的原則，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都以最小的人力、設(shè)備、資金、資源投入，換取更大的生產(chǎn)投入產(chǎn)出與價(jià)值取向回報(bào)，把浪費(fèi)降到最低程度，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值。

4.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向價(jià)值鏈成本管理的轉(zhuǎn)型。把資源重點(diǎn)集中在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，加大具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品比例，合理產(chǎn)品資源配置，有意識(shí)的促進(jìn)財(cái)務(wù)資源向目標(biāo)價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。把產(chǎn)品型號進(jìn)行聚焦，聚焦資源，精簡產(chǎn)品的型號，把產(chǎn)品的核心零部件標(biāo)準(zhǔn)化，提高單品銷售的貢獻(xiàn)度。通過成本的反饋式的倒推方式，將成本的管理從事后走向事前，將成本控制前置到研發(fā)階段，達(dá)到整個(gè)企業(yè)最終追求盈利的目的。另一個(gè)是效率的驅(qū)動(dòng)，管理要簡單化，組織要扁平化，通過精益制造來提升整個(gè)制造的運(yùn)營效率和組織效率。價(jià)值鏈之間的競爭，必須要圍繞著生產(chǎn)全生命周期來進(jìn)行，以產(chǎn)品的生命周期作為主線來展開，聯(lián)合產(chǎn)品周期各個(gè)環(huán)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)成本管理到價(jià)值最優(yōu)管理的整合優(yōu)勢。

三、制造業(yè)企業(yè)成本管理的'對策。

1.提高制造業(yè)企業(yè)成本管理水平。按照生產(chǎn)價(jià)值鏈管理要求，從產(chǎn)品原材料采購環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)制造環(huán)節(jié)，銷售和后市場服務(wù)環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本最優(yōu)管理理念的培養(yǎng)。動(dòng)態(tài)打造財(cái)務(wù)信息化管理和成本共享中心對財(cái)務(wù)管理水平的需求，通過“數(shù)據(jù)看管理”提供快速，高效的財(cái)務(wù)成本信息交換服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

2.改進(jìn)原材料采購與儲(chǔ)存結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)該制定完善的原材料和零部件采購計(jì)劃，科學(xué)地計(jì)算最佳經(jīng)濟(jì)訂貨量，降低采購和儲(chǔ)存成本，并在采購過程中嚴(yán)格執(zhí)行。應(yīng)該公開、公正地采用供應(yīng)鏈管理，選擇材料供應(yīng)商，注重材料質(zhì)量和供應(yīng)商的信譽(yù)。推行戰(zhàn)略采購思路，縮短供應(yīng)鏈的長度，建立與供應(yīng)商長期合作的伙伴關(guān)系，保證穩(wěn)定的貨源，嘗試原材料可以通過電子商務(wù)實(shí)行網(wǎng)上采購，加采購過程的公正性，降低采購成本?？刂圃牧蠋齑娉杀?，將其管理的觸角延伸到材料成本形成的各個(gè)環(huán)節(jié)，達(dá)到原材料成本價(jià)值最優(yōu)模式。

3.優(yōu)化物流管理。在保證正常生產(chǎn)的情況下，企業(yè)應(yīng)該注重物流路徑的最優(yōu)設(shè)計(jì)，合理安排生產(chǎn)物流流程。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精確計(jì)算各個(gè)裝備步驟的生產(chǎn)時(shí)間和運(yùn)輸時(shí)間，科學(xué)設(shè)計(jì)生產(chǎn)物流的實(shí)物量和時(shí)間量，降低生產(chǎn)物流成本，減少不必要的生產(chǎn)物料流動(dòng)和搬卸費(fèi)用。加快物流設(shè)施和服務(wù)平臺(tái)支持，利用專業(yè)物流公司的服務(wù)，提高生產(chǎn)物流業(yè)務(wù)的效率。

4.發(fā)揮信息化在成本管理中的作用。大數(shù)據(jù)信息化時(shí)代，企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，在信息平臺(tái)支撐下，以財(cái)務(wù)信息為核心開展管理，實(shí)現(xiàn)與“數(shù)據(jù)成本”建設(shè)為依托，完善和構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)和通信為基礎(chǔ)的新基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理體系，搭建一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算，分析，報(bào)告一體化，高附加值的信息網(wǎng)絡(luò)，最終為企業(yè)成本和財(cái)務(wù)管理提供更加創(chuàng)新環(huán)境，減少大量日常繁瑣的基礎(chǔ)成本核算工作，優(yōu)化成本核算和成本控制的流程，提高管理效率和精度。發(fā)揮信息化信息平臺(tái)在成本中的管理，為提高協(xié)同管理能力創(chuàng)造了有利的條件。

5.加強(qiáng)成本控制與業(yè)績評價(jià)相結(jié)合。建立完善的成本指標(biāo)控制體系，確定指標(biāo)管控的領(lǐng)域范圍，實(shí)現(xiàn)定性評價(jià)和定量評價(jià)考核機(jī)制，不斷強(qiáng)化員工的危機(jī)意識(shí)。重點(diǎn)建立指標(biāo)考核激勵(lì)機(jī)制，確定責(zé)任中心，根據(jù)每個(gè)部門、員工的執(zhí)行情況進(jìn)行量化，對超額完成的部門實(shí)施激勵(lì)，極大的調(diào)動(dòng)工作積極性。完善成本管理控制考核體系，設(shè)置考核內(nèi)容、考核程序、考核周期、獎(jiǎng)懲辦法。采取積極的激勵(lì)措施，增強(qiáng)員工的工作積極性，提高生產(chǎn)效率。

6.塑造成本管理文化。良好的成本管理文化是實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)。企業(yè)成本文化的內(nèi)容主要有：員工的成本節(jié)約意識(shí)、成本激勵(lì)約束機(jī)制、最優(yōu)成本的建立、成本效益化程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中，有比較好的成本管理文化作為實(shí)施的基礎(chǔ)，企業(yè)全員參與成本管理，使每個(gè)員工都有自覺地提高自身的成本意識(shí)，形成節(jié)約成本的良好習(xí)慣，成本就一定可以降下來。基于價(jià)值鏈為導(dǎo)向的最優(yōu)成本管理，在價(jià)值鏈管理的基礎(chǔ)上結(jié)合成本動(dòng)因分析，通過與供應(yīng)商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機(jī)會(huì)，形成更好的品牌偏好和市場忠誠，將會(huì)為產(chǎn)品成本全生命周期管理提供更大的空間。

價(jià)值鏈管理論文篇八

摘要：結(jié)合目前施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題，就工程投標(biāo)、項(xiàng)目評估、施工生產(chǎn)、考核獎(jiǎng)懲等各環(huán)節(jié)的成本管理問題談幾點(diǎn)看法。

工程項(xiàng)目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，項(xiàng)目成本管理直接制約著項(xiàng)目的經(jīng)營成果。項(xiàng)目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項(xiàng)規(guī)章制度等）活動(dòng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利的目的。

成本是項(xiàng)目施工過程中各種耗費(fèi)的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項(xiàng)目管理活動(dòng)的全過程和每個(gè)方面，從項(xiàng)目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗(yàn)收，每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1成本預(yù)測。

成本預(yù)測是成本計(jì)劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計(jì)劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的作用。加強(qiáng)成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價(jià)根據(jù)各項(xiàng)目的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。

1.1工、料、費(fèi)用預(yù)測。

（1）首先分析工程項(xiàng)目采用的人工費(fèi)單價(jià)，再分析工人的工資水平及社會(huì)勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項(xiàng)工程合同價(jià)中人工費(fèi)是否包住。

（2）材料費(fèi)占建設(shè)費(fèi)的比重極大，應(yīng)作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項(xiàng)分析，重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購買價(jià)、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi)，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實(shí)際采用的材料規(guī)格的不同，對比實(shí)際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費(fèi)，在混凝土實(shí)際操作中要摻一定量的外加劑等。

（3）機(jī)械使用費(fèi)：投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實(shí)際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實(shí)際將要發(fā)生的機(jī)使費(fèi)。同時(shí)，還得計(jì)算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需新購置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi)，對主要機(jī)械重新核定臺(tái)班產(chǎn)量定額。

1.2施工方案引起費(fèi)用變化的`預(yù)測。

工程項(xiàng)目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實(shí)際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，結(jié)合項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理?xiàng)l件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實(shí)際情況，比較實(shí)施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書編制時(shí)的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實(shí)作出正確的預(yù)測。

1.3輔助工程費(fèi)的預(yù)測。

輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計(jì)圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進(jìn)洞等，也需根據(jù)實(shí)施性施組作好具體實(shí)際的預(yù)測。

1.4成本失控的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測。

項(xiàng)目成本目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)分析，就是對在本項(xiàng)目中實(shí)施可能影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析：第一，對工程項(xiàng)目技術(shù)特征的認(rèn)識(shí)，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。第二，對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。第三，對項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計(jì)、資源配備、隊(duì)伍素質(zhì)等方面。第四，對項(xiàng)目所在地的交通、能源、電力的分析。

2項(xiàng)目成本管理中存在的問題。

2.1投標(biāo)環(huán)節(jié)。

由于受外部環(huán)境的影響和內(nèi)部管理水平的制約，企業(yè)在投標(biāo)環(huán)節(jié)主要存在以下兩個(gè)方面的問題：第一，建筑市場競爭日益激烈，投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)加劇。投標(biāo)單位為提高中標(biāo)率，在報(bào)價(jià)時(shí)相互壓低報(bào)價(jià)，使造價(jià)降低幅度達(dá)到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴(yán)重地制約了項(xiàng)目的效益水平。第二，投標(biāo)費(fèi)用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，存在拉關(guān)系、找門路的情況，在財(cái)物投入上難以控制，投標(biāo)費(fèi)用占企業(yè)管理費(fèi)的比例偏大，且有逐年上升之勢。

2.2項(xiàng)目評估環(huán)節(jié)。

為了建立統(tǒng)一的項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)對中標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行評估，目的是通過評估編制該項(xiàng)目的目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項(xiàng)目效益指標(biāo)。然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)及其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。在實(shí)踐中，以下幾方面的問題值得注意：第一，項(xiàng)目評估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，項(xiàng)目評估時(shí)常常造成取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響了評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。第二，項(xiàng)目評估思路與方法隨意性較強(qiáng)。有的采取成本倒擠的方法進(jìn)行評估，即留足項(xiàng)目管理費(fèi)后再進(jìn)行成本分解。此方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，但違反客觀、公正原則，評估結(jié)果準(zhǔn)確率不高，說服力不強(qiáng)，不便于評估結(jié)果的考核落實(shí)。有的參照同類項(xiàng)目進(jìn)行評估，評估過程與項(xiàng)目現(xiàn)場實(shí)際結(jié)合不夠緊密，有走馬觀花的現(xiàn)象。第三，為了提高項(xiàng)目評估效益指標(biāo)，有意壓低應(yīng)上交費(fèi)用，變相降低項(xiàng)目應(yīng)承擔(dān)的勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)等政策性費(fèi)用，違反國家政策，侵害國家和職工的利益。

2.3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

項(xiàng)目評估結(jié)果及簽訂的項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任合同為施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。項(xiàng)目部要以此為準(zhǔn)繩，結(jié)合項(xiàng)目施工組織方式和工程特點(diǎn)，對目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行合理分解，將責(zé)任量化并分解至班組、個(gè)人，認(rèn)真組織成本核算，嚴(yán)格控制成本開支，定期進(jìn)行成本分析與考核，做好成本管理工作。目前，一些企業(yè)在實(shí)際工作中主要存在三個(gè)方面的問題：一是項(xiàng)目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費(fèi)用的歸集與分配不配比，實(shí)際成本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的需要。二是成本管理流于形式，制度約束不到位。不能嚴(yán)格按組織設(shè)計(jì)方案進(jìn)行施工，任意變更設(shè)計(jì)規(guī)范要求，計(jì)價(jià)時(shí)反而得不償失；分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以解決；合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，隱性問題較多。三是全員成本意識(shí)差。領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度不夠，成本決策隨意性強(qiáng)，不惜以提高成本為代價(jià)爭創(chuàng)名優(yōu)工程。

3.1采取組織措施控制工程成本。

首先要明確項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確項(xiàng)目經(jīng)理部、公司或施工隊(duì)之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項(xiàng)目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項(xiàng)目經(jīng)理做他的代表人管理項(xiàng)目的工作班子，項(xiàng)目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟(jì)實(shí)體，應(yīng)對整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。

其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了、費(fèi)用超了、項(xiàng)目虧了責(zé)任卻不明的問題。

3.2采取技術(shù)措施控制工程成本。

采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動(dòng)性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。

3.3采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本。

采取經(jīng)濟(jì)措施管制工程成本包括：

（1）人工費(fèi)控制：人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料費(fèi)的控制：材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價(jià)分離的原則，主要做好兩個(gè)方面的工作。

3.4加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率。

在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個(gè)過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財(cái)、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5加強(qiáng)過程控制。

建立工程信息篩選跟蹤機(jī)制。認(rèn)真分析建筑市場上的招投標(biāo)信息，分清項(xiàng)目立項(xiàng)和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價(jià)值，去偽存真。建立投標(biāo)報(bào)價(jià)壓價(jià)預(yù)警機(jī)制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報(bào)價(jià)中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項(xiàng)目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素，分別確定造價(jià)最大降低幅度。按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則做好項(xiàng)目評估工作。企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，按照科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，并以此為依據(jù)進(jìn)行項(xiàng)目評估。按分部分項(xiàng)工程編制項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項(xiàng)目盈利水平，然后依據(jù)評估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)、其他指標(biāo)和對項(xiàng)目的考核、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)必須根據(jù)項(xiàng)目施工生產(chǎn)組織的特點(diǎn)和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和確定費(fèi)用中心。工程項(xiàng)目實(shí)行分包隊(duì)，視分包作業(yè)隊(duì)為成本中心單獨(dú)核算。成本中心、費(fèi)用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn)控制真空。必須對項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費(fèi)用中心，作為對各成本中心、費(fèi)用中心考核和獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)。上級成本中心、費(fèi)用中心與下級成本中心、費(fèi)用中心以經(jīng)二次分解后的責(zé)任成本為依據(jù)簽訂目標(biāo)責(zé)任合同，實(shí)施考核、獎(jiǎng)懲。分包作業(yè)隊(duì)責(zé)任成本必須依合同價(jià)包死，無特殊情況不得變動(dòng)，施工中的增減變更在取得業(yè)主認(rèn)可的基礎(chǔ)上可作調(diào)整。必須定期對各成本中心、費(fèi)用中心執(zhí)行責(zé)任成本的情況進(jìn)行分析、考核與獎(jiǎng)懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾正。必須完善項(xiàng)目內(nèi)部控制制度，包括建立員工崗位責(zé)任制、各項(xiàng)支出的授權(quán)審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲制度等，并在實(shí)際工作中嚴(yán)格執(zhí)行，為項(xiàng)目規(guī)范、有序、高效地施工和完成評估指標(biāo)做好制度上的保證。上級業(yè)務(wù)部門必須加強(qiáng)對項(xiàng)目成本管理工作的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。重點(diǎn)包括目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況以及項(xiàng)目各項(xiàng)管理活動(dòng)遵循成本效益原則的程度。發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為，及時(shí)提出糾正措施和改進(jìn)意見，避免企業(yè)遭受更大的損失。

