豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感(優(yōu)質(zhì)12篇)

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豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感(優(yōu)質(zhì)12篇)
時間:2023-11-05 13:21:04     小編:念青松

讀后感是我們在讀完一本書后,通過書中內(nèi)容的感悟和思考而產(chǎn)生的一種文學(xué)作品。寫一篇完美的讀后感,首先我們要在閱讀過程中保持專注,全神貫注地去感受和理解作者想要傳達(dá)的思想和情感。要多與書中的人物和情節(jié)產(chǎn)生共鳴,用自己的生活經(jīng)歷和觀點(diǎn)去解讀和參與。讀后感應(yīng)該是個人真實(shí)的情感和思考的體現(xiàn),不要過于刻意和做作,保持真誠和自然是最重要的。是時候?qū)懸黄x后感了,首先我們要先回顧一下讀書時產(chǎn)生的感受和思考,然后再整理出一份清晰的結(jié)構(gòu)和觀點(diǎn)。寫讀后感不是簡單的陳述和總結(jié),它應(yīng)該具備一定的觀點(diǎn)和思考深度,要能夠給讀者帶來新的思考和啟迪。寫一篇完美的讀后感需要細(xì)膩的感受力和深入的思考,盡量去理解和還原作者的意圖和思想。讀書是一個相互交流的過程,寫讀后感也是如此,我們要試著去和其他讀者分享我們的意見和感受,從中獲取更多的反饋和啟發(fā)。為了寫一篇完美的讀后感,我們可以參考其他人的讀后感,從中汲取經(jīng)驗(yàn)和靈感,但要注意保持獨(dú)立思考和表達(dá)獨(dú)特觀點(diǎn)。在寫讀后感時,可以嘗試從不同角度和維度去剖析書中的主題和意義,用更多元的視角去解讀和評價(jià)。以下是一些讀者對于該書的感悟和體會,希望可以幫助大家更好地理解和欣賞該書。

豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇一

讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文,收益良多,能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運(yùn)營過程中,圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心,進(jìn)而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。

全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法,這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。

豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是消除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi),以提高企業(yè)的盈利能力,徹底杜絕浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率,降低成本。技術(shù)革新,提高了勞動效率,減少了勞動成本,比如方便快捷的設(shè)計(jì)軟件,更加智能的工具,性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。

經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天,消費(fèi)者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇,好比書中所說的:作為企業(yè),‘成本+利潤=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。

浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到,輕則利潤減少,重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司,浪費(fèi)也大量的存在:大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說,如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報(bào)廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報(bào)廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi);各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、fs率損失等等小單元的浪費(fèi),這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除,那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費(fèi),生產(chǎn)效率就有可能提高10倍,這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。

準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。

自動化是指在生產(chǎn)過程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,達(dá)到簡化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的。

利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi),其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化:在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中,所需要的零部件在需要的時刻,以需要的數(shù)量,不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費(fèi)?!白詣踊?,不是單純的機(jī)械自動化,而是包括人的因素的自動化,是把人的智慧賦予機(jī)器,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn),要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?!澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動,防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

進(jìn)了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展,從而為豐田研究更加便宜,質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認(rèn)為,在政府的大力支持下,豐田人仍在考慮要制造有價(jià)值的汽車,這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣,基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法?,F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反,而是“盡量縮小批量,迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn),而且都在日日求新和改革。但是,在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式,“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長時代。

從1956年到1965年的后半期起,日本進(jìn)入了高速增長時代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì),讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進(jìn)高性能的大型機(jī)器,進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時,經(jīng)濟(jì)確實(shí)受到了很大的推動,許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期,提高效益,提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長期,這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境,甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司,一貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想,把“準(zhǔn)時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用,創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式,來進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力,尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。

豐田公司反復(fù)甚至一直在問自己,公司到底需要向哪方面進(jìn)步?目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)?如何克服這個障礙?再總結(jié)再思考,經(jīng)驗(yàn)成型保持,進(jìn)而向全公司推廣。

例如:豐田公司反復(fù)問5個“為什么”

你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎?這樣做,說來容易,做起來就難了!比如,一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動了,你就要問:

(1)“為什么機(jī)器停了?”

“因?yàn)槌?fù)荷,保險(xiǎn)絲斷了?!?/p>

(2)“為什么超負(fù)荷了呢?”

“因?yàn)檩S承部分的潤滑不夠。”

(3)“為什么潤滑不夠?”

“因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠怼!?/p>

(4)“為什么吸不上油來呢?”

“因?yàn)橛捅幂S磨損,松動了?!?/p>

(5)“為什么磨損了呢?”

