方案是為了解決某個(gè)問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)某個(gè)目標(biāo)而制定的行動(dòng)計(jì)劃,它是一個(gè)具體和可操作的指南。我們需要制定一個(gè)明確的方案來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。制定一個(gè)好的方案需要充分的調(diào)研和數(shù)據(jù)支持。一個(gè)好的方案可能會(huì)影響到事業(yè)的發(fā)展和個(gè)人的成長(zhǎng),需要我們用心去實(shí)施。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇一
行為科學(xué)認(rèn)為,激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)人積極性,激發(fā)人的熱情,使職工積極投入生產(chǎn)當(dāng)中去,為油田的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。那么,如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制呢?應(yīng)從以下幾點(diǎn)入手:
按部就班的工作最能消磨斗志,要職工有振奮表現(xiàn),必須使工作富于挑戰(zhàn)性。領(lǐng)導(dǎo)要指導(dǎo)職工在工作中成長(zhǎng),為他們提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)。同時(shí),還要確保職工得到相應(yīng)的學(xué)習(xí)新技術(shù)的機(jī)會(huì),以便把工作做得最好。凡投身于領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)的工作部門,一般都令人士氣高昂。擁有本行業(yè)最先進(jìn)的技術(shù),職工會(huì)引以為豪,如果他們能自豪地夸耀自己的工作,這夸耀中就蘊(yùn)藏著巨大的激勵(lì)作用。
這些信息包括企業(yè)的整體目標(biāo)任務(wù),需要專業(yè)部門完成的工作及職工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。由于做實(shí)際工作的職工是這項(xiàng)工作的專家。所以,領(lǐng)導(dǎo)必須聽(tīng)取職工的意見(jiàn),邀請(qǐng)他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠(chéng)交流不僅使職工感到他們是參與經(jīng)營(yíng)的一分子,還能讓他們明了經(jīng)營(yíng)策略。如果這種坦誠(chéng)交流和雙向信息共享變成經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可缺少的一部分,激勵(lì)作用更明顯。
這種祝賀要及時(shí),要說(shuō)得具體。如果不能親自表示祝賀,領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該寫張便條,贊揚(yáng)職工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使職工看得見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)的。賞識(shí),那份“良好的心理感受”更會(huì)持久一些。同時(shí),領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該公開(kāi)表彰職工,引起更多職工的關(guān)注和贊許。例如,信息中心市場(chǎng)化用工人員陳晶同志,在20xx年3月,被借到團(tuán)省委為其制作多媒體匯報(bào),歷時(shí)半個(gè)月帶病圓滿地完成了任務(wù),受到了團(tuán)省委的一致好評(píng)。同年,該同志被團(tuán)省委授予省優(yōu)秀共青團(tuán)員稱號(hào)。中心領(lǐng)導(dǎo)借此契機(jī),大力宣傳陳晶同志勤奮自學(xué)、刻苦鉆研的先進(jìn)事跡,在中心召開(kāi)的“讀書創(chuàng)新、溝通無(wú)限,信息中心‘五?四’交流會(huì)”上,中心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)她進(jìn)行了表彰通報(bào),并頒發(fā)了獎(jiǎng)品。
企業(yè)的管理就是對(duì)人的管理,人是企業(yè)的第一要素。能否理解人、關(guān)心人,激發(fā)職工的工作熱情,是實(shí)現(xiàn)“四個(gè)過(guò)渡”的前提。這就對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部提出的更高要求,作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常深入基層,了解群眾最關(guān)心的熱點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題,化解矛盾。要把管人、管事、管思想統(tǒng)一起來(lái)。抓管理從關(guān)心群眾疾苦,為群眾辦實(shí)事入手,化解由工作、生活等問(wèn)題帶來(lái)的思想上的矛盾,理順情緒。做到“四個(gè)到場(chǎng)”,即:婚喪事要到場(chǎng),職工病重要到場(chǎng),家庭糾紛要到場(chǎng),節(jié)日慰問(wèn)要到場(chǎng)。20xx年,中心領(lǐng)導(dǎo)走訪慰問(wèn)、參加婚喪喜事50多人次,找職工談心70多人次,解決職工思想問(wèn)題20余個(gè),使廣大職工心情舒暢,思想穩(wěn)定。
我們知道市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),就是人才的競(jìng)爭(zhēng),誰(shuí)掌握了人才誰(shuí)就掌握了市場(chǎng)。在人才的使用上,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要胸襟寬闊,不拘文憑、不拘年齡,只要是企業(yè)需要的,就大膽的使用。在使用過(guò)程中,要使人盡其所長(zhǎng)。我們選用一個(gè)人,主要是使他發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn);至于他的缺點(diǎn),只要不影響到工作,不影響到別人發(fā)揮積極性,就不發(fā)求之過(guò)嚴(yán)。一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是相對(duì)的,是發(fā)展變化的。這就是說(shuō),一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),要發(fā)生作用,必須具備一定的條件。企業(yè)的管理組織的宗旨是要?jiǎng)?chuàng)造條件,發(fā)揮各級(jí)管理人員的優(yōu)點(diǎn),并盡可能地抑制其缺點(diǎn)。我們經(jīng)??吹接行┢髽I(yè),由于用人不當(dāng),把那些只會(huì)說(shuō)而不會(huì)做的人提拔到重要的管理職務(wù)上,造成企業(yè)內(nèi)真正能干的人不安心工作,失去了工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和積極性,甚至紛紛要求離職。長(zhǎng)此以往,會(huì)毀掉企業(yè)的靈魂和活力。對(duì)那些只會(huì)奉承阿臾,但又無(wú)實(shí)際工作能力的人。對(duì)那些只會(huì)吹牛說(shuō)謊,誹謗別人的人。企業(yè)應(yīng)該防范,如果企業(yè)縱容這種人,就等于堵塞了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的通道。
按勞取酬,易崗易薪,是新形勢(shì)下新的新酬制度,它對(duì)激發(fā)職工的工作熱情,調(diào)動(dòng)職工生產(chǎn)積極性具有深遠(yuǎn)意義,有利于形成人與人,崗與崗之間良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。對(duì)此,我們結(jié)合實(shí)際,在中心內(nèi)部實(shí)行了聘任制度,為職工搭建一個(gè)展示自己的平臺(tái)。讓那些技術(shù)水平高,有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員脫穎而出,聘其到工程師崗位上,和其他工程師享有同等待遇,使他們深感組織對(duì)他們的信任與關(guān)懷,激發(fā)了他們的工作熱情。如職工李國(guó)友,過(guò)去是技校畢業(yè),文憑底,晉中級(jí)職稱沒(méi)有希望。但他以頑強(qiáng)的毅力堅(jiān)持自學(xué),刻苦鉆研技術(shù),讀上千本業(yè)務(wù)書籍,練就了一身過(guò)硬的本領(lǐng),被評(píng)為局自學(xué)成材標(biāo)兵。他是中心的技術(shù)骨干,業(yè)務(wù)上的尖子,他的先進(jìn)事跡曾感動(dòng)過(guò)許許多多的后來(lái)到中心的年輕知識(shí)分子。20xx月7月他同中心另外兩名同志一起被聘為中心的工程師。
要定期或不定期的獎(jiǎng)勵(lì)那些主動(dòng)工作和認(rèn)真負(fù)責(zé)的職工和管理人員,從而激發(fā)他們的責(zé)任心和成就感。職工和管理人員的工作應(yīng)該是主動(dòng)和認(rèn)真負(fù)責(zé)的,而不是像機(jī)器那樣只是聽(tīng)人使喚。越是高級(jí)的和高層次的管理人員,越應(yīng)該有認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和高尚的管理道德。那些旨在滿足達(dá)到低水平目標(biāo)的經(jīng)理和管理人員,那些屢犯錯(cuò)誤、消極疲沓的管理人員必須撒換職務(wù),他必須離職,或者免職。當(dāng)然,這種懲處并不是意味著不允許犯錯(cuò)誤;并不等于說(shuō):凡是犯了錯(cuò)誤的,都要予以懲罰。實(shí)際上對(duì)于有上進(jìn)心的人來(lái)說(shuō),失敗乃是成功之母。許多公司優(yōu)秀的經(jīng)理和其他管理人員的優(yōu)點(diǎn)并不是他們沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤,而在于他們?yōu)榱藙?chuàng)新而犯錯(cuò)誤的;因此他們犯錯(cuò)誤的次數(shù)越多所積累的經(jīng)驗(yàn)越豐富,而他們繼創(chuàng)新的可能性就越大。相反的,應(yīng)主張把那些雖未犯錯(cuò)誤、但工作平庸、毫無(wú)上進(jìn)心的人,從較高領(lǐng)導(dǎo)職位上調(diào)離出去。重要的問(wèn)題不是犯錯(cuò)誤,而是管理人員的責(zé)任心,看他是否盡到了自己的工作本份。要充分發(fā)揮職工和管理人員的積極性,必須對(duì)職工和管理人員的工作作出合理的、公正的評(píng)價(jià)。正確地評(píng)價(jià)他們的工作,估計(jì)他們的責(zé)任心,是對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)也是提升或調(diào)離他們的職務(wù)的依據(jù)。
以上是建立激勵(lì)機(jī)制的一些基本方法,隨著企業(yè)大發(fā)展和形勢(shì)的變化,對(duì)我們會(huì)提出更高的要求,這就要求我們不斷探索新的途徑,為實(shí)現(xiàn)“四個(gè)過(guò)渡”和創(chuàng)建“百年油田”做出新貢獻(xiàn)。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇二
為充分調(diào)動(dòng)公司全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性,發(fā)揮每一位員工的智慧和才能,塑造高效率、高績(jī)效、高目標(biāo)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì),建設(shè)適應(yīng)公司發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊(duì)伍,提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力,加強(qiáng)員工與公司領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通,特制定本制度。
第二條 適用范圍
本制度適用于公司全體員工
第二章 激勵(lì)措施
第一條 每日進(jìn)行一次5到10分鐘的廣播操
公司將推行每日下午上班前進(jìn)行一次5到10分鐘的廣播操,全員能夠跟著音樂(lè)節(jié)拍進(jìn)行,前期會(huì)在各部門挑選一些人員共同學(xué)習(xí),以后作為領(lǐng)操人員,我們希望以此方式活躍一下工作氛圍。
第四條 “月度優(yōu)秀員工獎(jiǎng)”和“月度進(jìn)步員工獎(jiǎng)”
1、 月度優(yōu)秀員工獎(jiǎng):各部門每個(gè)月根據(jù)部門員工的工作績(jī)效情況、
工作態(tài)度、出勤率、月度績(jī)效考核結(jié)果等推薦/評(píng)選1至多名
月度表現(xiàn)優(yōu)異的員工,作為部門月度優(yōu)秀員工。
例表格給各部門,各部門請(qǐng)?jiān)诿總€(gè)月的5號(hào)前,提交候選名單表格給人力資源部,人力資源部將集中在每月的8日對(duì)上月各部門的“優(yōu)秀員工和進(jìn)步員工”進(jìn)行表彰,我們將給每人贈(zèng)送一個(gè)小的禮品并照相,然后在公告欄進(jìn)行張貼表彰。
第二條 月度員工生日祝福、生日賀卡的發(fā)放和生日蛋糕的購(gòu)買
公司將一如既往給每個(gè)月過(guò)生日的員工訂制大的蛋糕,并派發(fā)由董事長(zhǎng)簽名的生日祝福賀卡,公司的廣播系統(tǒng)安裝好后,部門員工之間能夠相互送出祝福。
第三條 每月一次的部門員工代表和公司高層之間的座談會(huì)
第四條 從工作環(huán)境中體會(huì)到樂(lè)趣和成就感
每月人力資源部征求各部門員工意見(jiàn),以“創(chuàng)新”主題,組織一次文化沙龍,員工之間相互交流,各抒己見(jiàn),探討想法,大家能夠提前準(zhǔn)備好需要討論的課件。我們希望通過(guò)此種方式,讓我們的員工發(fā)揮自己的主動(dòng)性、發(fā)揮自己的聰明才智,增強(qiáng)同事之間的情感溝通,在學(xué)習(xí)中得到快樂(lè)。
第五條 定期\不定期的團(tuán)隊(duì)小活動(dòng)日常小范圍的團(tuán)隊(duì)活動(dòng),將能夠使我們?cè)诠ぷ髦?,身心得到短暫的放松,也能夠感受到公司這個(gè)大家庭的溫暖。
2、 每2個(gè)月,公司高層和中層領(lǐng)導(dǎo)小聚一次或共同進(jìn)行學(xué)習(xí)、拓展活動(dòng)等,以加強(qiáng)溝通,相互勉力,共同為公司未來(lái)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
3、 每3個(gè)月,全體員工利用周末時(shí)間,組織一次深圳范圍內(nèi)的小
型戶外活動(dòng)或比賽。
第六條 人力資源部將不定期的組織員工培訓(xùn)
公司以年輕人居多,大多渴望成長(zhǎng),公司將以人力資源部為主導(dǎo),其它部門大力配合,不定期的對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)、技能等各方面的培訓(xùn),實(shí)行內(nèi)部導(dǎo)師制,以優(yōu)秀的管理人員為主,作為員工工作與生活的引導(dǎo)人 。(每月不少于一次的員工培訓(xùn)。)
工齡補(bǔ)貼,每滿一年,每月補(bǔ)100元,從2015年1月1日起往后推算。
(備注:以上第九條,在公司修改后的“薪酬體系”方案正式實(shí)施后,開(kāi)始執(zhí)行)
第八條 企業(yè)文化的激勵(lì)企業(yè)文化一般包括4個(gè)層面即物質(zhì)層、行為層、制度層、核心層。
1、 在物質(zhì)層(表象的),我們將盡快完成公司員工工作牌、工作
牌吊繩、工作服、名片、車輛等vi設(shè)計(jì)工作,并付諸實(shí)施
我們這種企業(yè)是需要不斷創(chuàng)新的,所以我們鼓勵(lì)創(chuàng)新,鼓勵(lì)員工多多思考,不論是在影視創(chuàng)作、方案策劃設(shè)計(jì),還是技術(shù)研發(fā)、工藝流程等方面,只要你是創(chuàng)新的并且經(jīng)過(guò)驗(yàn)證能帶來(lái)工作績(jī)效提高的,各部門負(fù)責(zé)人請(qǐng)積極上報(bào)到人力資源部,我們將對(duì)員工進(jìn)行通報(bào)表?yè)P(yáng),號(hào)召全員學(xué)習(xí),并給予一定的物質(zhì)鼓勵(lì)。也許我們并不缺乏創(chuàng)新的精神和創(chuàng)新的案例,但卻少了一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛,所以我們要行動(dòng)起來(lái),關(guān)注我們身邊的每一個(gè)人。
第十條 績(jī)效激勵(lì)
公司隨后將導(dǎo)入績(jī)效考核機(jī)制,具體的激勵(lì)方案,各員工屆時(shí)請(qǐng)參閱公司“績(jī)效考核方案和薪酬體系方案”
第三章 附則
本制度經(jīng)總經(jīng)理、董事長(zhǎng)審核后于2011年12月1日正式執(zhí)行(不包括第九條),此制度的解釋權(quán)、修改權(quán)歸人力資源部、總經(jīng)理辦公室!
