讀后感是一種文學(xué)性的反饋方式，它可以激發(fā)讀者的創(chuàng)造力和表達(dá)能力。在寫讀后感時(shí)，要注意情感的表達(dá)，用真實(shí)的感受和情緒來吸引讀者的共鳴。在以下的讀后感范文中，可以看到作者對(duì)書籍內(nèi)容的獨(dú)到見解和深入思考。
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇一
讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對(duì)維修技服的各種輔料進(jìn)行了計(jì)劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，這里的標(biāo)準(zhǔn)是我們跟據(jù)實(shí)際情況開會(huì)討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個(gè)人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用，個(gè)性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，逐步蠶食了美國小型汽車市場(chǎng)，經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的.激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，于20xx年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對(duì)維修技服的各種輔料進(jìn)行了計(jì)劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，這里的標(biāo)準(zhǔn)是我們跟據(jù)實(shí)際情況開會(huì)討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。
生產(chǎn)物料這邊我們每天都會(huì)對(duì)異常情況進(jìn)行通報(bào)，超標(biāo)的會(huì)立及開出異常聯(lián)落單，每周對(duì)不良退倉物料進(jìn)行一周匯總通報(bào)。在維修的過程中不定時(shí)用治具對(duì)不良物料進(jìn)行驗(yàn)證，提高我們維修人員的維修水平。
豐田生產(chǎn)方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動(dòng)起來，有一種板卡不良過多時(shí)，一個(gè)人修用的時(shí)間要久一些，兩個(gè)人一起修合起來的時(shí)間比一個(gè)人用的時(shí)間要少一些，而且不會(huì)讓人感到疲勞，一個(gè)人做的時(shí)侯總想一下做不出來，就慢慢做了，兩個(gè)人做就會(huì)行成攀比想法，做起事情來就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會(huì)更效率，多出來的時(shí)間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事，沒畢要一點(diǎn)事情很多人來做，就會(huì)有人員工作不夠做的浪費(fèi)。
豐田生產(chǎn)方式中還有很多要我們學(xué)習(xí)的地方，比如：反復(fù)問5個(gè)為什么的問題解絕方法，讓看板反應(yīng)出來的諸多問題以此促進(jìn)工作改善，團(tuán)隊(duì)工作方法以及準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化兩大生產(chǎn)方式等等。
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇二
首先，世界上產(chǎn)品是多樣化的，就必須要求生產(chǎn)廠家也要小批量，多品種，豐田生產(chǎn)方式(以下簡(jiǎn)稱tps)就是在這樣的條件下孕育產(chǎn)生的。
tps的兩大支柱：準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化。
所謂準(zhǔn)時(shí)化(justintime,簡(jiǎn)稱：jit)，就是必要的時(shí)間供應(yīng)必要的量。過快，過多都是浪費(fèi);過慢或過少就是生產(chǎn)能力不足。tps要求做到剛剛好。
自動(dòng)化是指，人和機(jī)器的自動(dòng)化，讓問題易浮現(xiàn)，還有防呆。
企業(yè)以利潤最大化為目的，在市場(chǎng)環(huán)境相同的條件下，降低成本，是提高利潤最有效的方式。徹底杜絕浪費(fèi)是tps的基本思想。
連續(xù)問5個(gè)why找出問題的真因，這里的數(shù)字5，不是確定的。有些淺顯的問題，不需要問5次就可能找到了問題所在，而有些復(fù)雜的問題，可能不止問5次，但最終的目的是為了找到問題的真因。
豐田的七大浪費(fèi)：生產(chǎn)過剩，庫存浪費(fèi)，等待浪費(fèi)，搬運(yùn)浪費(fèi)，動(dòng)作浪費(fèi)，不良浪費(fèi)，加工浪費(fèi)。
看板是tps中情報(bào)的引線，它將整個(gè)生產(chǎn)過程中的情報(bào)信息串起來，并分布式的傳給所需要的站點(diǎn)。看板的種類可分為：“搬運(yùn)看板”和“生產(chǎn)看板”，它們所標(biāo)識(shí)的內(nèi)容也不同，一般上面標(biāo)有產(chǎn)品或說是半成品的品名，數(shù)量，儲(chǔ)位等內(nèi)容?？窗逶O(shè)計(jì)的好壞會(huì)影響到生產(chǎn)情報(bào)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。
看板使用的六條規(guī)則：
1.后一道工序按照看板到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品。
2.前一道工序根據(jù)看板的種類和數(shù)量生產(chǎn)。
3.沒有看板時(shí)不運(yùn)送，不制造。
4.看板一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上。
5.必須生產(chǎn)百分之百的合格品。
6.逐步減少看板的數(shù)量。
平準(zhǔn)化生產(chǎn)是指，每道工序的手作時(shí)間+機(jī)器作業(yè)時(shí)間都接近，這樣各道工序之間就沒有等待，使生產(chǎn)時(shí)間最短。這需要ie的量測(cè)與分析，動(dòng)線的安排及作業(yè)人員的技能培訓(xùn)等等。
嗯，看完這本書暫時(shí)想到的這些，tps的一些細(xì)節(jié)大部分都忘掉了。總體來講，這本書初略的介紹了tps的一些生產(chǎn)方式和觀念。細(xì)枝末節(jié)不多。個(gè)人認(rèn)為，tps只是眾多生產(chǎn)方式之一，它可以用來改善企業(yè)生產(chǎn)流程，讓企業(yè)產(chǎn)生更多利潤，但絕非是企業(yè)的救命草。真正讓一家企業(yè)長青的是這家公司的企業(yè)文化。當(dāng)然，tps就是豐田公司的企業(yè)文化。但企業(yè)文化這東西，絕非生搬硬套就行的。必須是企業(yè)管理者用心經(jīng)營并總結(jié)出來一套適合本公司自己的文化。
最后一句，一家企業(yè)的性格就是這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格。
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇三
首先，世界上產(chǎn)品是多樣化的，就必須要求生產(chǎn)廠家也要小批量，多品種，豐田生產(chǎn)方式（以下簡(jiǎn)稱tps）就是在這樣的條件下孕育產(chǎn)生的。
tps的兩大支柱：準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化。
所謂準(zhǔn)時(shí)化(justintime,簡(jiǎn)稱：jit)，就是必要的時(shí)間供應(yīng)必要的量。過快，過多都是浪費(fèi)；過慢或過少就是生產(chǎn)能力不足。tps要求做到剛剛好。
自動(dòng)化是指，人和機(jī)器的自動(dòng)化，讓問題易浮現(xiàn)，還有防呆。
企業(yè)以利潤最大化為目的，在市場(chǎng)環(huán)境相同的條件下，降低成本，是提高利潤最有效的方式。徹底杜絕浪費(fèi)是tps的基本思想。
連續(xù)問5個(gè)why找出問題的真因，這里的數(shù)字5，不是確定的。有些淺顯的問題，不需要問5次就可能找到了問題所在，而有些復(fù)雜的問題，可能不止問5次，但最終的目的是為了找到問題的真因。
豐田的七大浪費(fèi)：生產(chǎn)過剩，庫存浪費(fèi)，等待浪費(fèi)，搬運(yùn)浪費(fèi)，動(dòng)作浪費(fèi)，不良浪費(fèi)，加工浪費(fèi)。
看板是tps中情報(bào)的引線，它將整個(gè)生產(chǎn)過程中的情報(bào)信息串起來，并分布式的傳給所需要的站點(diǎn)。看板的種類可分為：“搬運(yùn)看板”和“生產(chǎn)看板”，它們所標(biāo)識(shí)的內(nèi)容也不同，一般上面標(biāo)有產(chǎn)品或說是半成品的品名，數(shù)量，儲(chǔ)位等內(nèi)容。看板設(shè)計(jì)的好壞會(huì)影響到生產(chǎn)情報(bào)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。
看板使用的六條規(guī)則：
1、后一道工序按照看板到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品。
2、前一道工序根據(jù)看板的種類和數(shù)量生產(chǎn)。
3、沒有看板時(shí)不運(yùn)送，不制造。
