閱讀之后，我們可以從中汲取到許多寶貴的人生經(jīng)驗(yàn)和智慧，這些都可以成為我們成長(zhǎng)和進(jìn)步的動(dòng)力。寫讀后感時(shí)可以引用書中的經(jīng)典語句或重要論點(diǎn)，以突出書中的亮點(diǎn)和思想價(jià)值。以下是一些經(jīng)典小說的讀后感分享，希望能給大家?guī)黹喿x的樂趣和啟發(fā)。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇一
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯(cuò)刀先生思想碰撞，全場(chǎng)金句不斷，我收獲頗多。此后認(rèn)真學(xué)習(xí)了《爆品戰(zhàn)略》。結(jié)合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個(gè)極致的單品。因此，爆品的基礎(chǔ)仍然是產(chǎn)品。
從這點(diǎn)來看，遠(yuǎn)大完全具有做爆品的潛力，因?yàn)槲覀円恢币约夹g(shù)為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中，前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實(shí)用和低價(jià)，充分具備成為爆品的潛質(zhì)。因此在今年1-2月，我們的移動(dòng)肺保實(shí)現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認(rèn)可產(chǎn)品效果，但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致，故障率偏高等。因?yàn)榻鹣壬{(diào)到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場(chǎng)"不可避諱的是，遠(yuǎn)大長(zhǎng)期從事大產(chǎn)品生產(chǎn)，在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價(jià)比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質(zhì)細(xì)節(jié)上略有不足。如果公司決心運(yùn)作肺保成為爆品，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步研發(fā)，升級(jí)現(xiàn)有產(chǎn)品，更注重細(xì)節(jié)感受，才能加快推動(dòng)肺保銷售金額從千萬級(jí)突破到上億。
結(jié)合本書，我認(rèn)為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達(dá)客戶，因此必須找到風(fēng)口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準(zhǔn)的找到用戶痛點(diǎn)。在空氣污染嚴(yán)重的當(dāng)下，如何解決空氣污染是很多人的痛點(diǎn)，因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關(guān)注重點(diǎn)。但我們?cè)谛麄鲿r(shí)往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產(chǎn)品在霧霾嚴(yán)重區(qū)域往往更暢銷。但實(shí)際在pm2.5污染低的城市實(shí)際也有缺氧等室內(nèi)空氣污染，因此針對(duì)不同區(qū)域和人群，產(chǎn)品宣傳因更注重對(duì)應(yīng)特質(zhì)。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價(jià)要合適，不是要比別的產(chǎn)品低，而是在絕對(duì)不考慮對(duì)手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價(jià)格精準(zhǔn)定位。因此我個(gè)人認(rèn)為在定價(jià)方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質(zhì)。移動(dòng)肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價(jià)比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準(zhǔn)，這就導(dǎo)致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價(jià)格空間過低。車用肺保相比同價(jià)位要么功能偏單一要么外形略差，導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價(jià)格恢復(fù)至290，要么做功能區(qū)分有別競(jìng)品。
在這個(gè)酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點(diǎn)易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應(yīng)和病毒傳播。我認(rèn)為在此前移動(dòng)肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴(yán)重的當(dāng)天在北京街頭贈(zèng)送肺保引發(fā)關(guān)注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實(shí)中佩戴移動(dòng)肺保為遠(yuǎn)大站臺(tái)，在結(jié)合線下線上的廣告和媒體報(bào)道，多方聯(lián)合，在當(dāng)年掀起了瘋搶的風(fēng)潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預(yù)熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結(jié)合經(jīng)銷、鋪貨和市場(chǎng)策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營(yíng)銷爆點(diǎn)引發(fā)關(guān)注和跟風(fēng)式搶購(gòu)，更重要的是通過口碑，促進(jìn)持續(xù)性的刺激購(gòu)買，從而實(shí)現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標(biāo)。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟(jì)，因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗(yàn)必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴(yán)重，個(gè)人購(gòu)買了多個(gè)移動(dòng)肺保自用和送人，對(duì)于凈化效果和不憋氣這兩點(diǎn)，大家都很認(rèn)可效果，但使用真的不夠便利，不戴時(shí)沒有收納袋；標(biāo)準(zhǔn)佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對(duì)胖人偏小，導(dǎo)致我的很多朋友使用一段時(shí)間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產(chǎn)品升級(jí)時(shí)對(duì)于用戶使用場(chǎng)景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠(yuǎn)大歷來重視用戶體驗(yàn)，所以得到客戶高度認(rèn)可，我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質(zhì)。就像優(yōu)衣庫(kù)一樣，用奢侈品標(biāo)準(zhǔn)做平價(jià)產(chǎn)品。
最后，我認(rèn)為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂。結(jié)合自身，我們每個(gè)人都必須有主人翁精神，嚴(yán)格要求自己，勤奮工作，深刻認(rèn)識(shí)每一項(xiàng)工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)；我們必須始終追求遠(yuǎn)大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅(jiān)信每一項(xiàng)產(chǎn)品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動(dòng)，更拼命的工作，集結(jié)智慧結(jié)晶，精準(zhǔn)把握市場(chǎng)，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，將潔凈空氣產(chǎn)品推進(jìn)千家萬戶，才能真正實(shí)現(xiàn)保護(hù)生命的使命，不負(fù)于地球和人類更美好的明天。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇二
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對(duì)的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對(duì)實(shí)踐發(fā)揮了很大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。本書共分三個(gè)部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認(rèn)知：
第一部份是戰(zhàn)略管理的投入
主要是利用企業(yè)內(nèi)外部分板所獲得的知識(shí)，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關(guān)于現(xiàn)實(shí)中的組織如何運(yùn)用戰(zhàn)略管理過程擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，來提升自升的績(jī)效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，贏取超額利潤(rùn)的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定
爭(zhēng)力如何在不同的業(yè)務(wù)之間分配，便對(duì)設(shè)計(jì)來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)很重要，當(dāng)然也包括公司并購(gòu)，業(yè)務(wù)的重組，國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關(guān)系，共享資源和能力，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團(tuán)和ian schrager公司聯(lián)合進(jìn)行酒店業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行
首先從審視了公司治理的不同機(jī)制，由于各類利益相關(guān)者關(guān)于提升公司治理水平的要求，公司在同時(shí)滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運(yùn)營(yíng)所需的組織結(jié)構(gòu)和行動(dòng)、適合當(dāng)今企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對(duì)本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日?qǐng)?bào)》發(fā)表了一篇關(guān)于管理者報(bào)酬的特別報(bào)道，就是關(guān)于“恢復(fù)投資者對(duì)管理者報(bào)酬信心的十種方法，可以消除股東對(duì)報(bào)酬組合憤怒的承諾?！?這里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報(bào)酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價(jià)下滑12%，同時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是洛氏（lowe,s）公司的股價(jià)上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎(jiǎng)勵(lì)5年間的工作等甚至更多的獎(jiǎng)勵(lì)，到后來有關(guān)丑聞講到激進(jìn)的投資者開始關(guān)注管理報(bào)酬委員會(huì)，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標(biāo)之一，最終納德利不能接受較低的報(bào)酬而被解雇。這說明了要注重管理者報(bào)酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績(jī)與高層管理者的報(bào)酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之，本書的特點(diǎn)是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動(dòng)、簡(jiǎn)明的寫作風(fēng)格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經(jīng)理您及您的書，讓我學(xué)習(xí)了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識(shí)，寫得不好，敬請(qǐng)見諒！
楊巧玲
2011-9-26
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇三
因?yàn)檫@學(xué)期要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理這門課程，所以在課余時(shí)間便閱讀了《戰(zhàn)略管理》（,原作者jayandwilliamly）。一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展能力高度依賴于它能否選擇和實(shí)施一個(gè)好的戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略管理的重要性也越來越得到人們的重視。在這本書中，筆者是這樣定義戰(zhàn)略這個(gè)概念的：為企業(yè)如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理論，好的戰(zhàn)略被定義為能夠確確實(shí)實(shí)給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。更廣泛的說，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（position），而從企業(yè)層次來看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中采用的一種計(jì)謀（ploy）。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et1998）。什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成（strategyformulation/formation）與戰(zhàn)略實(shí)施（strategyimplementation）兩個(gè)部分。
在這本書的閱讀過程中，我印象最深的是關(guān)于波特五力模型、價(jià)值鏈分析以及公司層戰(zhàn)略。我們可以從很多方面去理解和認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理這門課程，我從這幾個(gè)方面來簡(jiǎn)單說說我的看法。
（一）五力分析模型。
五力分析模型是邁克爾〃波特(michaelporter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵，替代品的威脅，買方議價(jià)能力，賣方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：
波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型的意義在于，五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、供需決定價(jià)格，價(jià)格反過來影響供需求。企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
（二）價(jià)值鏈分析。
價(jià)值鏈(valuechain)的概念是由美國(guó)邁克爾〃波特（michaelo〃e〃porter）于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，所有這些活動(dòng)都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表示。價(jià)值鏈有三個(gè)含義：第一，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來有形或無形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng)，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來無形價(jià)值；第三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。
價(jià)值活動(dòng)分為兩大類：基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。支持性活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)，并通過提供采購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動(dòng)。
價(jià)值鏈?zhǔn)遣ㄌ貙?duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)整合研究的又一個(gè)基本范式。系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體觀念，但是，對(duì)整體的認(rèn)識(shí)來源于對(duì)每個(gè)局部的清晰把握，以及對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的深入了解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統(tǒng)的混沌式整體觀念看作是現(xiàn)代系統(tǒng)論先驅(qū)的說法，存在著極大的誤差。所謂系統(tǒng)，從空間角度看，立足于明細(xì)的局部分析和整體的結(jié)構(gòu)組合；從時(shí)間角度看，立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價(jià)值鏈，就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種系統(tǒng)研究工具。
波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中指出：“每一個(gè)企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。”他提出的價(jià)值鏈，就是把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略性活動(dòng)予以結(jié)構(gòu)上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個(gè)完整的體系。進(jìn)而從結(jié)構(gòu)和流程的相關(guān)性角度確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)的價(jià)值鏈可以用下圖來表示：