xx有限公司
二o一四年十一月
擬定: 審核: 核準(zhǔn):
第一部分 實(shí)施激勵(lì)的意義
員工是企業(yè)一切活動(dòng)的核心,企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工才能的發(fā)揮,而激勵(lì)是員工努力工作的動(dòng)力源泉。于是,如何對(duì)員工實(shí)施恰當(dāng)?shù)募?lì)便成為企業(yè)關(guān)注的首要問(wèn)題。
正是因?yàn)樯钪?lì)的巨大作用,眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵(lì)作為“點(diǎn)金石”,如美國(guó)聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o(wú)不有獨(dú)特的激勵(lì)術(shù)在發(fā)揮著巨大的作用,創(chuàng)造著高效率和高利潤(rùn)。
第二部分 制定激勵(lì)方案的指導(dǎo)思想
一、理論分析
1、人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng)。一是自我動(dòng)力,二是超我動(dòng)力。這兩大動(dòng)力的平衡關(guān)系,決定了人的行為方向。組織中對(duì)人的管理,就是想辦法將兩大動(dòng)力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。
2、“自我動(dòng)力”的啟動(dòng),主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵(lì):報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)。
3、“超我動(dòng)力”的啟動(dòng),主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。
4、公司員工因?yàn)槭艿降慕逃潭容^高,因此,其自我和超我強(qiáng)度要高于一般員工。針對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)策略必須適應(yīng)這種較高的自我與超我動(dòng)力。
二、激勵(lì)體系與激勵(lì)作用
1、激勵(lì)體系
2、激勵(lì)作用
三、把激勵(lì)作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)內(nèi)容長(zhǎng)期堅(jiān)持下去。企業(yè)文化與員工激勵(lì)的關(guān)系如下圖所示:
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第三部分 激勵(lì)措施
一、建立報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)三位一體的自我激勵(lì)機(jī)制
(一)完善福利
1、為員工上三險(xiǎn)。
2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假,不夠一年的滿一個(gè)季度提供1天帶薪休假。
3、2004年每一個(gè)季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品(洗衣粉、香皂、洗發(fā)水)。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預(yù)算為200元人民幣,以70名員工計(jì)算,年預(yù)算為1.4萬(wàn)元。
4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過(guò)節(jié)費(fèi)(成本70×200×3=42000元)。
5、培訓(xùn)
季度培訓(xùn)需求分析,并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利,作為公司的企業(yè)文化來(lái)發(fā)展,通過(guò)培訓(xùn)來(lái)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。
(三)成就激勵(lì)制度
1、授權(quán)
(1)上司對(duì)下屬適當(dāng)放權(quán),提高員工的責(zé)任感;增強(qiáng)每個(gè)員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動(dòng)力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華,發(fā)揮其聰明才智,這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么,而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。
(3)這項(xiàng)工作在確定崗位說(shuō)明書時(shí)與各部門協(xié)商進(jìn)行。
2、業(yè)績(jī)競(jìng)賽
(1)2004年銷售、軟件開(kāi)發(fā)和系統(tǒng)集成三大業(yè)務(wù)部門每季度對(duì)部門員工在本季度的表現(xiàn)用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn),進(jìn)行排名,并逐一表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工。
(2)銷售部門比當(dāng)季度實(shí)現(xiàn)的銷售額;軟件開(kāi)發(fā)部比當(dāng)季度開(kāi)發(fā)或測(cè)試任務(wù)的完成情況;系統(tǒng)集成部比當(dāng)季度每個(gè)員工實(shí)施的客戶數(shù)量和質(zhì)量。
(3)公司在server1上設(shè)立“業(yè)績(jī)競(jìng)賽”專欄,張貼每季度三大業(yè)務(wù)部門的競(jìng)賽結(jié)果,只公布各部門優(yōu)秀的前5名。
(4)各部門內(nèi)部公布全體員工排名,并幫助排名靠后員工分析原因。
(5)用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn),能更有可比性和說(shuō)服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。
3、目標(biāo)任務(wù)溝通
(1)在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的過(guò)程中,經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。
(2)這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù),需要專業(yè)部門完成的工作及員工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。
(3)公司每周召開(kāi)一次辦公會(huì),每月第一周周一召開(kāi)辦公會(huì),運(yùn)營(yíng)總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù),以及需要各部門完成的工作。
(4)各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。
4、群策群力
做實(shí)際工作的員工是這項(xiàng)工作的專家。所以,經(jīng)理必須聽(tīng)取員工的意見(jiàn),邀請(qǐng)他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠(chéng)交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營(yíng)的一分子,還能讓他們明了經(jīng)營(yíng)策略。如果這種坦誠(chéng)交流和雙向信息共享變成經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可缺少的一部分,激勵(lì)作用更明顯。
5、表?yè)P(yáng)員工
(1)當(dāng)員工出色完成工作時(shí),經(jīng)理當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí),要說(shuō)得具體。
工看得見(jiàn)經(jīng)理的賞識(shí),那份“美滋滋的感受”更會(huì)持久一些。
的工作相當(dāng)出色就行了。
(4)經(jīng)理還應(yīng)該公開(kāi)表彰員工,引起更多員工的關(guān)注和贊許。
有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開(kāi)批評(píng)。事實(shí)上恰恰相反,只有公開(kāi)稱贊、私下批評(píng)。才更能激勵(lì)員工。
對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工,有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心,給予他們較小、較容易的任務(wù),讓他們嘗到成功的滋味,并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù),以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。
(5)只重結(jié)果,不重過(guò)程。
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管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí),應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果,而不是工作過(guò)程。有些員工工作很辛苦,管理者可以表?yè)P(yáng)他的這種精神,但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則,其他員工就可能會(huì)將原本簡(jiǎn)單的工作復(fù)雜化,甚至做一些表面文章,來(lái)顯示自己辛苦,獲取表?yè)P(yáng)。從公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工,所以,公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡(jiǎn)單的方法來(lái)達(dá)到自己的工作目標(biāo)??傊?,工作成果對(duì)公司才是真正有用的。
(6)企管顧問(wèn)史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》雜志指出,每名員工再小的好表現(xiàn),若能得到認(rèn)可,都能產(chǎn)生激勵(lì)的作用。拍拍員工的肩膀,寫張簡(jiǎn)短感謝紙條,這類非正式的小小表彰,比公司一年一度召開(kāi)盛大的模范員工表?yè)P(yáng)大會(huì),效果可能更好。
6、將績(jī)效評(píng)估和員工發(fā)展緊密結(jié)合
將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績(jī)效與個(gè)人薪資、晉升掛鉤,成正比關(guān)系。
(四)機(jī)會(huì)激勵(lì)
1、3月31日前人力資源部與各部門協(xié)商崗位說(shuō)明書時(shí),人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能,把員工安排到相應(yīng)的崗位,一是做好公司員工隊(duì)伍建設(shè),培養(yǎng)后備干部;二來(lái)也是對(duì)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的,是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵(lì)效應(yīng)。
3、人力資源部制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃,增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
二、構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵(lì)機(jī)制
1、知識(shí)員工較強(qiáng)的超我動(dòng)力使他們具有更強(qiáng)的社會(huì)化動(dòng)機(jī)。
2、賦予員工工作崇高的使命
(1)公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè),用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感,形成潛藏于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力,并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。
(2)例如,當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工,認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí),他的工作士氣便會(huì)提高許多。缺乏這種使命感,即使再高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。
3、用企業(yè)愿景激勵(lì)員工
(1)現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會(huì)人,轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)人為企業(yè)人,那么對(duì)于員工來(lái)講,企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心,因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了,就好像是隊(duì)伍最前面的旗幟,起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。
(2)如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰,每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃,而且這些都很明確很清晰地告訴員工,讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對(duì)的,他們所在的企業(yè)是會(huì)成功的,企業(yè)的成功會(huì)帶來(lái)他們個(gè)人的成功。如此,員工才會(huì)勇往直前,因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗,前途是光明的,而且是可以實(shí)現(xiàn)的。
4、構(gòu)造超我激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)有力武器就是公司內(nèi)刊。
(1)從2季度開(kāi)始,人力資源部負(fù)責(zé)建設(shè)公司內(nèi)刊,在各部門建立通訊員隊(duì)伍。
(2)稿酬為:每字5分,每張照片10元。
(3)內(nèi)刊每季度出版一次,為網(wǎng)頁(yè)形式。
三、構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境
(一)關(guān)懷激勵(lì)。
1、了解是關(guān)懷的前提,作為一名部門經(jīng)理,對(duì)下屬員工要做到“八個(gè)了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn);此外,還要對(duì)其他一些情況心中有數(shù),即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長(zhǎng)有數(shù)、社會(huì)關(guān)系有數(shù)。
2、部門經(jīng)理要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求,設(shè)法滿足。這會(huì)大大調(diào)動(dòng)員工的積極性。
3、員工過(guò)生日,公司要表示祝賀!出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問(wèn)。
4、員工家里有紅白喜事,公司要表示慰問(wèn),人力資源部要到場(chǎng),并送人民幣200元。
(二)團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍激勵(lì)
公司內(nèi)部鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新,人人為實(shí)現(xiàn)公司愿景而努力奮斗,讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭(zhēng)”等不良行為去死吧!
(三)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)。
1、一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來(lái)信心和力量,激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。
律己、率先垂范、以身作則等,是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方面。
(四)集體榮譽(yù)激勵(lì)
1、公司每年通過(guò)績(jī)效考核,都要評(píng)選兩個(gè)優(yōu)秀部門,授予“年度優(yōu)秀部門稱號(hào)”。
2、公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄,對(duì)年度優(yōu)秀部門的業(yè)績(jī)和員工進(jìn)行介紹,同時(shí)要張貼員工的照片。
3、通過(guò)給予集體榮譽(yù),培養(yǎng)集體意識(shí),從而產(chǎn)生自豪感和光榮感,形成自覺(jué)維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。
4、評(píng)選兩個(gè)優(yōu)秀部門,一是讓優(yōu)秀部門之間有競(jìng)爭(zhēng);二來(lái)也能在公司內(nèi)營(yíng)造典型示范效應(yīng),使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
(五)年終激勵(lì)
每年年終,公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書,書上有總裁的親筆祝福和簽名。
(六)外出游覽
每年春季和秋季,公司要組織兩次外出旅游,以增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。
四、把員工視為“合伙人”
(一)公司致力于建立與員工的合伙關(guān)系,以將愛(ài)生誼聯(lián)所有員工團(tuán)結(jié)起來(lái),將整體利益置于個(gè)人利益之上,共同推動(dòng)愛(ài)生誼聯(lián)向前發(fā)展。
(二)“員工是合伙人”這一政策具體分為二個(gè)計(jì)劃:
1、利潤(rùn)分享計(jì)劃
(1)員工工資每年在愛(ài)生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤(rùn)。
(2)每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤(rùn)
= (本人當(dāng)年績(jī)效考核的得分/100)×應(yīng)分得的利潤(rùn)
(3)應(yīng)分得的利潤(rùn)以年終獎(jiǎng)的形式發(fā)放。
2、雇員持股計(jì)劃
一部分股份。
股票。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇三
在任何一個(gè)企業(yè)里,事業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)的努力打拼,而在一個(gè)優(yōu)秀的、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)里,需要有一個(gè)業(yè)務(wù)骨干來(lái)帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)骨干是一號(hào)的執(zhí)行者、眾下屬的統(tǒng)領(lǐng)者,還是團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)中的骨干力量??梢?jiàn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的好壞、優(yōu)劣,團(tuán)隊(duì)骨干起關(guān)鍵性作用。
很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象:很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多,指標(biāo)層層加碼,去年超額完成,今年繼續(xù)提高指標(biāo),結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大,工作量大,讓快牛不堪重負(fù),沒(méi)有喘息機(jī)會(huì)。相反,能力小的慢牛任務(wù)相對(duì)較小,工作輕松,干的少,干的不好也沒(méi)什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎(jiǎng)的情況,錯(cuò)的多罰的多,快牛們干的多,犯錯(cuò)幾率就多,多做多錯(cuò),少做少錯(cuò),能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。
古人云:“賞一人而萬(wàn)人悅之,賞之。”人聚財(cái)聚,人散財(cái)散,穩(wěn)定了骨干員工,就是穩(wěn)定了財(cái)富,穩(wěn)定了企業(yè),激勵(lì)就會(huì)強(qiáng)化和鼓勵(lì)企業(yè)的持續(xù)高績(jī)效。
對(duì)業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)種類繁多,可以從3個(gè)方面入手,極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿意度:一是薪酬激勵(lì),二是目標(biāo)激勵(lì),三是發(fā)展激勵(lì)。薪酬激勵(lì)是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ),目標(biāo)激勵(lì)給人工作動(dòng)力,促使其不斷超越,而發(fā)展激勵(lì)是根本,讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。三者之間是相輔相成,而且是不可逆的`。通過(guò)這樣的激勵(lì),既能滿足員工現(xiàn)實(shí)需求,又能兼顧其未來(lái)發(fā)展,這樣,鞭子不打,牛也照跑,優(yōu)秀的人才越干越有勁。
1.薪酬激勵(lì)。
薪酬激勵(lì)作用是無(wú)需質(zhì)疑的,在我國(guó)經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用,同時(shí),也是個(gè)人尊嚴(yán)和社會(huì)地位的象征。薪酬激勵(lì)要體現(xiàn)崗位價(jià)值,體現(xiàn)內(nèi)外公平性。
業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位,按理說(shuō),職位重要就應(yīng)該多拿錢,但鞭打快牛的企業(yè)中,薪酬往往平均化,薪酬縱向之間拉不開(kāi)差距,橫向之間也差別甚小,這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺(jué)非常不公平,挨鞭子也是無(wú)奈之舉。
實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評(píng)估,根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評(píng)估排序,薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級(jí),這樣職位薪酬就會(huì)有很明顯的差距,不同職位的薪酬高低相差會(huì)有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣,業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活,吃瘦草”,現(xiàn)在是肥草伺候。
職位價(jià)值從薪酬上得到體現(xiàn),業(yè)務(wù)骨干們就會(huì)認(rèn)識(shí)到自己的責(zé)任重大,挨鞭打也是也不容辭的事情。同時(shí),職位評(píng)估形成了寬帶薪酬,讓他們知道努力后有更高的收入,他們會(huì)更有奔頭。
當(dāng)然,薪酬排序不能關(guān)起門來(lái)進(jìn)行,還要參考市場(chǎng)水平,不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥,萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向,即從哪里來(lái)到哪里去的原則,進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查,提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平,這些骨干們才會(huì)心無(wú)旁騖,安心效勞。本企業(yè)的草肥,說(shuō)不定外面的優(yōu)秀人士也會(huì)跑進(jìn)來(lái)。
2.目標(biāo)激勵(lì)。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求,給每個(gè)業(yè)務(wù)骨干設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的奮斗目標(biāo),他們就會(huì)朝這個(gè)方向努力,從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。
目標(biāo)管理的配套措施是績(jī)效考核與浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì),根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核,考核結(jié)果與浮動(dòng)薪酬和獎(jiǎng)金實(shí)行聯(lián)動(dòng),多勞多得,少勞少得,付出與回報(bào)真正成正比,薪酬就會(huì)根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開(kāi)差距。這樣設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼,但收入也節(jié)節(jié)上升;能力弱的人悠閑自得,但沒(méi)有草吃。
這樣通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣,企業(yè)的不良風(fēng)氣會(huì)迅速改變。在這里,科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎(jiǎng)懲的主要依據(jù),目標(biāo)要完善,不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到,要跳一跳才夠得著,衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過(guò)目標(biāo)和考核設(shè)計(jì),把組織目標(biāo)貫穿于每一個(gè)人身上,這樣,不僅骨干能夠積極地再接再厲,那些能力弱的人也會(huì)“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”。
3.發(fā)展激勵(lì)。
激勵(lì)要因人而異,因時(shí)而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干,他們往往有很強(qiáng)的個(gè)人成就感,對(duì)自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)非??粗小6匠暝黾拥揭欢ǜ叨?,就會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)弱化現(xiàn)象,無(wú)法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然,對(duì)很多我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。
這時(shí),企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個(gè)體不同和具體要求,設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)方案,通過(guò)給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃,例如:技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
當(dāng)然,這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求,要與價(jià)值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤,同時(shí)保持公開(kāi)透明,讓人員事先清楚明白,這樣,業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打,但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他,他就會(huì)信心百倍,勇往直前。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇四