4、看板一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上。
5、必須生產(chǎn)百分之百的合格品。
6、逐步減少看板的數(shù)量。
平準(zhǔn)化生產(chǎn)是指，每道工序的手作時(shí)間+機(jī)器作業(yè)時(shí)間都接近，這樣各道工序之間就沒有等待，使生產(chǎn)時(shí)間最短。這需要ie的量測(cè)與分析，動(dòng)線的安排及作業(yè)人員的技能培訓(xùn)等等。
嗯，看完這本書暫時(shí)想到的這些，tps的一些細(xì)節(jié)大部分都忘掉了。總體來講，這本書初略的介紹了tps的一些生產(chǎn)方式和觀念。細(xì)枝末節(jié)不多。個(gè)人認(rèn)為，tps只是眾多生產(chǎn)方式之一，它可以用來改善企業(yè)生產(chǎn)流程，讓企業(yè)產(chǎn)生更多利潤，但絕非是企業(yè)的救命草。真正讓一家企業(yè)長青的是這家公司的企業(yè)文化。當(dāng)然，tps就是豐田公司的企業(yè)文化。但企業(yè)文化這東西，絕非生搬硬套就行的。必須是企業(yè)管理者用心經(jīng)營并總結(jié)出來一套適合本公司自己的文化。
最后一句，一家企業(yè)的性格就是這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格。
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇四
精益源自美國，發(fā)揚(yáng)于日本，特別是豐田汽車。
前期讀過《金礦》一書，對(duì)于精益思想有一些認(rèn)識(shí)。通過進(jìn)一步閱讀這本寫自上世紀(jì)70年代的《豐田生產(chǎn)方式》，對(duì)精益有了更深的了解，雖然這本書只有130頁的篇幅。
同時(shí)通過書中對(duì)豐田精益生產(chǎn)模式的歷史，可以知道豐田走到今天實(shí)際上是經(jīng)過幾十年的努力才能達(dá)到這樣的一個(gè)境界。由此我們難以想象，一個(gè)企業(yè)僅僅是請(qǐng)一家咨詢公司出個(gè)方案，就想象著應(yīng)用精益會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來的好處，這種想法是值得好好探討的。
本書中除了消除浪費(fèi)和看板以外，給我印象最深的有兩點(diǎn)：
1.對(duì)效率的理解，我所在的企業(yè)在提到效率提升時(shí)講的是量化的值，特別是量化的平均值的提升。而書中所說，效率并非是數(shù)量和速度的函數(shù)，而是放棄笨拙的方法，應(yīng)用我們已知的最好的方法去工作。
2.“少人話“和”定員制"的對(duì)比分析，我們經(jīng)常提到效率提升，但是如果僅僅是通過應(yīng)用自動(dòng)化提升某些人員或者環(huán)節(jié)10%的效率，人員并沒有減少，最終結(jié)果只能是大家有了一些空閑時(shí)間而已，對(duì)企業(yè)降低成本沒有產(chǎn)生貢獻(xiàn)。
這兩點(diǎn)在我所在的企業(yè)中，還是屬于普遍的思維模式，包括我自己。
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇五
《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達(dá)豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
在經(jīng)濟(jì)高速度增長時(shí)代，透過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長的這天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價(jià)格的定價(jià)方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費(fèi)，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費(fèi)。過多、過早制造會(huì)造成浪費(fèi)，不必要的庫存會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)，質(zhì)量問題會(huì)帶來浪費(fèi)，生產(chǎn)線上等待也會(huì)構(gòu)成浪費(fèi)，物件搬運(yùn)造成浪費(fèi)，加工造成浪費(fèi)，剩余動(dòng)作造成浪費(fèi)……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)呢?作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備等都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)，增加企業(yè)的成本。象分級(jí)包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運(yùn)到車間，由老人卸下來放在車間，等分級(jí)員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。再如一個(gè)成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運(yùn)行過，但最終未能得以推行)。
如何減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)呢?可透過看板管理來實(shí)現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運(yùn)用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進(jìn)工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運(yùn)送，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運(yùn)行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實(shí)用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。
透過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們能夠認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田方式時(shí)要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自己現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際狀況去靈活應(yīng)用。我們就應(yīng)在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上明白其精神實(shí)質(zhì)，一切從實(shí)際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場(chǎng)，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇六
這本書是豐田生產(chǎn)方式（也叫精益生產(chǎn)方式）的創(chuàng)始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個(gè)什么樣的高度呢？據(jù)說可以跟彼得。德魯克并駕齊驅(qū)。因?yàn)楸说谩５卖斂艘岳碚摵退伎家婇L，大野耐一卻是腳踏實(shí)地一步步從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)走出來的。切不論二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之為生產(chǎn)方式也好，管理思想也罷，已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)，對(duì)各行各業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
我之所以會(huì)對(duì)《豐田生產(chǎn)方式》這本書感興趣，也是因?yàn)樯钌畋卉浖_發(fā)中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過《目標(biāo)》、《豐田汽車案例——精益制造的14項(xiàng)管理原則》這兩本書，都有很多收獲，覺得精益是個(gè)非常值得深入研究的事物。
本書的篇幅并不大，一共才一百三十多頁，但其思想?yún)s非常深，對(duì)很多事物的探討，可以說到了直達(dá)本質(zhì)的程度。所以我不建議初識(shí)精益者去讀，初學(xué)者在讀這本書之前，最好對(duì)汽車制造和精益思想先有所了解，這樣才會(huì)更有收獲，對(duì)這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。但如果你是對(duì)精益已經(jīng)有了一定認(rèn)識(shí)的人，那么此書是很值得細(xì)細(xì)一讀的，因?yàn)閺闹心憧梢灾苯幼匪莸截S田生產(chǎn)方式背后的思想、起因、以及發(fā)展歷程。這些東西對(duì)于正確的理解精益，恰當(dāng)?shù)卦谧约浩髽I(yè)中運(yùn)用精益，都是非常有用而必要的。正如我們?cè)谲浖_發(fā)行業(yè)常見的最佳實(shí)踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什么問題，為什么它比較有效，而不應(yīng)該簡(jiǎn)單地因?yàn)榇蠹叶歼@樣做而去跟風(fēng)。所以對(duì)于喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應(yīng)該讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設(shè)計(jì)出來的背后設(shè)想。
