2023年管理者角色認(rèn)知心得范文（18篇）

總結(jié)是我們前進(jìn)的動力和方向標(biāo)。寫總結(jié)之前，先要仔細(xì)回憶和整理自己的經(jīng)歷和感受。閱讀總結(jié)范文可以培養(yǎng)自己的寫作能力和思維方法，提升自己的表達(dá)能力。

管理者角色認(rèn)知心得篇一

為了進(jìn)一步提高公司中層管理人員的管理水平，根據(jù)中層管理人員對管理技巧和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培訓(xùn)需求，上層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過反復(fù)比較和篩選， 選定了章哲編制的《高績效的中層管理》為教材，以總經(jīng)理為引導(dǎo)，為本公司的30余名中層管理人員進(jìn)行了以“?《高績效的中層管理》—?角色認(rèn)知”?為主題的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)。

每周三培訓(xùn)如期而至。在培訓(xùn)會上，在何副總和林副總帶領(lǐng)下，將理論與案例相結(jié)合，旁征博引、妙語連珠，引發(fā)大家的陣陣掌聲；各參訓(xùn)者更是結(jié)合實(shí)際巧妙應(yīng)答，引發(fā)了同組人員的共鳴。整個培訓(xùn)會場氣氛活躍，課堂討論緊扣主題但不失輕松。課程中間穿插的唱歌活動，更是形成了老師和學(xué)員之間的良好互動，加強(qiáng)了課程的趣味性。在課后，大家認(rèn)真填寫相關(guān)行動表單，使每一位參與者對自己的工作和管理意識有了多層面的了解，為今后的工作開展拓寬了新的思路。

對“管理”的含義為通過他人完成工作的一種活動，更為深刻的解釋是與他人合作，通過他人完成工作的活動的，而管理者就是這個活動的使動者。

在《高績效中層管理—?角色認(rèn)知》中管理的五個重要角色為：計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、監(jiān)督；更新的觀念則為：計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督這三個大部分。從這里可以看出管理者的角色發(fā)生了變化，即由執(zhí)行變成了領(lǐng)導(dǎo)，管理實(shí)踐對管理者提出了更高的要求，要求管理者站在更高的高度，以更高的技能和水平領(lǐng)導(dǎo)員工部屬共同進(jìn)步，完成組織的績效目標(biāo)。

管理者的業(yè)績不是靠自己來體現(xiàn)的，而是通過下屬的工作來體現(xiàn)的，管理者在績效管理中的角色不是事必躬親，也不是任其發(fā)展，不管不問，而是一改警-察形象，更多的是作為員工的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、變革者、教練和績效伙伴，指導(dǎo)幫助員工設(shè)立績效目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)，最終塑造員工自我的績效管理能力，才是管理者應(yīng)該做的工作，才是管理者的職責(zé)之所在。

離開了對員工績效關(guān)注和管理，管理者根本談不上管理，更談不上高績效管理。

只有管理者真正認(rèn)識到了自己的績效管理的角色并不斷實(shí)踐，企業(yè)的資源管理才會良性不斷突破，才會形成自己的核心競爭力，在人才的爭奪戰(zhàn)和對攻戰(zhàn)中勝出，帶動企業(yè)快速向前！

為了更好地扮演自己的管理者角色，取得更多的管理成功，管理者必須仔細(xì)研究績效管理，找準(zhǔn)自己必須扮演的績效角色，有針對性地提高管理技巧，有目的地管理好員工與自己的績效。只有如此，管理者才能不斷實(shí)現(xiàn)自我超越，不斷向管理的高層次邁進(jìn)！

兵書有道：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。只有正確的認(rèn)識自己，正確的評價自己，正確的完善自己，創(chuàng)造出良好的、過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，才會帶來消費(fèi)者良好的口碑和公司良好的外在形象，才能創(chuàng)造出出眾的品牌。而這些，廣告是吹不出來的，是要經(jīng)得起消費(fèi)者檢驗(yàn)的。在今天，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞已經(jīng)成為社會生產(chǎn)力水平的反映，愈已成為技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的標(biāo)志。而一件好的產(chǎn)品，當(dāng)然是需要高績效的管理和好的員工共同創(chuàng)造出來的，績效管理不容置疑的成為企業(yè)管理的.中心環(huán)節(jié)，必然是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，抓績效，抓管理，既是一種企業(yè)文化，又是一種生產(chǎn)責(zé)任，也是一種商業(yè)道德，更是一種長期的習(xí)慣。

讓我們把這種文化繼續(xù)弘揚(yáng)著，這種責(zé)任繼續(xù)維護(hù)著，這種道德繼續(xù)建設(shè)下去，這種習(xí)慣繼續(xù)保持下去，把我們企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量管理得更有成效！

在討論這個問題之前，我們要先了解三個概念，第一，什么是管理，通俗意義上而言，管理就是充分利用現(xiàn)有的人，事，物等資源，指揮一群人，最大限度的調(diào)動他們每一個人的潛能，使之朝著有利于組織目標(biāo)的方向發(fā)展。

第二，什么是管理者，所謂的管理者是指在整個管理的行為過程中，占據(jù)主體地位，擁有相應(yīng)的責(zé)任與權(quán)力，從事具體管理活動的人群。

第三，什么是中層管理者，所謂的中層管理者是相對于高層管理者和基層管理者而言，他們起著承上啟下，上傳下達(dá)的橋梁紐帶作用。他們是屬于領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖，將意圖轉(zhuǎn)化成具體實(shí)施戰(zhàn)略和計(jì)劃，并付諸實(shí)施，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行的這么一個群體。（對于我們工廠而言，我們的中層管理者直接的體現(xiàn)就是車間主任及廠部這一級別的干部）。

所以，中層管理者不但要充分理解，吸收領(lǐng)導(dǎo)意圖，還要能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)意圖準(zhǔn)確轉(zhuǎn)化，制定具體實(shí)施細(xì)節(jié)和程序，同時及時表述，傳遞給基層管理者，并督促實(shí)施，全程監(jiān)控,確保組織目標(biāo)的達(dá)成。

從以上論述可以看出，中層管理者在一家企業(yè)當(dāng)中起著至關(guān)重要的作用。蓋普洛公司通過深入研究，發(fā)現(xiàn)提高組織競爭力的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，而是中層管理者。中層管理者的不作為，或者未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，將直接對工廠管理和決策的貫徹落實(shí)帶來決定性的影響。

在實(shí)際生產(chǎn)管理中，我經(jīng)常給我的干部打的一個比喻就是，廠長下達(dá)的指令，到主任執(zhí)行的時候，打了個9折，到班長執(zhí)行的時候再打個8折，到了一線員工執(zhí)行的時候，繼續(xù)打個6折，最后我們就可以算出，廠長的指令最終到付諸具體實(shí)施，實(shí)際上已經(jīng)不到5折。而如果我們的車間主任，班長，在整個管理實(shí)施過程中有進(jìn)行嚴(yán)格的過程監(jiān)控的話，是可以大大縮小這個比例的，可惜，現(xiàn)實(shí)往往事與愿違。所以，接下來我們有必要談?wù)?，作為中層管理者我們?yīng)該具備什么樣的素質(zhì)，或者說我們應(yīng)該具有什么樣的品性，才可以確保因?yàn)槲覀兊拇嬖谧尳M織的績效最大化。

1.影響力

什么樣的領(lǐng)導(dǎo)帶什么樣的兵，下屬永遠(yuǎn)看領(lǐng)導(dǎo)的背影做事情。身為中層主管，我們應(yīng)該給我們的下屬，員工做好表率作用，學(xué)會朝著魅力型領(lǐng)導(dǎo)的方向去發(fā)展，用影響力來管理團(tuán)隊(duì)，而不是靠組織任命的職位與權(quán)力。

什么叫“魅”力，就是連鬼都不知道的能力。換句話說，它是無形的影響力。更多的是靠領(lǐng)導(dǎo)者本人的標(biāo)桿，榜樣的影響作用。

2.自發(fā)性

只有具有自發(fā)性的人，才具有主動性，前瞻性，在事情沒發(fā)生之前就可以提前預(yù)知并采取計(jì)劃與行動措施，以避免與杜絕問題的出現(xiàn)。

3.執(zhí)行力

一流的點(diǎn)子永遠(yuǎn)不如二流的執(zhí)行力。企業(yè)的成敗與否很大程度上看的是企業(yè)是否具有強(qiáng)健的執(zhí)行力，而企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)健與否，最關(guān)鍵的是看企業(yè)是否有一支強(qiáng)而有力的中層隊(duì)伍。

多年前的一個報道，具體內(nèi)容至今仍然印象深刻。說的是東北一家大型的國有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善，宣布破產(chǎn)，被一家日資企業(yè)收購。重新開業(yè)的那一天，日方只派來了三個高管，一個總經(jīng)理，一個財務(wù)總監(jiān)，一個人力資源部經(jīng)理，其他人員還是原班人馬。這三個人經(jīng)營這家企業(yè)只用了一個辦法，那就是讓企業(yè)的老人把他們原先制定的規(guī)章制度（厚厚一摞）重新搬出來，不折不扣的執(zhí)行。結(jié)果奇跡出現(xiàn)了，僅僅過了兩三個月的時間，企業(yè)就扭虧為盈了。盡管案例的具體公司名都已經(jīng)忘記了，但它還是告訴了我們一個道理，只有具有執(zhí)行力的企業(yè)才可以生存下去。

4.關(guān)注細(xì)節(jié)

不放過任何一個細(xì)節(jié)(松下幸之助語)。

細(xì)節(jié)決定成敗，身為主管，一定要學(xué)會從細(xì)節(jié)中關(guān)注到每位員工的工作態(tài)度和情緒，學(xué)會從細(xì)節(jié)中去預(yù)見一件事情的發(fā)生，學(xué)會從細(xì)節(jié)中去分析到一件事情的處理方法和結(jié)果。

任何事情的發(fā)生都是一個從量變到質(zhì)變的過程，之前我有在博客中提到過，工廠沒有大事，全是小事，小事不處理，積累久了，它就會演化成大事。所以，我們要學(xué)會關(guān)注細(xì)節(jié)，關(guān)注小事，防患于未然。

5.教練員的角色

從加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)開始，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，進(jìn)而培訓(xùn)，啟發(fā)部屬的自我管理能力。通過有效的培訓(xùn)，教導(dǎo)，讓部屬具備自我管理能力，而后通過授權(quán)，讓部屬充分自我管理，進(jìn)而解放自己，以站在更高的高度去規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，管理團(tuán)隊(duì)，讓自己成為團(tuán)隊(duì)的靈魂。

舉個很簡單的例子，實(shí)際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)，部屬很隨意的就將一個問題提到主管的面前，沒有原因分析，沒有解決措施，沒有改善建議。對于這一類的問題，我對部屬的要求是這樣的，有問題你可以找我，而且歡迎你來找我，但是有一點(diǎn)，找我之前，你要先把問題的起源，解決方案，措施列個一，二，三，等等先弄清楚，等到報告的時候再告訴我，對于這個問題，你都做了哪些事情，還有什么建議等等?；旧?，這些事情做完，這個問題也就解決完了。時間長了，干部慢慢的就知道怎么去面對問題，解決問題了。

管理工作沒有一成不變的東西，也沒有絕對的葵花寶典，仁者見仁，智者見智，但是有一點(diǎn)我們可以肯定，通過不斷的學(xué)習(xí)，不斷的摸索，我們一定可以做得越來越好。

管理者角色認(rèn)知心得篇二

管理學(xué)家亨利?明茨伯格在1973年出版了《經(jīng)理工作的性質(zhì)》一書中，將經(jīng)理的主要工作角色分為三類十種：掛名首腦；領(lǐng)導(dǎo)者；聯(lián)絡(luò)者；信息接受者；信息傳播者；發(fā)言人；企業(yè)家；故障排除者；資源分配者；談判者。由于企業(yè)規(guī)模不同，管理者角色的重要性從高到低的排序也不同。

小企業(yè)管理者的角色：發(fā)言人、企業(yè)家、掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者，傳播者。

大企業(yè)管理者的角色：資源分配者、聯(lián)絡(luò)者、監(jiān)聽者、混亂局勢駕馭者、談判者。企業(yè)家。

明茨伯格關(guān)于經(jīng)理角色的分析非常有助于我國的職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清自己的價值。然而，值得注意的是，亨利?明茨伯格的角色理論是在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮之前的研究成果。目前管理者面臨更多的是經(jīng)濟(jì)全球化，環(huán)境保護(hù)，電子商務(wù)，知識經(jīng)濟(jì)，核心競爭力，跨文化交流，產(chǎn)品質(zhì)量的全球化標(biāo)準(zhǔn)等問題，在這種背景下企業(yè)管理者角色發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。

二、經(jīng)濟(jì)全球化意味著什么

21世紀(jì)是基于信息化背景的經(jīng)濟(jì)全球化時代，企業(yè)能夠也必須通過對信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運(yùn)用，來開拓國內(nèi)外市場、提高自身的競爭能力。經(jīng)濟(jì)全球化主要呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

_是世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢。全球貿(mào)易杼寤、金融一體化、投資生產(chǎn)一體化、銷售和消費(fèi)一體化，實(shí)質(zhì)是生產(chǎn)要素的全球流動和資源的全球配置。

二是世界經(jīng)濟(jì)、政治、社會文化。環(huán)境等問題的`復(fù)雜化。

三是跨國公司在經(jīng)濟(jì)全球化過程中發(fā)揮了主導(dǎo)作用。

四是全球化與本土化的共存。

三、經(jīng)濟(jì)全球化背景下管理者角色的新要求

新要求一：信息時代特有的溝通能力。

企業(yè)要通過挖掘先進(jìn)的管理理念，應(yīng)用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)去整合企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營、設(shè)計(jì)、制造、管理，為企業(yè)決策提供有效的信息，最終使得企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化過程中實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，建立起企業(yè)的核心競爭力。對于管理者而言，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化只是實(shí)現(xiàn)溝通的手段，溝通的目的就是減少經(jīng)濟(jì)全球化的障礙，最終實(shí)現(xiàn)全球化、本土化和個性化共存的目的。

新要求二：對多變的。復(fù)雜的組織環(huán)境的預(yù)測和把握。

我們可以看到自20世紀(jì)以來全球化背景下的管理更多面臨的是組織環(huán)境問題，如人力資源的多樣性、復(fù)雜性和分散性，無邊界的企業(yè)，柔性的組織形式等。管理更多的是建立在現(xiàn)代通訊技術(shù)上的虛擬組織管理。

新要求三：適應(yīng)性較強(qiáng)的個人影響力。

管理者需要與那些比他們自己懂得更多的員工建立起高度的信賴關(guān)系；影響下屬不再靠組織權(quán)利等級關(guān)系，更重要的因素是管理者適應(yīng)不同文化、不同價值觀和宗教信仰的人魁力。

在開發(fā)利用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)的同時，采取先進(jìn)的組織管理手段，尋求各種資源的最優(yōu)配置，加強(qiáng)物流管理等一系列的先進(jìn)生產(chǎn)工藝等。

三、中國管理者要及早轉(zhuǎn)變角色

中國的傳統(tǒng)文化是重整體，輕個體，成績是大家的，問題是領(lǐng)導(dǎo)的；重和諧，輕競爭，共事或合作以感情為紐帶，人際關(guān)系的信任靠“緣”,并長期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的指導(dǎo)下，中國企業(yè)和經(jīng)理人的自強(qiáng)意識較弱，企業(yè)一般聽從上級的安排，企業(yè)文化充滿了隨大流怕冒尖，經(jīng)理人們?nèi)狈Φ氖敲半U、競爭，并懼怕承擔(dān)責(zé)任，造成了單向的，自上向下的指令式溝通。目前我國的企業(yè)管理者，特別是高層管理者還扮演著兩種角色：一種是家長的角色，另一種是政工干部的角色。錯誤定位導(dǎo)致管理者職業(yè)能力低下，按“map管理才能評鑒”所設(shè)定的中國經(jīng)理人主要指標(biāo)如圖1,通過中國經(jīng)理管理才能指標(biāo)可以看出中國企業(yè)管理者的計(jì)劃能力是相對比較高的，也許這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)“遺傳”下來的能力。

當(dāng)前中國職業(yè)管理者的角色定位首先是需要將自己的行政官員角色轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代企業(yè)制度下的職業(yè)經(jīng)理，不要再以行政級別為自己的奮斗目標(biāo)，而是將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理作為自己的本職工作，要清醒地認(rèn)識國家不但需要你改變角色，更重要的是市場將成為你的舞臺，職業(yè)經(jīng)理就是你的角色，要保持不斷學(xué)習(xí)，努力提高自己的經(jīng)營管理才能。

其次，要從聽從命令、傳達(dá)命令和執(zhí)行命令的角色轉(zhuǎn)向決策者的角色。在計(jì)劃體制下，我國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是上級主管部門任命的，他們大多都只是在聽從命令、傳達(dá)命令和執(zhí)行命令，對企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績也沒有太多的責(zé)任，如上級提出多元化經(jīng)營，下面就不管一切地實(shí)施多元化；上級提出組建“航空母艦”,下級領(lǐng)導(dǎo)就不顧一切地開始建造……企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)完全沒有職業(yè)經(jīng)理應(yīng)具有的信息、人際關(guān)系和決策等方面的角色，實(shí)際上演出的是木偶戲，導(dǎo)演就是政府。在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的知識經(jīng)濟(jì)時代，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅要演戲，還要當(dāng)導(dǎo)演，最終達(dá)到自編。自導(dǎo)和自演。

再次，企業(yè)的經(jīng)營管理者要從“群眾演員”角色轉(zhuǎn)向?qū)嵙ε傻摹爸饕輪T”.計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的角色扮演是單一的，一般上級是看你有什么能力就提拔你干什么，作為干部，主要扮演了掛名首腦和聯(lián)絡(luò)官。

第四，管理者要從地方性“演員”成為國際“演員”;在wto規(guī)則下，無論企業(yè)是否走出國界進(jìn)行跨國投資經(jīng)營，他們都將在國際市場這個大舞臺上進(jìn)行演出，因?yàn)槲枧_沒有了邊界，是一個全球的共同舞臺。在這個舞臺上，管理者需要扮演的角色是跨文化的信息傳播者和文化溝通者。同時，企業(yè)運(yùn)作也不再局限于一個國家，而是整個世界，就像微軟公司一樣，投資是全球的，資源是全球的，生產(chǎn)是全球的，銷售是全球的，最后的慈善事業(yè)也是全球的，這一切使它成了真正意義上的全球公司。

管理者角色認(rèn)知心得篇三

一、 明確自己的角色定位?