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價(jià)值鏈管理論文篇九

珀特在其《競爭優(yōu)勢論》中提出了價(jià)值鏈的概念。他認(rèn)為任何企業(yè)的價(jià)值鏈都是由一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)構(gòu)成的。這些作業(yè)分布在從供應(yīng)商最初的原材料來源到最終的產(chǎn)品的最后消費(fèi)之間的每一個(gè)環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈分析將價(jià)值形成過程分解成戰(zhàn)略性相關(guān)的作業(yè)，便于更好地理解成本性態(tài)和產(chǎn)品憂勢產(chǎn)生的源泉。它從外部環(huán)境的角度分析問題，把每個(gè)作業(yè)都當(dāng)成整個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)鏈中的一環(huán)，從最基本原材料的取得到最終產(chǎn)品使用后廢棄的整個(gè)價(jià)值鏈層次上，分析產(chǎn)品的成本和收益，從合理分享利益；求得與供應(yīng)商和顧客的合作和協(xié)調(diào)的角度，科學(xué)地設(shè)置整個(gè)價(jià)值鏈。這是基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略對價(jià)值鏈的理解，也就是社會(huì)價(jià)值鏈的內(nèi)涵。

與此相反，傳統(tǒng)管理倒重于企業(yè)的內(nèi)部作業(yè)，采用的是價(jià)值增值的觀點(diǎn)，分析的范圍從支付供應(yīng)商貨款（采購）開始到收取顧客貨款（銷售）截止。其基本原則是謀求兩者之間的差額（價(jià)值增值）最大化。這是基于銷售觀念對價(jià)值鏈的理解，也是傳統(tǒng)價(jià)值鏈的概念。從戰(zhàn)略的角度看，傳統(tǒng)的價(jià)值鍵在分析范圍上存在兩個(gè)問題一是開始的太晚。因?yàn)槠髽I(yè)和供應(yīng)商之間的聯(lián)系有很大的利用價(jià)值，僅僅從采購開始分析，就會(huì)放棄許多企業(yè)和供應(yīng)商合作和協(xié)調(diào)的機(jī)會(huì)。比如，企業(yè)的生產(chǎn)地點(diǎn)、工藝和組織形式的變化，對原材料規(guī)格、供應(yīng)時(shí)間和生產(chǎn)批量會(huì)產(chǎn)生不同的要求，引起供應(yīng)商成本和收益的變化。忽視7原材料采購之前的價(jià)值鏈就無法從全局把握價(jià)值增值活動(dòng)；形成正確的戰(zhàn)略決策和供應(yīng)商的配合。二是結(jié)束的太早。因?yàn)槠髽I(yè)和最終消費(fèi)者之間的聯(lián)系也有很大的利用價(jià)值，僅僅分析到銷售就終止，同樣會(huì)放棄許多企業(yè)和消費(fèi)者合作和協(xié)調(diào)的機(jī)會(huì)。消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用、保養(yǎng)、維修、處置都是產(chǎn)品整個(gè)價(jià)值鏈的組成部分。忽視它就難以把握顧客對于降低成本和滿足使用的需要，不易形成企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。

社會(huì)價(jià)值鏈分析是取得企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要手段，企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本出路有兩條保持成本優(yōu)勢、保持產(chǎn)品優(yōu)勢。企業(yè)一般是利用生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)曲線效果、嚴(yán)格的成本控制和研究開發(fā)、服務(wù)、營銷等領(lǐng)域成本的節(jié)約來保持成本優(yōu)勢；或者是通過向顧客提供獨(dú)特的品牌、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)．先進(jìn)的技術(shù)、出色的產(chǎn)品設(shè)計(jì)來獲得產(chǎn)品優(yōu)勢。不管企業(yè)是采取成本戰(zhàn)略或利用產(chǎn)品戰(zhàn)略，或者是兩種戰(zhàn)略同時(shí)運(yùn)用，競爭優(yōu)勢的獲得要么依靠同等成本條件下較大的顧客價(jià)值（產(chǎn)品優(yōu)勢），要么依靠同等顧客價(jià)值條件下的較低成本（成本優(yōu)勢）。通過價(jià)值鏈分析可以確定何處能夠增加顧客價(jià)值，何處能夠降低成本，便于從整體上把握滿足顧客需要的價(jià)值形成的全過程和相應(yīng)的成本。

一個(gè)企業(yè)的作業(yè)只能是產(chǎn)品（服務(wù)）價(jià)值轉(zhuǎn)移系統(tǒng)中的一部分。即使是同一行業(yè)中的企業(yè)，它們擁有相同的供應(yīng)商，在同一個(gè)市場上競爭；但其產(chǎn)品（服務(wù)）的整體價(jià)值鏈也是有差別的。供應(yīng)商不僅為企業(yè)的價(jià)值作業(yè)提供生產(chǎn)要素，還會(huì)對企業(yè)的產(chǎn)品和成本產(chǎn)生極大的影響。比如；加工當(dāng)?shù)貜U鋼鐵的小鋼鐵廠在技術(shù)上的進(jìn)步會(huì)降低鐵絲廠的顧客的成本，盡管后者在小鋼鐵廠以后階段的價(jià)值鏈上。聞樣，顧客的行為也會(huì)對企業(yè)的價(jià)值作業(yè)產(chǎn)生顯著的`影響。比如；造紙廠是印刷廠的顧客，而印刷廠是印刷機(jī)械廠的顧客，如果印刷機(jī)械廠開發(fā)7對紙張的寬度有新要求的新印刷機(jī)械，盡管造紙廠是處于其上游第二階段的價(jià)值鏈上，造紙廠的贏利能力也會(huì)受到影響。因此，要獲得和保持成本憂勢，僅僅了解企業(yè)的價(jià)值鍵是不夠的，需要了解整個(gè)社會(huì)價(jià)值鏈系統(tǒng)。供應(yīng)商和顧客．供應(yīng)商的供應(yīng)商、顧客的顧客的邊際利潤，與企業(yè)的成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢是密切相關(guān)的，因?yàn)樽罱K顧客支付的是整個(gè)價(jià)值鏈上所有邊際利潤的總和。

社會(huì)價(jià)值鏈分析有以下步驟確定企業(yè)的價(jià)值鏈并把成本和收入分配到不同的價(jià)值作業(yè)；分析每個(gè)價(jià)值作業(yè)的成本動(dòng)因；通過和競爭對手對比更好的控制成本動(dòng)因或構(gòu)建更好的價(jià)值鏈營造競爭優(yōu)勢。社會(huì)價(jià)值鍵分析的步驟如下：

[1][2][3]。

價(jià)值鏈管理論文篇十

管理在企業(yè)中占有重要地位，是企業(yè)的重心，關(guān)乎企業(yè)的生存和發(fā)展。會(huì)計(jì)管理制度的實(shí)行企業(yè)有效運(yùn)行并且持續(xù)發(fā)展的保障，會(huì)計(jì)工作人員隊(duì)伍的規(guī)范化有助于企業(yè)會(huì)計(jì)管理制度的實(shí)行和企業(yè)的長足發(fā)展。但是，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和變化以及企業(yè)內(nèi)部管理層的更替帶來的制度的一些改變使得企業(yè)會(huì)計(jì)管理方面出現(xiàn)了較多、較為嚴(yán)重的問題，這些問題都一定程度上阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。

1.監(jiān)督和管理機(jī)制不健全。

企業(yè)會(huì)計(jì)監(jiān)管制度的健全與否，直接關(guān)系到企業(yè)的會(huì)計(jì)工作人員的工作完成情況。在企業(yè)會(huì)計(jì)監(jiān)管不健全的情況下，可能會(huì)導(dǎo)致在一些問題的處理上過分依賴人為的主觀判斷，從而出現(xiàn)一些錯(cuò)誤。這樣也會(huì)使得在對企業(yè)職工的管理的難度增加。比如國家頒布了《會(huì)計(jì)法》、《公司法》、《注冊會(huì)計(jì)師法》是對會(huì)計(jì)工作人員的一種法律保護(hù)措施，但是現(xiàn)在社會(huì)巨大競爭壓力使得管理人員在管理過程中出現(xiàn)了無視法律的現(xiàn)象，不惜犧牲職工的利益來維護(hù)企業(yè)的利益。

現(xiàn)在很多企業(yè)對于會(huì)計(jì)的管理方面沒有設(shè)置專門的人員去進(jìn)行管理，還有的企業(yè)是沒有對會(huì)計(jì)管理這一項(xiàng)引起重視，導(dǎo)致會(huì)計(jì)職工的工作不是出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象。而且就目前的情況來看，企業(yè)管理人對企業(yè)會(huì)計(jì)的管理重視程度不夠，主要是對企業(yè)會(huì)計(jì)管理的認(rèn)識(shí)不是很深刻，所以在這方面沒能夠投入足夠的時(shí)間和精力去加強(qiáng)管理。

3.會(huì)計(jì)工作人員規(guī)范沒有得到加強(qiáng)。

會(huì)計(jì)工作人員是企業(yè)中比較重要的一部分，他們的工作是企業(yè)工作的重中之重。但是由于企業(yè)內(nèi)部和社會(huì)的外部力量沒有得到很好的利用，使得會(huì)計(jì)人員的工作沒有一個(gè)規(guī)范化的管理，從而出現(xiàn)了職責(zé)模糊的狀況。比如，在企業(yè)日常運(yùn)行中，哪個(gè)工作人員負(fù)責(zé)核算，也就是填寫貨幣資金業(yè)務(wù)憑證，負(fù)責(zé)債權(quán)，債務(wù)應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)的清算工作，負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人應(yīng)該怎么工作以及工作要收到怎樣的成效這些沒有明確的規(guī)定，所以，會(huì)計(jì)工作人員在執(zhí)行任務(wù)時(shí)往往漫無目的地去完成，降低了企業(yè)的工作效率。

在日益激烈的市場競爭下，成本顯得越來越重要，企業(yè)使用的成本越低，這個(gè)企業(yè)往往能存在的越久，企業(yè)能獲得的利潤就越大。因此，企業(yè)要意識(shí)到會(huì)計(jì)管理機(jī)制的重要性。很好的利用起企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管體系，在實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的操作中積累起來的經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)部的制度結(jié)合起來，把在工作中出現(xiàn)的`問題和后來想到的解決辦法放在一起進(jìn)行。同時(shí)要結(jié)合鐵路施工工程的實(shí)際情況建立相關(guān)的規(guī)章，例如，如何任用會(huì)計(jì)工作人員及對會(huì)計(jì)人員的評價(jià)工作，在確立規(guī)章制度的基礎(chǔ)上要將其落實(shí)，各個(gè)部門要相互合作，在實(shí)際工作中要對會(huì)計(jì)規(guī)章進(jìn)行補(bǔ)充完善。對應(yīng)評價(jià)規(guī)章就要設(shè)定獎(jiǎng)懲制度，調(diào)動(dòng)會(huì)計(jì)工作者的積極性，全面實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制價(jià)值。

企業(yè)要提高管理人的會(huì)計(jì)管理意識(shí)，企業(yè)要去建立專業(yè)的會(huì)計(jì)管理機(jī)構(gòu)，對會(huì)計(jì)工作者進(jìn)行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，可以進(jìn)行分層分級管理。該機(jī)構(gòu)在日常工作中要為企業(yè)提供決策，對本行業(yè)進(jìn)行全面的分析，對整個(gè)公司進(jìn)行系統(tǒng)化的管理。企業(yè)的會(huì)計(jì)管理者要對本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析研究，面對實(shí)際情況要制定相應(yīng)的管理辦法，使得會(huì)計(jì)工作有計(jì)劃的進(jìn)行，在會(huì)計(jì)工作中可以使用會(huì)計(jì)賬本及會(huì)計(jì)賬本，在符合國家會(huì)計(jì)管理制度的基礎(chǔ)上由會(huì)計(jì)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)制。管理者對財(cái)務(wù)工作也要進(jìn)行定期的檢查總結(jié)工作。

3.明確會(huì)計(jì)職責(zé)。

會(huì)計(jì)工作者要明確自己的職責(zé)，在實(shí)際工作中要提高會(huì)計(jì)工作者的綜合素質(zhì)，這樣才有利于提高會(huì)計(jì)管理的質(zhì)量。企業(yè)可以從兩方面著手提高會(huì)計(jì)工作者的綜合素質(zhì)。一方面，企業(yè)要招收專業(yè)會(huì)計(jì)工作者，從整體上提高會(huì)計(jì)工作團(tuán)隊(duì)的水平。另一方面，要對現(xiàn)有的會(huì)計(jì)工作者進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，要不斷的提高會(huì)計(jì)工作者的專業(yè)水平，學(xué)習(xí)新型的工作方法，全面提高工作團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。企業(yè)也可以創(chuàng)立會(huì)計(jì)工作論壇，發(fā)揮先進(jìn)帶傳統(tǒng)的積極作用，財(cái)務(wù)工作者自身也要積極主動(dòng)的學(xué)習(xí)新知識(shí)，新方法，不斷的充實(shí)自己，完善自己，在工作中展示出自己最好的一面。

綜上所述，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，要想在激烈的社會(huì)競爭中脫穎而出，會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)工作必須落到實(shí)處，這樣才能擁有強(qiáng)有力的競爭力，獲得長期的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理過程要認(rèn)識(shí)到自身發(fā)展中存在的問題，尋找合適的解決方法。會(huì)計(jì)隊(duì)伍的管理壯大也要收到足夠的重視，通過各種方式提高會(huì)計(jì)工作者的整體素質(zhì)。只有全方位多角度進(jìn)行會(huì)計(jì)管理水平，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)：

[1]周玲.關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理的研究[j].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),,11:217.

[2]鄭素生.關(guān)于企業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制管理的研究[j].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),,01:209.

