科技是驅(qū)動社會進(jìn)步和改變?nèi)祟惿畹闹匾α?。如何正確使用科技產(chǎn)品，避免對生活產(chǎn)生負(fù)面影響？以下是小編為大家整理的一些優(yōu)秀的總結(jié)范文，歡迎大家參考借鑒。
以團(tuán)隊管理為的論文篇一
摘要：本文通過概述動態(tài)財務(wù)管理的界定困境及內(nèi)涵，論證建安施工項目組織推進(jìn)財務(wù)動態(tài)管理的必要性，進(jìn)而關(guān)照建安企業(yè)施工項目財務(wù)管理的現(xiàn)狀及困難，最后探討建安企業(yè)施工項目組織實施動態(tài)財務(wù)管理的主要要點。
動態(tài)財務(wù)管理實際上就是財務(wù)管理在其理念趨于成熟后，實現(xiàn)動態(tài)化轉(zhuǎn)型的一種發(fā)展趨勢及落實，是對財務(wù)管理原始或者傳統(tǒng)形態(tài)的揚棄及升華。因為其揚棄及升華本身是一個持續(xù)不斷的過程，所以動態(tài)財務(wù)管理實際上是一個籠統(tǒng)、變化而不完全確定的概念。正因為如此，動態(tài)財務(wù)管理雖然在現(xiàn)在是業(yè)內(nèi)熟語，但卻沒有比較確切的界定。雖然，基于動態(tài)財務(wù)管理本身的特征，在界定方面存在困難。不過，在整體上看，卻有相對穩(wěn)定的系列內(nèi)涵或者內(nèi)容。從其定位方面來說，動態(tài)財務(wù)管理完全突破了傳統(tǒng)財務(wù)管理側(cè)重于結(jié)算及資金管理的偏狹范圍，而將期觸角伸向財務(wù)策劃、合規(guī)控制、風(fēng)險管理等多方面的系列事項，拓寬了財務(wù)管理的內(nèi)容范圍。從關(guān)注維度方面來看，動態(tài)財務(wù)管理已經(jīng)超越了財會部門的本位主義及組織暫時發(fā)展的短視情況等傾向，而著眼于組織或特定項目全局，直向組織或項目的戰(zhàn)略目標(biāo)，有更高的層次及更寬的視野。從其作用方面來看，動態(tài)財務(wù)管理實際上推動財會部門及工作超越純碎的財務(wù)支撐，而在財務(wù)資源整合、業(yè)務(wù)決策甚至戰(zhàn)略布局等方面也開始起到一定的作用。從實務(wù)層面來看，動態(tài)財務(wù)管理可以充分發(fā)揮信息化時代的優(yōu)勢，采集更多更密集的信息，打造外顯或者說透明度較高的財務(wù)管理模式及流程，推動財務(wù)即時監(jiān)控、深度財務(wù)分析及風(fēng)險預(yù)測的實現(xiàn)，糾偏事后監(jiān)督的缺陷而提升事件整改的時效等。建安企業(yè)的系列施工項目，數(shù)量多，施工現(xiàn)場分散，涉及的.相關(guān)方較多，相當(dāng)一部分資金流動并沒有局限在項目組織內(nèi)部，部分項目的規(guī)模及涉及的資金額度往往比較龐大，具有其他組織罕見的復(fù)雜性，財務(wù)管理的壓力及風(fēng)險更高，對財務(wù)管理走出傳統(tǒng)或者原始形態(tài)而趨于動態(tài)化轉(zhuǎn)型的內(nèi)在需求度更大。
1、認(rèn)知意識方面的不足及障礙。
在企業(yè)管理的各方面中，相當(dāng)一部分建安企業(yè)非常重視市場的開拓及建筑業(yè)務(wù)的爭取，而相對忽視財務(wù)管理工作，僅把其定位在比較原始而傳統(tǒng)的財務(wù)支撐方面。在施工項目管理的各方面中，部分建安企業(yè)對財務(wù)管理的重視程度也比較有限，他們寧可選擇偷工減料來提升利潤，也沒有意識到利用財務(wù)管理的升華推動項目組織增值。此外，因為動態(tài)財務(wù)管理在具體概念界定方面的困難，建安企業(yè)內(nèi)部的在崗財會人員對此普遍缺乏比較清晰而到位的認(rèn)知，即便是有心推動趨于這方面的轉(zhuǎn)型提升，也很難落實在具體實務(wù)層面。
2、財務(wù)管理成熟度方面的不足及障礙。
基于建工行業(yè)的特殊性，建安企業(yè)的規(guī)模體量一般比較可觀，相對于其他包含大量中小企業(yè)的行業(yè)企業(yè)來說，在整體上說其財務(wù)管理工作比較規(guī)范到位。不過，部分建安企業(yè)的財務(wù)管理工作也存在著成熟度不足的問題，部分建安企業(yè)工程項目財務(wù)管理制度僅提及資金收支、票據(jù)管理、現(xiàn)金流動、報銷管理、分包付款臺帳、機(jī)械費用等和資金直接相關(guān)的系列事項，而對諸如資產(chǎn)管理、預(yù)算管理及財務(wù)分析等方面的工作及其需要的相關(guān)方面數(shù)據(jù)信息的關(guān)注力度較小，投入的人力及資源極其有限，導(dǎo)致系列方面工作的薄弱，致使采購過多資源或資金浪費現(xiàn)象時常發(fā)生。具體到特定的施工工程項目組織而言，其財務(wù)管理工作的成熟度更是問題，很難為其趨于動態(tài)化轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)性支撐。
3、施工預(yù)算管理方面的不足及障礙。
動態(tài)財務(wù)管理的實現(xiàn)應(yīng)該和預(yù)算管理工作密切結(jié)合，沒有預(yù)算管理工作的高質(zhì)量推進(jìn)很難談動態(tài)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型實現(xiàn)。雖然，大部分建安企業(yè)接納并在不同程度上踐行了預(yù)算管理及全面預(yù)算管理的理念，不過具體到特定的施工項目組織中，預(yù)算管理大都呈現(xiàn)有明顯而嚴(yán)重的粗放型特征，預(yù)算編制粗糙，成本單元細(xì)分缺乏精細(xì)度，預(yù)算執(zhí)行控制及分析形式化嚴(yán)重，預(yù)算調(diào)整在幅度、程序等方面的隨意性過大問題，導(dǎo)致項目超預(yù)算現(xiàn)象比較普遍。
4、施工項目組織方面的不足及障礙。
對于施工項目組織自身而言，上述第二點所言及的財務(wù)管理成熟度問題是其一。此外，基于建設(shè)工程健康有序推進(jìn)的考慮，大多數(shù)施工項目組均被授予比較大的權(quán)限，在財務(wù)管理各方面也有比較獨立而完整的權(quán)限。這些施工項目組織不具備獨立法人資質(zhì)，他們在推進(jìn)相關(guān)工作往往存在較為嚴(yán)重的本位主義傾向，容易將部分問題和風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總公司、分公司或其他施工項目組中，實際上防礙了建安企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，制約了其推進(jìn)實現(xiàn)動態(tài)財務(wù)管理的限度。
5、信息化建設(shè)方面的不足及障礙。
對信息化時代利好的充分吸納和利用，較高的信息化建設(shè)水準(zhǔn)是動態(tài)財務(wù)管理實現(xiàn)的時代背景之一，也是必要條件之一。對于建安企業(yè)來說，從總公司層面來看其信息化建設(shè)水準(zhǔn)一般相對較高，不過在分公司層面來看往往稍微偏低，而具體到施工項目組織層面則不容樂觀，硬件設(shè)備缺乏及軟件及模塊設(shè)置不夠充分，導(dǎo)致施工工程一線情況的系列數(shù)據(jù)信息往往很難及時進(jìn)入信息系統(tǒng)中，在信息共享設(shè)置等方面也存在一定的問題，無法為動態(tài)財務(wù)管理提供比較充分而到位的支撐。
1、堅持預(yù)算先行。
建安企業(yè)施工項目組織推動實施動態(tài)財務(wù)管理，需要堅持預(yù)算先行的原則。具體而言，應(yīng)該在施工預(yù)算編制階段，在充分調(diào)研及審視分析的基礎(chǔ)上，依托科學(xué)的流程，強(qiáng)化全覆蓋、精細(xì)度和精準(zhǔn)性，避免單純依靠過往經(jīng)驗而導(dǎo)致方案或草案粗枝大葉。在施工預(yù)算執(zhí)行階段，應(yīng)確保嚴(yán)格依案推進(jìn)，避免預(yù)算及實務(wù)推進(jìn)兩張皮的現(xiàn)象發(fā)生。同時，應(yīng)該提升預(yù)算分析的涉入頻率，提升預(yù)算調(diào)整或整改的時效，依托預(yù)算分析及調(diào)整的動態(tài)化特征催化動態(tài)財務(wù)管理的實現(xiàn)。
2、拓寬關(guān)注維度。
在施工工程項目財務(wù)管理推進(jìn)的過程中，應(yīng)該借助信息技術(shù)的力量，壓低或者減縮收支結(jié)算及資金管理的分量，將更大的精力及資源投入應(yīng)對動態(tài)財務(wù)管理模式、財務(wù)籌劃、財務(wù)分析及合規(guī)控制等系列事項中。在關(guān)注和資金直接相關(guān)的數(shù)據(jù)信息時，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注諸如采購、物料、設(shè)備、人力、安全等多方面的信息。在關(guān)注現(xiàn)金流動情況時，應(yīng)強(qiáng)化對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)管理的關(guān)注和重視。在關(guān)注財會基礎(chǔ)工作推進(jìn)之外，應(yīng)強(qiáng)化對會計信息質(zhì)量、財務(wù)資源配置等方面工作的推進(jìn)，提升項目組織財務(wù)管理的成熟度等。如上所述，均應(yīng)在建安企業(yè)總公司、分公司及施工項目三個層次的財務(wù)管理制度中有所體現(xiàn)。
3、強(qiáng)化價值導(dǎo)向。
在施工工程項目財務(wù)管理推進(jìn)的過程中，應(yīng)該揚棄將狹隘的成本減縮等當(dāng)成其目標(biāo)導(dǎo)向，而應(yīng)該將價值提升當(dāng)成其終極導(dǎo)向。在財務(wù)信息采集中，應(yīng)擴(kuò)大目標(biāo)范圍，注意將諸如時間、風(fēng)險、組織價值有關(guān)的系列事項納入其中。在財務(wù)分析中，應(yīng)該在著眼于支付流程及核算情況之余，分析施工項目推進(jìn)及預(yù)算方案的差異，以是否利于組織價值提升為終極標(biāo)準(zhǔn)對此進(jìn)行審視和評判，并籍此思考整改或調(diào)整的路徑。在成本控制方面，應(yīng)該避免單純思考壓縮成本額度，應(yīng)該在組織價值提升導(dǎo)向下，在更大的范圍內(nèi)以更靈活的態(tài)勢，推動財務(wù)資源及其他資源在財務(wù)管理工作實務(wù)中實現(xiàn)事中的優(yōu)化配置，而非僅是事后的思考反思。
4、提高統(tǒng)籌層次。
因為施工項目組自身的系列缺陷，實際上很難作為一個獨立的組織推進(jìn)動態(tài)財務(wù)管理。所以，在推進(jìn)動態(tài)財務(wù)管理落實的時候，應(yīng)該提升財務(wù)管理的統(tǒng)籌層次，應(yīng)該以母公司或分公司為具體的統(tǒng)籌層次，進(jìn)而適當(dāng)縮減施工項目組的權(quán)限，在修正財務(wù)管理機(jī)制的基礎(chǔ)上思考構(gòu)建具體的動態(tài)財務(wù)管理模式，籍此整合財會工作崗位分配及職責(zé)說明，重塑具體的工作流程。
5、重視信息化建設(shè)。
在施工工程項目財務(wù)管理推進(jìn)的過程中，應(yīng)該優(yōu)化思考推動信息化建設(shè)工作。具體而言，一應(yīng)該根據(jù)動態(tài)財務(wù)管理系列事項的要求，優(yōu)化升級在用的信息系統(tǒng)或軟件，開發(fā)新的功能，推出更多的新模塊及權(quán)限設(shè)置，以便為施工項目涉及到的系列相關(guān)方的人員輸入相關(guān)信息及在盡量大的范圍內(nèi)實現(xiàn)信息共享。二是應(yīng)該將電腦等硬件搬進(jìn)施工現(xiàn)場，或者借助手機(jī)終端，實現(xiàn)信息系統(tǒng)和施工推進(jìn)之資源消耗的無縫對接，以為借力信息化成果推動動態(tài)財務(wù)管理的實現(xiàn)打造便利條件。
[1]顧宏.加強(qiáng)建筑施工企業(yè)財務(wù)管理的對策研究[j].財會研究.2009(01)。
[2]江晨蕾.信息化時代下的動態(tài)財務(wù)管理模式研究[j].生產(chǎn)力研究.2014(15)。
[3]楊道衡.電子商務(wù)時代動態(tài)財務(wù)管理模式研究[j].財經(jīng)界.2014(21)。
[4]劉瑞乾.馬秀華.張楠楠.施工企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及解決對策[j].交通財會.2015(06)。
以團(tuán)隊管理為的論文篇二
本文將企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部管理的事實。
在論及研發(fā)團(tuán)隊的管理時，一些學(xué)者從團(tuán)隊的生命周期角度來考察，如陳春花(2002)將科研團(tuán)隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務(wù);更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進(jìn)行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團(tuán)隊的內(nèi)部，至于團(tuán)隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強(qiáng)調(diào)其重要性。
早在二十世紀(jì)七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團(tuán)隊的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團(tuán)隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務(wù)的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius，2004)。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當(dāng)危險。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須要重視研發(fā)團(tuán)隊的外部管理。本文所述研發(fā)團(tuán)隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團(tuán)隊及研發(fā)活動給予引導(dǎo)性、輔助性管理工作。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過為研發(fā)團(tuán)隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認(rèn)為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團(tuán)隊的外部管理工作。
