熱門零售的哲學讀后感悟（模板20篇）

感悟是人們在生活中所獲得的對事物本質(zhì)深入思考的反應(yīng)。寫感悟時要注意語言的表達和修辭的運用，使作品更具藝術(shù)感。感悟是永恒的話題，讓我們共同探索感悟的奧秘和魅力。

零售的哲學讀后感悟篇一

上周三晚上，在北京西三環(huán)的新晉商會館，見到一個浙商。這真是一件奇妙的事。當然，更奇妙的是，我這么一個八卦的人，卻自始至終忘記問一句作為浙商來到晉商會館的感受。直到現(xiàn)在，我還在自責。

浙商看著很年輕，一搭眼也就30歲出頭。但在他多說了三五句話之后，我對我的判斷產(chǎn)生了懷疑。因為早年，他就曾經(jīng)拿著供銷社的投資去做生意了，從重要機構(gòu)的出場看，我改變看法是有道理的。他做了好幾檔生意，在互聯(lián)網(wǎng)里也算得上一個“名票”。

在座的還有一位國內(nèi)零售行業(yè)的軟件公司老總。當談到在商品品類以千以萬計的情況下，某個奢侈品的營銷，這位老總說：“這樣的公司沒有零售精神?！?/p>

我問：“什么是零售精神？”

浙商接茬說：“慢悠悠的?！彼f，零售精神就是給產(chǎn)品制定一個最便宜的價格，讓每一個產(chǎn)品都成為面向大眾的產(chǎn)品，成為一個高流通量的產(chǎn)品。

我不禁聯(lián)想到京東商城。

京東商城的采購來源在業(yè)內(nèi)至今是一個謎。曾經(jīng)有人說，京東在某些商品品類上甚至到國美和蘇寧采購，然后再拿到網(wǎng)上賣。這種情況下，它賣的不是價格，而是服務(wù)。在京東商城的模式里面，價格在創(chuàng)業(yè)初期顯得十分重要，但在后期，反倒不怎么重要了，重要的是消費者不愿意再大老遠地跑到國美、蘇寧一趟了。

然而，當京東商城做到40億元年銷售額之后，遇到的瓶頸非常明顯。大家說，現(xiàn)在該看劉強東的智慧了，看他怎么能讓京東做得更大。跟傳統(tǒng)賣場相比，京東的優(yōu)勢在于電子商務(wù)平臺，如果把公司做大，就意味著市場覆蓋區(qū)域擴大，供貨成本增加，而這就進入到供應(yīng)鏈競爭的環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈控制的環(huán)節(jié)，京東沒有任何優(yōu)勢，無論是外包還是自建，都會遇到巨大的成本問題。在這個領(lǐng)域，它無法跟國美和蘇寧對抗。

瓶頸于是就出現(xiàn)了。

零售商們喜歡講零售的精神，我到現(xiàn)在也沒完全搞懂。大概的意思是，從流通業(yè)的大規(guī)律看，能像沃爾瑪一樣，把產(chǎn)品賣得最大規(guī)?；妥畹蛢r格化，就算找到了零售的精神。

某年末的金融危機到來之后，東南沿海中小企業(yè)受損嚴重，外貿(mào)型企業(yè)被逼上梁山，開始做內(nèi)貿(mào)。經(jīng)濟學上講，企業(yè)基本上都是在從小變大的過程中死去的，而對東南沿海的很多中小企業(yè)來說，在從外向內(nèi)的過程中大量死去，也算得上某年一景。原因當然很多，但零售業(yè)者們的總結(jié)，卻讓我這個成天聽it理念的人耳目一新。

零售業(yè)者們認為，外貿(mào)型企業(yè)實際上從來就不是一個銷售商，而是生產(chǎn)商。外貿(mào)型訂單的特點是買方直接下單，工廠直接上產(chǎn)，交易途徑是點對點的兩方，絕大多數(shù)外貿(mào)型企業(yè)從來沒有進入過流通環(huán)節(jié)，所以也從來沒有積累起零售的`方法論、合作伙伴、管理方法、成本思想等，而市場留給它們的時間又十分緊迫。