價(jià)值鏈管理論文篇十一

倉庫管理也叫倉儲(chǔ)管理，英文warehousemanagement，簡稱wm，指的是對倉儲(chǔ)貨物的收發(fā)、結(jié)存等活動(dòng)的有效控制，其目的是為企業(yè)保證倉儲(chǔ)貨物的完好無損，確保生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)行，并在此基礎(chǔ)上對各類貨物的活動(dòng)狀況進(jìn)行分類記錄，以明確的圖表方式表達(dá)倉儲(chǔ)貨物在數(shù)量、品質(zhì)方面的狀況，以及目前所在的地理位置、部門、訂單歸屬和倉儲(chǔ)分散程度等情況的綜合管理形式。

基本結(jié)束。

倉管方法。

首先，制定倉庫管理制度。其實(shí)任何企業(yè)的管理都離開不了制度的約束，尤其是在倉庫管理這方面，程序多，項(xiàng)目繁雜，小到貨物的擺放，大到全部貨物的采購，都應(yīng)該有一個(gè)可以遵循的制度，這樣才能井井有條的來做，井井有條就是倉庫管理制度的核心內(nèi)容，以條例管理，以制度執(zhí)行，倉庫管理才有效果。

最后，強(qiáng)化倉庫管理執(zhí)行力。有了制度，有了倉庫管理軟件，剩下最重要的就是執(zhí)行力了，強(qiáng)化執(zhí)行力，對于倉庫管理工作至關(guān)重要，畢竟制度事實(shí)和平臺(tái)操作都是靠人來完成的，人不操作或者隨意操作，一切都是白搭，執(zhí)行者根據(jù)倉庫管理軟件上的倉庫信息，嚴(yán)格按制度執(zhí)行，這樣再亂的倉庫，都會(huì)管理好的。

倉管原則。

倉庫因?yàn)槠鋷齑嫖锲返牟煌衅鋫€(gè)性的管理原則，例如食品類倉庫、產(chǎn)品類倉庫、工業(yè)設(shè)備類倉庫等類型的管理原則是不同的。本文介紹的倉管原則是普通的產(chǎn)品管理原則，僅供參考。

1、面向通道進(jìn)行保管。

為使物品出入庫方便，容易在倉庫內(nèi)移動(dòng)，基本條件是將物品面向通道保管。

2、盡可能地向高處碼放，提高保管效率。

有效利用庫內(nèi)容積應(yīng)盡量向高處碼放，為防止破損，保證安全，應(yīng)當(dāng)盡可能使用棚架等保管設(shè)備。

3、根據(jù)出庫頻率選定位置。

出貨和進(jìn)貨頻率高的物品應(yīng)放在靠近出入口，易于作業(yè)的地方；流動(dòng)性差的物品放在距離出入口稍遠(yuǎn)的地方；季節(jié)性物品則依其季節(jié)特性來選定放置的場所。

4、同一品種在同一地方保管。

為提高作業(yè)效率和保管效率同一物品或類似物品應(yīng)放在同一地方保管，員工對庫內(nèi)物品放置位置的熟悉程度直接影響著出入庫的時(shí)間，將類似的物品放在鄰近的地方也是提高效率的重要方法。

5、根據(jù)物品重量安排保管的位置。

安排放置場所時(shí)，當(dāng)然要把重的東西放在下邊，把輕的東西放在貨架的上邊。需要人工搬運(yùn)的大型物品則以腰部的高度為基準(zhǔn)。這對于提高效率、保證安全是一項(xiàng)重要的原則。

6、依據(jù)形狀安排保管方法。

依據(jù)物品形狀來保管也是很重要的，如標(biāo)準(zhǔn)化的商品應(yīng)放在托盤或貨架上來保管。

7、依據(jù)先進(jìn)先出的原則。

保管的重要一條是對于易變質(zhì)、易破損、易變質(zhì)的物品；對于機(jī)能易退化、老化的物品，應(yīng)盡可能按先入先出的原則，加快周轉(zhuǎn)。

倉庫管理是指商品儲(chǔ)存空間的管理。

儲(chǔ)存原則。

存儲(chǔ)規(guī)定。

a）防火、防水、防壓、防潮；

b）定點(diǎn)、定位、定容、定量；

c）先進(jìn)先出。

3.對因有批次規(guī)定、色別規(guī)定等特殊原因而不能混放的同一物料應(yīng)分開擺放；

4.物料儲(chǔ)存要盡量做到“上小下大，上輕下重，不超安全高度”

料不得直接置于地上，必要時(shí)加墊板、紙皮或置于容器內(nèi)，予以保護(hù)存放；

5.任何物料不得堆放在倉庫通道上，以免影響物料的收發(fā)。

注意事項(xiàng)。

1、庫存商品要進(jìn)行定位管理，其含義與商品配置圖表的設(shè)計(jì)相似，即將不同的商品分類、分區(qū)管理的原則來存放，并用貨架放置。倉庫內(nèi)至少要分為三個(gè)區(qū)域：第一，大量存儲(chǔ)區(qū)，即以整箱或棧板方式儲(chǔ)存；第二，小量存儲(chǔ)區(qū)，即將拆零商品放置在陳列架上；第三，退貨區(qū)，即將準(zhǔn)備退換的商品放置在專門的貨架上。

2、區(qū)位確定后應(yīng)制作一張配置圖，貼在倉庫入口處，以便于存取。小量儲(chǔ)存區(qū)應(yīng)盡量固定位置，整箱儲(chǔ)存區(qū)則可彈性運(yùn)用。若儲(chǔ)存空間太小或?qū)倮鋬觯ú兀?，也可以不固定位置而彈性運(yùn)用。

3、儲(chǔ)存商品不可直接與地面接觸。一是為了避免潮濕；二是由于生鮮儀器吸規(guī)定；三是為了堆放整齊。

4、要注意倉儲(chǔ)區(qū)的溫濕度，保持通風(fēng)良好，干燥、不潮濕。[2]。

5、庫內(nèi)要設(shè)有防水、防火、防盜等設(shè)施，以保證商品安全。

6、商品儲(chǔ)存貨架應(yīng)設(shè)置存貨卡，商品進(jìn)出要注意先進(jìn)行出的原則。也可采取色彩管理法，如每周或每月不同顏色的標(biāo)簽，以明顯識(shí)別進(jìn)貨的日期。

7、倉庫管理人員要與訂貨人員及時(shí)進(jìn)行溝通，以便到貨的存放。此外，還要適時(shí)提出存貨不足的預(yù)警通知，以防缺貨。

8、倉儲(chǔ)存取貨原則上應(yīng)隨到隨存、隨需隨取，但考慮到效率與安全，有必要制訂作業(yè)時(shí)間規(guī)定。

9、商品進(jìn)出庫要做好登記工作，以便明確保管責(zé)任。但有些商品（如冷凍、冷藏商品）為講究時(shí)效，也采取賣場存貨與庫房存貨合一的做法。

10、倉庫要注意門禁管理，不得隨便入內(nèi)。

主要活動(dòng)。

活動(dòng)類型。

企業(yè)可以選擇自建倉庫、租賃公共倉庫或采用合同制倉儲(chǔ)為庫存的物料、商品準(zhǔn)備倉儲(chǔ)空間。

1）自有倉庫倉儲(chǔ)，相對于公共倉儲(chǔ)而言，企業(yè)利用自有倉庫進(jìn)行倉儲(chǔ)活動(dòng)可以更大程度地控制倉儲(chǔ)，管理也更具靈活性。

2）租賃公共倉庫倉儲(chǔ)，企業(yè)通常租賃提供營業(yè)性服務(wù)的公共倉儲(chǔ)進(jìn)行儲(chǔ)存。

3）合同制倉儲(chǔ)，合同倉儲(chǔ)公司能夠提供專業(yè)、高效、經(jīng)濟(jì)和準(zhǔn)確的分銷服務(wù)。

一般程序。

1）簽訂倉儲(chǔ)合同。

2）驗(yàn)收貨物。

3）辦理入庫手續(xù)。

4）貨物保管。

5）貨物出庫。

倉管內(nèi)容。

1）訂貨、交貨。

2）進(jìn)貨、交貨時(shí)的檢驗(yàn)。

3）倉庫內(nèi)的保管、裝卸作業(yè)。

4）場所管理。

5）備貨作業(yè)。

倉管意義。

產(chǎn)品在倉儲(chǔ)中的組合、妥善配載和流通包裝、成組等活動(dòng)就是為了提高裝卸效率，充分利用運(yùn)輸工具，從而降低運(yùn)輸成本的支出。合理和準(zhǔn)確的倉儲(chǔ)活動(dòng)會(huì)減少商品的換裝、流動(dòng)，減少作業(yè)次數(shù)，采取機(jī)械化和自動(dòng)化的倉儲(chǔ)作業(yè)，都有利于降低倉儲(chǔ)作業(yè)成本。優(yōu)良的倉儲(chǔ)管理，能對商品實(shí)施有效的保管和養(yǎng)護(hù)，并進(jìn)行準(zhǔn)確的數(shù)量控制，從而大大減少倉儲(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)。

價(jià)值鏈管理論文篇十二

新課程歷史方法之一就是歷史知識(shí)整合與歷史比較，在川教版初中歷史新課程教學(xué)中，我發(fā)現(xiàn)新課程教材知識(shí)連貫性不強(qiáng)，時(shí)空線索不清晰，教學(xué)內(nèi)容需教師處理，否則缺乏內(nèi)在整合，支離破碎，學(xué)生不容易理解，而教師在復(fù)習(xí)教學(xué)中往往花大量的時(shí)間給學(xué)生補(bǔ)充知識(shí)，分析社會(huì)形態(tài)的變化和表現(xiàn)，以達(dá)到知識(shí)系統(tǒng)化，這樣做增加了負(fù)擔(dān)，違背了《歷史課程標(biāo)準(zhǔn)》（初中）和川教歷史教材的要求。

《歷史課程標(biāo)準(zhǔn)》體現(xiàn)現(xiàn)代化史觀、文明史觀和全球史觀，近幾年中考?xì)v史體現(xiàn)以上三種史觀，而且考點(diǎn)的重點(diǎn)就在于這種新史觀。所以在初三歷史復(fù)習(xí)中要把握新課程內(nèi)容，認(rèn)真領(lǐng)會(huì)新課標(biāo)要求，用新史觀來整合歷史知識(shí)，用比較方法提高學(xué)生的分析綜合能力。

第一，采用現(xiàn)代化史觀整合與比較歷史知識(shí)。

現(xiàn)代化史觀是中國歷史和世界歷史的必然進(jìn)程觀，它是以工業(yè)化為核心，從農(nóng)業(yè)社會(huì)向工業(yè)社會(huì)轉(zhuǎn)變的動(dòng)態(tài)發(fā)展過程，引發(fā)了人們生活方式、心理觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變，是人類社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的必然產(chǎn)物，它代表整個(gè)社會(huì)的變革，如法制化、民主化、都市化、理性化、科學(xué)化、大眾化、通俗化、世俗化。

我們在新課程歷史復(fù)習(xí)教學(xué)中，可以用現(xiàn)代化史觀論述中國歷史和世界歷史的進(jìn)程發(fā)展。幫助學(xué)生整合與比較歷史史實(shí)，建構(gòu)歷史知識(shí)體系。

川教版世界近代史可以這樣整合與比較：

第一階段：時(shí)間是14-16世紀(jì)文藝復(fù)興時(shí)期，17-18世紀(jì)啟蒙思維傳播，為歐洲資本主義產(chǎn)生發(fā)展提供思想條件。事件是英國資產(chǎn)階級革命、美國獨(dú)立戰(zhàn)爭、法國資產(chǎn)階級革命，資本主義在英國、法國、美國確立，資本主義世界經(jīng)濟(jì)市場出現(xiàn)。當(dāng)時(shí)中國是典型農(nóng)業(yè)國，處于農(nóng)業(yè)文明，與世界現(xiàn)代文明無關(guān)，經(jīng)濟(jì)處于傳統(tǒng)的自給自足的自然經(jīng)濟(jì)--即封建經(jīng)濟(jì)，中華文明遭到猛烈沖擊，被西方列強(qiáng)強(qiáng)行拉入現(xiàn)代化文明進(jìn)程之中。

第二階段：時(shí)間是18世紀(jì)至20世紀(jì)初，兩次工業(yè)革命，俄國、日本通過改革進(jìn)入資本主義社會(huì)，美國通過南北戰(zhàn)爭進(jìn)一步鞏固資本主義，資本主義世界市場體系形成。

比較中國歷史近現(xiàn)代化歷程是：由科學(xué)技術(shù)到政治制度，再到思想文化，而世界歷史近現(xiàn)代化歷史是由思想文化到政治制度，再到科學(xué)技術(shù)。兩種不同歷程與當(dāng)時(shí)生產(chǎn)力發(fā)展水平和認(rèn)識(shí)世界觀念及水平相關(guān)。

第二、采用文明史觀整合與比較歷史知識(shí)。

人類文明的發(fā)展史，基本內(nèi)容是人類創(chuàng)造文明成果的過程，人類文明包括物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明，表現(xiàn)為農(nóng)業(yè)文明和工業(yè)文明。新課程復(fù)習(xí)教學(xué)中應(yīng)把握人類從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明的歷史線索和歷史規(guī)律。全面把握物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明演進(jìn)的歷史線索與規(guī)律。從教材分析中得出：政治文明演進(jìn)是從專制到民主，從人治到法治，從主權(quán)在君（王）到主權(quán)在民，物質(zhì)文明演進(jìn)是從低級到高級，從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明，從自然經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)。精神文明演進(jìn)是從愚味落后迷信到科學(xué)。

教學(xué)中可用對同一地區(qū)文明進(jìn)行比較整合。如中國歷史政治文明發(fā)展進(jìn)程是，夏商周早期政治制度--以血緣為紐帶，政治制度已形成，如分封制。但不鞏固。秦漢唐元明清時(shí)期是專制中央集權(quán)不斷加強(qiáng)，如皇帝制度、中央集權(quán)制等。民國時(shí)期是君主立憲制，民主共和制。新中國成立時(shí)期是社會(huì)主義民主政治，人民當(dāng)家作主。

總結(jié)過程是從專制到民主，從治到法治，從主權(quán)在君到主權(quán)在民。同理世界歷史政治文明發(fā)展過程是：原始社會(huì)是以血緣為紐帶，制度約定為準(zhǔn)，封建社會(huì)是專制集權(quán)加強(qiáng)，英國、俄國、日本資產(chǎn)階級革命建立君主立憲制，美國、法國建立主權(quán)在民的資產(chǎn)階級民主政權(quán)。教學(xué)中也可以把同一時(shí)期同一地區(qū)的政治文明、物質(zhì)文明、精神文明進(jìn)行整合與比較。比如中國唐朝政治文明：三省六部制、科舉制；物質(zhì)文明：農(nóng)業(yè)、商業(yè)城市；精神文明：思想、文化、藝術(shù)。比如英國：政治文明是君主立憲制（《權(quán)利結(jié)案》）；物質(zhì)文明是工業(yè)革命，精神文明是文藝復(fù)興時(shí)期創(chuàng)造的思想文化藝術(shù)。

在教學(xué)中也可以把同一時(shí)期不同地區(qū)的文明比較。從而更好學(xué)習(xí)理解文明多樣性和差異性。比如比較中國和西方文明的不同，西方政治文明是資產(chǎn)階級君主立憲制和民主共和制，中國政治文明是君主專制制度。西方物質(zhì)文明是工業(yè)革命，中國物質(zhì)文明是傳統(tǒng)自然經(jīng)濟(jì)。西方精神文明是資產(chǎn)階級思想解放運(yùn)動(dòng)即文藝復(fù)興和啟蒙運(yùn)動(dòng)。中國近代全面落后于西方，表現(xiàn)在政治文明、物質(zhì)文明、精神文明三個(gè)方面。

第三，采用全球化史觀整合與比較歷史知識(shí)。

我認(rèn)為，全球化史觀興起與經(jīng)濟(jì)全球化相關(guān)。全球化史觀認(rèn)為，人類歷史發(fā)展歷程就是整過世界的形成過程，是世界歷史發(fā)展的全部，是世界各地區(qū)、各種文明在各自發(fā)展和互相融合中，逐步打破了孤立、分散狀態(tài)，逐漸融合成密切聯(lián)系的全球統(tǒng)一體，全球化進(jìn)程是歷史發(fā)展的客觀趨勢。世界歷史不僅是國家地區(qū)民族和文化總和，而且是人類和全球是一個(gè)整體，要求我們從全球化的大視角整體去研究世界歷史。要求我們在歷史教學(xué)中要從世界歷史的整體發(fā)展和統(tǒng)一性來學(xué)習(xí)歷史，考查分析歷史，全面探討世界歷史各時(shí)期的.時(shí)代特征、發(fā)展主流和總體趨勢，不同文明之間的相互交流、滲透和融合。

世界全球化是當(dāng)今世界發(fā)展的必然趨勢，任何一個(gè)國家和地區(qū)近現(xiàn)代史都可以放在現(xiàn)代化和全球化的歷史背景下分析。