1.建立雙向溝通模式。
有關(guān)研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績效目標(biāo)。在一個團(tuán)隊之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團(tuán)隊成員與團(tuán)隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團(tuán)隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進(jìn)。進(jìn)一步地講，研發(fā)團(tuán)隊與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進(jìn)展以及資源需要，這無疑會增強(qiáng)團(tuán)隊的研發(fā)實力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。
2.對研發(fā)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募罟ぷ鳌?/p>
美國學(xué)者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關(guān)注遠(yuǎn)勝于其他的激勵形式。強(qiáng)化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準(zhǔn)確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團(tuán)隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽(yù)稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽(yù)感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達(dá)到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
3.做好監(jiān)督控制工作。
監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設(shè)計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風(fēng)險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關(guān)信息，并與計劃目標(biāo)相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應(yīng)實行內(nèi)外結(jié)合，同時，項目監(jiān)督應(yīng)是全過程、多渠道的監(jiān)督。
本文基于研發(fā)團(tuán)隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行外部的輔助管理，最大限度地幫助團(tuán)隊實現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學(xué)的方法找到切實有效的研發(fā)團(tuán)隊管理模式。
[2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識產(chǎn)權(quán)出版社，2005。
以團(tuán)隊管理為的論文篇三
[摘要]本文將企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部管理的事實。
一、問題的提出。
在論及研發(fā)團(tuán)隊的管理時，一些學(xué)者從團(tuán)隊的生命周期角度來考察，如陳春花將科研團(tuán)隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務(wù);更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進(jìn)行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團(tuán)隊的內(nèi)部，至于團(tuán)隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強(qiáng)調(diào)其重要性。
早在二十世紀(jì)七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團(tuán)隊的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團(tuán)隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務(wù)的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius，)。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當(dāng)危險。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須要重視研發(fā)團(tuán)隊的外部管理。本文所述研發(fā)團(tuán)隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團(tuán)隊及研發(fā)活動給予引導(dǎo)性、輔助性管理工作。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過為研發(fā)團(tuán)隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認(rèn)為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團(tuán)隊的外部管理工作。
1.建立雙向溝通模式。
有關(guān)研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績效目標(biāo)。在一個團(tuán)隊之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團(tuán)隊成員與團(tuán)隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團(tuán)隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進(jìn)。進(jìn)一步地講，研發(fā)團(tuán)隊與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進(jìn)展以及資源需要，這無疑會增強(qiáng)團(tuán)隊的研發(fā)實力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。
2.對研發(fā)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募罟ぷ鳌?/p>
美國學(xué)者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關(guān)注遠(yuǎn)勝于其他的激勵形式。強(qiáng)化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準(zhǔn)確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團(tuán)隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽(yù)稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽(yù)感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達(dá)到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
3.做好監(jiān)督控制工作。
監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設(shè)計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風(fēng)險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關(guān)信息，并與計劃目標(biāo)相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應(yīng)實行內(nèi)外結(jié)合，同時，項目監(jiān)督應(yīng)是全過程、多渠道的監(jiān)督。
三、結(jié)論。
本文基于研發(fā)團(tuán)隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行外部的輔助管理，最大限度地幫助團(tuán)隊實現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學(xué)的方法找到切實有效的研發(fā)團(tuán)隊管理模式。
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以團(tuán)隊管理為的論文篇四
xxx年，國務(wù)院總理李克強(qiáng)提出“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”后，掀起了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的新高潮，越來越多的大學(xué)生畢業(yè)后甚至在校期間就開始創(chuàng)業(yè)，為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入了一股活力。麥克思研究公布的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示。xxx—xxx年大學(xué)生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)比例呈上升趨勢，分別為1、6%、2、0%、2、3%、2、9%、3。0%。由此可見，創(chuàng)業(yè)已成為越來越多的大學(xué)生的選擇。
大學(xué)生由于個體的力量相對較薄弱，個人所擁有的資源包括資金、人脈關(guān)系等都非常欠缺，因此如果要進(jìn)行獨立創(chuàng)業(yè)就變得非常困難，更多的會選擇團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)方式。團(tuán)隊合作就不可避免的在創(chuàng)業(yè)過程中出現(xiàn)團(tuán)隊沖突問題。
沖突是指在組織環(huán)境或過程中，沖突雙方被至少一種形式的敵對心理關(guān)系或敵對互動所聯(lián)結(jié)的現(xiàn)象，其特征為其中一方感到另一方試圖損害和正在損害自身的利益。不論何種層級的沖突都具有相同的條件，即前因、沖突雙方、過程、結(jié)果，在一定條件下，先前未處理好的沖突結(jié)果會誘發(fā)新的沖突，形成沖突的循環(huán)。
團(tuán)隊沖突是指沖突雙方由某種原因引發(fā)的造成其中一方產(chǎn)生利益被損害的心理，并導(dǎo)致不同結(jié)果的一個過程。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊內(nèi)部關(guān)系不穩(wěn)定、外部環(huán)境變化快，導(dǎo)致團(tuán)隊存在更多的沖突因素，更容易誘發(fā)團(tuán)隊沖突。如果大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊無法有效及時地解決沖突問題，可能會導(dǎo)致團(tuán)隊的凝聚力下降、發(fā)展困難，甚至出現(xiàn)團(tuán)隊中途夭折的現(xiàn)象。因此，需要對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊沖突的類型和原因進(jìn)行分析，尋求沖突管理方法，以促進(jìn)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊更好地發(fā)展。
大學(xué)生作為一個具有較高知識素養(yǎng)的年輕學(xué)生群體，所組建的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊具有區(qū)別于其他創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的明顯特點。大學(xué)生受教育水平相對較高，擁有專業(yè)化知識和技能，容易接受新生事物并受其影響，且自我實現(xiàn)意識較強(qiáng)，因此大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊更具活力和激情，團(tuán)隊成員往往具備著很強(qiáng)的學(xué)習(xí)吸收能力，能夠第一時間發(fā)現(xiàn)并掌握新的知識和技術(shù)。但是，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊多是由一些私交很好而在一起的小伙伴組成的，多是由人際關(guān)系來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴。加之大學(xué)生在為人處世方面經(jīng)驗不足，造成成員關(guān)系往往不穩(wěn)定。而且在選擇成員時，由于團(tuán)隊創(chuàng)始人的第一出發(fā)點往往是私人關(guān)系，對其能力方面的考慮往往不重視，所以會出現(xiàn)團(tuán)隊內(nèi)成員的能力出現(xiàn)差距甚至差距較大，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊容易出現(xiàn)各種沖突。
（一）利益沖突