二、 事務(wù)管理?

三、 員工管理?

例如對運(yùn)輸科運(yùn)輸專員而言，高芳耀就是第一類員工，有熱情，但是競爭力底，所以我在與他的接觸中，以教練的角色，采用指示型，多示范怎么做如何做。對于周建超和我自己而言，應(yīng)該更大程度上靠近第三類員工，競爭力較高，意愿度不穩(wěn)定，那么平時溝通中，可以互相學(xué)習(xí)，提高競爭力，形成一個良性的競爭氛圍，提高意愿度。

四、 員工激勵?

五、 心得體會?

自己以后也會更多參與到培訓(xùn)活動中，并積極響應(yīng)讀書分享活動，學(xué)習(xí)不息，進(jìn)步不止！

角色轉(zhuǎn)變?

定位誤區(qū)?

定位分析?

定位認(rèn)知?

本章提出轉(zhuǎn)型為中層管理者遇到的難題：

1、上級認(rèn)為你太同情員工，導(dǎo)致執(zhí)行力下降。?

2、下屬認(rèn)為你沒有人情味，不為他們安排休息或爭取福利。

3、凡事自己親力親為，卻導(dǎo)致效率低下。?

4、安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按時完成，然而卻不知道該怎么辦。?

5、上級制訂的目標(biāo)與計(jì)劃，無從下手。?

1、?做一個規(guī)劃者。明確知曉公司戰(zhàn)略；牢記部門年度目標(biāo)；

依據(jù)目標(biāo)制訂具體計(jì)劃，分解目標(biāo)到每一個人。

2、?做一個執(zhí)行者。把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個員工；明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。

3、?做一個問題解決者。因?yàn)楣菊埬銇?，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。任何問題不要問領(lǐng)導(dǎo)怎么辦，先自己想辦法并且不止一個解決辦法供領(lǐng)導(dǎo)分析決策。

4、?做一個模范者。做好自我約束，自我管理。才能豎立給下屬以榜樣。

5、?做一個績效伙伴。我的績效依賴于員工的績效，員工的績效依賴于我的績效。幫助下屬制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。

1、 心態(tài)浮躁，借口太多。各種找借口進(jìn)行責(zé)任推諉，遇到錯誤的

結(jié)語?

最后，通過這次自我學(xué)習(xí)自我培訓(xùn)，我感到此前在管理層的道路上漸行漸遠(yuǎn)。辜負(fù)了領(lǐng)導(dǎo)的期望，辜負(fù)了員工的期望，辜負(fù)了甲方的期望。亡羊補(bǔ)牢，為時未晚；千里之行，始于足下。從今天起，請領(lǐng)導(dǎo)放心，我一定會以一個嶄新的面貌，嶄新的思維，嶄新的定位去做好每一件事情。用實(shí)際行動與優(yōu)秀的成績回報公司，回報領(lǐng)導(dǎo)。

管理者角色認(rèn)知心得篇四

在課程中杜晶晶講師講到，在工作中作為一個普通員工會把網(wǎng)點(diǎn)管理者的要求做一個標(biāo)尺，上級行雖然給我們下達(dá)了任務(wù)，那我也要看看我們主任是什么態(tài)度，用不用奮力去營銷客戶完成指標(biāo)，當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)主任對工作懈怠，那么員工一定是散漫的，所以作為管理人員首要是提高自已的領(lǐng)導(dǎo)力，規(guī)劃目標(biāo)并完全轉(zhuǎn)達(dá)給員工，讓員工能夠理解并從心里愿意接受自己的想法，從而產(chǎn)生共鳴一起努力實(shí)現(xiàn)。其次是溝通能力，網(wǎng)點(diǎn)管理者每天要接觸員工、客戶及上級領(lǐng)導(dǎo)，做好上下級溝通協(xié)調(diào)工作就顯得尤為重要。作為管理者還要有勇于承擔(dān)解決問題的能力，不能踢皮球似的把問題轉(zhuǎn)嫁給別人，發(fā)生事情要用一切辦法解決，能當(dāng)員工的定心丸，才能讓員工信任你。還要敏銳的洞察力善于用人和輔導(dǎo)員工，沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，作為管理者要善于揚(yáng)長避短，做到讓每個員工各施所長，找到合適自己的定位，這樣既能提高工作效率也營造了愉快的工作氛圍。同時不斷學(xué)習(xí)，時刻保持旺盛的學(xué)習(xí)欲望和能力，營造網(wǎng)點(diǎn)和諧的工作環(huán)境和積極學(xué)習(xí)的氛圍。作為基層管理者在全行轉(zhuǎn)型發(fā)展升級大潮中要做先驅(qū)者，才能帶領(lǐng)員工不斷發(fā)展前行，樹立榜樣樹立威信。

管理者角色認(rèn)知心得篇五

通過李老師講解“管理者角色認(rèn)知”一課，受到了一次全面、系統(tǒng)、深刻的管理和領(lǐng)導(dǎo)理論知識的教育，填補(bǔ)了許多在領(lǐng)導(dǎo)和管理知識方面的不足和空白，提高了我的管理認(rèn)識水平，看到了許多自己以前沒有認(rèn)識到的問題和不足。

作為一名廠級管理者，角色定位尤為重要，角色定位是在實(shí)踐中不斷調(diào)整、完善的過程中實(shí)現(xiàn)的，其本質(zhì)不僅在于知，更注重于行，要不斷擴(kuò)大自己的能力邊界。通過講解，對自己的角色有了更深刻的認(rèn)識，作為管理者在上級面前注重使命，在下級面前講形象，在同級面前重溝通協(xié)作。

通過李德老師講解“管理者應(yīng)該干什么，管理者不應(yīng)該干什么、管理者如何落地三大管理角色（班頭、鋤頭、教頭）”讓我了解了管理者的角色意識，開拓了視野，更新了管理理念。站在更高的高度，以更高的管理技能和水平帶領(lǐng)干部員工共同進(jìn)步，完成上級組織的績效工作指標(biāo)和目標(biāo)。

回顧自己的工作，發(fā)現(xiàn)了自己不少認(rèn)識的誤區(qū)，意識到了自己管理工作中的不足。之前在解決問題的過程中，存在思維方式狹窄，只把自己當(dāng)成一個系統(tǒng)，忽視了大系統(tǒng)的思維方式，對問題處理只是專注了個別事件的處理，缺乏系統(tǒng)思維模式。在出現(xiàn)問題無法解決時，只注重內(nèi)部的處理方式，沒有通過協(xié)同其他領(lǐng)導(dǎo)來共同解決問題，有時將問題只匯報給上級領(lǐng)導(dǎo)了事。

通過學(xué)習(xí)角色定位，我認(rèn)識到，作為管理者應(yīng)該從專才向通才轉(zhuǎn)變，從依靠個人努力向依靠團(tuán)隊(duì)、靠大系統(tǒng)做事的轉(zhuǎn)變，從善于具體業(yè)務(wù)向做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作轉(zhuǎn)變。

通過學(xué)習(xí)認(rèn)識到了管理者的業(yè)績不是靠自己來體現(xiàn)的，而是通過下屬的工作來體現(xiàn)的，管理者在績效管理中的角色不是事必躬親，也不是信馬由韁、任其發(fā)展，不管不問，而是一改警察形象，更多的是作為員工的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、變革者、教練和績效伙伴，指導(dǎo)幫助員工設(shè)立績效目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)，最終塑造員工自我的績效管理能力，才是管理者應(yīng)該做的工作，才是管理者的職責(zé)之所在。只有管理者真正認(rèn)識到了自己的.績效管理的角色并不斷實(shí)踐，企業(yè)的資源管理才會良性不斷突破，才會形成自己的核心競爭力，在人才的爭奪戰(zhàn)和對攻戰(zhàn)中勝出，完成組織的績效目標(biāo)。

所謂“執(zhí)行力”就是一種通過準(zhǔn)確理解組織意圖、精心設(shè)計(jì)實(shí)施方案和對組織資源（人、財、物、信息、時間）進(jìn)行有效控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力，通俗地說，就是把事情做成功的能力。

如何提升團(tuán)隊(duì)組織力呢？

要提升團(tuán)隊(duì)的組織力必須做到以下幾點(diǎn)：

（1）建立科學(xué)、規(guī)范的制度；

（2）培養(yǎng)部下的執(zhí)行力；

（3）關(guān)注細(xì)節(jié)，強(qiáng)化監(jiān)督；

李老師的在授課中穿插運(yùn)用各種手段形象地展示，充分支持了其理論觀點(diǎn)比如：有招聘的現(xiàn)場演示、有電視劇的片段，其中就有李德老師向我們推薦的《杜拉拉升職記》?；貋砗笪覍ｉT找了這部電視劇觀看，讓我以電視劇中的杜拉拉的行政主管rose說的一句話來結(jié)束“永遠(yuǎn)不要帶著問題來找你的老板，我要的是解決方案”。

大家都知道，同樣的方案不同素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行，結(jié)果是不一樣的。一個好的方案由一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行一定會成功，所以打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)對我們成功開拓新市場是何等重要，成敗得失這是基礎(chǔ)。

得到的啟示：

建立良好的團(tuán)隊(duì)組織首先要有剛性的管理暨制度化管理：

1、因地制宜視具體條件和情況建立科學(xué)、嚴(yán)格的管理制度。

2、必須分工明確、責(zé)任到人：

要充分評估好每個人的能力并進(jìn)行定位，并且要充分溝通，達(dá)成共識，這樣才能“人盡其才，物盡其用”。

舉例：有吃苦耐勞，身先垂范，并有多年流通工作經(jīng)驗(yàn)的人，他一定可以做流通部負(fù)責(zé)人。有善于溝通、善于思考、處事靈活，他一定可以做酒店部負(fù)責(zé)人，所以說人無完人但一定是“用人之長，棄人之短”。

3、權(quán)力下放：

“用人不疑、疑人不用”。要對委以重任的下屬充分信任，“是駿馬給他草原、是雄鷹給他藍(lán)天”，同時，“是懶豬給他皮鞭，是壞狗請他出圈”。

4、目標(biāo)管理：

每人每周每月都要制定一個科學(xué)的目標(biāo)，這是考核業(yè)務(wù)人員工作到位最重要尺子。如果一個業(yè)務(wù)人員連基本目標(biāo)都完不成，他就是個不合格的業(yè)務(wù)人員，一切考量無從談起。

5、建立完善的檢查制度：

作為一個廠區(qū)一定要有：

a、例行檢查。這主要有部門負(fù)責(zé)人檢查，形成慣例。

b、不定期抽查。有廠區(qū)領(lǐng)導(dǎo)檢查，并且制定嚴(yán)格的處罰規(guī)定。

6、柔性管理（人性化管理）

我認(rèn)為同事在工作時間是有上下級、管理與被管理的關(guān)系，但在工作之余、生活中，我們大家都是兄弟姐妹，作為一個團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該做好以下幾個方面：

a、吃虧是福

在工作中一定要有“吃虧在先”的精神，俗話說“吃不了虧，攏不了堆”一些小事能折射出人性的弱點(diǎn)，同時也是展現(xiàn)人格魅力的最佳平臺。

b、鼓勵、鼓勵、再鼓勵

一個優(yōu)秀的學(xué)生，一定是在鼓勵中成長的。同樣一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也是在鼓勵中成長、成熟起來的，我認(rèn)為平時多鼓勵、多激勵、少批評、少指責(zé)，用先進(jìn)鞭策后進(jìn)是一種管理團(tuán)隊(duì)的最好方式，教他們發(fā)現(xiàn)問題的方法，同時培養(yǎng)他們解決問題的能力。

c、廣納眾意、不搞一言堂

俗話說，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。工作中，要廣泛聽取大家意見，鼓勵大家提不同意見，學(xué)會逆向思維，這樣思路就會忽然開朗，也就是“頭腦風(fēng)暴”。

d、責(zé)任自己擔(dān)，榮譽(yù)大家享

在用人時充分信任，全力支持，就是發(fā)生問題作為管理者一定要積極承擔(dān)責(zé)任，這也是信任與鼓勵的一種表現(xiàn)。但是有了業(yè)績有了成果，也要一定與大家分享，對那些做了貢獻(xiàn)的人一定要給予獎勵，并且積極爭取總公司對他的肯定，這樣大家才會相信你，追隨你，幫你分憂解難。

管理者角色認(rèn)知心得篇六

摘要"首先，盡力做好團(tuán)隊(duì)價值觀、工作目標(biāo)及要求的統(tǒng)一，且身為管理者，要做好表率、身體力行，而對價值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員，堅(jiān)決清理出隊(duì)伍;其次，根據(jù)每個人的意愿、能力、成長階段等靈活轉(zhuǎn)換自己的管理風(fēng)格，知人善任、獎罰分明，幫助團(tuán)隊(duì)成員找到自己的職業(yè)成就感;再次，轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營造學(xué)習(xí)型的組織和氛圍，為團(tuán)隊(duì)成員制定個性化、持續(xù)化的學(xué)習(xí)與成長方案，幫助團(tuán)隊(duì)成員提升在職場的競爭力;最后，做好人文關(guān)懷與溝通，對團(tuán)隊(duì)成員的好成績及時做出肯定和鼓舞，對其負(fù)面的情緒、壓力等及時進(jìn)行引導(dǎo)和關(guān)懷，讓團(tuán)隊(duì)成員心穩(wěn)、心安。"

本文不僅談及對私董會的認(rèn)識，還結(jié)合課程內(nèi)容對部門存在的問題、管理思路進(jìn)行透徹分析，在談及"‘知行合一’問題是培訓(xùn)能否達(dá)到效果的關(guān)鍵"這一觀點(diǎn)時，見解獨(dú)到，分析精辟!