整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈，是由兩大部分活動(dòng)組成的。一部分為基本活動(dòng)，一部分為輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)創(chuàng)造價(jià)值，輔助活動(dòng)保證基本活動(dòng)的運(yùn)行。所謂輔助，是強(qiáng)調(diào)它在價(jià)值形成中的間接性，而不是說它不重要。如果把輔助活動(dòng)理解為次要活動(dòng)，則是明顯的誤解。
價(jià)值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價(jià)值的作業(yè)，盡可能提高可增加價(jià)值作業(yè)的運(yùn)作效率，減少資源的占用和消耗，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法優(yōu)化價(jià)值鏈，如實(shí)施適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（jit），追求實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的零存貨；運(yùn)用全面質(zhì)量管理（tqc），在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企劃，從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)開始實(shí)施成本的源流管理等。
（三）公司層戰(zhàn)略。
公司層戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略，是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的，指一家公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)中，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇和管理的行為。[1]公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)問題：公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營(yíng)；應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品種類和進(jìn)入行業(yè)的數(shù)量，可以對(duì)公司層戰(zhàn)略進(jìn)行如下的劃分，如表6-1所示。
表6-1公司戰(zhàn)略的分類[2]一般來說，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所提供產(chǎn)品和服務(wù)的種類，公司層戰(zhàn)略可分為專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。其中，專業(yè)化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略三種形式。同時(shí)，由于并購(gòu)戰(zhàn)略相對(duì)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來講，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的一種更具時(shí)效的戰(zhàn)略方式。
專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域，或者提供一類產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)面向不同的市場(chǎng)和顧客，在多個(gè)領(lǐng)域和行業(yè)內(nèi)開展活動(dòng)，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。多元化可以分為兩類，既相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個(gè)層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當(dāng)企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略，或者開拓新市場(chǎng)或新業(yè)務(wù)時(shí)，合并與收購(gòu)是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇。
（1）合并（merger）。指兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實(shí)力合在一起能夠比獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。[1]企業(yè)之間通過合并，同時(shí)有償轉(zhuǎn)移所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、資源和要素合并的產(chǎn)權(quán)交易形式，共同組成一個(gè)具有獨(dú)立法人地位、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的新企業(yè)。
（2）收購(gòu)（acquisition）。指一家企業(yè)購(gòu)買另一家企業(yè)的部分或全部股權(quán)，將被收購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。[2]通過收購(gòu)，被收購(gòu)方出讓產(chǎn)權(quán)和放棄法人資格，資產(chǎn)、資源和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等都?xì)w屬于收購(gòu)企業(yè)，并以收購(gòu)企業(yè)的名義開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。收購(gòu)包括橫向收購(gòu)、縱向收購(gòu)；善意收購(gòu)、惡意收購(gòu)等。
盡管合并和收購(gòu)這兩種戰(zhàn)略舉措在所有權(quán)的處理方式、合并后企業(yè)的名稱與地位等方面存在顯著差異，但實(shí)質(zhì)上都是通過資源和要素的有效利用和整合，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，所以把合并和收購(gòu)統(tǒng)稱為并購(gòu)戰(zhàn)略。
通過自己的閱讀，讓我對(duì)戰(zhàn)略管理有了一個(gè)大致系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，也了解到了戰(zhàn)略管理在企業(yè)運(yùn)行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰(zhàn)略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機(jī)的。所有的企業(yè)都將朝著某一個(gè)方向發(fā)展，不幸的是一些企業(yè)不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強(qiáng)調(diào)了企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想與技術(shù)的重要性。
戰(zhàn)略管理為企業(yè)的未來發(fā)展方向提供了一種科學(xué)的、系統(tǒng)化的、客觀的方法。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)當(dāng)采取主動(dòng)而不是被動(dòng)的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測(cè)和發(fā)起事件，而不是僅僅對(duì)事件作出反應(yīng)。
戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)在于使企業(yè)的全體成員了解企業(yè)并加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。戰(zhàn)略制定過程是一種學(xué)習(xí)、教育和支持活動(dòng)，而并不僅僅是企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人之間的文書活動(dòng)，或是一種企業(yè)門面。戰(zhàn)略制定過程中職員的參與是企業(yè)職員支持必要變革的關(guān)鍵。
相信在以后的學(xué)習(xí)過程將充實(shí)問我對(duì)這一理論的認(rèn)知，在以后的學(xué)習(xí)中我將吸取更多營(yíng)養(yǎng)，充實(shí)自我。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇四
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國(guó)后，提供給國(guó)內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長(zhǎng)與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對(duì)實(shí)踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對(duì)照應(yīng)用于我公司實(shí)踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。
第一，由于我國(guó)的期貨市場(chǎng)發(fā)育還不夠成熟，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)交易過程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟(jì)主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個(gè)市場(chǎng)行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，預(yù)測(cè)他的下一步行為；無法分析預(yù)測(cè)和掌握客戶的行為。這幾個(gè)方面的不確定嚴(yán)重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實(shí)際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內(nèi)部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素主要是無形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對(duì)最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對(duì)并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以，可能會(huì)出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢(shì)不確定，機(jī)會(huì)不確定，存在威脅和弱勢(shì)，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機(jī)應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計(jì)劃，然后再逐一實(shí)施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強(qiáng)調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對(duì)未來的發(fā)展視為可預(yù)測(cè)的，因此對(duì)于未來的工作是積極投入，做好準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實(shí)施則強(qiáng)調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動(dòng)結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動(dòng)，決策制定強(qiáng)調(diào)不斷的試驗(yàn)和首創(chuàng)行動(dòng)，對(duì)未來的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測(cè)的。
第四，是實(shí)行各事業(yè)單位具備獨(dú)立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實(shí)行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對(duì)各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動(dòng)，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對(duì)本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對(duì)本身業(yè)務(wù)靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實(shí)際情況采取靈活的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個(gè)高度協(xié)調(diào)的整體。
相信公司會(huì)有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競(jìng)爭(zhēng)的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營(yíng)方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來自于對(duì)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財(cái)務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過制定財(cái)務(wù)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的；與此相對(duì)應(yīng)，另一種對(duì)立的觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)的主體是公司的整體，所以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營(yíng)方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來自于對(duì)核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對(duì)能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點(diǎn)粗淺分析，我目前也未能堅(jiān)決判斷，實(shí)行哪項(xiàng)戰(zhàn)略就是絕對(duì)性的正確，希望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步交流。下面是基于期貨市場(chǎng)的現(xiàn)況，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個(gè)行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國(guó)內(nèi)期貨市場(chǎng)正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應(yīng)對(duì)，才能把握住未來的發(fā)展機(jī)遇。
第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種
雖然期貨市場(chǎng)上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個(gè)期貨品種，但是，不同的客戶都會(huì)在品種上有著自身的偏好，同時(shí)，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。對(duì)于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競(jìng)爭(zhēng)及適度費(fèi)率的競(jìng)爭(zhēng)，我們會(huì)處于絕對(duì)的劣勢(shì)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢(shì)力范圍的劃分，爭(zhēng)取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實(shí)際上僅僅是對(duì)已有期貨客戶的爭(zhēng)奪，或者說是對(duì)現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對(duì)于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場(chǎng)份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線上。對(duì)新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶進(jìn)行開發(fā)，同時(shí)，這種開發(fā)也有助于擴(kuò)大整個(gè)期貨行業(yè)的客戶群體。
第二，增值服務(wù)力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務(wù)的類型。