利益沖突在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中主要表現(xiàn)為兩個方面：一是對涉及自身利益的分配問題，如收益分配問題、成員對工作機(jī)會的分配產(chǎn)生不公平心理而導(dǎo)致沖突。二是權(quán)力分配的問題。權(quán)力是一種特殊的利益。當(dāng)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊內(nèi)部出現(xiàn)派系或團(tuán)隊成員所具備的能力與其所擁有的職權(quán)不相符時，團(tuán)隊內(nèi)部就會對權(quán)利的分配產(chǎn)生爭議。
（二）目標(biāo)沖突
在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中，成員一般會非常堅定自己的判斷，對團(tuán)隊的發(fā)展有自己的想法和目標(biāo)。但是，當(dāng)團(tuán)隊的外部環(huán)境發(fā)生變化，需要團(tuán)隊做出調(diào)整時，團(tuán)隊成員對環(huán)境認(rèn)識的不一致就會發(fā)生目標(biāo)沖突。
（三）能力沖突
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員之間的認(rèn)知、經(jīng)驗、意見等各不相同，即成員之間的能力存在的差異，往往會產(chǎn)生能力沖突。其主要表現(xiàn)在兩個方面：一是團(tuán)隊成員出現(xiàn)工作協(xié)調(diào)矛盾。由于成員間的能力有差距，互補(bǔ)性差，因此往往在需要合作時不能很好的相互配合。二是成員之間會出現(xiàn)意見不合。由于成員之間的能力不同，因此看待問題的角度和深度也就難免出現(xiàn)差異，容易在同一個問題上形成不同的觀點，各抒己見。
（四）關(guān)系沖突
在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中，關(guān)系沖突主要表現(xiàn)為成員之間因為個性、價值觀等不同造成成員之間“不來電”，或是由于平時小矛盾積累起來形成關(guān)系交惡，導(dǎo)致成員關(guān)系緊張，發(fā)生沖突。這四種沖突是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中較容易出現(xiàn)的沖突類型。而對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來說，由于其團(tuán)隊成員組成的特殊性、團(tuán)隊處于創(chuàng)業(yè)的起步階段，所涉及的利益方面不是很多，所以這四種沖突中最主要的還是能力沖突和關(guān)系沖突。
導(dǎo)致團(tuán)隊沖突的原因有很多，資源競爭、目標(biāo)沖突、相互依賴性等均是其中較重要的因素。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員的形成主要來自兩個方面：資源整合、人際間的相互吸引。
資源整合是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員分別擁有著不同的資源，而其單獨擁有的這些資源并不能發(fā)揮作用，需要通過合作等方式將資源整合在一起發(fā)揮其作用。通過資源整合而形成的團(tuán)隊成員往往在具有相同或相近的認(rèn)知以及經(jīng)驗，即成員能力相近。但是他們的人際關(guān)系就不一定非常融洽。
人際間相互吸引是指創(chuàng)業(yè)者因為具有相近的愛好、性格等，或是具有特殊的個人魅力，從而聚集在一起。對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊而言，人際間相互吸引主要表現(xiàn)為成員多選擇朋友、同學(xué)。這些成員之間由于其私交較好，在團(tuán)隊組成之前就是朋友，所以成員關(guān)系牢靠。但是，通過人際間相互吸引來選擇成員時對成員的能力不太重視，因此這些成員之間容易出現(xiàn)能力參差不齊的現(xiàn)象。由此可推斷，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的沖突形成的原因主要來自兩個方面：成員關(guān)系質(zhì)量、成員能力匹配度。
（一）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員關(guān)系質(zhì)量對團(tuán)隊沖突的影響分析
成員的關(guān)系往往與成員個人的偏好、價值觀等相關(guān)，當(dāng)他們在這些方面有共同點或者相似點時往往就會形成高質(zhì)量的成員關(guān)系。成員之間是否具有高質(zhì)量的關(guān)系是成員是否能夠較好相處的情感基礎(chǔ)。當(dāng)成員之間的關(guān)系較好時，成員平時就會有更多的私下交流。在遇到類似個人利益問題的時候，就會較容易產(chǎn)生溝通，互相妥協(xié)讓步。所以，成員關(guān)系質(zhì)量高時不容易產(chǎn)生利益矛盾和權(quán)力矛盾等。相反，當(dāng)成員之間的關(guān)系較差就容易導(dǎo)致成員之間相互猜疑，產(chǎn)生惡性競爭，更容易出現(xiàn)“對人不對事”的現(xiàn)象。所以，當(dāng)出現(xiàn)收益、權(quán)力等關(guān)系到個人利益的分配問題時，往往更容易產(chǎn)生不公平心理，容易產(chǎn)生利益沖突。
（二）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員能力匹配度對團(tuán)隊沖突的影響分析
在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中，成員的能力并不是均衡的，團(tuán)隊成員能力上的差距就會產(chǎn)生成員能力匹配度的問題。成員能力匹配度是指成員之間的能力差距和能力的互補(bǔ)。如果成員能力匹配度高，那么就說明成員之間的能力差距小，能力互補(bǔ)性高;反之，如果成員能力匹配度低，那么說明成員之間存在著較大的能力差距，而且往往這些成員之間的能力不足以互補(bǔ)。當(dāng)成員能力匹配度較高時，成員在團(tuán)隊合作中更加容易產(chǎn)生工作上的共鳴，往往在工作方面的爭執(zhí)就會較少，工作相互配合默契。而當(dāng)成員能力匹配度較低時，有的成員由于能力的缺陷就無法很好地配合，工作的協(xié)調(diào)性就差，而且往往會相互抱怨，對工作產(chǎn)生不同意見，這種情況還會上升為個人恩怨，從而導(dǎo)致能力沖突。
通過對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的沖突類型、沖突原因的分析，可把大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的“成員關(guān)系質(zhì)量…成員能力匹配度”劃分為高、低兩個維度，由此形成四種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊類型：高成員關(guān)系質(zhì)量和高成員能力匹配度、高成員關(guān)系質(zhì)量和低成員能力匹配度、低成員關(guān)系質(zhì)量和高成員能力匹配度、低成員關(guān)系質(zhì)量和低成員能力匹配度。這四種團(tuán)隊類型所面臨的主要沖突也有明顯差異，據(jù)此建立沖突模型：
（—）a型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊
a型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是指高成員關(guān)系質(zhì)量和高成員能力匹配度的團(tuán)隊，表現(xiàn)為成員關(guān)系好、能力差距小、能力互補(bǔ)性高。成員之間在利益方面比較容易相互妥協(xié)讓步，工作上也容易形成默契的配合。但是，由于這些成員往往具有較強(qiáng)的獨立思考能力，對團(tuán)隊的未來有自己的規(guī)劃，并且會堅持自己的主見，因此容易出現(xiàn)成員對團(tuán)隊的發(fā)展的理解不同而導(dǎo)致目標(biāo)沖突。對a型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊沖突的管理，可從兩方面著手。
1、根據(jù)團(tuán)隊的類型、特色和成員的組成等構(gòu)建組織文化
組織文化是一個組織、一個團(tuán)隊的靈魂。組織文化能使組織和組織中的成員在開展工作活動時秉持相同的價值觀。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊也是一個小型組織，如果能夠建設(shè)好組織文化，那么成員之間就更容易對團(tuán)隊的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方式達(dá)成一致，緩和目標(biāo)沖突和方法沖突。
2、團(tuán)隊召開意見討論會，成員互相交流意見
團(tuán)隊要不定時地召開意見討論會，對上一階段的團(tuán)隊工作、下一階段的發(fā)展展開討論，在會議上成員要互相交流意見，多了解對方的觀點和想法，從而相互理解、相互妥協(xié)讓步。
（二）b型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊
b型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是指高成員關(guān)系質(zhì)量和低成員能力匹配度的團(tuán)隊。表現(xiàn)為成員關(guān)系好，但是由于成員之間存在著較大的能力差距，能力互補(bǔ)性低。成員之間往往在工作上難以配合，會發(fā)生團(tuán)隊中成員“拖后腿”現(xiàn)象，對于工作任務(wù)也常常會形成不同的意見，導(dǎo)致成員之間相互埋怨，產(chǎn)生矛盾。因此在b型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中非常容易出現(xiàn)能力沖突。
這種情境下的沖突主要是由于成員之間的能力差距導(dǎo)致。因此，要調(diào)節(jié)能力沖突就要彌補(bǔ)成員之間的能力差距，增強(qiáng)能力的互補(bǔ)性。
1、成員要提高自身能力
成員要積極地再學(xué)習(xí)，提高自身能力。成員之間也可結(jié)成互助小組，互相幫助學(xué)習(xí)。
2、團(tuán)隊要定期舉辦內(nèi)部交流會
在團(tuán)隊內(nèi)部交流會上，互相交流各自在工作中遇到的難題、團(tuán)隊成員配合工作時遇到的問題，從而促進(jìn)相互學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步，增強(qiáng)成員之間的信任感。此外，團(tuán)隊還可定期組織集體學(xué)習(xí)，或以團(tuán)隊的名義與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等展開合作，為團(tuán)隊成員提供能夠方便學(xué)習(xí)的環(huán)境和氛圍。
（三）c型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊
c型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是指低成員關(guān)系質(zhì)量和高成員能力匹配度的團(tuán)隊，表現(xiàn)為成員之間的能力差距小、能力互補(bǔ)性高，但成員之間的人際關(guān)系不夠和諧，工作外的交流接觸少或質(zhì)量較低，社交來往少。在一個團(tuán)隊中，成員之間難免有私下的人際交往，由于成員人際關(guān)系較差，往往在相互交流和互動中出現(xiàn)溝通和理解問題，產(chǎn)生不必要的誤解，導(dǎo)致關(guān)系進(jìn)一步惡化。因此，在這類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中容易出現(xiàn)關(guān)系沖突。對這種情境下發(fā)生的沖突進(jìn)行管理，應(yīng)從加強(qiáng)成員之間的人際關(guān)系著手。
1、組織團(tuán)隊活動，為成員之間創(chuàng)造更多接觸和交流的機(jī)會
團(tuán)隊可在節(jié)假日多組織活動，如聚餐、外出旅游、開展野外拓展等，為成員創(chuàng)造更多的接觸和相處交流的機(jī)會，在活動中增進(jìn)個人感情，從而提高成員關(guān)系質(zhì)量。也可組織團(tuán)隊成員在茶館等休閑場所一起聊天，以此增進(jìn)彼此的了解，消除成員之間的隔閡，從而促進(jìn)團(tuán)隊成員關(guān)系的發(fā)展。
2、在團(tuán)隊中營造一種融洽、和諧、團(tuán)結(jié)的氛圍
這種氛圍可使成員能夠感受到團(tuán)隊更像一個大家庭，能夠帶來溫暖，從而改善成員之間的關(guān)系。
（四）d型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊
d型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是指低成員關(guān)系質(zhì)量和低成員能力匹配度的團(tuán)隊。在這類團(tuán)隊中，成員之間無論是人際關(guān)系還是能力差距都不理想，成員之間往往會因為一件小事而發(fā)生矛盾，相互猜疑，彼此不信任，容易對利益的分配產(chǎn)生懷疑和不服從，導(dǎo)致利益沖突，而且沖突一旦形成往往非常激烈。
當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，要從這幾方面著手。
1、保證團(tuán)隊信息對所有成員公開透明
做到團(tuán)隊信息對所有成員公開透明，需要建立一套完善的信息溝通和反饋機(jī)制?！靶畔贤ㄊ且磺薪M織的生命線”。通暢的信息溝通渠道能使組織內(nèi)每個成員接收到完整的信息，從而緩解成員之間的敵對情緒，加深成員之間的相互信任。信息公開透明還能使團(tuán)隊的決策更加具有說服力，消除成員的猜疑心理。而信息及時有效反饋，能使團(tuán)隊管理者及時充分地了解成員的動態(tài)，構(gòu)建起互動的橋梁，彼此更加信任。
2、合理安排團(tuán)隊成員的崗位、分配成員的職責(zé)
在安排團(tuán)隊成員的崗位、分配成員的職責(zé)時，要考慮到每個成員的個人能力和特點，提高崗位匹配度，不僅能實現(xiàn)工作效率最大化，而且能避免成員產(chǎn)生不服氣的心理。