教學(xué)中，我們可以用全球化史觀，對世界近代史做整合與比較。

第一，世界資本主義體系形成，我們認(rèn)為全球一體化是由于生產(chǎn)力水平的發(fā)展，在資本主義生產(chǎn)關(guān)系產(chǎn)生后出現(xiàn)的世界歷史發(fā)展趨勢，在世界近代史上主要表現(xiàn)為資本主義思想、資產(chǎn)階級革命、科技革命。資本主義世界體系是相互作用互相影響的一個(gè)密切聯(lián)系的整體。一是資本主義政治制度在世界范圍內(nèi)的確立，相關(guān)的知識(shí)包括文藝復(fù)興、啟蒙思想、資產(chǎn)階級革命、改革以及調(diào)整、深化；二是資本主義世界殖民體系形成，相關(guān)知識(shí)包括新航路的開辟、殖民擴(kuò)張和爭奪資本主義世界市場形成，以及世界殖民體系形成；三是資本主義國家內(nèi)部統(tǒng)一國內(nèi)市場，資本主義國家之間建立廣泛經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，資本主義國家殖民擴(kuò)張強(qiáng)行把落后地區(qū)納入世界經(jīng)濟(jì)體系，成為其殖民地或半殖民地。

第二，從全球化中認(rèn)識(shí)世界現(xiàn)代史的發(fā)展。世界現(xiàn)代史全球化趨勢更加強(qiáng)化。全球性國際組織不斷出現(xiàn)，如國聯(lián)、聯(lián)合國、世界貿(mào)易組織等等的建立，區(qū)域性集團(tuán)不斷形成和不斷完善，如歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)濟(jì)合作組織、石油輸出國組織建立，世界各國經(jīng)濟(jì)往來和交流更加密切，充滿了競爭性和依賴性。如二戰(zhàn)后美國對西歐各國和日本的經(jīng)濟(jì)援助，二戰(zhàn)后第三世界加強(qiáng)交流和合作，如亞非會(huì)議召開、不結(jié)盟運(yùn)動(dòng)。

第三，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展與區(qū)域集團(tuán)化。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢是區(qū)域集團(tuán)化。當(dāng)今世界形成歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)和亞太經(jīng)濟(jì)合作組織等區(qū)域性集團(tuán)組織。歷史知識(shí)整合與比較，如分析經(jīng)濟(jì)集團(tuán)形成原因、背景、目的、經(jīng)過、特點(diǎn)、影響、評價(jià)等。

總之，在初中歷史復(fù)習(xí)教學(xué)中，我們采取歷史知識(shí)整合與比較的方法，同時(shí)也要重視用唯物史觀、社會(huì)史觀、發(fā)展觀等觀點(diǎn)滲透教學(xué)，培養(yǎng)學(xué)生用全面的新的史學(xué)觀念綜合學(xué)習(xí)，從而增強(qiáng)學(xué)生的全球意識(shí)、競爭意識(shí)。

價(jià)值鏈管理論文篇十三

時(shí)至今日，人們對于網(wǎng)購早已不再陌生，隨著淘寶、京東、蘇寧易購、當(dāng)當(dāng)、唯品會(huì)等電商平臺(tái)不斷壯大，想要找點(diǎn)網(wǎng)上買不到的東西幾乎是不可能，隨時(shí)、隨地、隨心、隨意已成為網(wǎng)上購物的代名詞。這個(gè)春節(jié)，京東高調(diào)承諾主要區(qū)域送貨不打烊，更讓人免去了節(jié)日網(wǎng)購的不便。

當(dāng)雙十一、美妝節(jié)、周年慶等一連串促銷活動(dòng)，刷新一個(gè)又一個(gè)令人驚嘆的數(shù)字時(shí)，傳統(tǒng)零售企業(yè)眼中的“新朋友”已悄然躋身中國百強(qiáng)零售企業(yè)榜單。在超乎想象快速發(fā)展的同時(shí)，電商之間的競爭達(dá)到了白熱化。每天都有新鮮血液注入，也有失意者黯然離場，在“只知第一，不曉第二”的電商大戰(zhàn)中，如何把控未來，建立長期競爭優(yōu)勢，是電商不得不思考的問題。

重新定義電商模式。

目前，對于國內(nèi)電子商務(wù)的研究，主要基于b2b、b2c、c2c網(wǎng)購平臺(tái)類型模式。但互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的特點(diǎn)之一就是不斷創(chuàng)新，突破思維框架，形成新的商業(yè)模式。因而，有越來越多的在線交易平臺(tái)不能再簡單劃為b2b或者b2c模式。

為了真實(shí)反映出目前國內(nèi)電商的運(yùn)營模式，長江商學(xué)院首次在《中國在線零售業(yè)報(bào)告》中提出以產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值三要素理論為工具，分析國內(nèi)在線零售企業(yè)。

”

因此，對于現(xiàn)代企業(yè)，能夠?yàn)榭蛻籼峁┏掷m(xù)的疊加附加價(jià)值，形成完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈體系，是增強(qiáng)企業(yè)客戶黏性、提升競爭實(shí)力的重要手段。其中就離不開企業(yè)對自身產(chǎn)品流、信息流和資金流進(jìn)行的整合管理。

產(chǎn)品流是指在生產(chǎn)商與消費(fèi)者間建立起產(chǎn)品交易模式；現(xiàn)金流是指在線零售交易方式和資金管理模式；信息流是指為實(shí)施各類創(chuàng)新整合、分析和運(yùn)用消費(fèi)者需求信息的過程。由于依靠的重點(diǎn)不同，雖同屬在線零售業(yè)，阿里巴巴、京東、蘇寧易購、唯品會(huì)等電商企業(yè)呈現(xiàn)出不同的特征。對此，蔣德嵩將目前國內(nèi)的電商模式劃分為價(jià)值鏈整合模式、開放平臺(tái)模式、o2o模式、特賣模式和社交模式五種類型。

從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要素管理角度看，價(jià)值鏈整合模式致力于在產(chǎn)品流管理方面建立起完善和卓越的供應(yīng)鏈服務(wù)競爭優(yōu)勢，以產(chǎn)品流管理為戰(zhàn)略核心，以現(xiàn)金流管理為系統(tǒng)支持，以信息流管理為資源整合方法的縱向非一體化在線零售業(yè)態(tài)。目前亞馬遜是國內(nèi)價(jià)值鏈整合模式的典范，京東是領(lǐng)先的代表性企業(yè)。

開放平臺(tái)模式的特征可以概括為“搭建平臺(tái)、招商引資”，典型代表是阿里巴巴。它以向買賣雙方提供在線交易機(jī)會(huì)和條件為目標(biāo)，更注重對平臺(tái)現(xiàn)金流和信息流的整合，但由于在產(chǎn)品流管理方面介入不深，沒有自己的物流配送系統(tǒng)，對最終用戶體驗(yàn)缺乏掌控。

o2o模式的核心是現(xiàn)金流管理，代表是國美，由于目前國內(nèi)o2o模式尚不成熟，因而存在很大的市場替代空間，競爭優(yōu)勢不強(qiáng)。

特賣模式的典型代表是唯品會(huì)，由于過分依賴為搶占市場形成的價(jià)格優(yōu)勢，缺乏可長期確保競爭地位的規(guī)模優(yōu)勢。

社交模式顯然并非一般意義上的b2c或c2c式在線零售業(yè)態(tài)，它以信息流為核心，以網(wǎng)絡(luò)社交平臺(tái)為媒介，延伸出交易，以騰訊電商最具代表性，不過發(fā)展時(shí)間較短，尚未形成氣候。

價(jià)值鏈管理論文篇十四

一、引言。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，國內(nèi)外都處于企業(yè)兼并和收購高潮期，形成了國際上第五次并購浪潮。與大部分其他行業(yè)相比，由于航空公司行業(yè)特征，并購普遍而且頻繁。然而在并購案例中兼而不并是常見現(xiàn)象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國并購專家拉杰科斯通過對并購知名專家和研究機(jī)構(gòu)對并購失敗原因的研究結(jié)果進(jìn)行歸納發(fā)現(xiàn)，整合不力占xx%，估價(jià)不當(dāng)占xx%，戰(zhàn)略失誤占xx%，其他因素占xx%。

可以看出無有效整合是航空公司并購失敗的主要原因。企業(yè)并購的根本動(dòng)因都是為了獲取協(xié)同效應(yīng)從而創(chuàng)造價(jià)值，構(gòu)筑價(jià)值來源的基礎(chǔ)在于并購后的整合。航空公司并購重組后，應(yīng)對能力和資源進(jìn)行有效整合，才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，使優(yōu)勢企業(yè)積聚的管理、科技、技術(shù)優(yōu)勢向整合后的企業(yè)輻射，進(jìn)而提高航空公司的運(yùn)營效率。

二、理論基礎(chǔ)。

（一）航空公司并購整合的內(nèi)容。

（1）組織整合。

航空公司組織整合的內(nèi)容包括：機(jī)構(gòu)增減、責(zé)權(quán)配置，機(jī)構(gòu)之間有效地縱向及橫向溝通，生產(chǎn)經(jīng)營單位的重新設(shè)置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結(jié)構(gòu)整合。

第一，管理模式與管理制度的整合。企業(yè)管理制度的制定是服從并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略總體要求的，企業(yè)并購是兩個(gè)以上企業(yè)的重新組合，這會(huì)帶來并購后新企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，自然要求企業(yè)管理制度與調(diào)整后的戰(zhàn)略相適應(yīng)，所以要對管理制度進(jìn)行整合。通過并購整合建立先進(jìn)管理體制是航空公司并購的發(fā)展趨勢。

第二，組織結(jié)構(gòu)整合。中國民航運(yùn)輸業(yè)資源配置重復(fù)，航空公司組織結(jié)構(gòu)相對落后，呈現(xiàn)出大而全、中而全、小而全的狀況，專業(yè)化協(xié)作水平低。因此并購后應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，在并購后的企業(yè)內(nèi)建立有序統(tǒng)一的組織機(jī)構(gòu)以盡快實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)營，提升國際競爭力。

（2）業(yè)務(wù)整合。

就航空公司而言，業(yè)務(wù)整合包括航線網(wǎng)絡(luò)整合，客運(yùn)業(yè)務(wù)整合、貨運(yùn)業(yè)務(wù)整合、客貨運(yùn)輸機(jī)隊(duì)整合。通過并購進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，包括減少航線重疊、共享機(jī)場資源，以削減成本、改善財(cái)務(wù)狀況。航空公司之間會(huì)有航線重合，因此在橫向并購后，應(yīng)根據(jù)對企業(yè)資源能力、經(jīng)營戰(zhàn)略和航線效益進(jìn)行整合，重新優(yōu)化整合并購雙方的原有航線網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)資源充分利用。通過航線網(wǎng)絡(luò)整合，能使協(xié)同效應(yīng)大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補(bǔ)的航空公司并購，航線間的優(yōu)勢互補(bǔ)可以帶來很大的協(xié)同效應(yīng)。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優(yōu)勢互補(bǔ)十分明顯，法航在南歐市場擁有比較好的路線，荷航占優(yōu)勢的是北歐市場，兩者結(jié)合后獲得80%的協(xié)同效應(yīng)。

（3）人力資源整合。

企業(yè)并購的人力資源整合將直接關(guān)系到人力資源的合理配置、績效等，對于企業(yè)人力資本的提升以及地區(qū)、國家人力資源整體素質(zhì)的提升都將起到很大作用，而且企業(yè)并購的人力資源整合會(huì)培養(yǎng)出一批具有企業(yè)并購整合能力的職業(yè)經(jīng)理人參與國際競爭。在以往企業(yè)并購中管理層側(cè)重的是并購后所能給企業(yè)帶來的顯形財(cái)富，而很少考慮到隱形財(cái)富——人力資源的管理和整合，所以常常導(dǎo)致并購失敗。因此人力資源整合對成功實(shí)現(xiàn)并購、帶來績效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵(lì)和挽留核心員工，可以從以下方面著手。

第一，加強(qiáng)與員工的溝通。員工習(xí)慣穩(wěn)定的生活，不愿發(fā)生較大變動(dòng)，尤其是在像航空公司這樣的國企員工。當(dāng)公司并購后，企業(yè)應(yīng)積極地與成員溝通，讓他們認(rèn)識(shí)到并購對自己的職業(yè)生涯沒有太大影響，只要他們認(rèn)真工作，公司不會(huì)無緣故解雇員工，反而會(huì)給他們更多晉升機(jī)會(huì)。這樣可以激勵(lì)員工認(rèn)真工作，員工不會(huì)有抵觸情緒，有利于并購順利進(jìn)行、公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

第二，采取有針對性的激勵(lì)方式挽留優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才是企業(yè)的頂梁柱，國外研究表明公司并購后，流失的往往是優(yōu)秀人才。他們對企業(yè)的發(fā)展起重要作用，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。因此企業(yè)在并購后，應(yīng)積極采取措施留住人才。

第三，完善企業(yè)培訓(xùn)體系。完善的培訓(xùn)體系能對企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃起到較大幫助，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強(qiáng)人力資源整合的效果。

（4）文化整合。

整合的靈魂是文化融合，許多企業(yè)在并購后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定剛性，不容易被并購后企業(yè)文化所影響，所以并購后目標(biāo)企業(yè)的文化不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)消失，并且會(huì)在并購后較長一段時(shí)間內(nèi)對員工產(chǎn)生心理和行為上的影響。并購中各企業(yè)的文化存在優(yōu)劣，并購后企業(yè)員工可能會(huì)發(fā)現(xiàn)之前企業(yè)的價(jià)值觀和工作方式發(fā)生了改變，產(chǎn)生不滿和消極的態(tài)度，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。如泛美航空發(fā)生并購，兩家公司企業(yè)文化相差巨大，并購后管理層沒有及時(shí)并有效地處理文化差異，大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個(gè)很大原因。因此文化整合對實(shí)現(xiàn)成功并購、提升航空公司競爭力具有很大意義。

（二）航空公司價(jià)值鏈。

航空公司價(jià)值鏈管理是指依據(jù)價(jià)值鏈理論，將航空公司業(yè)務(wù)流程描繪成一個(gè)價(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng)造的鏈狀結(jié)構(gòu)，通過整合、協(xié)調(diào)航空公司各價(jià)值活動(dòng)，優(yōu)化航空公司的業(yè)務(wù)流程，使創(chuàng)造出的顧客價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出各價(jià)值活動(dòng)增值之和，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，最終提升航空公司核心競爭力。

（1）整合對價(jià)值鏈的影響。

參與并購的兩家公司的價(jià)值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價(jià)值鏈完全相同，發(fā)生并購后，原有企業(yè)的價(jià)值鏈變化較小，如果不對其進(jìn)行整合，資源重疊，很難獲得協(xié)同效應(yīng)，如果對其整合，在這種情況下很容易獲得協(xié)同效應(yīng)。如對公司內(nèi)部來說，發(fā)生并購后，可以通過共同使用基礎(chǔ)設(shè)施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價(jià)值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。

不管是哪種情況，公司發(fā)生并購都是因?yàn)楸徊①彿絻r(jià)值鏈的.某些關(guān)鍵要素能使其增加競爭優(yōu)勢，因而才發(fā)生并購。在這種情況下，對于部分相同，只有通過整合以前相互獨(dú)立的部分，才能獲得潛在協(xié)同效應(yīng)。對差異較大和價(jià)值鏈完全不同的情況，應(yīng)首先識(shí)別主并方和被收購企業(yè)，哪個(gè)公司的價(jià)值鏈的關(guān)鍵要素具有優(yōu)勢，對其進(jìn)行全面整合，從而獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價(jià)值，增加競爭優(yōu)勢。綜上，航空公司并購后只有對價(jià)值鏈進(jìn)行全面整合才能獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價(jià)值，使得企業(yè)核心競爭力提升。

（2）并購整合績效對價(jià)值鏈的影響。

基于價(jià)值鏈工具建立績效評價(jià)指標(biāo)并進(jìn)行分析，可以整合績效來尋找出價(jià)值鏈環(huán)節(jié)薄弱的地方，有針對性地找出解決辦法，使企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)一步優(yōu)化，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，獲得明顯的并購效應(yīng)。