增值服務(wù)是針對(duì)不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對(duì)增值服務(wù)的需求點(diǎn)是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進(jìn)行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對(duì)于中小客戶而言，增值服務(wù)更多會(huì)側(cè)重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護(hù)和服務(wù)其實(shí)是最麻煩的，客戶資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報(bào)率，面臨的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)也最大。因此，對(duì)這些客戶的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤面指導(dǎo)上。投資咨詢服務(wù)誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對(duì)于大資金客戶而言，簡(jiǎn)單的投資咨詢服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強(qiáng)的交易能力和資訊獲取能力，簡(jiǎn)單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對(duì)行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險(xiǎn)控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜，但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)漫長(zhǎng)而短期難見效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險(xiǎn)和其他金融機(jī)構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財(cái)信托產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和項(xiàng)目運(yùn)作，更多地是為以后我公司進(jìn)入快速發(fā)展階段進(jìn)行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項(xiàng)目運(yùn)作，項(xiàng)目運(yùn)作過程實(shí)際上是期貨公司與其他金融機(jī)構(gòu)接觸、熟悉和展開實(shí)質(zhì)性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢(shì)，可以依托股東優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個(gè)引子，是個(gè)切入點(diǎn)，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實(shí)質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項(xiàng)目還是在不斷推進(jìn)的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上如果較強(qiáng)勢(shì)期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因?yàn)橐苍S現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會(huì)成為期貨公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。
總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，是實(shí)力和信譽(yù)的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)觀念和水平的競(jìng)爭(zhēng)，是經(jīng)營(yíng)特色化、專業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)，是管理規(guī)范化的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)技術(shù)與人才的競(jìng)爭(zhēng)。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，盡快打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司綜合實(shí)力，與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的發(fā)展機(jī)遇。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇五
爆品是每個(gè)零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品，現(xiàn)在的市場(chǎng)更是有爆品者得消費(fèi)者的天下。一次偶然的機(jī)會(huì)看到了金錯(cuò)刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。
這兩本書的內(nèi)容重合度很高，《爆品筆記》應(yīng)該是《爆品戰(zhàn)略》在內(nèi)容上的衍生和補(bǔ)充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個(gè)老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因?yàn)樾”姷淖龅煤玫陌咐缓猛诰?，一些無名的案例也引不起讀者興趣。
如果對(duì)爆品已經(jīng)有了一些深刻的認(rèn)識(shí)，想學(xué)習(xí)一些新案例的讀者，那么這本書的價(jià)值不大。如果對(duì)于爆品還沒有意識(shí)的，那么可以從這本書上學(xué)習(xí)到關(guān)于爆品的內(nèi)容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關(guān)于如何打造爆品的思路值得學(xué)習(xí)，結(jié)合書本內(nèi)容和我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，談?wù)劚窇?zhàn)略這個(gè)話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……
我們說起這些產(chǎn)品的時(shí)候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因?yàn)閺馁?gòu)買到使用這些產(chǎn)品的過程是超越自己心理預(yù)期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購(gòu)物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級(jí)的餐廳里，享受到了五星級(jí)的服務(wù)，享受到這樣服務(wù)的時(shí)候，你就會(huì)自發(fā)傳播。
爆品的其中一個(gè)顯著的特質(zhì)就是"高頻低價(jià)"。消費(fèi)者需要反復(fù)使用它們，雖然這個(gè)單品不賺錢，但是因?yàn)樵谄浞磸?fù)使用它們的過程中，帶來了流量，帶動(dòng)了其他產(chǎn)品的銷售，進(jìn)而賺取利潤(rùn)。這個(gè)就是爆品的價(jià)值。
爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤(rùn)。
書中提到了很多做爆品的方法論，痛點(diǎn)法則、爆點(diǎn)法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都?xì)w為對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行微創(chuàng)新滿足用戶需求。
騰訊是微創(chuàng)新領(lǐng)域的高手，它做得火爆的產(chǎn)品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個(gè)抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式，進(jìn)行微創(chuàng)新，因?yàn)轵v訊是以用戶為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產(chǎn)品，更符合用戶的使用習(xí)慣，最終引爆市場(chǎng)的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質(zhì)不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶為中心的價(jià)值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的，從用戶的應(yīng)用痛點(diǎn)出發(fā)，它的目的.是找到殺手級(jí)應(yīng)用，最終打造爆品。
書中提到了兩個(gè)微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一：小米電視可以幫忙找遙控器
小米電視有一個(gè)微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn)，有很多人就因?yàn)檫@個(gè)小功能而去購(gòu)買小米的電視，因?yàn)閷?duì)很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時(shí)總找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件
宜家在走訪的七個(gè)城市中，發(fā)現(xiàn)中國(guó)受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時(shí)在1小時(shí)以內(nèi)，上海的受訪者平均時(shí)間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長(zhǎng)達(dá)2.5小時(shí)形成鮮明對(duì)比。針對(duì)這一習(xí)慣，宜家中國(guó)在衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調(diào)研，認(rèn)知消費(fèi)者的使用習(xí)慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經(jīng)驗(yàn)、使用體驗(yàn)、消費(fèi)者調(diào)研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個(gè)人的工作習(xí)慣，來談?wù)剬?duì)于產(chǎn)品和消費(fèi)者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周訪談50個(gè)用戶
史玉柱做腦白金的時(shí)候，要求每周訪談50個(gè)消費(fèi)者。史玉柱公司內(nèi)部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個(gè)消費(fèi)者。要求全國(guó)各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負(fù)責(zé)人，每個(gè)月要訪談30個(gè)消費(fèi)者。他還會(huì)不定期抽查，他們是否真的訪談了消費(fèi)者。
案例二：qq郵箱500個(gè)創(chuàng)新，有近300項(xiàng)是由馬化騰提出來
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡(jiǎn)單，就是反復(fù)使用。在一年的時(shí)間中，他在于qq郵箱研發(fā)團(tuán)隊(duì)的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進(jìn)行，300多項(xiàng)改進(jìn)意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗(yàn)官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個(gè)部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產(chǎn)品設(shè)計(jì)的還是做產(chǎn)品營(yíng)銷的，都在閉門造車，他們離消費(fèi)者很遠(yuǎn)，所以很難設(shè)計(jì)出消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，更難寫出打動(dòng)消費(fèi)者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品，據(jù)說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級(jí)品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個(gè)自己網(wǎng)站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)也就無從談起了。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇六
1969年，波特在美國(guó)普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績(jī)畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》便出自這段時(shí)期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時(shí)，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競(jìng)爭(zhēng)理論影響了全球的跨國(guó)公司及世界各國(guó)的政府。
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書以一組用以對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對(duì)重大戰(zhàn)略決策時(shí)所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的突然行動(dòng)、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測(cè)并做好準(zhǔn)備。
波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況由五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方的議價(jià)能力、供應(yīng)方的議價(jià)能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。要對(duì)抗這些競(jìng)爭(zhēng)力量，企業(yè)就要建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須實(shí)行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng)，在實(shí)踐中也被證明是有效的，尤其是運(yùn)用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時(shí)。比如，鼎盛時(shí)期的長(zhǎng)虹的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為，在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹校N(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對(duì)意義上能獲取些微收益的必要條件。有時(shí)企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個(gè)，但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。因?yàn)橐瀼厝魏我环N戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個(gè)，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性的增加，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)更加寬闊的視野內(nèi)考察時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r(jià)格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實(shí)踐上，仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因?yàn)樗阋?，更不是因?yàn)樗?dú)具特色。實(shí)際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個(gè)性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既不是因?yàn)榈统杀?，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個(gè)系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們?cè)诿總€(gè)具體產(chǎn)品的市場(chǎng)份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因?yàn)椴ㄌ氐睦碚摲治鍪腔谝呀?jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，像上面所說的例子會(huì)越來越多。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，不能有“唯大師論”的想法。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇七
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個(gè)門檻。csp封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于csp模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取，對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng)，顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢(shì)，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對(duì)于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢(shì)包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)
略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進(jìn)入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險(xiǎn)性大。
3.買方侃價(jià)能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價(jià)能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)：高端沒有優(yōu)勢(shì)，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對(duì)華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對(duì)于cob模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國(guó)際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點(diǎn)，提高ccm的自動(dòng)化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。
另外戰(zhàn)略不是目標(biāo)，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個(gè)分析工具，而具體的實(shí)施過程將會(huì)有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇八
摘要：哲學(xué)家只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界。在我國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號(hào)，措施少。這樣就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話 ”，成“空談”，無法落實(shí)。所以管理的真諦在于行動(dòng)在于改變世界的行動(dòng)！管理是一門藝術(shù)，總能用最精練的語言概括最精準(zhǔn)的意思，他們用藝術(shù)的手法剪輯，改變世界！