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊作為一種具有特殊性的團(tuán)隊，也不可避免地存在著團(tuán)隊沖突的現(xiàn)象。如何管理大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中出現(xiàn)的沖突，是大學(xué)生團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵之一。團(tuán)隊成員的關(guān)系質(zhì)量和能力匹配度不同，團(tuán)隊所面臨的主要沖突也不同，團(tuán)隊就需要根據(jù)自身特點有針對性地選擇沖突管理措施。隨著大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊建設(shè)逐步推進(jìn)，成員的關(guān)系質(zhì)量和能力匹配度又會隨之變化，因此團(tuán)隊沖突管理手段也要隨之變化，只有這樣才能讓更多的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊真正獲得創(chuàng)業(yè)成功。
以團(tuán)隊管理為的論文篇五
摘要:績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學(xué)的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學(xué)化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個人行為管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策,團(tuán)隊管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團(tuán)隊是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的直接承擔(dān)者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團(tuán)隊績效管理不能單純進(jìn)行定量化指標(biāo)測算,應(yīng)當(dāng)考慮一些軟約束,以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞:高層;管理團(tuán)隊;績效。
1純凈管理概述。
績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點已經(jīng)引起越來越多管理的關(guān)注,并成為管理界的共識。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進(jìn)管理思想加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學(xué)者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領(lǐng)導(dǎo)更多地以團(tuán)隊方式進(jìn)行運作,加強(qiáng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊的研究勢在必行。
2高層管理團(tuán)隊的界定。
本文所指的高層管理團(tuán)隊是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體,包括ceo、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理,他們是在關(guān)鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團(tuán)隊。同時特別強(qiáng)調(diào)這一高層管理團(tuán)隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標(biāo)的認(rèn)同和高效能的特點。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領(lǐng)導(dǎo)者一人進(jìn)行決策的管理機(jī)制已逐步被更為科學(xué)合理和理性化的集體決策機(jī)制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團(tuán)隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應(yīng),更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團(tuán)隊考核作為一個重要方面。
上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團(tuán)隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領(lǐng)導(dǎo)是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔(dān)當(dāng)權(quán)力與責(zé)任。從目前眾多文獻(xiàn)綜合來看,對高層管理團(tuán)隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團(tuán)隊與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;高層管理團(tuán)隊與公司多角化及國際多角化之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團(tuán)隊內(nèi)部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團(tuán)隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團(tuán)隊成員不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、價值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的背景、經(jīng)驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結(jié)論看,在不同背景下,高層管理團(tuán)隊運行結(jié)果存在顯著差異。與一般工作團(tuán)隊相比,高層管理團(tuán)隊的決策功能更強(qiáng)。
在我國管理實踐中,領(lǐng)導(dǎo)者個人行為的理論還大行其道,只有少量學(xué)者從團(tuán)隊的角度研究整個高層管理團(tuán)隊。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張,許多公司實質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團(tuán)隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應(yīng)用角度著重談在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團(tuán)隊所起的作用和所作出的成績。
3績效管理要素。
3.1目標(biāo)體系的建立情況。
企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會、董事會確定。作為高層管理團(tuán)隊則要通過科學(xué)客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機(jī)會,是否對戰(zhàn)略進(jìn)行分解及實施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實中,有的'企業(yè)缺乏科學(xué)的目標(biāo)體系建設(shè),導(dǎo)致了績效管理目標(biāo)與公司實際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,不能指導(dǎo)和促進(jìn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,才能建立高層管理團(tuán)隊的考核標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才更清楚怎么去進(jìn)行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標(biāo)一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
3.2考核標(biāo)準(zhǔn)的確立。
在考核標(biāo)準(zhǔn)方面,對于高層管理團(tuán)隊的績效進(jìn)行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機(jī)遇、人、財、物隨時發(fā)生變化,我們永遠(yuǎn)不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當(dāng)時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風(fēng)險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當(dāng)極小的風(fēng)險概率發(fā)生時,對經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團(tuán)隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標(biāo)的失敗,這是其一。
其二,過去我們習(xí)慣用銷售額、利潤等指標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)和考核依據(jù)。實踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)下,這樣的考核指標(biāo)往往使經(jīng)理們過分關(guān)注當(dāng)前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風(fēng)險決策時,高層管理團(tuán)隊基于自身利益的考慮,總是放棄風(fēng)險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠(yuǎn)利益。
基于這兩點,對于高層管理團(tuán)隊的考核,我們一般是在定量化指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離預(yù)測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標(biāo)的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標(biāo),也要特別注意指標(biāo)體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運用業(yè)績的絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)考核也可能得出不同的結(jié)論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學(xué)生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標(biāo)那么就會得出乙更優(yōu)秀的結(jié)論。
因此,在高層管理團(tuán)隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責(zé)作為一項重要標(biāo)準(zhǔn)。這與對一般員工和個人的考核評價標(biāo)準(zhǔn)不同。具體的履職標(biāo)準(zhǔn)則通過所有權(quán)人與經(jīng)營者溝通確定。
3.3考核指標(biāo)的內(nèi)容。
針對我國經(jīng)營管理實踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團(tuán)隊的考核從團(tuán)隊內(nèi)部和組織運營狀況來考察。
(1)團(tuán)隊人員的構(gòu)成情況,包括團(tuán)隊內(nèi)部人員學(xué)歷知識水平、經(jīng)驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團(tuán)隊是否團(tuán)結(jié),資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的完成情況,財務(wù)狀況是否良好。
(2)對未來發(fā)展趨勢的預(yù)測以及對策制定,競爭格局的改善。
(3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運行的要求。
(4)是否實現(xiàn)股東價值最大化,進(jìn)行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
目前對面上述內(nèi)容進(jìn)行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術(shù)、平衡計分卡(bsc)和個人關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpis)等先進(jìn)信息技術(shù)和管理理論,以及以這些技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績效管理(bpm)系統(tǒng)。
4提高高層管理團(tuán)隊績效要注意的問題。
它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
4.1團(tuán)隊容量。
根據(jù)組織理論,5-7人的團(tuán)隊是一個合理而有效的團(tuán)隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團(tuán)隊中的決策是獨立事件,某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%,3人的團(tuán)隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團(tuán)隊人數(shù)達(dá)5個人時,這一數(shù)字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下。可見過小的管理團(tuán)隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團(tuán)隊人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運轉(zhuǎn)。