在分析激勵(lì)員工的各種策略前,我們不妨先就“對(duì)人的認(rèn)識(shí)的假設(shè)”做一個(gè)分析。
“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)源于亞當(dāng)·斯密的思想。亞當(dāng)·斯密認(rèn)為,人的行為動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因,人都要爭(zhēng)取最大的經(jīng)濟(jì)利益,工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬,并認(rèn)為,在自由經(jīng)濟(jì)制度中,經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主題是體現(xiàn)人類利己主義本性的個(gè)人,經(jīng)濟(jì)人假設(shè)也就是麥格雷戈歸納的x理論中的人性假設(shè)。
從1924年到1932年,梅奧(georgeeltonmyao)在美國(guó)西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)九年的試驗(yàn)研究——霍桑試驗(yàn)?;羯T囼?yàn)的研究結(jié)果表明,影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件,而是工作中的人際關(guān)系。
在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上,梅奧否定了科學(xué)管理理論對(duì)于工人的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè),提出了“社會(huì)人”假設(shè)。梅奧指出:人們的行為并不單純出自追求金錢的動(dòng)機(jī),還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等,而后者更為重要。因此梅奧認(rèn)為:管理的關(guān)鍵在于提高工人的滿意度。工人的滿意度是決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的首位因素,而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。高的滿意度來(lái)源于工人個(gè)人需求的有效滿足,不僅包括物質(zhì)需求,還包括精神需求。職工的滿意度越高,其士氣就越高,從而生產(chǎn)效率就越高。梅奧發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng),開(kāi)創(chuàng)了人際關(guān)系理論,建立了“社會(huì)人”假設(shè)。在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基礎(chǔ)上有了一個(gè)巨大進(jìn)步。
“自我實(shí)現(xiàn)的人”是心理學(xué)家馬斯洛提出的假設(shè)。所謂自我實(shí)現(xiàn)人是指人都需要發(fā)揮自己的潛力,表現(xiàn)自己的才能,這樣人才會(huì)感到滿足。這種觀點(diǎn)認(rèn)為管理者是一個(gè)采訪者,管理的任務(wù)是尋找什么工作對(duì)什么人最具有挑戰(zhàn)性最能滿足人自我現(xiàn)實(shí)的需求。這種觀點(diǎn)是建立在認(rèn)為人是勤奮、有才能、有潛力基礎(chǔ)上。
基于對(duì)以上幾種“對(duì)人的認(rèn)識(shí)的假設(shè)”,我們不難看出制定出合理有效的激勵(lì)策略的重要性,對(duì)于不同的人運(yùn)用不同的激勵(lì)策略從而滿足員工不同層次的需求,使其能力發(fā)揮最大化。
薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬,其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括為基薪、津貼、福利等。浮動(dòng)薪酬包括獎(jiǎng)金、傭金等。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分,更重要的是對(duì)員工不同的作用。例如:有的體現(xiàn)公平和保障,有的用以吸引和保持重要人才,還有的實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)和約束。
從管理的角度出發(fā),對(duì)于企業(yè)的管理是針對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行的,管理的最終目的是為企業(yè)帶來(lái)效益,所以在管理中我們應(yīng)該尊重每個(gè)員工的個(gè)體付出方式。當(dāng)員工的利益以一個(gè)個(gè)體形式出現(xiàn)的時(shí)候,管理者往往會(huì)以全體員工的整體利益為借口加以拒絕,通常都會(huì)說(shuō)“你要是不干了你就走,我們不愁招不到人,”你給我們的企業(yè)帶不來(lái)什么效益,”這就會(huì)使員工覺(jué)得“重視員工價(jià)值和地位”的口號(hào)是空的。
顯然,如果管理者不重視員工感受,不尊重員工,就會(huì)大大打擊員工的積極性,使他們的工作僅僅為了獲得報(bào)酬,激勵(lì)作用從此大大削弱。這時(shí),懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況隨之發(fā)生。尊重是加速員自信力爆發(fā)的催化劑,上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量,他有助于企業(yè)員工之間的和諧,有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。
目標(biāo)是組織對(duì)個(gè)體的一種心理引力。所謂目標(biāo)激勵(lì),就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo),誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為,達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性。作為一種積極的誘因,就有可能達(dá)到積極的、向上的激勵(lì)作用。因此,要對(duì)員工不斷地樹(shù)立高目標(biāo)的工作要求,才能啟發(fā)他們內(nèi)心深處的動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外,還有如成就目標(biāo)等。管理就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的。這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來(lái),并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟,在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)施時(shí),他們就會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注,產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感,平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺(jué)地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展隨著信息化、數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化的涉入,早已不是看效益說(shuō)利潤(rùn)了。更多是注重企業(yè)整體素質(zhì)的加強(qiáng),這樣就可以使企業(yè)在長(zhǎng)久的發(fā)展中有更好的立足點(diǎn)。對(duì)于實(shí)際的管理手段,目的是要加強(qiáng)員工知識(shí)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,讓豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)結(jié)合最先進(jìn)的理論知識(shí)和管理知識(shí),培養(yǎng)他們的工作能力,提高工作效率,讓員工更多在自己的崗位中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。
這就需要領(lǐng)導(dǎo)干部一方面在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí),另一方面也要不斷的加強(qiáng)學(xué)習(xí),樹(shù)立“終身教育”的思想,變“一時(shí)一地”的學(xué)習(xí),為“隨時(shí)隨地”的學(xué)習(xí);對(duì)單位一般員工可采取自學(xué)和加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)的力度;對(duì)各類人才也可以進(jìn)行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、參觀考察,進(jìn)黨?;蚋叩仍盒I钤斓燃?lì)措施,作為一個(gè)跨世紀(jì)的人才也應(yīng)掌握必要的外語(yǔ)和計(jì)算機(jī)知識(shí),能夠利用因特網(wǎng)獲得各類信息。
工作的本身要具有挑戰(zhàn)和激勵(lì)的性質(zhì)。這樣才能更好地發(fā)揮員工投入工作的積極性,因此管理者要考慮怎樣才能使工作本身更具有挑戰(zhàn)性,讓員工在工作中有一種更積極的熱情,讓員工實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”,讓工作的內(nèi)容豐富和擴(kuò)大化,為企業(yè)的總體利益帶來(lái)更多的效益。還可以通過(guò)員工與崗位的雙向選擇,使員工對(duì)自己的工作有一定的選擇權(quán)。
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的研究實(shí)踐證明,員工都有參與管理的愿望和熱情,所以,要?jiǎng)?chuàng)造一切機(jī)會(huì)讓員工參與到企業(yè)管理中,充分、積極的調(diào)動(dòng)他們的工作熱情。毫無(wú)疑問(wèn),很少人有參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。因此,讓員工恰當(dāng)?shù)膮⑴c管理,既能激勵(lì)員工,又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。通過(guò)參與,形成對(duì)員工的歸屬感、認(rèn)同感,可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)精神有一個(gè)非常有效的方法,就是關(guān)于“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)論題不定期的讓員工交流一些想法,如提交一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的感悟,將員工提交的每一個(gè)感悟都掛在辦公室顯眼的位置,這樣就可創(chuàng)造一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的氛圍。
此外,也可照一張全體員工的合影,把照片放大并懸掛在很顯眼的位置。這會(huì)讓員工產(chǎn)生自豪感,大多數(shù)人都喜歡被視為團(tuán)隊(duì)的一部分。此外,在工作中,盡量設(shè)定以團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)力為導(dǎo)向的目標(biāo)。人們?yōu)榱艘粋€(gè)共同目標(biāo)而奮斗肯定能增加團(tuán)隊(duì)精神,因?yàn)樗麄儽仨氁揽縿e人,也要準(zhǔn)備讓別人依靠。
從科學(xué)的管理角度出發(fā),人力資源管理是一門管理藝術(shù),是借用最科學(xué)的手段,靈活的調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的情緒到工作的環(huán)境中去。將企業(yè)的效益看成是每個(gè)員工共同努力創(chuàng)造的,這樣就會(huì)更加影響員工的個(gè)人工作前途和對(duì)員工的鼓勵(lì)深度。
因此,在企業(yè)發(fā)展中要改變管理思路,采取多種激勵(lì)機(jī)制,把激勵(lì)機(jī)制的手段和目標(biāo)結(jié)合起來(lái),建立起適合企業(yè)發(fā)展特色、員工需求和市場(chǎng)發(fā)展目標(biāo)的激勵(lì)體系,讓企業(yè)收獲好的效益。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇五
自然人作為發(fā)起人沒(méi)有任何法律障礙,但主要問(wèn)題在于自然人作為發(fā)起人的人數(shù)不宜太多,無(wú)法在范圍較大的層面建立激勵(lì)機(jī)制。
期股。
期股激勵(lì)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在一定期限內(nèi),經(jīng)股東會(huì)批準(zhǔn)購(gòu)得、獲獎(jiǎng)所得適當(dāng)比例的公司股份,并需任期屆滿后逐步兌現(xiàn)的激勵(lì)方式。
期股激勵(lì)的對(duì)象主要是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等高級(jí)管理人員。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者各自承擔(dān)的責(zé)任必須以契約形式明確規(guī)定,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)主體是股東會(huì)或出資方。期股股份主要來(lái)源于企業(yè)改制過(guò)程中股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股中形成的經(jīng)營(yíng)者股份。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者期股的獲取方式主要包括:在一定期限內(nèi),經(jīng)營(yíng)者以約定價(jià)格購(gòu)買的股份;經(jīng)營(yíng)者崗位股份即干股;經(jīng)營(yíng)者獲取特別獎(jiǎng)勵(lì)的股份。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在該企業(yè)任期屆滿,其業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)考核認(rèn)定達(dá)到雙方契約規(guī)定的水平,若不再續(xù)聘,可按契約規(guī)定,將其擁有的期股按當(dāng)時(shí)的每股凈資產(chǎn)值變現(xiàn),也可保留適當(dāng)比例的股份在企業(yè),按年度正常分紅。若公司已上市,上市公司經(jīng)營(yíng)者擁有的期股則可按當(dāng)時(shí)的'股票市場(chǎng)價(jià)格變現(xiàn)。
期權(quán)(認(rèn)股權(quán))。
股票期權(quán)制度,是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者擁有按某一固定價(jià)格購(gòu)買本公司普通股的權(quán)利,且有權(quán)在一定時(shí)期后將所購(gòu)入的股票在市場(chǎng)上出售獲取收益,但期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。
股票期權(quán)是一種最符合國(guó)際慣例的方式,目前中國(guó)有關(guān)部門也極力推廣這種方式,并正在制定相關(guān)規(guī)定。從實(shí)踐來(lái)看,認(rèn)股權(quán)方式可設(shè)定以下兩種:
方案一:公司增發(fā)新股時(shí),預(yù)留部分額度用于認(rèn)股權(quán)計(jì)劃,并由第三方“持有人”出資認(rèn)購(gòu)此部分股票,持有人在經(jīng)營(yíng)者通知行權(quán)時(shí)按認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃確定的價(jià)格將股票轉(zhuǎn)讓給經(jīng)營(yíng)者或向經(jīng)營(yíng)者支付買賣股票的差價(jià)。
這種方案的難點(diǎn)在于“第三者”的選擇,包括其出資;且第三者持有的股票在行權(quán)后變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者的股票,非交易過(guò)戶有障礙。
方案二是最為規(guī)范的形式,我們傾向于此種。具體方案為:公司在發(fā)行新股時(shí)預(yù)留一部分額度,作為未來(lái)經(jīng)營(yíng)者行權(quán)時(shí)的股票來(lái)源。公司在新股發(fā)行后的股本并不包括這部分額度,在經(jīng)營(yíng)者行權(quán)后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發(fā)行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。
實(shí)行股票期權(quán)制度還應(yīng)當(dāng)對(duì)認(rèn)購(gòu)主體、認(rèn)股權(quán)發(fā)行的數(shù)量、行權(quán)日及行權(quán)期限、行權(quán)價(jià)格、股票的拋售等事項(xiàng)作出具體的約定。
作者:呂紅兵漆俊。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇六
1、店里兩個(gè)月總業(yè)績(jī)工作額:
保底業(yè)績(jī):60萬(wàn)目標(biāo)業(yè)績(jī):80萬(wàn)超標(biāo)業(yè)績(jī):100萬(wàn)。
累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績(jī)pk,店與店之間pk,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加,店pk時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績(jī),公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績(jī)并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績(jī)的店。如果雙方都完成保底業(yè)績(jī)以上,凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。
店長(zhǎng)預(yù)付:300。
顧問(wèn)主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200。
美容顧問(wèn)預(yù)付:100。
美容師和行政等人員各50。
輸了的店在員工大會(huì)上,店長(zhǎng)給贏了的店送獎(jiǎng)杯。給贏了的店長(zhǎng)鞠躬,也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問(wèn)與b店顧問(wèn)pk,業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)顧問(wèn)能力的設(shè)定。
a顧問(wèn)與b顧問(wèn)pk。
保底業(yè)績(jī):12萬(wàn)。
目標(biāo)業(yè)績(jī):16萬(wàn)。
超標(biāo)業(yè)績(jī):20萬(wàn)。
如果兩個(gè)顧問(wèn)都未完成保底業(yè)績(jī),雙方都要給公司100元,如果完成目標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)100元,如果完成超標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)200元。如果兩人pk時(shí)。輸了的顧問(wèn)在員工大會(huì)上給贏了的顧問(wèn)送鮮花。并給贏了顧問(wèn)鞠躬。
1、每個(gè)店或顧問(wèn)個(gè)人,店長(zhǎng)個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī),店里的押寶金額全店人員平攤。顧問(wèn),店長(zhǎng)自己?jiǎn)为?dú)壓。店里押寶金額分為:1000,1500,2000顧問(wèn)或店主押寶金額分為:
200元,300元,500元。將壓寶的錢交到公司,如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒(méi)有達(dá)成,在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢,同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2、店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎(jiǎng)金。
a.保底工作:壓1000元,還500元。
b.目標(biāo)工作:壓1500元,還1000元。
c.超標(biāo)工作:壓2000元,還2000元。
3、顧問(wèn)與店長(zhǎng)分別押寶返獎(jiǎng)金:
a.保底工作:壓200元,返100元。
b.目標(biāo)工作:壓300元,返200元。
c.超標(biāo)工作:壓500元,返500元。
保底工作:完成5人做檢測(cè),每一個(gè)獎(jiǎng)50元,共獎(jiǎng)金250元。
目標(biāo)工作:完成10人做檢測(cè),每一個(gè)獎(jiǎng)100元,共獎(jiǎng)金1000元。
超標(biāo)工作:完成15人做檢測(cè),每一個(gè)獎(jiǎng)300元,共獎(jiǎng)金4500元。
a組五人:。
b組五人:
保底工作:25人檢測(cè)。
目標(biāo)工作:50人檢測(cè)。
超標(biāo)工作:100人檢測(cè)。
每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組,與另外一個(gè)組pk。如果小組沒(méi)有完成保底工作,要向另外一組捐款200元。同時(shí)由輸了一方的組長(zhǎng)給贏了一方的組長(zhǎng)獻(xiàn)鮮花和送獎(jiǎng)杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎(jiǎng)勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎(jiǎng)勵(lì)200元。
1、每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī),壓寶金額分別為200元,300元,500元。將壓寶的錢交到公司,如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒(méi)有達(dá)成,在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢,同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2、壓寶工作返獎(jiǎng)金。
a.保底工作:壓200元,還100元。
b.目標(biāo)工作:壓300元,還300元。
c.超標(biāo)工作:壓500元,還600元。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇七
1、拾到客人手機(jī)1部,獎(jiǎng)勵(lì)20元。
2、拾到客人現(xiàn)金主動(dòng)上交或退還,給予獎(jiǎng)勵(lì),拾到200元以下獎(jiǎng)勵(lì)10元;200元以上1000元以下獎(jiǎng)勵(lì)20元;1000元以上2000元以下獎(jiǎng)勵(lì)40元;2000元以上獎(jiǎng)勵(lì)60元。
1、提出合理化建議被公司采納者獎(jiǎng)勵(lì)50元。
2、為公司提出合理化建議且在一定時(shí)期內(nèi)使企業(yè)增加利潤(rùn),將利潤(rùn)的10%給予獎(jiǎng)勵(lì)。
1、主動(dòng)舉報(bào)壞人壞事者獎(jiǎng)勵(lì)50元。
2、員工對(duì)公司做出不利事情,敢于舉報(bào)者獎(jiǎng)勵(lì)50元。
每月30日或31日為員工舉辦1次生日宴會(huì),由公司為員工訂做集體蛋糕,酒店領(lǐng)導(dǎo)和員工一起過(guò)生日。
根據(jù)各部門月考核結(jié)果,評(píng)出優(yōu)秀部門。
評(píng)定條件:
a.二級(jí)優(yōu)秀部門:連續(xù)三個(gè)月部門考核等級(jí)為a級(jí)的。
b.一級(jí)優(yōu)秀部門:連續(xù)四個(gè)月部門考核等級(jí)為a級(jí)的。
c.特級(jí)優(yōu)秀部門:連續(xù)五個(gè)月以上部門考核等級(jí)為a級(jí)的。
二級(jí)優(yōu)秀部門月獎(jiǎng)金300元,頒發(fā)榮譽(yù)證書。
一級(jí)優(yōu)秀部門月獎(jiǎng)金500元,頒發(fā)榮譽(yù)證書。
特級(jí)優(yōu)秀部門月獎(jiǎng)金800元,頒發(fā)榮譽(yù)證書。
部門獎(jiǎng)金分配比例:部門主管占獎(jiǎng)金比例的50%,其余50%由部門內(nèi)人員均分。
根據(jù)各管理人員和其他人員(服務(wù)員除外)月考核結(jié)果,評(píng)出優(yōu)秀管理員和
優(yōu)秀員工。
評(píng)定條件:
a.三級(jí)優(yōu)秀管理員或三級(jí)優(yōu)秀員工:連續(xù)三個(gè)月考核等級(jí)為b(含b)級(jí)以上的。
b.二級(jí)優(yōu)秀管理員或二級(jí)優(yōu)秀員工:連續(xù)四個(gè)月考核等級(jí)為b(含b)級(jí)以上的。
c.一級(jí)優(yōu)秀管理員或一級(jí)優(yōu)秀員工:連續(xù)五個(gè)月以上考核等級(jí)為b(含b)級(jí)以上的。
三級(jí)優(yōu)秀管理員(三級(jí)優(yōu)秀員工)漲工資200元,頒發(fā)榮譽(yù)證書。
二級(jí)優(yōu)秀管理員(二級(jí)優(yōu)秀員工)漲工資300元,頒發(fā)榮譽(yù)證書。
一級(jí)優(yōu)秀管理員(一級(jí)優(yōu)秀員工)漲工資400元,頒發(fā)榮譽(yù)證書。
根據(jù)服務(wù)員月考核結(jié)果,評(píng)定出二星、三星、四星、五星級(jí)。
評(píng)定條件:
a.二星服務(wù)員:連續(xù)2個(gè)月考核等級(jí)在b(含b)級(jí)以上的,2個(gè)月內(nèi)沒(méi)有請(qǐng)假,勞動(dòng)紀(jì)律2個(gè)月扣分不超過(guò)5分,物品管理2個(gè)月扣分不超過(guò)5分,日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個(gè)月內(nèi)扣分不超過(guò)15分,零投訴。
b.三星服務(wù)員:連續(xù)3個(gè)月考核等級(jí)在b(含b)級(jí)以上的,綜合平均得分在85分以上,3個(gè)月內(nèi)沒(méi)有請(qǐng)假,勞動(dòng)紀(jì)律2個(gè)月扣分不超過(guò)6分,物品管理3個(gè)月扣分不超過(guò)4分,日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個(gè)月內(nèi)扣分不超過(guò)12分,零投訴。
c.四星服務(wù)員:連續(xù)4個(gè)月考核等級(jí)在b(含b)級(jí)以上的,綜合平均得分在90分以上,4個(gè)月內(nèi)沒(méi)有請(qǐng)假,勞動(dòng)紀(jì)律4個(gè)月扣分不超過(guò)6分,物品管理4個(gè)月扣分不超過(guò)3分,日常區(qū)域衛(wèi)生檢查4個(gè)月內(nèi)扣分不超過(guò)9分,零投訴,能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作。
d.五星服務(wù)員:連續(xù)5個(gè)月考核等級(jí)在b(含b)級(jí)以上的,綜合平均得分在95分以上,5個(gè)月內(nèi)沒(méi)有請(qǐng)假,勞動(dòng)紀(jì)律5個(gè)月扣分不超過(guò)5分,物品管理5個(gè)月扣分不超過(guò)2分,日常區(qū)域衛(wèi)生檢查5個(gè)月內(nèi)扣分不超過(guò)6分,零投訴,能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作,同時(shí)對(duì)新員工有工作指導(dǎo)。
二星級(jí)服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加20元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書
三星級(jí)服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加40元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書
四星級(jí)服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加60元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書佩帶胸卡
五星級(jí)服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加100元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書佩帶胸卡
餐廳如何進(jìn)行員工激勵(lì)?