正文:
感悟一：改變世界，行動(dòng)！
第一次深入的接觸管理學(xué)這個(gè)概念是在上一學(xué)期看李開復(fù)自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻：并不是對(duì)每一個(gè)人好，就能贏得尊重，尊重原則，有效執(zhí)行，才是管理的真諦！這讓我聯(lián)想到自己在擔(dān)任班委時(shí)犯過的錯(cuò)誤，是的，管理是一門學(xué)問！這兩個(gè)星期星期匆匆看完了《戰(zhàn)略管理》感覺還是挺有感觸的，在此，以略顯稚嫩的文字談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
世界觀與方法論是一個(gè)永恒的對(duì)子，在我認(rèn)為管理學(xué)更學(xué)要的是方法論上的操作?！霸谖覈?guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號(hào)，措施少。這樣就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話 ”，成“空談”，無法落實(shí)?！蔽矣X得前言上的這段話是道出了很多人的心聲，在中國(guó)，很多方面很多領(lǐng)域，都是世界觀大于方法論，我們從來不缺少理論支持但是卻難以實(shí)踐操作，這是一個(gè)最大的問題，管理本身就是一門實(shí)踐性很強(qiáng)，目的性很明確的課程，對(duì)于《戰(zhàn)略管理》中提到的戰(zhàn)略管理則以更鮮明的觀點(diǎn)論證了這一點(diǎn)。所謂戰(zhàn)略，詞典給出的解釋是，一個(gè)計(jì)劃，方法或一系列為獲得一個(gè)特殊的目的或結(jié)果的機(jī)巧或謀略，由此我們可以看出戰(zhàn)略本身就是一個(gè)實(shí)踐型的概念：對(duì)于德魯克來戰(zhàn)略是“有目的的行動(dòng)”；對(duì)于摩爾來說，它是“對(duì)行動(dòng)的設(shè)計(jì)”在軍事學(xué)里面戰(zhàn)略總是與起草戰(zhàn)爭(zhēng)計(jì)劃等聯(lián)系在一起，在博弈論當(dāng)中戰(zhàn)略是一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，在管理學(xué)里，戰(zhàn)略是一個(gè)統(tǒng)一的綜合的和完整的計(jì)劃，精心設(shè)計(jì)以確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。要使一項(xiàng)戰(zhàn)略有足夠的可操作性，充分將其方法論開發(fā)，還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來不懷疑這是世界觀與方法論連接起來最堅(jiān)實(shí)的橋梁。以前看其他一些著作從來都是只提到可行性的重要性，在《戰(zhàn)略管理》很意外地看到了方法論，雖然以我現(xiàn)在的理論水平，還是很難較好地解讀，但是覺得還是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系統(tǒng)理論，把已經(jīng)確定的目標(biāo)從周圍的環(huán)境中分離出來；
(3)將已經(jīng)分解的子系統(tǒng)建立數(shù)學(xué)模型求解；
(4)把子系統(tǒng)的計(jì)算結(jié)論進(jìn)行綜合，并求出整個(gè)系統(tǒng)的各種可行性方案；
對(duì)于戰(zhàn)略管理可行性第一，相信對(duì)于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的，畢竟世界觀是用來指導(dǎo)方法論的，只有通過方法論才能證明世界觀到底正確與否。
感悟二：改變世界，藝術(shù)！
管理學(xué)是一門藝術(shù)，一門活生生的藝術(shù)?？偰苡米罹毜恼Z言概括最精準(zhǔn)的意思，蝴蝶效應(yīng)，青蛙現(xiàn)象，鱷魚法則，鲇魚效應(yīng)，羊群效應(yīng)，刺猬法則，手表定律，破窗理論，二八定律，木桶理論，馬太效應(yīng)，鳥籠邏輯，責(zé)任分散效應(yīng)，帕金森定律，暈輪效應(yīng)，霍桑效應(yīng)，習(xí)得性無助實(shí)驗(yàn)，證人的記憶，羅森塔爾效應(yīng)，虛假同感偏差，用各種有趣的比喻概括某些管理學(xué)中的現(xiàn)象，達(dá)到一種精煉簡(jiǎn)潔的效果，有讓人過目不忘，真的不得不感嘆管理學(xué)是一位語言大家，一位藝術(shù)天才！除此之外，我發(fā)現(xiàn)我們的管理學(xué)家都是一位位遣詞造句的大師，他們時(shí)而幽默風(fēng)趣，時(shí)而惜字如金，用充滿個(gè)性化的語言傳達(dá)自己的管理學(xué)觀點(diǎn),在戰(zhàn)略管理中作者也傳達(dá)了一些有趣的看法：
(1)企業(yè)家精神是一種心理特征，包括果斷、機(jī)智、謹(jǐn)慎、堅(jiān)定、堅(jiān)強(qiáng)、敏捷、自力更生并富有進(jìn)取心，以及對(duì)優(yōu)越性具有強(qiáng)烈的愿望。
(2)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂；冒險(xiǎn)是企業(yè)家精神的天性；合作是企業(yè)家精神的精華；敬業(yè)是企業(yè)精神的動(dòng)力；學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵；執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色；誠(chéng)信是企業(yè)家精神的基石。
(3)為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)個(gè)青蛙接吻。創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是二進(jìn)制的，要么成功，要么失敗。
(4)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)演化成現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈與業(yè)務(wù)鏈、價(jià)值鏈與價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈，及至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，合作勢(shì)在必行。
(5)企業(yè)家不可能也沒必要成為一個(gè)超人，但企業(yè)家應(yīng)努力成為蜘蛛人，要有非常強(qiáng)的“結(jié)網(wǎng)”意識(shí)和能力。
(6)誠(chéng)信是企業(yè)家的立身之本，在修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的所有原則中，誠(chéng)信是絕對(duì)不能妥協(xié)的原則。
(7)目標(biāo)不是用來達(dá)到的，而是用來超越的。
(8)能夠生產(chǎn)者，不是那些最頑強(qiáng)的物種，也不是那些最有智慧的物種，而是那些能夠?qū)ψ兓鞒稣_反應(yīng)的物種。
除此之外，很多知名的管理學(xué)大師堪稱語言大師，如著名的鮑雷夫教授就有一個(gè)非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語言中：
(1)最重要的八個(gè)字是：我承認(rèn)我犯過錯(cuò)誤
(2)最重要的七個(gè)字是：你干了一件好事
(3)最重要的六個(gè)字是：你的看法如何
(4)最重要的五個(gè)字是：咱們一起干
(5)最重要的四個(gè)字是：不妨試試
(6)最重要的三個(gè)字是：謝謝您
(7)最重要的兩個(gè)字是：咱們
(8)最重要的一個(gè)字是：您
學(xué)生而言，對(duì)自己的學(xué)習(xí)生活管理而言有何嘗不是這樣，acca可能很適合一部分同學(xué)，但是其他同學(xué)可能夠就相對(duì)而言更適合考cpa，或者是考研，每個(gè)人在制定好自己的戰(zhàn)略計(jì)劃之后，就應(yīng)該采取符合自己情況的管理方案，總之在面對(duì)社會(huì)大管理之前我們能做的就是管理好自己的，當(dāng)然對(duì)于檢驗(yàn)期，我想每個(gè)學(xué)期都是必要的，不斷地在實(shí)踐中找尋自我管理的方法自我發(fā)展的方向！
我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感，而問題在于改變世界！這是幾個(gè)星期管理學(xué)課程學(xué)下來，給我最實(shí)在最深的感受！
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇九
為了進(jìn)一步推進(jìn)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)，營(yíng)造積極的學(xué)習(xí)氛圍，并在和諧的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)中不斷提升員工個(gè)人素質(zhì)，拓展個(gè)人視眼，戰(zhàn)略處又一輪新的學(xué)習(xí)開始。我有幸從推薦書目里選到《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，感覺十分開心。我原以為，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是制定個(gè)戰(zhàn)略，然后管理好與戰(zhàn)略相關(guān)的事宜，讀罷此書，才發(fā)覺，我有些盲人摸象。
所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理，在作者看來，包括五項(xiàng)相互聯(lián)系的管理任務(wù)，即企業(yè)的遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。這五項(xiàng)任務(wù)形成一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，不斷調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。
企業(yè)遠(yuǎn)景，作者的定義：作為企業(yè)遠(yuǎn)景就是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個(gè)什么類型的公司，要占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)，具體有什么發(fā)展能力等問題。說白了就是回答企業(yè)何去何從，如何去從的問題，它要求企業(yè)憑借企業(yè)家是的直覺和創(chuàng)造力，洞悉處企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中將要發(fā)生的變化以及將要出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，客觀地對(duì)待所要面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、管理環(huán)境以及社會(huì)環(huán)境，客觀地對(duì)待自身的資源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一個(gè)可行的并且具有吸引力概念，進(jìn)而規(guī)劃企業(yè)行為，激活企業(yè)的戰(zhàn)略。
作為企業(yè)遠(yuǎn)景需要詳細(xì)闡述：界定企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)，即回答我們是誰的問題；確定企業(yè)的發(fā)展方向，即回答我們向何處去的問題；界定實(shí)現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，即要考慮我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里的問題；確定衡量效果的標(biāo)準(zhǔn)，即回答我們?nèi)绾魏饬啃б娴膯栴}；界定企業(yè)遠(yuǎn)景的特殊性，即不同的公司對(duì)遠(yuǎn)景有不同的闡述，不具有普遍性，這樣企業(yè)才能指導(dǎo)出具有自己特殊性的與眾不同的戰(zhàn)略。
聯(lián)系我們集團(tuán)，我們對(duì)于這些都做了詳細(xì)的闡述，在《鑫?；痉ā分忻鞔_都有界定。鑫海基本法對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)定位為“略”。略要求有預(yù)見性，合理性、科學(xué)性、針對(duì)性和指導(dǎo)性。凡事預(yù)則立，不立則廢。基本法指出，略既包含競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略，概括起來就是“內(nèi)奠企基，外擴(kuò)市場(chǎng)”。鑫海的三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，房地產(chǎn)（中國(guó)最優(yōu)秀的專業(yè)老年社區(qū)開發(fā)商及老年社區(qū)運(yùn)營(yíng)服務(wù)商）、建筑業(yè)（現(xiàn)代化的專業(yè)總承包商）、融投資產(chǎn)業(yè)（圍繞房地產(chǎn)和建筑產(chǎn)業(yè)為母體，進(jìn)行合理輻射，并對(duì)未來優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)投資），并圍繞這三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略打造產(chǎn)融結(jié)合投資控股型集團(tuán)公司，創(chuàng)百年鑫海品牌，立百年大業(yè)，實(shí)現(xiàn)百年鑫海，百億鑫海的宏愿。
企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)金鷹的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，解釋本業(yè)企業(yè)和同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。這三個(gè)方面實(shí)際上市要企業(yè)回答“什么，誰，以及什么方式”三個(gè)基本性的問題，在實(shí)踐中，企業(yè)能夠用一個(gè)簡(jiǎn)單明了的句子，闡述企業(yè)所撫慰的需求、目標(biāo)市場(chǎng)以及所開展活動(dòng)的方式。
要滿足上述各種需求，應(yīng)做好以下工作：判定要求者；理解要求的內(nèi)容；協(xié)調(diào)各種要求；協(xié)調(diào)企業(yè)使命形成要素之間的關(guān)系。滿足利益群體的要求知識(shí)企業(yè)使命中的一個(gè)內(nèi)容，企業(yè)還必須考慮產(chǎn)品、市場(chǎng)、企業(yè)理念以及企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任等其他面的內(nèi)容。
現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，增強(qiáng)房地長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)物業(yè)比例。經(jīng)營(yíng)模式嘗試財(cái)務(wù)管控（對(duì)股東負(fù)責(zé)），戰(zhàn)略管控（延長(zhǎng)企業(yè)壽命，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略），運(yùn)營(yíng)管控（對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)）三種的靈活適用。企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出與績(jī)效，并以此衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)提供具體的發(fā)展方向，規(guī)定完成時(shí)間。一般來講，企業(yè)的目標(biāo)有四個(gè)部分組成，即目的，衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的時(shí)間表。我集團(tuán)的企業(yè)的目標(biāo)：創(chuàng)鑫海品牌、立百年大業(yè)；敢為人先、走向世界。并在市場(chǎng)營(yíng)銷、資源配置戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和理財(cái)投資都有明確的思想認(rèn)識(shí)和指導(dǎo)。鑫海基本法指出，在市場(chǎng)營(yíng)銷中，品牌、服務(wù)和市場(chǎng)份額是支撐鑫海集團(tuán)市場(chǎng)地位的關(guān)鍵因素；資源戰(zhàn)略方面，集中資源打殲滅戰(zhàn)；生產(chǎn)戰(zhàn)略方面，目前對(duì)下屬單位實(shí)行單獨(dú)核算，待條件成熟時(shí)實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)，并積極發(fā)揮品牌效應(yīng)，創(chuàng)新能力，力求施工管理水平達(dá)到國(guó)家先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)；投資理財(cái)方面，明確指出不從事分散集團(tuán)資源和管理精力的非相關(guān)多元經(jīng)營(yíng)，只有把資本積累完成好，形成真正的品牌企業(yè)，才開始考慮金融資本最終上市。
企業(yè)目標(biāo)體系的制定不僅僅是高層管理的事，也不是僅僅停留在高層管理部門中，而是要在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中每一個(gè)部門、每一個(gè)職能領(lǐng)域、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，用以支撐整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。只有這樣，公司的每一個(gè)部門才能摘掉自己的戰(zhàn)略角色，才會(huì)真正推動(dòng)企業(yè)實(shí)施已定的戰(zhàn)略，為此我集團(tuán)在實(shí)踐中有《鑫海集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)管理方案》，對(duì)于每一個(gè)部門、每一個(gè)職能領(lǐng)域、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)時(shí)間都有詳細(xì)界定。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)與管理業(yè)務(wù)方法。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的科學(xué)規(guī)定，更具體的講，戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，在企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而是企業(yè)獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)略講企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪兒投。這樣就決定了經(jīng)營(yíng)范圍，干多大的問題，也講了規(guī)模的問題，明確了企業(yè)資源如何合理配置的問題。