4.2責(zé)權(quán)利的對等和目標(biāo)的一致性。
企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權(quán)力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責(zé)任,使得他們的責(zé)任感蕩然無存,甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu),理順、制衡權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。
4.3企業(yè)文化背景。
企業(yè)文化是績效管理的關(guān)鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業(yè)績效管理,本質(zhì)上是要將企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權(quán)力的分散程度,企業(yè)的風(fēng)險容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應(yīng)程度,企業(yè)達(dá)成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團(tuán)隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認(rèn)定上。
4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。
在戰(zhàn)略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導(dǎo),將會事倍功半或難以達(dá)到預(yù)期效果。因此,與決策層進(jìn)行充分溝通,了解決策層追求的目標(biāo)與價值導(dǎo)向,進(jìn)一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團(tuán)隊績效水平也是十分重要的。
4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求。
水能載舟,亦能覆舟。管理團(tuán)隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的。高層管理團(tuán)隊要想取得預(yù)計的績效水平,必須把員工的積極性調(diào)動起來。一方面了解員工的素質(zhì)水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現(xiàn)與員工個人價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機(jī)遇,以滿足員工績效實現(xiàn)的要求。
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以團(tuán)隊管理為的論文篇六
團(tuán)隊中的沖突不可避免。這是個好現(xiàn)象，因為它對于創(chuàng)造性合作——一個團(tuán)隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關(guān)于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。
baygroup international是加州larkspur的一家咨詢培訓(xùn)公司。該公司的市場和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅。亨尼西（paul hennessey）說：“正如william wrigley jr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致，有一個人就是多余的’?！薄?/p>
作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，你如何管理沖突，使你的團(tuán)隊做得最好？
首先，制定一些基本規(guī)則
管理團(tuán)隊沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定基本規(guī)則?！拔业慕?jīng)驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事。”位于麻省劍橋一位有著豐富經(jīng)驗的高管教練施泰沃。羅賓斯（stever robbins）說道。然而，通過制定指導(dǎo)方針來幫助解決爭議是個好主意。
最重要的規(guī)則是：沖突應(yīng)該公開解決。“給他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司（guttman development strategies， inc.）負(fù)責(zé)人霍華德。格特曼（howard guttman） 說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用e-mail來發(fā)送‘飛彈’應(yīng)該禁止?！?/p>
既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應(yīng)該被直接提出來?！拔乙坏┳⒁獾绞裁?，我會把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團(tuán)（shechtman group ）的前董事長莫里斯。舍特曼（morris r. shechtman）說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環(huán)境，那種環(huán)境下每個團(tuán)隊成員都有責(zé)任說明什么問題在困擾他們。”
當(dāng)反饋使人發(fā)脾氣時，不要總是急著壓下去。
“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團(tuán)隊以及領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生?！?/p>
為了防止事情變得過于個人化，你可以從位置上安排團(tuán)隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上?！皩⑹马棇懺诎装迳希瑢F(tuán)隊成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團(tuán)結(jié)起來對付沖突?！绷_賓斯建議道。
每一個團(tuán)隊都是獨特的，個體的人格特征會決定團(tuán)隊的一些沖突管理規(guī)則。麻省波士頓vantage partners llc公司的合伙人杰夫。魏斯（jeff weiss）建議，團(tuán)隊在開始時用頭腦風(fēng)**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。
其中的一些情況包括：
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團(tuán)隊?wèi)?yīng)付特殊情況，還幫他們建立信任?！拔乙娺^團(tuán)隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用?！蔽核拐f道，當(dāng)團(tuán)隊中的每個人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團(tuán)隊做出決定時，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。
當(dāng)團(tuán)隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進(jìn)入實質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果。”舍特曼說道。
堅持用事實說話
使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關(guān)注事實?！皼_突產(chǎn)生的原因是因為人們有著同樣的信息數(shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)?！?羅賓斯說道。
所以，要幫助沖突中的團(tuán)隊成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的`這種情況，人們認(rèn)為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當(dāng)然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。
用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)
樹立一個榜樣，展示你希望團(tuán)隊其他成員面對沖突應(yīng)表現(xiàn)出的行為：
實行完全公開。在爭論或討論中，團(tuán)隊成員應(yīng)該講出所有的觀點，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應(yīng)該自上而下?！盁o效的領(lǐng)導(dǎo)者讓人很難琢磨——沒人知道關(guān)于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進(jìn)行管理，就必須冒些風(fēng)險，而這開始于自我批露?！?/p>
要將沖突看成是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷。當(dāng)事情出錯時，將情況看成是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而非指責(zé)的機(jī)會。你的榜樣會影響團(tuán)隊的成員做出同樣的行為?！肮膭顚κ≡蛞约案倪M(jìn)措施的探究。讓沖突過程具有補(bǔ)救性而非懲罰性。如果你設(shè)立問題解決方案的導(dǎo)向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學(xué)習(xí)’。”羅賓斯說道。
讓人們多看到你，少聽你說。“領(lǐng)導(dǎo)者的聽說比應(yīng)該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當(dāng)你需要發(fā)言時，重述團(tuán)隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使?fàn)幷撋墳槿穗H沖突。
當(dāng)沖突變成個人之間的沖突時進(jìn)行調(diào)解。當(dāng)團(tuán)隊成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了。“作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進(jìn)對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們?nèi)绱死щy，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調(diào)解者——或許是跟結(jié)果沒有利害關(guān)系的其他部門的人。
你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當(dāng)團(tuán)隊成員學(xué)會自己處理困難，他們會更高效，更有建設(shè)性地解決沖突，最終最大程度地為團(tuán)隊的創(chuàng)造性工作做出貢獻(xiàn)。
雪后的空氣格外清新，站在農(nóng)家茶舍的頂樓陽臺上，龍井村的美景盡收眼底。新年的第一天天氣格外晴朗，碧藍(lán)澄澈的天空中沒有一絲云彩，好像身處麗江的感覺。我和王總相約一起去杭州上天竺祈福，為來年圖個好彩頭。燒香拜佛后，我們就來到滿覺隴品茶，享受冬日陽光的溫暖。
茶還沒喝兩口，王總的手機(jī)就開始響個不停，電話那頭盡是情緒激昂之聲。王總顯得很不耐煩，沒等對方把話說完，就打斷說：“好了好了，我知道你想說什么，一切等節(jié)后我們一起坐下來再商議吧?！狈畔码娫?，王總苦笑著說：“最近我們在調(diào)整公司的組織架構(gòu)，人事部提了個初步方案，其它各部門都不買賬，大家為此開了好幾次會，每次都吵成一鍋粥，沒法進(jìn)行下去。每個部門的老大都想找我談，弄得我不勝其煩。唉，改革不容易啊!別說這么大個國家，在我們這樣一個不大不小的公司都困難重重?！?/p>
“對于組織調(diào)整這樣的大事，團(tuán)隊成員有些不同意見是完全正常的，不用太鬧心，關(guān)鍵是管理好沖突，別讓它傷害了團(tuán)隊的健康，并利用沖突推動共識的達(dá)成?！蔽乙贿呎f一邊給王總的茶杯續(xù)上水。
“就拿上周的會議來說吧，負(fù)責(zé)大客戶部的陳總一上來就指責(zé)華東區(qū)的業(yè)務(wù)總監(jiān)沒有把幾個大客戶服務(wù)好，提出應(yīng)把相關(guān)的幾個顧問團(tuán)隊編入大客戶部直接管理，華東區(qū)的老總立馬說他別有用心，大客戶部自己就沒管理好客戶關(guān)系，造成他的顧問常常白忙一場。兩人針鋒相對，各不相讓，這會就沒法開下去了?！蓖蹩傄宦暱嘈?。
“你的團(tuán)隊有議事規(guī)則嗎?”我問。
“什么議事規(guī)則?開會不就是大家一起討論嗎?”王總一臉不解。
“開會也得有規(guī)則，否則就容易陷入會議多又長，問題仍未解的困境。世界上最有名的議事規(guī)則是美國國會采用的《羅伯特議事規(guī)則》，它是由美國人羅伯特在1876年首次編撰，并在隨后不斷被完善，后來被美國國會采用的，可以說，它是美國政府和民間組織決策機(jī)制的核心組成部分。”我解釋說。
“比如說，其中有一條規(guī)則說‘面向主持，免得生氣’，意思就是說每次會議都要指定一個主持人，主持人是不能有偏向的，他只負(fù)責(zé)捍衛(wèi)會議的規(guī)則。正反兩方的人輪流發(fā)言時，必須面向主持人，陳述自己的觀點和論據(jù)，不能直接辯論，這樣就能減少雙方發(fā)生情緒性沖突的機(jī)會，讓討論在理性的狀態(tài)中進(jìn)行。所議你看在很多好萊塢大-片中，正反雙方的律師無論對抗得多么激烈，都始終面向法官發(fā)言，整個庭審盡管針鋒相對，但不會發(fā)生指著鼻子罵娘的情況，可謂火而不亂?！?/p>
“哎，我想起我看過的幾部美國律政片，還真是這樣。想不到這個規(guī)則還真是有奧妙在其中啊!”王總頻頻點頭，“但你說，如果一個團(tuán)隊很容易達(dá)成共識，沒有沖突不是更好嗎?”