“因?yàn)闆]有安裝過濾器,混進(jìn)了鐵屑?!?/p>

反復(fù)追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。

如果“為什么”沒有問到底,換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事,那么,幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實(shí)在的,豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”,積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度,才創(chuàng)造出來的。

通過閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺,學(xué)到了很多具有實(shí)際意義的東西,相信這些東西會照亮我今后的道路。

豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇二

這本書是豐田生產(chǎn)方式(也叫精益生產(chǎn)方式)的創(chuàng)始人,大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個什么樣的高度呢?據(jù)說可以跟彼得。德魯克并駕齊驅(qū)。因?yàn)楸说?。德魯克以理論和思考見長,大野耐一卻是腳踏實(shí)地一步步從生產(chǎn)現(xiàn)場走出來的。切不論二者誰高誰下,就“精益”這種東西來說,你稱之為生產(chǎn)方式也好,管理思想也罷,已經(jīng)在全世界范圍內(nèi),對各行各業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

我之所以會對《豐田生產(chǎn)方式》這本書感興趣,也是因?yàn)樯钌畋卉浖_發(fā)中的精益理念所吸引,想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過《目標(biāo)》、《豐田汽車案例——精益制造的14項(xiàng)管理原則》這兩本書,都有很多收獲,覺得精益是個非常值得深入研究的事物。

本書的篇幅并不大,一共才一百三十多頁,但其思想?yún)s非常深,對很多事物的探討,可以說到了直達(dá)本質(zhì)的程度。所以我不建議初識精益者去讀,初學(xué)者在讀這本書之前,最好對汽車制造和精益思想先有所了解,這樣才會更有收獲,對這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。但如果你是對精益已經(jīng)有了一定認(rèn)識的人,那么此書是很值得細(xì)細(xì)一讀的,因?yàn)閺闹心憧梢灾苯幼匪莸截S田生產(chǎn)方式背后的思想、起因、以及發(fā)展歷程。這些東西對于正確的理解精益,恰當(dāng)?shù)卦谧约浩髽I(yè)中運(yùn)用精益,都是非常有用而必要的。正如我們在軟件開發(fā)行業(yè)常見的最佳實(shí)踐一樣,你要引入它,首先要明白它能解決什么問題,為什么它比較有效,而不應(yīng)該簡單地因?yàn)榇蠹叶歼@樣做而去跟風(fēng)。所以對于喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”,尤其應(yīng)該讀一下此書,在此書中你找不到具體的工具和方法,但卻能觸摸到該工具被設(shè)計(jì)出來的背后設(shè)想。

好了,就不再贅述了,希望這些分享對來訪者有用,也希望大家有緣能共同學(xué)習(xí)和探討。

豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇三

結(jié)合自己的本職工作以及此刻工廠涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑,讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書,進(jìn)一步加深了對豐田生產(chǎn)方式的明白,這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式的體系及基本思想——杜絕浪費(fèi)。

本書的第一章說的就是如何能夠讓企業(yè)有競爭力,經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天,對于汽車這樣消費(fèi)品而言,消費(fèi)者有很多的選取,應(yīng)對這種競爭的壓力,作為企業(yè),‘價(jià)格=成本+利潤’的定價(jià)方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價(jià)格-成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別,其中給我印象最深刻的就是價(jià)格的定義,那就是售價(jià)務(wù)必在客戶所期望的銷售價(jià)格以下!這就說明企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。

在我們工廠,浪費(fèi)也超多的存在,從大方面說,散片庫存積壓、整車成品在調(diào)試工段進(jìn)行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說,如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費(fèi)、零部件不合格的替換,這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除,那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。

豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時化、自働化。

本書的第二章及第三章說的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨(dú)特管理方式,準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的,在去年的赴日研修過程中,我有幸親身感受到準(zhǔn)時化生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài),在參觀奧德克斯工廠時,他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作,每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅(jiān)持,實(shí)在是令人欽佩。

自働化是指在生產(chǎn)過程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,到達(dá)簡化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的,還有另外一種說法就是將設(shè)備賦予人的智慧,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。目視化管理是自働化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié),只有將各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行目視,才能第一時刻發(fā)現(xiàn)存在的問題,這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動,防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化——持續(xù)改善

豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造性所促進(jìn)的動態(tài)過程,而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法,它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情,而工人每一天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠(yuǎn)不如制訂一項(xiàng)規(guī)定員工的推薦如果得到采用,將會給予現(xiàn)金獎勵的正式政策更有效。這天豐田在全球的所有部門都采用提推薦制度,每年作出改善的總數(shù)成千上萬條。平均每個員工11條,其中99%以上得到采納。比較工廠此刻每個員工1、98條的提案(qqzf),差距還是比較大的,通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上,例如推薦在制造現(xiàn)場制作工具存儲盒,使生產(chǎn)更方便,推薦改變器具存放方向,方便拿取零部件。但是在這些年來實(shí)行的許多推薦,例如,在汽車?yán)锔脑炜缮档淖危蛘咴谘b配線上部分造好的汽車內(nèi)部和周圍操作時使用同步滑動臺車,都顯著地改變了豐田的運(yùn)營。所有這些改善,不論大小,歷年下來越來越多,使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。