（二）整合績效實(shí)現(xiàn)機(jī)理通過價(jià)值鏈與并購整合的關(guān)系。

分析可以看出，并購整合的價(jià)值創(chuàng)造通過價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。并購價(jià)值創(chuàng)造的過程如圖2。通過績效實(shí)現(xiàn)的過程，可以看出整合起著至關(guān)重要的作用，如果僅僅只是合并而不對其進(jìn)行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來價(jià)值創(chuàng)造和增值，但是如果對航空公司進(jìn)行全面整合，即通過對價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的組織、業(yè)務(wù)、人力資源和文化等進(jìn)行調(diào)整和重構(gòu)，便會(huì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。綜上所述，整合績效的實(shí)現(xiàn)更側(cè)重考慮整合價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)、組織、人力資源和文化等。

四、運(yùn)用價(jià)值鏈工具建立并購整合的績效指標(biāo)。

根據(jù)前面整合與價(jià)值鏈的關(guān)系以及并購整合績效實(shí)現(xiàn)的機(jī)理分析，可以從價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)選取相應(yīng)指標(biāo)建立并購整合的績效指標(biāo)。

第一，生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)。

對于航空公司公司而言，生產(chǎn)運(yùn)營情況主要考慮運(yùn)輸量。因此可以選用運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量指標(biāo)來衡量生產(chǎn)運(yùn)營情況。運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量是是反映運(yùn)輸量和運(yùn)輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實(shí)現(xiàn)位移的綜合性生產(chǎn)指標(biāo)，體現(xiàn)航空運(yùn)輸總的工作量。它也是考核運(yùn)輸任務(wù)完成情況、計(jì)算運(yùn)輸成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要根據(jù)，制定運(yùn)輸計(jì)劃和規(guī)劃的一個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與基本指標(biāo)。因此并購后運(yùn)輸總轉(zhuǎn)量是否增加對衡量航空公司并購整合績效具有重大意義。

第二，營銷環(huán)節(jié)。

航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業(yè)務(wù)收入，所以可以選取凈利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、主營業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。這些指標(biāo)都是衡量航空公司經(jīng)營狀況的指標(biāo)，并購整合后，航空公司是否獲得經(jīng)營協(xié)同、提升運(yùn)營效率，可以用這些指標(biāo)衡量。

第三，服務(wù)環(huán)節(jié)。航空公司服務(wù)狀況可以用顧客滿意度這個(gè)指標(biāo)來衡量。

第四，其他支持性環(huán)節(jié)。

可以選用資產(chǎn)負(fù)債率來衡量航空公司并購整合后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況，衡量其財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。人力資源管理也是航空公司并購后重點(diǎn)整合的內(nèi)容，因此其整合績效也要考慮在內(nèi)，可以選用人均培訓(xùn)費(fèi)用這個(gè)指標(biāo)來衡量。

五、海南航空并購績效分析。

（一）海南航空并購歷程。

20xx年xx月xx日，海航成功重組長安航空，支線戰(zhàn)略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集團(tuán)與長安航空聯(lián)合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責(zé)任公司，進(jìn)一步完善了海航集團(tuán)的支線網(wǎng)絡(luò)布局。20xx年xx月xx日，海航集團(tuán)與神華集團(tuán)聯(lián)合組建中國新華航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集團(tuán)在北京宣布，作為海南航空集團(tuán)航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運(yùn)營。20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年xx月xx日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍(lán)鷹航空，邁向了國際化的重要一步。

（二）海南航空并購后的整合。

海航在并購后對組織結(jié)構(gòu)、人力資源、機(jī)對資源、文化等方面進(jìn)行了整合。下面分別對其進(jìn)行描述。

（1）組織結(jié)構(gòu)整合。

海南航空在并購后按照現(xiàn)代企業(yè)制度對被并購企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。由于航空企業(yè)是特殊企業(yè)，因此只能在取得民航總局許可后，才能對整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合。通過組織結(jié)構(gòu)整合，設(shè)立統(tǒng)一的人力資源部門、維修部門、飛行部等，從而大量削減重復(fù)及多余部門。通過整合組織結(jié)構(gòu)，使各公司統(tǒng)一成一個(gè)集體，有助于提高決策的統(tǒng)一性、命令的一致性、運(yùn)營效率。管理層的設(shè)立是成功并購的一個(gè)關(guān)鍵因素。在并購后，為了防止出現(xiàn)管理真空、各種謠言產(chǎn)生以及正常的生產(chǎn)必須快速建立管理層。海南航空在并購后迅速調(diào)整各公司的管理層，在最短的時(shí)間內(nèi)任命各級經(jīng)理。通過快速任命，留住了被并購公司的關(guān)鍵人才，同時(shí)也使并購后的各項(xiàng)政策能夠迅速、順利地貫徹。

（2）業(yè)務(wù)整合。

海航的業(yè)務(wù)整合主要以海航集團(tuán)收購法國藍(lán)鷹航空為例。海航集團(tuán)在收購藍(lán)鷹航空之前，旗下航空公司機(jī)隊(duì)規(guī)模超過270架，開通國內(nèi)外航線500余條，通航城市130多個(gè)。藍(lán)鷹航空擁有450名員工，公司基地位于法國巴黎奧利機(jī)場和戴高樂機(jī)場，運(yùn)營12架a320系列飛機(jī)，航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋法國境內(nèi)至阿爾及利亞等地的30個(gè)航點(diǎn)，20xx年運(yùn)輸旅客xx萬人次。海航收購藍(lán)鷹航空后，將藍(lán)鷹航空拓展法國至北非、西非等地的非洲航線，利用雙方優(yōu)勢，進(jìn)行航線網(wǎng)絡(luò)的有效整合，構(gòu)建了連接亞、歐、非的航線網(wǎng)絡(luò)。

（3）人力資源整合。

首先由于海南航空在高速的擴(kuò)張過程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員。因此海南航空在并購其他航空公司以后并沒有采取國外航空公司常采用的大規(guī)模裁員的做法，相反，海航提出一個(gè)口號“多換思想少換人”！即從國有企業(yè)的觀念進(jìn)行改革，而并不是大規(guī)模的裁員。通過這個(gè)口號，穩(wěn)定住被收購企業(yè)員工的軍心，使并購整合期間的正常生產(chǎn)能夠得到保證。以長安航為例，在并購后沒有一個(gè)員工因?yàn)椴①彾聧?。而對自愿退休的人員則提供優(yōu)厚的退休保障。海南航空也比較重視對人員的培訓(xùn)。從海南航空的人均培訓(xùn)費(fèi)用，我們也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新華，20xx年的人均培訓(xùn)費(fèi)用為xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，的人均培訓(xùn)費(fèi)用為xx元，20xx年增加到xx元。

（4）文化整合。

文化屬于無形資產(chǎn)，很多航空公司并沒有重視。但是海南航空對文化整合給予了高度重視。海南航空在并購后對文化整合采取的是注入型整合模式。公司發(fā)生并購以后，海航將自身企業(yè)文化方面的資料發(fā)給每個(gè)人員，而且告訴他們企業(yè)文化是他們的升級、加薪考試中必須要考的內(nèi)容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在并購后，會(huì)安排本公司人員到被并購公司擔(dān)任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發(fā)揮了榜樣作用，同時(shí)也宣傳了海南航空的文化。

（三）海南航空并購整合績效實(shí)證分析。

本文構(gòu)建的評價(jià)指標(biāo)體系所選取的指標(biāo)都是量化指標(biāo)，所以選取客觀綜合評價(jià)方法——因子分析法，其基本思路是用少數(shù)幾個(gè)潛在因子的線性組合，來表示實(shí)際存在的多個(gè)變量間協(xié)方差關(guān)系，其核心是對若干個(gè)指標(biāo)進(jìn)行因子分析，提取k個(gè)綜合因子，再以每個(gè)因子的方差貢獻(xiàn)率作為權(quán)重，權(quán)重與該因子得分乘積的和構(gòu)造綜合評價(jià)函數(shù)。根據(jù)指標(biāo)體系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的數(shù)據(jù)，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化后的指標(biāo)數(shù)據(jù)做kmo檢驗(yàn)和bartlett’s假設(shè)檢驗(yàn)。

kmo=0.596，大于0.5，比較接近1，bartlett的檢驗(yàn)值為xx。概率p值小于顯著性水平xx，應(yīng)拒絕原假設(shè)，認(rèn)為相關(guān)系數(shù)矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數(shù)據(jù)適宜做因子分析，同時(shí)說明此樣本因子分析的結(jié)果可能被接受。得分結(jié)果有兩年是比較特殊的，20xx年與20xx年，20xx年是非典時(shí)期，20xx年金融危機(jī)。忽略特殊時(shí)間點(diǎn)的并購整合績效得分，我們可以看出海南航空，從xxxx年到20xx年，并購整合績效基本呈現(xiàn)上升的趨勢。尤其是從20xx年后，績效呈現(xiàn)了快速上升的趨勢。從海南航空的并購歷程可以看到，20xx年金融危機(jī)后，海南航空加快了并購整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年6月8日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍(lán)鷹航空，邁向了國際化。海南航空的發(fā)展過程便是一部并購史。資產(chǎn)從xxxx年xx元，到20xx年增長到xx元，增產(chǎn)增長將近xx倍。

并購整合的績效更加注重長遠(yuǎn)性，而不是即期的，所以即使發(fā)生并購時(shí)的績效并不是很明顯，有些甚至比并購之前并購整合績效得分還低，因?yàn)榭赡苁且恍┪幕纫蛩赜绊懻峡冃?，像人力資源、文化等這些因素的整合績效不是明顯的，有時(shí)甚至是逆向的，因此我們不能說明他的并購是不成功的，而應(yīng)該更加關(guān)注他的長期績效。所以，從海南航空1995年到20xx年并購整合績效得分分布圖，我們可以看出海南航空并購后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長期績效。

六、結(jié)論。

運(yùn)用價(jià)值鏈工具建立指標(biāo)并進(jìn)行通過海南航空的案例進(jìn)行實(shí)證分析揭示了并購整合是價(jià)值創(chuàng)造的來源，能夠給航空公司帶來協(xié)同效應(yīng)，并且能夠給航空公司帶來長期績效。航空公司應(yīng)注重并購后價(jià)值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化的整合。具體為：

（1）通過價(jià)值鏈的定義、并購整合的定義以及并購整合績效實(shí)現(xiàn)的過程圖我們可以看出，整合是價(jià)值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)發(fā)生并購只是剛剛開始，只有通過整合，才能創(chuàng)造價(jià)值。

（2）航空公司并購整合應(yīng)該是全面性的。航空公司應(yīng)對并購后價(jià)值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化等各方面進(jìn)行整合。從上文我們看到海南航空在并購后對組織、人力資源、業(yè)務(wù)、文化等等各方面都進(jìn)行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財(cái)富，又考慮到隱形財(cái)富，取得了良好的并購績效，也使得海航從一個(gè)地方性航空公司成為全國第四大航空公司。有些航空公司發(fā)生并購后，并不注重全面整合，例如泛美航空發(fā)生并購后，兩家公司的企業(yè)文化相差巨大，而并購后管理層有沒有及時(shí)并有效地處理這種文化差異，這大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個(gè)很大原因。

（3）并購整合能夠給航空公司帶來長期績效。從長期績效來看，我國企業(yè)并購成功的概率比較低，相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明低于40%。而海南航空重視了并購后的整合，從圖4變化趨勢看出，海南航空并購整合的績效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績效的提升是漸進(jìn)性的，有時(shí)甚至是逆向性的。這是因?yàn)檎现杏行┮蛩乇热缯f文化整合需要一定磨合期，具有漸進(jìn)性，它所帶來的效果可能當(dāng)時(shí)并不是很明顯，但從長期影響來看，文化整合能夠帶來長期績效。因此企業(yè)只有通過整合才能帶來長期績效。所以航空公司并購后通過全面整合能夠創(chuàng)造價(jià)值，獲得良好并購績效，使得航空公司在并購中收益，提升經(jīng)營效率，增強(qiáng)航空公司的競爭力，使航空公司在激烈競爭中立于不敗之地。

價(jià)值鏈管理論文篇十五

隨著it技術(shù)和先進(jìn)管理思想的發(fā)展,高效的業(yè)務(wù)流程管理正在成為現(xiàn)代組織核心競爭力的重要組成部分.基于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)流程管理在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)功能層次上增加了新的抽象功能層.要建立基于業(yè)務(wù)流程管理的信息系統(tǒng),新的開發(fā)語言和方式是必不可少的.本文討論了業(yè)務(wù)流程管理層技術(shù)的特點(diǎn)和新標(biāo)準(zhǔn)及其發(fā)展趨勢.揭示了業(yè)務(wù)流程管理前沿技術(shù)的特征和定位.論文還進(jìn)一步分析了最新的java流程管理技術(shù).

1.模式。

2.綜述。

流程管理2.0概念的提出標(biāo)志著國內(nèi)管理咨詢發(fā)展的一個(gè)新階段。

3.從形式上看。

4.從成果上看。

流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門墻,注意,是企業(yè)自我反省流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為:原來事情不是這樣的;自己很容易明白,讓別人明白就比較難了從表達(dá)方式上也有很大的變化,從一開始只講“我”或“我們部門”,到講“我們”以及“這個(gè)流程”,體現(xiàn)出來的是交流時(shí)的換位意識(shí)全局整體觀念,而不是以往的封閉的自我保護(hù)式的反擊。

價(jià)值鏈管理論文篇十六

論文摘要：本文以價(jià)值鏈理論為基礎(chǔ)，以價(jià)值鏈優(yōu)化為出發(fā)點(diǎn)，從基于價(jià)值鏈制定企業(yè)并購策略和進(jìn)行企業(yè)并購后資源整合的角度研究了企業(yè)的并購整合運(yùn)作，為優(yōu)化和整合企業(yè)價(jià)值鏈、促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值和實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了現(xiàn)代企業(yè)資本運(yùn)作的新思路。

運(yùn)用資本創(chuàng)造價(jià)值的過程是由一系列互不相同但又相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)組成的，包括以內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售服務(wù)為內(nèi)容的基本活動(dòng)及以采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為內(nèi)容的輔助活動(dòng)。即資本運(yùn)作是以價(jià)值鏈為紐帶，通過轉(zhuǎn)換資本形態(tài)或者對資本進(jìn)行優(yōu)化配置，從而提高資本的運(yùn)作效率、實(shí)現(xiàn)資本增值最大化目標(biāo)的一系列活動(dòng)。因此，基于價(jià)值鏈的資本運(yùn)作就是以企業(yè)價(jià)值最大化為核心目標(biāo)，以企業(yè)價(jià)值鏈識(shí)別和分析為基礎(chǔ)，研究進(jìn)行資本運(yùn)作的環(huán)境，制定相關(guān)資本運(yùn)作戰(zhàn)略，同時(shí)通過對價(jià)值鏈的管理與優(yōu)化，支持企業(yè)資本運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)施。

企業(yè)并購是指企業(yè)之間通過收購、兼并或合并來拓展經(jīng)營和實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與資本的集中，并購作為外部交易型資本運(yùn)作戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張的有效途徑?；趦r(jià)值鏈的并購就是出于這樣一種戰(zhàn)略目的，通過并購整合目標(biāo)企業(yè)擁有的某種有利于企業(yè)價(jià)值凝結(jié)和形成的核心資源，以獲得或者強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略資源，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的優(yōu)化和企業(yè)各類資本的最大化增值。