對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略，筆者認(rèn)為，探討企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素里協(xié)同作用有更重要的意義。企業(yè)的戰(zhàn)略有四個(gè)要素構(gòu)成，即經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用。經(jīng)營(yíng)范圍界定了企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，資源配置指明了企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平及模式，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)反映出企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。而協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡(jiǎn)單相加的結(jié)果。
在企業(yè)管理中。企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和，這才是企業(yè)管理目的。企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類：
投資協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲(chǔ)備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，以及分享企業(yè)專用的工具和專有的技術(shù)。
作業(yè)協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗(yàn)曲線照成的優(yōu)勢(shì)等。
銷售協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機(jī)構(gòu)和推銷手段。這樣，企業(yè)便可以少花些促銷費(fèi)用，獲得較大的收益。
這三種協(xié)同作用實(shí)際上市發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的三個(gè)階段上，說明企業(yè)在每個(gè)階段上都可以形成自己的協(xié)同作用。
管理協(xié)調(diào)作用，這種協(xié)調(diào)作用不能用簡(jiǎn)單的定量公式明確的表示出來，但的確是相當(dāng)重要的協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)的目的是2+2=5的效應(yīng)，盡量避免出現(xiàn)負(fù)值。
總之，協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間
形成與發(fā)展。企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)到這四個(gè)構(gòu)成要素存在于企業(yè)各個(gè)層次的戰(zhàn)略之中。
最后，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與管控，這需要我們做好多工作，有如下：行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)分析，企業(yè)資源與能力分析、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的出臺(tái)（包含：不同行業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)；跨國(guó)，跨區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢(shì)）、戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇、戰(zhàn)略的實(shí)施與控制、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、并在實(shí)際操作中需注意：
1領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)
2.組織與戰(zhàn)略相適應(yīng)
3.執(zhí)行計(jì)劃于戰(zhàn)略相適應(yīng)
4.資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng)
5.企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)
6.戰(zhàn)略具有可行性
7.企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預(yù)警系統(tǒng)
8.嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度
結(jié)束語：我們集團(tuán)正處于組織構(gòu)架確立完善，流程化和制度化建立階段，現(xiàn)在基本框架已經(jīng)形成，剩余的就是如何執(zhí)行，如何落實(shí)。通過上述對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí)，讓我進(jìn)一步的加深知識(shí)的同時(shí)，也明白了工作的重心，那就是，輔助領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格執(zhí)行制度，并在實(shí)踐中不斷完善，穩(wěn)步推進(jìn)制度、并一一落實(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度，在工作中形成良好的制度感，高度的責(zé)任感，細(xì)心，用心完成工作，形成系統(tǒng)化，做集團(tuán)流水化作業(yè)中的有義務(wù)的一員，一份子。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十
爆品、流量、痛點(diǎn)、極致，是我認(rèn)為的本書核心關(guān)鍵詞，分別代表了戰(zhàn)略、目標(biāo)、方法和態(tài)度，為我們面對(duì)新生活、新零售、新常態(tài)、新生活方式的商業(yè)行動(dòng)思考提供借鑒。
戰(zhàn)略的根本是思維方式?！氨贰彼季S本質(zhì)是一種戰(zhàn)略思維。從公司秋糖發(fā)布133356戰(zhàn)略，提出“中國(guó)首席全球美酒產(chǎn)業(yè)鏈整合平臺(tái)”公司戰(zhàn)略定位，到此次12.9連鎖渠道策略溝通會(huì)，1000“e 名莊薈”發(fā)布123456戰(zhàn)略，提出“美酒生活城市綜合服務(wù)體”的渠道戰(zhàn)略定位和舉措。我們希望，首先在團(tuán)隊(duì)、客戶間形成全面的，共識(shí)的戰(zhàn)略思維。
書中圍繞“爆品”講述的眾多案例中，e袋洗是印象較深的一個(gè)，張總曾經(jīng)來中國(guó)食品與大家分享交流過，他和其同時(shí)代的黃太吉、羅輯思維不一樣的故事，是其“涅盤重生”。其戰(zhàn)略調(diào)整，可以為我們總結(jié)戰(zhàn)略思維提供一些線索：戰(zhàn)略思維是建立在適應(yīng)市場(chǎng)商業(yè)模式上的，是對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)有深刻理解認(rèn)識(shí)的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不斷創(chuàng)新的，是從客戶出發(fā)，滿足需求甚至創(chuàng)造需求的，是赴湯蹈火，決絕奮斗的。
痛點(diǎn)和極致。這些現(xiàn)代用語，對(duì)應(yīng)的工作態(tài)度自古就有。走進(jìn)同仁堂，一眼能看到它的文化或價(jià)值觀：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減人力”。這是我們不足或欠缺的那些東西。還記得第一次去北京直營(yíng)店，和大家探討，作為購(gòu)物者我感覺缺了點(diǎn)什么，多了點(diǎn)什么：缺了點(diǎn)嗅覺上營(yíng)造的氛圍，比如橡木、果實(shí)給我的記憶;多了點(diǎn)我難以感知的東西，比如貨架上的復(fù)雜的品牌廣告。后來，我們?cè)黾恿讼懔蠠峒t酒，si也將調(diào)整為簡(jiǎn)潔視覺。我們都相信，以第一視角看問題，未來我們有更多更好的加法和減法可做。
總結(jié)書中幾個(gè)很好的觀點(diǎn)，也是我們需要提升、改善的關(guān)鍵，下次部門讀書會(huì)討論：
1、 洞察。敏銳的產(chǎn)品感覺、創(chuàng)造力從哪里來?我感覺我們部門對(duì)數(shù)據(jù)的收集能力不足，特別是判斷消費(fèi)者趨勢(shì)的數(shù)據(jù)來源不足;對(duì)數(shù)據(jù)的理解、挖掘的專業(yè)能力不足;對(duì)市場(chǎng)、門店的調(diào)研意識(shí)不夠，或走訪反饋挖掘的能力不足;對(duì)門店數(shù)據(jù)的分析，還未起步。這不但是渠道部門，也是品牌、行銷部門的必備功課。否則，我們?cè)诤蛃i公司的設(shè)計(jì)交流，在和品牌的促銷溝通，在和區(qū)域的生意規(guī)劃中，更多依靠的是我們的經(jīng)驗(yàn)和歷史做法!
2、 客戶。無論是消費(fèi)者、購(gòu)物者、經(jīng)銷商客戶的生意關(guān)系，我們力圖建立信任，如何建立?書中這句話，我非常贊同：口碑就是超越客戶預(yù)期!
3、 機(jī)制。流量模式，核心是扁平垂直。從用戶價(jià)值鏈入手，“1米寬的產(chǎn)品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年戰(zhàn)略目標(biāo)是中國(guó)top20產(chǎn)品中占3-5席。集中資源，爆品突破，是公司的目標(biāo)，也是1000e連鎖渠道的目標(biāo)。
4、 管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式規(guī)范市場(chǎng)。得到公司和區(qū)域的認(rèn)可。正激勵(lì)好區(qū)域，負(fù)激勵(lì)差區(qū)域，總部必須擔(dān)負(fù)管理責(zé)任。本書中提到騰訊爆品打造過程中，內(nèi)部也經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰，由騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部門對(duì)推廣資源控制，點(diǎn)擊滿意度下降的部門，投入資源減少或扣除，提升部門增加投入。
5、 協(xié)同和學(xué)習(xí)能力：這是部門發(fā)展必須重視的問題，我會(huì)帶領(lǐng)大家逐步深入。
如同12.9大會(huì)主題報(bào)告中與大家的分享，和本書理念相似：“一切消費(fèi)，歸根到底都是情感的消費(fèi);一切節(jié)約，歸根到底都是時(shí)間的節(jié)約”。消費(fèi)者的價(jià)值創(chuàng)造，互聯(lián)網(wǎng)的搶奪速度，應(yīng)是名莊薈發(fā)展部未來工作的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十一
《物流戰(zhàn)略管理研究》讀后感
張志偉 唐立新 改革與開放2009年05期
摘 要：在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，物流產(chǎn)業(yè)搭上我國(guó)十大振興產(chǎn)業(yè)的末班車，這是國(guó)家從戰(zhàn)略高度做出的決策，體現(xiàn)了物流在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要地位，物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā)，制定發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，進(jìn)而增強(qiáng)我國(guó)綜合國(guó)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興。
關(guān)鍵詞：物流戰(zhàn)略管理 swot 戰(zhàn)略控制
通過這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個(gè)層次的相關(guān)知識(shí)，豐富了我的學(xué)識(shí)，填補(bǔ)了知識(shí)的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對(duì)總體物流戰(zhàn)略的說明、企業(yè)分階段物流目標(biāo)、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的物流戰(zhàn)略調(diào)整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調(diào)企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應(yīng)動(dòng)態(tài)發(fā)展的環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)必須具備相當(dāng)?shù)膭?dòng)態(tài)彈性、應(yīng)變計(jì)劃這些知識(shí)很好的開拓了我的視野，其次文章中關(guān)于物流戰(zhàn)略控制過程的介紹也很詳細(xì)，其中包括物流戰(zhàn)略內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、物流戰(zhàn)略外部績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、物流綜合績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
只要在合理范圍內(nèi)接近最優(yōu)，就認(rèn)為規(guī)劃達(dá)到要求了。而運(yùn)作計(jì)劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù)，計(jì)劃的方法應(yīng)該既能處理大量數(shù)據(jù)，又能得出合理的計(jì)劃。例如，戰(zhàn)略計(jì)劃可能是整個(gè)企業(yè)的所有庫(kù)存不超過一定的金額或者達(dá)到一定的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，而庫(kù)存的操作計(jì)劃卻要求對(duì)每類產(chǎn)品分別管理。客戶服務(wù)目標(biāo)、選址戰(zhàn)略、庫(kù)存戰(zhàn)略和運(yùn)輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計(jì)劃的主要內(nèi)容，因?yàn)檫@些決策都會(huì)影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報(bào)率。其中每個(gè)決策都與其他決策互相聯(lián)系，計(jì)劃時(shí)必須對(duì)彼此之間進(jìn)行權(quán)衡。
物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機(jī)遇。
總之，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展，抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機(jī)遇，準(zhǔn)確定位、揚(yáng)長(zhǎng)避短，加快企業(yè)的物流經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)變、加強(qiáng)物流管理體制建設(shè)與現(xiàn)代化建設(shè)，是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展，并推動(dòng)我國(guó)全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑，使我國(guó)逐漸走向繁榮富強(qiáng)。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十二
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個(gè)門檻。csp封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于csp模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取，對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng)，顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢(shì)，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對(duì)于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢(shì)包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進(jìn)入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險(xiǎn)性大。
3.買方侃價(jià)能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價(jià)能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)：高端沒有優(yōu)勢(shì)，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對(duì)華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對(duì)于cob模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國(guó)際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點(diǎn)，提高ccm的自動(dòng)化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十三
這是一本歷時(shí)多年的經(jīng)管暢銷書，得到包括尼桑前總裁、紐約前警察局局長(zhǎng)等眾多重量級(jí)人物的認(rèn)可與贊譽(yù)。這是一本與眾不同的書，看后會(huì)使很多固有的觀念得以改變。這是一本戰(zhàn)略新穎獨(dú)特，而且切時(shí)可行的書，可以為企業(yè)贏得未來描繪一條果敢之路。這是一本充滿智慧的書籍，例舉了跨度達(dá)100多年，涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，總結(jié)出這些優(yōu)秀企業(yè)均有一個(gè)共性：總是以比蕓蕓眾生勝出一籌的思維方式去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，從而在自身取得成績(jī)的同時(shí)，還使得與之相關(guān)的買方、社會(huì)均能從這種創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造中獲得收益，成為受人擁戴的值得尊敬的企業(yè)。
而這些思維方式大多又是基于原有的紅海競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中的一份子，是在紅海的基礎(chǔ)上衍生出來的超越原有產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，開創(chuàng)出的新的經(jīng)營(yíng)模式。以筆者從事國(guó)資國(guó)企工作二十多年之見，當(dāng)今企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略之一就是走上市之路，企業(yè)如果有條件的話盡量讓自己成為一家公眾企業(yè)，可以更規(guī)范的經(jīng)營(yíng)，也可以吸引更多的人才，讓自己避免紅海競(jìng)爭(zhēng)，贏得更多的先機(jī)與商機(jī)。