對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度,只要我們持續(xù)的推進(jìn)行下去,經(jīng)過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費(fèi),提升企業(yè)的競爭力,公司的20xx方法必須能夠?qū)崿F(xiàn)。

豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇四

認(rèn)真讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書,基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法,這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。

縱觀全書,也許我們能夠得出這樣一個結(jié)論:豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi),資源的浪費(fèi)、人力的浪費(fèi)、效率的浪費(fèi)、時刻的浪費(fèi)?凡此種種。

經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天,消費(fèi)者幾乎對任何一種商品都有很多的選取,好比書中所說的:作為企業(yè),‘成本+利潤=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。

浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到,輕則利潤減少,重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司,其實(shí)浪費(fèi)也超多存在:比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費(fèi)是在公司客觀存在的。往小的地方說,如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費(fèi)等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除,那么我們的生產(chǎn)成本可能會大大降低。

從書中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時化、自動化。準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的;自動化是指在生產(chǎn)過程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,到達(dá)簡化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的。

利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi),其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化:在透過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中,所需要的零部件在需要的時刻,以需要的數(shù)量,不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費(fèi)?!白詣踊?,不是單純的機(jī)械自動化,而是包括人的因素的自動化,是把人的智慧賦予機(jī)器,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的.弱點(diǎn),要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是透過“自動化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動,防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

首先,對于工作的問題要時常問自己5個為什么?它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準(zhǔn)時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后,徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有好處。為此,就要以最少的人員(少人化)生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心,再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來,以分廠為整體進(jìn)行提高。其實(shí),目前我公司在分廠局部實(shí)施的瓶頸工序現(xiàn)場產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”,如果能運(yùn)用得當(dāng),往往能收到良好的效果,事實(shí)也正在證明這個道理。

另外,豐田生產(chǎn)方式也注重團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個人或者15個人做一項(xiàng)工作,是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個性是流水作業(yè),從單個零件直到組裝成一件產(chǎn)品,也是每個主角透過分工合作才能夠完成的。這時,團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品,比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機(jī)產(chǎn)品裝配就是一個個性需要重視團(tuán)隊(duì)合作的工作,要在規(guī)定的時刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機(jī)的全部裝配檢測工作,沒有一個有效地團(tuán)隊(duì)來保證,那將是不可能的任務(wù)。

豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人,把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊,不做無用功,只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神,為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。

大家也都知道,我們公司其實(shí)也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率,降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的,品質(zhì)提升了,一次合格率提高了,生產(chǎn)效率就提升了,返修報(bào)廢就減少了,成本自然就下降了,許許多多的這樣的改善積累起來,那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會有一個質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于,我們怎樣找準(zhǔn)切入點(diǎn),在不斷的實(shí)踐和摸索中找到一個適合我們公司特點(diǎn)的無錫專件精益生產(chǎn)模式,這肯定是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程,需要公司上下共同謀劃,集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。

豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對生產(chǎn)一線,對于科室部門的工作,如何借鑒也是一個課題。仔細(xì)思考一下,你會發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實(shí)也同樣適用于科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說,反復(fù)問5個“為什么”、團(tuán)隊(duì)合作、挖掘潛力、減少浪費(fèi)、行動勝于言行、觀念革新等等。因此,我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì),將其靈活的運(yùn)用到不一樣的工作當(dāng)中去,最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”,為個人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價(jià)值。

杜絕浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式理論的一個落腳點(diǎn),就讓我們大家一齊從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費(fèi),這是我們的唯一正確選取,唯有如此,你才不會最終浪費(fèi)自己的生命價(jià)值!

豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇五

讀了豐田生產(chǎn)方式后,我對維修技服的各種輔料進(jìn)行了計(jì)劃管控,讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),這里的標(biāo)準(zhǔn)是我們跟據(jù)實(shí)際情況開會討論出來的,在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。

談到豐田生產(chǎn)方式,不能忘記大野耐一這個人,正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下,才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式,即豐田生產(chǎn)方式,它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式,倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式,這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用,個性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下,全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn),一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅,其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢,逐步蠶食了美國小型汽車市場,經(jīng)過半個多世紀(jì)的.激勵競爭,于20xx年首次代替美國通用汽車,成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。

讀了豐田生產(chǎn)方式后,我對維修技服的各種輔料進(jìn)行了計(jì)劃管控,讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),這里的標(biāo)準(zhǔn)是我們跟據(jù)實(shí)際情況開會討論出來的,在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。

生產(chǎn)物料這邊我們每天都會對異常情況進(jìn)行通報(bào),超標(biāo)的會立及開出異常聯(lián)落單,每周對不良退倉物料進(jìn)行一周匯總通報(bào)。在維修的過程中不定時用治具對不良物料進(jìn)行驗(yàn)證,提高我們維修人員的維修水平。

豐田生產(chǎn)方式中提到的少人化和省人化,我把維修技服的人員互動起來,有一種板卡不良過多時,一個人修用的時間要久一些,兩個人一起修合起來的時間比一個人用的時間要少一些,而且不會讓人感到疲勞,一個人做的時侯總想一下做不出來,就慢慢做了,兩個人做就會行成攀比想法,做起事情來就效率的多,交流多了技巧自然就多,做事就會更效率,多出來的時間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事,沒畢要一點(diǎn)事情很多人來做,就會有人員工作不夠做的浪費(fèi)。

豐田生產(chǎn)方式中還有很多要我們學(xué)習(xí)的地方,比如:反復(fù)問5個為什么的問題解絕方法,讓看板反應(yīng)出來的諸多問題以此促進(jìn)工作改善,團(tuán)隊(duì)工作方法以及準(zhǔn)時化和自動化兩大生產(chǎn)方式等等。

豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇六

《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版,原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作,全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程,涵蓋其準(zhǔn)時化、自動化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念,堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名著,也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的,以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo),在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上,采用準(zhǔn)時化與自主化方式與方法,追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后,我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。

在經(jīng)濟(jì)高速度增長時代,透過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難,但是,在經(jīng)濟(jì)低速增長的這天,不管采取什么形式,降低成本則并非易事。作為企業(yè),成本+利潤=價(jià)格的定價(jià)方式早已不能適用,降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費(fèi),豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費(fèi)。過多、過早制造會造成浪費(fèi),不必要的庫存會導(dǎo)致浪費(fèi),質(zhì)量問題會帶來浪費(fèi),生產(chǎn)線上等待也會構(gòu)成浪費(fèi),物件搬運(yùn)造成浪費(fèi),加工造成浪費(fèi),剩余動作造成浪費(fèi)……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)呢?作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員,過多的庫存,過多的設(shè)備等都會產(chǎn)生驚人的浪費(fèi),增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內(nèi)的,比如紙板,廠家將紙板運(yùn)到車間,由老人卸下來放在車間,等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包,先有打包工搬上推車卸下來放在車間,待次日搬上推車再拉往倉庫卸包,這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運(yùn)行過,但最終未能得以推行)。

如何減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)呢?可透過看板管理來實(shí)現(xiàn)?!翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段,也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動式的管理方式,它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息,這種傳遞信息的載體就是看板??窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級市場的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示,作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的,運(yùn)用于生產(chǎn)之中。在豐田公司,生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線,各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單,如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量,聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進(jìn)工作改善,防止過量生產(chǎn)與過量運(yùn)送,對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運(yùn)行的是erp系統(tǒng),每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng),指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后,我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的,而看板方式更具實(shí)用性,它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來,適量生產(chǎn),防止過量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。

透過《豐田生產(chǎn)方式》一書,我們能夠認(rèn)識到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ),追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式,豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念,我們在學(xué)習(xí)豐田方式時要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn),結(jié)合自己現(xiàn)場的實(shí)際狀況去靈活應(yīng)用。我們就應(yīng)在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上明白其精神實(shí)質(zhì),一切從實(shí)際出發(fā),改善工作現(xiàn)場,做到高效節(jié)約,創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇七

通過此次對《豐田現(xiàn)場管理方式》的學(xué)習(xí),讓我對生產(chǎn)現(xiàn)場管理方式有了更進(jìn)一步的了解與認(rèn)識,在此愿提出來與大家共享。