并購作為企業(yè)為達(dá)到某種戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種手段，應(yīng)當(dāng)像其他所有戰(zhàn)略一樣滿足價(jià)值增值這一要求。并購本身并不帶來效益，其價(jià)值創(chuàng)造來源于生產(chǎn)要素邊際效率的提高。

當(dāng)各種市場要素出現(xiàn)剩余，并購企業(yè)利用其外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，通過并購其他企業(yè)而將這些生產(chǎn)要素有效地轉(zhuǎn)移，從而提高邊際收益率達(dá)到價(jià)值增長的目的。并購整合的成功在很大程度上取決于有效并購戰(zhàn)略的制定，因?yàn)閮r(jià)值形成的結(jié)果在并購戰(zhàn)略制定階段就已經(jīng)被描繪出來了，這樣可以避免企業(yè)并購行為的盲目性和風(fēng)險(xiǎn)性。

(一)企業(yè)核心能力的識(shí)別。

研究發(fā)現(xiàn)，大量獲得較高利潤回報(bào)的企業(yè)都是圍繞其核心能力進(jìn)行多元化并購的，不僅將自身的核心能力通過并購擴(kuò)展或轉(zhuǎn)移到目標(biāo)企業(yè)，還從目標(biāo)企業(yè)那里獲取了新的核心能力。因此．核心能力可以說是并購的基礎(chǔ)。強(qiáng)調(diào)對自身核心能力的識(shí)別是因?yàn)榇伺e可使企業(yè)明確現(xiàn)有的和潛在的核心能力，明確其擴(kuò)展和提升的方向，使企業(yè)從資源互補(bǔ)和協(xié)同的角度選擇目標(biāo)企業(yè)，從而獲得構(gòu)筑核心能力所必需的戰(zhàn)略性資源，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢提供條件。

識(shí)別企業(yè)核心能力可以運(yùn)用價(jià)值鏈分析的方法，通過比其競爭對手更出色地開展價(jià)值鏈活動(dòng)來形成真正的核心能力。企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷等活動(dòng)都可以通過價(jià)值鏈表現(xiàn)出來，價(jià)值鏈分析可以有效地發(fā)現(xiàn)這些活動(dòng)中的哪些活動(dòng)對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢起到了關(guān)鍵作用，并說明如何將這些活動(dòng)組成體系來擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。

(二)目標(biāo)企業(yè)的選擇。

在并購活動(dòng)中，并購企業(yè)涉及兩條價(jià)值鏈，即并購企業(yè)自身的價(jià)值鏈和目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值鏈。并購企業(yè)在選擇并購目標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)并購動(dòng)機(jī)與自身現(xiàn)狀制定出選擇標(biāo)準(zhǔn)，利用價(jià)值鏈有關(guān)理論分析目標(biāo)企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，包括國家產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭程度等；分析目標(biāo)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、經(jīng)營能力、財(cái)務(wù)狀況和內(nèi)部管理質(zhì)量，重構(gòu)雙方的價(jià)值鏈，提升雙方合并后的競爭力，確保實(shí)現(xiàn)參與雙方的協(xié)同發(fā)展。當(dāng)然，這一重構(gòu)過程可能會(huì)改變雙方企業(yè)的價(jià)值鏈，而價(jià)值鏈的改變可能導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變。

選擇目標(biāo)企業(yè)可以從以下幾方面考慮：一是行業(yè)相同或互補(bǔ)。如果行業(yè)相同或相近，并購整合(較易完成)純粹只是增加了一條價(jià)值鏈，只能產(chǎn)生純粹增加的協(xié)同效應(yīng)，不能擴(kuò)大競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)價(jià)值增加；如果行業(yè)互補(bǔ)，并購整合通過智力資本的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散，就會(huì)形成強(qiáng)化或互補(bǔ)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的共享和價(jià)值的增加。二是是否具有可利用價(jià)值。如目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、科技項(xiàng)目、行業(yè)競爭力方面是否具有潛在的利用價(jià)值。三是規(guī)模是否適中。如果規(guī)模過大，并購企業(yè)在并購后可能無法消化，影響并購績效；如果規(guī)模過小，則無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

(三)多元化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈分析。

綜觀西方各大公司的發(fā)展，基本上都是通過并購實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張的。并購和多元化往往相伴而生，把多元化和并購作為緊密相關(guān)的活動(dòng)來考量是有一定科學(xué)性的。企業(yè)戰(zhàn)略中的資產(chǎn)組合管理方式主要是通過并購形成多元化，成功實(shí)現(xiàn)多元化的企業(yè)能充分認(rèn)識(shí)到相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值即協(xié)同效應(yīng)，也能理解企業(yè)整體意識(shí)的重要性，那么價(jià)值鏈分析就是一種很好的方法。價(jià)值鏈分析歸納出兩種創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的能力：企業(yè)在相似的價(jià)值鏈之間轉(zhuǎn)移資源的能力和共享價(jià)值鏈活動(dòng)的能力。需要說明的是，成功的多元化并購企業(yè)涉及不相關(guān)行業(yè)的并購比重很小，即使涉及，并購績效也不理想。

(一)基于資源互補(bǔ)目標(biāo)的資源整合。

企業(yè)價(jià)值鏈理論實(shí)質(zhì)上是研究企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造更大價(jià)值的理論。一方面，通過對企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值的作業(yè)環(huán)節(jié)，確定企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉；另一方面，通過對競爭對手價(jià)值鏈的分析，可以明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢并制定市場競爭戰(zhàn)略。并購行為產(chǎn)生于并購雙方在資源、能力和機(jī)會(huì)上的差異，而并購活動(dòng)本身就是以資源互補(bǔ)為目標(biāo)的資源轉(zhuǎn)移與整合過程。1．基于自身價(jià)值鏈的內(nèi)部資源整合。通過對價(jià)值鏈中差別資源的識(shí)別和分析其對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造或成本降低的貢獻(xiàn)來完成價(jià)值鏈的重組；企業(yè)價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)該是直接貢獻(xiàn)于企業(yè)邊際利潤的，由此目標(biāo)企業(yè)的某些多余活動(dòng)就應(yīng)該被終止；明確業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)，這是資源整合最為直接、有效的一環(huán)。

2．基于行業(yè)價(jià)值鏈的市場資源整合。供應(yīng)商或銷售渠道等外部單位的各種活動(dòng)的行為方式會(huì)影響企業(yè)活動(dòng)的成本或效益。企業(yè)外部單位的價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)擴(kuò)大其競爭優(yōu)勢提供了機(jī)會(huì)，企業(yè)通過影響外部單位如供應(yīng)商價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過改善企業(yè)和外部單位價(jià)值鏈之間的關(guān)系，來達(dá)到雙方受益的目的，因此企業(yè)要努力保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競爭力。另外，企業(yè)要盡可能消除客戶對目標(biāo)企業(yè)的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建與目標(biāo)企業(yè)客戶的關(guān)系。

價(jià)值活動(dòng)是由價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系連接起來的，這些聯(lián)系是某一價(jià)值活動(dòng)的行為方式和成本與另一活動(dòng)之間的聯(lián)系，而這種聯(lián)系可以通過最優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致這兩種方式帶來競爭優(yōu)勢，因此，企業(yè)往往需要在價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)上進(jìn)行最優(yōu)化選擇，以獲得競爭優(yōu)勢。

1．識(shí)別價(jià)值鏈差別資源。差別資源存在于價(jià)值鏈的每個(gè)組成部分中，通過對價(jià)值鏈差別資源的識(shí)別和分析，可實(shí)現(xiàn)重新配置價(jià)值鏈資源以創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢的目的。

2．評價(jià)價(jià)值鏈組成的合理性。在一個(gè)完整的企業(yè)價(jià)值鏈中，每一項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)該可以做到直接貢獻(xiàn)于企業(yè)的邊際利潤，而存在于目標(biāo)企業(yè)的多余活動(dòng)應(yīng)該被終止。應(yīng)將核心業(yè)務(wù)活動(dòng)有效地組織起來，優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)，以最低的成本和最快的速度發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。

行業(yè)價(jià)值鏈分析是指企業(yè)應(yīng)突破自身的價(jià)值鏈分析，將自身置于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析，考慮是否可以利用上下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低企業(yè)成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的.位置以取得成本優(yōu)勢。并購?fù)瓿珊蟊仨毞e極開展對兩個(gè)企業(yè)市場資源的整合管理，以便充分利用所有資源創(chuàng)造更大的價(jià)值。

1．供應(yīng)商界面管理。能力強(qiáng)的供應(yīng)商可以為企業(yè)提供創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)成本，是企業(yè)的重要資源。從戰(zhàn)略角度看，保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競爭力為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合提供了基礎(chǔ)條件，企業(yè)可以獲得優(yōu)質(zhì)和低成本的產(chǎn)品。那么在選擇供應(yīng)商時(shí)就必須從企業(yè)整合戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對供應(yīng)商的資質(zhì)、供應(yīng)條件、產(chǎn)品開發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)等方面的情況進(jìn)行全面的審核，以確保并購后的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量有實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。

2．客戶界面管理。企業(yè)并購活動(dòng)完成后，原有相關(guān)群體之間的穩(wěn)定利益關(guān)系勢必被打亂，原有的價(jià)值鏈被加入新的元素，因此并購后一定要重新整合價(jià)值鏈上相關(guān)群體之間的關(guān)系，尤其是對目標(biāo)企業(yè)原有客戶關(guān)系的保持和重建，以免因企業(yè)并購行為損害目標(biāo)企業(yè)的客戶關(guān)系。可以采取取得客戶信息，加強(qiáng)客戶服務(wù)、溝通和承諾履行等措施保持與客戶的關(guān)系。

3．建立關(guān)聯(lián)關(guān)系。根據(jù)價(jià)值鏈之間的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行價(jià)值鏈分析，將價(jià)值鏈不斷整合，形成新的價(jià)值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來，創(chuàng)造出新的價(jià)值。在很多混合并購中，就存在著許多具有戰(zhàn)略重要性的關(guān)聯(lián)關(guān)系。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中列舉了三類關(guān)聯(lián)關(guān)系：有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競爭對手關(guān)聯(lián)。

四、結(jié)論。

1．基于價(jià)值鏈制定可行性并購戰(zhàn)略。并購必須在明確可行的投資戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，要求企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)放在第一位，通過并購活動(dòng)的實(shí)施來增強(qiáng)企業(yè)自身的核心能力，合理利用企業(yè)的剩余資源。

2．基于價(jià)值鏈處理好多元化戰(zhàn)略與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系。選擇業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)該使企業(yè)的多元化建立在那些能夠證明在新業(yè)務(wù)體系中存在重要價(jià)值的資源的基礎(chǔ)上。盡管目標(biāo)企業(yè)未必是同行業(yè)企業(yè)，但一般也處于與本行業(yè)相近的領(lǐng)域。

3．基于價(jià)值鏈進(jìn)行并購后資源的整合。無論是資源轉(zhuǎn)移還是價(jià)值活動(dòng)的共享，制定并購戰(zhàn)略時(shí)都必須充分考慮并購后資源的整合問題。處于價(jià)值鏈上的各企業(yè)在創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移價(jià)值的過程中都投入了自己的專用性資產(chǎn)，是同一價(jià)值鏈上的利益相關(guān)者，因此成功的整合就是加強(qiáng)各利益相關(guān)者的戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作，只有這樣才能提升并購整合后企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

價(jià)值鏈管理論文篇十七

培訓(xùn)時(shí)間：1天（6小時(shí)）。

培訓(xùn)對象：醫(yī)院管理層。

培訓(xùn)形式：講授、師生互動(dòng)、角色扮演、討論分享。

培訓(xùn)目標(biāo)：

本課程專門針對醫(yī)療服務(wù)的特殊性，剖析國內(nèi)醫(yī)院在客戶服務(wù)工作方面存在的不足，幫助學(xué)員樹立對醫(yī)院客戶服務(wù)工作的正確認(rèn)識(shí)，掌握醫(yī)院服務(wù)體系建立的具體方法和工具。以達(dá)到優(yōu)化醫(yī)院客戶服務(wù)流程，完善醫(yī)院客戶服務(wù)措施，降低醫(yī)院客戶服務(wù)成本，提高患者滿意度，實(shí)現(xiàn)患者忠誠度的醫(yī)院客戶服務(wù)工作目標(biāo)。

培訓(xùn)內(nèi)容：

第一講：客戶服務(wù)管理工作認(rèn)知。

1.客戶服務(wù)質(zhì)量不佳的原因。

2.全面服務(wù)品質(zhì)管理模型。

3.優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理模型。

4.品質(zhì)管理的幾種方法。

5.管理的【滾球理論】。

第二講：制定優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

1.確立優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的重要性。

2.優(yōu)質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。

3.服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的要素:(服務(wù)金三角)。

4.服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的bpm因子。

5.優(yōu)質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)原則(smart)。

6.優(yōu)質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的步驟。

第三講：控制客戶服務(wù)質(zhì)量。

1.服務(wù)質(zhì)量的差距分析。

2.貫徹和實(shí)施優(yōu)質(zhì)服務(wù)(二元系統(tǒng))。

培訓(xùn)支持系統(tǒng)。

品質(zhì)衡量系統(tǒng)。

3.實(shí)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量的工具(魚骨圖)(帕累托圖pareto)。

第四講：建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理的體系。

1.如何創(chuàng)建高效的一線隊(duì)伍。

2.客戶服務(wù)人員的要求標(biāo)準(zhǔn)。

3.如何使員工發(fā)揮最大潛力。

4.如何輔導(dǎo)績效不佳的員工。

第五講：建立定期評估與客戶調(diào)查系統(tǒng)。

1.建立服務(wù)審核系統(tǒng)。

2.建立客戶反饋系統(tǒng)。

價(jià)值鏈管理論文篇十八

近來財(cái)政部連發(fā)多文，出臺(tái)了兩項(xiàng)新準(zhǔn)則，同時(shí)也修訂了多項(xiàng)準(zhǔn)則，中國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則變革勢不可擋。2014年財(cái)政部新出臺(tái)及修訂的準(zhǔn)則包括：《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第39號―公允價(jià)值計(jì)量》，《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第40號―合營安排》，《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第2號―長期股權(quán)投資(修訂)》，《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第9號―職工薪酬(修訂)》，《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第30號―財(cái)務(wù)報(bào)表列報(bào)(修訂)》，《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第33號―合并財(cái)務(wù)報(bào)表(修訂)》。

這些最新準(zhǔn)則變化背后的真正內(nèi)涵是什么?對企業(yè)的影響有多深?除了日常處理中經(jīng)常用到的會(huì)計(jì)科目，所有的這些變化有清晰的架構(gòu)梳理嗎?如果不做這些調(diào)整又會(huì)給企業(yè)帶來怎樣的風(fēng)險(xiǎn)?即將執(zhí)行新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，哪些差異要做追溯調(diào)整呢?執(zhí)行時(shí)需要考慮哪些事項(xiàng)?充分認(rèn)識(shí)和有效把握會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的最新變化與發(fā)展趨勢，對于財(cái)務(wù)報(bào)告信息質(zhì)量的提高和企業(yè)決策都有十分重要的意義。