“如果一個團(tuán)隊根本沒有沖突，重大決策常常一致通過，以我的觀察，在中國通常只有一種情況，老板非常強(qiáng)勢，下面的人不敢把真實的想法說出來，于是齊聲附和老板的決定。這樣的問題是，在形成決策的過程中，團(tuán)隊成員沒有機(jī)會充分表達(dá)自己的意見，一方面不利于通過充分的討論來完善決策，另一方面造成陰奉陽違盛行，嘴上不說，執(zhí)行時打折扣，找借口，導(dǎo)致很多決策難以落地。所以我們說，在變革中沖突本身是難以避免，甚至是健康的，充分的辯論是有利于形成最佳決策的，關(guān)鍵是團(tuán)隊內(nèi)部要形成一套管理沖突的規(guī)則，讓沖突發(fā)揮建設(shè)性作用，而非破壞性作用?！?/p>
“那《羅伯特議事規(guī)則》對于討論政治話題有用，對企業(yè)也有用嗎?”王總?cè)匀恍拇嬉蓱]。
王總尷尬地笑了一聲說：“還真被你戳到痛處了，上次開會我就要求大家討論問題要對事不對人，但到了中間我還是忍不住把一個副總數(shù)落了一頓，弄得他好幾天都不敢正眼看我?！?/p>
“這叫管別人容易，管自己難哪，”我笑著回應(yīng)說，“《羅伯特議事規(guī)則》是很容易抄下來貼在會議室的墻上的，難的就是你這個老板是不是能帶頭做到。比如說其中另一條，‘正反輪流，皆大歡喜’，說的是要讓正方和反方輪流有機(jī)會發(fā)表意見，讓大家覺得都有公平表達(dá)的權(quán)利，但我們很多老板口頭民-主，真正到了實處就不喜歡別人有不同意見，甚至剝奪下屬發(fā)言的權(quán)利，實行專-政。久而久之，下屬們就越來越不講真話了，老板說什么都是對的，這樣下去很危險。其實很多時候，反對意見能夠幫助我們發(fā)現(xiàn)決策思維中的盲點，減少重大的決策失誤?！?/p>
“但我老給他民-主，他老反對，我這變革怎么開展，不是又要退回到老路上去了嗎?”王總不無憂慮地說。
“所議《羅伯特議事規(guī)則》中還有關(guān)鍵的一條叫‘動議動議，行動的建議’，你反對可以，但你必須提出你的動議，講明白你覺得要怎么解決這個問題，不允許只反對，不動議。正如你講的，公司要解決提升內(nèi)部協(xié)調(diào)問題，所以要搞重組。如果有人不同意第一個方案，他必須說明理由，并提出他的方案。最后大家把所有的方案放到臺面上，充分討論，看哪個方案最有利于公司的整體發(fā)展，最后進(jìn)行表決。一旦表決通過，少數(shù)就要服從多數(shù)，不允許再唱反調(diào)。這叫‘決策前充分討論，決策后堅決執(zhí)行’，既保證決策的科學(xué)性，又保證執(zhí)行的紀(jì)律性。只要程序正義，大多數(shù)人對結(jié)果都能接受。很多時候人們對結(jié)果不滿，是因為我們不知道這個結(jié)果是怎么出來的。就好像這次美國大選，盡管很多人不支持奧巴馬，但選舉的程序公平正義，結(jié)果出來后那些反對派也沒有話說。”
王總走到陽臺邊上，眺望著遠(yuǎn)處連綿不斷地山巒，用力伸伸胳膊說：“謝謝你，蘭總，回去我就把《羅伯特議事規(guī)則》找來好好看看，活學(xué)活用，讓我的團(tuán)隊學(xué)會在沖突中成長起來!”
以團(tuán)隊管理為的論文篇七
組織管理本身是一盤棋，只是在管理學(xué)發(fā)展過程中，人為的對其進(jìn)行了劃分，當(dāng)然這與實踐過程緊密相關(guān)，諸如績效管理、項目管理、流程管理等，如果仔細(xì)研究就會發(fā)現(xiàn)很多管理學(xué)的理念原理其實相通，只是從不同角度進(jìn)行說明。
轉(zhuǎn)型企業(yè)的績效管理是基于項目的績效管理，從某種意義上也可說此時的績效管理就是項目管理，只不過項目管理在管理學(xué)發(fā)展過程中，已經(jīng)獨立成為一個學(xué)科領(lǐng)域，反而把績效管理排除在外，當(dāng)然這種現(xiàn)象在管理學(xué)當(dāng)中并不少見。
項目管理為何也是績效管理？產(chǎn)品管理、項目管理、流程管理雖然屬于三個不同的管理理念，但都要遵循一個基本規(guī)律——價值創(chuàng)造鏈條的統(tǒng)一性，即價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配相統(tǒng)一（詳見《推動組織變革的“無形之手”——價值創(chuàng)造鏈條的統(tǒng)一》）。績效管理也必須符合這一個價值創(chuàng)造鏈條，否則創(chuàng)造的價值無法體現(xiàn)，從這個意義上來說項目管理也是績效管理，只不過理解的角度有所不同。
這樣的話，轉(zhuǎn)型企業(yè)采取基于項目的績效管理機(jī)制就有了充足的理論基礎(chǔ)，可以把項目管理與績效管理有機(jī)結(jié)合在一起，在現(xiàn)實中得以落實。
同樣，基于流程的績效管理也可以設(shè)計出來，這將是未來新商業(yè)時代企業(yè)必將采取的績效管理方式，這種績效機(jī)制在西方先進(jìn)企業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)，我在《合弄制（holacracy）的角色績效管理》文章中也有過介紹。
以團(tuán)隊管理為的論文篇八
作為工業(yè)設(shè)計項目績效管理核心部分的目標(biāo)體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將設(shè)計師，設(shè)計項目的目標(biāo)，設(shè)計項目的操作流程和諧地統(tǒng)籌起來，使設(shè)計師的執(zhí)行行為與工業(yè)設(shè)計部門發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、公司理念等相聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。
績效目標(biāo)的來源：
項目經(jīng)理、id設(shè)計師與助理id設(shè)計師各有其所對應(yīng)的不同的職位責(zé)任。
部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，是該職位對總目標(biāo)和流程終點的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)一）。
項目的終極目標(biāo)，是對項目總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)二）。
4.個人績效目標(biāo)、對上級績效貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門績效貢獻(xiàn)。
績效承諾應(yīng)該是具體的、明確的、可達(dá)到的、可測量的，是團(tuán)隊測評指標(biāo)的分解。每項目標(biāo)應(yīng)該用路標(biāo)或輸出描述，并制定時間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評價的參數(shù)。
實施pbc需要注意：強(qiáng)調(diào)管理而不是考核；強(qiáng)調(diào)設(shè)計主管與設(shè)計師共同參與而不是單向命令；強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂。
2.3、目標(biāo)量化--分階段目標(biāo)。
績效目標(biāo)需制定整個設(shè)計項目的目標(biāo)及分階段目標(biāo)，即造型項目最終需要達(dá)到一定的造型質(zhì)量并能順利結(jié)案，各階段需要有階段性的成果體現(xiàn)。
id項目一般來講分為設(shè)計輸入、草圖階段、效果圖階段和手板階段等，運作時需要對所界定的各階段依照pbc進(jìn)行分解制定階段性目標(biāo)。
以團(tuán)隊管理為的論文篇九
一般而言，績效反饋溝通包括三個步驟：即面談準(zhǔn)備、實施面談和面談效果評價?？冃贤ú荒軆H僅看作是反饋評價結(jié)果，績效溝通是設(shè)計主管和設(shè)計師共同探討，提高設(shè)計師績效的又一個機(jī)會?？冃贤仁菍η捌诠ぷ鞯幕仡櫍彩菍ξ磥砉ぷ鞲倪M(jìn)點的探討和目標(biāo)制訂。設(shè)計主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次，對設(shè)計師該季度的績效情況進(jìn)行回顧和展望。
研發(fā)id設(shè)計師由于其專業(yè)特點和工作特性，往往個性較強(qiáng)，思維活躍，特立獨行，不愿主動找領(lǐng)導(dǎo)溝通，因而，在有效溝通上或多或少會存在一些障礙。針對從事研發(fā)的id設(shè)計師，選擇正確的溝通過程無疑是非常重要的。好的溝通技巧易使員工敞開心扉，發(fā)現(xiàn)很多工作中存在的不足和改進(jìn)的良好建議，對部門工作的提升具有很好的參考價值。
6、結(jié)語。
績效管理既是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，又是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，作為一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的系統(tǒng)，其不但可以揭示員工工作的有效性及未來工作的潛能，而且對企業(yè)的生產(chǎn)率和競爭力、企業(yè)人事決策、培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通等方面有重大的影響。各種理論和實踐都顯示，績效管理實施越好，員工積極性越高，組織生產(chǎn)力也就越高。好的績效管理可以使部門工作順暢，員工工作目標(biāo)明確，處于良好的激勵狀態(tài)。但是好的管理制度并不能替代優(yōu)秀經(jīng)理人的作用，所以管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起績效管理的責(zé)任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。
總之，績效管理是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，員工績效管理決非一日之功，效果達(dá)成貴在堅持。好的績效管理需要不斷在實踐中修改完善，使其與人力資源管理形成有機(jī)的結(jié)合，成為企業(yè)文化的組成部分，營造出協(xié)調(diào)和諧的管理氛圍。
以團(tuán)隊管理為的論文篇十
項目經(jīng)理是項目管理過程中是最活躍的項目管理者，對于項目經(jīng)理隊伍的培養(yǎng)，已經(jīng)開始受到許多企業(yè)的重視。但是在企業(yè)中，企業(yè)級項目管理體系往往是企業(yè)中的一個管理制度的系統(tǒng)，一般都會涉及到企業(yè)中方方面面的工作，項目經(jīng)理只是其中的一種角色。在具體項目中，企業(yè)中項目管理、產(chǎn)品管理、資源管理這三條管理主線都會對項目產(chǎn)生影響，除了項目組直接承擔(dān)項目中的具體工作外，企業(yè)中各個相關(guān)的管理部門的工作也會對項目有直接或間接的影響。