好了，就不再贅述了，希望這些分享對(duì)來訪者有用，也希望大家有緣能共同學(xué)習(xí)和探討。
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇七
通過此次對(duì)《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的學(xué)習(xí)，讓我對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方式有了更進(jìn)一步的了解與認(rèn)識(shí)，在此愿提出來與大家共享。
豐田從五十年代一個(gè)瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤第一的大型汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點(diǎn)闡述了利益的源泉來自制作方式――徹底消除浪費(fèi)，也就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化的今天，任何產(chǎn)品的價(jià)格都是由市場(chǎng)決定的，而非企業(yè)決定，既然價(jià)格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個(gè)途徑，無止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費(fèi)?！逼渥罱K要求的還是利潤的最大化。這一點(diǎn)我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設(shè)置存在較大的問題，所有產(chǎn)品需要從一廠轉(zhuǎn)運(yùn)到三廠做后工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉(zhuǎn)到三廠做表面處理，再從三廠轉(zhuǎn)到一廠做說明書，對(duì)于正反面需要印刷的產(chǎn)品，甚至多次在一廠和三廠之間轉(zhuǎn)運(yùn)，對(duì)公司的搬運(yùn)和管理成本造成較大的浪費(fèi)，另由于沒有在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們?cè)谏a(chǎn)過程中沒有從根本上去想如何降低庫存給我們帶來的人力、儲(chǔ)存、搬運(yùn)、管理、資金流的浪費(fèi)，只關(guān)心產(chǎn)品如何銷售出去?銷售多少?銷售渠道有哪些?甚至有時(shí)為了滿足客戶的交期和需求，有意識(shí)的多生產(chǎn)庫存，針對(duì)這種情況，我認(rèn)為，應(yīng)該：1.通過對(duì)車間布局的改進(jìn),減少搬運(yùn)的過程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時(shí)生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對(duì)所有的流程改良,減少不必要的動(dòng)作.4.不過量生產(chǎn),其實(shí)就是無定單作業(yè).
全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》體會(huì)最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿意的價(jià)格”為客戶提供產(chǎn)品。為了確保實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。其采取的措施主要包括以下兩點(diǎn);一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個(gè)流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。在我們公司，品質(zhì)部設(shè)立了iqc進(jìn)料檢驗(yàn)、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實(shí)上，在整個(gè)生產(chǎn)和制造流程中，還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗(yàn)方式來說，還有首件檢驗(yàn)和自檢。我是品質(zhì)部負(fù)責(zé)人，就我個(gè)人的觀點(diǎn)：檢查本身不產(chǎn)生附加價(jià)值，品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。也許很多人認(rèn)為這個(gè)提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個(gè)品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設(shè)立專檢，原因很簡(jiǎn)單：制程的專檢主要負(fù)責(zé)做首件和過程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機(jī)長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會(huì)有漏掉的情況，幾千個(gè)中，即使有一個(gè)，對(duì)于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過全檢才會(huì)出貨，這時(shí)，我們可以考慮不設(shè)專任的檢驗(yàn)員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進(jìn)行自檢是每個(gè)作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。針對(duì)我司的現(xiàn)狀，我個(gè)人認(rèn)為，可以將制程的專檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗(yàn)的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時(shí)也可以協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)的主管對(duì)課室進(jìn)行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價(jià)值比qc會(huì)多很多。當(dāng)然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)所有課室的首檢和自檢的狀況進(jìn)行管控，同時(shí)每天對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的工作手法和自我檢驗(yàn)狀況進(jìn)行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對(duì)的理念和低成本運(yùn)行的政策，通過它先進(jìn)的現(xiàn)場(chǎng)管理、及時(shí)生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標(biāo)準(zhǔn)化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場(chǎng)管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學(xué)習(xí)豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇八
現(xiàn)在回顧起來，即使豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部使用“傳票卡”，也花費(fèi)了十年以上的時(shí)間，不過我認(rèn)為，由于那是突破舊觀念的產(chǎn)物，所以，花費(fèi)一些時(shí)間也是理所當(dāng)然的。要在公司內(nèi)讓大家理解“傳票卡”，即使制造部長理解了，假如下面的人還不理解，也不能使用。
在這段時(shí)間，由于最高層領(lǐng)導(dǎo)人是一個(gè)豁達(dá)開朗之士，所以，就不聲不響地完全把工作委托給我了。我為了讓大家理解“傳票卡”，常常對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工頭進(jìn)行督促。當(dāng)時(shí)，似乎他們給我的上司寫了很多信。說什么名叫大野的家伙在亂來，希望停止大野的工作。;但領(lǐng)導(dǎo)并沒有要我停止工作。昭和三十七年(一九六二年)全公司采用“傳票卡”后，“傳票卡”便基本上得到了公認(rèn)。打那以后，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期。我認(rèn)為，在時(shí)機(jī)上是非常好的。
我負(fù)責(zé)裝配線時(shí)，以裝配作業(yè)為中心，實(shí)行了“非常準(zhǔn)時(shí)”的原則。因此，目前最重要的是前一道工序的機(jī)械加工、車身和涂飾。車身偶然從沖壓機(jī)處取出來，雖說是機(jī)械加工，但實(shí)際上用“傳票卡”使之同粗糙材料連結(jié)起來則是困難的。雖然如此，也可以反復(fù)準(zhǔn)備，努力通過機(jī)械加工本身連結(jié)起來。從而，防止了“傳票卡”漏洞那樣的問題，是一項(xiàng)寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
山低則谷淺。