從全球來看，這么多年過去了，網(wǎng)上零售的最佳范本依然是亞馬遜。國內(nèi)的網(wǎng)上零售企業(yè)云集，現(xiàn)有模式不知道是否觸到了天花板。但更耐人琢磨的是，大家都說中國跟美國不同嘛，不知道能不能重新塑造一個精神，哪怕只是屬于網(wǎng)上零售的。

零售的哲學讀后感悟篇二

看完這本書給我最大的三點感受：

選擇做一件事情，就要堅持、堅持再堅持；

以客戶和時代的變化為中心，不固步自封；

凡事都能夠假設(shè)-執(zhí)行-驗證，pdca循環(huán)；

1、堅持

對于7-eleven印象最深刻的是去年帶家人去金門游玩，你隨處都能夠看到它的存在，在你需要購物時。當時還在想，為什么會這么密集呢？剛好，在此本書里也看到了是其密集型選址策略。這樣做的好處是讓制造-物流-配送-銷售更加便捷與快速，更好的服務(wù)于客戶，增加客戶對于品牌的認同感。

說到品牌，7-eleven的logo即是很好的一個詮釋，從我個人角度感覺，其logo的設(shè)計不管從辨識度還是美觀上都是簡約大方，一下子就能被識別和吸引。一個品牌的打造永遠都離不開創(chuàng)造者，因為創(chuàng)造者決定它應(yīng)當如何被定位與塑造。

7-eleven原是美國南方公司的便利連鎖店。由于伊藤洋華堂為了向零售發(fā)達國家學習，在公司內(nèi)部組織了海外研修活動，每年都會分批派遣60-70人前往美國展開10天左右的研修學習，而鈴木敏文即是在這樣一次的學習中，無意間與其邂逅。

當鈴木敏文回國后，在公司內(nèi)部提出與美國南方公司簽訂特許加盟協(xié)議，以將此引入日本國內(nèi)時，招到了公司內(nèi)部的強烈反對，但在鈴木敏文的不懈努力之下，最終說服反對者，并不斷與美國南方公司不斷就協(xié)議進行談判，以讓計劃得以順利完成。其堅持的態(tài)度在文中也有十分多的案例，比如密集型選址，要說服批發(fā)商按照其要求進行小額配送，要一家一家、一次一次上門的游說。再比如其數(shù)十年如一日的周末安排，上午健身運動后在回家的路上，必定會到其沿途的門店進行午餐食材購置，并順便查看每家門店的經(jīng)營情景是否貼合公司的要求等。按照其自述所說：“每一件事情當認定后，就應(yīng)當持之以恒的堅持做下去，不管碰到任何困難，都應(yīng)堅持初心與熱情，一個困難、一個困難的解決掉?！?/p>

2、以客戶和時代需求變化為中心

沒有什么是絕對的，7-eleven能夠堅持穩(wěn)步成長的理由有三點，其中第一點就是堅持應(yīng)對社會和時代的變化，所以企業(yè)要防止經(jīng)營陷入低谷或呈現(xiàn)老態(tài)時，應(yīng)要記?。?/p>

不要沉迷于過往一帆風順的成功經(jīng)驗，永遠不愿做出改變。

不要一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。

建立seven銀行也是同樣的道理，讓顧客在購物的時候即可在atm取錢，并且不受銀行上班時間和手續(xù)費的限制，這大大提升了顧客的滿意度。

比起“價廉”，“物美”更重要，隨著顧客需求的不斷變化，廉價并是顧客唯一看重的因素，在很多時候，其產(chǎn)品的質(zhì)量才是一家企業(yè)能夠生存下去的根本，這也剛好應(yīng)驗上頭所說的，不要目光短淺，只顧眼前利益。