我以前也參加過類似的課程，比如《從專業(yè)到管理》、《情境領(lǐng)導(dǎo)力》等等，坦白說，都是理論偏多，學(xué)習(xí)效果有限且持續(xù)性一般。但這次"雄鷹項(xiàng)目"的《管理者角色認(rèn)知》課程，一改以往的教學(xué)方式，在少量的理論授課基礎(chǔ)上，重點(diǎn)引入私董會教學(xué)，讓學(xué)員在關(guān)懷式的`辯論、交鋒中，突破自我瓶頸、參悟管理精髓，讓我收獲頗豐。

上午的教學(xué)中，主要是對各個職業(yè)發(fā)展階段的管理者角色(包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念等)作了較全面、清晰的闡述，重點(diǎn)是一線經(jīng)理這個層級。于我而言，感悟最深的有兩方面。首先，加深了對部門總監(jiān)、部門經(jīng)理這兩個不同管理角色的認(rèn)知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解決工作問題;其次，在部門經(jīng)理這個層面，知人善任、教練輔導(dǎo)這兩塊，自己有較多痛點(diǎn)，如何有效甄別團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)劣勢，如何把他們放在最合適的位置上或分配最合適的任務(wù)，如何根據(jù)每個人不同的成長階段予以不同的管理行為，如何帶領(lǐng)、輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員快速成長等等。

下午是本次重頭戲，我本人也是期盼良久。選題、提問、澄清、解析、建議、心得，簡單六步，卻讓我們一個個學(xué)員深陷其中、不能自拔，尤其是最終抽到的題目和大家闡述的問題、建議，于我而言，都?xì)v歷在目。一方面，我們站在旁觀者的角度，去深度感知及剖析問題，提出我們的看法和建議，另一方面，我們也將自己模擬在被提問者的情境下，去體悟自己的應(yīng)對方式及不足之處。就"如何提高團(tuán)隊(duì)積極性"這個問題而言，我覺得作為一線管理者，可以考慮從以下幾個方面去著手。首先，盡力做好團(tuán)隊(duì)價值觀、工作目標(biāo)及要求的統(tǒng)一，且身為管理者，要做好表率、身體力行，而對價值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員，堅(jiān)決清理出隊(duì)伍;其次，根據(jù)每個人的意愿、能力、成長階段等靈活轉(zhuǎn)換自己的管理風(fēng)格，知人善任、獎罰分明，幫助團(tuán)隊(duì)成員找到自己的職業(yè)成就感;再次，轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營造學(xué)習(xí)型的組織和氛圍，為團(tuán)隊(duì)成員制定個性化、持續(xù)化的學(xué)習(xí)與成長方案，幫助團(tuán)隊(duì)成員提升在職場的競爭力;最后，做好人文關(guān)懷與溝通，對團(tuán)隊(duì)成員的好的成績及時做出肯定和鼓舞，對其負(fù)面的情緒、壓力等及時進(jìn)行引導(dǎo)和關(guān)懷，讓團(tuán)隊(duì)成員心穩(wěn)、心安。

最后，引申出一個新的問題，我們這群學(xué)員，通過這次課程，進(jìn)一步認(rèn)知了自己身為管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也許我們的認(rèn)知也就只是停留在當(dāng)天的課程而已，所以后續(xù)更應(yīng)該不斷的將所學(xué)付諸于我們的管理實(shí)踐中，以不斷印證及總結(jié)優(yōu)化，最終形成真正適合自己的管理風(fēng)格。

管理者角色認(rèn)知心得篇七

20xx年3月29日，鄙人參加了廣州市政府系統(tǒng)培訓(xùn)中心舉辦的《中層管理者角色認(rèn)知與管理提升》培訓(xùn)班，使鄙人受益匪淺。結(jié)合培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的東西，鄙人從以下幾個方面簡單談一下體會：

首先，態(tài)度比能力更重要。一個人的成功取決于他的態(tài)度。過去是不是很優(yōu)秀，沒有關(guān)系，重要的是未來想做什么。因?yàn)橛辛讼胱龅膽B(tài)度，能力不夠可以通過各種途徑提高。但是沒有想做的態(tài)度，即使能力很高一樣不會做好。如果想做，肯定會想盡千方百計(jì)去完成，并且會做好。

其次，中層管理者的身份是比較復(fù)雜的。中層管理者在上司面前是命令的執(zhí)行者；受上司的委托管理某一部門，在下屬面前是企業(yè)形象的代表；與其他部門經(jīng)理之間互相配合，才能完成上級布置的任務(wù)時。中層管理者是情報的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者。企業(yè)文化是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營習(xí)慣，企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計(jì)師是總經(jīng)理，但是企業(yè)文化要成為一種風(fēng)氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設(shè)和傳播，中層管理者又是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者。因此，需要中層管理者掌握處理與上司關(guān)系、與同事關(guān)系、與下屬關(guān)系的技能，肩負(fù)承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)啟面三大職責(zé)。通過學(xué)習(xí)，我們所要做的`是找準(zhǔn)自己的位置，正確認(rèn)知角色，不只是做很多的具體工作，而是把更多的精力放在管理方面。

再次，良好的人際關(guān)系與溝通可提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。有人說：“管理者事業(yè)的成功，15%由專業(yè)技術(shù)決定，85%與個人人際關(guān)系和處事技巧相關(guān)聯(lián)?！焙椭C能讓大家彼此了解，進(jìn)而互相尊重，形成良好的人際關(guān)系。良好的人際關(guān)系會增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的身心健康，有助于團(tuán)隊(duì)的合作，有利于提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。這也正是目前我們總提到的要提高團(tuán)隊(duì)意識。因此，在工作中處理良好的人際關(guān)系，加強(qiáng)溝通技巧，是鄙人需要持續(xù)不斷完成的一項(xiàng)工作。

另外，作為中層管理者，我們的確擁有自己獨(dú)特的優(yōu)勢和特長，畢竟很多都是從零開始，從基層做起的。可是很多人走上管理職位以后，卻出現(xiàn)了一些的問題：如整天忙得焦頭爛額、疲于應(yīng)付，工作很被動，事必躬親，不會激勵與授權(quán)下屬。在這方面，鄙人深有體會，易造成下屬有依賴感，不能充分發(fā)揮下屬的積極性與創(chuàng)造性。有的甚至不顧企業(yè)利益，將工作重心偏移到部門利益和為人處事上。他們常常視部門職責(zé)而不顧，利用他們身居領(lǐng)導(dǎo)層的便利條件，動用一切可以行使的手段進(jìn)行上下級關(guān)系的協(xié)調(diào)和部門利益的溝通。更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內(nèi)人士的賞識，喜歡在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習(xí)慣于將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢力范圍”，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行和任務(wù)落實(shí)大打折扣，影響到企業(yè)的有序發(fā)展，成為馬路上的“拌腳石”。我們要切實(shí)排除心理雜念，放下架子，放下成見，虛心學(xué)習(xí)，坦誠待人，做個開放的管理者，與企業(yè)同在，才能徹底走出企業(yè)與個人的發(fā)展誤區(qū)。我們要正確進(jìn)行自我認(rèn)知，才能擔(dān)當(dāng)起中堅(jiān)力量的角色，有過一定閱歷的管理者都知道許多面臨困境的企業(yè)都出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：中層的管理者的“自我績效”和“自我保護(hù)”意識較為嚴(yán)重，認(rèn)為自己只是打工的，企業(yè)的效益、單位的形象、公司發(fā)展與我何干，再加上自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等因素的制約，心態(tài)也比較復(fù)雜，見到好處時，積極踴躍，爭先恐后。發(fā)現(xiàn)問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級下屬、同僚、環(huán)境，或歸罪于變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。這些歸罪于外的消極思想對中層管理者作用的發(fā)揮是非常有害。我們自身要有實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)專長、技術(shù)優(yōu)勢和專業(yè)知識，所以需要我們不斷地吸取知識，使自己擁有合理的知識結(jié)構(gòu)，成為業(yè)務(wù)和專業(yè)的帶頭人。

最后，在今后的工作中，鄙人還需加強(qiáng)多關(guān)心員工，很好地做出表率，讓員工看到自己的努力，及時的給予表揚(yáng)與鼓勵。讓每個人在自己崗位上都發(fā)揮出最大的能量。

管理者角色認(rèn)知心得篇八

2月19日，人力資源部專門請來人本企業(yè)管理咨詢培訓(xùn)機(jī)構(gòu)講師陳天寶老師，對各職能部門的相關(guān)管理人員進(jìn)行了《管理者理念與角色認(rèn)知》的培訓(xùn)。這是一次非常難得的學(xué)習(xí)機(jī)會，通過陳老師理論與案例相結(jié)合的培訓(xùn)，使我對于管理理念有了更深層次的理解，對崗位角色有了更清楚的認(rèn)識。結(jié)合崗位特點(diǎn)，主要心得如下：

一、要實(shí)踐管理方式的轉(zhuǎn)換，變經(jīng)驗(yàn)管理為科學(xué)管理

改革開放以來的30年中，國內(nèi)企業(yè)特別是民企都迅速甚至是超速的發(fā)展，市場競爭愈來愈激烈，企業(yè)不發(fā)展就會被淘汰，被淘汰的要么是適應(yīng)不了環(huán)境，要么是在管理方面出了問題。因此有危機(jī)感的不光是企業(yè)決策者，做為各層管理者也應(yīng)該時刻有危機(jī)感，要有很強(qiáng)的悟性，須得經(jīng)常“退出畫面外看畫”，學(xué)會分析團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢、劣勢、問題，并科學(xué)客觀地制定出相應(yīng)的策略以及解決辦法，摸索規(guī)律然后形成管理理念，這樣企業(yè)的發(fā)展才能進(jìn)入良性循環(huán)。所以企業(yè)如想常立于不敗之地的話，就必須建立一個不斷學(xué)、不斷改善工作方式、高績效的團(tuán)隊(duì)，在管理工作中應(yīng)由傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)的管理方式，讓員工理解企業(yè)的生存與企業(yè)的每一位員工都息息相關(guān)，是大家謀生的利益共同體。我作為公司的一名基層管理者有責(zé)任帶好自己的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)提煉對管理理念的認(rèn)識，通過陳老師精辟的講解，我認(rèn)為只有不斷改變、提升過去傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，逐步學(xué)會、適應(yīng)用科學(xué)管理的思維去思考問題，不斷總結(jié)實(shí)踐中出現(xiàn)的問題，不斷充實(shí)自己，帶動車間這個一線集體更好地團(tuán)結(jié)登攀。

二、領(lǐng)導(dǎo)的真諦--服務(wù)

墨守成規(guī)－－打破窠臼，淡化等級觀念。陳老師的提出的“領(lǐng)導(dǎo)是仆人”，并以管理者與被管理者關(guān)系倒置金字塔、領(lǐng)導(dǎo)模式圖；舍與得折射的管理理念對我的觸動很大，作為管理者應(yīng)具備無私誠實(shí)守信謙虛尊重他人等品質(zhì)，把自己的所欲和所需擺在一邊，優(yōu)先滿足別人最大的利益樹立起平等心態(tài)，改變高高在上的命令式領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)以服務(wù)的心態(tài)，采用人性化、柔和的方式去解決生產(chǎn)中遇到的問題和開展工作布置。在公司的良好環(huán)境下營造出彼此尊重、平等、寬松、包容的企業(yè)文化氛圍。

三、管理者的角色定位

通過此次的培訓(xùn)，使我重新認(rèn)識了角色的概念，了解到角色定位的重要性，明確角色定位是在實(shí)踐中不斷調(diào)整、完善過程中實(shí)現(xiàn)的，其本質(zhì)不光在于知也在于行。陳老師在課中引經(jīng)據(jù)典以幾個實(shí)例著重講了管理者需做好的幾個角色，即：規(guī)劃者、執(zhí)行者、溝通者、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖者、教練。

作為一名車間主管，一線的管理者，有清晰的角色定位尤其重要。我將從崗位職能出發(fā)、以崗位說明書為主要導(dǎo)向，規(guī)劃好本部門業(yè)務(wù)方向，做好車間的工作流程分析與設(shè)計(jì)工作，致力于打造一個有核心、有凝聚力、執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，在管理時要強(qiáng)調(diào)：每人一把號，都吹團(tuán)隊(duì)的調(diào)。這一條是針對管理者的要求。團(tuán)隊(duì)中的每一人都要有目標(biāo)和與之相對的激勵政策。

只有勇于挑戰(zhàn)自己，才能開創(chuàng)新的未來！

我將會將此次培訓(xùn)學(xué)習(xí)的知識應(yīng)用于日后的工作中，帶領(lǐng)車間團(tuán)隊(duì)中的每一名成員為完成公司的各項(xiàng)指標(biāo)而努力進(jìn)??！

剛剛協(xié)助朋友完成?1?個為期?2?天的培訓(xùn)，又是很開心，因?yàn)樵俅慰吹綄W(xué)員們有成長，我們的努力有了回報。特別是第?2?天的課程，是我們在現(xiàn)場根據(jù)學(xué)員第?1?天的學(xué)習(xí)情況，臨時重新設(shè)計(jì)的，取得了非常好的培訓(xùn)效果。

這次的客戶是一家處于發(fā)展瓶頸階段的中小型公司，參加培訓(xùn)的是公司的中高層管理人員。這是一個長期系列培訓(xùn)的第一次課程，這次課程主題是幫助學(xué)員們認(rèn)知自己的管理角色。

為保證培訓(xùn)效果，我們給這次課程設(shè)計(jì)了?2?天的時間。在第?1?天的課程中，學(xué)員已經(jīng)學(xué)習(xí)了領(lǐng)導(dǎo)者的?5?項(xiàng)核心任務(wù)，并在多個任務(wù)中反復(fù)進(jìn)行了練習(xí)，大家已經(jīng)感覺很有收獲，對?5?項(xiàng)核心任務(wù)有了較深的認(rèn)知。當(dāng)天深夜授課老師和我就課程效果和內(nèi)容進(jìn)行討論時，我提到如果是我設(shè)計(jì)課程，我會設(shè)計(jì)出與公司現(xiàn)狀接軌、制定行動計(jì)劃這樣的環(huán)節(jié)，因?yàn)楣疽话愣己芟Ｍ厝ツ荞R上把學(xué)到的東西用到實(shí)際的工作中去。主講老師心態(tài)很開放，馬上認(rèn)為這是個好主意，立即加班修改了第?2?天的培訓(xùn)內(nèi)容，并取得了公司老總的同意。

第?2?天晚上，在培訓(xùn)結(jié)束的時候，看到學(xué)員們的反應(yīng)，我們都覺得我們這個決定是非常正確的，起到了非常好的培訓(xùn)效果。學(xué)員不只了解到了領(lǐng)導(dǎo)者的?5?項(xiàng)核心任務(wù)是什么，而且還在課堂上就公司的'實(shí)際問題實(shí)踐了一下，而且經(jīng)過我們的引導(dǎo)反思，大家都感覺到這?5?項(xiàng)核心任務(wù)不只是說說而已的，已經(jīng)知道了怎么使用了。用衡量培訓(xùn)效果的專業(yè)語言來說，我們的培訓(xùn)效果在當(dāng)天就達(dá)到了?philips?評估模型的第?3?級——行為層面，學(xué)員已經(jīng)能夠運(yùn)用所學(xué)到的知識了。而第?4?級的培訓(xùn)效果也指日可待——隨著未來一個月行動計(jì)劃的實(shí)施，工作中原來存在的一些問題會陸續(xù)隨之解決。

第?2?天的培訓(xùn)流程如下：

任務(wù)?1?：首先安排的是小組討論，在?8?分鐘時間內(nèi)，大家討論幾個問題：對于領(lǐng)導(dǎo)者的?5?項(xiàng)核心任務(wù)，哪幾項(xiàng)在工作中做得比較好，哪幾項(xiàng)做得不夠好，希望公司如何改進(jìn)？小組討論后向全班同學(xué)展示。

在這項(xiàng)任務(wù)中，?5?個小組基本上認(rèn)為公司在目標(biāo)設(shè)定方面做得比較好，但在結(jié)果導(dǎo)向方面做得比較差，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)常拖期，中間的?milestone?落實(shí)得也不好，否則到最后就不會那么被動。在流程方面做得也很一般，項(xiàng)目資源的配備方面有時不太合理、公司的規(guī)章制度也不是很規(guī)范、上下溝通得也不夠。在激發(fā)參與及隊(duì)員成長方面做得還不是很到位，中層經(jīng)理人員質(zhì)量和數(shù)量都不夠，員工期望在某些方面有些改進(jìn)。

在完成這個任務(wù)過程中，可以看到學(xué)員的參與度更高了，因?yàn)檫@次討論-公司的實(shí)際問題。通過前?1?天的培訓(xùn)，大家一是已經(jīng)牢牢記住了領(lǐng)導(dǎo)者的?5?項(xiàng)角色，同時也能夠很熟練地運(yùn)用這?5?項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來分析問題了。

任務(wù)?2?：還是小組討論：我們大家自己應(yīng)該怎么做，才能對我們目前存在的問題（領(lǐng)導(dǎo)者的?5?項(xiàng)核心任務(wù)中做得不太好的方面）有所改進(jìn)？以小組為單位制定一個落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者?5?項(xiàng)核心任務(wù)的?30?天的行動計(jì)劃。每個小組要確定組長，并確定每個項(xiàng)目任務(wù)的帶頭人、參與者、監(jiān)督者和完成時間和衡量標(biāo)準(zhǔn)。另外在公司層面要確定一個項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人，來保證各小組行動計(jì)劃的完成。