作為高頓財(cái)務(wù)培訓(xùn)的經(jīng)典課程，高頓一直關(guān)注中國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的變化和趨勢，精心研發(fā)《新舊會(huì)計(jì)準(zhǔn)則比較分析及操作實(shí)務(wù)》課程通過新舊準(zhǔn)則差異對比、新準(zhǔn)則的制定邏輯、傳授合規(guī)實(shí)務(wù)技巧、做好企業(yè)應(yīng)變準(zhǔn)備等方面實(shí)時(shí)更新課程內(nèi)容，課程4大篇章，從資產(chǎn)篇入手詳細(xì)介紹了一般業(yè)務(wù)存貨、長期股權(quán)投資、投資性房地產(chǎn)、資產(chǎn)減值的特殊含義及實(shí)務(wù)操作，并重點(diǎn)從負(fù)債和損益篇、報(bào)告與披露篇、特殊業(yè)務(wù)篇做了全面梳理，并讓學(xué)員通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)，在比較中掌握準(zhǔn)則修訂背后的原理，豐富的案例教學(xué)，助學(xué)員從容應(yīng)對實(shí)務(wù)操作難點(diǎn)，幫助企業(yè)從根本上提高企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告水平，幫助企業(yè)改善決策質(zhì)量，助力企業(yè)長足發(fā)展。

此外，課程還重點(diǎn)講授新舊準(zhǔn)則銜接及首次執(zhí)行會(huì)計(jì)處理，主要針對企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的重點(diǎn)難點(diǎn)解讀，首次執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中的易錯(cuò)點(diǎn)分析、新舊首次執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則差異比較分析、采用追溯調(diào)整法的部分事項(xiàng)、首次執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則實(shí)戰(zhàn)演練的真實(shí)案例等內(nèi)容。

高頓研究院張老師特此匯編各條修訂準(zhǔn)則的內(nèi)容與亮點(diǎn)，以便財(cái)務(wù)從業(yè)人員對照本企業(yè)特點(diǎn)提早做好應(yīng)對，精選企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第9號、第39號解析內(nèi)容?！镀髽I(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第9號――職工薪酬》的亮點(diǎn)：解決了職工離職后福利的會(huì)計(jì)核算及相關(guān)信息披露的問題，是對我國企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系的進(jìn)一步補(bǔ)充和完善。企業(yè)應(yīng)對建議：建議企業(yè)盡早開始對各項(xiàng)福利進(jìn)行梳理和評價(jià)，如判斷為設(shè)定受益計(jì)劃，還需要與相關(guān)專家進(jìn)行及時(shí)溝通。

《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第39號――公允價(jià)值計(jì)量》的亮點(diǎn)：正式引入“計(jì)量單元”―資產(chǎn)或負(fù)債計(jì)量的最小單位，有利于公允價(jià)值的實(shí)務(wù)操作。企業(yè)應(yīng)對建議：新準(zhǔn)則要求企業(yè)披露的內(nèi)容明顯增多，企業(yè)需要研究這些新增的披露要求，更新相應(yīng)的內(nèi)部報(bào)告內(nèi)容和流程以獲取這些披露所需要的信息。應(yīng)對會(huì)計(jì)人員進(jìn)行專門的公允價(jià)值知識(shí)培訓(xùn)，建立、健全公允價(jià)值計(jì)量的內(nèi)部控制制度，以方便企業(yè)擴(kuò)展并適度應(yīng)用公允價(jià)值進(jìn)行盈余管理。

作為中國最早推行新準(zhǔn)則培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)，高頓財(cái)務(wù)培訓(xùn)再度發(fā)力，全國首發(fā)推出會(huì)計(jì)準(zhǔn)則最新課程，幫助企業(yè)把握準(zhǔn)則前沿，提高財(cái)務(wù)人員職業(yè)判斷和專業(yè)素養(yǎng)。

價(jià)值鏈管理論文篇十九

現(xiàn)代經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)最大的問題不是找不到合適的人，而是如何留住人，也就是團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，培養(yǎng)一支能征善戰(zhàn)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，一定要經(jīng)常不間斷性的對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效激勵(lì)，銷售是個(gè)苦活，換句話說，對于這個(gè)行業(yè)如果你不能提供足夠吸引人的收入，那你必須會(huì)畫餅，就是通常所說的人員激勵(lì)。

〔之一〕激勵(lì)篇。

經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)面臨最大的問題就是人員流動(dòng)過于頻繁，缺乏穩(wěn)定，而究其原因主要是隊(duì)伍缺乏統(tǒng)一有效的領(lǐng)導(dǎo)力。

對于不斷重復(fù)簡單工作的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員來說，如何使枯燥的工作每天都充滿激情，如何將近乎機(jī)械的流程變得有創(chuàng)造力，不斷的激勵(lì)是經(jīng)銷商管理者需要重視的環(huán)節(jié)。

筆者曾經(jīng)接管一家以經(jīng)營休閑食品和食用油為主的商貿(mào)公司，剛?cè)ブ畷r(shí)，由于之前人員流動(dòng)過于頻繁，老板無奈之下將自己帶出來的幾個(gè)老業(yè)務(wù)員全部提成了業(yè)務(wù)經(jīng)理，每人帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這樣一來由于本身當(dāng)初設(shè)立這些管理崗位就是無奈之舉，而提起來的人能力又參差不齊，因此變得機(jī)構(gòu)臃腫，管理混亂，一個(gè)四十多人的公司由于缺乏行之有效的管理，人員流動(dòng)反而更大，最高達(dá)到了60％的人員離職率，而留下的反而是沒有進(jìn)取心，缺乏創(chuàng)造性的業(yè)務(wù)員，從而影響整體團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和戰(zhàn)斗力。

筆者到來之后，自己親自帶隊(duì)進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，并將自己開始定位成業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色，原有的業(yè)務(wù)經(jīng)理職能全部降為主管，并將能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員全部進(jìn)行激勵(lì)，從整體對于有上進(jìn)心能力較為突出的人員給予提拔，三個(gè)月后以前的業(yè)務(wù)經(jīng)理不但沒有離開，反而由于補(bǔ)充了新鮮血液使得整體團(tuán)隊(duì)充滿激情和斗志，筆者在管理這支隊(duì)伍過程中最主要就是一、將散亂的隊(duì)伍進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，任何團(tuán)隊(duì)在管理上最終的口號永遠(yuǎn)要聽到的是一個(gè)聲音，管理是需要有中心的，只有這樣才能真正發(fā)揮管理的作用。

二、自己以身作則親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)并在實(shí)戰(zhàn)中進(jìn)行人員激勵(lì)，人員的培訓(xùn)是在激勵(lì)和引導(dǎo)過程中互相不斷轉(zhuǎn)化的，而業(yè)務(wù)員也只有在實(shí)戰(zhàn)中的引導(dǎo)才是最行之有效的方法，只有這樣才真正能將一支團(tuán)隊(duì)打造成斗志和火力并存的隊(duì)伍。

三、弱化原有過多的管理人員的權(quán)利可以潛意識(shí)提高業(yè)務(wù)人員的競爭積極性，而同時(shí)也減少了由于倉促提拔造成的能力與權(quán)利不對稱的局面。此舉雖然前期使得管理層會(huì)有抵觸情緒但它穩(wěn)定了一線人員的信心，所以也是比較妥當(dāng)?shù)摹?/p>

四、給予所有員工企業(yè)文化的宣傳，使其有歸屬感，同時(shí)對其職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，將其各人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系，給予各人空間的激勵(lì)使得大多數(shù)業(yè)務(wù)人員對于企業(yè)充滿信心，從而對自身在企業(yè)的工作也滿懷激情。

而一味的激勵(lì)時(shí)間長了會(huì)發(fā)現(xiàn)對于業(yè)務(wù)人員的自身職業(yè)素質(zhì)是急需提高的，這會(huì)直接影響到激勵(lì)的有效性和針對性，所以在激勵(lì)的同時(shí)不斷有效的進(jìn)行引導(dǎo)教育，是形成人員層次提升的關(guān)鍵：

〔之二〕引導(dǎo)篇。

經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)管理另一個(gè)發(fā)展瓶頸是如何持續(xù)對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行引導(dǎo)教育，從而適應(yīng)飛速變化的市場格局，同時(shí)加強(qiáng)其對于企業(yè)的忠誠度，從而穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在的快速消費(fèi)品市場變化日新月異，如果從業(yè)人員不能適應(yīng)新的變化，必將對于自己的崗位不能有全新的認(rèn)識(shí)，而面對廠家名目繁多的各類市場培訓(xùn)，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員就顯得如井底之蛙，沒有過多的機(jī)會(huì)接受培訓(xùn)，更沒有太多的上行空間，所以對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的長久規(guī)劃，引導(dǎo)和培訓(xùn)是提升團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)的非常重要的環(huán)節(jié)。

在引導(dǎo)和培訓(xùn)方面經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理和老板本人以及代理品牌的廠家就顯得尤為重要，尤其是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們經(jīng)常面對廠家，對于一些針對市場的新觀點(diǎn)，新思路是基本和廠家同步接收的，通過自身消化之后在言傳身教給業(yè)務(wù)人員，尤其是在實(shí)戰(zhàn)中加以引導(dǎo)，會(huì)起到事半功倍的效果，而引導(dǎo)對于一個(gè)基層業(yè)務(wù)人員來說，對他的各人成長是很重要的，筆者曾經(jīng)在一家國內(nèi)著名民營日化企業(yè)開始自己的營銷行業(yè)的從業(yè)之路，從小店業(yè)務(wù)到賣場主管，從批發(fā)業(yè)代到地區(qū)辦事處主任再到省級經(jīng)理，經(jīng)過不同崗位的歷練，也通過不同領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)教育使自己對于這個(gè)行業(yè)和自己的職業(yè)有了全新的認(rèn)識(shí)，所以在后來的職業(yè)管理中了自己始終對于員工的引導(dǎo)的培訓(xùn)尤其是實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)頗為重視。

另外，為了鼓勵(lì)人才的發(fā)展，我們有一個(gè)內(nèi)部招聘，當(dāng)一個(gè)新的職位出來的時(shí)候，我們會(huì)在內(nèi)部登廣告，只要通過面試，大家都有機(jī)會(huì)競爭崗位。這樣在企業(yè)內(nèi)部形成了明顯的競爭氛圍。

另外由于經(jīng)銷商管理架構(gòu)的單一，不可能象廠家那樣，有較為全面的管理組織，所以我們要求業(yè)務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理多鍛煉作為教練的技巧。這樣他才可以給員工傳授技能。如果是對一個(gè)完全沒有經(jīng)驗(yàn)的初入員工，根本不知道這個(gè)事情應(yīng)該怎么做，這個(gè)時(shí)候經(jīng)理需要tell，告訴這個(gè)員工怎么開始，第一步怎么做，第二步怎么做。讓員工先對事有清晰的流程。但對一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的員工，我們就需要coach，不是告訴員工什么事做得不對，應(yīng)該怎么做，而是盡量地去問一些問題，讓員工去回答，在這個(gè)過程中啟發(fā)員工的思維，讓他自己得出答案。這樣會(huì)有很多好處，第一，員工會(huì)覺得答案是我自己找出來的，這個(gè)解決方案是我的。既然是我的，我就有責(zé)任去做到。第二，這樣可以提升員工的意識(shí)，教會(huì)他們的一些思考問題的方法。下次再遇到類似的事情時(shí)，他便知道如何處理。因此對于經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)管理更多的提到的還是引導(dǎo)，最終教會(huì)每個(gè)人做事的方法，和對于企業(yè)文化的認(rèn)同。

一個(gè)企業(yè)不管大小，他的發(fā)展都是在經(jīng)歷了無數(shù)次的波峰波谷而漸漸成長，在高峰時(shí)要謹(jǐn)記穩(wěn)定，在低谷時(shí)要把握機(jī)遇，所以如何在企業(yè)長期發(fā)展中，將銷售人員的培養(yǎng)和引導(dǎo)形成規(guī)范的流程并持續(xù)堅(jiān)持，就直接關(guān)系到經(jīng)銷商自身企業(yè)的發(fā)展：

價(jià)值鏈管理論文篇二十

降低顧客成本,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。顧客成本指的是顧客在交易中的各種費(fèi)用和付出,包括金錢、時(shí)間、精力等各個(gè)方面。企業(yè)要培養(yǎng)自己的忠誠顧客,首先要對顧客的關(guān)鍵需求進(jìn)行評價(jià),然后開始改變公司的作業(yè)流程,設(shè)法消除交易過程中影響最大的顧客成本,盡量避免如交貨不及時(shí)、手續(xù)繁瑣和文件過多等問題的出現(xiàn)。

徹底了解顧客。清晰地識(shí)別顧客非常重要,因?yàn)轭櫩偷男枨笸苿?dòng)了業(yè)務(wù)流再建。業(yè)務(wù)流程往往包括顧客能夠參與的、所有的企業(yè)工作活動(dòng),通過使業(yè)務(wù)流經(jīng)理,或業(yè)務(wù)流小組關(guān)注所有顧客需求,為滿足顧客需求提供了最大的機(jī)會(huì)。業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造了一個(gè)致力于顧客的、惟一的服務(wù)企業(yè)形象,致力于為顧客服務(wù)的思想也是業(yè)務(wù)流再建的基石。

不同的企業(yè)有不同的價(jià)值鏈,一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)怯梢唤M業(yè)務(wù)流程構(gòu)成的,不管何種業(yè)務(wù)流程都是以客戶為中心的。系統(tǒng)地設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程已成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的利器。

(二)系統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。

在企業(yè)的價(jià)值鏈中,有些業(yè)務(wù)流程是特別重要的,決定著使企業(yè)具有獨(dú)特性或競爭力的因素,可以稱之為“主要業(yè)務(wù)流程”。如市場營銷、生產(chǎn)業(yè)務(wù)、售后服務(wù)等。其它業(yè)務(wù)流程是對經(jīng)營提供基本支持所需要的,它們使經(jīng)營運(yùn)作起來,稱之為“支持業(yè)務(wù)流程”。如人力資源管理、學(xué)習(xí)提高、現(xiàn)金管理等。業(yè)務(wù)流可能被視為戰(zhàn)略能力,管理者的部分戰(zhàn)略遠(yuǎn)見是要使企業(yè)在一個(gè)特殊業(yè)務(wù)流方面非常卓越,從而在該領(lǐng)域能擊敗競爭對手。

雖然不同業(yè)務(wù)流程有許多不同的工作步驟,但是所有這些步驟都應(yīng)該緊密地協(xié)調(diào)和壓縮為對顧客做出最大反應(yīng)所需的最少的時(shí)間。在可行的條件下,這些步驟應(yīng)同時(shí)進(jìn)行,不必要的工作應(yīng)當(dāng)取消,以提高速度。還應(yīng)該避免工作從一個(gè)工作小組傳遞給另一個(gè)工作小組,這種傳遞容易產(chǎn)生錯(cuò)誤或部門“接口問題”。

(一)信息化管理的價(jià)值在于改變流程、提高效率。

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)之所以發(fā)展得非?？?主要是由于其能為企業(yè)創(chuàng)造一種價(jià)值,這個(gè)價(jià)值在于提高效率、降低成本、改變運(yùn)作方式。企業(yè)管理的三大對象是人、財(cái)、物,一般來說人事信息較為規(guī)范,變化少,靜態(tài)數(shù)據(jù)多,動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)少,好辦。同時(shí)意義也不及管財(cái)管物的效益明顯。

對于零售商業(yè)企業(yè),信息化的主體是商業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng);對于交易量不夠大的大宗批發(fā)、專業(yè)貿(mào)易業(yè)和小型零售企業(yè),信息化的目標(biāo)應(yīng)該是建立一個(gè)進(jìn)銷存管理系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)軟件解決用戶的資金控制、資金流的管理分析,商務(wù)軟件的對象是物流、倉庫、銷售、采購、流動(dòng)分析,注重物流的各個(gè)環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)軟件要求基礎(chǔ)工作規(guī)范,電算化可以為財(cái)務(wù)軟件的實(shí)施奠定一定的基礎(chǔ)。商務(wù)軟件是針對商品流通過程“物流”的管理,既要求規(guī)范,也要求業(yè)務(wù)處理具有相當(dāng)大的靈活性。對于商貿(mào)企業(yè)而言,商務(wù)軟件對企業(yè)的價(jià)值更大。