3、假設(shè)-執(zhí)行-驗證

讓聽得到炮火的士兵擁有話語權(quán)。假設(shè)-執(zhí)行-驗證是7-eleven推行的一套銷售體系。當然，這套體系也適用于任何領(lǐng)域，且這套體系的運轉(zhuǎn)會讓一線的人員充分的參與進來。比如每個點的當天銷售情景，哪個產(chǎn)品在今日銷售火爆，明天應(yīng)當進什么樣的貨，有哪些貨是出現(xiàn)滯銷的都會讓一線人員來進行統(tǒng)計協(xié)調(diào)與下單等，這就是讓聽得見炮火的士兵擁有話語權(quán)。

假設(shè)-執(zhí)行-驗證就類似pdca，假設(shè)是plan，執(zhí)行是do，驗證是check，a是act。在這邊雖然沒有提到a，但其實假設(shè)就已經(jīng)包含這個行動改善，因為假設(shè)都是要基于數(shù)據(jù)來進行，基于每一天的銷售情景以及顧客的需求，或者明天的節(jié)日等進行。假設(shè)后就是無條件的快速執(zhí)行，執(zhí)行后再進行驗證，驗證基于數(shù)據(jù)的假設(shè)是否正確。雖然這個循環(huán)從某種意義上是很機械的運行，但將這種機械的要求賦能于一線的人員，這就使一線的人員充分感受到自我的價值與存在感，也正是因為這種價值感激發(fā)了員工的進取性與能量，使其發(fā)自內(nèi)心地服務(wù)于顧客，從而提升顧客對品牌的認同感。

零售的哲學讀后感悟篇三

閱讀完這本書，腦海里第一個冒出來的關(guān)鍵詞就是創(chuàng)新。即使不看這本書，提起7-11必須是能夠想到它的創(chuàng)新性。創(chuàng)新性是個從頭開始就伴隨7-11的關(guān)鍵詞。7-11是整個日本第一個便利店，開創(chuàng)了共同配送和小額配送的先例，第一次讓銀行進入了便利店，以及開始供給代繳水電費等服務(wù)。

從7-11的例子能夠看出，人不是必須要有特殊的才能才能夠在競爭市場中脫穎而出，而是捕捉客戶需求的變化，認為公司經(jīng)營的關(guān)鍵點在于從變化預(yù)測未來，環(huán)環(huán)相扣的思索應(yīng)對變化的方法，如此循環(huán)往復(fù)才會萌發(fā)新的商機，從變化中讀懂“未來”，建立“假設(shè)”然后“執(zhí)行”，再對結(jié)果進行“驗證“，這一過程有助于優(yōu)化工作模式。也就是說意識到問題和能夠分析問題和解決問題的本事更為重要。

以書里的例子來看：物流體制的改革，作者先是分析了對于顧客來說所有的牛奶都屬于同類產(chǎn)品，不一樣的公司來送會效率十分低下，以及每一天的牛奶所需量并不需要一整輛車來裝這三個事實。隨后經(jīng)過協(xié)商將各個產(chǎn)商的產(chǎn)品混合裝在一輛送貨車里，集中原本相對分散的配送路線。

零售的哲學讀后感悟篇四

零售的哲學讀后感，哲學無處不在，下面是小編帶來的零售的哲學讀后感 ，歡迎閱讀!

鈴木敏文是日本7-eleven的創(chuàng)始人，30年前的他無意中進入日本零售業(yè)巨頭之一的伊藤洋華堂工作。后來在美國考察時，被便利店這種模式吸引，經(jīng)過和7-eleven的品牌擁有者——美國南方公司艱苦的談判工作后，將其引入了日本。

30年后的今天，日本已經(jīng)擁有了超過1.5萬家的7-eleven，并且在日本便利店行業(yè)的標桿地位長久不衰。而美國南方公司則因為經(jīng)營不善，便利店業(yè)務(wù)難以為繼，反過來請求日本公司收購了美國的便利店業(yè)務(wù)。

鈴木憑借其出色的商業(yè)直覺、嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和毫不妥協(xié)的品質(zhì)精神，將日本7-eleven帶上巔峰，在商界青史留名已無懸念。但按照他自己的話來說，他對零售業(yè)其實毫無興趣，入行三十年刻苦工作，完全是出于責任感，讀來讓人唏噓，也對日本人這種“無我”的精神有了更深的認識。