“傳票卡”的第二個(gè)使用規(guī)則是：“前一道工序僅生產(chǎn)后一道工序領(lǐng)取的數(shù)量?！睘樨瀼剡@一規(guī)則，所有生產(chǎn)工序的人和設(shè)備等都必須做好準(zhǔn)備，以便在必要時(shí)生產(chǎn)必要的數(shù)量。
在這種情況下，后一道工序在時(shí)間和數(shù)量上都以分散的形式領(lǐng)貨。這樣，前一道工序無論如何不得不造成人和設(shè)備上的過剩。這就成為非常沉重的負(fù)擔(dān)。
后一道工序的領(lǐng)貨量越分散，前一道工序的人和設(shè)備出現(xiàn)過剩的現(xiàn)象就越嚴(yán)重。
理想的做法是，使最后一道工序成車裝配線上沒有堆積現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)“均勻化”，但是，這是極難辦到的。
這是因?yàn)?，豐田公司的幾個(gè)成車裝配工廠裝配出去的汽車，每月超過二十萬輛。而且，可以說這些汽車種類繁多。
僅說大小、車身樣式、發(fā)動(dòng)機(jī)的排氣量、車規(guī)格、變速辦法的配合等的變化，就達(dá)幾千種。如果再把車的顏色和種種選擇的配合考慮進(jìn)去，實(shí)際上是很少生產(chǎn)完全相同的汽車的。
象征當(dāng)今這個(gè)時(shí)代的人的價(jià)值觀是多種多樣的。這種多樣化直接反映在汽車的“多樣化”上，說句實(shí)話，這種“多樣化”成了削弱汽車工業(yè)量產(chǎn)效果的因素。
但是，從適應(yīng)現(xiàn)在“多樣化”的情況來看，豐田生產(chǎn)方式，較之美國研究出來的福特式的計(jì)劃生產(chǎn)的量產(chǎn)體系，效率高得多。
本來，豐田生產(chǎn)方式是從多品種少量生產(chǎn)這種典型的日本式的情況中創(chuàng)造出來，并以這種思想為基礎(chǔ)，建立起生產(chǎn)體系的。因此，這本是一種對(duì)“多樣化”適應(yīng)性強(qiáng)的體系。
說對(duì)“多樣化”適應(yīng)性強(qiáng)，是因?yàn)槟欠N傳統(tǒng)的按計(jì)劃生產(chǎn)的量產(chǎn)體系不適應(yīng)變化，而豐田生產(chǎn)方式是非常靈活的，有適應(yīng)“多樣化”這種困難條件的余地------或者說縱深。
在石油沖擊以后，豐田生產(chǎn)方式在社會(huì)上受到了人們的注意，原因大概就是它對(duì)不增加數(shù)量的時(shí)代也具有強(qiáng)大的抵抗力。在這里想說明一下，產(chǎn)生這種抵抗力的動(dòng)力之一就在于對(duì)這種變化有機(jī)動(dòng)靈活的適應(yīng)能力。
向“均勻化”挑戰(zhàn)。
現(xiàn)在舉些具體事例來談?wù)勗撋a(chǎn)的“均勻化”問題。
豐田汽車工業(yè)公司的堤工廠(設(shè)在愛知縣豐田市)實(shí)行的均勻化是這樣的。這個(gè)廠有兩條生產(chǎn)線，生產(chǎn)花冠牌、卡麗娜牌和塞麗卡牌等轎車。在一條生產(chǎn)線上，花冠牌和卡麗娜牌交替地傳送著。上午生產(chǎn)花冠牌，下午生產(chǎn)卡麗娜牌，不采取集中生產(chǎn)的辦法。就是為了保持“均勻化”。
--。
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇九
豐田可以說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國制造企業(yè)來說，因?yàn)橹形鞑康氖袌?chǎng)潛力進(jìn)未釋放，規(guī)模化之路仍將延續(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
通過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實(shí)際，在此談?wù)剬?duì)庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式，是通過杜絕浪費(fèi)來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi)，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設(shè)備。人員庫存設(shè)備一旦超過需求量，就只會(huì)增加成本，并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費(fèi)是由庫存過剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場(chǎng)地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點(diǎn)、庫存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫存很少，也可以不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備，這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費(fèi)，豐田稱之為二次浪費(fèi)，其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運(yùn)輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制?？窗遄鳛榭梢姷墓ぞ撸从惩ㄟ^系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn)；同時(shí)，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場(chǎng)銷售需要，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫存儲(chǔ)備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
可以說各種看板的結(jié)合使用達(dá)到了巨大的效果，所以這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點(diǎn)方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì)，在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績(jī)，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚，爭(zhēng)取做的更好，為分廠創(chuàng)造價(jià)值，同公司一起展望美好的未來。
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇十
20世紀(jì)50年代末的某一天，美國底特律街頭的超市里，豐田英二和大野耐一目睹超市貨架補(bǔ)貨的驚世一瞥最終幻化出人類歷史的第三種生產(chǎn)模式―――精益生產(chǎn)。
自1750英國爆發(fā)的工業(yè)革命以來，人類歷史逐步走進(jìn)了機(jī)器化的工業(yè)生產(chǎn)的時(shí)代，但真正意義被學(xué)術(shù)界公認(rèn)的現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的誕生是1911年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的工業(yè)生產(chǎn)管理的專著《科學(xué)管理原理》出版成為現(xiàn)代工業(yè)工程的開山之作。
一、手工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代，人類就開始研究工業(yè)生產(chǎn)的科學(xué)性
1881年，泰勒開始在米德維爾鋼鐵廠進(jìn)行勞動(dòng)時(shí)間和工作方法的研究，為以后創(chuàng)建科學(xué)管理奠定了基礎(chǔ)。同年，在米德瓦爾開始進(jìn)行著名的“金屬切削試驗(yàn)”，經(jīng)過兩年初步試驗(yàn)之后，給工人制定了一套工作量標(biāo)準(zhǔn)米德瓦爾的試驗(yàn)是工時(shí)研究的開端。
1890年，離開米德維爾，到費(fèi)城一家造紙業(yè)投資公司任總經(jīng)理。1893年，辭去投資公司職務(wù)，獨(dú)立從事工廠管理咨詢工作。此后，他在多家公司進(jìn)行科學(xué)管理的實(shí)驗(yàn)。在斯蒂爾公司，泰羅創(chuàng)立成本會(huì)計(jì)法。在西蒙德滾軋機(jī)公司，泰羅改革了滾珠軸承的檢驗(yàn)程序。1895年，在美國機(jī)械工程師協(xié)會(huì)發(fā)表《計(jì)件工資制》。
1898年，在伯利恒鋼鐵公司大股東沃頓(josephwharton)的鼓動(dòng)下，以顧問身份進(jìn)入伯利恒鋼鐵公司(bethlehemsteelcompany)，此后在伯利恒進(jìn)行了著名的“搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”和“鐵鍬試驗(yàn)”，此外泰羅還對(duì)每一套動(dòng)作的精確時(shí)間作了研究。1898年，與懷特共同發(fā)明高速鋼。
現(xiàn)代工業(yè)管理者都應(yīng)該研讀這位工業(yè)工程及現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)管理者實(shí)踐的人生和工業(yè)生產(chǎn)管理實(shí)踐經(jīng)典的人生片段。我想，更加合理化的生產(chǎn)方式一定是泰勒的追求目標(biāo)，何為合理？顯然泰勒沒能用規(guī)?；纳a(chǎn)做出實(shí)踐性的回答，以手工業(yè)為代表的個(gè)性化生產(chǎn)模式的時(shí)代，生產(chǎn)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都只是工匠經(jīng)驗(yàn)的體現(xiàn)，這樣的時(shí)代是不可能產(chǎn)生規(guī)?；默F(xiàn)代生產(chǎn)的。因此人們把這個(gè)工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代稱為手工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代。