這個任務(wù)是在上午課程結(jié)束時布置的，要求在下午上課時大家分好小組，選定總的推動人。

下午?1?：?30?，開始上課。此時，學(xué)員已選定公司副總?wk?為項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人，并告訴了老師，我很高興看到選出來的是他們的副總——一個真正有力量推動這個項(xiàng)目的人。接下來?wk?自然而然地開始組織學(xué)員完成行動計(jì)劃。他是一個個性比較柔和的人，加上他是昨天剛剛學(xué)到這?5?項(xiàng)核心任務(wù)，所以顯得還不是很自信。但是他不愧是老總，很有經(jīng)驗(yàn)，很從容。他先是選定了?2?個助手，負(fù)責(zé)在未來?30?天中協(xié)助他來管理各小組完成行動計(jì)劃。同時還指派了一位?hr?，幫助自己組織學(xué)員完成接下來的分組。

wk?的分組建議是，其他學(xué)員除老總外，按項(xiàng)目關(guān)聯(lián)的緊密程度，劃分成?5?個小組，而質(zhì)量?/?銷售?/?商務(wù)?/hr人員則被均分至各小組。他和大家及老師說明了分組的想法，并征求我們（老師）的意見。這個分組的人員結(jié)構(gòu)很好，我們馬上同意了。

大家按新的小組坐好后，?wk?讓各小組自行選出組長。接下來，?wk?馬上與大家重述了老師給定的任務(wù)目標(biāo)：在10?分鐘內(nèi)?制定出一個領(lǐng)導(dǎo)者?5?項(xiàng)核心任務(wù)落地的一個?30?天行動計(jì)劃?。這個環(huán)節(jié)對我們來說是個很明顯的信號，這表明他在?運(yùn)用所學(xué)到的知識?（?philips?評估模型的第?3?級——行為層面）?？吹竭@一點(diǎn)時我非常開心。

因?yàn)橹匦路至私M，而這個小組要在未來?30?天內(nèi)密切合作，我就建議主講老師讓?wk?給大家一項(xiàng)新的任務(wù)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)，起個隊(duì)名和口號，增加凝聚力。主講老師同意了。所以在?10?分鐘后，大家又被另外給了?10?分鐘，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

以上?2?項(xiàng)任務(wù)完成后，各小組到前邊向大家展示。在展示的過程中，展示者被問及很多問題。首先是?wk?問，wk?沒有問到的問題主講老師問，我有什么問題也反饋給主講老師（在培訓(xùn)現(xiàn)場，我很注意樹立主講老師的權(quán)威性，除非主講老師邀請，否則我不輕易講話或發(fā)問，以免學(xué)員有誤解）。

比較有趣、我也非常贊賞的是，主講老師對某一組選出的組長人選提出了挑戰(zhàn)。由于某些原因，這一組的構(gòu)成相對其他組“較弱”沒有高層，所以他們選出了一位不在當(dāng)天培訓(xùn)現(xiàn)場但也是該組成員的一位高層。在該小組匯報完后，主講老師問：“這位?yh?一不小心當(dāng)了組長，他愿意嗎？”副組長回答說：“我們回去和他商量?！崩蠋焼枺骸澳懿荒墁F(xiàn)場打電話問他的意見？回去商量可能就不知道是什么時候了。還有一個問題，他能不能勝任？如果不能勝任，他們來做副組長，再選出一個組長好不好？”在老師的詢問下，副組長和組員們陷入思考，說需要2?分鐘的時間討論。在其他小組展示完之后，這個小組決定還是讓?yh?當(dāng)組長，并決定現(xiàn)場打電話詢問他?！叭绻煌庠趺崔k？”老師問?！澳俏覀兊母苯M長就當(dāng)組長。”這個組的一位組員給?yh?打了電話，回來說?yh同意了。老師問：“為什么打了那么長時間的電話？”“因?yàn)樗麚?dān)心不勝任，但是還是同意了?！苯M員回答。老師要求?wk?現(xiàn)場打電話過去確認(rèn)對方是否同意，?如果有猶豫，則不能讓他當(dāng)組長。?wk?打電話時，全體人員都在關(guān)注著，最終的結(jié)果是，這位不在座的?yh?同學(xué)同意當(dāng)這個組長，而組員們回去將會對他“培訓(xùn)”。

在當(dāng)天下午的整個流程中，值得圈點(diǎn)的是，我們其實(shí)是根據(jù)現(xiàn)場的互動情況實(shí)時地設(shè)計(jì)下一個流程的。比如說在各小組展示時，我當(dāng)場設(shè)計(jì)了一個表格模板，讓主講老師交給?wk?，讓?wk?告訴大家在下周一?18?：?00?前將電子版的行動計(jì)劃交到他的一位助手處，又比如在?wk?組織大家完成任務(wù)時，我向主講老師建議，在?wk?帶領(lǐng)大家做完任務(wù)后，加一個環(huán)節(jié)，對他帶領(lǐng)大家完成行動計(jì)劃這個環(huán)節(jié)進(jìn)行反思，先讓他自已談一下，然后再讓大家給他個反饋，反思的標(biāo)準(zhǔn)，還是昨天學(xué)到的領(lǐng)導(dǎo)者的?5?項(xiàng)核心任務(wù)。

好，還是回到到當(dāng)天培訓(xùn)流程的介紹上。

在各小組展示結(jié)束后，?wk?總結(jié)了一下，并要求大家在下周一交?excel?行動計(jì)劃時，要考慮?2?個問題：一是公司的培訓(xùn)著眼的是公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，而公司目前的工作要完成好，要平衡好這兩者的關(guān)系。二是要考慮方案的可操作性。他的總結(jié)表明他是一個非常嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的人。

到此，?wk?完成了帶領(lǐng)大家做出行動計(jì)劃的任務(wù)。應(yīng)該說明的是其實(shí)設(shè)計(jì)時也沒有想讓?wk?來主導(dǎo)這個過程，但是他受之前在組內(nèi)做練習(xí)時的影響，把組織大組學(xué)員當(dāng)做了自己的職責(zé)，這對我們而言是個意外的收獲。所以也就自然地有了以下這個環(huán)節(jié)。

任務(wù)?3?：對?wk?的反饋

主講老師首先問了?wk?剛才帶領(lǐng)做項(xiàng)目的感覺如何。

wk?說剛開始做時并沒有想得很清楚，但是邊做邊計(jì)劃，總體上是做下來了，雖然遇到了一些問題。比如說剛開始給的指示可能不是特別清晰，自己就在想是叫停呢，還是每個組去單獨(dú)說一下，后來選擇的是后者。再有就是因?yàn)檎J(rèn)為一個人關(guān)注很多人其實(shí)很難，所以就選擇了幾個人協(xié)助自己，后來發(fā)現(xiàn)她們幾個人也去選了幾個人做，所以感覺這種情況比較好。

wk?認(rèn)為：

在明確目標(biāo)方面，他做得比較好，在開始時特意與大家都明確了一下，以前在工作中一般不會特意說一下。

在結(jié)果導(dǎo)向方面，他認(rèn)為最終大家都可以說他是結(jié)果導(dǎo)向的，但他認(rèn)為在這個過程中是有偏差的，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)有的隊(duì)在時間快到的時候任務(wù)還沒有完成，所以這個結(jié)果到底是時間、質(zhì)量，還是什么，這個不清晰，所以結(jié)果導(dǎo)向還是要提高的。

在激發(fā)參與方面：沒有額外地做什么工作，任命了?2?個副隊(duì)長，之后就沒有再刻意去激發(fā)了。

在隊(duì)員成長方面：他認(rèn)為大家比第?1?天要活躍多了，從這?2?天看，隊(duì)員成長有一個提高。

在管理流程方面：如果沒有參加之前?1?天的培訓(xùn)，他認(rèn)為首先他不會把他當(dāng)成一個項(xiàng)目，現(xiàn)在培訓(xùn)了他肯定會做得更好一些了，但認(rèn)為肯定有做得不好的地方。

主講老師問學(xué)員：?wk?在剛才這個項(xiàng)目中，與以前相比，有哪些變化？

學(xué)員甲：感覺更象管理者了，不象技術(shù)人員了。

學(xué)員乙：以前他更多是考慮細(xì)節(jié)，我們想不到的他就說出來，現(xiàn)在他是把任務(wù)分派給別人了。

學(xué)員丙：他今天的這一小步，可能是以后底下的人的一大步。

學(xué)員丁：效率更高了。

對大家的反饋，?wk?給的一個反饋是：因?yàn)榻裉煸瓉碇唤o了半個小時的時間，所以我時刻考慮著時間，但平時就不是這樣，平時我就怕大家不明白。

主講老師問：大家希望?wk?在工作怎么樣呢？

學(xué)員甲：希望是一個結(jié)合體，在大的事情上，把握好方向，在小的問題上，要允許隊(duì)員犯錯誤，從錯誤中學(xué)習(xí)。

培訓(xùn)進(jìn)行到這里，我已經(jīng)感動好幾次了。?2?天的培訓(xùn)過程中，這個下午最令我激動了。事實(shí)上每次培訓(xùn)到這樣的時候，我都非常感動。學(xué)員們真是很可愛，他們真的是很希望成長，很熱愛自己的同事和公司。而且我覺得在這個下午，學(xué)員的心態(tài)最為開放，沒有了之前的任何拘束和緊張，原來沒有上臺講話的，后來也都主動上臺了。

真的是一個很好的團(tuán)隊(duì)，我們?yōu)樗麄兲峁┡嘤?xùn)服務(wù)真是感覺非常有價值。培訓(xùn)回來的路上感到很累，但是真的好開心、好開心！

管理者角色認(rèn)知心得篇九

摘要 “首先，盡力做好團(tuán)隊(duì)價值觀、工作目標(biāo)及要求的統(tǒng)一，且身為管理者，要做好表率、身體力行，而對價值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員，堅(jiān)決清理出隊(duì)伍;其次，根據(jù)每個人的意愿、能力、成長階段等靈活轉(zhuǎn)換自己的管理風(fēng)格，知人善任、獎罰分明，幫助團(tuán)隊(duì)成員找到自己的職業(yè)成就感;再次，轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營造學(xué)習(xí)型的組織和氛圍，為團(tuán)隊(duì)成員制定個性化、持續(xù)化的學(xué)習(xí)與成長方案，幫助團(tuán)隊(duì)成員提升在職場的競爭力;最后，做好人文關(guān)懷與溝通，對團(tuán)隊(duì)成員的好成績及時做出肯定和鼓舞，對其負(fù)面的情緒、壓力等及時進(jìn)行引導(dǎo)和關(guān)懷，讓團(tuán)隊(duì)成員心穩(wěn)、心安?！?/p>

本文不僅談及對私董會的認(rèn)識，還結(jié)合課程內(nèi)容對部門存在的問題、管理思路進(jìn)行透徹分析，在談及“‘知行合一’問題是培訓(xùn)能否達(dá)到效果的關(guān)鍵”這一觀點(diǎn)時，見解獨(dú)到，分析精辟!

我以前也參加過類似的課程，比如《從專業(yè)到管理》、《情境領(lǐng)導(dǎo)力》等等，坦白說，都是理論偏多，學(xué)習(xí)效果有限且持續(xù)性一般。但這次“雄鷹項(xiàng)目”的《管理者角色認(rèn)知》課程，一改以往的教學(xué)方式，在少量的理論授課基礎(chǔ)上，重點(diǎn)引入私董會教學(xué)，讓學(xué)員在關(guān)懷式的辯論、交鋒中，突破自我瓶頸、參悟管理精髓，讓我收獲頗豐。

上午的教學(xué)中，主要是對各個職業(yè)發(fā)展階段的管理者角色(包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念等)作了較全面、清晰的闡述，重點(diǎn)是一線經(jīng)理這個層級。于我而言，感悟最深的有兩方面。首先，加深了對部門總監(jiān)、部門經(jīng)理這兩個不同管理角色的認(rèn)知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解決工作問題;其次，在部門經(jīng)理這個層面，知人善任、教練輔導(dǎo)這兩塊，自己有較多痛點(diǎn)，如何有效甄別團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)劣勢，如何把他們放在最合適的位置上或分配最合適的任務(wù)，如何根據(jù)每個人不同的成長階段予以不同的管理行為，如何帶領(lǐng)、輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員快速成長等等。

下午是本次重頭戲，我本人也是期盼良久。選題、提問、澄清、解析、建議、心得，簡單六步，卻讓我們一個個學(xué)員深陷其中、不能自拔，尤其是最終抽到的題目和大家闡述的問題、建議，于我而言，都?xì)v歷在目。一方面，我們站在旁觀者的角度，去深度感知及剖析問題，提出我們的看法和建議，另一方面，我們也將自己模擬在被提問者的情境下，去體悟自己的應(yīng)對方式及不足之處。就“如何提高團(tuán)隊(duì)積極性”這個問題而言，我覺得作為一線管理者，可以考慮從以下幾個方面去著手。首先，盡力做好團(tuán)隊(duì)價值觀、工作目標(biāo)及要求的統(tǒng)一，且身為管理者，要做好表率、身體力行，而對價值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員，堅(jiān)決清理出隊(duì)伍;其次，根據(jù)每個人的意愿、能力、成長階段等靈活轉(zhuǎn)換自己的管理風(fēng)格，知人善任、獎罰分明，幫助團(tuán)隊(duì)成員找到自己的職業(yè)成就感;再次，轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營造學(xué)習(xí)型的組織和氛圍，為團(tuán)隊(duì)成員制定個性化、持續(xù)化的學(xué)習(xí)與成長方案，幫助團(tuán)隊(duì)成員提升在職場的競爭力;最后，做好人文關(guān)懷與溝通，對團(tuán)隊(duì)成員的好的成績及時做出肯定和鼓舞，對其負(fù)面的情緒、壓力等及時進(jìn)行引導(dǎo)和關(guān)懷，讓團(tuán)隊(duì)成員心穩(wěn)、心安。

最后，引申出一個新的問題，我們這群學(xué)員，通過這次課程，進(jìn)一步認(rèn)知了自己身為管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也許我們的認(rèn)知也就只是停留在當(dāng)天的課程而已，所以后續(xù)更應(yīng)該不斷的將所學(xué)付諸于我們的管理實(shí)踐中，以不斷印證及總結(jié)優(yōu)化，最終形成真正適合自己的管理風(fēng)格。

管理者角色認(rèn)知心得篇十

最后，引申出一個新的問題，我們這群學(xué)員，通過這次課程，進(jìn)一步認(rèn)知了自己身為管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也許我們的認(rèn)知也就只是停留在當(dāng)天的課程而已，所以后續(xù)更應(yīng)該不斷的將所學(xué)付諸于我們的管理實(shí)踐中，以不斷印證及總結(jié)優(yōu)化，最終形成真正適合自己的管理風(fēng)格。

管理者的角色認(rèn)識課堂管理學(xué)家馬斯洛說：“要讓一個管理者成功的履行管理職責(zé)，其前提條件是他必須清楚的意識到這是他的職責(zé)?！比魏我环N角色行為只有在角色認(rèn)知十分清晰的情況下，才能被成功的扮演。如何從專才走向企業(yè)所需要的通才、從依靠個人努力走向依靠團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)呢?要處理好：走出錯誤的角色誤區(qū)、轉(zhuǎn)變正確的角色定位以及樹立正確的角色認(rèn)知三個問題。

1.民意代表一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為民意代表;作為管理者要想取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。

2.代表個人有些中層干部總是把“剛才我說的這些，只代表個人意見”掛在嘴邊，這是中層經(jīng)理的一大角色誤區(qū)。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。正確的做法是：對上級代表下級;對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。

3.同情者有些管理者在員工出現(xiàn)抱怨的時候，也跟著附和，在部門里或在私下里，當(dāng)下屬抱怨公司高層或公司的制度、措施、計(jì)劃時，有些中層卻跟著一塊罵，表示同情。其實(shí)這樣是擺錯了自身的位置，管理者在員工面前代表公司，是公司制度的捍衛(wèi)和宣傳者。

4.傳話筒不了解下屬的工作，上級問起，就詢問下屬，他只是充當(dāng)一個傳話筒的作用。不知道工作的進(jìn)展。

5.一方諸侯過分看重自己的級別，用級別看待遇，搞“一言堂”;認(rèn)為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信。