鈴木將其領(lǐng)導(dǎo)7-eleven30年的經(jīng)驗總結(jié)成書，并且先后出了兩本，按照次序先是《零售的哲學》，然后是《零售心理戰(zhàn)》。第一本關(guān)于日本7-eleven的發(fā)展歷史描述詳細，而第二本重心放在了鈴木經(jīng)營過程中總結(jié)出的寶貴經(jīng)驗。

由于地域不同，消費者特征不同，鈴木在日本使用的具體商業(yè)措施不一定適用于日本之外的地區(qū)。但是，其思考問題、解決問題的方法論是沒有國界的，如果閱讀者能從中舉一反三，那么無論從事何種行業(yè)，都能從中學習到難能可貴的知識。

列舉鈴木在書中所寫的幾條經(jīng)驗如下：

1、不要被經(jīng)驗控制，經(jīng)驗來源于歷史，現(xiàn)代社會瞬息萬變，所謂的經(jīng)驗很可能已經(jīng)沒辦法適應(yīng)未來的發(fā)展。

2、替消費者考慮問題和作為消費者考慮問題是不一樣的。前者仍然是站在商家思維模式，后者才是站在消費者角度去發(fā)現(xiàn)和解決問題。

3、商業(yè)最重要的工作是適應(yīng)變化，要不停地收集信息，然后根據(jù)信息推測未來可能的方向，指定方案去應(yīng)對，然后再根據(jù)現(xiàn)實來評判應(yīng)對的正確與否。

4、制定措施的首要原則是要把握顧客心理，即便是本質(zhì)相同的不同措施，如果出發(fā)角度不同，一個從消費者心理出發(fā)， 另一個忽略了消費者心理，則結(jié)果可能完全不同。

這一本書怎么說呢?看的過程中感覺并沒有《活著》一書讓我欲罷不能，甚至一開始看還有些興趣，到了后面反而是越不想看了。

與其說是一本零售的哲學，不與說是7-eleven的發(fā)展史。

文中大多都是比較中式的激勵雞湯，并沒有真正教如何去實踐，如何去開展關(guān)于零售這一行業(yè)的工作。都是大的方針，策略，就像毛澤東理倫一樣教難以共鳴。

但是也好的方面，那就是從心里真正鼓勵那些敢于創(chuàng)業(yè)的人。

總結(jié)7-eleven之所以能發(fā)展得那么成功，我把鈴木敏文的`語錄記錄下來，以供自己以后作為指導(dǎo)。

1，有竟爭對手，才有前進的動力。

2，我還需要學習統(tǒng)計學和心理學。

3，無論發(fā)生什么都要認真對待，這就是工作的真諦。

4，不受歷史經(jīng)驗的牽制。

5，在由上至下地傳遞企業(yè)方針時直接溝通遠勝于其他任何方法。

6，所謂的經(jīng)營，就是不忘根本，踏實地向前邁進。

7，培養(yǎng)自己的獨立思考能力，置身于信息中(回家打開電視，坐車收聽廣播，收音機更新與時俱進)

8，一旦需求要過分滿足轉(zhuǎn)眼就會失去興趣，達到飽和狀態(tài)。

(多數(shù)發(fā)反對的事業(yè)往往能夠獲得成功)

9，產(chǎn)品滯銷的原因只有一個，即是現(xiàn)在的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化。

工作應(yīng)遵行“假設(shè)-執(zhí)行-驗證”

10，引進最新系統(tǒng)pos機，貼進顧客(送貨上門，開通網(wǎng)上零售)

等待型經(jīng)營-進攻型經(jīng)營

(多米諾骨牌效應(yīng)：在一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個很小的初始能量就可能產(chǎn)生一系列的連鎖反應(yīng)。如，一棵樹的砍伐，最后導(dǎo)致整個森林的消失。)