二、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)為主要特征的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代
隨著1908年第一輛t型車的下線，以及1913年福特公司第一條生產(chǎn)流水線引進(jìn)，人類歷史進(jìn)入了大規(guī)模生產(chǎn)的時(shí)代，物質(zhì)商品匱乏，無限廣闊的市場(chǎng)需求使得以標(biāo)準(zhǔn)零配件生產(chǎn)，大量庫存的生產(chǎn)方式成為可能。當(dāng)1959年豐田英二和大野耐一參觀福特時(shí)，看到的是世大的流水線和堆積如山的標(biāo)準(zhǔn)零件庫存，泰勒等人研發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法和工業(yè)工程的管理理念已經(jīng)在福特大規(guī)模的運(yùn)用，人們按照標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作和規(guī)范化的工藝進(jìn)行著超大規(guī)模的現(xiàn)代化集群式的生產(chǎn)。這種生產(chǎn)方式對(duì)于資源貧泛的日本，對(duì)于“小批量，多品種”愈來愈成為趨勢(shì)的社會(huì)需求適合嗎？大野耐一認(rèn)為：一味模仿美國這種大產(chǎn)量生產(chǎn)方式是相當(dāng)危險(xiǎn)的！底特律超市貨架補(bǔ)貨的方式引起了大野耐一的興趣，貨架上的每一種商品都有一個(gè)標(biāo)牌，顧客結(jié)算時(shí)都將這個(gè)標(biāo)牌交給收銀員，收銀員收到一定數(shù)量的標(biāo)牌后，表示貨架上的貨物已低于最低限了，收銀員就會(huì)以一定的方式通知倉庫為貨架補(bǔ)貨，一種稱為看板生產(chǎn)方式的生產(chǎn)模式誕生了，超市的這樣商品標(biāo)牌就是生產(chǎn)看板最原始的創(chuàng)意，精益生產(chǎn)由些發(fā)端。
三、準(zhǔn)時(shí)化、自働化是豐田生產(chǎn)方式的精髓，更是精益生產(chǎn)的精髓
“徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱是：
(1)準(zhǔn)時(shí)化
(2)自働化
準(zhǔn)時(shí)化是指在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。但是準(zhǔn)時(shí)化是一種理想狀態(tài)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃是為了改變才制訂的，造成計(jì)劃變動(dòng)的原因很多，包括預(yù)測(cè)的錯(cuò)誤、業(yè)務(wù)管理上的差錯(cuò)、出現(xiàn)次品而返工、設(shè)備故障和出勤變化等。
大野耐一做了很多試驗(yàn)，最后總結(jié)出的做法為：
(1)以生產(chǎn)工序的最后一道總裝配線為起點(diǎn)，開始給裝配線提出生產(chǎn)計(jì)劃；
(3)在這一過程中，用于領(lǐng)取工件或傳達(dá)生產(chǎn)指令的就是我們所說的看板。
將人的智慧賦予機(jī)器就是自働化，豐田生產(chǎn)方式的另一支柱是“自働化”,這不是單純的機(jī)械的自動(dòng)化，而是包括人的因素的“自働化”。豐田公司的包括人的因素的自動(dòng)機(jī)器就是指帶自動(dòng)停止裝置的機(jī)器。
“自働化”作用杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過量制造的無效勞動(dòng)，防止不合格品。為此，平時(shí)要了解“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況，而在發(fā)生不符合這種情況的異常情況時(shí)，就要通過特別訓(xùn)練使那個(gè)發(fā)揮異常的員工和產(chǎn)品恢復(fù)到應(yīng)有的水平。
自動(dòng)化、智能化的設(shè)備不能造就“精益生產(chǎn)”，精益生產(chǎn)不等于智能化生產(chǎn)，智能化生產(chǎn)只能是指工廠設(shè)備的水平，而精益生產(chǎn)首先是一種生產(chǎn)管理模式，本質(zhì)上說，精益生產(chǎn)方式是一個(gè)公司的管理運(yùn)作方式，是軟實(shí)力。
精益生產(chǎn)不是對(duì)手工生產(chǎn)時(shí)代和大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代的完全拋棄，它應(yīng)該是對(duì)那兩個(gè)過去的揚(yáng)棄，手工生產(chǎn)時(shí)代積累的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、大規(guī)模生產(chǎn)方式積累的標(biāo)準(zhǔn)化的管理經(jīng)驗(yàn)早已深深地溶化在精益生產(chǎn)的血液里。精益生產(chǎn)取代不了某一個(gè)公司產(chǎn)品專業(yè)技術(shù)的積淀，因?yàn)橹悄芑脑O(shè)備不可能自帶你的公司的生產(chǎn)工藝和制造經(jīng)驗(yàn)。
使命：
引領(lǐng)低速車輪發(fā)展，為中國制造正名！
愿景：
成為全球知名低速車輛制造企業(yè)的最佳戰(zhàn)略合作伙伴！
價(jià)值觀：
客戶為先誠信負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)合作務(wù)實(shí)創(chuàng)新
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇十一
讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書之后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法。這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，在豐田，它已被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。所以，這種生產(chǎn)方式才會(huì)風(fēng)靡全球，各國企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)效仿。
以前也曾接觸過如精益生產(chǎn)（jit），看板管理等概念，但一直認(rèn)為實(shí)施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費(fèi)，從這一根本出發(fā)點(diǎn)去實(shí)施，方能真正實(shí)現(xiàn)降低成本，進(jìn)而提高效率。
本書通過清晰的概念、具體的方法、生動(dòng)的實(shí)例全面闡述了豐田生產(chǎn)方式，每個(gè)章節(jié)都是至關(guān)重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費(fèi)”這一角度談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多選擇權(quán)。正如書中所說，做為企業(yè)，“成本+利潤=價(jià)格”的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行業(yè)內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
我們不妨先來看看浪費(fèi)的危害性。以書中的例子來說：假設(shè)庫存零件超過了需求量，首先是對(duì)公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現(xiàn)有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請(qǐng)工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機(jī)械企業(yè)的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請(qǐng)倉庫保管員。盡管如此，庫存的產(chǎn)品依然不可避免的會(huì)損壞，等到用的時(shí)候還得有人去除銹，修理?；蛘?，庫存過多的零件可能會(huì)因?yàn)樵O(shè)計(jì)的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產(chǎn)品，就要經(jīng)常掌握其各種數(shù)據(jù)，為此，倉庫管理者就要花費(fèi)更多的工時(shí)及辦公設(shè)備。更糟的是，一旦因?yàn)閹齑孢^多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會(huì)發(fā)生部分零件缺貨，進(jìn)而可能會(huì)認(rèn)為是生產(chǎn)力不足而去再增加設(shè)備，增加生產(chǎn)人員，然后則會(huì)生產(chǎn)更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費(fèi)是非常巨大的。由此可見，僅僅因?yàn)樯a(chǎn)了過量的不需求零件，會(huì)派生出多少的浪費(fèi)。同理，過多的人員，過多的設(shè)備，過多的材料，都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)。使企業(yè)的成本增加。