下面我就根據(jù)無錫市市屬國(guó)有上市公司的一些情況對(duì)這些企業(yè)在上市這樣的藍(lán)海戰(zhàn)略中得益之處作一些回顧與探討。
無錫地處江南富庶之地，自古就有魚米之鄉(xiāng)之稱，工商業(yè)一直較發(fā)達(dá)，春秋時(shí)期的范蠡號(hào)稱商業(yè)鼻祖，功成名就后就是退隱于無錫，民國(guó)時(shí)期，無錫又有小上海之稱，涌現(xiàn)出榮氏家族，唐氏家庭等民族工商業(yè)資本家，改革開放后，神州第一縣，華夏第一郊的蘇南模式鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)又如雨后春筍般涌起，所以無錫是一個(gè)有商業(yè)基因的城市，一度成為外資、民資、國(guó)資三分天下的商業(yè)格局。這與當(dāng)時(shí)盛行的.溫州模式與蘇州模式一起成為學(xué)者們研究的課題。而大多數(shù)學(xué)者是更認(rèn)可無錫這種三分天下的均衡模式的。
在20xx年左右的上一輪國(guó)企改革過程中，無錫國(guó)有企業(yè)成功的推出過小天鵝股份、慶豐股份、威孚高科、法爾勝、大廈股份、太極實(shí)業(yè)、華光股份等企業(yè)，二十年過去了，這些國(guó)有上市企業(yè)雖然也經(jīng)歷了股權(quán)的更迭，也面臨了許多困難與阻礙，但都能化險(xiǎn)為夷，依然存在，而同期的許多相同規(guī)模相似行業(yè)的非上市國(guó)有企業(yè)則是命運(yùn)多舛，在上一輪臺(tái)改革改制過程中或成為改制企業(yè)，或破產(chǎn)滅失，所剩無幾。80年代到90年代，正值改革開放初期，國(guó)民消費(fèi)需求旺盛，家電行業(yè)異?；鸨H，無錫出現(xiàn)過小天鵝洗衣機(jī)，菊花電扇，紅梅彩電等紅火一時(shí)的家電企業(yè)，當(dāng)時(shí)還有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，均是一票難求的緊俏商品，但是在藍(lán)海的時(shí)候沒有居安思危，又重新陷入紅海，在紅海的慘烈競(jìng)爭(zhēng)中，均以破產(chǎn)而告終。大廈股份是位于無錫市最繁華的中山路與人民路十字路口的一家商場(chǎng)，當(dāng)時(shí)四個(gè)角落里分別有四座商場(chǎng)，均是無錫最有實(shí)力的，另外三家分別是新世界百貨，三陽百盛，太平洋百貨，大廈股份抓住了上市的藍(lán)海戰(zhàn)略，之后又引進(jìn)了均瑤集團(tuán)，這些年一直穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，三陽百盛就專門走小清新路線，深受二三十歲白領(lǐng)的青睞，錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)比較成功，而太平洋百貨因?yàn)闆]有特色，所以沒有維持多久就關(guān)閉了，而新世界百貨又因?yàn)槔砟钐?，用一線城市的高端定位到二線城市的無錫來經(jīng)營(yíng)，最后也是難以維繼，關(guān)門大吉。慶豐股份脫胎于無錫二棉，曾經(jīng)是全國(guó)學(xué)習(xí)的榜樣，后來因?yàn)榇笠?guī)模擴(kuò)張，資金鏈差點(diǎn)斷裂，但是因?yàn)樯鲜泄镜慕鹱终信破鹚阑厣?，用一個(gè)非常合理的價(jià)格賣殼，而老的慶豐則重組至一家國(guó)資集團(tuán)公司。
之所以舉以上例子，也是想和現(xiàn)在國(guó)企改革中提倡的混合所有制改革以及國(guó)有資產(chǎn)資本化相聯(lián)系，國(guó)有資本或是國(guó)有企業(yè)若是想發(fā)展?fàn)畲螅忠邢喈?dāng)?shù)目癸L(fēng)險(xiǎn)能力的話，就必須走資本運(yùn)作之路，或者說是上市之路。隨著新股的密集發(fā)行，特別是政策上對(duì)國(guó)有企業(yè)的相對(duì)傾斜，在這一輪國(guó)企改革中國(guó)有企業(yè)要抓住機(jī)遇。而太極實(shí)業(yè)無疑開響了無錫國(guó)企重組的第一炮，與十一科技的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)生了質(zhì)變，從傳統(tǒng)的紡織行業(yè)一躍成為太陽能行業(yè)。而十一科技在太陽能領(lǐng)域的設(shè)計(jì)地位無人能撼，這一華麗轉(zhuǎn)身也是藍(lán)海的一種運(yùn)用。華光股份也是無錫國(guó)資現(xiàn)存的四家國(guó)有控股上市公司之一，這次也不負(fù)重望，對(duì)華光股份所在的國(guó)聯(lián)環(huán)保集團(tuán)進(jìn)行重組，將集團(tuán)的其他優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝進(jìn)上市公司，并率先實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性，這又是藍(lán)海的典型。國(guó)聯(lián)證券也在積極從香港回歸國(guó)內(nèi)上市進(jìn)行中。威孚高科保持著穩(wěn)健的增長(zhǎng)。這四家上市公司的營(yíng)收和利潤(rùn)占到整個(gè)無錫國(guó)資的大半壁江山。正是在上市這條藍(lán)海之路上才使得這些優(yōu)秀的企業(yè)保持優(yōu)勢(shì)，甩脫競(jìng)爭(zhēng)，不斷進(jìn)行擴(kuò)展，加長(zhǎng)，拓寬，深化，讓藍(lán)海提升價(jià)值的基因深植企業(yè)文化，使企業(yè)立于不敗之地。
其實(shí)人生何嘗不是如此，如果囿于世俗意義的紅海競(jìng)爭(zhēng)中，只是為了房子，車子，票子，而為這些外物所役使，豈不也是處于不斷的競(jìng)爭(zhēng)中，如果競(jìng)爭(zhēng)失敗還會(huì)覺得人生慘淡而無價(jià)值。只有另辟蹊徑，重點(diǎn)突出，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，建立自己幸福的規(guī)則才是人生的藍(lán)海，讓自己在動(dòng)態(tài)與可持續(xù)中得到長(zhǎng)久的幸福與安康，從而成為人生的贏家。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十四
利用近一個(gè)月的時(shí)間，讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學(xué)到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅海”中的搏殺，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，這也是這次培訓(xùn)課上老師講的，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們以前太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是想盡辦法對(duì)抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了"紅海"（已知市場(chǎng)空間）戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌?chǎng)份額而和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格，使自己的利潤(rùn)大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場(chǎng)后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據(jù)市場(chǎng)，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場(chǎng)真的接受，即使市場(chǎng)很廣闊，但對(duì)手的同類產(chǎn)品馬上就會(huì)出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當(dāng)初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
如果說家用空調(diào)市場(chǎng)是紅海，那變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)就是為了進(jìn)一步滿足人們的需求而從家用空調(diào)這個(gè)紅海中創(chuàng)造出來的藍(lán)海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎(chǔ)上創(chuàng)造藍(lán)海，從而拓寬市場(chǎng)。當(dāng)然其他的行業(yè)也是如此。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購(gòu)買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價(jià)格戰(zhàn)中的生存空間，這簡(jiǎn)直是一個(gè)惡性循環(huán)，就像空調(diào)鈑金改薄，它總有個(gè)限度，只能維持一段時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場(chǎng)的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場(chǎng)外，獨(dú)辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場(chǎng)中殺開一條血路，開辟一個(gè)嶄新，至少是可以維持一段時(shí)間清靜的消費(fèi)市場(chǎng)，從而擺脫"紅海"的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)"藍(lán)海"新市場(chǎng)空間，現(xiàn)在美的推出的變頻空調(diào)就是一個(gè)很好的例子。
通過讀這本書深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)洞察力和遠(yuǎn)見性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十五
在公司培訓(xùn)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)推薦我們讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書。作為一個(gè)從事終端技術(shù)研究的軟件工程師，我關(guān)注這類書籍比較少。翻開這本書，仿佛進(jìn)入了一個(gè)全新的領(lǐng)域，作者引用了大量的事實(shí)和案例，闡述了“紅?！焙汀八{(lán)?！钡膬?nèi)在聯(lián)系，探求著“藍(lán)海”開創(chuàng)之路。作為一個(gè)技術(shù)研究人員，做技術(shù)是為了什么呢？上升到戰(zhàn)略層面的話，那就是開創(chuàng)“藍(lán)?！薄Ｋ哉f《藍(lán)海戰(zhàn)略》拓展了我的視野，讓我對(duì)創(chuàng)新這個(gè)詞，有了更深的理解。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅?！敝械牟珰ⅲ€應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
“時(shí)移則事易，因?yàn)橹畟洹薄？蛻舻男枨箅S著時(shí)代的發(fā)展在不斷變化，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場(chǎng)的供給一方轉(zhuǎn)移需求一方，也就是與其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)品?？缭浆F(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”–已知市場(chǎng)空間–的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)“藍(lán)海”–新的市場(chǎng)空間。
一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購(gòu)買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
通過讀這本書深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)洞察力和遠(yuǎn)見性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十六
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈?duì)?/p>
主人公蒼子結(jié)婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關(guān)系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因?yàn)榕_(tái)風(fēng)的逼進(jìn)，乘坐的飛機(jī)不得不降落在福岡機(jī)場(chǎng)。蒼子決定要一個(gè)人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見了一位和自己長(zhǎng)得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長(zhǎng)得一模一樣的女子，其實(shí)就是另一個(gè)自己。從前，蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是，在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手，而是和他結(jié)婚了，一直生活在博多，她是另一個(gè)自己……然而，交換生活后的倉(cāng)子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒有選擇過的人生，沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么？我們每個(gè)人都像倉(cāng)子一樣，明明過的生活只要自己好好經(jīng)營(yíng)肯定會(huì)很幸福，可是我們似乎永遠(yuǎn)看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠(yuǎn)在騷動(dòng)！它們總是占滿了我們的內(nèi)心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個(gè)人生蠢蠢欲動(dòng)。人生最大的幸福，不是集萬千寵愛與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時(shí)候請(qǐng)一定記得，在某個(gè)地方一定有一個(gè)人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時(shí)候請(qǐng)一定記得，在某個(gè)角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光，讓它們仔細(xì)看看眼前，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多人在守護(hù)你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因?yàn)椋鎸?shí)的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活！
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戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十七
想大家最想明白的是何為藍(lán)海戰(zhàn)略吧？其實(shí)如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個(gè)中國(guó)人會(huì)有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個(gè)市場(chǎng)好象很奇怪，一個(gè)創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會(huì)被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤(rùn)”概念，我個(gè)人認(rèn)為是相當(dāng)獨(dú)到的見解和創(chuàng)新），但一個(gè)古老的概念翻個(gè)新花樣，進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍(lán)海戰(zhàn)略，六頂思維帽，此刻又進(jìn)行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”）。
言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場(chǎng)空間，在這個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間，等待人們?nèi)チ肀?，因?yàn)檫€沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。 你可能會(huì)想，哪里還有蹊徑等我另辟?。孔髡咧噶藗€(gè)方向：從和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——?jiǎng)e總盯著現(xiàn)有市場(chǎng)爭(zhēng)的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。
誰都想開發(fā)非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動(dòng)作：
2、看看哪些元素能夠降低標(biāo)準(zhǔn)；
3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；
4、看看要增加哪些新元素?！f起來好象挺容易——然后把這四步動(dòng)作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費(fèi)勁的，就請(qǐng)同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有一個(gè)特強(qiáng)烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構(gòu)成工具，這個(gè)圖，其實(shí)就是拉成直線的雷達(dá)圖。洋咨詢使用了一下雷達(dá)書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事比較優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢；而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點(diǎn)，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國(guó)人民搞的一愣一愣，真牛??！——這種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤??！
以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略?？磥砜慈?，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個(gè)是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗(yàn)——另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個(gè)前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗(yàn)，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動(dòng)作是不是真的能開辟藍(lán)海，只明白想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗(yàn)歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十八