角色是規(guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待，中層管理者要將大部分時間花在管理和促進(jìn)下屬的工作上，企業(yè)管理者通常應(yīng)扮演如下三類角色：

1.人際角色作為部門的代言人，以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的身份參與一些活動;作為部門管理者要對下屬的工作和成長負(fù)責(zé);作為部門的主管需要和其他部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。

2.信息角色管理者作為信息中樞，獲取特定信息，并將獲取的信息傳遞給團(tuán)隊(duì)其他成員，作為部門的發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。

3.決策角色作為領(lǐng)導(dǎo)者，推動公司的變革與創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境;作為組織資源的分配者;作為問題和危機(jī)的解決者等。

另外，如果將管理工作分成例行、問題和創(chuàng)新工作三大類，作為企業(yè)中不同層級的管理者，工作的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的，基層管理者的大部分工作是遵守規(guī)定的例行工作，只有小部分是問題和創(chuàng)新工作;中層的大部分工作是分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源的問題工作，小部分工作是例行和創(chuàng)新工作;高層的大部分工作是具有新的思路、方向、路線的創(chuàng)新工作，小部分是問題和例行工作。各級管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。

(一)規(guī)劃者。

管理者要明確知曉公司整體戰(zhàn)略，牢記部門年度工作目標(biāo)，并據(jù)此制定具體的執(zhí)行計(jì)劃，并將目標(biāo)分解到每一個人。協(xié)調(diào)員工的行動，增強(qiáng)員工的工作主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時，計(jì)劃本身又是對工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。

(二)執(zhí)行者。

作為管理者要把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個員工;明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行。

崗位職責(zé)。

(三)問題解決者。

作為管理者，當(dāng)下屬帶著問題來尋求答案的時候，管理者不要急于告知答案，而應(yīng)讓員工自己找出問題的答案，當(dāng)下屬帶著問題的方案來找你的時候，你幫他分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由下屬自己決定，不替下屬下結(jié)論。作為管理者要經(jīng)常告誡下屬：“公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦”。

(四)模范者。

作為管理者要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度。通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。

(五)績效伙伴。

在設(shè)定績效目標(biāo)時，管理者通過平等對話指導(dǎo)和幫助，而不是通過指責(zé)、批評來幫助下屬。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報考核”的方式。作為中層管理者，要學(xué)習(xí)績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。

(六)監(jiān)督者。

監(jiān)督和檢查與是否信任無關(guān)，制度的落實(shí)不僅需要自覺維護(hù)，更需要組織監(jiān)督。員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的，如果你強(qiáng)調(diào)什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。

(七)領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維，領(lǐng)頭人的速度決定整個隊(duì)伍的速度。不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要，重要的是你是否是一頭獅子。一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。

(八)教練員。

下屬素質(zhì)低，不是你的責(zé)任，而不能提高他們的素質(zhì)才是你的責(zé)任。人是天底下最好的寶藏。一個領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，都有責(zé)任把他們的寶藏開發(fā)出來。

(九)內(nèi)部客戶。

部門、同事之間，彼此互為內(nèi)部客戶，工作到不到位，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。你做得好不好，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。

中層經(jīng)理是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作;另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。對組織目標(biāo)負(fù)責(zé),執(zhí)行上司的指示,發(fā)現(xiàn)問題和提出建議,進(jìn)行自我管理;對下屬按要求履行崗位職責(zé)、目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé),對團(tuán)隊(duì)建設(shè)負(fù)責(zé),對下屬的成長、進(jìn)步負(fù)責(zé);與平行部門之間做好溝通、協(xié)調(diào)與合作。

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管理者角色認(rèn)知心得篇十一

管理者的角色認(rèn)識課堂管理學(xué)家馬斯洛說：“要讓一個管理者成功的履行管理職責(zé)，其前提條件是他必須清楚的意識到這是他的職責(zé)?！比魏我环N角色行為只有在角色認(rèn)知十分清晰的情況下，才能被成功的扮演。如何從專才走向企業(yè)所需要的通才、從依靠個人努力走向依靠團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)呢?要處理好：走出錯誤的角色誤區(qū)、轉(zhuǎn)變正確的角色定位以及樹立正確的角色認(rèn)知三個問題。

一、管理者的角色誤區(qū)

1. 民意代表 一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為民意代表;作為管理者要想取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。

2. 代表個人 有些中層干部總是把“剛才我說的這些，只代表個人意見”掛在嘴邊，這是中層經(jīng)理的一大角色誤區(qū)。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。正確的做法是：對上級代表下級;對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。

3. 同情者 有些管理者在員工出現(xiàn)抱怨的時候，也跟著附和，在部門里或在私下里，當(dāng)下屬抱怨公司高層或公司的制度、措施、計(jì)劃時，有些中層卻跟著一塊罵，表示同情。其實(shí)這樣是擺錯了自身的位置，管理者在員工面前代表公司，是公司制度的捍衛(wèi)和宣傳者。

4. 傳話筒 不了解下屬的工作，上級問起，就詢問下屬，他只是充當(dāng)一個傳話筒的作用。不知道工作的進(jìn)展。

5. 一方諸侯 過分看重自己的級別，用級別看待遇，搞“一言堂”;認(rèn)為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信。

二、管理者的角色定位

角色是規(guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待，中層管理者要將大部分時間花在管理和促進(jìn)下屬的工作上，企業(yè)管理者通常應(yīng)扮演如下三類角色：

1. 人際角色 作為部門的代言人，以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的身份參與一些活動;作為部門管理者要對下屬的工作和成長負(fù)責(zé);作為部門的主管需要和其他部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。

2. 信息角色 管理者作為信息中樞，獲取特定信息，并將獲取的信息傳遞給團(tuán)隊(duì)其他成員，作為部門的發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。

3. 決策角色 作為領(lǐng)導(dǎo)者，推動公司的變革與創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境;作為組織資源的分配者;作為問題和危機(jī)的解決者等。

另外，如果將管理工作分成例行、問題和創(chuàng)新工作三大類，作為企業(yè)中不同層級的管理者，工作的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的，基層管理者的大部分工作是遵守規(guī)定的例行工作，只有小部分是問題和創(chuàng)新工作;中層的大部分工作是分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源的問題工作，小部分工作是例行和創(chuàng)新工作;高層的大部分工作是具有新的思路、方向、路線的創(chuàng)新工作，小部分是問題和例行工作。各級管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。

三、管理者的角色認(rèn)知

(一)規(guī)劃者

管理者要明確知曉公司整體戰(zhàn)略，牢記部門年度工作目標(biāo)，并據(jù)此制定具體的執(zhí)行計(jì)劃，并將目標(biāo)分解到每一個人。協(xié)調(diào)員工的行動，增強(qiáng)員工的工作主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時，計(jì)劃本身又是對工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。

(二)執(zhí)行者

作為管理者要把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個員工;明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。

(三)問題解決者

作為管理者，當(dāng)下屬帶著問題來尋求答案的時候，管理者不要急于告知答案，而應(yīng)讓員工自己找出問題的答案，當(dāng)下屬帶著問題的方案來找你的時候，你幫他分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由下屬自己決定，不替下屬下結(jié)論。作為管理者要經(jīng)常告誡下屬：“公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦”。

(四)模范者

作為管理者要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度。通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。

(五)績效伙伴

在設(shè)定績效目標(biāo)時，管理者通過平等對話指導(dǎo)和幫助，而不是通過指責(zé)、批評來幫助下屬。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報考核”的方式。作為中層管理者，要學(xué)習(xí)績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。

(六)監(jiān)督者

監(jiān)督和檢查與是否信任無關(guān)，制度的落實(shí)不僅需要自覺維護(hù)，更需要組織監(jiān)督。員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的，如果你強(qiáng)調(diào)什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。

(七)領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維，領(lǐng)頭人的速度決定整個隊(duì)伍的速度。不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要，重要的是你是否是一頭獅子。一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。

(八)教練員

下屬素質(zhì)低，不是你的責(zé)任，而不能提高他們的素質(zhì)才是你的責(zé)任。人是天底下最好的寶藏。一個領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，都有責(zé)任把他們的寶藏開發(fā)出來。

(九)內(nèi)部客戶

部門、同事之間，彼此互為內(nèi)部客戶，工作到不到位，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。你做得好不好，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。

中層經(jīng)理是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作;另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。對組織目標(biāo)負(fù)責(zé),執(zhí)行上司的指示,發(fā)現(xiàn)問題和提出建議,進(jìn)行自我管理;對下屬按要求履行崗位職責(zé)、目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé),對團(tuán)隊(duì)建設(shè)負(fù)責(zé),對下屬的成長、進(jìn)步負(fù)責(zé);與平行部門之間做好溝通、協(xié)調(diào)與合作。

管理者角色認(rèn)知心得篇十二

一、 明確自己的角色定位

團(tuán)隊(duì)通常有四種角色：專家、管理者、教練、領(lǐng)導(dǎo)者。專家特點(diǎn)是專業(yè)知識、技術(shù)能力;管理者主要是負(fù)責(zé)日常運(yùn)營中的例行公事、瑣碎的雜事、行政事務(wù);教練提供咨詢和建議，及時給予反饋以幫助員工獲得成長，有計(jì)劃有步驟地使員工具有某種技能，并且為員工提供發(fā)展機(jī)會;領(lǐng)導(dǎo)者洞察各種趨勢，設(shè)定目標(biāo)，協(xié)調(diào)部門與組織目標(biāo)，引領(lǐng)變革，激勵人心。

在現(xiàn)階段的工作中，我的角色是專家，對于客服主管這一職位在物流管理部來說，我是最專業(yè)、最具有競爭力的。我們很多人都處在這樣一種境地，角色是專家、管理者，但實(shí)際上團(tuán)隊(duì)、公司給予你的期望是成長為一名教練、領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)造更高的價值。

明確自己當(dāng)前的角色和公司希望你成為的角色后，才能科學(xué)的規(guī)劃自己的學(xué)習(xí)成長方向。

二、 事務(wù)管理

80%的價值往往是由20%的活動產(chǎn)生的，因?yàn)樵O(shè)定事務(wù)的優(yōu)先級就顯得如此重要，你必須專注在最有價值的事情上。在此次課程中，老師介紹了id圖、pareto圖、選擇矩陣圖來幫助我們確定事務(wù)的優(yōu)先級。當(dāng)沒有明確的事項(xiàng)和標(biāo)準(zhǔn)的時候，可以采用選擇矩陣圖幫我們確定問題;id圖可以定性分析，通過尋找因果關(guān)系和互相影響關(guān)系，確定主要驅(qū)動性問題和主要后果;pareto圖則可以定量分析，并且多次使用。以上三種科學(xué)的分析方式可以幫助我們確定事務(wù)的優(yōu)先級。

確定自己每天的黃金時段，將既重要又緊急的事務(wù)安排在黃金時段，用效率高的時段做最重要的事情，再安排重要不緊急、緊急不重要的事務(wù)、盡量避免不緊急不重要的事務(wù)，事實(shí)上，一些不緊急不重要的事務(wù)可能隨著時間的推移自己消失掉。 結(jié)合自己日常工作，利用id圖、pareto圖做一次分析如下：

三、 員工管理

將員工的發(fā)展階段分為兩個維度和四個階段，兩個維度分別是競爭力和意愿度，競爭力即與目標(biāo)或任務(wù)相關(guān)的可轉(zhuǎn)移的知識和技能，需要時間的累積;意愿度是達(dá)成目標(biāo)或任務(wù)所體現(xiàn)出來的動力和信心。

員工發(fā)展的四個階段：熱情的新手，競爭力底，意愿度高;醒悟的學(xué)習(xí)者，競爭力較低，意愿度底;有能力但謹(jǐn)慎的工作者，競爭力較高，意愿度不穩(wěn)定;獨(dú)立的成就者，競爭力高，意愿度高。

員工的四種發(fā)展階段需要不同的管理方式科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)，針對第一類型熱情的新手，需要用指示型領(lǐng)導(dǎo)方式，為員工設(shè)定目標(biāo)，示范如何做，提高其競爭力，認(rèn)可其熱情，肯定并監(jiān)督過程和評估。針對第二類型的醒悟的學(xué)習(xí)者，競爭力較低，意愿度底的，需要用教導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式，高指示高支持。第三類有能力但謹(jǐn)慎的工作者，競爭力較高，但是意愿度不穩(wěn)定的，要采用支持型領(lǐng)導(dǎo)方式，多與下屬進(jìn)行雙向溝通、傾聽，并提供支持和鼓勵，以幫助下屬獨(dú)立地解決問題。第四類員工是競爭力高，意愿度高，這種情況即可采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

我覺得員工管理這一章節(jié)是很有實(shí)用性的，雖然現(xiàn)階段自己沒有員工可以去管理，但是在與領(lǐng)導(dǎo)、同事的合作溝通過程中，明確自己和他人的發(fā)展階段，可以有針對性的溝通方式，以提高效率。

例如對運(yùn)輸科運(yùn)輸專員而言，高芳耀就是第一類員工，有熱情，但是競爭力底，所以我在與他的接觸中，以教練的角色，采用指示型，多示范怎么做如何做。對于周建超和我自己而言，應(yīng)該更大程度上靠近第三類員工，競爭力較高，意愿度不穩(wěn)定，那么平時溝通中，可以互相學(xué)習(xí)，提高競爭力，形成一個良性的競爭氛圍，提高意愿度。

四、 員工激勵

管理是通過他人完成任務(wù)，因此作為管理者必須掌握激勵下屬的技能，充分調(diào)動下屬的積極性，發(fā)揮其潛能，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同完成任務(wù)。激勵要遵循的四項(xiàng)原則，即公平原則(寧要合理的不公平，不要不合理的公平)、剛性原則、實(shí)機(jī)原則、清晰原則。

激勵方式又分貨幣性工具和非貨幣性工具，貨幣性工具對于企業(yè)而言成本較高，且持續(xù)時間不夠長，有研究表明，一次加薪的激勵作用僅能持續(xù)兩個月。因此非貨幣性激勵工具更為實(shí)用，掌握多種類型的非貨幣性激勵工具是一個管理者必須的技能。

非貨幣性的激勵工具可以有優(yōu)秀員工進(jìn)修培訓(xùn)、旅游拓展、公開表揚(yáng)、食堂加餐、生日祝賀等多種類型。

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管理者角色認(rèn)知心得篇十三

我以前也參加過類似的課程，比如《從專業(yè)到管理》、《情境領(lǐng)導(dǎo)力》等等，坦白說，都是理論偏多，學(xué)習(xí)效果有限且持續(xù)性一般。但這次'雄鷹項(xiàng)目'的《管理者角色認(rèn)知》課程，一改以往的教學(xué)方式，在少量的理論授課基礎(chǔ)上，重點(diǎn)引入私董會教學(xué)，讓學(xué)員在關(guān)懷式的辯論、交鋒中，突破自我瓶頸、參悟管理精髓，讓我收獲頗豐。

上午的教學(xué)中，主要是對各個職業(yè)發(fā)展階段的管理者角色(包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念等)作了較全面、清晰的闡述，重點(diǎn)是一線經(jīng)理這個層級。于我而言，感悟最深的有兩方面。首先，加深了對部門總監(jiān)、部門經(jīng)理這兩個不同管理角色的認(rèn)知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解決工作問題;其次，在部門經(jīng)理這個層面，知人善任、教練輔導(dǎo)這兩塊，自己有較多痛點(diǎn)，如何有效甄別團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)劣勢，如何把他們放在最合適的位置上或分配最合適的任務(wù)，如何根據(jù)每個人不同的成長階段予以不同的管理行為，如何帶領(lǐng)、輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員快速成長等等。

下午是本次重頭戲，我本人也是期盼良久。選題、提問、澄清、解析、建議、心得，簡單六步，卻讓我們一個個學(xué)員深陷其中、不能自拔，尤其是最終抽到的題目和大家闡述的問題、建議，于我而言，都?xì)v歷在目。一方面，我們站在旁觀者的角度，去深度感知及剖析問題，提出我們的看法和建議，另一方面，我們也將自己模擬在被提問者的情境下，去體悟自己的應(yīng)對方式及不足之處。就'如何提高團(tuán)隊(duì)積極性'這個問題而言，我覺得作為一線管理者，可以考慮從以下幾個方面去著手。首先，盡力做好團(tuán)隊(duì)價值觀、工作目標(biāo)及要求的統(tǒng)一，且身為管理者，要做好表率、身體力行，而對價值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員，堅(jiān)決清理出隊(duì)伍;其次，根據(jù)每個人的意愿、能力、成長階段等靈活轉(zhuǎn)換自己的管理風(fēng)格，知人善任、獎罰分明，幫助團(tuán)隊(duì)成員找到自己的職業(yè)成就感;再次，轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營造學(xué)習(xí)型的組織和氛圍，為團(tuán)隊(duì)成員制定個性化、持續(xù)化的學(xué)習(xí)與成長方案，幫助團(tuán)隊(duì)成員提升在職場的競爭力;最后，做好人文關(guān)懷與溝通，對團(tuán)隊(duì)成員的好的成績及時做出肯定和鼓舞，對其負(fù)面的情緒、壓力等及時進(jìn)行引導(dǎo)和關(guān)懷，讓團(tuán)隊(duì)成員心穩(wěn)、心安。

本文不僅談及對私董會的認(rèn)識，還結(jié)合課程內(nèi)容對部門存在的問題、管理思路進(jìn)行透徹分析，在談及'‘知行合一’問題是培訓(xùn)能否達(dá)到效果的關(guān)鍵'這一觀點(diǎn)時，見解獨(dú)到，分析精辟!