只有充分認(rèn)識(shí)到浪費(fèi)的危害性，才會(huì)重視這個(gè)問題，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，才會(huì)處處以杜絕浪費(fèi)為目的來優(yōu)化生產(chǎn)方式。再看豐田生產(chǎn)方式，不管是jit，還是自動(dòng)化，無不以杜絕浪費(fèi)為其根本目的。而其看板管理、5why、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達(dá)到杜絕浪費(fèi)的目的而在實(shí)踐中探索出來的辦法而已。所以，我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時(shí)，都要以杜絕浪費(fèi)為最根本的出發(fā)點(diǎn)。有了這樣的理念，我們的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程制定、設(shè)備定位、物品流轉(zhuǎn)等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。
正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門同樣適用。不言而喻，結(jié)合自己的實(shí)際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現(xiàn)場(chǎng)，兩樣可以取而用之。當(dāng)然，我們要抓住其最基本的理念結(jié)合實(shí)際去靈活應(yīng)用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非?？茖W(xué)先進(jìn)、整個(gè)體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐總結(jié)而來，那么，我們?cè)趹?yīng)用的時(shí)候，當(dāng)然也要結(jié)合自己現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況去靈活運(yùn)用，而且大可創(chuàng)新改進(jìn)。正所謂：活學(xué)活用。
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇十二
《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達(dá)豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。
豐田生產(chǎn)方式(tps)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
反復(fù)問5個(gè)“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過連續(xù)問5個(gè)為什么，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，可能就只會(huì)想到換上保險(xiǎn)絲或換上油泵軸，沒有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因，幾個(gè)月后還會(huì)發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實(shí)，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)奏效。
工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95.8%，因?yàn)橹亓窟^大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?因?yàn)榻z卷上油過多。為什么會(huì)上油過多?因?yàn)榧倌砥鳉馊^長。為什么氣圈過長?因?yàn)榉露虐願(yuàn)A子(假捻器)出現(xiàn)故障。
為什么會(huì)出現(xiàn)故障?因?yàn)閷?dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，當(dāng)下次遇到同樣的問題時(shí)就可以直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有通過反復(fù)問5個(gè)為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。
作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備等都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)，增加企業(yè)的成本。
象分級(jí)包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運(yùn)到車間，由老人卸下來放在車間，等分級(jí)員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。再如一個(gè)成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運(yùn)行過，但最終未能得以推行)。
我們要充分認(rèn)識(shí)到浪費(fèi)的危害性，重視浪費(fèi)的問題，在生產(chǎn)過程中才會(huì)處處以杜絕浪費(fèi)為目的優(yōu)化生產(chǎn)方式。我們不能忽視因無效勞動(dòng)和浪費(fèi)而造成的成本增加的部分，象前段時(shí)間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費(fèi)，還有物檢檢測(cè)后指標(biāo)不合格而造成返工的。
如何減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)呢?可通過看板管理來實(shí)現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。
豐田生產(chǎn)方式是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運(yùn)用于生產(chǎn)之中。
在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進(jìn)工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運(yùn)送，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。
目前在我們公司運(yùn)行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實(shí)用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。
通過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們可以認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。
豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田方式時(shí)要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自己現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況去靈活應(yīng)用。我們應(yīng)該在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上理解其精神實(shí)質(zhì)，一切從實(shí)際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場(chǎng)，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。
讀后感范文匯總。
讀后感大全匯總。
中外名著讀后感匯總。
四大名著讀后感匯總。
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇十三
豐田能夠說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場(chǎng)潛力進(jìn)未釋放，規(guī)模化之路仍將延續(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實(shí)際，在此談?wù)剬?duì)庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式，是透過杜絕浪費(fèi)來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi)，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設(shè)備。人員庫存設(shè)備一旦超過需求量，就只會(huì)增加成本，并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費(fèi)是由庫存過剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場(chǎng)地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點(diǎn)、庫存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備，這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費(fèi)，豐田稱之為二次浪費(fèi)，其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運(yùn)輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制?？窗遄鳛榭梢姷墓ぞ?，反映透過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn)；同時(shí)，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場(chǎng)銷售需要，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫存儲(chǔ)備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