11，經(jīng)營的本質(zhì)無論在那個國家都大同小異。

改革要從全盤否定開始。

妥協(xié)即是終結(jié)。

零售的哲學讀后感悟篇五

1、要想降低成本、配送、選品等盡量集中。

2、近于嚴苛的品質(zhì)要求是消費升級后的市場中必勝武器。

4、直接溝通的必要性，信息傳達會缺失，員工也會覺得自己被重視。

5、自由品牌不要過分追求性價比，高品質(zhì)也是推廣品牌的關(guān)鍵因素，711能成為品質(zhì)的代言詞，并不是市場上流通產(chǎn)品的口碑帶來的，而是自由品牌的品質(zhì)過硬。

6、懂市場，更要懂消費心里學，這點真的很重要。

7、有好的競爭對手是雙贏的事。

8、市場不管怎么變，都以迎合顧客消費習慣為主，朝令夕改是常有的事，只要跟得上買方時代，就不會被淘汰。

9、盡自己最大的可能給顧客提供便利，購物習慣就可以培養(yǎng)。

當初在京東時，老劉曾在員工平臺推薦這本書，那時候沒意識到學習充電的重要性，找理由因為沒時間看了一章就扔下了現(xiàn)在離開京東也沒閑下來，但還是抽空看完了，可見態(tài)度又比環(huán)境重要，先說這么多吧。

零售的哲學讀后感悟篇六

記得我剛轉(zhuǎn)崗到銷售部做改裝車銷售經(jīng)理的時候，有一位前輩向我推薦了一本書《零售的哲學》，說是送給我這個銷售行業(yè)小學生最好的啟蒙教科書。讀完以后，結(jié)合著日后工作中所遇到的問題，發(fā)現(xiàn)書中的道理確實讓人受益匪淺。現(xiàn)在把這本書推薦給大家，希望也能幫你了解成功銷售的秘訣。

這本書主要講述了一個7-eleven取得成功的經(jīng)營故事。7-eleven公司是日本零售業(yè)巨頭，世界最大的連鎖便利店集團。它創(chuàng)立于1973年11月，品牌原屬美國南方公司，成為日本公司，在日本和全球擁有龐大數(shù)量便利店、超級市場、百貨公司、專賣店等，這個月福州剛好也開了第一家7-eleven，聽說排隊的人都擠破了頭，足以可見它的品牌效應(yīng)。7-eleven多年來廣受歡迎的原因是，產(chǎn)品和門店始終緊跟消費者的習慣而變化。正如它的創(chuàng)始人鈴木敏文所說：“我們唯一的競爭對手是客戶不斷變化的需求”，而不斷改變自己來迎合顧客的需求，恰好能夠一直滿足“便利”原理。這種不斷挖掘客戶潛在需求并一直以客戶需求為導(dǎo)向的理念，對于任何一個銷售員來說都是通向成功的基本要求。

回到實際工作中來，我在與改裝廠客戶的溝通中會更深刻地體會到了解客戶需求的重要性。改裝車是一項復(fù)雜的工程，尤其是基型車的車型配置和數(shù)據(jù)的變化對于改裝廠客戶來說都是非常關(guān)鍵的基礎(chǔ)信息，只有通過非常充分的前期溝通，完全了解客戶的需求，才能根據(jù)其實際的情況向客戶提供合適的車型和正確的配置，從而避免因為配置問題或數(shù)據(jù)錯誤造成的換車或退單問題，減少客戶和公司不必要的損失。不了解客戶的需求就進行銷售的行為和醫(yī)生不了解病人的病情就用藥一樣,是“草菅人命”。

了解客戶的需求很重要，時刻了解他們需求的變化更重要。因為市場是一直在不斷變化的，客戶的需求也是在不斷變化的，這就要求作為公司和客戶橋梁的銷售員必須要緊跟客戶的腳步，保持長效溝通及時了解需求的變化并積極地反饋給公司，針對性地進行產(chǎn)品變更和配置升級，這樣才能第一時間助力我們的客戶占得先機?？蛻舻臉I(yè)績上去了，我們的產(chǎn)品銷量自然也就不會差了。