豐田從五十年代一個瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè),走到今天成為世界產(chǎn)量第一,利潤第一的大型汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。它的成功,源自于它的生產(chǎn)方式,在《豐田現(xiàn)場管理方式》的第一、二章節(jié),它首先重點(diǎn)闡述了利益的源泉來自制作方式――徹底消除浪費(fèi),也就是在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利,在市場經(jīng)濟(jì)化的今天,任何產(chǎn)品的價(jià)格都是由市場決定的,而非企業(yè)決定,既然價(jià)格是既定的,企業(yè)要想獲有更大的利潤空間,只有一個途徑,無止境的降低生產(chǎn)成本,即是豐田的“無止境的降低成本,無止境的排除浪費(fèi)?!逼渥罱K要求的還是利潤的最大化。這一點(diǎn)我們公司與其存在明顯的差距,首先我司的物流設(shè)置存在較大的問題,所有產(chǎn)品需要從一廠轉(zhuǎn)運(yùn)到三廠做后工序,有的甚至在一廠做了半成品要轉(zhuǎn)到三廠做表面處理,再從三廠轉(zhuǎn)到一廠做說明書,對于正反面需要印刷的產(chǎn)品,甚至多次在一廠和三廠之間轉(zhuǎn)運(yùn),對公司的搬運(yùn)和管理成本造成較大的浪費(fèi),另由于沒有在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料,我們在生產(chǎn)過程中沒有從根本上去想如何降低庫存給我們帶來的人力、儲存、搬運(yùn)、管理、資金流的浪費(fèi),只關(guān)心產(chǎn)品如何銷售出去?銷售多少?銷售渠道有哪些?甚至有時為了滿足客戶的交期和需求,有意識的多生產(chǎn)庫存,針對這種情況,我認(rèn)為,應(yīng)該:1.通過對車間布局的改進(jìn),減少搬運(yùn)的過程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對所有的流程改良,減少不必要的動作.4.不過量生產(chǎn),其實(shí)就是無定單作業(yè).

全面質(zhì)量管理,確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場管理方式》體會最深的一節(jié),豐田的基本理念是:“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。在這里,“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思,一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿意的價(jià)格”為客戶提供產(chǎn)品。為了確保實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn),豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施,從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。其采取的措施主要包括以下兩點(diǎn);一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng),各個流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量,從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序),以降低產(chǎn)品成本,確保產(chǎn)品擁有一個顧客滿意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。

如何做到不使次品流入到下一個流程,從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理,它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗(yàn)出來的,由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時均注意質(zhì)量的檢測與控制,保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題,培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題,立即停止生產(chǎn),直到解決,從而保證不出現(xiàn)對不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個流程。在我們公司,品質(zhì)部設(shè)立了iqc進(jìn)料檢驗(yàn)、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢,事實(shí)上,在整個生產(chǎn)和制造流程中,還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢,并就檢驗(yàn)方式來說,還有首件檢驗(yàn)和自檢。我是品質(zhì)部負(fù)責(zé)人,就我個人的觀點(diǎn):檢查本身不產(chǎn)生附加價(jià)值,品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。也許很多人認(rèn)為這個提議不可能做到,但,在我前一家公司就做到了,他們整個品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe),制程不特別設(shè)立專檢,原因很簡單:制程的專檢主要負(fù)責(zé)做首件和過程巡檢,首件可以由生產(chǎn)的機(jī)長、組長和主管完成,巡檢是抽取檢查,那么總會有漏掉的情況,幾千個中,即使有一個,對于顧客來說,只要買了那幾率也是100%,所以,為了杜絕這樣的事情發(fā)生,所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過全檢才會出貨,這時,我們可以考慮不設(shè)專任的檢驗(yàn)員,把品質(zhì)鑒定放在各工序里,在工序中進(jìn)行自檢是每個作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。針對我司的現(xiàn)狀,我個人認(rèn)為,可以將制程的專檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長,那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗(yàn)的作用,更重要的是管理和稽核的作用,同時也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對課室進(jìn)行其他的日常管理工作,體現(xiàn)的價(jià)值比qc會多很多。當(dāng)然,品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場,對所有課室的首檢和自檢的狀況進(jìn)行管控,同時每天對現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗(yàn)狀況進(jìn)行管控。

總之,豐田通過它的管理絕對的理念和低成本運(yùn)行的政策,通過它先進(jìn)的現(xiàn)場管理、及時生產(chǎn)方式,作業(yè)可視化、標(biāo)準(zhǔn)化,全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場管理方式,解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問題,加快了生產(chǎn)流程速度,排除了浪費(fèi),實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學(xué)習(xí)豐田,用豐田,到超越豐田,依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神,相信不久的將來,我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。

豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇八

讀過《豐田生產(chǎn)方式》一書,我感觸最深的是,豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人,把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起,不做無用功,只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神,為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。

豐田憑借獨(dú)到的制造體系,(讀書筆記)創(chuàng)造了豐厚的利潤,書寫了“有路就有豐田車”的傳奇,的確值得我們欽佩和學(xué)習(xí)。我們企業(yè)是否能“克隆”豐田的傳奇呢?我們都學(xué)過魯迅先生的《拿來主義》。去其糟粕、取其精華是這篇文章的“本真”。其實(shí),豐田生產(chǎn)方式中也可以找到我國上世紀(jì)六十年代“鞍鋼法律”和戴明統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理的影子。豐田生產(chǎn)方式是植根于自身的企業(yè)文化,并據(jù)此對其它成功的管理方式進(jìn)行學(xué)習(xí)、借鑒、改良乃至創(chuàng)新所致。所以,我以為我們學(xué)習(xí)先進(jìn)管理,就是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況吸取先進(jìn)管理的“精華”。