首先說(shuō)物質(zhì)類的激勵(lì)方法。第一種方法是“目標(biāo)激勵(lì)”,就是找一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的奮斗目標(biāo),讓全體員工共同努力,可以起到鼓舞和激勵(lì)的作用。所謂目標(biāo)激勵(lì),就是把大、中、小、不論遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)結(jié)合起來(lái),使員工在工作中每時(shí)每刻都把自己的行動(dòng)與這些目標(biāo)緊密聯(lián)系,目標(biāo)激勵(lì)的主要過(guò)程有設(shè)置目標(biāo),實(shí)施目標(biāo),檢查目標(biāo)。
第二種物質(zhì)類激勵(lì)方法是“獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)”,這個(gè)很好理解,就是對(duì)員工的某種行為給予肯定和獎(jiǎng)賞,使這種行為得以鞏固和發(fā)展。當(dāng)然,獎(jiǎng)勵(lì)要物資與精神相結(jié)合,方式要不斷創(chuàng)新,新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的,重復(fù)多次的刺激,作用就會(huì)衰減,獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)于頻繁,刺激作用就會(huì)減少。比如說(shuō)有個(gè)老板經(jīng)常給員工發(fā)錢,那員工只會(huì)覺(jué)得老板“人傻錢多”,而不會(huì)覺(jué)得這是一種殊榮了。
第三種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方法,就是“數(shù)據(jù)激勵(lì)”,這種方法隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展在當(dāng)今已經(jīng)比較普遍,用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn),能更有可比性和說(shuō)服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。對(duì)能夠定量顯示的各種指標(biāo),都要盡可能地進(jìn)行定量考核,并定期公布考核結(jié)果,這樣可使員工明確差距,迎頭趕上,比較通用的方法是使用天財(cái)商龍、雙子星、微餐謀app等大牌餐飲軟件來(lái)實(shí)現(xiàn),其中微餐謀app是唯一一款可以將餐廳經(jīng)營(yíng)詳細(xì)數(shù)據(jù)同步到手機(jī)的軟件,頗受好評(píng)。
再來(lái)說(shuō)說(shuō)精神的獎(jiǎng)勵(lì)方法。第一個(gè)方法是“榜樣激勵(lì)”,就是通過(guò)具有典型性的人物和事例,營(yíng)造典型示范效應(yīng),讓員工明白餐廳提倡或反對(duì)什么思想、作風(fēng)和行為,鼓舞員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。這要求老板要善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運(yùn)用典型,要傾注更多的精力。
第二種是“集體榮譽(yù)激勵(lì)”。通過(guò)給予集體榮譽(yù),培養(yǎng)集體意識(shí),從而產(chǎn)生自豪感和光榮感,形成一種自覺(jué)維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。各種管理和獎(jiǎng)勵(lì)制度,要有利于集體意識(shí)的形成,形成競(jìng)爭(zhēng)合力,帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行拓展訓(xùn)練或者參加比賽等,是培養(yǎng)集體榮譽(yù)的好方法。
第三種方法是“支持激勵(lì)”。支持激勵(lì)就是作為一個(gè)老板,要“接地氣”,善于支持員工的創(chuàng)造性建議,并給予員工一定的信任、責(zé)任與職能,進(jìn)行一定程度上的“放權(quán)”,把員工蘊(yùn)藏的聰明才智挖掘出來(lái),使得餐廳內(nèi)部充滿活力。
第四種方法“關(guān)懷激勵(lì)”。如果一個(gè)老板,了解自己所有員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn),那么這一定是一個(gè)很好的老板;如果一個(gè)老板對(duì)員工的工作情況、身體情況、學(xué)習(xí)情況、經(jīng)濟(jì)狀況、住房條件、家庭成員、興趣愛(ài)好、社會(huì)交往等等都十分了解,那么這個(gè)老板一定是一個(gè)成功的老板。
還有就是“領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)”。我們有句古話叫“上梁不正下梁歪”,要想自己的餐廳保持一個(gè)良好的精神風(fēng)貌,作為老板首先要以身作則。同時(shí)作為老板自己的品德、學(xué)識(shí)、經(jīng)歷、技能等方面,也是提升個(gè)人魅力的重要指標(biāo)。而嚴(yán)于律己、以身作則等則是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方式。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇八
針對(duì)本公司目前員工流動(dòng)量大,員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn)等問(wèn)題。特制定本激勵(lì)方案。本方案本著精神激勵(lì)為主,適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則。
一、目標(biāo)激勵(lì)
由人事及生產(chǎn)廠長(zhǎng)共同確定各崗位的崗位職責(zé),明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長(zhǎng)與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)(注:應(yīng)是一個(gè)可以達(dá)到的目標(biāo))對(duì)于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表?yè)P(yáng)及言語(yǔ)鼓勵(lì)。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助,比方說(shuō)培訓(xùn)等,幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。
效果分析:
1屬員工自我激勵(lì),完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感從而增加工作熱情。
2完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會(huì)更加努力工作。
二、參與激勵(lì)
對(duì)于某些不涉及公司原則的問(wèn)題決定時(shí)(如購(gòu)買飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問(wèn)題)以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí),可挑選1~2名員工參與討論,聽(tīng)取員工意見(jiàn)。
效果分析:
1、員工感覺(jué)自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評(píng)選優(yōu)秀員工
公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工,具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績(jī)效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2~3名表現(xiàn)良好的員工,發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。(以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣,獎(jiǎng)勵(lì)以工資的形式發(fā)放)但要注意評(píng)選的公平性,否則會(huì)起反效果。
效果分析:
1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。
2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競(jìng)爭(zhēng),提升工作積極性。
3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。
四、員工生日問(wèn)候
每位員工生日時(shí),由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡,表達(dá)對(duì)員工的祝福。(一定要總經(jīng)理親自簽發(fā),否則效果不明顯)
效果分析:
1、員工感覺(jué)受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。
五、工資激勵(lì)
對(duì)于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析:工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作,以及以及防止培訓(xùn)出來(lái)的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵(lì)
制定人本的企業(yè)文化。通過(guò)培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的,有能力的員工公司會(huì)為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
效果分析:不同與其他還沒(méi)有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè),會(huì)是一種比較特別的方式。
七、績(jī)效激勵(lì)
目前還無(wú)法執(zhí)行,待績(jī)效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
八、負(fù)激勵(lì)
對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工,結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。
效果分析:
1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。
2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇九
公司員工激勵(lì)機(jī)制方案
1、2011年集團(tuán)薪酬管理工作中,對(duì)集團(tuán)和分院的員工薪酬制度進(jìn)行了大力改
革,員工的薪酬水平大部分都有所提升;
2、集團(tuán)和有些分院?jiǎn)T工凝聚力較低,人心渙散情況較嚴(yán)重3、集團(tuán)及各分院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)標(biāo)率較低,中、高層管理人員流動(dòng)快。二、目的:
根據(jù)集團(tuán)上市規(guī)劃,公司必須具有穩(wěn)定的中高層管理團(tuán)隊(duì)、良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和優(yōu)秀的企業(yè)文化,為了改善目前公司現(xiàn)狀,逐步具備公司上市的要求,必須運(yùn)用系統(tǒng)、有效的激勵(lì)機(jī)制,充分地激發(fā)員工的工作積極性和潛力,建立起一支激情高昂、充滿活力、穩(wěn)定高效的公司團(tuán)隊(duì),為成功上市奠定人力基礎(chǔ)。三、理論指導(dǎo)思想:
(一)激勵(lì)理念
1、人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng)。一是自我動(dòng)力,二是超我動(dòng)力。這兩大動(dòng)力的平衡關(guān)系,決定了人的行為方向。組織中對(duì)人的管理,就是想辦法將兩大動(dòng)力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。
2、“自我動(dòng)力”的啟動(dòng),主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵(lì):報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)。
3、“超我動(dòng)力”的啟動(dòng),主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。
(二)激勵(lì)體系與激勵(lì)作用
1、組織激勵(lì)體系
2、激勵(lì)作用
(三)把激勵(lì)作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)內(nèi)容長(zhǎng)期堅(jiān)持下去。企業(yè)文化與員工激勵(lì)的關(guān)系如下圖所示:
四、激勵(lì)體制方案:
(1)中秋節(jié)和春節(jié)分別為員工發(fā)放100元過(guò)節(jié)費(fèi)(成本600×100×2=120000元)。
(2)為員工上五險(xiǎn),如有條件爭(zhēng)取上“一金”。
(3)培訓(xùn):季度培訓(xùn)需求分析,并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利,作為公司的企業(yè)文化來(lái)發(fā)展,通過(guò)培訓(xùn)來(lái)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。
2、成就激勵(lì)制度(1)授權(quán)
1)上司對(duì)下屬適當(dāng)放權(quán),提高員工的責(zé)任感;增強(qiáng)每個(gè)員工工作的挑戰(zhàn)性。
2)研究證明,即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度,這種小權(quán)力都會(huì)讓他們更有工作動(dòng)力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華,發(fā)揮其聰明才智,這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么,而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。
3)這項(xiàng)工作在確定崗位說(shuō)明書時(shí)與各部門協(xié)商進(jìn)行。
(2)分院業(yè)績(jī)競(jìng)賽
1)每季度對(duì)直營(yíng)分院在本季度的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)達(dá)標(biāo)率進(jìn)行排名,并逐一表?yè)P(yáng)前兩名的分院的管理團(tuán)隊(duì)。
2)公司在公告欄上設(shè)立“業(yè)績(jī)競(jìng)賽”專欄,張貼每季度五大直營(yíng)分院的競(jìng)賽結(jié)果,只公布前2名。用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn),能更有可比性和說(shuō)服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。
(3)目標(biāo)任務(wù)溝通
1)在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的過(guò)程中,各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。
2)這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù),需要專業(yè)部門完成的工作及員工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。
3)公司每月的經(jīng)營(yíng)分析會(huì),總經(jīng)理與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù)(討論是否符合實(shí)際情況),以及需要各部門完成的工作。
4)各部門每月經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的第二天與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。
(4)表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)員工
1)當(dāng)員工出色完成工作或業(yè)績(jī)時(shí),直屬上司當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí),要說(shuō)得具體。
2)如果不能親自表示祝賀,經(jīng)理應(yīng)該寫張便條,贊揚(yáng)員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見(jiàn)經(jīng)理的賞識(shí),那份“美滋滋的感受”更會(huì)持久一些。
3)每個(gè)季度,公司要開(kāi)開(kāi)激勵(lì)大會(huì)鼓舞士氣。激勵(lì)會(huì)不必隆重,只要及時(shí)讓團(tuán)隊(duì)知道他們的工作相當(dāng)出色就行了。
4)經(jīng)理還應(yīng)該公開(kāi)表彰員工,引起更多員工的關(guān)注和贊許。
有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開(kāi)批評(píng)。事實(shí)上恰恰相反,只有公開(kāi)稱贊、私下批評(píng)。才更能激勵(lì)員工。
對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工,有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心,給予他們較小、較容易的任務(wù),讓他們嘗到成功的滋味,并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù),以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。
5)只重結(jié)果,不重過(guò)程。
管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí),應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果,而不是工作過(guò)程。有些員工工作很辛苦,管理者可以表?yè)P(yáng)他的這種精神,但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則,其他員工就可能會(huì)將原本簡(jiǎn)單的工作復(fù)雜化,甚至做一些表面文章,來(lái)顯示自己辛苦,獲取表?yè)P(yáng)。從公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工,所以,公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡(jiǎn)單的方法來(lái)達(dá)到自己的工作目標(biāo)。總之,工作成果對(duì)公司才是真正有用的。
(5)將績(jī)效評(píng)估和員工發(fā)展緊密結(jié)合將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績(jī)效與個(gè)人薪資、晉升掛鉤,成正比關(guān)系。
3、機(jī)會(huì)激勵(lì)
(1)人力資源部與各部門協(xié)商制定崗位說(shuō)明書時(shí),人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能,把員工安排到相應(yīng)的崗位,一是做好公司員工隊(duì)伍建設(shè),培養(yǎng)后備干部;二來(lái)也是對(duì)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
(2)員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的,是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵(lì)效應(yīng)。
(3)商學(xué)院制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃,增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
(二)構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵(lì)機(jī)制
1、賦予員工工作崇高的使命
(1)公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè),用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感,形成潛藏于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力,并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。
(2)例如,當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工,認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí),他的工作士氣便會(huì)提高許多。缺乏這種使命感,即使再高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。
2、用企業(yè)愿景激勵(lì)員工
(1)現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會(huì)人,轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)人為企業(yè)人,那么對(duì)于員工來(lái)講,
企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心,因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了,就好像是隊(duì)伍最前面的旗幟,起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。
(2)如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰,每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃,而且這些都很明確很清晰地告訴員工,讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對(duì)的,他們所在的企業(yè)是會(huì)成功的,企業(yè)的成功會(huì)帶來(lái)他們個(gè)人的成功。如此,員工才會(huì)勇往直前,因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗,前途是光明的,而且是可以實(shí)現(xiàn)的。
(三)構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境
1、關(guān)懷激勵(lì)。
(1)了解是關(guān)懷的前提,作為一名部門主管,對(duì)下屬員工要做到“六個(gè)了解”即員工的姓名、籍貫、家庭經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn);此外,還要對(duì)其他一些情況心中有數(shù),即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、興趣特長(zhǎng)有數(shù)、社會(huì)關(guān)系有數(shù)。
(2)部門主管要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求,設(shè)法滿足。這會(huì)大大調(diào)動(dòng)員工的積極性。
(3)員工過(guò)生日,公司要表示祝賀,如有條件最好每月搞一次生日party。
(4)員工家里有突發(fā)災(zāi)難,公司要表示慰問(wèn),人力資源部要到場(chǎng),并送去公司慰問(wèn)及幫助。
2、團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍激勵(lì)
公司內(nèi)部鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新,人人為實(shí)現(xiàn)公司愿景而努力奮斗,讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭(zhēng)”等不良行為消失!
3、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)
(1)一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來(lái)信心和力量,激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。
(2)而激勵(lì)效應(yīng)更多的來(lái)自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識(shí)、經(jīng)歷、技能等方面,而嚴(yán)于律己、率先垂范、以身作則等,是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方面。
4、集體榮譽(yù)激勵(lì)
(1)公司每年通過(guò)績(jī)效考核,都要評(píng)選一個(gè)優(yōu)秀部門和一個(gè)優(yōu)秀分院,授予“年度優(yōu)秀部門(分院)稱號(hào)”。
(2)公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄,對(duì)年度優(yōu)秀部門(分院)的業(yè)績(jī)和(部分)員工進(jìn)行介紹,同時(shí)要張貼員工的照片。
(3)通過(guò)給予集體榮譽(yù),培養(yǎng)集體意識(shí),從而產(chǎn)生自豪感和光榮感,形成自覺(jué)維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。
5、年終激勵(lì)
每年年終,公司都要召開(kāi)一次年終激勵(lì)大會(huì),總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書,書上有總裁的親筆祝福和簽名。
6、外出游覽
每年公司要組織優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)或優(yōu)秀員工外出旅游,以增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。
(四)把員工視為“伙伴”
1、公司致力于建立與員工的伙伴關(guān)系,以將xxx所有員工團(tuán)結(jié)起來(lái),將整體
利益置于個(gè)人利益之上,共同推動(dòng)xxx向前發(fā)展。
2、“員工是伙伴”這一政策具體分為二個(gè)計(jì)劃:
(1)利潤(rùn)分享計(jì)劃
1)員工工資每年在xxx工作滿一年的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤(rùn)。
2)每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤(rùn)
=(本人當(dāng)年績(jī)效考核的得分/100)×應(yīng)分得的利潤(rùn)
3)應(yīng)分得的利潤(rùn)以年終獎(jiǎng)的形式發(fā)放。
(2)經(jīng)營(yíng)管理人員持股計(jì)劃
1)在目前公司還沒(méi)有上市的情況下,根據(jù)管理的2:8原則,可以讓公司關(guān)
鍵的20%的員工分享一部分股份。
2)等公司上市后,所有員工都可以通過(guò)工資扣除或其他方式,以低于市價(jià)
15%的價(jià)格購(gòu)買公司股票。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十
隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快,人力資源管理在民營(yíng)企業(yè)管理中的地位和作用日益增強(qiáng),而采用員工激勵(lì)機(jī)制提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為當(dāng)今企業(yè)的必要選擇。通過(guò)研究分析企業(yè)員工激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制,可以了解民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制如何隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整,進(jìn)而依據(jù)激勵(lì)理論分析民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題,指出了其原因所在,并明確了其調(diào)整策略。
二、調(diào)查方式。
問(wèn)卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查。