私董會上學(xué)員們思想碰撞，關(guān)于團(tuán)隊(duì)關(guān)于個人，不斷從自身挖掘問題，積極剖析自己，認(rèn)知自己的角色，思考如何轉(zhuǎn)變角色。整個過程中對我觸動最大的是如何真正的做到有效溝通。很多問題都是由于無效溝通導(dǎo)致的原因。

那么如何避免?是我課后在思考的問題：首先，洞察力，透過表面看本質(zhì)。你需要從表面的問題抓出實(shí)質(zhì)問題核心點(diǎn)，實(shí)事求是解決問題。在溝通時，對方表達(dá)的事一個問題，可也許他自己不清楚想解決的問題核心是什么，那我們應(yīng)該分析問題，引導(dǎo)性了解更好的信息幫忙我們找到問題核心。比如：下屬積極性不高，作為管理者找下屬談話，我們會想了解他的真實(shí)信息，你直接問他，他可能不愿說也可能本身他也找不出自己的原因。這時就需要洞察力，也許通過引導(dǎo)性問題了解他工作之外的生活或他的一些觀念或他在處理工作上的一些方式方法上，洞察到他真正的痛點(diǎn)。

然后，找到問題核心點(diǎn)，達(dá)到雙贏。我們工作目的是更好的為公司服務(wù)，那么我們應(yīng)該抓住一個大方向，以公司的利益為前提來溝通，真誠公平的解決問題。不可有先從為主的觀念，就事論事，方可化解矛盾。比如：跨部門溝通，只為了個人利益部門利益，而損壞公司利益就不行，必須要有大局觀。當(dāng)發(fā)生沖突時，應(yīng)換位思考，理解他人做法，這樣更容易達(dá)成共識。

最后，積極正面的態(tài)度，并運(yùn)用語言的藝術(shù)。溝通時態(tài)度是積極向上的，語言的運(yùn)用也很重要，同樣想表達(dá)的一個意思，使用不同的語言會產(chǎn)生出現(xiàn)不同的溝通效果。比如：部門協(xié)作，工作分工產(chǎn)生歧義。作為管理者命令式下達(dá)工作，這樣可能影響到下屬們的情緒，打擊積極性;如是在分配工作時，將分配的初衷、激勵的語言和合理的建議真誠的溝通，那達(dá)到的效果應(yīng)更佳。

其實(shí)解決有效溝通的辦法和建議還有很多，通過這次學(xué)習(xí)重點(diǎn)讓我關(guān)注到這三點(diǎn)。我也希望自己在今后工作中改變自己的思路，不斷成長。

耿總點(diǎn)評

本文重點(diǎn)談及溝通三原則，思路清晰，分析獨(dú)到。溝通作為管理者最重要的技能之一，每一位管理者都不可或缺!

管理者角色認(rèn)知心得篇十四

在工作中，僅憑熱情努力和經(jīng)驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要學(xué)習(xí)科學(xué)的管理方式，并應(yīng)用到實(shí)踐中。你知道aaa是什么嗎?接下來就是本站小編為大家整理的關(guān)于aaa，供大家閱讀!

我以前也參加過類似的課程，比如《從專業(yè)到管理》、《情境領(lǐng)導(dǎo)力》等等，坦白說，都是理論偏多，學(xué)習(xí)效果有限且持續(xù)性一般。但這次'雄鷹項(xiàng)目'的《管理者角色認(rèn)知》課程，一改以往的教學(xué)方式，在少量的理論授課基礎(chǔ)上，重點(diǎn)引入私董會教學(xué)，讓學(xué)員在關(guān)懷式的辯論、交鋒中，突破自我瓶頸、參悟管理精髓，讓我收獲頗豐。

上午的教學(xué)中，主要是對各個職業(yè)發(fā)展階段的管理者角色(包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念等)作了較全面、清晰的闡述，重點(diǎn)是一線經(jīng)理這個層級。于我而言，感悟最深的有兩方面。首先，加深了對部門總監(jiān)、部門經(jīng)理這兩個不同管理角色的認(rèn)知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解決工作問題;其次，在部門經(jīng)理這個層面，知人善任、教練輔導(dǎo)這兩塊，自己有較多痛點(diǎn)，如何有效甄別團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)劣勢，如何把他們放在最合適的位置上或分配最合適的任務(wù)，如何根據(jù)每個人不同的成長階段予以不同的管理行為，如何帶領(lǐng)、輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員快速成長等等。

下午是本次重頭戲，我本人也是期盼良久。選題、提問、澄清、解析、建議、心得，簡單六步，卻讓我們一個個學(xué)員深陷其中、不能自拔，尤其是最終抽到的題目和大家闡述的問題、建議，于我而言，都?xì)v歷在目。一方面，我們站在旁觀者的角度，去深度感知及剖析問題，提出我們的看法和建議，另一方面，我們也將自己模擬在被提問者的情境下，去體悟自己的應(yīng)對方式及不足之處。就'如何提高團(tuán)隊(duì)積極性'這個問題而言，我覺得作為一線管理者，可以考慮從以下幾個方面去著手。首先，盡力做好團(tuán)隊(duì)價值觀、工作目標(biāo)及要求的統(tǒng)一，且身為管理者，要做好表率、身體力行，而對價值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員，堅(jiān)決清理出隊(duì)伍;其次，根據(jù)每個人的意愿、能力、成長階段等靈活轉(zhuǎn)換自己的管理風(fēng)格，知人善任、獎罰分明，幫助團(tuán)隊(duì)成員找到自己的職業(yè)成就感;再次，轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營造學(xué)習(xí)型的組織和氛圍，為團(tuán)隊(duì)成員制定個性化、持續(xù)化的學(xué)習(xí)與成長方案，幫助團(tuán)隊(duì)成員提升在職場的競爭力;最后，做好人文關(guān)懷與溝通，對團(tuán)隊(duì)成員的好的成績及時做出肯定和鼓舞，對其負(fù)面的情緒、壓力等及時進(jìn)行引導(dǎo)和關(guān)懷，讓團(tuán)隊(duì)成員心穩(wěn)、心安。

本文不僅談及對私董會的認(rèn)識，還結(jié)合課程內(nèi)容對部門存在的問題、管理思路進(jìn)行透徹分析，在談及'‘知行合一’問題是培訓(xùn)能否達(dá)到效果的關(guān)鍵'這一觀點(diǎn)時，見解獨(dú)到，分析精辟!

私董會上學(xué)員們思想碰撞，關(guān)于團(tuán)隊(duì)關(guān)于個人，不斷從自身挖掘問題，積極剖析自己，認(rèn)知自己的角色，思考如何轉(zhuǎn)變角色。整個過程中對我觸動最大的是如何真正的做到有效溝通。很多問題都是由于無效溝通導(dǎo)致的原因。

那么如何避免?是我課后在思考的問題：首先，洞察力，透過表面看本質(zhì)。你需要從表面的問題抓出實(shí)質(zhì)問題核心點(diǎn)，實(shí)事求是解決問題。在溝通時，對方表達(dá)的事一個問題，可也許他自己不清楚想解決的問題核心是什么，那我們應(yīng)該分析問題，引導(dǎo)性了解更好的信息幫忙我們找到問題核心。比如：下屬積極性不高，作為管理者找下屬談話，我們會想了解他的真實(shí)信息，你直接問他，他可能不愿說也可能本身他也找不出自己的原因。這時就需要洞察力，也許通過引導(dǎo)性問題了解他工作之外的生活或他的一些觀念或他在處理工作上的一些方式方法上，洞察到他真正的痛點(diǎn)。

然后，找到問題核心點(diǎn)，達(dá)到雙贏。我們工作目的是更好的為公司服務(wù)，那么我們應(yīng)該抓住一個大方向，以公司的利益為前提來溝通，真誠公平的解決問題。不可有先從為主的觀念，就事論事，方可化解矛盾。比如：跨部門溝通，只為了個人利益部門利益，而損壞公司利益就不行，必須要有大局觀。當(dāng)發(fā)生沖突時，應(yīng)換位思考，理解他人做法，這樣更容易達(dá)成共識。

最后，積極正面的態(tài)度，并運(yùn)用語言的藝術(shù)。溝通時態(tài)度是積極向上的，語言的運(yùn)用也很重要，同樣想表達(dá)的一個意思，使用不同的語言會產(chǎn)生出現(xiàn)不同的溝通效果。比如：部門協(xié)作，工作分工產(chǎn)生歧義。作為管理者命令式下達(dá)工作，這樣可能影響到下屬們的情緒，打擊積極性;如是在分配工作時，將分配的初衷、激勵的語言和合理的建議真誠的溝通，那達(dá)到的效果應(yīng)更佳。

其實(shí)解決有效溝通的辦法和建議還有很多，通過這次學(xué)習(xí)重點(diǎn)讓我關(guān)注到這三點(diǎn)。我也希望自己在今后工作中改變自己的思路，不斷成長。

耿總點(diǎn)評

本文重點(diǎn)談及溝通三原則，思路清晰，分析獨(dú)到。溝通作為管理者最重要的技能之一，每一位管理者都不可或缺!

角色轉(zhuǎn)變

在角色轉(zhuǎn)變一章中管理能力與業(yè)務(wù)能力的坐標(biāo)圖提出了四種類型的管理人才。曾經(jīng)我認(rèn)為在業(yè)務(wù)能力上自己接觸it專業(yè)多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己為精英型。結(jié)合自己近一年來的表現(xiàn)，我認(rèn)為自己現(xiàn)在是典型的墮落型。這次自我重新定位猶如驚雷，震醒自己。

定位誤區(qū)

而在定位誤區(qū)一章中，提到了四種角色錯位，而我兼具民-意代表與傳聲筒的角色錯位情況。在中層經(jīng)理的病癥中，更是兩種病癥并存：過于緩和與好好先生。最警醒我的一句話：有情的領(lǐng)導(dǎo);無情的管理;絕情的制度。我只做到了第一點(diǎn)，忽略了后面兩點(diǎn)。這是必須在今后可能面臨的柳東項(xiàng)目組管理工作中去完善并打造絕情的制度，執(zhí)行無情的管理。

定位分析

在本章中的核心思想即是中層管理者的權(quán)責(zé)與角色定位分析。文中對中層經(jīng)理的解釋是：組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作;另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。我自己從進(jìn)入公司管理層以來，更多的是做為下屬進(jìn)行工作。極少甚至不服上級的領(lǐng)導(dǎo)。通過這次學(xué)習(xí)，我已重新定位，深刻理解作為中層管理者的承上啟下作用與責(zé)任。

定位認(rèn)知

本章提出轉(zhuǎn)型為中層管理者遇到的難題：

1、上級認(rèn)為你太同情員工，導(dǎo)致執(zhí)行力下降。

2、下屬認(rèn)為你沒有人情味，不為他們安排休息或爭取福利。

3、凡事自己親力親為，卻導(dǎo)致效率低下。

4、安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按時完成，然而卻不知道該怎么辦。

5、上級制訂的目標(biāo)與計(jì)劃，無從下手。

以上問題在實(shí)際工作中，在本人身上幾乎全部存在。如何改善?文中提到的改善方法，讓我受益匪淺。今后我立志從以下幾點(diǎn)，改頭換面：

1、 做一個規(guī)劃者。明確知曉公司戰(zhàn)略;牢記部門年度目標(biāo);

依據(jù)目標(biāo)制訂具體計(jì)劃，分解目標(biāo)到每一個人。

2、 做一個執(zhí)行者。把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個員工;明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行

崗位職責(zé)

3、 做一個問題解決者。因?yàn)楣菊埬銇恚皇且腋嬖V你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。任何問題不要問領(lǐng)導(dǎo)怎么辦，先自己想辦法并且不止一個解決辦法供領(lǐng)導(dǎo)分析決策。

4、 做一個模范者。做好自我約束，自我管理。才能豎立給下屬以榜樣。

5、 做一個績效伙伴。我的績效依賴于員工的績效，員工的績效依賴于我的績效。幫助下屬制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。

6、 做一個控制者。勤做檢查，落實(shí)考核。員工不會做你希望做的，只會做你檢查的，你不檢查就等于不重視。你不重視，員工也不重視。何來執(zhí)行力而言。

中層管理者的內(nèi)傷 本節(jié)內(nèi)容在定位認(rèn)知一章中。但我覺得本節(jié)可以獨(dú)立成為一個學(xué)習(xí)點(diǎn)。因?yàn)楸竟?jié)中提到的中層管理者的三大內(nèi)傷是導(dǎo)致一個失敗的管理者產(chǎn)生的原因。而這幾點(diǎn)內(nèi)傷也真實(shí)存在我的身上。

1、 心態(tài)浮躁，借口太多。各種找借口進(jìn)行責(zé)任推諉，遇到錯誤的

時候就知道把責(zé)任推向他人。推諉其實(shí)于事無補(bǔ)，毫無意義。若是責(zé)任推到無責(zé)的人身上，甚至?xí)l(fā)關(guān)系破裂僵硬。這個內(nèi)傷嚴(yán)重的影響公司的團(tuán)結(jié)和發(fā)展。今后我保證不會再做找借口的事情。遵循一個概念：我自己沒干好就等于下屬沒干好;下屬沒干好就等于我沒干好。

2、 危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠。這一點(diǎn)我必須自我檢討。尊敬的領(lǐng)導(dǎo)，自從整車流項(xiàng)目被連續(xù)柳汽考核之后，嚴(yán)重的打擊了本人的自信心。從那以后開始自甘墮落，自暴自棄。毫無任何危機(jī)感而言，對能力的提升，內(nèi)部的管理，主動的心態(tài)全都蕩然無存。在此，本人對之前的不良表現(xiàn)，真誠的道歉。也十分感謝領(lǐng)導(dǎo)一直沒有放棄給我機(jī)會。本人希望主動領(lǐng)命，擔(dān)任柳東新基地運(yùn)維管理工作，力爭打造一支優(yōu)秀，精干，高效，團(tuán)結(jié)的運(yùn)維團(tuán)隊(duì)。

3、 缺乏當(dāng)家人心態(tài)。在這一點(diǎn)上確實(shí)很難轉(zhuǎn)變心態(tài)。但是我會努力去改變看法。目前我能理解的就是把自己當(dāng)成公司總經(jīng)理，具備主人翁的意識，把任何提升或是危害公司業(yè)績，公司形象的事情，緊密關(guān)注，將其作為自己的事而不是老板的事去對待。

共

2

1

1

2

管理者角色認(rèn)知心得篇十五

隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，企業(yè)也從過去的人情化管理更多向現(xiàn)代化企業(yè)管理轉(zhuǎn)化，企業(yè)的管理對自我角色認(rèn)知是否清楚地成為了管理者是否能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展的重要因素。國內(nèi)企業(yè)的管理者，往往在主動工作、自我定位、角色認(rèn)知等方面存在著一定問題，從而制約了團(tuán)隊(duì)整體合力的發(fā)揮。因此作為一名管理者要清楚的認(rèn)識到自己的角色的定位與認(rèn)知。

1.1角色的定義

美國社會心理學(xué)家蒂博特和凱利對角色做了如下闡述：角色是社會中存在的對個體行為的期望系統(tǒng)，這個個體在與其他個體的互動中占有一定的地位；角色是占有一定地位的個體對自身的特殊期望系統(tǒng)，即角色是個體在與其他個體相互作用中的一種特殊行為方式；角色是占有一定地位的個體外顯的可觀察的行為。