商務(wù)軟件以商品為主要核算對象,對進(jìn)貨、銷售、庫存、應(yīng)收、應(yīng)付、結(jié)算、經(jīng)營分析等環(huán)節(jié)進(jìn)行記錄和分析,可以比人工管理有更快速、更準(zhǔn)確、更系統(tǒng)化的分析。

(二)讓企業(yè)決策層先接受信息化的管理思想。

建立大型企業(yè)管理信息系統(tǒng)的關(guān)鍵因素之一是,企業(yè)決策層是否真正明白和接受大型企業(yè)管理軟件提供的管理思想。一個(gè)新的管理軟件系統(tǒng)的實(shí)施是改變和優(yōu)化業(yè)務(wù)處理過程的催化劑。整個(gè)軟件實(shí)施過程要求將業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和重新設(shè)計(jì)與軟件功能應(yīng)用緊密結(jié)合在一起,同步進(jìn)行。

其中對企業(yè)管理將要產(chǎn)生的沖擊可能包括:對競爭策略的改變、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整及各部門職責(zé)的重新界定、對每個(gè)人工作職責(zé)及怎么完成自己工作的改變等。這些變化會(huì)更有利于企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),同時(shí)也是對每個(gè)員工包括所有管理人員和業(yè)務(wù)人員的挑戰(zhàn),企業(yè)決策層能否理解和接受這種改變對于軟件實(shí)施的成功至關(guān)重要。

(三)讓員工接受信息化的管理方式。

在生產(chǎn)過程中,復(fù)雜的數(shù)據(jù)處理要靠計(jì)算機(jī),生產(chǎn)的流水線可以靠計(jì)算機(jī)控制,但企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、在制品定額和原材料采購等環(huán)節(jié)的控制決策卻需要人來完成,人可以根據(jù)數(shù)據(jù)做判斷。如果在系統(tǒng)應(yīng)用過程中不將人與計(jì)算機(jī)整合為一個(gè)整體,指望軟件系統(tǒng)發(fā)揮效率就很難了。員工在掌握操作技能的同時(shí),要掌握軟件中包含的先進(jìn)管理思想,真正體會(huì)認(rèn)真處理的數(shù)據(jù)會(huì)產(chǎn)生什么樣的管理價(jià)值。員工不僅能適應(yīng)軟件提供的規(guī)范管理模式,在實(shí)施過程中也能根據(jù)用戶的特殊業(yè)務(wù)處理需求對軟件進(jìn)行客戶化改造。

總之,企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈管理要把握這幾個(gè)重要步驟:對于一些在市場領(lǐng)先的企業(yè)來說,一定不要沉湎于自己過去的成功和今天的輝煌,以免成為今后創(chuàng)新發(fā)展的障礙;企業(yè)成立一個(gè)全力推動(dòng)價(jià)值鏈管理的領(lǐng)導(dǎo)小組也很必要,價(jià)值鏈管理的領(lǐng)導(dǎo)者要向大家說明變革后公司會(huì)走向更加成功的遠(yuǎn)景,并要和大家分享價(jià)值鏈管理將帶來的好處,然后共同制定價(jià)值鏈管理的戰(zhàn)略并且全力實(shí)現(xiàn)變革。

要成功的實(shí)施價(jià)值鏈管理，就必須改變傳統(tǒng)的管理方式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，把企業(yè)的外部價(jià)值鏈與企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈有機(jī)的整合起來，形成一個(gè)集成化的價(jià)值鏈條，把上下游企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)及其流程看作是一個(gè)整體過程，形成一體化的價(jià)值鏈管理體系。從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后有由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，最終將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈和組織結(jié)構(gòu)模式。這條價(jià)值管理鏈條不僅包含了企業(yè)內(nèi)部各部門、各分公司和辦事處，而且包括了所有聯(lián)盟的上下游企業(yè);不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。它更加注意企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的合作，使企業(yè)內(nèi)部和外部分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能和流程協(xié)調(diào)發(fā)展。

(一)以產(chǎn)品價(jià)格作為基本的競爭手段。

很多公司仍然以產(chǎn)品的價(jià)格作為基本的競爭手段。從彩電價(jià)格大戰(zhàn),到微波爐價(jià)格戰(zhàn),沒有一天休止過?，F(xiàn)在,中國市場又在上演轎車價(jià)格戰(zhàn)。世界領(lǐng)先公司已經(jīng)意識(shí)到,任何產(chǎn)品價(jià)格的優(yōu)勢如果沒有以價(jià)值鏈管理為核心,其優(yōu)勢將會(huì)轉(zhuǎn)瞬即失。

(二)部門主義相當(dāng)嚴(yán)重。

多年來,很多國有企業(yè)已經(jīng)形成了以部門為單位進(jìn)行核算和實(shí)行激勵(lì)的機(jī)制,造成企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門在工作中不是從企業(yè)全局的角度考慮問題,而是片面地追求部門的利益,孤立地評價(jià)部門業(yè)績,造成了企業(yè)的物流和信息流的扭曲和變形,以及資金和人力資源的浪費(fèi)。企業(yè)無法整合各種現(xiàn)有資源,更無法形成具有競爭力的價(jià)值鏈。企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈管理的重要任務(wù)之一就是根除部門主義,做好部門協(xié)調(diào)和配合的工作。

(三)信息管理落后。

我國大多數(shù)企業(yè)在收集、整理和傳遞信息數(shù)據(jù)時(shí)依然采用手工處理方式,企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后,沒有或者很少使用計(jì)算機(jī),更沒有充分利用inter-net、edi等信息技術(shù)手段,致使信息不全、不準(zhǔn)確,信息傳遞不及時(shí),信息管理不集中。

企業(yè)的價(jià)值鏈管理必須圍繞核心能力進(jìn)行設(shè)計(jì),必須對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的系統(tǒng)運(yùn)作進(jìn)行設(shè)計(jì),使業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)共享其核心能力。對于一個(gè)企業(yè)來說,在市場上取得成功的關(guān)鍵就在于:你的核心能力與目標(biāo)消費(fèi)者的需求高度匹配。不斷創(chuàng)新,不斷滿足用戶的需求。

價(jià)值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)組織和經(jīng)營成本，提升企業(yè)的市場競爭力。它意在幫助企業(yè)建立一套與市場競爭相適應(yīng)的、數(shù)字化的管理模式，彌補(bǔ)我國企業(yè)長期以來在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高業(yè)務(wù)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)增值。

價(jià)值鏈管理是一種將企業(yè)內(nèi)部與外部有關(guān)方面存在聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)放在一個(gè)整體角度進(jìn)行分析來增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具或方法。本質(zhì)上價(jià)值鏈管理理論與內(nèi)部控制也存在著特定聯(lián)系。一方面內(nèi)部控制構(gòu)成價(jià)值鏈管理的一種具體操作的表現(xiàn)形式;另一方面價(jià)值鏈管理理論活動(dòng)反過來又構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對象。

內(nèi)部控制經(jīng)歷了從制度到結(jié)構(gòu)再到框架等階段的演進(jìn)過程，每一階段都體現(xiàn)了會(huì)計(jì)控制的基本內(nèi)容?？梢哉f，會(huì)計(jì)控制從管理的角度構(gòu)成會(huì)計(jì)管理的方式;從控制的角度，又構(gòu)成內(nèi)部控制的方式。會(huì)計(jì)控制作為一種內(nèi)部控制方式，從特定意義上構(gòu)成了價(jià)值鏈管理的一種具體形式。我國要進(jìn)一步推進(jìn)經(jīng)濟(jì)體制改革，實(shí)行經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，要求增加生產(chǎn)要素的產(chǎn)出能力，以較小的投入實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。這和價(jià)值鏈管理理論的內(nèi)涵是相一致的。強(qiáng)化會(huì)計(jì)控制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段，即通過記錄反映、規(guī)劃控制、計(jì)算分析、監(jiān)督評價(jià)等方式，指導(dǎo)人們的經(jīng)濟(jì)行為著眼于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。事前要通過分析、比較、預(yù)測經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景，選擇最佳方案，確定經(jīng)營目標(biāo);事中要以經(jīng)營目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施適時(shí)控制，隨時(shí)反映經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，發(fā)現(xiàn)差異，分析問題，采取措施，及時(shí)糾正，保證經(jīng)營行為按既定經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行;事后利用會(huì)計(jì)信息資料進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績考核，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)未來。會(huì)計(jì)控制不僅是講求經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化實(shí)踐性活動(dòng)，而且是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)追究價(jià)值最大化、提高經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)踐性活動(dòng)，又是通過價(jià)值鏈管理的形式來進(jìn)行的。經(jīng)濟(jì)效益的數(shù)量表現(xiàn)實(shí)際上就是價(jià)值運(yùn)動(dòng)的增值額。企業(yè)會(huì)計(jì)部門是企業(yè)價(jià)值鏈管理的主要承擔(dān)者和聚焦點(diǎn)，國家宏觀經(jīng)濟(jì)管理所需的價(jià)值信息是由企業(yè)會(huì)計(jì)部門提供的，宏觀經(jīng)濟(jì)中的價(jià)值鏈管理也主要是通過企業(yè)會(huì)計(jì)部門對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)施加影響的?？梢?，會(huì)計(jì)部門是企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈管理的核心部門，會(huì)計(jì)控制是價(jià)值鏈管理的重要手段和措施。

(2)價(jià)值鏈管理活動(dòng)又構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對象。

價(jià)值鏈管理活動(dòng)與內(nèi)部控制對象之間的關(guān)系，決定了價(jià)值鏈管理活動(dòng)構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對象。這可從以下方面進(jìn)行分析:一是監(jiān)督與激勵(lì)業(yè)務(wù)活動(dòng)分析。監(jiān)督與激勵(lì)能夠更好的體現(xiàn)內(nèi)部控制的基本功能發(fā)揮，而監(jiān)督與激勵(lì)的客體實(shí)際上包括企業(yè)管理者以及職員等各部門實(shí)施的業(yè)務(wù)活動(dòng)。所以，從監(jiān)督與激勵(lì)業(yè)務(wù)活動(dòng)角度分析，內(nèi)部控制對象就是價(jià)值活動(dòng)及其增值過程。會(huì)計(jì)控制一直以來被認(rèn)為是內(nèi)部控制的核心內(nèi)容，同時(shí)會(huì)計(jì)控制又構(gòu)成會(huì)計(jì)管理的重要內(nèi)容。20世紀(jì)80年代初期，“會(huì)計(jì)管理活動(dòng)論”的創(chuàng)始人閻達(dá)五就指出“把會(huì)計(jì)管理的內(nèi)容抽象為價(jià)值運(yùn)動(dòng)是可行的，會(huì)計(jì)工作是一種重要的價(jià)值管理工作，價(jià)值管理就是對價(jià)值運(yùn)動(dòng)的管理，企業(yè)要講求經(jīng)濟(jì)效益就更離不開價(jià)值管理，因此加強(qiáng)價(jià)值管理必須做好會(huì)計(jì)工作”。因此，價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的目標(biāo)是與價(jià)值鏈管理的目標(biāo)相同，都是實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的增值。價(jià)值鏈會(huì)計(jì)利用會(huì)計(jì)功能和方法為企業(yè)價(jià)值增值的最大化服務(wù)，對象是價(jià)值信息流、物流、及其所體現(xiàn)的人力、資源等關(guān)系?？梢苑謩e按照空間、時(shí)間兩個(gè)維度來設(shè)計(jì)價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的結(jié)構(gòu)體系。在空間緯度上沿著企業(yè)價(jià)值鏈分別向客戶和供應(yīng)商等方向延伸，并且擴(kuò)展為價(jià)值鏈聯(lián)盟形式存在的會(huì)計(jì)管理主體。在會(huì)計(jì)管理內(nèi)容和范圍方面將勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理等多種生產(chǎn)要素都納入會(huì)計(jì)核算和控制范圍。在時(shí)間緯度上以實(shí)時(shí)控制為核心，沿著事前預(yù)算管理，即對事前控制的統(tǒng)籌規(guī)劃、事中控制的實(shí)時(shí)控制以及事后控制的分析與考評等內(nèi)容的全方位、全面展開的貫徹企業(yè)全過程的會(huì)計(jì)控制。價(jià)值鏈會(huì)計(jì)不僅把傳統(tǒng)會(huì)計(jì)分析角度從本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)擴(kuò)展到企業(yè)價(jià)值鏈聯(lián)盟，而且把會(huì)計(jì)控制的內(nèi)容和范圍擴(kuò)大到參與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的全部生產(chǎn)要素上。所以，通過會(huì)計(jì)控制這種內(nèi)部控制的重要形式便將價(jià)值鏈管理活動(dòng)納入內(nèi)部控制的對象或范圍之內(nèi)。二是監(jiān)督與激勵(lì)的目標(biāo)分析。公司法人治理結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)在于處理股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理之間的委托代理關(guān)系，加強(qiáng)所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督與激勵(lì)，最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而價(jià)值鏈管理的基本內(nèi)容是將企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)看成一個(gè)相互聯(lián)系的整體，并通過協(xié)調(diào)各個(gè)價(jià)值聯(lián)結(jié)點(diǎn)來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值最大化?？梢姡瑑?nèi)部控制通過監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制與價(jià)值鏈管理最終所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是一致的。兩個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又存在著相互印證關(guān)系即監(jiān)督與激勵(lì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度可以通過價(jià)值鏈管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來衡量和印證，反之亦然。因此，由于兩者目標(biāo)的一致性和實(shí)現(xiàn)程度的相互印證特征，從一定意義和角度說明價(jià)值鏈管理活動(dòng)構(gòu)成了內(nèi)部控制的特定對象。

價(jià)值鏈管理與供應(yīng)鏈管理的根本區(qū)別在于:供應(yīng)鏈管理立足于生產(chǎn)經(jīng)營者的角度，以產(chǎn)品的功能和成本為中心，管理過程與生產(chǎn)經(jīng)營過程相對應(yīng)，都是由企業(yè)內(nèi)部到產(chǎn)業(yè)外部順向連接。試圖通過標(biāo)準(zhǔn)化、集約化的批量生產(chǎn)和元差異性市場營銷策略，尋求資源配置的最優(yōu)，通過穩(wěn)定有序的常規(guī)管理，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率。價(jià)值鏈管理則是基于顧客的價(jià)值觀，管理的重點(diǎn)是圍繞顧客所認(rèn)知的商品效用，管理過程是由顧客提出需求經(jīng)中間商反饋到制造者的逆向鏈接，從商品的個(gè)性化和實(shí)效性等方面考慮需求彈性的變動(dòng)，采取“一對一”的單件生產(chǎn)模式和差異性市場營銷策略，把顧客的意愿融合在可變的實(shí)施互動(dòng)管理中，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)。

因此，價(jià)值鏈管理始終圍繞著顧客的價(jià)值觀念制定和實(shí)施企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略和對策，這就要求各項(xiàng)管理職能具有高度的前瞻性和瞬間應(yīng)變能力，以適應(yīng)迅速變化的市場和競爭環(huán)境。企業(yè)為了減少由于信息不完全、不對稱和滯后性所帶來的管理混亂，就必須運(yùn)用一切營銷手段，主動(dòng)影響顧客的價(jià)值觀，向顧客灌輸企業(yè)的價(jià)值觀念，努力減少生產(chǎn)經(jīng)營者與顧客的價(jià)值差異程序。

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