三、調(diào)查對(duì)象。
汾陽(yáng)市部分民營(yíng)企業(yè)員工。
四、存在問(wèn)題。
通過(guò)對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工的訪談?wù){(diào)查的情況來(lái)看,民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制是比較差的,體現(xiàn)在重點(diǎn)不突出、對(duì)象不明確(如對(duì)不同層次員工的激勵(lì))、沒(méi)有一定的力度,是一套單一化的激勵(lì)機(jī)制。民營(yíng)企業(yè)更重視現(xiàn)實(shí)利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,在經(jīng)營(yíng)政策和策略上,員工基本沒(méi)有參與企業(yè)決策的權(quán)利。民營(yíng)企業(yè)主的家族意識(shí)濃厚,與員工的溝通較少?!凹姨煜隆?、“家族制度”管理的民營(yíng)企業(yè),由于職責(zé)不分明,做事互相牽制,人才有職無(wú)權(quán)或職權(quán)皆無(wú),稍有舉動(dòng)就會(huì)涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益,因而無(wú)法展開(kāi)工作;對(duì)諸如員工的培養(yǎng)訓(xùn)練、員工的保障等這些將來(lái)可能影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問(wèn)題重視不夠。這樣的激勵(lì)機(jī)制不能使員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對(duì)過(guò)激勵(lì)機(jī)制存在主要問(wèn)題分析我總結(jié)出民營(yíng)企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制上存在的主要問(wèn)題有如下幾點(diǎn):
1.激勵(lì)形勢(shì)單一,漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì)在被調(diào)查的企業(yè)當(dāng)中,有的主要是物資激勵(lì),忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。有的民營(yíng)企業(yè)以空洞的精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性,這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵(lì)。從調(diào)查來(lái)看,民營(yíng)企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵(lì)——主要是員工工資和獎(jiǎng)金為主,輔之以各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行,但這種激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿;同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵(lì)、情感激勵(lì)。
2.激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)在訪談?wù){(diào)查中,民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上,沒(méi)有進(jìn)行調(diào)查研究,沒(méi)有真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ),結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵(lì)政策和措施,因此有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性。從調(diào)查分析中可見(jiàn),激勵(lì)空擋現(xiàn)象和激勵(lì)措施不當(dāng)?shù)腻e(cuò)位現(xiàn)象,造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。
3.對(duì)激勵(lì)機(jī)制理解不正確、不配套、不平衡一段時(shí)間內(nèi),人們?cè)?jiǎn)單地理解激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。從現(xiàn)狀調(diào)查分析來(lái)看,員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢(shì)。這不能說(shuō)與民營(yíng)企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有關(guān)系,與各種激勵(lì)機(jī)制的`不配套和不平衡沒(méi)有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)代替一切,個(gè)別經(jīng)營(yíng)者甚至舉起百元券說(shuō):“只要有它,就好說(shuō)?!焙鲆暳藢?duì)員工精神和情感的交流,致使干群關(guān)系日漸疏遠(yuǎn),甚至緊張。
五、調(diào)查基本結(jié)論。
從員工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果可以看出,員工滿意度較低的是工作回報(bào)與工作條件這兩項(xiàng)。當(dāng)然員工還對(duì)其他項(xiàng)中的某些因素不滿意。那么,在前面的調(diào)查中員工對(duì)工作回報(bào)和工作本身期望最大,最想在這兩方面得到滿意。而經(jīng)過(guò)滿意度調(diào)查后,在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出民營(yíng)企業(yè)潛在的員工激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度(長(zhǎng)期效應(yīng))、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級(jí)支持、同事間競(jìng)爭(zhēng)(公平感)、參與企業(yè)決策、有機(jī)會(huì)提出意見(jiàn)和建議、溝通,其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通,從根本上說(shuō)這也屬于激勵(lì)方面的問(wèn)題。在本文前面對(duì)激勵(lì)理論的評(píng)述中曾指出:不同職業(yè)和不同階層的人,對(duì)保健因素與激勵(lì)因素的反應(yīng)是不同的。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。屬于激勵(lì)因素的有工作有挑戰(zhàn)性、晉升、成就需要、參與企業(yè)決策等。
實(shí)踐證明,保健因素中的工作報(bào)酬這一因素是跨越二者之間的,即一部分是基本的生存條件,另一部分起到激勵(lì)作用,推動(dòng)人們更好的工作。對(duì)有些員工來(lái)說(shuō),高度的工作滿意(即激勵(lì)方面的因素)未必就一定會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用;而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報(bào)的因素(保健因素)則可能會(huì)產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十一
激勵(lì)機(jī)制,狹義上又稱短期激勵(lì)模式,是針對(duì)一段特定時(shí)期內(nèi)(通常是12個(gè)月)的業(yè)績(jī)狀況而支付的變動(dòng)薪酬,需要不斷重新“賺取”,為的是實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)利益的共贏。廣義上講,還包括其它激勵(lì)認(rèn)可的手段,包括晉升、授權(quán)等,反映了企業(yè)的基本管理邏輯?;ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,傳統(tǒng)的以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制在很多情況下已經(jīng)無(wú)法完全激發(fā)人性,企業(yè)內(nèi)外部利益共同體自發(fā)互動(dòng)、創(chuàng)造并分享價(jià)值的模式更加符合人的社會(huì)化本性。
企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)是更多地依賴公司的資源或品牌,還是依靠團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的能力?企業(yè)更多地是通過(guò)資產(chǎn)來(lái)增值(即重資產(chǎn)),還是通過(guò)人力(包括體力與智力)來(lái)增值(即輕資產(chǎn))?根據(jù)以上的區(qū)別,可以將企業(yè)分成四種類別,每種對(duì)應(yīng)的典型激勵(lì)邏輯不同(參見(jiàn)下圖)。
圖中,“論資排輩”指的是以職務(wù)職級(jí)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制,崗位和人的級(jí)別在激勵(lì)分配中是主要的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn);“任人唯賢”或稱精英模式,是以卓越才能以及對(duì)核心價(jià)值觀的踐行作為基礎(chǔ)的有競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)機(jī)制;“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)”以企業(yè)在一定時(shí)期的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ),對(duì)目標(biāo)的承接及達(dá)成程度進(jìn)行激勵(lì);“人性綻放”顧名思義是以成就人的自我實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ),鼓勵(lì)自我驅(qū)動(dòng)式的價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分享。
在工業(yè)時(shí)代,論資排輩的基礎(chǔ)是職務(wù)與職級(jí),它的邏輯在于資源稟賦或品牌優(yōu)勢(shì)是歸屬于公司的,重資產(chǎn)又決定了人力增值不是主導(dǎo),在崗位上恪盡職守是對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的方式,因此以崗位和人的級(jí)別為錨定來(lái)進(jìn)行激勵(lì)是最為合適的,簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是級(jí)別越高激勵(lì)越大,極少有跨級(jí)倒掛的情況。
從這一角度分析就很難去詬病大型國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)不到位,國(guó)資背景下,激勵(lì)機(jī)制更多只能適度地反映履職效果差異,過(guò)于激進(jìn)反倒有國(guó)有資產(chǎn)流失的嫌疑了。
本質(zhì)上說(shuō),論資排輩的模式至多只能改善人的勞動(dòng)效率,是泰勒時(shí)代的成果。美國(guó)企業(yè)的崛起伴隨著它們對(duì)戰(zhàn)略管理的注重,有一整套層層分解戰(zhàn)略到績(jī)效目標(biāo)的方式方法,并且通過(guò)目標(biāo)獎(jiǎng)金的概念與機(jī)制設(shè)計(jì)將激勵(lì)與績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況掛鉤,這種方式到了高級(jí)經(jīng)理人層面甚至擴(kuò)展到了占比頗高的長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)。這種管理邏輯將從經(jīng)營(yíng)層到員工的切身利益與戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性實(shí)現(xiàn)綁定,能夠保證資源與能力為戰(zhàn)略需求所用,是美國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)后合理運(yùn)用全球充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)迅速趕超的秘訣所在。
國(guó)內(nèi)各行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)在取得了初期的快速成長(zhǎng)后紛紛效仿這種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的模式,一定程度上解決了規(guī)模發(fā)展中的效率與激情問(wèn)題,但依舊沒(méi)有突破科層的掣肘。原因在于這種模式盡管鼓勵(lì)員工要有首創(chuàng)精神、合作精神,但依然將人從屬于企業(yè)進(jìn)行管理,將人依據(jù)戰(zhàn)略需求進(jìn)行剪裁,并未真正實(shí)現(xiàn)“以人為本”,所以還是工業(yè)2。0時(shí)代的產(chǎn)物。
而精英模式的核心是要籠絡(luò)一群能夠長(zhǎng)期保持公司品牌地位的行業(yè)高端人才,對(duì)外注重對(duì)市場(chǎng)及客戶的價(jià)值產(chǎn)出,對(duì)內(nèi)注重知識(shí)體系的分享與傳承,對(duì)這兩部分的認(rèn)可與激勵(lì)自然是需要具備相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力的。領(lǐng)先智庫(kù)型公司(比如咨詢公司、設(shè)計(jì)公司、it公司等)采取這種模式的較多,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的此類企業(yè)幾乎都是外資品牌,真正意義上采取精英模式的本土企業(yè)并不多見(jiàn),而外資品牌是否能夠繼續(xù)保持這樣的激勵(lì)機(jī)制,也需要經(jīng)受住網(wǎng)絡(luò)時(shí)代知識(shí)共享型經(jīng)濟(jì)模式的沖擊。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,一方面是信息爆炸、知識(shí)共享,精英模式賴以發(fā)揮作用的封閉性基礎(chǔ)發(fā)生了變化。另一方面大規(guī)模定制成為可能和趨勢(shì),企業(yè)與客戶的邊界愈發(fā)模糊。企業(yè)的成功不再倚賴于擁有多少資源,而在于企業(yè)能創(chuàng)造多少資源。
除了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè),越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)始采取輕資產(chǎn)的類平臺(tái)運(yùn)作模式,將非核心的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包,比如耐用消費(fèi)品企業(yè);或是將重資產(chǎn)通過(guò)金融手段出售權(quán)益、保留核心的運(yùn)營(yíng)部分,比如商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)。在這個(gè)過(guò)程中,人—而非資產(chǎn)的增值作用愈發(fā)明顯,反映了企業(yè)能夠多大程度上響應(yīng)用戶的需求、塑造與用戶之間的關(guān)系。
隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái),特別是在受其影響巨大的中國(guó),人的社會(huì)化本性得到了真正解放的契機(jī),可以破除層級(jí)關(guān)系,根據(jù)人的意愿、能力、承擔(dān)的責(zé)任、創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行激勵(lì)。
國(guó)內(nèi)一些輕資產(chǎn)的服務(wù)類公司也在嘗試以產(chǎn)品為主線或者以項(xiàng)目為主線的利益共同體價(jià)值分享機(jī)制。這種模式的實(shí)現(xiàn)首先需要基于對(duì)業(yè)務(wù)本質(zhì)深入理解的精心的機(jī)制設(shè)計(jì),內(nèi)部計(jì)價(jià)機(jī)制(或貢獻(xiàn)判定機(jī)制)與利益提成機(jī)制是關(guān)鍵,其次在實(shí)施中不存在絕對(duì)的科學(xué),這是需要互動(dòng)、互惠、讓利的成年人間的游戲。
此外,并不是這個(gè)時(shí)代所有的企業(yè)都適合采取這樣的激勵(lì)模式,同一企業(yè)中也可能存在幾種激勵(lì)模式的并存狀況。通常來(lái)說(shuō),基礎(chǔ)技術(shù)類工作不宜采取這種激勵(lì)方式,一方面是與即時(shí)的市場(chǎng)價(jià)值導(dǎo)向分離更有利于潛心研究與長(zhǎng)程思維,另一方面企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力需要留在企業(yè)本身,為前端構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的“大后方”。而仍以重資產(chǎn)為主的企業(yè)也不適用。因此,企業(yè)在構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的激勵(lì)模式時(shí)需要先考量自身的適配性,一旦采用就要堅(jiān)持執(zhí)行。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十二
**公司核心員工長(zhǎng)期激勵(lì)建議方案 現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)體系中,除了最基本的工資、獎(jiǎng)金和福利這些短期激勵(lì)要素以外,如何對(duì)員工尤其是企業(yè)的核心員工實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)是企業(yè)越來(lái)越重視的一個(gè)問(wèn)題。本報(bào)告就是針對(duì)**公司未來(lái)發(fā)展,圍繞如何吸引外部人才,留住內(nèi)部人才而提出的核心員工中長(zhǎng)期激勵(lì)方案。
長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃是現(xiàn)代企業(yè)全面薪酬的重要組成部分,如圖1所示。在此報(bào)告中,我們只對(duì)核心員工的長(zhǎng)期激勵(lì)方式給出建議方案,其他關(guān)于基本工資與福利、獎(jiǎng)金等內(nèi)容會(huì)在其他專門方案中闡述。
圖1:全面薪酬結(jié)構(gòu)
本激勵(lì)方案只針對(duì)**公司的核心員工,通常核心員工的范圍主要指:
(1) 企業(yè)的高層管理者;
(2) 在企業(yè)中掌握核心技術(shù)或具有專有技術(shù)特長(zhǎng)的人;
(3) 可替代性差的員工,離職會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較大影響。
**公司目前適于針對(duì)核心員工采取激勵(lì)的方式,激勵(lì)對(duì)象的確定必須有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)(建議):
(1) 員工所在崗位屬于關(guān)鍵崗位,即崗位評(píng)價(jià)分值
業(yè)績(jī)條件或考核條件的員工可不受此條件限制;
(2) 為**
但公司高層和急需人才可不受此條件
限制;
(3) 業(yè)績(jī)條件:
(4) 考核條件:
且連續(xù)兩年綜合考核為優(yōu)的;
(5)
為避免削弱激勵(lì)效果,加強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性,享受激勵(lì)政策的核心員
工數(shù)量不超過(guò)公司員工總數(shù)的
長(zhǎng)期激勵(lì)方式主要有:
(1)企業(yè)年金;
(2)股票期權(quán)。
現(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理,一個(gè)組織內(nèi)部的效率取決于員工特別是核心員工的努力水平,企業(yè)管理實(shí)踐的需求、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展客觀上要求建設(shè)有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。
一、建立激勵(lì)機(jī)制的基本原則
(一)精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的原則
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上來(lái)分析,單純的物質(zhì)激勵(lì)的效益要遠(yuǎn)低于精神激勵(lì)。這是因?yàn)榻疱X的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的。精神激勵(lì),主要是滿足人的尊重、成就、自我實(shí)現(xiàn)等高水平的需要,是一種主導(dǎo)的、持久的激勵(lì)形式,具有持續(xù)的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力作用。
(二)正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則
根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論,可把激勵(lì)(即強(qiáng)化)劃分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。所謂正激勵(lì)(正強(qiáng)化)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),以使得這種行為更多地出現(xiàn)。所謂負(fù)激勵(lì)(負(fù)強(qiáng)化)就是對(duì)員工違背組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行懲罰,以使得這種行為不再發(fā)生。顯然正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要的且有效的,但鑒于負(fù)激勵(lì)具有一定的消極作用,容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為,應(yīng)該慎用。因此,筆者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)時(shí)應(yīng)該把正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)巧妙地結(jié)合起來(lái),堅(jiān)持以正激勵(lì)為主,負(fù)激勵(lì)為輔。
(三)按需要激勵(lì)原則
建立激勵(lì)機(jī)制的起點(diǎn)是滿足員工個(gè)人的需要。經(jīng)心理學(xué)家研究表明:人們的行為動(dòng)機(jī)是由其優(yōu)勢(shì)需要所支配、決定的。運(yùn)用到管理上,就是要求企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。在激勵(lì)上并不存在一勞永逸的解決方法,更沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的法寶,因而企業(yè)的激勵(lì)方式應(yīng)該因時(shí)而變,因人而異,更有針對(duì)性,才能更具成效,才能提高職工積極性、創(chuàng)造性,才能吸引人才、留住人才,實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目的。因此,建立激勵(lì)機(jī)制首先就是要考慮員工的需求,特別是員工的優(yōu)勢(shì)需要。
(四)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合的原則
建立激勵(lì)機(jī)制的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是使組織的行為目標(biāo)與員工的行為目標(biāo)更趨一致。建立激勵(lì)機(jī)
制必須與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展緊密相聯(lián),能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性,提高工作效率,以推動(dòng)組織目標(biāo)的完成的同時(shí),組織給予相應(yīng)的回報(bào),以便幫助其實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
(五)效率與公平的原則
效率優(yōu)先,兼顧公平是任何經(jīng)濟(jì)體制下的分配制度首先應(yīng)遵循的原則。缺少兩個(gè)要素中任何一個(gè)因素的激勵(lì)機(jī)制都不是一個(gè)很好的機(jī)制。
二、不同生態(tài)位層次核心員工的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)
對(duì)企業(yè)核心員工的有效激勵(lì)措施不可能是千篇一律的,必須針對(duì)不同層次的核心員工制定合理的激勵(lì)機(jī)制。
第一類核心員工是低生態(tài)位的基層核心員工。他們因?yàn)橛兄叱膶I(yè)技能以及較強(qiáng)的個(gè)人能力而成為基層員工中不可或缺的人物,基層核心員工主要是那些有著高學(xué)歷、深厚專業(yè)知識(shí)的年輕員工。他們?cè)谄髽I(yè)中工作的時(shí)間不長(zhǎng),因而處于基層,但他們有很大的發(fā)展?jié)摿?,有理想、有抱?fù),是企業(yè)準(zhǔn)備重點(diǎn)培養(yǎng)的未來(lái)?xiàng)澚骸K运麄冊(cè)诮趦?nèi)結(jié)婚、買房、撫養(yǎng)子女的需求最為迫切,對(duì)金錢的渴望程度較高??梢?jiàn),他們的需求還處于最基礎(chǔ)的生存需求層次上。
第二類核心員工是中生態(tài)位的中層核心員工。他們由于突出的技能和能力而上升到了企業(yè)中層崗位上,如:財(cái)務(wù)主管、部門經(jīng)理等。這類員工已經(jīng)在企業(yè)工作了較長(zhǎng)時(shí)間,年富力強(qiáng),雖然仍然有經(jīng)濟(jì)壓力,但是與基層核心員工相比,他們的生活質(zhì)量已經(jīng)大為改善,于是開(kāi)始享受生活,因此,中層核心員工的需求層次已經(jīng)超越了基本的生理生存需求,應(yīng)處于中間的安全需求和社會(huì)需求層次上。
第三類核心員工就是高生態(tài)位的高層核心員工。這類核心員工的職位、事業(yè)都達(dá)到了頂峰狀態(tài)。他們占據(jù)企業(yè)金字塔等級(jí)的最高層,他們衣食無(wú)憂,他們還有著廣闊的社會(huì)圈子,經(jīng)常是眾星捧月、高朋滿座。對(duì)于企業(yè)的高層核心員工來(lái)說(shuō),其需求處于尊重和自我實(shí)現(xiàn)的最高需求層次上。
三、激勵(lì)對(duì)策
(一)報(bào)酬激勵(lì)
1.薪酬。薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分,在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天,薪酬激勵(lì)仍然是一種十分重要的激勵(lì)方式。薪酬給核心員工提供了物質(zhì)生活保障,是核心員工生存和發(fā)展的前提,也代表了企業(yè)對(duì)核心員工工作成績(jī)與能力的認(rèn)可,也代表了社會(huì)對(duì)該員工的人力資本的衡量,也是顯示其社會(huì)地位高低的重要標(biāo)志。所以薪酬激勵(lì)是一種非常復(fù)雜的激勵(lì),它既屬于物質(zhì)激勵(lì)范疇,能基本滿足核心員工的生理需要,但它不單是物質(zhì)激勵(lì),它又暗含著成就的激勵(lì)、地位的激勵(lì)等精神方面的`激勵(lì),能在一定程度上滿足員工的成就感。
了吸引并留住優(yōu)秀員工。它體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工生活的關(guān)心,增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感,增加員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度,有助于員工同企業(yè)結(jié)成利益共同體。福利可分為強(qiáng)制性福利、菜單式福利和特殊性福利。
(二)精神激勵(lì)
在激勵(lì)核心員工方面,薪酬體系固然重要,但它并非萬(wàn)能。對(duì)核心員工起長(zhǎng)期激勵(lì)作用的是社交、受人尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要,他們非??粗刂車说恼J(rèn)可和尊重,以及自己能否實(shí)現(xiàn)更大的成就,能否充分發(fā)揮自己的才能,所以為了得到令人滿意的激勵(lì)效果,就應(yīng)該更多地采用精神激勵(lì)的方法,在較高層次上調(diào)動(dòng)核心員工的工作積極性,其激勵(lì)深度大,維持時(shí)間長(zhǎng)。我們可以從下幾個(gè)方面來(lái)實(shí)施企業(yè)核心員工的精神激勵(lì)。