因此，企業(yè)級的項目管理體系，也不僅僅是項目經(jīng)理的責(zé)任，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)中各個相關(guān)方面的配合，因而項目管理者也就不僅僅是指項目經(jīng)理，還包括與項目相關(guān)的各個管理部門的管理者。不論企業(yè)中的組織結(jié)構(gòu)如何，在企業(yè)的項目管理體系中，一般都會包含許多角色，這些角色可能對應(yīng)到具體人，也可能對應(yīng)到一個團(tuán)隊，具體的體現(xiàn)方式可以由于企業(yè)中具體管理要求的不同而不同。下面列出一些主要的角色供參考：
1、企業(yè)的決策者。
他們需要為企業(yè)提供清晰的發(fā)展目標(biāo)和市場定位，對企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)特點有著清晰的認(rèn)識，能夠理解項目管理對于企業(yè)管理的重要作用，對于項目管理的一些基本原則，特別是企業(yè)級項目管理體系的要求應(yīng)有一定的了解，以支持在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、資源配備等方面的正確決策。
2、企業(yè)管理者。
他們對企業(yè)的核心任務(wù)應(yīng)該有著清晰的認(rèn)識，對企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的專業(yè)特點有著深刻的理解，對于項目管理的特點、特別是本企業(yè)中的項目的特點，應(yīng)有清晰的認(rèn)識，保證企業(yè)中建立的項目管理體系是合理的、高效的，企業(yè)的.各項活動都能夠有序進(jìn)行。在企業(yè)的管理者當(dāng)中，應(yīng)該具有建立企業(yè)級項目管理制度體系的能力，能夠?qū)㈨椖抗芾矸椒ㄟ\用到企業(yè)的日常管理當(dāng)中，能夠協(xié)調(diào)好產(chǎn)品管理、資源管理和項目管理這三方面的關(guān)系，為企業(yè)中的項目建立相對有利的外部環(huán)境。
3、企業(yè)級項目管理者。
從企業(yè)管理的角度，協(xié)助企業(yè)管理者建立企業(yè)級項目管理體系，包括項目管理的制度流程、項目管理工具、項目管理培訓(xùn)、企業(yè)項目的跟蹤和控制、項目間資源協(xié)調(diào)等。在許多企業(yè)中都是以項目管理辦公室（projectmanagementoffice，pmo）的形式存在的，要求在項目管理的理論、方法和實踐經(jīng)驗方面，有著深厚的基礎(chǔ)，對企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的市場特點及專業(yè)特點有著深刻的理解，對企業(yè)中各方面的工作特點都非常熟悉，具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)、溝通能力，能夠從企業(yè)的角度為各方面的管理者提供企業(yè)中項目的全貌信息，為企業(yè)中各類的項目管理者提供咨詢和指導(dǎo)。
4、產(chǎn)品經(jīng)理。
在企業(yè)中提供產(chǎn)品管理。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)對產(chǎn)品生命周期中的各個發(fā)展階段有著明確的目標(biāo)要求，能對產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)及其專業(yè)的工藝特點給出準(zhǔn)確的定義，能夠推動產(chǎn)品生命周期的發(fā)展。產(chǎn)品生命周期的實現(xiàn)，一般都離不開項目，因此產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)對項目管理的概念、方法等有一定了解，將項目過程作為產(chǎn)品的生產(chǎn)線，能夠為項目定義出清晰的目標(biāo)，為項目提供產(chǎn)品特征作為項目中有關(guān)活動安排的依據(jù)，對項目過程中的產(chǎn)品形成過程進(jìn)行跟蹤和控制，保證項目的成果是符合產(chǎn)品生命周期的發(fā)展要求的。因此，產(chǎn)品經(jīng)理必須在明確產(chǎn)品發(fā)展要求的前提下，理解項目管理的要求，能夠運用項目過程來實現(xiàn)產(chǎn)品的發(fā)展。
5、資源經(jīng)理。
在企業(yè)中一般都會包含很多不同種類的資源，因此資源經(jīng)理可能是一個管理層，而且很可能是一些部門經(jīng)理，管理著人、財、物等資源。資源經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的核心任務(wù)，結(jié)合市場情況，明確企業(yè)的資源需求的特點，如資源的種類、數(shù)量、生產(chǎn)能力、使用時間等，掌握資源的市場情況，知道資源的來源、發(fā)展趨勢、供需關(guān)系和市場價格等因素。不同資源的管理內(nèi)容、方法也往往是不同的。這些資源經(jīng)理應(yīng)能夠充分理解企業(yè)內(nèi)的項目對資源需求的特點，做好資源準(zhǔn)備，能夠根據(jù)項目的需要，及時、動態(tài)的為項目提供資源，在項目結(jié)束時幫助項目釋放資源，盡可能降低整體的資源成本。
6、項目管理信息系統(tǒng)經(jīng)理。
如果在一個企業(yè)中主要以項目的方式管理企業(yè)的各項工作，那么項目管理信息將成為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的重要組成部分，企業(yè)眾多的管理信息都將在項目管理信息系統(tǒng)中得到綜合體現(xiàn)，直接影響著企業(yè)的日?；顒?。因此，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)有人專門或重點負(fù)責(zé)企業(yè)的項目管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃、設(shè)計、實施、運行管理、維護(hù)升級等工作。項目管理信息系統(tǒng)經(jīng)理必須精通項目管理技術(shù)，對項目管理中的各種概念、術(shù)語、方法非常清楚，對相應(yīng)的項目管理工具非常熟悉，對本企業(yè)的項目中的具體特點非常了解，能夠在企業(yè)的總體管理制度的要求下，將各方面相關(guān)的信息組織起來，有效的支持企業(yè)中不同管理角色在項目管理信息的需要。項目管理信息系統(tǒng)經(jīng)理，必須是一個既懂項目管理，又懂信息技術(shù)管理的角色。
7、項目經(jīng)理。
項目經(jīng)理是項目的一線管理者，不僅要在項目組內(nèi)部進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，更需要代表項目與外部進(jìn)行溝通，包括與客戶、供應(yīng)商的溝通，也包括與企業(yè)各個相關(guān)管理部門和各層管理者的溝通。項目經(jīng)理是項目組內(nèi)外溝通的關(guān)鍵點。項目經(jīng)理必須精通項目管理的理論和方法，熟練運用項目管理工具，熟悉企業(yè)內(nèi)與項目相關(guān)的各種制度和要求，具有高度的責(zé)任心和很強(qiáng)的溝通能力，能夠在企業(yè)所規(guī)定的各項制度的約束下，帶領(lǐng)項目組達(dá)成項目目標(biāo)。
8、應(yīng)用領(lǐng)域?qū)＜摇?/p>
項目最終要提交產(chǎn)品或服務(wù)，所以必須有應(yīng)用領(lǐng)域的專家參與項目，專家負(fù)責(zé)對項目中的專業(yè)技術(shù)問題作出決策，而項目經(jīng)理則主要負(fù)責(zé)根據(jù)專業(yè)要求組織好項目過程，兩者的職責(zé)分別對應(yīng)工程過程管理和項目過程管理。因此，應(yīng)用領(lǐng)域?qū)＜遗c項目經(jīng)理應(yīng)該是分工、合作關(guān)系，應(yīng)能夠?qū)⒓夹g(shù)問題的解決方法轉(zhuǎn)變成為對項目過程組織的要求和建議，恰當(dāng)?shù)南蝽椖拷?jīng)理提供項目決策的參考信息，在項目中對專業(yè)技術(shù)問題把關(guān)，配合項目經(jīng)理做好項目管理工作。因此，應(yīng)用領(lǐng)域?qū)＜乙矐?yīng)該對項目管理的方法特點具有一定的理解。
9、項目組成員。
作為項目組成員，對項目管理中的基本概念和方法應(yīng)該有必要的了解，特別是企業(yè)內(nèi)部所規(guī)定的術(shù)語、方法和工具，只有這樣，才能有效的支持項目經(jīng)理的工作，使得項目經(jīng)理的管理措施能夠得以執(zhí)行，并且在項目過程中真正完成好自己的工作任務(wù)。
從上述的例子可以看出，在企業(yè)內(nèi)建立項目管理體系，幾乎涉及到企業(yè)的全體，不同角色的管理者都會對項目會產(chǎn)生不同的影響。因此，不能簡單的把項目管理者理解為就是項目經(jīng)理，而是應(yīng)該充分考慮到來自各個方面的影響，針對不同角色的要求，使他們理解項目管理。
要做到這一點，最基本的方法就是培訓(xùn)：
針對項目經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，在項目管理基礎(chǔ)理論、方法的基礎(chǔ)上，重點是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部項目管理制度，為項目經(jīng)理提供企業(yè)中特定的項目管理方法，提高項目經(jīng)理的項目管理技能。
針對企業(yè)中的普通員工進(jìn)行項目管理培訓(xùn)，使他們基本了解項目管理的要求，重點掌握企業(yè)所要求的具體項目管理方法和工具，首先保證項目中的工作配合，同時也為企業(yè)的將來做好人才儲備。
隨著企業(yè)的項目管理的不斷改進(jìn)和項目管理水平的不斷提高，在項目管理制度體系中必然會不斷出現(xiàn)新的管理要求，因此，項目管理的培訓(xùn)應(yīng)該是制度化、經(jīng)常性的。有的內(nèi)容可以作為崗位技能培訓(xùn)的內(nèi)容，是為了保證企業(yè)中的項目工作的正常進(jìn)行，有的內(nèi)容則可以作為普及性的，是自由參加的，目的是擴(kuò)大員工的知識面，提高企業(yè)的管理基礎(chǔ)。