杜絕浪費(fèi),生產(chǎn)效率就有可能提高,這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想,而貫穿其中的兩大支柱就是:“準(zhǔn)時化”和“自動化”。在當(dāng)時的日本汽車工業(yè)發(fā)展上,許多企業(yè)按照美國“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn),這在經(jīng)濟(jì)低增長時期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國,就從浪費(fèi)著手,杜絕浪費(fèi)提高生產(chǎn)效率。利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi),其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化:在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中,所需要的零部件在需要的時刻,以需要的數(shù)量,不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費(fèi)。“自動化”,不是單純的機(jī)械自動化,而是包括人的因素的自動化,是把人的智慧賦予機(jī)器,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn),要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動,防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇九

《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版,原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作,全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程,涵蓋其準(zhǔn)時化、自動化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念,堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名著,也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。

豐田生產(chǎn)方式(tps)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的,以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo),在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上,采用準(zhǔn)時化與自主化方式與方法,追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后,我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。

反復(fù)問5個“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神,也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過連續(xù)問5個為什么,可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場,當(dāng)一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動了,可能就只會想到換上保險(xiǎn)絲或換上油泵軸,沒有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因,幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言,當(dāng)然要重視數(shù)據(jù),當(dāng)更要重視事實(shí),一旦發(fā)生問題,如果原因追查不徹底,解決辦法也就不會奏效。

工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問到底”的精神,比如一等品率,為什么只有95.8%,因?yàn)橹亓窟^大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?因?yàn)榻z卷上油過多。為什么會上油過多?因?yàn)榧倌砥鳉馊^長。為什么氣圈過長?因?yàn)榉露虐願A子(假捻器)出現(xiàn)故障。

為什么會出現(xiàn)故障?因?yàn)閷?dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲。通過這一系列的自問自答,當(dāng)下次遇到同樣的問題時就可以直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有通過反復(fù)問5個為什么,追根究底,我們才能查明問題的原因,了解問題的本質(zhì),找到真正的解決方法。

作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員,過多的庫存,過多的設(shè)備等都會產(chǎn)生驚人的浪費(fèi),增加企業(yè)的成本。

象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內(nèi)的,比如紙板,廠家將紙板運(yùn)到車間,由老人卸下來放在車間,等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包,先有打包工搬上推車卸下來放在車間,待次日搬上推車再拉往倉庫卸包,這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運(yùn)行過,但最終未能得以推行)。

我們要充分認(rèn)識到浪費(fèi)的危害性,重視浪費(fèi)的問題,在生產(chǎn)過程中才會處處以杜絕浪費(fèi)為目的優(yōu)化生產(chǎn)方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費(fèi)而造成的成本增加的部分,象前段時間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費(fèi),還有物檢檢測后指標(biāo)不合格而造成返工的。

如何減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)呢?可通過看板管理來實(shí)現(xiàn)?!翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段,也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。

豐田生產(chǎn)方式是一種拉動式的管理方式,它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息,這種傳遞信息的載體就是看板??窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級市場的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示,作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的,運(yùn)用于生產(chǎn)之中。

在豐田公司,生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線,各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單,如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量,聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進(jìn)工作改善,防止過量生產(chǎn)與過量運(yùn)送,對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。

目前在我們公司運(yùn)行的是erp系統(tǒng),每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng),指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后,我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的,而看板方式更具實(shí)用性,它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來,適量生產(chǎn),防止過量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。

通過《豐田生產(chǎn)方式》一書,我們可以認(rèn)識到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ),追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式,豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。

豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念,我們在學(xué)習(xí)豐田方式時要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn),結(jié)合自己現(xiàn)場的實(shí)際情況去靈活應(yīng)用。我們應(yīng)該在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上理解其精神實(shí)質(zhì),一切從實(shí)際出發(fā),改善工作現(xiàn)場,做到高效節(jié)約,創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。

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豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇十