1.目標(biāo)激勵(lì)。斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)調(diào)激勵(lì)員工首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo),只有目標(biāo)明確且具體可行時(shí)才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)還要將目標(biāo)進(jìn)行分解,分成許多小目標(biāo),且完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化,這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而且通過(guò)不斷的激勵(lì)可以增強(qiáng)信心。
從核心員工個(gè)人的角度來(lái)看,當(dāng)員工明確了行動(dòng)目標(biāo),并把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷加以對(duì)比,明白自己前進(jìn)的速度并不斷縮小達(dá)到目標(biāo)的距離時(shí),他行動(dòng)的積極性就能持續(xù)。人的努力水平在一定程度上取決于目標(biāo)對(duì)他的吸引力,取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。所以需要對(duì)核心員工個(gè)體制定一個(gè)科學(xué)合理的目標(biāo),目標(biāo)不能太高,也不能太低,跳起來(lái)能摸著可視為最為合適。在使用目標(biāo)激勵(lì)過(guò)程中,必須使核心員工清楚地認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)道理:要實(shí)現(xiàn)個(gè)體的目標(biāo),就需將組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)結(jié)合起來(lái),這樣個(gè)體目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn),才能夠充分地激發(fā)每一個(gè)核心員工為企業(yè)的整體目標(biāo)而奮斗,激發(fā)他們的潛能。
2.工作激勵(lì)。核心員工更關(guān)心的是自我發(fā)展、工作自主和工作成就等方面的需要,這些需要其實(shí)都可以歸結(jié)到工作中去,是其重要的激勵(lì)因素。如果核心員工能夠從工作本身感到趣味、意義、責(zé)任、發(fā)展及成就,則工作本身就會(huì)成為激勵(lì)員工最主要的動(dòng)力源。企業(yè)中的激勵(lì)性工作設(shè)計(jì)具體表現(xiàn)在:工作擴(kuò)大化、工作豐富化、以及工作輪換等,這些工作方法對(duì)于提高員工的工作滿意度,提高工作績(jī)效起著積極的作用。
3.尊重?zé)o價(jià)。首先,要信任核心員工。信任是尊重的基礎(chǔ),是與核心員工建立良好關(guān)系的重要保證。常言道“用人不疑,疑人不用”,可是習(xí)慣相信自己,放心不下他人,經(jīng)常干擾下屬的工作,往往是管理者的通病。其次,要理解核心員工。“士為知己者死”,可見(jiàn)理解獲得的回報(bào)是多么的豐厚。而實(shí)際上真正做到理解并非容易,關(guān)鍵之處就是管理者要學(xué)會(huì)換位思考,只有真正從核心員工的角度思考問(wèn)題,才能真正地理解員工,才能明白他們真正的主導(dǎo)需要是什么以及需要的合理性。最后,核心員工參與管理。現(xiàn)代人力資源管理的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明,核心員工都有參與管理、當(dāng)家作主的要求和愿望,因此創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。
四、激勵(lì)核心員工時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題
可過(guò)多也不可過(guò)少,強(qiáng)度不可過(guò)大也不可過(guò)小,否則,都起不到激勵(lì)效果。
五、評(píng)估激勵(lì)對(duì)策并反饋信息
在對(duì)核心員工進(jìn)行激勵(lì)后,應(yīng)考察激勵(lì)成本與核心員工在這種激勵(lì)下的努力程度和績(jī)效,并于激勵(lì)前的努力程度和績(jī)效加以對(duì)比,及時(shí)反饋對(duì)比信息,從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),并建立激勵(lì)檔案,為以后優(yōu)化激勵(lì)措施提供借鑒,通過(guò)這些措施,企業(yè)能夠在對(duì)核心員工的激勵(lì)中做到有的放矢,充分調(diào)動(dòng)每個(gè)核心員工的工作熱情。
綜上所述,激勵(lì)貴在有效激勵(lì),無(wú)論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì),關(guān)鍵是對(duì)企業(yè)核心員工量身定制,以核心員工為導(dǎo)向,“沒(méi)有萬(wàn)能的激勵(lì)制度,只有合適的激勵(lì)制度”。所以,不同的地域,不同的行業(yè),不同的企業(yè)應(yīng)采用適合自己的有效激勵(lì)機(jī)制模式。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十三
隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷持續(xù)的發(fā)展,我國(guó)的企業(yè)發(fā)展規(guī)模也越來(lái)越壯大。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底其實(shí)就是人才的競(jìng)爭(zhēng),可以毫不夸張的說(shuō),一個(gè)企業(yè)的人才資源已經(jīng)成為了企業(yè)最為重要的人力資源,而一個(gè)企業(yè)構(gòu)建和諧的人才激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)完善現(xiàn)代化管理的基本手段。我國(guó)的企業(yè)在人才激勵(lì)方面還存在著一定的問(wèn)題,因此構(gòu)建企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵點(diǎn)之一。
一、激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制的含義
激勵(lì)指的是通過(guò)組織適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和外部激勵(lì)的機(jī)制,借助一定的規(guī)范措施,有效地實(shí)現(xiàn)成員或者組織的系統(tǒng)行為。激勵(lì)分為很多的類型,其中大致有以下幾種,第一種激勵(lì)類型為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì),第二種激勵(lì)類型為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì),第三種激勵(lì)類型為內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)。
而激勵(lì)機(jī)制指的是在一個(gè)組織系統(tǒng)內(nèi),激勵(lì)的主體運(yùn)用多種激勵(lì)手段使組織系統(tǒng)內(nèi)部變得相對(duì)的規(guī)范和固定。這是一個(gè)將組織系統(tǒng)內(nèi)的承諾最大化的一個(gè)動(dòng)態(tài)額度過(guò)程。激勵(lì)機(jī)制主要包括薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等,但是不管是何種的激勵(lì)方式,大都具有公平性、針對(duì)性、及時(shí)性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響,使得企業(yè)的管理者在進(jìn)行管理工作的時(shí)候,能夠讓員工明確目標(biāo),進(jìn)而為企業(yè)的目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的精力。
二、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題
(一)激勵(lì)機(jī)制不健全
我國(guó)的很多企業(yè)在設(shè)定激勵(lì)機(jī)制時(shí)存在著激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不健全的問(wèn)題,其首先表現(xiàn)在,很多企業(yè)都存在著用人機(jī)制與制度不規(guī)范的問(wèn)題。由于我國(guó)很多企業(yè)在用人方面往往比較重視的是一個(gè)人的資歷,而非是一個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)與個(gè)人工作能力。長(zhǎng)期以往受到這種傳統(tǒng)用人觀念的束縛,使得很多企業(yè)在進(jìn)行人才選拔和員工激勵(lì)方面都越來(lái)越滯后于時(shí)代的發(fā)展。還有部分企業(yè),受到傳統(tǒng)家族式企業(yè)觀念的影響,在干部任用上不是“唯才是用”,而大多喜歡讓自己的親戚來(lái)?yè)?dān)任企業(yè)干部的職位,這種裙帶關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜,嚴(yán)重阻礙了我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化人才激勵(lì)機(jī)制的建立和健全。
其次,我國(guó)的企業(yè)在培訓(xùn)機(jī)制方面也存在著不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規(guī)的企業(yè)才有進(jìn)行員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì),而其他的規(guī)模比較小的企業(yè)都沒(méi)有進(jìn)行正規(guī)員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。而正是由于缺乏相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn),使得這些企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員缺乏相應(yīng)的專業(yè)成長(zhǎng)空間,漸漸的也使得企業(yè)缺乏強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力。
最后,還有部分企業(yè)缺乏相應(yīng)的薪酬機(jī)制。有的企業(yè)所建立的薪酬激勵(lì)機(jī)制也不夠健全,具體來(lái)說(shuō),對(duì)于企業(yè)內(nèi)部而言,如果制定的薪酬水平較低的話,就會(huì)直接制約到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,進(jìn)而使得企業(yè)不能留住優(yōu)秀的人才。而薪酬激勵(lì)機(jī)制制定不健全,表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部就是薪酬制定不合理,在這樣的情況下的企業(yè)的薪酬制定就會(huì)比較籠統(tǒng),這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是不公平的。還有部分企業(yè)員工對(duì)于薪酬的制定體系仍抱著“吃大鍋飯”的態(tài)度,很多企業(yè)的員工都抱著無(wú)論干多干少都拿一樣薪酬的心態(tài),進(jìn)而間接妨礙了企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的制定與完善。
(二)激勵(lì)形式和手段單一
首先,我國(guó)的不少企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建立和完善的'過(guò)程中,激勵(lì)形式和激勵(lì)的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業(yè),對(duì)于員工的激勵(lì)大都局限在對(duì)于物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)上,此外,這個(gè)物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)也并沒(méi)有很好的與員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行著直接的掛鉤,而是年終如果效益好就獎(jiǎng)金多一點(diǎn),效益差則獎(jiǎng)金比較少。
其次,還有部分的企業(yè)也逐漸開(kāi)始認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性,但在具體的操作過(guò)程中,往往比較呆板和單一,要么就是一味地采取業(yè)績(jī)末位淘汰制的機(jī)制,使得員工長(zhǎng)期處于一種惴惴不安的心理狀態(tài)下,漸漸變得無(wú)心工作,而只是關(guān)心自己的業(yè)績(jī)到底排在第幾。長(zhǎng)此以往,這樣惡性循環(huán)的激勵(lì)機(jī)制是不利于企業(yè)的健康發(fā)展的。而還有一部分的企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的設(shè)定中過(guò)于的籠統(tǒng)和理想化,使得雖然有著很多的激勵(lì)制度與機(jī)制,但是一般都發(fā)揮不出其真正的作用,使得各種機(jī)制與制度最終都流于形式。
最后,由于我國(guó)的大部分企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè),企業(yè)往往制定的激勵(lì)機(jī)制會(huì)隨著管理者的意志而進(jìn)行著改變,不具有系統(tǒng)性和持久性。
(三)績(jī)效考核制度不科學(xué)
當(dāng)前,一部分企業(yè)在激勵(lì)工作的開(kāi)展中往往存在著激勵(lì)的績(jī)效考核制度制定不合理、不科學(xué)的現(xiàn)象。其首先表現(xiàn)在,一些企業(yè)在制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的時(shí)候設(shè)置的指標(biāo)不合理。很多企業(yè)所設(shè)置的指標(biāo)大都大而全,往往既包含有經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo),也有工作態(tài)度指標(biāo)、思想覺(jué)悟指標(biāo)等。但其實(shí)在具體的操作過(guò)程中,這種大而全的指標(biāo)設(shè)置往往缺少一個(gè)具體的量化機(jī)制,使得這套看上去很標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)設(shè)置在真正進(jìn)行考核的時(shí)候會(huì)無(wú)從下手,不具有實(shí)際的考核意義。其次,部分企業(yè)制定的指標(biāo)比帶有強(qiáng)烈的主觀性,這也無(wú)法與企業(yè)實(shí)際情況相符合。
三、改善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的措施
(一)健全激勵(lì)機(jī)制
在改善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中需要建立健全激勵(lì)機(jī)制,首先需要企業(yè)建立健全相應(yīng)的用人制度,幫助員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)只有在具備一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制之后,才能使得企業(yè)的發(fā)展變得持續(xù)穩(wěn)定,也才能夠更好的吸引住人才,以助力于企業(yè)的發(fā)展。
(二)豐富完善激勵(lì)手段
企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中需要多采取一些豐富的手段,首先,企業(yè)可以組織一些有效的培訓(xùn),促進(jìn)員工工作能力與職業(yè)素養(yǎng)的提高。在培訓(xùn)中,不僅需要定時(shí)定期的進(jìn)行,而且培訓(xùn)的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)與員工的日常工作息息相關(guān),進(jìn)而通過(guò)培訓(xùn)增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,增強(qiáng)員工的歸屬感;其次,企業(yè)還需不斷完善自身薪酬體系,并將薪酬體系與其他激勵(lì)體系相互配合,以達(dá)到激勵(lì)員工的目的。
(三)科學(xué)制定合理化的績(jī)效考核制度
企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的措施上制定一套行之有效的績(jī)效考核制度是非常關(guān)鍵的。因?yàn)橐粋€(gè)好的績(jī)效考核制度能夠?qū)T工產(chǎn)生一個(gè)積極的促進(jìn)作用。因此在進(jìn)行績(jī)效考核制度制定時(shí)首先做到公平公正,因?yàn)橹挥泄焦目?jī)效考核指標(biāo)才能很好地促進(jìn)員工的發(fā)展。
此外,在制定的過(guò)程中還需盡量做到以人為本,鼓勵(lì)員工進(jìn)行全體評(píng)議和自評(píng)相結(jié)合的方式進(jìn)行員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。只有這樣從多方位、多角度的完善績(jī)效考核制度才能更加客觀的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。
結(jié)束語(yǔ)
一個(gè)企業(yè)只有很好的利用好“激勵(lì)”這個(gè)工具,才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性,讓員工全心全意的為企業(yè)工作,持續(xù)地為企業(yè)的發(fā)展提供自己源源不斷的動(dòng)力。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十四
隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷持續(xù)的發(fā)展,我國(guó)的企業(yè)發(fā)展規(guī)模也越來(lái)越壯大。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底其實(shí)就是人才的競(jìng)爭(zhēng),可以毫不夸張的說(shuō),一個(gè)企業(yè)的人才資源已經(jīng)成為了企業(yè)最為重要的人力資源,而一個(gè)企業(yè)構(gòu)建和諧的人才激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)完善現(xiàn)代化管理的基本手段。我國(guó)的企業(yè)在人才激勵(lì)方面還存在著一定的問(wèn)題,因此構(gòu)建企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵點(diǎn)之一。
激勵(lì)指的是通過(guò)組織適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和外部激勵(lì)的機(jī)制,借助一定的規(guī)范措施,有效地實(shí)現(xiàn)成員或者組織的系統(tǒng)行為。激勵(lì)分為很多的類型,其中大致有以下幾種,第一種激勵(lì)類型為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì),第二種激勵(lì)類型為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì),第三種激勵(lì)類型為內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)。
而激勵(lì)機(jī)制指的是在一個(gè)組織系統(tǒng)內(nèi),激勵(lì)的主體運(yùn)用多種激勵(lì)手段使組織系統(tǒng)內(nèi)部變得相對(duì)的規(guī)范和固定。這是一個(gè)將組織系統(tǒng)內(nèi)的承諾最大化的一個(gè)動(dòng)態(tài)額度過(guò)程。激勵(lì)機(jī)制主要包括薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等,但是不管是何種的激勵(lì)方式,大都具有公平性、針對(duì)性、及時(shí)性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響,使得企業(yè)的管理者在進(jìn)行管理工作的時(shí)候,能夠讓員工明確目標(biāo),進(jìn)而為企業(yè)的目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的精力。
(一)激勵(lì)機(jī)制不健全
我國(guó)的很多企業(yè)在設(shè)定激勵(lì)機(jī)制時(shí)存在著激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不健全的問(wèn)題,其首先表現(xiàn)在,很多企業(yè)都存在著用人機(jī)制與制度不規(guī)范的問(wèn)題。由于我國(guó)很多企業(yè)在用人方面往往比較重視的是一個(gè)人的資歷,而非是一個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)與個(gè)人工作能力。長(zhǎng)期以往受到這種傳統(tǒng)用人觀念的束縛,使得很多企業(yè)在進(jìn)行人才選拔和員工激勵(lì)方面都越來(lái)越滯后于時(shí)代的發(fā)展。還有部分企業(yè),受到傳統(tǒng)家族式企業(yè)觀念的影響,在干部任用上不是“唯才是用”,而大多喜歡讓自己的親戚來(lái)?yè)?dān)任企業(yè)干部的職位,這種裙帶關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜,嚴(yán)重阻礙了我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化人才激勵(lì)機(jī)制的建立和健全。
其次,我國(guó)的企業(yè)在培訓(xùn)機(jī)制方面也存在著不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規(guī)的企業(yè)才有進(jìn)行員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì),而其他的規(guī)模比較小的企業(yè)都沒(méi)有進(jìn)行正規(guī)員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。而正是由于缺乏相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn),使得這些企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員缺乏相應(yīng)的專業(yè)成長(zhǎng)空間,漸漸的也使得企業(yè)缺乏強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力。
最后,還有部分企業(yè)缺乏相應(yīng)的薪酬機(jī)制。有的企業(yè)所建立的薪酬激勵(lì)機(jī)制也不夠健全,具體來(lái)說(shuō),對(duì)于企業(yè)內(nèi)部而言,如果制定的薪酬水平較低的話,就會(huì)直接制約到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,進(jìn)而使得企業(yè)不能留住優(yōu)秀的人才。而薪酬激勵(lì)機(jī)制制定不健全,表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部就是薪酬制定不合理,在這樣的情況下的企業(yè)的薪酬制定就會(huì)比較籠統(tǒng),這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是不公平的。還有部分企業(yè)員工對(duì)于薪酬的制定體系仍抱著“吃大鍋飯”的態(tài)度,很多企業(yè)的員工都抱著無(wú)論干多干少都拿一樣薪酬的心態(tài),進(jìn)而間接妨礙了企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的制定與完善。
(二)激勵(lì)形式和手段單一
首先,我國(guó)的不少企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建立和完善的過(guò)程中,激勵(lì)形式和激勵(lì)的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業(yè),對(duì)于員工的激勵(lì)大都局限在對(duì)于物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)上,此外,這個(gè)物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)也并沒(méi)有很好的與員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行著直接的掛鉤,而是年終如果效益好就獎(jiǎng)金多一點(diǎn),效益差則獎(jiǎng)金比較少。
其次,還有部分的企業(yè)也逐漸開(kāi)始認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性,但在具體的操作過(guò)程中,往往比較呆板和單一,要么就是一味地采取業(yè)績(jī)末位淘汰制的機(jī)制,使得員工長(zhǎng)期處于一種惴惴不安的心理狀態(tài)下,漸漸變得無(wú)心工作,而只是關(guān)心自己的業(yè)績(jī)到底排在第幾。長(zhǎng)此以往,這樣惡性循環(huán)的激勵(lì)機(jī)制是不利于企業(yè)的健康發(fā)展的。而還有一部分的企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的設(shè)定中過(guò)于的籠統(tǒng)和理想化,使得雖然有著很多的激勵(lì)制度與機(jī)制,但是一般都發(fā)揮不出其真正的作用,使得各種機(jī)制與制度最終都流于形式。
最后,由于我國(guó)的大部分企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè),企業(yè)往往制定的激勵(lì)機(jī)制會(huì)隨著管理者的意志而進(jìn)行著改變,不具有系統(tǒng)性和持久性。
(三)績(jī)效考核制度不科學(xué)
當(dāng)前,一部分企業(yè)在激勵(lì)工作的開(kāi)展中往往存在著激勵(lì)的績(jī)效考核制度制定不合理、不科學(xué)的現(xiàn)象。其首先表現(xiàn)在,一些企業(yè)在制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的時(shí)候設(shè)置的指標(biāo)不合理。很多企業(yè)所設(shè)置的指標(biāo)大都大而全,往往既包含有經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo),也有工作態(tài)度指標(biāo)、思想覺(jué)悟指標(biāo)等。但其實(shí)在具體的操作過(guò)程中,這種大而全的指標(biāo)設(shè)置往往缺少一個(gè)具體的量化機(jī)制,使得這套看上去很標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)設(shè)置在真正進(jìn)行考核的時(shí)候會(huì)無(wú)從下手,不具有實(shí)際的考核意義。其次,部分企業(yè)制定的指標(biāo)比帶有強(qiáng)烈的主觀性,這也無(wú)法與企業(yè)實(shí)際情況相符合。
(一)健全激勵(lì)機(jī)制
在改善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中需要建立健全激勵(lì)機(jī)制,首先需要企業(yè)建立健全相應(yīng)的用人制度,幫助員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)只有在具備一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制之后,才能使得企業(yè)的發(fā)展變得持續(xù)穩(wěn)定,也才能夠更好的吸引住人才,以助力于企業(yè)的發(fā)展。
(二)豐富完善激勵(lì)手段
企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中需要多采取一些豐富的手段,首先,企業(yè)可以組織一些有效的培訓(xùn),促進(jìn)員工工作能力與職業(yè)素養(yǎng)的提高。在培訓(xùn)中,不僅需要定時(shí)定期的進(jìn)行,而且培訓(xùn)的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)與員工的日常工作息息相關(guān),進(jìn)而通過(guò)培訓(xùn)增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,增強(qiáng)員工的歸屬感;其次,企業(yè)還需不斷完善自身薪酬體系,并將薪酬體系與其他激勵(lì)體系相互配合,以達(dá)到激勵(lì)員工的目的。