在以項目管理作為主要管理方式的企業(yè)中，企業(yè)中的各項日常工作都是圍繞項目管理的，企業(yè)中幾乎所有的管理崗位都可能會涉及項目管理，有的企業(yè)中還設(shè)有專門的項目管理辦公室（pmo）和項目總監(jiān)。在這樣的企業(yè)中，應(yīng)該考慮為企業(yè)內(nèi)的項目管理者提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助企業(yè)的員工明確發(fā)展方向，提供發(fā)展機(jī)會，使企業(yè)的項目管理者隊伍總能保持有足夠的后備人員。
以團(tuán)隊管理為的論文篇十一
如果在it項目實施中選出最難解決的幾個問題，那么管理問題一定名列前茅，在管理問題中，團(tuán)隊管理又是其中的難點。一個項目管理的好壞，很大程度就體現(xiàn)在團(tuán)隊的建設(shè)和管理上。團(tuán)隊管理涉及到管理學(xué)、心理學(xué)和哲學(xué)等諸多方面內(nèi)容，具體實施起來還容易產(chǎn)生許多誤區(qū)，因此，對項目主管的綜合素質(zhì)要求頗高。筆者進(jìn)入項目管理領(lǐng)域的時間尚短，最近讀了一些書籍，結(jié)合自己的一些經(jīng)驗，匯成一些心得體會，愿與朋友們共同提高。
舉個簡單的例子：如果有一車沙從大廈頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結(jié)果就大不一樣。團(tuán)隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團(tuán)隊成員變成一個堅強(qiáng)有力的團(tuán)體，從而能夠順利完成項目的既定目標(biāo)。
沙土需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團(tuán)隊建設(shè)中同樣如此。每個成員的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能、工作經(jīng)驗和年齡性別按比例的配置，達(dá)到合理的互補(bǔ)，決定了這個團(tuán)隊的基本要素。
有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢?沒有水，沒有攪拌，就還不行?；炷林械乃褪且环N良好的團(tuán)隊氛圍，團(tuán)結(jié)信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。
項目主管在團(tuán)隊管理中相當(dāng)于攪拌機(jī)的作用，組織會議、討論、學(xué)習(xí)、攻關(guān)和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。
2制定良好的規(guī)章制度。
所謂強(qiáng)將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強(qiáng)勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀(jì)律條例、組織條例、財務(wù)條例、保密條例和獎懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。
執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網(wǎng)上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會滋生、蔓延且繁榮。
3建立明確共同的目標(biāo)。
先講個故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑的快很多?！鲍C狗回答說：“你們不知道我們兩個跑是完全不同的!我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀?！?/p>
這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標(biāo)是不一致的，其目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動力也會不一樣。在團(tuán)隊管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。項目主管直接面向客戶，需要按照承諾，報質(zhì)保量地按時完成項目目標(biāo)。項目成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當(dāng)然干項目能學(xué)到新知識新技能就更好。
團(tuán)隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標(biāo)和期望值，會有很大的區(qū)別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目主管善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團(tuán)隊的努力形成合力。
以團(tuán)隊管理為的論文篇十二
三、優(yōu)化工作流程。
一個團(tuán)隊里面有許多個角色，每一個都有著至關(guān)重要的地位，因為在合作過程中總會出現(xiàn)這樣那樣的問題，如果中間環(huán)節(jié)有延誤，都會影響團(tuán)隊的工作效率。所以我們一定要規(guī)劃好我們的工作流程哦。
四、優(yōu)化合作時間。
以團(tuán)隊管理為的論文篇十三
——本文通過對未來企業(yè)形態(tài)變化的描述，從而探索企業(yè)的變革規(guī)律，其中觀點建立在組織形態(tài)管理理論與企業(yè)進(jìn)化規(guī)律的基礎(chǔ)上，引用的理論依據(jù)、方法論均來自《進(jìn)化：組織形態(tài)管理》一書。
傳統(tǒng)企業(yè)績效管理問題越來越突出，我在以前的文章中（諸如《企業(yè)轉(zhuǎn)型謹(jǐn)防績效管理“硬傷”》）中反復(fù)提及，并非績效管理理念過時，而是市場環(huán)境發(fā)生了改變，作為統(tǒng)一企戰(zhàn)略、運營與個人重要的組織管理機(jī)制，必須及時做出調(diào)整。
轉(zhuǎn)型企業(yè)績效管理如何設(shè)計？畢竟這是企業(yè)激勵機(jī)制的核心內(nèi)容，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型危機(jī)時，績效改革必然率先垂范，然而要想構(gòu)建新的績效管理機(jī)制，首先需要具備三引擎的運行環(huán)境，否則績效改革事倍功半。
轉(zhuǎn)型企業(yè)績效管理如何設(shè)計先從績效管理演變規(guī)律說起。
績效管理演變規(guī)律。
績效管理的方法論主要源自德魯克的目標(biāo)管理理念，而目標(biāo)管理中隱含著一對基本的哲學(xué)關(guān)系——“結(jié)果”與“過程”，這對關(guān)系隨著企業(yè)不斷進(jìn)化體現(xiàn)出四種變化，而這四種變化就會形成四種績效管理形式：一是以結(jié)果為導(dǎo)向，即用結(jié)果說明過程的正確；二是以目標(biāo)為導(dǎo)向，即以結(jié)果為主，過程為輔；三是以客戶為導(dǎo)向，即以過程為主，結(jié)果為輔，四是以過程為導(dǎo)向，即用過程說明結(jié)果的必然。這四種形式即形成績效管理的演變規(guī)律，從目前績效管理特征來看第四種形式尚未出現(xiàn)，多數(shù)中國企業(yè)的績效管理屬于第一種形式與第二種形式，第二種形式（以結(jié)果為主，過程為輔）是基于產(chǎn)品的績效管理，也就是所謂的傳統(tǒng)績效管理。不難判斷，新商業(yè)時代的績效管理形式將采取的是第三種形式——基于流程的績效管理（以過程為主，結(jié)果為輔），也可稱為全流程績效管理機(jī)制。向第三種形式轉(zhuǎn)變則是轉(zhuǎn)型企業(yè)的績效管理，這就是基于項目的績效管理。
為何是這樣一種變化規(guī)律？是因為在企業(yè)形態(tài)進(jìn)化過程中（詳見《企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律》），分別出現(xiàn)了產(chǎn)品管理、項目管理、流程管理三種形式，這三種形式并非偶然，而是呈現(xiàn)一種有序的變化規(guī)律，仔細(xì)留意就會發(fā)現(xiàn)項目管理兼有產(chǎn)品管理與流程管理的特點，也可以說項目管理的“前生”是產(chǎn)品管理，而“后世”則是流程管理，傳統(tǒng)企業(yè)在進(jìn)化過程中也不可能從產(chǎn)品管理直接演變到流程管理，中間必然要經(jīng)過項目管理，因此所有的管理機(jī)制都要嫁接在項目管理中。
轉(zhuǎn)型企業(yè)績效要想順利實施，僅僅有項目管理還不行，需要具備“三引擎”的運行環(huán)境，項目管理僅僅是其中一個引擎而已。
“三引擎”的運行環(huán)境。
何謂“三引擎”？三引擎即傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎模型”，是指矩陣型組織結(jié)構(gòu)、二元管理基礎(chǔ)以及項目管理方式，我把它們稱為轉(zhuǎn)型“三引擎模型”，之所以稱為“引擎”，是因為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，破舊立新對企業(yè)挑戰(zhàn)太大，通常企業(yè)采取吐故納新，通過以點帶面的方式進(jìn)行變革，因此需要“引擎”帶動；之所以稱為“模型”僅僅是因為這三者相輔相成、相互作用，任何一種力量都需要其他兩者支撐，從而形成一種穩(wěn)定模式，有了這“三引擎模型”，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型即具備了基本條件，我在《傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎模型”》一文中有過詳細(xì)介紹。
縱觀中外企業(yè)，但凡擺脫“傳統(tǒng)企業(yè)”標(biāo)簽都能發(fā)現(xiàn)“三引擎模型”的身影，三大引擎幾乎成為轉(zhuǎn)型期管理機(jī)制中的“標(biāo)配”，有了這三大引擎，傳統(tǒng)企業(yè)變革具備了基本條件。轉(zhuǎn)型企業(yè)績效管理機(jī)制就需要在這種運行環(huán)境中構(gòu)建。
如果說有些企業(yè)績效改革未能發(fā)揮效果，并非績效管理之過，而是傳統(tǒng)企業(yè)管理模式并不支持，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部三引擎出現(xiàn)時，就會為績效變革的`實施鋪平道路。
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