近期,讀完《豐田生產(chǎn)方式》,使我深深地體會到工作中不能僅僅解決已經(jīng)出現(xiàn)的問題,而要主動去思考發(fā)掘?qū)砜赡軙l(fā)生的問題。這也就是本章所提到的“設(shè)定型問題”,如果我們提前做好充分的準(zhǔn)備,就能避免將來問題發(fā)生時的手足無措。
豐田佐吉提出:“工作不會來找你,只有你去主動找工作?!边@便是要求我們在生產(chǎn)過程中,要不斷地去思考、探究,將生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的設(shè)備異常、系統(tǒng)故障等影響安全生產(chǎn)的不安全因素一一羅列出來,逐條分析,逐條采取防范措施和尋求解決辦法。從一個個小問題著手,不斷地積累經(jīng)驗(yàn),增長智慧,提升本領(lǐng),最終有效解決大的問題。文章中所提的“大問題”有八個解決步驟:明確問題、把握現(xiàn)狀、設(shè)定目標(biāo)、找出真因、建立對策、實(shí)施對策、確認(rèn)效果、固定成果。這個解決問題的方式值得我們借鑒和學(xué)習(xí)。
在生產(chǎn)工作中,我們應(yīng)該從工作的真正目的出發(fā),帶著強(qiáng)烈的問題意識,主動地發(fā)現(xiàn)問題,并將它與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)進(jìn)行比較,從而使問題明確化,并將問題分層具體化。根據(jù)現(xiàn)場、現(xiàn)物的比較結(jié)果,將決定問題的優(yōu)先順序。通過認(rèn)真觀察,收集信息,確定著手解決的問題并制定出解決方案。在解決問題的過程中,多問幾個為什么,拋棄先入為主的觀念。
我們應(yīng)該從多方面進(jìn)行思考,尤其在思考問題原因的時候,首先從自己工作的責(zé)任范圍內(nèi)尋找,而不是武斷地將原因推給他人,更不能因?yàn)樯纤净蛘哂薪?jīng)驗(yàn)的人這樣說過或者過去一直以來都是這樣的,就不去尋找原因。我們應(yīng)該依據(jù)事實(shí),客觀分析,經(jīng)過慎重思考后,才能下結(jié)論,并制定、實(shí)施對策去解決問題。不能因?yàn)榧惫胫货矶?,最終功虧一簣。


豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇十一

豐田生產(chǎn)方式是由豐田自動車株式會社的第一任總經(jīng)理豐田喜一郎根據(jù)日本的市場需求創(chuàng)造出來的,經(jīng)原豐田公司副總經(jīng)理大野耐一在將近20年的摸爬滾打中得以完善的生產(chǎn)方式。在此,向創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式的前輩和現(xiàn)在為了豐田生產(chǎn)方式的進(jìn)步而奮斗在第一線的工作人員、研究人員表示敬意。

第二次世界大戰(zhàn)后,日本本土因受到美軍的空襲到處是戰(zhàn)爭留下的瘡痍,可以說是百業(yè)待興,雖然當(dāng)時日本沒有物資也沒有技術(shù),但是在美國的援助下日本很快就走出了經(jīng)濟(jì)困境。1960—1974年日本進(jìn)入了高速發(fā)展期,在此期間,日本的各行各業(yè)都紛紛仿效美國的大批量生產(chǎn)體制,從美國進(jìn)口了大量的生產(chǎn)設(shè)備,工廠從流程設(shè)計(jì)到生產(chǎn)技術(shù)、銷售方式等大多數(shù)也直接引進(jìn)了美國的方法。在經(jīng)濟(jì)高速增長期間,有計(jì)劃的大批量生產(chǎn)十分有效,可以大幅度降低生產(chǎn)成本,效仿美國的大批量生產(chǎn)方式使日本企業(yè)得到了一定程度的發(fā)展。但自1975年開始,日本進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的低潮,很多企業(yè)由于采用大批量生產(chǎn)而積壓了大量的庫存商品,由于資金積壓而破產(chǎn)的企業(yè)屢不見鮮,但此時豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨(dú)特的生產(chǎn)方式,所以不僅沒有受到經(jīng)濟(jì)低潮的打擊,凈利潤反而不斷提高,豐田生產(chǎn)方式在產(chǎn)業(yè)界產(chǎn)生了巨大的影響。

1、2豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成

一聽說豐田生產(chǎn)方式,大家就會聯(lián)想到看板方式。其實(shí),看板方式只是豐田生產(chǎn)方式的一個代表方法,并不是豐田生產(chǎn)方式的全部。豐田生產(chǎn)方式主要由兩大部分組成:

(1)準(zhǔn)時制生產(chǎn)