通過上述對角色的定義，我們可以看到角色應(yīng)該具有以下幾個性質(zhì)：社會對一定的角色總有一定的要求與限制也就是說角色享有一定的權(quán)利并須承擔(dān)一定的義務(wù)。一整套權(quán)利和義務(wù)就構(gòu)成某種特定的角色。社會通過角色對人的行為加以控制角色就是社會規(guī)范，是約束個人行為的標(biāo)準(zhǔn)。角色是自我表現(xiàn)的途徑和方式個體要在社會上生存和發(fā)展，必須通過角色來實(shí)現(xiàn)。角色是個人對社會的適應(yīng)角色能夠得以在社會中有效實(shí)現(xiàn)，說明角色體現(xiàn)的具體的個體的行為是同社會的規(guī)范相適應(yīng)的。

1.2角色的分類

先賦性角色與獲得性角色。有的角色是人們生下來就有的，比如你是你父母的兒子，你是某個國度的公民等等；而有些則是可獲得性的，比如你通過努力成了一家公司的主管等等。

顯性角色和隱性角色顯性角色。最突出的表現(xiàn)就是在一個團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，你會凸現(xiàn)出你顯性角色的執(zhí)行過程，例如在公司你是總經(jīng)理，但當(dāng)你乘坐公共汽車時，其他人不會知道你是總經(jīng)理，那么此時總經(jīng)理就是你的隱性角色。

正式角色和非正式角色。在單位，你被授予經(jīng)理的地位，經(jīng)理就是你的正式角色。某個民間組織請你掛名，但這只是一種非正式的角色。

第二章 管理者的立場界定

2.1管理者面對的對象

2.1.1 申訴上級

以班長為例，班長向總經(jīng)理匯報叫申訴，因?yàn)榭偨?jīng)理不是班長的直接上級，班長沒有權(quán)力直接向總經(jīng)理報告工作，否則就是越級。

申訴是需要條件的，很多企業(yè)都設(shè)有總經(jīng)理信箱，專門為基層管理者提供接觸總經(jīng)理的機(jī)會，同時也為總經(jīng)理了解基層情況提供通道。

2.1.2 直接下級

管理者要平衡直接下級，也就是給下級找一個敵人，分散下級的注意力。研究發(fā)現(xiàn)，下級喜歡研究上級的心理，把上級當(dāng)做敵人來斗爭，這叫駕馭領(lǐng)導(dǎo)。

當(dāng)管理者給下級安排工作時，下級由于清楚上級的想法而排斥接到的任務(wù)，上級的存在就沒有意義了。為了防止這種現(xiàn)象出現(xiàn)，管理者就要平衡下級。例如，乾隆皇帝就是平衡下級的高手，劉墉和和珅一忠一奸相互制約。劉墉才高八斗，有了和紳，就不會太張狂；有了劉墉，和珅也不會太貪。在這種情況下，皇上的位子就安全了。

2.1.3直接上級

管理者要善待直接上級，否則會害人害己，因?yàn)樵谔嵘倪^程中，直接上級的意見很重要，即使最平庸的上級，也掌握著下級的生殺大權(quán)。

管理者對直接上級心生不滿時，要服從崗位安排，不可直接說出來，因?yàn)檫@是上級的上級用人不當(dāng)造成的，與自己沒有任何關(guān)系。

2.2對象不同，立場不同

面對申訴上級，管理者應(yīng)該站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話。面對直接下屬，管理者應(yīng)該站在代表執(zhí)行者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話。面對直接上級，管理者應(yīng)該站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

第三章 管理者的管理藝術(shù)

管人管物需要藝術(shù)。很多管理者憑借自己的主觀臆斷做事，結(jié)果遭到員工的抱怨和反抗，就是因?yàn)檫`反了管理的藝術(shù)。管理藝術(shù)把管理活動上升到一種高度，由科學(xué)方法和心理學(xué)理念構(gòu)成，讓下級心服口服。

管理藝術(shù)包括計(jì)劃、組織、溝通、控制、決策，被稱為管理學(xué)的五項(xiàng)職能或五項(xiàng)修煉，也是全世界管理學(xué)家研究的核心內(nèi)容。

3.1計(jì)劃

計(jì)劃是對將來的展望，帶有預(yù)見性。比如，分析今天擁有的情況，制定出相應(yīng)的行程步驟，以便今后參照執(zhí)行。管理者必須學(xué)會做計(jì)劃，不會做計(jì)劃的主管就不是好主管。

3.2組織

一個組織是由兩個人以上組成的，計(jì)劃制定之后，需要組織完成，這時就需要管理者確定組織的組成和任務(wù)分配。

3.3溝通

在企業(yè)中，有三種溝通形式：

3.3.1崗前培訓(xùn)

崗前培訓(xùn)，即先學(xué)后干的應(yīng)用原則。

管理者角色認(rèn)知心得篇十六

團(tuán)隊(duì)通常有四種角色：專家、管理者、教練、領(lǐng)導(dǎo)者。專家特點(diǎn)是專業(yè)知識、技術(shù)能力;管理者主要是負(fù)責(zé)日常運(yùn)營中的例行公事、瑣碎的雜事、行政事務(wù);教練提供咨詢和建議，及時給予反饋以幫助員工獲得成長，有計(jì)劃有步驟地使員工具有某種技能，并且為員工提供發(fā)展機(jī)會;領(lǐng)導(dǎo)者洞察各種趨勢，設(shè)定目標(biāo)，協(xié)調(diào)部門與組織目標(biāo)，引領(lǐng)變革，激勵人心。

在現(xiàn)階段的工作中，我的角色是專家，對于客服主管這一職位在物流管理部來說，我是最專業(yè)、最具有競爭力的。我們很多人都處在這樣一種境地，角色是專家、管理者，但實(shí)際上團(tuán)隊(duì)、公司給予你的期望是成長為一名教練、領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)造更高的價值。

明確自己當(dāng)前的角色和公司希望你成為的角色后，才能科學(xué)的規(guī)劃自己的學(xué)習(xí)成長方向。

二、 事務(wù)管理

80%的價值往往是由20%的活動產(chǎn)生的，因?yàn)樵O(shè)定事務(wù)的優(yōu)先級就顯得如此重要，你必須專注在最有價值的事情上。在此次課程中，老師介紹了id圖、pareto圖、選擇矩陣圖來幫助我們確定事務(wù)的優(yōu)先級。當(dāng)沒有明確的事項(xiàng)和標(biāo)準(zhǔn)的時候，可以采用選擇矩陣圖幫我們確定問題;id圖可以定性分析，通過尋找因果關(guān)系和互相影響關(guān)系，確定主要驅(qū)動性問題和主要后果;pareto圖則可以定量分析，并且多次使用。以上三種科學(xué)的分析方式可以幫助我們確定事務(wù)的優(yōu)先級。

確定自己每天的黃金時段，將既重要又緊急的事務(wù)安排在黃金時段，用效率高的時段做最重要的事情，再安排重要不緊急、緊急不重要的事務(wù)、盡量避免不緊急不重要的事務(wù)，事實(shí)上，一些不緊急不重要的事務(wù)可能隨著時間的推移自己消失掉。 結(jié)合自己日常工作，利用id圖、pareto圖做一次分析如下：

三、 員工管理

將員工的發(fā)展階段分為兩個維度和四個階段，兩個維度分別是競爭力和意愿度，競爭力即與目標(biāo)或任務(wù)相關(guān)的可轉(zhuǎn)移的知識和技能，需要時間的累積;意愿度是達(dá)成目標(biāo)或任務(wù)所體現(xiàn)出來的動力和信心。

員工發(fā)展的四個階段：熱情的新手，競爭力底，意愿度高;醒悟的學(xué)習(xí)者，競爭力較低，意愿度底;有能力但謹(jǐn)慎的工作者，競爭力較高，意愿度不穩(wěn)定;獨(dú)立的成就者，競爭力高，意愿度高。

員工的四種發(fā)展階段需要不同的管理方式科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)，針對第一類型熱情的新手，需要用指示型領(lǐng)導(dǎo)方式，為員工設(shè)定目標(biāo)，示范如何做，提高其競爭力，認(rèn)可其熱情，肯定并監(jiān)督過程和評估。針對第二類型的醒悟的學(xué)習(xí)者，競爭力較低，意愿度底的，需要用教導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式，高指示高支持。第三類有能力但謹(jǐn)慎的工作者，競爭力較高，但是意愿度不穩(wěn)定的，要采用支持型領(lǐng)導(dǎo)方式，多與下屬進(jìn)行雙向溝通、傾聽，并提供支持和鼓勵，以幫助下屬獨(dú)立地解決問題。第四類員工是競爭力高，意愿度高，這種情況即可采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

我覺得員工管理這一章節(jié)是很有實(shí)用性的，雖然現(xiàn)階段自己沒有員工可以去管理，但是在與領(lǐng)導(dǎo)、同事的合作溝通過程中，明確自己和他人的發(fā)展階段，可以有針對性的溝通方式，以提高效率。

例如對運(yùn)輸科運(yùn)輸專員而言，高芳耀就是第一類員工，有熱情，但是競爭力底，所以我在與他的接觸中，以教練的角色，采用指示型，多示范怎么做如何做。對于周建超和我自己而言，應(yīng)該更大程度上靠近第三類員工，競爭力較高，意愿度不穩(wěn)定，那么平時溝通中，可以互相學(xué)習(xí)，提高競爭力，形成一個良性的競爭氛圍，提高意愿度。

四、 員工激勵

管理是通過他人完成任務(wù)，因此作為管理者必須掌握激勵下屬的技能，充分調(diào)動下屬的積極性，發(fā)揮其潛能，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同完成任務(wù)。激勵要遵循的四項(xiàng)原則，即公平原則(寧要合理的不公平，不要不合理的公平)、剛性原則、實(shí)機(jī)原則、清晰原則。

激勵方式又分貨幣性工具和非貨幣性工具，貨幣性工具對于企業(yè)而言成本較高，且持續(xù)時間不夠長，有研究表明，一次加薪的激勵作用僅能持續(xù)兩個月。因此非貨幣性激勵工具更為實(shí)用，掌握多種類型的非貨幣性激勵工具是一個管理者必須的技能。

非貨幣性的激勵工具可以有優(yōu)秀員工進(jìn)修培訓(xùn)、旅游拓展、公開表揚(yáng)、食堂加餐、生日祝賀等多種類型。

管理者角色認(rèn)知心得篇十七

對于管理者來說，要使自己能在企業(yè)中發(fā)揮自己應(yīng)有的作用，首先也必須認(rèn)識自己，認(rèn)識自己作為一個管理者在企業(yè)中的作用，也就是角色認(rèn)知，充分扮演好自己在企業(yè)中的角色。作為管理者，實(shí)際上在工作中要經(jīng)常轉(zhuǎn)化角色，而要轉(zhuǎn)換角色，首先要認(rèn)識自己的角色及其功能和作用，這樣才能扮演好角色，否則你的角色扮演就很容易出現(xiàn)偏差，影響個人的工作績效以及職業(yè)生涯。所以，角色認(rèn)知能力在管理作用的實(shí)現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)性的作用。

。?

具體要扮演的角色呢，是要根據(jù)各自的實(shí)際情況來確定的。

下面我們來看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下幾種角色：

下面呢，我來具體講一下這五種角色：

第一種是管理者，管理者是通過他人達(dá)到部門和組織目標(biāo)的人，這就需要管理者精通以下能力并開展工作：

1、制定工作目標(biāo)、規(guī)劃和計(jì)劃；

2、向下屬（部門）分解工作目標(biāo)，并幫助其制定工作計(jì)劃；

3、制定下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)，對下屬的工作業(yè)績進(jìn)行評估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)，以此來保證部門和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

角色二：領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)不是職位，而是行為方式。中層經(jīng)理工作的關(guān)鍵是發(fā)揮影響力來引導(dǎo)下屬，把下

屬凝聚成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，同時激勵和指導(dǎo)下屬，幫助下屬提升自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，作為管理者你要如何通過影響下屬工作來達(dá)成組織的目標(biāo)，這可以算是領(lǐng)導(dǎo)能力高低的表現(xiàn)之一。

角色三：教練

員工能力的70%以上與其直接上司有關(guān)，所以當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)非常的重要。管理者雖然要監(jiān)督員工是否按照工作流程開展工作，但是同時也需要隨時指導(dǎo)和員工的工作，幫助員工改善工作方法，提高工作能力。另外還有一點(diǎn)對管理者自己也比較的重要：能否培養(yǎng)好的接-班人，有時候決定了你自己能否晉升，因?yàn)樽鳛榻M織尤其是成熟組織的高層和所有者來說，他們要的是一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是某一個失去他就天下大亂的干將。

角色四：變革者

組織成功和持久的關(guān)鍵在于比誰學(xué)的快，比誰變的快，因此快速的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是組織成敗的關(guān)鍵，而管理者在其中又扮演者至關(guān)重要的作用。管理者作為變革者要注意的是：現(xiàn)在的創(chuàng)新尤其是企業(yè)的創(chuàng)新，并不是很大規(guī)模的，絕大多數(shù)情況下是局部的、細(xì)微的創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新（除了少部分技術(shù)和創(chuàng)業(yè)上的創(chuàng)新）常常是從基層工作者的實(shí)踐和思考中得到的，比如銷售人員在跟客戶打交道時的，或者基層的操作工偶然獲得了提高效率或者解決某種問題的方法。所以呢，企業(yè)的大部分變革都是漸進(jìn)的，而管理者在其種能夠起到催化劑的作用：在監(jiān)督員工工作的過程中、在績效面談中、或者在陪同業(yè)務(wù)員拜訪客戶時，都有可能成為管理上創(chuàng)新的源泉。

角色五：績效伙伴

剛才說到了，員工的能力70%以上來自其直接的上司，所以我們也許可以因此得出：員工的績效的70%以上也跟其領(lǐng)導(dǎo)直接相關(guān)。管理者與下屬應(yīng)該是績效共同體的關(guān)系，所以管理者需要通過各種方式提高下屬的能力，幫助其提高績效。

這個圖是一般的在扁平化的跨國公司或者集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)，跨國公司跟集團(tuán)公司一般只有四個層級，高、中、基層管理者以及員工。一般的企業(yè)呢就只有三級，把中間兩個層面并列在了一起，現(xiàn)在我們稍微講一下四個層級。

高層一般稱為決策層，企業(yè)的正副董事長、董事、獨(dú)立董事、監(jiān)視、總經(jīng)理或ceo、常務(wù)副總等一般都屬于高層管理者。

從副總、總監(jiān)、部門經(jīng)理、主管、廠長等等屬于中層管理者，這是最多的一級。而基層管理者呢就比較的簡單：凡是管轄的下屬中沒有管理者的，都叫做基層管理者。也就是說，直接下屬是操作層員工的管理者，就是基層管理者了。

二、管理者的核心價值

1、執(zhí)行力

所謂執(zhí)行，就是系統(tǒng)化的流程。它主要包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)及行館責(zé)任的落實(shí)。另外，它還包括對企業(yè)所面臨的環(huán)境作出假設(shè)，對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合評估，對各個部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，將戰(zhàn)略與運(yùn)營相結(jié)合等。執(zhí)行的特點(diǎn)就是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動的系統(tǒng)化方式。而不僅僅指個人對目標(biāo)的關(guān)注程度以及心態(tài)的好壞。

2、領(lǐng)導(dǎo)力

雖然領(lǐng)導(dǎo)力很多是主觀性的東西，無法測量，也很難通過學(xué)校學(xué)習(xí)而掌握，但是如果管理者能言出必行、行必有果，做到言而有信，那就會得到員工的信任，并且愿意追隨管理者為共同的目標(biāo)而努力。如果管理者言而無信，那就會在員工中造成很壞的影響，導(dǎo)致管理者失去對員工的感召力和領(lǐng)導(dǎo)力。

3、創(chuàng)新的能力

這個我前面的變革者里面有提到了，由于時間的關(guān)系我們就繼續(xù)往下了

第一、作為下屬時候的管理者

我們都知道，現(xiàn)代企業(yè)制度中有一個很明顯的特點(diǎn)，叫做委托代理制，它的意思大概可以這樣理解：股東會委托董事會、董事會委托董事長、董事長委托總經(jīng)理、總經(jīng)理委托副總或者總監(jiān)……由此直至員工。每個上級都是下一級員工的委托人，而每一個下級都是其上級的代理人。也就是職務(wù)的代理：例如股東會委托董事會對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理，以此類推。