很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經(jīng)營(yíng)管理，以及產(chǎn)品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點(diǎn)圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進(jìn)行了論述，并且提出了許多很多獨(dú)到的理念。
金錯(cuò)刀通過實(shí)體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代商品通過信任狀傳播，信任是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價(jià)值錨。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的超級(jí)產(chǎn)品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級(jí)硬件體驗(yàn)、殺手級(jí)軟件體驗(yàn)，甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個(gè)要素。一是極致的單品。二是殺手級(jí)應(yīng)用。三是爆炸級(jí)的口碑效應(yīng)。
通過圍繞流量問題進(jìn)行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價(jià)值，有用戶價(jià)值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎(chǔ)上建立商業(yè)模式。
一切生意的本質(zhì)都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因?yàn)樗麄儫o法掌控大公司所擁有的流量，即客戶，最終淪為被他人收購(gòu)，成為別人的嫁衣。技術(shù)的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會(huì)變成明日黃花。而對(duì)手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對(duì)手最可怕。
金錯(cuò)刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價(jià)值和正確的營(yíng)銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風(fēng)口、打造超預(yù)期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動(dòng)的表明了營(yíng)銷目的，以及營(yíng)銷形式的改變。
整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說是即學(xué)即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點(diǎn)法則，如何找到用戶的一級(jí)痛點(diǎn);二是尖叫點(diǎn)法則，如何讓產(chǎn)品超越用戶預(yù)期;三是爆點(diǎn)法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營(yíng)銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個(gè)關(guān)鍵詞：用戶體驗(yàn)、快速迭代、灰度機(jī)制，這個(gè)對(duì)于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗(yàn)和方法。 應(yīng)該說，以后的公司生產(chǎn)宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化，只要涉足這一領(lǐng)域，必須對(duì)這些新的要素有所了解，跟上時(shí)代才有新的可能。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十九
當(dāng)時(shí)戴姐提出成立個(gè)讀書會(huì)以便大家定期交流心得、共同進(jìn)步，當(dāng)時(shí)我覺得這個(gè)想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個(gè)讀書會(huì)我好像沒經(jīng)歷過，而且對(duì)讀后感這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅(jiān)持下去的。個(gè)人認(rèn)為讀后感應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點(diǎn)，二是對(duì)書中的有些觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍(lán)海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具
(2)pms方位圖(安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者)：表明企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)未來的增長(zhǎng)潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
(3)藍(lán)海戰(zhàn)略商業(yè)可研性(買方效用、價(jià)格、成本、接受)：梳理了方案可行性的關(guān)注點(diǎn)，亦作為評(píng)判藍(lán)?？尚械臉?biāo)準(zhǔn)。
(4)買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個(gè)比較不錯(cuò)的市調(diào)工具。
(5)引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們?cè)谧鲎稍冺?xiàng)目上就一直強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)項(xiàng)目都有其引爆點(diǎn)，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的了解去挖掘出引爆點(diǎn)(實(shí)際“熱點(diǎn)”)，而本篇提出了引爆點(diǎn)幾個(gè)方面的障礙，并從熱點(diǎn)、冷點(diǎn)等方面去強(qiáng)有力推進(jìn)，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點(diǎn)，如何利用熱點(diǎn)和冷點(diǎn)明確方向。
2、理念
1)客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實(shí)需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)候特別是萬科項(xiàng)目，萬科之所以成功有一點(diǎn)在于對(duì)客戶需求進(jìn)行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進(jìn)行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進(jìn)行開發(fā)的，但是實(shí)際上他們的客戶調(diào)研都是外包給第三方的，你說這能算是對(duì)客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認(rèn)同這句話。
2)開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍(lán)海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍(lán)海也注定會(huì)走向失敗。特別現(xiàn)在對(duì)于咨詢項(xiàng)目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動(dòng)他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時(shí)需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時(shí)候特別是做戰(zhàn)略的項(xiàng)目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領(lǐng)導(dǎo)都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項(xiàng)目，不論你做出來的項(xiàng)目得到客戶領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素?通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進(jìn)行戰(zhàn)略藍(lán)海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進(jìn)行理解提煉，那這種因人而異會(huì)不會(huì)造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差?我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實(shí)踐中總結(jié)提煉畫法。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇二十
當(dāng)時(shí)戴姐提出成立個(gè)讀書會(huì)以便大家定期交流心得、共同進(jìn)步，當(dāng)時(shí)我覺得這個(gè)想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個(gè)讀書會(huì)我好像沒經(jīng)歷過，而且對(duì)這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅(jiān)持下去的。個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點(diǎn)，二是對(duì)書中的有些觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍(lán)海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具
（1）戰(zhàn)略布局圖：能直觀的表述出某一企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)/關(guān)注，且與同類企業(yè)比較凸顯出最核心要素。對(duì)于今后不論是做戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目還是其他組織或人力的項(xiàng)目，我覺得都可以試著用戰(zhàn)略布局圖畫出客戶業(yè)務(wù)與標(biāo)桿企業(yè)見戰(zhàn)略的差異，如有可能進(jìn)一步深入一線市場(chǎng)了解在某一方面客戶真正關(guān)注的需求點(diǎn)，以此為客戶提供一定戰(zhàn)略方向參考。
（2）pms方位圖（安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者）：表明企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)未來的增長(zhǎng)潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
（3）藍(lán)海戰(zhàn)略商業(yè)可研性（買方效用、價(jià)格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關(guān)注點(diǎn)，亦作為評(píng)判藍(lán)?？尚械臉?biāo)準(zhǔn)。
（4）買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個(gè)比較不錯(cuò)的市調(diào)工具。
（5）引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們?cè)谧鲎稍冺?xiàng)目上就一直強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)項(xiàng)目都有其引爆點(diǎn)，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的了解去挖掘出引爆點(diǎn)（實(shí)際“熱點(diǎn)”），而本篇提出了引爆點(diǎn)幾個(gè)方面的障礙，并從熱點(diǎn)、冷點(diǎn)等方面去強(qiáng)有力推進(jìn)，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點(diǎn)，如何利用熱點(diǎn)和冷點(diǎn)明確方向。
2、理念
1）客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實(shí)需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)候特別是萬科項(xiàng)目，萬科之所以成功有一點(diǎn)在于對(duì)客戶需求進(jìn)行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進(jìn)行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進(jìn)行開發(fā)的，但是實(shí)際上他們的客戶調(diào)研都是外包給第三方的，你說這能算是對(duì)客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認(rèn)同這句話。
2）開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍(lán)海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍(lán)海也注定會(huì)走向失敗。特別現(xiàn)在對(duì)于咨詢項(xiàng)目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動(dòng)他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時(shí)需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時(shí)候特別是做戰(zhàn)略的項(xiàng)目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領(lǐng)導(dǎo)都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項(xiàng)目，不論你做出來的項(xiàng)目得到客戶領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素？通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進(jìn)行戰(zhàn)略藍(lán)海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進(jìn)行理解提煉，那這種因人而異會(huì)不會(huì)造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差？我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實(shí)踐中總結(jié)提煉畫法。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇二十一
進(jìn)入21世紀(jì)的當(dāng)今市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)更是越演越烈，產(chǎn)品、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，無數(shù)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)個(gè)體——企業(yè)，大有感到茍延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，卻有部分企業(yè)異軍突出，屹立于群雄而不倒。故此，企業(yè)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋找到自己的那一部分“藍(lán)海”才是生存的道理，如美國(guó)西南航空公司、太陽馬戲團(tuán)等。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中提及討論的“藍(lán)?！?，決不僅僅是差異于“紅?！被虿町愑诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，差異化競(jìng)爭(zhēng)是需要突入成本的，。《而藍(lán)海戰(zhàn)略》一書所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達(dá)到這一目標(biāo)，就需要用到書中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——?jiǎng)?chuàng)造”類似的工具。這這里可以借鑒最近的一個(gè)例子，中國(guó)最大的訂房攜程網(wǎng)最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務(wù)公司，輔助其預(yù)訂系統(tǒng)。試想，攜程推出旅游服務(wù)，只需要對(duì)現(xiàn)有的預(yù)訂員加上一段話的培訓(xùn)，就是在客人訂房的時(shí)候推介其旅游服務(wù)，分析一下其投入和產(chǎn)出，能讓人感覺到一片藍(lán)海的誕生。
屬于自己的藍(lán)海，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說是難于模仿的，或者就是模仿成本極高，因?yàn)槠髽I(yè)在開辟自己藍(lán)海的時(shí)候，一步步地設(shè)置了進(jìn)入壁壘，更大程度地?fù)碛辛速Y源位優(yōu)勢(shì)。
在讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》的過程中一直讓我感覺到兩個(gè)字——?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)在開辟自己藍(lán)海的時(shí)候，無不是“創(chuàng)新”在引導(dǎo)和提供源動(dòng)力；敢想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之不敢想，敢為當(dāng)前市場(chǎng)所無之行為；在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前思考，在市場(chǎng)之處女地行為。同時(shí)我感覺到，我們開辟的“藍(lán)?！痹诓粩嗟匾龑?dǎo)消費(fèi)者、教育消費(fèi)者選擇我們、習(xí)慣我們、進(jìn)而忠誠(chéng)于我們。當(dāng)然我們?cè)陂_辟“藍(lán)?！钡倪^程中也是在不斷提升買方價(jià)值。如太陽馬戲團(tuán)，剔除了傳統(tǒng)馬戲團(tuán)的多臺(tái)演出，減少了動(dòng)物表演，卻增加和創(chuàng)造了觀眾對(duì)藝術(shù)的欣賞和享受。同時(shí)看看我們7天，我們剔除了傳統(tǒng)酒店的康體娛樂豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創(chuàng)造了健康自在的睡眠環(huán)境，增加了顧客的購(gòu)買價(jià)值。將客人的核心需求給予了充分的滿足。