作為一名銷售人員，時刻都應(yīng)該銘記這樣的道理：我們銷售出去的不僅僅是一個產(chǎn)品，更是了解客戶需求，幫助客戶解決問題的一份承諾。最后誠摯推薦此書，與你共勉。(潘翔)

零售的哲學讀后感悟篇七

第一次知道這本書是在樊登讀書會上，當聽到7-eleven每年以1000-家的速度開店時時，渾身雞皮疙瘩都起來了。太牛了!截止到2月，已經(jīng)在全球16個國家和地區(qū)，開了1.5萬家門店。太不可思議了。我們小區(qū)門口就有好幾家便利店，很平常啊，我從來沒有想過便利店可以做到如此規(guī)模。

1.打破常規(guī)

鈴木敏文善于打破常規(guī)，從不以過往的經(jīng)驗作為決策依據(jù)。決策的依據(jù)只有一個，顧客的需求。

當初要加盟美國便利店的時候，曾遭到公司內(nèi)部強烈反對，都認為大型超市是趨勢，便利店是逆勢而行。而鈴木敏文認為中小型商店生產(chǎn)效率更高，滿足社會老齡化發(fā)展需要，可以與大型商店進行差異化經(jīng)營。這才有了后來被稱為業(yè)界先驅(qū)的7-eleven。

為了減少庫存，向供應(yīng)商提出小額配送，被供應(yīng)商指責違背常識。但是鈴木敏文堅持一次又一次上門游水說。終于都同意小額配送。

為了在新年也能為顧客提供新鮮的食品，向供應(yīng)商提出正月發(fā)貨的請求，遭到拒絕。那時候生產(chǎn)制造商過年都放假，又一次違背常識。但是鈴木敏文還是堅持一次又一次上門游說。終于陸續(xù)同意供貨。

為了提高效率，開創(chuàng)了共同配送的物流結(jié)構(gòu)。按產(chǎn)品的溫度劃分，冷凍型、微冷型、恒溫型、暖溫型，跟溫度段集約化管理。

為了滿足顧客希望在店內(nèi)增設(shè)atm機的要求，開了銀行。只做取款業(yè)務(wù)，收取手續(xù)費，三年內(nèi)實現(xiàn)了盈利。

鈴木敏文的很多決策在當時看來都違背常理，實踐證明卻是遠見卓識。判斷一項事業(yè)是否可行，從消費者的立場出發(fā)，深入考察是否符合需求。

2.消費者追求的是品質(zhì)

市場在發(fā)生變化，產(chǎn)品的供應(yīng)遠大于需求，買方正占據(jù)強勢地位。不再是過去“廉價=暢銷”的時代，比起“價廉”，消費者更看重“物美”。沒有品質(zhì)的產(chǎn)品，必將失去顧客“二次消費”的機會。

出于對產(chǎn)品品質(zhì)的追求，鈴木敏文創(chuàng)建了自有品牌，自主研發(fā)食品?？谖渡蠂栏褚?，不斷推陳出新。

產(chǎn)品是企業(yè)生存的命脈。產(chǎn)品的品質(zhì)不過關(guān)，必將被市場淘汰。

3.單品管理

產(chǎn)品滯銷不但造成浪費，企業(yè)的生存也岌岌可危。鈴木敏文認為，造成產(chǎn)品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即是現(xiàn)在的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化。

為了捕捉變化，鈴木敏文強調(diào):單品管理應(yīng)該遵循“假設(shè)--執(zhí)行--驗證”的步驟。以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點，結(jié)合天氣、活動等信息，進行分析預(yù)判，以此為基礎(chǔ)訂貨。最后再通過當天結(jié)算情況，印證和調(diào)整假設(shè)。然后再進行下一輪的“假設(shè)--執(zhí)行--驗證”，以此提高備貨的精確度。

4.經(jīng)營理應(yīng)“朝令夕改”

隨著市場的變化，經(jīng)營政策要及時做出調(diào)整，順應(yīng)變化，而不是一條政策從一而終。

7-eleven從傳統(tǒng)的等待型經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)檫M攻型經(jīng)營，貼近顧客，了解需求，提供上門送貨服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)零售。