但是里面有一個有意思的問題：憑什么要委托你呢？

答案是角色的分工和專業(yè)性的不同，管理是最復(fù)雜的學(xué)科，而企業(yè)也是復(fù)雜的組織而不是一人能夠包打天下的，因此由于企業(yè)的擴(kuò)大和職能以及人物的增加，必須首先明確各個崗位和層級的分工，同時委托《比自己更專業(yè)和更能夠勝任的人》來作為自己的替身來工作。

因此呢，我們可以把董事長看做董事會的替身，而把部門經(jīng)理看做總監(jiān)的替身，

但是作為一個下級，你成為替身的基礎(chǔ)之一就是：要成為比你的委托人更加專業(yè)的人，并且不斷提高自己的專業(yè)來保證自己勝任這個崗位。

要當(dāng)好高層的替身，就需要遵循以下的原則：

一是代表公司來對所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理，因此，管理者在下級面前的時候，是代表公司的。

二是所有的工作都要體現(xiàn)上級的意志，并且為這個目標(biāo)而努力。

三是要有全局觀，站在更高的，也就是你的上級的角度來考慮問題，也就是我們常說：讓上級滿意。

讓上級滿意，也有一些方法可以遵循：

1、做好分內(nèi)的事，為上級排憂解難；

2、在取得成績的時候，注意不要令人認(rèn)為自己功高震主，為自己設(shè)置不必要的障礙；

3、了解上級的為人和工作方式，留意其習(xí)慣，注意其忌諱；

5、對委派的不在職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，要樂于接受并盡力做好；

6、當(dāng)自己在某一方面超過上級時，不可恃才傲物；

7、要理解上級的難處，可以委婉地引導(dǎo)他正確認(rèn)識自身的不足；

8、能謀擅諫，將建議或方案整理成文，交由上級去推行或舉薦；

9、不要將個人煩惱帶到工作中。

以上就是作為下屬的管理者的原則和做事的方法，其核心的，就是要知道：自己是作為上級的代理、或者說是上級的替身來工作的。反過來，你的下屬也就是你的替身，這一會再說。

下面我們繼續(xù)來看，管理者在扮演下屬這個角色時常犯的錯誤

第一，內(nèi)部人控制

中層經(jīng)理在企業(yè)的運(yùn)作過程中應(yīng)該體現(xiàn)的是企業(yè)的意志，但是在實(shí)際工作中，某些中層敬意由于對本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清楚，可能就會認(rèn)為上司的決定是錯誤的，或者與實(shí)際情況不符。在這種情況下，中層經(jīng)理可能會產(chǎn)生抵觸心理，甚至在執(zhí)行的過程中改變上司的決定，使之符合個人的想法。這種現(xiàn)象就被稱為內(nèi)部人控制，這是中層經(jīng)理最為忌諱的。

雖然俗話說：將在外軍令有所不受。但是如果是上級已經(jīng)做出的決定或者是命令，是一定不能去改變的，你可以保留意見，但是一定要堅(jiān)決的執(zhí)行，以免為自己招來不必要的麻煩。

另外內(nèi)部人控制還有一個意思，大概是說公司的經(jīng)營或決策層出于自身的利益，而做出了違背股東長期利益的行為，這一點(diǎn)在公司的力量里面有提到。

第二，扮演同情者的角色

第三，將自己當(dāng)做企業(yè)的化身

作為下屬的管理者部分完了。

第二個部分，作為同事的管理者

在企業(yè)里面，部門和部門之間、部門的管理者之間的關(guān)系是最剪不斷理還亂的，是最復(fù)雜和最難處理的。

因?yàn)椴煌块T的管理者會由于自己所處的位置的不同而對同一件事得出不同的結(jié)論。但必須認(rèn)識到的是：企業(yè)是一個統(tǒng)一的整體，要使效率真正提高，必須整個組織的行動協(xié)調(diào)起來。所以作為同事的管理者，必須做好水平的溝通，自己協(xié)調(diào)好與其他部門和同僚的關(guān)系，在這一點(diǎn)我們必須有這個概念：作為同級或者平行部門的管理者，你們之間的協(xié)調(diào)是一定不能讓自己的領(lǐng)導(dǎo)來做的，否則就是不合格。

部門之間、同級之間無法溝通和協(xié)調(diào)呢，原因大概有以下幾個，這也是管理者在處理平級的問題時常常犯的認(rèn)識上的誤區(qū)：

一是認(rèn)為自己的部門價值最大

這對自己也是很不利的

二是認(rèn)為其他部門為自己提供服務(wù)是應(yīng)該的

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，不同的業(yè)務(wù)部門之間必須要相互協(xié)調(diào)，互相促進(jìn)。因此，部門之間應(yīng)當(dāng)將彼此作為客戶，在業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的前提下，以業(yè)務(wù)流程的要求看站各自的業(yè)務(wù)，其中也包括了對其他部門的各種服務(wù)。

三是認(rèn)為“不在其位不謀其政”，認(rèn)為別人的事跟我無關(guān)

部門本身雖有很多明確的要求和職責(zé)。但是在部門之間總會有一些交叉的職能和流程。而這些職能的錯位和不清晰等往往是誘發(fā)部門矛盾的主要原因。所以，作為部門的領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)應(yīng)該積極的參與到解決問題當(dāng)中，與其他部門配合，協(xié)調(diào)。優(yōu)化部門間的流程，提高組織的工作效率。

四是認(rèn)為只有外部客戶才是客戶

作為部門的主管，要積極的改善與不同部門之間的關(guān)系，把自己的同時也當(dāng)做客戶來經(jīng)營。在內(nèi)部供應(yīng)鏈上面，上游應(yīng)該把下游當(dāng)做自己的客戶，有義務(wù)使下游的部門滿意。

我們的工作方式過去的情況是上司來訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，而現(xiàn)在也可以讓其他部門參與到本部門的工作目標(biāo)的制定中來。

上面四個問題其實(shí)有密切的聯(lián)系，一旦出現(xiàn)這些問題，我們其實(shí)就可以判斷：1是作為當(dāng)時人的管理者并沒有站在更高層領(lǐng)導(dǎo)的層面思考問題，2是自己并沒有積極的著手解決部門間交叉職能和模糊的地方的問題。只是習(xí)慣性的推卸責(zé)任或無視了問題的存在而已。

首先要說明的是，解決同僚之間和部門之間的關(guān)系問題雖然比較困難，但是絕不是不可能的，也不應(yīng)該以困難為借口來逃避問題，而把更多的時間和精力用到推諉扯皮甚至占用自己領(lǐng)導(dǎo)的時間。利用合理的方法來解決問題，對于提高組織的效率是必要的，同時也能給自己帶來很多的機(jī)會和職業(yè)上的亮點(diǎn)。

方法如下：

要創(chuàng)立內(nèi)部護(hù)衛(wèi)客戶模式的措施如下：

二是以客戶為目標(biāo)來形成部門的工作流程

三是在制定目標(biāo)的時候呢，事先約定好工作的標(biāo)準(zhǔn)，并且以此為依據(jù)進(jìn)行考核

但更多的是管理者自己要主動出擊，找到同僚來一起解決問題

作為同級的管理者完了，下面是作為上司的管理者

一般來說，基層員工提升成為管理者時，都有一個溝通的特點(diǎn)，就是他們都是業(yè)務(wù)或者技術(shù)的尖子，這一點(diǎn)呢，既有優(yōu)勢也有劣勢。優(yōu)勢就是既然管理者是業(yè)務(wù)或者技術(shù)的尖子，那么很自然的可以利用自己的這一優(yōu)勢，來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，更好的指導(dǎo)下屬工作，以此提高部門的工作效率以及幫助員工成長，這也是管理者的重要職責(zé)。但是劣勢也是客觀存在著：因?yàn)樽约旱恼J(rèn)知不足、或者一小部分的外部壓力，而導(dǎo)致了管理者容易用業(yè)務(wù)和技術(shù)來替代管理。一旦下屬不行的時候，要么打擊和貶低，心想你怎么這么笨捏；要么就將下屬應(yīng)該完成的工作自己一手包辦。

至于第二個問題，完全是不合格的管理者的行為，前面我們說到了，管理者需要通過他人來達(dá)成目標(biāo)，并且你的領(lǐng)導(dǎo)所需要的是一至能打仗的隊(duì)伍而不是一個一旦離開就天下大亂的能人，這樣的結(jié)果，不但把自己弄的很累，由于下屬沒有機(jī)會在工作中得到鍛煉，因此你也無法獲得真正的威信，在你的領(lǐng)導(dǎo)那里也是得不到什么好臉色的，總的來說嘛，就是上中下三度都討不到好。所以在扮演上司的角色的時候，首先是自己要嚴(yán)格律己，與下屬同甘共苦、公平對待每個人、尊重員工的工作、完善自己部門的規(guī)章制度、不斷的優(yōu)化流程，科學(xué)的授權(quán)，通過這些行為來增強(qiáng)號召力。其次要不斷的提高自己的管理能力和水平，能夠以業(yè)務(wù)技術(shù)尖子的身份成為管理者是幸運(yùn)的，但是不能因此而滿足，一定要慢慢的把自己變成管理的專家，正確的理解復(fù)雜事物、與員工培養(yǎng)良好的關(guān)系、用心的培養(yǎng)員工，使得部門和組織的各項(xiàng)工作都有法可依，并且盡力做到公平。

管理者需要有四種技能：

概念技能、人際管理技能、技術(shù)技能、政治技能

作為優(yōu)秀的管理者?，首先要明確自己的地位?！安辉谄湮?，不謀其政”指的是管理者要清楚自己在企業(yè)中的地位，不做職責(zé)之外的事情。企業(yè)結(jié)構(gòu)從縱向劃分為經(jīng)營層、管理層、督導(dǎo)層和執(zhí)行層四個層級，分別對應(yīng)中國企業(yè)內(nèi)部的四大階級：金領(lǐng)、白領(lǐng)、灰領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)。

在企業(yè)中，金領(lǐng)的具體崗位是總經(jīng)理或職業(yè)經(jīng)理人，白領(lǐng)是部門經(jīng)理，灰領(lǐng)是車間主任或者班組長，藍(lán)領(lǐng)是員工。

對于這些新任管理者而言，需要認(rèn)識到角色認(rèn)知與定位的重要意義，需要正確及時地進(jìn)行角色認(rèn)知與定位，進(jìn)而確保及時有效地投入新的工作崗位中去。

在企業(yè)管理過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)?往往會根據(jù)實(shí)際工作需要，將企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干、勞動?模范等行為技術(shù)操作方面優(yōu)秀的人員調(diào)整到管理層面來進(jìn)一步發(fā)揮作用。

在企業(yè)管理工作中，管理者必須對自己的角色有個明確的定位，因?yàn)榻巧恼J(rèn)知與定位是工作的基礎(chǔ)與支點(diǎn)，更是自主管理強(qiáng)化執(zhí)行力的切入點(diǎn)。

對于新任管理者來講，更需要對自己的角色進(jìn)行重新認(rèn)知與定位，因?yàn)橥ㄟ^角色認(rèn)知與定位，可以認(rèn)識管理、認(rèn)清自我、分析環(huán)境、進(jìn)入角色，可以更加明晰自己該干什么、管什么、怎么干、怎么管等等。

新任管理者需要認(rèn)知管理是基礎(chǔ)，管理過程中需要思路清晰，特別是認(rèn)知管理者的主要職能、管理原則、管理目標(biāo)、管理要素及管理者需要具備的素質(zhì)。作為管理者，最主要的基本工作職能包括六個方面，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、激勵和控制。

認(rèn)知管理者的管理原則?包括勞動分工原則、權(quán)力與責(zé)任原則、紀(jì)律原則、統(tǒng)一指揮原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則、個人利益服從集體利益原則、合理的報酬原則、適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)、秩序原則、公平原則、保持人員穩(wěn)定的原則、首創(chuàng)精神原則、人員團(tuán)結(jié)原則等。

認(rèn)知管理的要素?包括人、機(jī)、料、法、環(huán)等等；

認(rèn)知管理者需要具備的素質(zhì)?包括角色認(rèn)知能力、時間管理能力、協(xié)調(diào)溝通能力、創(chuàng)新能力、授權(quán)能力、教練能力、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、控制能力、執(zhí)行能力、激勵能力、目標(biāo)管理能力、危機(jī)處理能力、績效管理能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力等等。

新任管理者需要轉(zhuǎn)變角色，盡快適應(yīng)新崗位。作為新任管理者，需要明確在什么時間什么地點(diǎn)扮演什么角色，然后根據(jù)不同的角色要求進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這里提到的角色是在同一個崗位上應(yīng)對不同場合的良好轉(zhuǎn)變，換句話說就是管理者的角色受一定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的約束，管理者的下屬、同事、領(lǐng)導(dǎo)以及外部客戶對管理者都有不同的期望和要求，管理者只有對自身角色有足夠的認(rèn)知和定位才能保證角色的扮演符合企業(yè)的期望和要求。

這時對于新任管理者而言，需要認(rèn)識角色的轉(zhuǎn)變，需要認(rèn)清自己、提高自己、調(diào)整自己、把握自己、明確責(zé)任、做好分內(nèi)的事務(wù)等等，盡快適應(yīng)新崗位。新任管理者需要明確崗位職責(zé)，在工作當(dāng)中把握工作尺度，準(zhǔn)確實(shí)施角色定位。新任管理者需要從管事理人的角度，結(jié)合工作實(shí)際，靈活有效地加以應(yīng)用pdca管理循環(huán)、5w2h法、6s、目標(biāo)管理、績效管理等，不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，進(jìn)而在新的工作崗位上盡快適應(yīng)并逐步達(dá)到工作游刃有余的境界。

管理者角色認(rèn)知心得篇十八

摘要 “比如：下屬積極性不高，作為管理者找下屬談話，我們會想了解他的真實(shí)信息，你直接問他，他可能不愿說也可能本身他也找不出自己的原因。這時就需要洞察力，也許通過引導(dǎo)性問題了解他工作之外的生活或他的一些觀念或他在處理工作上的一些方式方法上，洞察到他真正的痛點(diǎn)。”

本文重點(diǎn)談及溝通三原則，思路清晰，分析獨(dú)到。溝通作為管理者最重要的技能之一，每一位管理者都不可或缺!

私董會上學(xué)員們思想碰撞，關(guān)于團(tuán)隊(duì)關(guān)于個人，不斷從自身挖掘問題，積極剖析自己，認(rèn)知自己的角色，思考如何轉(zhuǎn)變角色。整個過程中對我觸動最大的是如何真正的做到有效溝通。很多問題都是由于無效溝通導(dǎo)致的原因。

那么如何避免?是我課后在思考的問題：

首先，洞察力，透過表面看本質(zhì)。你需要從表面的問題抓出實(shí)質(zhì)問題核心點(diǎn)，實(shí)事求是解決問題。在溝通時，對方表達(dá)的事一個問題，可也許他自己不清楚想解決的問題核心是什么，那我們應(yīng)該分析問題，引導(dǎo)性了解更好的信息幫忙我們找到問題核心。比如：下屬積極性不高，作為管理者找下屬談話，我們會想了解他的真實(shí)信息，你直接問他，他可能不愿說也可能本身他也找不出自己的原因。這時就需要洞察力，也許通過引導(dǎo)性問題了解他工作之外的生活或他的一些觀念或他在處理工作上的一些方式方法上，洞察到他真正的痛點(diǎn)。

然后，找到問題核心點(diǎn)，達(dá)到雙贏。我們工作目的是更好的為公司服務(wù)，那么我們應(yīng)該抓住一個大方向，以公司的利益為前提來溝通，真誠公平的解決問題。不可有先從為主的觀念，就事論事，方可化解矛盾。比如：跨部門溝通，只為了個人利益部門利益，而損壞公司利益就不行，必須要有大局觀。當(dāng)發(fā)生沖突時，應(yīng)換位思考，理解他人做法，這樣更容易達(dá)成共識。

最后，積極正面的態(tài)度，并運(yùn)用語言的藝術(shù)。溝通時態(tài)度是積極向上的，語言的運(yùn)用也很重要，同樣想表達(dá)的一個意思，使用不同的語言會產(chǎn)生出現(xiàn)不同的溝通效果。比如：部門協(xié)作，工作分工產(chǎn)生歧義。作為管理者命令式下達(dá)工作，這樣可能影響到下屬們的情緒，打擊積極性;如是在分配工作時，將分配的初衷、激勵的語言和合理的建議真誠的溝通，那達(dá)到的效果應(yīng)更佳。

其實(shí)解決有效溝通的辦法和建議還有很多，通過這次學(xué)習(xí)重點(diǎn)讓我關(guān)注到這三點(diǎn)。我也希望自己在今后工作中改變自己的思路，不斷成長。

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