(2)自慟化

準(zhǔn)時制生產(chǎn)的誕生和發(fā)展

為什么豐田公司會開發(fā)出豐田生產(chǎn)方式呢?這還要從前面提到過的豐田汽車工業(yè)株式會社的創(chuàng)始人之一、豐田公司的第一位總經(jīng)理豐田喜一郎說起。當(dāng)年,豐田喜一郎曾奉父命到美國的福特汽車公司學(xué)習(xí)了3個月的汽車知識,回到日本后他認(rèn)為,日本和美國的國情不同,不能直接把美國的制造技術(shù)轉(zhuǎn)移到日本,要在美國技術(shù)的基礎(chǔ)上開發(fā)出適合日本國情的生產(chǎn)方式。只有這樣,日本的汽車工業(yè)才能與早已遙遙領(lǐng)先的美國競爭。于是,他提出了效率化生產(chǎn)的“準(zhǔn)時制生產(chǎn)”方式的構(gòu)想:在汽車組裝生產(chǎn)線的各道工序上,只在需要的時候,才提供所需要數(shù)量的零件;每一道工序只在下一道工序需要的時候,才生產(chǎn)下一道工序所需要的零部件,這樣既不會出現(xiàn)各道工序的庫存積壓,也不會造成各種浪費(fèi)現(xiàn)象,實(shí)現(xiàn)了100%的生產(chǎn)效率。

當(dāng)年豐田喜一郎還提出了一個口號,即“3年趕超美國的汽車工業(yè)水平”。當(dāng)時日本和美國的生產(chǎn)效率相差9倍,也就是說,美國1名工人1天完成的工作,日本需要9名工人才能夠完成,3年趕超美國的口號在當(dāng)時聽起來簡直是天方夜譚,但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰(zhàn)的精神造就了今天的豐田公司。不久,就出現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)豐田喜一郎構(gòu)想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校的機(jī)械??疲厴I(yè)后進(jìn)入了豐田佐吉創(chuàng)立的豐田紡織公司工作,11年后他轉(zhuǎn)職到了豐田公司,在豐田喜一郎提出準(zhǔn)時制生產(chǎn)的時候大野已經(jīng)是豐田公司機(jī)械制造和組裝車間的負(fù)責(zé)人了。他在豐田喜一郎準(zhǔn)時制生產(chǎn)的啟示下,分析了日本和美國的生產(chǎn)效率差距巨大的原因,得到的答案是日本的工人在工作時做了很多無用功,也就是生產(chǎn)制造過程中有很多浪費(fèi)現(xiàn)象。問題的根本原因找到了,但怎么去解決卻是個難題。

豐田生產(chǎn)方式第三章讀后感篇十二

結(jié)合自己的本職工作以及現(xiàn)在工廠涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑,讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書,進(jìn)一步加深了對豐田生產(chǎn)方式的理解,這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。

本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競爭力,經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天,對于汽車這樣消費(fèi)品而言,消費(fèi)者有很多的選擇,面對這種競爭的壓力,作為企業(yè),‘價(jià)格=成本+利潤’的定價(jià)方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價(jià)格―成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別,其中給我印象最深刻的就是價(jià)格的定義,那就是售價(jià)必須在客戶所期望的銷售價(jià)格以下!這就說明企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是――杜絕浪費(fèi)。

在我們工廠,浪費(fèi)也大量的存在,從大方面說,散片庫存積壓、整車成品在調(diào)試工段進(jìn)行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說,如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費(fèi)、零部件不合格的替換,這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除,那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。

本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨(dú)特管理方式,準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的,在去年的赴日研修過程中,我有幸親身感受到準(zhǔn)時化生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài),在參觀奧德克斯工廠時,他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作,每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅(jiān)持,實(shí)在是令人欽佩。

自p化是指在生產(chǎn)過程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,達(dá)到簡化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的,還有另外一種說法就是將設(shè)備賦予人的智慧,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。目視化管理是自p化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié),只有將各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行目視,才能第一時間發(fā)現(xiàn)存在的問題,這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動,防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化――持續(xù)改善。

豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造性所促進(jìn)的動態(tài)過程,而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法,它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情,而工人每天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠(yuǎn)不如制訂一項(xiàng)規(guī)定員工的建議如果得到采用,將會給予現(xiàn)金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都采用提建議制度,每年作出改進(jìn)的總數(shù)成千上萬條。平均每個員工11條,其中99%以上得到采納。對比工廠現(xiàn)在每個員工1、98條的提案,差距還是比較大的,通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上,例如建議在制造現(xiàn)場制作工具存儲盒,使生產(chǎn)更方便,建議改變器具存放方向,方便拿取零部件。但是在這些年來實(shí)行的許多建議,例如,在汽車?yán)锔脑炜缮档淖危蛘咴谘b配線上部分造好的汽車內(nèi)部和周圍操作時使用同步滑動臺車,都顯著地改變了豐田的運(yùn)營。所有這些改進(jìn),不論大小,歷年下來越來越多,使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。

對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度,只要我們持續(xù)的推進(jìn)行下去,經(jīng)過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費(fèi),提升企業(yè)的競爭力,公司的戰(zhàn)略一定可以實(shí)現(xiàn)。

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