藍(lán)海戰(zhàn)略具有可持續(xù)發(fā)展性及不斷更新的能力，我們不排除現(xiàn)在具有的“藍(lán)?！北粚?duì)手模仿的可能。然而，藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)勁的可持續(xù)生命力及更新能力，當(dāng)一片現(xiàn)成的“藍(lán)?！北粚?duì)手模仿或侵占，同時(shí)新的“藍(lán)?！庇衷诓粩嗟卣Q生；在藍(lán)海戰(zhàn)略中，企業(yè)不再懼怕競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)無處不在，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)是優(yōu)勝劣汰，促使市場(chǎng)甚至是社會(huì)進(jìn)步的動(dòng)力。企業(yè)也抽離了“紅海”的殘酷競(jìng)爭(zhēng)中，創(chuàng)新的力量使自己總是能鶴立雞群。
回到咱們7天，我想目前我們正在運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略的分析框架及工具在開辟那一片片的“藍(lán)海”，或許“藍(lán)海”尚未被完全開發(fā)而呈現(xiàn)出來，但請(qǐng)堅(jiān)信，曙光已經(jīng)出現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數(shù)不勝數(shù)的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會(huì)讓人嗅到那種“紅?！睆P殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場(chǎng)廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開辟屬于自己的藍(lán)海，在行業(yè)中引領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
在讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》之后，我有這樣的一種感覺。藍(lán)海戰(zhàn)略所研究和討論的對(duì)象絕不僅限于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層面，我感到此書在把企業(yè)引向一種哲學(xué)的境界，把自己抽離，把對(duì)象抽象。就像教育一個(gè)人不止限于知識(shí)的層面，而是深入到了精神層面。使聯(lián)想到武俠故事里面，一名劍客手中無劍，劍存心中，卻是絕頂?shù)奈淞指呤帧?/p>
《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀至此，但我尚會(huì)再次拜讀，我相信會(huì)有更深的體會(huì)和認(rèn)識(shí)對(duì)自身的提高。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇二十二
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，一項(xiàng)投資少，利潤(rùn)高的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，往往被許多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術(shù)力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中難免處于劣勢(shì)。為此，中小型企業(yè)在確定經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，要努力避開與行業(yè)內(nèi)大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自己靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，拾遺補(bǔ)缺，填補(bǔ)市場(chǎng)需求的不足。避免競(jìng)爭(zhēng)是每位經(jīng)營(yíng)者都能采用的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，應(yīng)隨時(shí)注意和尋找這樣的縫隙領(lǐng)域，根據(jù)自身的特點(diǎn)，有選擇地進(jìn)入。中小企業(yè)在尋求縫隙領(lǐng)域時(shí)，要能及時(shí)分析市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，善于捕捉機(jī)會(huì)，一旦看準(zhǔn)了生產(chǎn)項(xiàng)目，要果斷做出進(jìn)入決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最短時(shí)間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場(chǎng)。因?yàn)樵谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，每個(gè)中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領(lǐng)域，市場(chǎng)縫隙領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是中小企業(yè)之間的平等競(jìng)爭(zhēng)，誰能搶先進(jìn)入，誰就占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)，否則就要坐失良機(jī)。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一方面要避開大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務(wù)相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強(qiáng)勢(shì)企業(yè)作為合作伙伴，將會(huì)促進(jìn)自己的穩(wěn)定成長(zhǎng)。大企業(yè)依賴大批量生產(chǎn)方式，憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)性取得了產(chǎn)品成本的優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產(chǎn)方式必然要引起社會(huì)分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”，必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制的桎梏，求助于社會(huì)分工與協(xié)作，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領(lǐng)域，增加了大企業(yè)對(duì)中小企業(yè)的依賴性，同時(shí)中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機(jī)會(huì)，所以稱這種相互依賴關(guān)系存在的協(xié)作，為生存互補(bǔ)戰(zhàn)略。第三種是互補(bǔ)型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應(yīng)加強(qiáng)協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補(bǔ)”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時(shí)，關(guān)鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)選擇好依存的對(duì)象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對(duì)付“個(gè)體的力量”，容易在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。
3.集中市場(chǎng)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的專知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實(shí)力不強(qiáng)的條件下，很難直接做全國(guó)市場(chǎng)，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個(gè)或幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭(zhēng)取在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)做到最強(qiáng)。并且要以自己獨(dú)特的技術(shù)和生產(chǎn)技藝形成自己的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對(duì)自己開拓的市場(chǎng)的滲透。利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)的法律制度保護(hù)自己企業(yè)已有的專有知識(shí)和技術(shù)，形成有利于自己生長(zhǎng)的“專知生產(chǎn)領(lǐng)域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細(xì)分化市場(chǎng)，滿足新的社會(huì)需求，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，擴(kuò)大產(chǎn)品差異性的手段，從而以獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。但是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強(qiáng)的科研能力、商品化能力和市場(chǎng)控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)注重產(chǎn)權(quán)保護(hù)，通過法律手段維護(hù)已取得的專知產(chǎn)品的專有權(quán)和壟斷權(quán)，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅(qū)逐與傾軋，贏得相對(duì)平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護(hù)好自己的專知領(lǐng)域，盡量在一定市場(chǎng)上形成壟斷權(quán)。中小企業(yè)還可以在城市市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)之間選擇，避開對(duì)手渠道力量雄厚的城市市場(chǎng)，首先進(jìn)攻農(nóng)村市場(chǎng)或者三級(jí)城市市場(chǎng)。
4.挖掘潛在市場(chǎng)的開發(fā)戰(zhàn)略。
市場(chǎng)是萬變的，社會(huì)需求也在不斷的變動(dòng)之中。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的變化特點(diǎn)，搶先設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、搶先投入生產(chǎn)、搶先進(jìn)占市場(chǎng)、搶先轉(zhuǎn)移市場(chǎng)。要步步領(lǐng)先，就得首先了解掌握潛在市場(chǎng)的需求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足，或根本未得到滿足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會(huì)需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預(yù)測(cè)潛在需求的工作，通過對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查和分析，一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場(chǎng)生位，就應(yīng)著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調(diào)頭的優(yōu)勢(shì)，以便建立更大的首移優(yōu)勢(shì)，加固經(jīng)營(yíng)壁壘，以變應(yīng)變，提高競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入障礙，形成壟斷能力，延長(zhǎng)中小企業(yè)壟斷這一市場(chǎng)區(qū)隔的時(shí)間，從而獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。開發(fā)和占領(lǐng)潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對(duì)中小企業(yè)來說是較為適合的。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的靈活多樣性，對(duì)滿足各種不同市場(chǎng)需求有著較強(qiáng)的靈活性，它可以在較短時(shí)期內(nèi)迅速開發(fā)出新產(chǎn)品，滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對(duì)潛在需求的滿足，可以不斷地開發(fā)新產(chǎn)品和新的市場(chǎng)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
多角化經(jīng)營(yíng)又稱多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)，從而擴(kuò)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期規(guī)劃。現(xiàn)階段我國(guó)大量公司采用多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以增強(qiáng)其經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)規(guī)模，因?yàn)槎嘟腔?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有迅速擴(kuò)大公司經(jīng)濟(jì)規(guī)模、使公司整體業(yè)績(jī)超過各業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)的簡(jiǎn)單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國(guó)際上大企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。他們很少有一項(xiàng)主業(yè)占企業(yè)總產(chǎn)值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項(xiàng)以上主業(yè)，從而避免了一項(xiàng)主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運(yùn)，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?？v觀國(guó)內(nèi)外從一小企業(yè)起步，一直保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展，成長(zhǎng)為國(guó)際著名的大企業(yè)，他們無不實(shí)施多角化戰(zhàn)略，不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，不斷培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，實(shí)行多角化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而避開與大企業(yè)在同一領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的不利局面。過去人們常認(rèn)為大企業(yè)適合搞多角化經(jīng)營(yíng)，而中小企業(yè)則不宜。實(shí)際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經(jīng)營(yíng)。
從目前來看，中小企業(yè)實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)，主要應(yīng)從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的多角化經(jīng)營(yíng)，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內(nèi)的多品種經(jīng)營(yíng)。第二種是擴(kuò)散關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營(yíng)，即除生產(chǎn)本行業(yè)產(chǎn)品外，還生產(chǎn)與本行業(yè)有關(guān)聯(lián)的多種產(chǎn)品。第三種是全方位的非關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營(yíng)，即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與本行業(yè)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。對(duì)于中小企業(yè)來說應(yīng)更多的注重選擇前兩種，因?yàn)殚_發(fā)的產(chǎn)品領(lǐng)域、涉及的技術(shù)跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢(shì)。但對(duì)一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)，提高新的技術(shù)和管理水平，更好地適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展要求。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇二十三
今天，我看完了《甲午海戰(zhàn)》這本書。里面講述了一些錚錚鐵骨的中華男兒抵抗日本鬼子的生死故事。
我最敬佩的是鄧世昌。他率領(lǐng)“致遠(yuǎn)”號(hào)戰(zhàn)艦在大戰(zhàn)中瘋狂地打擊日本軍艦。到最后，彈藥庫(kù)里空空如也，甲板上血肉橫飛，彈痕隨處可見。他下令要和日艦“吉野”號(hào)同歸于盡，他認(rèn)為“吉野號(hào)”是在前面戰(zhàn)爭(zhēng)中偷襲中國(guó)運(yùn)兵船的罪魁禍?zhǔn)祝瑢?duì)中國(guó)人民犯下滔天大罪，我不能不了這口氣。他命令大家要全力以赴，把“吉野”號(hào)撞沉?！爸逻h(yuǎn)”號(hào)沖了過去，敵人用無數(shù)大炮轟擊“致遠(yuǎn)”號(hào)?！爸逻h(yuǎn)”號(hào)被打得起了火，但它像一條火龍似的沖過去。但最后魚雷管中了彈，魚雷被，把船炸沉了。世晶落水后，有三次被救的機(jī)會(huì)，但他英勇就義。
到了最后，雖然我們輸了，但這些無比英勇的男兒始終讓我銘記在心。
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