能夠說各種看板的結(jié)合使用到達(dá)了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點(diǎn)方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì)，在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績(jī)，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚，爭(zhēng)取做的更好，為分廠創(chuàng)造價(jià)值，同公司一齊展望完美的未來。
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇十四
結(jié)合自己的本職工作以及現(xiàn)在工廠涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書，進(jìn)一步加深了對(duì)豐田生產(chǎn)方式的理解，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，對(duì)于汽車這樣消費(fèi)品而言，消費(fèi)者有很多的選擇，面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)的壓力，作為企業(yè)，‘價(jià)格=成本+利潤’的定價(jià)方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識(shí)出發(fā)對(duì)利潤有了全新的解釋‘利潤=價(jià)格―成本’雖然只是簡(jiǎn)單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價(jià)格的定義，那就是售價(jià)必須在客戶所期望的銷售價(jià)格以下！這就說明企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是――杜絕浪費(fèi)。
在我們工廠，浪費(fèi)也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調(diào)試工段進(jìn)行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費(fèi)、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨(dú)特管理方式，準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時(shí)，他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個(gè)人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅(jiān)持，實(shí)在是令人欽佩。
自p化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的，還有另外一種說法就是將設(shè)備賦予人的智慧，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。目視化管理是自p化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行目視，才能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過量制造的無效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化――持續(xù)改善。
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造性所促進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時(shí)能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠(yuǎn)不如制訂一項(xiàng)規(guī)定員工的建議如果得到采用，將會(huì)給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都采用提建議制度，每年作出改進(jìn)的總數(shù)成千上萬條。平均每個(gè)員工11條，其中99%以上得到采納。對(duì)比工廠現(xiàn)在每個(gè)員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在制造現(xiàn)場(chǎng)制作工具存儲(chǔ)盒，使生產(chǎn)更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實(shí)行的許多建議，例如，在汽車?yán)锔脑炜缮档淖?，或者在裝配線上部分造好的汽車內(nèi)部和周圍操作時(shí)使用同步滑動(dòng)臺(tái)車，都顯著地改變了豐田的運(yùn)營。所有這些改進(jìn)，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵(lì)制度，只要我們持續(xù)的推進(jìn)行下去，經(jīng)過多年的積累也會(huì)向豐田一樣不斷的消除浪費(fèi)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，公司的戰(zhàn)略一定可以實(shí)現(xiàn)。
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇十五
豐田生產(chǎn)方式是由豐田自動(dòng)車株式會(huì)社的第一任總經(jīng)理豐田喜一郎根據(jù)日本的市場(chǎng)需求創(chuàng)造出來的，經(jīng)原豐田公司副總經(jīng)理大野耐一在將近的摸爬滾打中得以完善的生產(chǎn)方式。在此，向創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式的'前輩和現(xiàn)在為了豐田生產(chǎn)方式的進(jìn)步而奮斗在第一線的工作人員、研究人員表示敬意。
第二次世界大戰(zhàn)后，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰(zhàn)爭(zhēng)留下的瘡痍，可以說是百業(yè)待興，雖然當(dāng)時(shí)日本沒有物資也沒有技術(shù)，但是在美國的援助下日本很快就走出了經(jīng)濟(jì)困境。1960―1974年日本進(jìn)入了高速發(fā)展期，在此期間，日本的各行各業(yè)都紛紛仿效美國的大批量生產(chǎn)體制，從美國進(jìn)口了大量的生產(chǎn)設(shè)備，工廠從流程設(shè)計(jì)到生產(chǎn)技術(shù)、銷售方式等大多數(shù)也直接引進(jìn)了美國的方法。在經(jīng)濟(jì)高速增長期間，有計(jì)劃的大批量生產(chǎn)十分有效，可以大幅度降低生產(chǎn)成本，效仿美國的大批量生產(chǎn)方式使日本企業(yè)得到了一定程度的發(fā)展。但自1975年開始，日本進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的低潮，很多企業(yè)由于采用大批量生產(chǎn)而積壓了大量的庫存商品，由于資金積壓而破產(chǎn)的企業(yè)屢不見鮮，但此時(shí)豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨(dú)特的生產(chǎn)方式，所以不僅沒有受到經(jīng)濟(jì)低潮的打擊，凈利潤反而不斷提高，豐田生產(chǎn)方式在產(chǎn)業(yè)界產(chǎn)生了巨大的影響。
一聽說豐田生產(chǎn)方式，大家就會(huì)聯(lián)想到看板方式。其實(shí)，看板方式只是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)代表方法，并不是豐田生產(chǎn)方式的全部。豐田生產(chǎn)方式主要由兩大部分組成：
（1）準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。
（2）自慟化。
準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的誕生和發(fā)展。