(三)科學(xué)制定合理化的績(jī)效考核制度
企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的措施上制定一套行之有效的績(jī)效考核制度是非常關(guān)鍵的。因?yàn)橐粋€(gè)好的績(jī)效考核制度能夠?qū)T工產(chǎn)生一個(gè)積極的促進(jìn)作用。因此在進(jìn)行績(jī)效考核制度制定時(shí)首先做到公平公正,因?yàn)橹挥泄焦目?jī)效考核指標(biāo)才能很好地促進(jìn)員工的發(fā)展。
此外,在制定的過(guò)程中還需盡量做到以人為本,鼓勵(lì)員工進(jìn)行全體評(píng)議和自評(píng)相結(jié)合的方式進(jìn)行員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。只有這樣從多方位、多角度的完善績(jī)效考核制度才能更加客觀的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。
一個(gè)企業(yè)只有很好的利用好“激勵(lì)”這個(gè)工具,才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性,讓員工全心全意的為企業(yè)工作,持續(xù)地為企業(yè)的發(fā)展提供自己源源不斷的動(dòng)力。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十五
一.業(yè)績(jī)工作與獎(jiǎng)金
1.店里兩個(gè)月總業(yè)績(jī)工作額:
保底業(yè)績(jī):60萬(wàn)目標(biāo)業(yè)績(jī):80萬(wàn)超標(biāo)業(yè)績(jī):100萬(wàn)
累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績(jī)pk,店與店之間pk,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加,店pk時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績(jī),公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績(jī)并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績(jī)的'店。如果雙方都完成保底業(yè)績(jī)以上,凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。
店長(zhǎng)預(yù)付:300
顧問(wèn)主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200
美容顧問(wèn)預(yù)付:100
美容師和行政等人員各50
輸了的店在員工大會(huì)上,店長(zhǎng)給贏了的店送獎(jiǎng)杯。給贏了的店長(zhǎng)鞠躬,也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問(wèn)與b店顧問(wèn)pk,業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)顧問(wèn)能力的設(shè)定。
a顧問(wèn)與b顧問(wèn)pk
保底業(yè)績(jī):12萬(wàn)
目標(biāo)業(yè)績(jī):16萬(wàn)
超標(biāo)業(yè)績(jī):20萬(wàn)
如果兩個(gè)顧問(wèn)都未完成保底業(yè)績(jī),雙方都要給公司100元,如果完成目標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)100元,如果完成超標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)200元。如果兩人pk時(shí)。輸了的顧問(wèn)在員工大會(huì)上給贏了的顧問(wèn)送鮮花。并給贏了顧問(wèn)鞠躬。
二.押寶奪金
1.每個(gè)店或顧問(wèn)個(gè)人,店長(zhǎng)個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī),店里的押寶金額全店人員平攤。顧問(wèn),店長(zhǎng)自己?jiǎn)为?dú)壓。店里押寶金額分為:1000,1500,顧問(wèn)或店主押寶金額分為:
200元,300元,500元。將壓寶的錢交到公司,如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒(méi)有達(dá)成,在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢,同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2.店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎(jiǎng)金
a.保底工作:壓1000元,還500元。
b.目標(biāo)工作:壓1500元,還1000元。
c.超標(biāo)工作:壓2000元,還2000元。
3.顧問(wèn)與店長(zhǎng)分別押寶返獎(jiǎng)金:
a.保底工作:壓200元,返100元。
b.目標(biāo)工作:壓300元,返200元。
c.超標(biāo)工作:壓500元,返500元。
三.業(yè)績(jī)工作與獎(jiǎng)金
保底工作:完成5人做檢測(cè),每一個(gè)獎(jiǎng)50元,共獎(jiǎng)金250元
目標(biāo)工作:完成10人做檢測(cè),每一個(gè)獎(jiǎng)100元,共獎(jiǎng)金1000元
超標(biāo)工作:完成15人做檢測(cè),每一個(gè)獎(jiǎng)300元,共獎(jiǎng)金4500元
四.小組工作額
a組五人:
b組五人:
保底工作:25人檢測(cè)
目標(biāo)工作:50人檢測(cè)
超標(biāo)工作:100人檢測(cè)
五.小組業(yè)績(jī)pk賽
每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組,與另外一個(gè)組pk。如果小組沒(méi)有完成保底工作,要向另外一組捐款200元。同時(shí)由輸了一方的組長(zhǎng)給贏了一方的組長(zhǎng)獻(xiàn)鮮花和送獎(jiǎng)杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎(jiǎng)勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎(jiǎng)勵(lì)200元。
六.小組押寶奪金
1.每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī),壓寶金額分別為
200元,300元,500元。將壓寶的錢交到公司,如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒(méi)有達(dá)成,在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢,同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2.壓寶工作返獎(jiǎng)金
d.保底工作:壓200元,還100元。
e.目標(biāo)工作:壓300元,還300元。
f.超標(biāo)工作:壓500元,還600元。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十六
1、目的為加強(qiáng)對(duì)公司工程項(xiàng)目的管理,調(diào)動(dòng)工程項(xiàng)目成員的積極性和責(zé)任感,進(jìn)一步提高工作效率和效果,特制訂本辦法。
2、適用范圍本辦法適用于公司實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制的工程項(xiàng)目。
3、管理職責(zé)董事長(zhǎng):批準(zhǔn)項(xiàng)目獎(jiǎng)金額度及分配辦法。工程管理部:負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用預(yù)算、制定項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配辦法及項(xiàng)目運(yùn)行結(jié)果考評(píng)。將項(xiàng)目組成員名單、獎(jiǎng)金分配辦法、績(jī)效考評(píng)結(jié)果抄報(bào)公司人力資源部備案。
項(xiàng)目經(jīng)理:負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)部獎(jiǎng)金分配和績(jī)效考核。并將分配結(jié)果報(bào)公司工程管理經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)審核,由董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后抄報(bào)財(cái)務(wù)管理部備案。
人力資源部:負(fù)責(zé)項(xiàng)目獎(jiǎng)金的發(fā)放。
4、項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配辦法
(1)根據(jù)工程合同額確定項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)比例,獎(jiǎng)勵(lì)比例不得超過(guò)工程合同額的1%,項(xiàng)目獎(jiǎng)金根據(jù)月考核、季考核和結(jié)項(xiàng)考核結(jié)果分季度和結(jié)項(xiàng)發(fā)放,其中季度獎(jiǎng)金根據(jù)月考核結(jié)果與季度考核結(jié)果加權(quán)平均得出,季度考核與第三個(gè)月考核為一個(gè)考核。
(2)根據(jù)相關(guān)部門對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行結(jié)果的評(píng)價(jià),實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金額在項(xiàng)目獎(jiǎng)金額的基礎(chǔ)上下浮動(dòng),浮動(dòng)系數(shù)r如下:
(3)在合同約定及允許期限內(nèi),季度獎(jiǎng)金根據(jù)季度考核結(jié)果發(fā)放,季度獎(jiǎng)金發(fā)放比例不得超過(guò)總獎(jiǎng)金額度的10%。計(jì)算方法如下:
每季度獎(jiǎng)金發(fā)放額=項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額×rr=本季度考核平均分對(duì)應(yīng)的系數(shù)=10%注:每季度獎(jiǎng)金發(fā)放額為每季度實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金。
(4)在合同約定及允許期限內(nèi),結(jié)項(xiàng)獎(jiǎng)金根據(jù)結(jié)項(xiàng)考核結(jié)果發(fā)放,結(jié)項(xiàng)獎(jiǎng)金計(jì)算方法如下:
項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額=40%注:計(jì)劃每季度獎(jiǎng)金發(fā)放額為每季度按考核結(jié)果為優(yōu)秀而計(jì)劃的獎(jiǎng)金額。
(5)當(dāng)超出合同期限或可允許時(shí)間范圍,酌情減少結(jié)項(xiàng)獎(jiǎng)金,情節(jié)嚴(yán)重者取消結(jié)項(xiàng)獎(jiǎng)金。
(6)對(duì)超額完成項(xiàng)目或提前完成項(xiàng)目的,可提高項(xiàng)目獎(jiǎng)金系數(shù)。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十七
獎(jiǎng)勵(lì)目的:為表?yè)P(yáng)志愿者對(duì)社會(huì)各界無(wú)償奉獻(xiàn)的服務(wù)精神,鼓勵(lì)更多優(yōu)秀的志愿者投入到志愿者服務(wù)行列,特此紅樓社區(qū)創(chuàng)建志愿者獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。
獎(jiǎng)勵(lì)形式:
(1)授予星級(jí)志愿者稱號(hào)(小冊(cè)子)
(2)頒發(fā)證書
獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則:
星級(jí)志愿者評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)。
(1)參加一次志愿者活動(dòng)滿1小時(shí)以上為一分,一個(gè)年度積滿50分為一星,以此類推,最高為五星。
(2)一個(gè)年度志愿者服務(wù)工作滿120小時(shí)為一星,以此類推,最高為五星。每個(gè)年度評(píng)一次,兩種評(píng)比方式根據(jù)每個(gè)志愿者的情況以數(shù)量多的方式作評(píng)比。根據(jù)對(duì)部門的貢獻(xiàn)可適當(dāng)加分,評(píng)選不單以活動(dòng)能力評(píng)論,還將以其表現(xiàn)是否符合志愿者行為作為參考。根據(jù)志愿者工作完成情況分為優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級(jí),“優(yōu)”折加2分,“良”者加1分。
志愿者須在每年12月1日前交回小冊(cè)子給紅樓社區(qū)統(tǒng)計(jì)時(shí)數(shù)或分?jǐn)?shù),進(jìn)行年審,以便參加志愿者評(píng)選,逾期將不予受理。
2.證書頒發(fā)標(biāo)準(zhǔn)以星級(jí)志愿者為標(biāo)準(zhǔn),積極參加活動(dòng)、努力完成交辦的任務(wù)并取得顯著成績(jī)的個(gè)人和團(tuán)體,經(jīng)討論決定,給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì);關(guān)心、支持和參加志愿者活動(dòng)并為志愿者事業(yè)作出突出貢獻(xiàn)的集體和個(gè)人可授予榮譽(yù)證書。每年審核評(píng)選一次。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十八
1、1缺乏良好的企業(yè)文化。
良好的企業(yè)文化對(duì)員工的職業(yè)素質(zhì)和價(jià)值觀都有直接影響,目前各大酒店的企業(yè)文化主要體現(xiàn)出以下兩種觀念:一是堅(jiān)持“以顧客是上帝”的服務(wù)理念,二是形成“以老板為中心”的企業(yè)文化。在兩種不同的企業(yè)文化氛圍下,企業(yè)員工的基本素質(zhì)和理念也會(huì)有所差異,在實(shí)踐中,提供的服務(wù)也有所不同。現(xiàn)代酒店管理中,主要采用的是家族式管理模式,酒店管理層人才基本上都是家族成員,導(dǎo)致酒店管理層人員結(jié)構(gòu)呈扁平結(jié)構(gòu),思維模式較為單一,缺乏創(chuàng)新性。
1、2缺乏培訓(xùn)機(jī)會(huì)。
員工培訓(xùn)是提高員工業(yè)務(wù)技能和職業(yè)素養(yǎng)的重要手段,但是在現(xiàn)代酒店管理過(guò)程中,多數(shù)酒店管理者一味追求眼前短期利益,認(rèn)為員工培訓(xùn)在短期內(nèi)不會(huì)有成效,與酒店的經(jīng)濟(jì)效益提高無(wú)明顯相關(guān)性,且需要投入大量的人力、物力、財(cái)力,是一種沒(méi)有實(shí)效性的投資,因此對(duì)員工培訓(xùn)的投入相對(duì)較少。加上酒店人員流動(dòng)較大,很多酒店管理人員對(duì)培訓(xùn)投入有所顧忌,導(dǎo)致酒店目前并沒(méi)有建立相對(duì)完善、有效的員工培訓(xùn)激勵(lì)體系,直接影響了酒店員工的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)的提高。
1、3員工的薪酬福利較低。
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,個(gè)人的就業(yè)平臺(tái)和機(jī)會(huì)越來(lái)越多,然而目前我國(guó)國(guó)內(nèi)大多數(shù)酒店的員工薪酬體制仍然采用的是傳統(tǒng)的“基本工資+效益工資+福利”三部分構(gòu)成的按崗定級(jí)定薪體制。酒店員工要想提高薪酬待遇水平,僅僅通過(guò)優(yōu)秀的表現(xiàn),或者職位升遷的方式,且通常情況下,酒店員工的薪酬待遇會(huì)與酒店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤。這種較呆板的薪酬結(jié)構(gòu),在很大程度上挫傷了員工的工作積極性,是導(dǎo)致酒店人員流失的主要根源。
2、1建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍。
酒店文化是伴隨酒店的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)而形成、發(fā)展、沉淀形成的一種具體酒店特色的價(jià)值觀和行為模式體現(xiàn),從某種意義上而言,酒店文化是酒店整體服務(wù)質(zhì)量水平的重要體現(xiàn)。酒店文化對(duì)于員工的行為和價(jià)值觀有很大影響,加強(qiáng)酒店文化建設(shè)對(duì)于員工的思想觀念和行為意識(shí)都具有極其重要的.激勵(lì)效能。酒店文化的建立應(yīng)該以“以人為本”的基本指導(dǎo)思想,充分突出“人”的重要性,凡事以酒店員工為根本點(diǎn),考慮員工的實(shí)際需求,讓員工感受到自己被關(guān)愛(ài)、被尊重,處于人性化的管理環(huán)境氛圍中。應(yīng)將員工激勵(lì)目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合,提高激勵(lì)機(jī)制的實(shí)效性,摒棄傳統(tǒng)的家族連帶式管理模式,建立公正、公平的用人機(jī)制,為酒店招聘真正具有潛能、實(shí)力的優(yōu)秀人才,提高酒店員工隊(duì)伍素質(zhì),建立“人盡其才,以人為本”的企業(yè)文化。
2、2加大員工培訓(xùn)力度。
現(xiàn)代酒店管理者應(yīng)充分意識(shí)到員工培訓(xùn)的重要性,明確員工對(duì)于酒店人才建設(shè),提高酒店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)實(shí)意義,加大對(duì)員工培訓(xùn)的投入,建立科學(xué)、完善、系統(tǒng)的員工培訓(xùn)制度。首先應(yīng)增強(qiáng)酒店員工的酒店服務(wù)意識(shí)、服務(wù)質(zhì)量意識(shí)、禮節(jié)禮貌意識(shí),樹(shù)立團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。其次加強(qiáng)客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)人員、收銀人員和前臺(tái)接待人員的服務(wù)技能培訓(xùn),加強(qiáng)對(duì)酒店員工的職業(yè)感培訓(xùn),培養(yǎng)員工恪盡職守、愛(ài)崗敬業(yè)、高度責(zé)任感的職業(yè)素質(zhì)??偠灾F(xiàn)代員工培訓(xùn)的目的是不僅讓員工具備深厚、扎實(shí)的相關(guān)理論知識(shí),而且注重培養(yǎng)員工的職業(yè)素質(zhì)、道德素養(yǎng)和實(shí)踐技術(shù)能力,培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才,提高酒店服務(wù)隊(duì)伍的整體素質(zhì),提高酒店服務(wù)質(zhì)量,盡早實(shí)現(xiàn)酒店發(fā)展目標(biāo)。
2、3建立科學(xué)、合理的薪酬福利制度。
薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段,也是激勵(lì)酒店員工的基本手段。酒店應(yīng)建立浮動(dòng)工資制度,將酒店員工的工資直接與酒店總體經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,增強(qiáng)酒店員工的崗位責(zé)任感,調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。應(yīng)進(jìn)一步完善工資結(jié)構(gòu),盡可能豐富職工工資內(nèi)容,多向提高員工的業(yè)務(wù)技能,提高員工的綜合素質(zhì)方面傾斜,多考慮促進(jìn)員工成長(zhǎng),穩(wěn)定員工隊(duì)伍,保證員工基本生活水平,提高酒店經(jīng)營(yíng)效益等。其次應(yīng)建立合理的福利待遇制度,可以借鑒國(guó)外一些大酒店成功經(jīng)驗(yàn),從安排員工獎(jiǎng)勵(lì)旅游,適當(dāng)增加帶薪年假,發(fā)放俱樂(lè)部會(huì)員卡、提供集體旅游等文化性福利,提供學(xué)費(fèi)報(bào)銷計(jì)劃、短期培訓(xùn)、脫產(chǎn)進(jìn)修等教育培訓(xùn)性福利,提供購(gòu)房低息貸款、房租補(bǔ)貼等住房性福利和儲(chǔ)蓄計(jì)劃等金融性福利等手段吸引人才,留住人才。
綜上所述,面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和酒店優(yōu)秀人才高離職率現(xiàn)狀,酒店應(yīng)加強(qiáng)員工激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新,建立“以人為本,人盡其才”的酒店文化,加大員工培訓(xùn)力度,建立完善、科學(xué)的員工薪酬福利制度,充分發(fā)揮員工激勵(lì)機(jī)制的真正價(jià)值與效能,提高現(xiàn)代酒店管理水平,促進(jìn)酒店的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十九
引導(dǎo)語(yǔ):制定獎(jiǎng)勵(lì)員工的方案,可以表?yè)P(yáng)先進(jìn),激勵(lì)后進(jìn),提高員工工作積極性,本文是小編整理的員工激勵(lì)機(jī)制方案模板,希望對(duì)大家有所幫助。
《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法(試行)》、《國(guó)有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》及股權(quán)激勵(lì)有關(guān)備忘錄1-3號(hào)等法律法規(guī)均為上市公司設(shè)計(jì)和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)提供了相應(yīng)的法律指引。
根據(jù)《全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則(試行)》(以下簡(jiǎn)稱“《業(yè)務(wù)規(guī)則》”)第4.1.6條,“掛牌公司可以實(shí)施股權(quán)激勵(lì),具體辦法另行規(guī)定?!?/p>
另外,根據(jù)《業(yè)務(wù)規(guī)則》第2.6條,“申請(qǐng)掛牌公司在其股票掛牌前實(shí)施限制性股票或股票期權(quán)等股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃且尚未行權(quán)完畢的,應(yīng)當(dāng)在公開(kāi)轉(zhuǎn)讓說(shuō)明書中披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等情況。”根據(jù)全國(guó)股轉(zhuǎn)系統(tǒng)《常見(jiàn)問(wèn)題解答》之“24、股權(quán)激勵(lì)是否可以開(kāi)展?”,“掛牌公司可以通過(guò)定向發(fā)行向公司員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和核心員工可以參與認(rèn)購(gòu)本公司定向發(fā)行的股票,也可以轉(zhuǎn)讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對(duì)象發(fā)行股票,股東人數(shù)累計(jì)可以超過(guò)200人,但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計(jì)不得超過(guò)35人。掛牌公司通過(guò)定向發(fā)行進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)符合上述規(guī)定。
目前,掛牌后實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的新三板企業(yè),其中部分企業(yè)是通過(guò)定向發(fā)行方式直接實(shí)施,部分企業(yè)是參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案。
(一)直接通過(guò)定向發(fā)行方式實(shí)施
直接通過(guò)定向發(fā)行方式,意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及其他核心員工等不超過(guò)35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份,在經(jīng)過(guò)董事會(huì)決議通過(guò)、股東大會(huì)決議通過(guò)、股轉(zhuǎn)公司備案、登記結(jié)算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(lián)(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。
月公告的《股權(quán)激勵(lì)股票發(fā)行方案》(詳見(jiàn)附件1)中發(fā)行價(jià)格為2元/股,而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價(jià)格為10元/股。
(二)參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案
參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案,意即通過(guò)限制性股票、股票期權(quán)等方式實(shí)施,并設(shè)置了相對(duì)完整的實(shí)施條款,以期達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)的目的。
實(shí)施方式限制性股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)以股票期權(quán)為主,如:夏陽(yáng)檢測(cè)(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3),同時(shí)采取限制性股票和股票期權(quán)激勵(lì)對(duì)象董事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員和其他員工。
(三)新方式 2015年5月,精冶源(831091)(詳見(jiàn)附件4)為提高公司的經(jīng)濟(jì)效益水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,吸引和保持一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍,營(yíng)造一個(gè)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和自我管理的工作環(huán)境,并分享公司發(fā)展和成長(zhǎng)的收益,特制定虛擬股權(quán)激勵(lì)方案。
精冶源此次虛擬股權(quán)的授予范圍為公司高級(jí)管理人員、中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干以及對(duì)公司有卓越貢獻(xiàn)的新老員工等。公司按照年度凈利潤(rùn)和虛擬股權(quán)占比核算提取虛擬股權(quán)激勵(lì)基金,激勵(lì)對(duì)象根據(jù)持有的相應(yīng)虛擬股權(quán)份額享有相對(duì)應(yīng)的分紅。
精冶源規(guī)定虛擬股權(quán)計(jì)劃有效期限為三年,即2015-2017年,激勵(lì)對(duì)象無(wú)償享有公司給予一定比例的分紅權(quán),有效期滿后,公司可根據(jù)實(shí)際情況決定是否繼續(xù)授予激勵(lì)對(duì)象該等比例的分紅權(quán)。
(一)合伙企業(yè)作為載體
掛牌企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí),可以選擇合伙企業(yè)作為實(shí)施載體。在目前實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的掛牌企業(yè)中,分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施載體。
員工對(duì)公司所做出的貢獻(xiàn),吸引與保留優(yōu)秀員工,確保公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,計(jì)劃以每股8元的價(jià)格定向增發(fā)1000萬(wàn)股。