為什么豐田公司會(huì)開發(fā)出豐田生產(chǎn)方式呢？這還要從前面提到過的豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社的創(chuàng)始人之一、豐田公司的第一位總經(jīng)理豐田喜一郎說起。當(dāng)年，豐田喜一郎曾奉父命到美國的福特汽車公司學(xué)習(xí)了3個(gè)月的汽車知識(shí)，回到日本后他認(rèn)為，日本和美國的國情不同，不能直接把美國的制造技術(shù)轉(zhuǎn)移到日本，要在美國技術(shù)的基礎(chǔ)上開發(fā)出適合日本國情的生產(chǎn)方式。只有這樣，日本的汽車工業(yè)才能與早已遙遙領(lǐng)先的美國競(jìng)爭(zhēng)。于是，他提出了效率化生產(chǎn)的“準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)”方式的構(gòu)想：在汽車組裝生產(chǎn)線的各道工序上，只在需要的時(shí)候，才提供所需要數(shù)量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時(shí)候，才生產(chǎn)下一道工序所需要的零部件，這樣既不會(huì)出現(xiàn)各道工序的庫存積壓，也不會(huì)造成各種浪費(fèi)現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了100％的生產(chǎn)效率。
當(dāng)年豐田喜一郎還提出了一個(gè)口號(hào)，即“3年趕超美國的汽車工業(yè)水平”。當(dāng)時(shí)日本和美國的生產(chǎn)效率相差9倍，也就是說，美國1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國的口號(hào)在當(dāng)時(shí)聽起來簡(jiǎn)直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰(zhàn)的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)豐田喜一郎構(gòu)想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校的機(jī)械?？?，畢業(yè)后進(jìn)入了豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立的豐田紡織公司工作，后他轉(zhuǎn)職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的時(shí)候大野已經(jīng)是豐田公司機(jī)械制造和組裝車間的負(fù)責(zé)人了。他在豐田喜一郎準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的啟示下，分析了日本和美國的生產(chǎn)效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時(shí)做了很多無用功，也就是生產(chǎn)制造過程中有很多浪費(fèi)現(xiàn)象。問題的根本原因找到了，但怎么去解決卻是個(gè)難題。
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇十六
沒有一個(gè)國家的企業(yè)能像日本豐田那樣帶給全球汽車制造業(yè)如此深刻的影響。這種影響源自品牌的塑造和其獨(dú)特的商業(yè)文化，以及技術(shù)創(chuàng)新和極具前瞻性的意識(shí)革命。作為一個(gè)汽車制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢(shì)擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)行并購并以制造出足以統(tǒng)治全球汽車工業(yè)的杰出車型為目標(biāo)。
如今，豐田的生產(chǎn)管理取得了巨大成果，銷售業(yè)績(jī)長期保持增長，盡管在2008年，全球經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，它依然能獨(dú)占鰲頭，它的標(biāo)桿意義已經(jīng)不再局限于汽車制造業(yè)，而是在許多領(lǐng)域成為卓有成效的領(lǐng)先者。
鑒于這個(gè)原因，也是作為一名精益從業(yè)者的好奇，我懷著崇敬的心情，拜讀了豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一的這本著作。在這本里，我看到，從豐田織布機(jī)到今天涵蓋整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)領(lǐng)域的豐田株式會(huì)社一步步走來的辛酸歷程。
這本書自出版以來，被很多豐田生產(chǎn)方式愛好者拜讀研究，我也看過很多類似的文章。有人從中看到了豐田佐吉發(fā)明自動(dòng)織機(jī)時(shí)提出自働化的敏銳觀察力和創(chuàng)造力，更佩服他深入現(xiàn)場(chǎng)精神;有人看到了豐田喜一郎在一個(gè)大規(guī)模生產(chǎn)成流行的時(shí)代提出：準(zhǔn)時(shí)制的概念——按照規(guī)定的時(shí)間，配送規(guī)定數(shù)量的合格品，應(yīng)該是對(duì)一個(gè)時(shí)代的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，這種精神值得欽佩;但是我看到的是，豐田汽車最困難的時(shí)候，上下一心，向著目標(biāo)一步一個(gè)腳印邁進(jìn)的踏實(shí)精神。
二戰(zhàn)后的日本，千瘡百孔，百廢待興，在這樣的環(huán)境下，沒有廠房，沒有機(jī)器，沒有足夠的人力，但是就是在這樣的環(huán)境下，用最少的資源，豐田公司創(chuàng)造了奇跡。沒有廠房，用木板搭個(gè)棚子就可以生產(chǎn)，沒有錢買大型機(jī)床，那么就用功能最少的機(jī)床實(shí)現(xiàn)需要的操作，沒有人力，那么，我們就自己培訓(xùn)?？吹竭@里，你肯定要說，當(dāng)時(shí)的豐田對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量太不負(fù)責(zé)了。
不，你錯(cuò)了，豐田的理念是：有鋼要放到刀刃上。廠房可以破，但是機(jī)器不能差，雖然不能買組合機(jī)床，但是功能單一的機(jī)床的性能卻絲毫不差;沒有員工，那么就引進(jìn)美國戰(zhàn)時(shí)訓(xùn)練工人的系統(tǒng)培訓(xùn)工具：twi，對(duì)員工展開迅速而有針對(duì)性的培訓(xùn)。就這樣，一套不追求多功能設(shè)備的企業(yè)，一套擁有自己完整人力資源培養(yǎng)機(jī)制的企業(yè)，在貧瘠的大地上創(chuàng)造了自己的輝煌。
今天，作為中國人的我們，是否應(yīng)該覺得汗顏，我們地大物博，我們資源豐富，但是，我們的工業(yè)水平卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本。
那么我們?nèi)绾巫詮?qiáng)?百年之前，我們的先人就提出了：師夷長技以自強(qiáng)的口號(hào)。我想這句話，在現(xiàn)在依然有深遠(yuǎn)的意義，我們的工業(yè)現(xiàn)階段是落后了，但是我們要知道什么是先進(jìn)的，什么是值得學(xué)習(xí)的。日本豐田在運(yùn)營管理方面做的好，我們向他們學(xué)習(xí)又何妨?我們只要知道自己的目標(biāo)，學(xué)習(xí)精華，剔除糟粕，總有一天，我們的民族工業(yè)也會(huì)有大放光彩的一天!
豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇十七
近期，讀完《豐田生產(chǎn)方式》，使我深深地體會(huì)到工作中不能僅僅解決已經(jīng)出現(xiàn)的問題，而要主動(dòng)去思考發(fā)掘?qū)砜赡軙?huì)發(fā)生的問題。這也就是本章所提到的“設(shè)定型問題”，如果我們提前做好充分的準(zhǔn)備，就能避免將來問題發(fā)生時(shí)的手足無措。
豐田佐吉提出：“工作不會(huì)來找你，只有你去主動(dòng)找工作?！边@便是要求我們?cè)谏a(chǎn)過程中，要不斷地去思考、探究，將生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的設(shè)備異常、系統(tǒng)故障等影響安全生產(chǎn)的不安全因素一一羅列出來，逐條分析，逐條采取防范措施和尋求解決辦法。從一個(gè)個(gè)小問題著手，不斷地積累經(jīng)驗(yàn)，增長智慧，提升本領(lǐng)，最終有效解決大的問題。文章中所提的“大問題”有八個(gè)解決步驟：明確問題、把握現(xiàn)狀、設(shè)定目標(biāo)、找出真因、建立對(duì)策、實(shí)施對(duì)策、確認(rèn)效果、固定成果。這個(gè)解決問題的方式值得我們借鑒和學(xué)習(xí)。
在生產(chǎn)工作中，我們應(yīng)該從工作的真正目的出發(fā)，帶著強(qiáng)烈的問題意識(shí)，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題，并將它與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)進(jìn)行比較，從而使問題明確化，并將問題分層具體化。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物的比較結(jié)果，將決定問題的優(yōu)先順序。通過認(rèn)真觀察，收集信息，確定著手解決的問題并制定出解決方案。在解決問題的過程中，多問幾個(gè)為什么，拋棄先入為主的觀念。
我們應(yīng)該從多方面進(jìn)行思考，尤其在思考問題原因的時(shí)候，首先從自己工作的責(zé)任范圍內(nèi)尋找，而不是武斷地將原因推給他人，更不能因?yàn)樯纤净蛘哂薪?jīng)驗(yàn)的人這樣說過或者過去一直以來都是這樣的，就不去尋找原因。我們應(yīng)該依據(jù)事實(shí)，客觀分析，經(jīng)過慎重思考后，才能下結(jié)論，并制定、實(shí)施對(duì)策去解決問題。不能因?yàn)榧惫?，而想著一蹴而就，最終功虧一簣。
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/8016921.html】