而定增對(duì)象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專門為分豆教育此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃而設(shè)立,不從事任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng),不做任何其他用途。
其中地歸秦投資承擔(dān)的激勵(lì)份額為400萬(wàn)股,鎖定期為四年,最終分豆教育評(píng)分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵(lì)范疇;賢歸秦投資承擔(dān)激勵(lì)份額600萬(wàn)股,鎖定期為兩年,最終分豆教育評(píng)分140分以上的合格員工屬于此激勵(lì)范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長(zhǎng)于鵬擔(dān)任。
但是分豆教育為此次股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施設(shè)置了前置條件——公司2015年銷售額達(dá)到1億元,利潤(rùn)總額達(dá)到4300萬(wàn)元。如未達(dá)到要求,股權(quán)激勵(lì)方案自動(dòng)終止。
(二)發(fā)行價(jià)格設(shè)置的靈活性
目前,掛牌企業(yè)設(shè)置發(fā)行價(jià)格時(shí)具有較大的靈活性,多數(shù)掛牌企業(yè)會(huì)基于公司所處行業(yè)、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、公司成長(zhǎng)性、市盈率、每股凈資產(chǎn)、前次定增價(jià)格等多種因素最終確定發(fā)行價(jià)格。如:夏陽(yáng)檢測(cè)(831228)、百華悅邦(831008)等。
同時(shí),也有個(gè)別掛牌企業(yè)采取類似a股股權(quán)激勵(lì)定價(jià)方式。如凱立德(430618)(詳見(jiàn)附件6)設(shè)計(jì)方案時(shí)即明確為“本激勵(lì)計(jì)劃授予的股票期權(quán)行權(quán)價(jià)格為:不低于董事會(huì)通過(guò)本激勵(lì)計(jì)劃前二十個(gè)交易日收盤價(jià)的平均價(jià),即不低于35.39元/股”,國(guó)科海博(430629)設(shè)計(jì)方案時(shí)即明確為“本次發(fā)行價(jià)格為激勵(lì)計(jì)劃首次公告前20個(gè)交易日公司股票均價(jià)(前20個(gè)交易日的交易總額/前20個(gè)交易日的交易總量)6.57元/股的50%,即3.29元/股”。
受新三板交易制度影響,目前掛牌企業(yè)成交價(jià)格還不能實(shí)現(xiàn)最大程度公允,設(shè)置發(fā)行價(jià)格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后,隨著交投日益活躍、價(jià)格日益公允,相信采取類似a股股權(quán)激勵(lì)定價(jià)方式的掛牌企業(yè)會(huì)日益增加。值得說(shuō)明的是,凱立德和國(guó)科海博均采取做市交易方式。
(三)股票來(lái)源方式的多樣性
不同于a股上市公司,掛牌企業(yè)既可以通過(guò)定向發(fā)行解決股票來(lái)源,也可以通過(guò)股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式。如:
(3)易銷科技(831114):針對(duì)目前已經(jīng)是公司股東的激勵(lì)對(duì)象,公司允許其按照6元/股的激勵(lì)價(jià)格通過(guò)對(duì)公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權(quán)激勵(lì)方案基礎(chǔ)上,向合計(jì)不超過(guò)公司22位高管和核心人員以股權(quán)激勵(lì)的價(jià)格(1元/股)轉(zhuǎn)讓不超過(guò)13.4萬(wàn)股。
掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下,可考慮采取股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式解決股票來(lái)源。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇二十
為落實(shí)xxxxx關(guān)于制定激勵(lì)機(jī)制的制度,進(jìn)一步激勵(lì)員工的工作熱情,不斷創(chuàng)造良好的工作業(yè)績(jī)并獲得相應(yīng)業(yè)績(jī)報(bào)酬,從而使員工的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。在全車間范圍內(nèi)形成一種“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入評(píng)貢獻(xiàn)、多勞多得、能者多得”的工作氛圍,xxxxx車間特制定“員工激勵(lì)機(jī)制”方案。
以“人性化”管理為指導(dǎo),以“制度化”管理為基礎(chǔ),以出色完成本職工作為目標(biāo),通過(guò)行之有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,使尊章守紀(jì)、工作負(fù)責(zé)、技術(shù)過(guò)硬、態(tài)度端正的職工得到大家的尊重、認(rèn)可并獲得相應(yīng)的報(bào)酬,同時(shí)也對(duì)違反車間規(guī)章制度,影響工作秩序,危害設(shè)備安全經(jīng)濟(jì)運(yùn)行,給車間造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞車間聲譽(yù)的員工受到一定處罰,從而使車間廣大員工的積極性和工作熱情得到更為有效的發(fā)揮。
1.激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金組成由車間減員增效獎(jiǎng)、車間小指標(biāo)考核金額、員工病事假扣留資金部分、全體員工獎(jiǎng)金提留組成。
1.1.全體員工獎(jiǎng)金提留說(shuō)明。
全體員工包括除車間主任、生產(chǎn)主任之外的車間所有人員。(主任、生產(chǎn)主任工資由公司統(tǒng)一管理)。
2.1車間成立激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金管理小組對(duì)激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金的提留、分配、結(jié)余情況進(jìn)行監(jiān)督和管理。
2.1.1激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金的管理設(shè)組長(zhǎng)一名,由車間一把手擔(dān)任。
2.1.2激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金統(tǒng)計(jì)、分配管理人員兩名,由車間勞資員、車間工會(huì)主。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇二十一
知識(shí)明晰機(jī)制是明確員工的知識(shí)成果,知識(shí)績(jī)效機(jī)制是核實(shí)員工的知識(shí)成果并評(píng)價(jià)其價(jià)值,知識(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制則將員工的績(jī)效具體化為員工愿意接受的收益,對(duì)不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)管理目標(biāo)的員工進(jìn)行處罰。其中獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制包括知識(shí)薪酬支付制度、知識(shí)股權(quán)期權(quán)制度、知識(shí)晉升制度、知識(shí)署名制度和知識(shí)培訓(xùn)制度等,懲罰機(jī)制有知識(shí)老化型員工淘汰制度等。
知識(shí)薪酬支付制度是指將能比較確定其收益的知識(shí)成果與員工的即期收益聯(lián)系起來(lái),通過(guò)增發(fā)薪水與酬金來(lái)激勵(lì)企業(yè)員工。
知識(shí)股權(quán)期權(quán)制度是指將收益比較準(zhǔn)確,并且主要在遠(yuǎn)期實(shí)現(xiàn)的知識(shí)成果與員工的遠(yuǎn)期收益聯(lián)系起來(lái),通過(guò)給予股權(quán)期權(quán)來(lái)激勵(lì)企業(yè)員工。
知識(shí)晉升制度是指對(duì)于那些既取得了較大知識(shí)成果,又具有較強(qiáng)管理能力,并且對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的刺激不太敏感的員工采用晉級(jí)、晉職的方法來(lái)激勵(lì),以使他們?nèi)〉酶蟪晒?/p>
知識(shí)署名制度是指對(duì)于那些取得了較大知識(shí)成果,對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的刺激不太敏感,但對(duì)名望非常重視的員工采用知識(shí)署名的方法來(lái)激勵(lì),以使他們?nèi)〉酶蟪晒?。比如可以員工的名字命名某某工藝、某某營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)等等。這樣既可以讓被命名的員工感到深受鼓舞,也可以通過(guò)具體的人名將這些成果形象化,使得這些成果更容易推廣和共享。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)已經(jīng)成為一種重要的資本。知識(shí)培訓(xùn)制度就是對(duì)那些取得了較大知識(shí)成果,對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的刺激不太敏感,但對(duì)進(jìn)一步深造非常重視的員工采用知識(shí)培訓(xùn)的方法來(lái)激勵(lì)。其實(shí),員工深造是外部知識(shí)內(nèi)部化的方法之一。并且,這些員工深造后更容易出知識(shí)成果,從而形成一個(gè)知識(shí)成果的良性循環(huán)。
6、知識(shí)老化員工淘汰制度。
對(duì)于不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)管理目標(biāo)的員工應(yīng)建立起淘汰機(jī)制,這樣,就能從反面推進(jìn)企業(yè)知識(shí)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如可以采用年終出考卷的方法,考卷的內(nèi)容為本行業(yè)的新知識(shí)和本企業(yè)或本部門的知識(shí)成果,如果第一年落在倒數(shù)5%之內(nèi)予以黃牌警告,第二年落在倒數(shù)5%之內(nèi)予以紅牌警告,第三年若還落在倒數(shù)5%之內(nèi)則予以辭退,這樣,既給后進(jìn)者以機(jī)會(huì),又給每個(gè)人以壓力。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇二十二
引導(dǎo)語(yǔ): 薪酬與激勵(lì)機(jī)制密切相連,好的薪酬制度能激發(fā)員工的積極性,反之不當(dāng)?shù)男匠曛贫葧?huì)抑制員工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮,甚至造成逆反情緒。下面是小編為你帶來(lái)的淺談企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制,希望對(duì)你有所幫助。
人是企業(yè)對(duì)自身進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的唯一動(dòng)力。因此,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。隨著科技進(jìn)步的日新月異,人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)在各行各業(yè)已全面展開(kāi),給我國(guó)傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)?!叭绾伟讶肆ψ?yōu)橘Y本,讓企業(yè)的愿景得以實(shí)現(xiàn)?”——這是許多企業(yè)管理者百思不得其解的一個(gè)問(wèn)題。因?yàn)閷⑷肆D(zhuǎn)變?yōu)橘Y本的過(guò)程中,企業(yè)將擁有巨大的發(fā)展?jié)摿腕@人的創(chuàng)新能力?!八患げ卉S,人不激不奮?!?如何更好地發(fā)揮人力資源的作用,成為現(xiàn)代企業(yè)首要考慮的問(wèn)題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分,能從根本上保證人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而為了將人力有效地轉(zhuǎn)化為資本,激發(fā)人的內(nèi)在潛力,激勵(lì)機(jī)制是最好的管理方式,對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。
許多管理人士都認(rèn)為,要讓員工安心工作,高薪是必須的,特別是對(duì)于骨干員工。首先要去了解一個(gè)行業(yè)的薪金水平,然后開(kāi)出高于這一平均水平的條件,哪怕只有一點(diǎn),也會(huì)讓員工感到企業(yè)對(duì)自己的器重。處于信息時(shí)代的企業(yè),人才至關(guān)重要,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),如何留住對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。簡(jiǎn)單的做法:給出足夠高的工資,不管干與不干,干好干壞,一成不變。誠(chéng)然,高薪對(duì)員工極為重要,它不僅是員工的一種謀生手段,而且它還能滿足員工的價(jià)值觀。然而固化不變的高薪,會(huì)讓員工覺(jué)得這些錢是應(yīng)得的,干得好和差,都不會(huì)有太多的改變,這顯然不利于提高員工工作的積極性。
大部分企業(yè)目前實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度,這是在國(guó)企改革剛剛開(kāi)始的背景下實(shí)施的。當(dāng)時(shí)這種制度確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是,這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要,在分工越來(lái)越細(xì)的今天,專業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。如果針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。因此,建立科學(xué)的、合理的、針對(duì)不同專業(yè)分工的薪酬激勵(lì)制度勢(shì)在必行。
按照古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論,薪酬是勞動(dòng)成本,是一種生產(chǎn)費(fèi)用,是能夠?yàn)橥顿Y者帶來(lái)收入的一種資本形式;同時(shí),薪酬作為勞動(dòng)者工作的報(bào)酬,是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動(dòng)力,薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。傳統(tǒng)的薪酬理論只對(duì)直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬,特別是貨幣工資感興趣,對(duì)薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質(zhì)激勵(lì)的層次上,只能滿足員工最基本的需求。大量的內(nèi)在的薪酬激勵(lì),例如對(duì)工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊(duì)合作精神和企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰等非貨幣化的薪酬,認(rèn)識(shí)不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬,運(yùn)用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業(yè)的人工成本,而且還可以對(duì)貨幣化薪酬激勵(lì)起到有力的補(bǔ)充。在我國(guó)企業(yè)中,長(zhǎng)期以來(lái)使用工資這種單一的激勵(lì)形式,對(duì)員工的需求不加區(qū)分,無(wú)法起到最好的激勵(lì)效果。
人力資本的管理必須樹(shù)立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為雇員是公司最重要的資產(chǎn),他們值得信賴,應(yīng)當(dāng)受到尊重,能夠參與有關(guān)決策,有希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。企業(yè)可以適當(dāng)運(yùn)用工作激勵(lì)和參與激勵(lì),形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感,正如日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”。人們由需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī),由動(dòng)機(jī)產(chǎn)生行為,由行為產(chǎn)生效果,因而評(píng)價(jià)是激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有些領(lǐng)導(dǎo)喜歡私下稱贊、公開(kāi)批評(píng),事實(shí)上恰恰相反,只有私下批評(píng)、公開(kāi)稱贊才更能激勵(lì)員工,因?yàn)檎娴幕仞伳軌蛞龑?dǎo)員工有更好的表現(xiàn)。越來(lái)越多的理論和實(shí)踐證明,公司治理中不僅應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的利益,同時(shí)也應(yīng)該更多考慮到經(jīng)理和員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè),并且保證這類資源能長(zhǎng)久為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值,必須提供足夠的激勵(lì)。否則,擁有大批經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期培養(yǎng)和鍛煉的人才的國(guó)內(nèi)大型國(guó)企將成為外資企業(yè)的“人才培訓(xùn)基地”。
隨著社會(huì)的發(fā)展,人們的總體素質(zhì)在不斷提高。企業(yè)員工的素質(zhì)也有了長(zhǎng)足進(jìn)步。員工對(duì)于個(gè)人工作所得的回報(bào)不再僅限于薪資收入,而有了更多的精神訴求。因此,要重視員工的內(nèi)在需求,盡可能滿足員工的合理需要,以激發(fā)其潛能。正如馬斯洛所言,人的需要有層次之分,員工的需求也是多元化的,首先必須要充分了解和掌握其想法,站在員工的角度來(lái)體驗(yàn)員工,考慮他們的需求,了解他們所處的環(huán)境和真正感受,做好換位思考。成功的企業(yè)無(wú)一不是在用人和分配方面成功的典型,就是把人放到最適合發(fā)揮其特長(zhǎng)的崗位,并給予較高的薪水和待遇,讓人盡其才,干有所得,物盡其用。有些企業(yè)出臺(tái)了各種各樣的相關(guān)政策,既看重文憑,更看重水平,提出感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、政策留人等,喊得不可謂不響亮,但是卻做得少,甚至不做。能夠凝聚人心的,是看得見(jiàn)、摸得著的東西,而不是大的道理、虛的承諾。如果待遇達(dá)不到自己的需求,分配和用人機(jī)制不夠靈活,不能及時(shí)轉(zhuǎn)舵,就很容易給人才造成心理上的不平衡和對(duì)企業(yè)的失望。
物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段,鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì),如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等;負(fù)激勵(lì),如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以,物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式,但在實(shí)踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中,耗費(fèi)不少,而預(yù)期的目的并未達(dá)到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,正如美國(guó)管理學(xué)家皮特(tom peters)指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用,因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖了消息,影響工作的正常開(kāi)展,整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正了?!彼云髽I(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起到積極的作用,必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。而且精神激勵(lì)的功效往往更能使優(yōu)秀的.人才真正認(rèn)同公司的發(fā)展目標(biāo),愿意“士為知己者死”。
心理學(xué)家研究表明,當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時(shí),他會(huì)積極表現(xiàn),努力工作,一方面提高自己的崗位績(jī)效,另一方面爭(zhēng)取更高的崗位級(jí)別。在這個(gè)過(guò)程中,他會(huì)體驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來(lái)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅,從而更加努力工作。因而動(dòng)態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。
對(duì)于一個(gè)新興的企業(yè),如果發(fā)展前景看好,各類人才紛紛投奔。這個(gè)時(shí)候,為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,加大公司發(fā)展的步伐,應(yīng)選用具有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度;而如果這個(gè)新興的企業(yè),品牌弱小導(dǎo)致招聘困難,那么可以采用高且穩(wěn)定的薪酬模式,增加薪酬中的固定成分,讓員工有安全感。
對(duì)于想安于現(xiàn)狀的成熟的企業(yè),穩(wěn)定住現(xiàn)有的員工相對(duì)來(lái)說(shuō)比較重要,此時(shí),薪酬制度的穩(wěn)定性也可以高一些,但仍需要保留一定的差異性,使得員工為了希望得到的崗位級(jí)別而努力工作。而對(duì)于想發(fā)展壯大的企業(yè)來(lái)說(shuō),情況就不一樣了,企業(yè)的發(fā)展,可能是簡(jiǎn)單意義上的規(guī)模的擴(kuò)大,但更多時(shí)候意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)重心的改變,走多元化的道路。因而,企業(yè)這個(gè)時(shí)候面臨著重大的人員重組,穩(wěn)定員工在這個(gè)時(shí)候并不顯得太重要。雖然對(duì)于公司的骨干員工還應(yīng)該盡量去維持,以利于繼續(xù)保持原來(lái)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);但對(duì)于普通的公司職員而言,這個(gè)時(shí)候需要的是一種再創(chuàng)業(yè)時(shí)的熱情和積極性。所以,應(yīng)選用有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度。
有的企業(yè)對(duì)于不同部門同級(jí)別職位的薪酬采取“一刀切”的政策,但實(shí)際上各個(gè)部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問(wèn)題能力的要求上有很大的差異,給予營(yíng)銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報(bào)酬顯然會(huì)挫傷營(yíng)銷經(jīng)理的積極性。因此,企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值時(shí),可以利用崗位評(píng)價(jià),從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力方面對(duì)一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化。量化過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通,并邀請(qǐng)有關(guān)人員參與評(píng)估,使評(píng)估結(jié)果具有說(shuō)服力,然后參考評(píng)估結(jié)果對(duì)不同崗位、職位確定報(bào)酬。
在同等薪酬的條件下,好的工作環(huán)境,更能吸引人才。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,建立積極向上的企業(yè)文化、提供團(tuán)結(jié)合作的工作團(tuán)隊(duì)、良好的晉升制度及對(duì)員工成績(jī)及時(shí)嘉獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的形象的反映,積極向上的企業(yè)文化,為企業(yè)樹(shù)立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象,在這樣的企業(yè)中工作,員工會(huì)引以為榮,能提高工作的積極性。合作的團(tuán)隊(duì),能提高工作的積極性,良好的晉升制度和及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工工作的認(rèn)可,同樣也可以提高工作的積極性,起到激勵(lì)的作用。
要重視員工自身的發(fā)展,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。目前,許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者較偏重市場(chǎng)運(yùn)作,在廣告投入上更是不惜“一擲萬(wàn)金”,渴望得到立竿見(jiàn)影的效果,但是培訓(xùn)成本能省則省,忽視了顯效期較長(zhǎng)的“培訓(xùn)”投資。更有些中小型企業(yè)認(rèn)為企業(yè)效益好時(shí)不需培訓(xùn),實(shí)則不然。有些企業(yè)一旦面臨經(jīng)濟(jì)效益不太好,就會(huì)因資金不足而減少培訓(xùn)或者干脆不培訓(xùn)。其實(shí)這種做法是很危險(xiǎn)的,因?yàn)椋骸安慌嘤?xùn)-經(jīng)營(yíng)不好-更不培訓(xùn)-經(jīng)營(yíng)更不好”,這是一條惡性的循環(huán)鏈。如果企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì),充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的上升道路,使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合,員工才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量,與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。
一套好的薪酬激勵(lì)機(jī)制不僅能激發(fā)員工的工作熱情,而且可以最大程度地提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。員工的忠誠(chéng)是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)和無(wú)限創(chuàng)造力。而這些都可以通過(guò)合適的激勵(lì)機(jī)制在產(chǎn)生。在能力一定的情況下,激勵(lì)水平的高低將決定其工作成績(jī)的大小。用好薪酬激勵(lì)機(jī)制會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值,實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的雙贏。
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