時代在變化，順勢而為。

5.“應(yīng)對變化”是基本原則

鈴木敏文認為，經(jīng)營陷入低谷的企業(yè)有兩個明顯的特征:

(1)沉迷于過往一帆風順的成功經(jīng)驗，永遠都不愿意做出改變。

(2)一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。

特征1，忽視了消費者需求的變化;特征2，標新立異只能獲得一時利益，要想長久還得以本職工作為核心，腳踏實地地經(jīng)營。

7-eleven能夠保持穩(wěn)步增長的勢頭，就是因為積極應(yīng)對各種變化。針對社會和消費者需求的變化，主動挖掘市場，推出契合的產(chǎn)品和服務(wù)，并且經(jīng)過長年的堅持才會取得卓越的成就。

《零售的哲學》是一本非常實用的零售經(jīng)營寶典，鈴木敏文的哲學思想帶給我很多啟發(fā)，對于目前現(xiàn)實中的困惑在書中都找到了答案。

零售的哲學讀后感悟篇八

經(jīng)營企業(yè)和人生成長都是一場長跑，不必也不可貪圖蠅頭小利和歪門邪道，核心技能才是關(guān)鍵。一個開創(chuàng)獨特商業(yè)模式的企業(yè)很有可能無法在長期的競爭中保持領(lǐng)先。在《零售的哲學》中，日本7―11獲得美國7―11的特許經(jīng)營權(quán)，引進其零售理念，最終青出于藍而勝于藍，甚至最終將后者收入囊中，就是典型案例。

人之間的競爭也是如此，具有長跑者的耐力和方法，才能笑到最后，家庭出身、天資聰慧可以是人生長跑中制勝的優(yōu)勢，但大多數(shù)人沒有這個優(yōu)勢，也不需要羨慕這種優(yōu)勢，人生漫漫，天賦也只是眾多因素中的一個而已，后天的可習得的技能同樣甚至更加重要。

《零售的哲學》的作者鈴木敏文說：“經(jīng)營的本質(zhì)無論在哪個國家都大同小異”，同樣，人的進步也是大同小異。

這種影響甚至決定企業(yè)長青和人不斷進步的因素，就像計算機的底層代碼，不論企業(yè)的產(chǎn)品是什么，不論人的職業(yè)是什么，都是最基本的驅(qū)動力。

我們可以將這種底層代碼分為兩個方面：方法論和態(tài)度

一、方法論：問題意識、避免思維定勢

如何在商業(yè)中立于不敗，如何面對這個不確定的世界，關(guān)鍵就是用科學的方法論不斷發(fā)現(xiàn)適應(yīng)變化的策略。所以，不變的是方法，變化的是具體的執(zhí)行策略。

方法論是一種可以習得的技能，可以將方法論分為兩個方面：問題意識、避免思維定勢。

1、問題意識：發(fā)現(xiàn)問題和解決問題

一個類似于“先有雞還是先有蛋”的問題是，“是先有問題，還是先有解決方法”。答案顯而易見，應(yīng)該是先有問題。只有對于知識和經(jīng)驗豐富的專家，才能見招拆招，直接解決各種現(xiàn)成的問題。大多數(shù)情況下，我們要做的是始終保持發(fā)現(xiàn)問題的意識。雖然如此可能讓大腦疲憊，但不帶著問題看世界，我們就難以意識到我們看到、聽到或想到的解決方法。

最簡單的例子，鈴木敏文創(chuàng)辦日本7―11零售店之前，一直在不斷思考如何解決目前零售店被大型超市沖擊導(dǎo)致經(jīng)營困難的現(xiàn)狀，思考卻總是沒有好的解決辦法，等去了美國，無意中就發(fā)現(xiàn)了美國7―11（美國南方公司），就立刻找到了問題的答案。這就是典型的“發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的循環(huán)”，問題有大有小，套路卻大多一樣。

7―11的壯大過程，也是不斷發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決方法的過程：如何提高物流效率，如何優(yōu)化商品的擺放和采購效率，如何應(yīng)對老齡化的顧客需求，如何應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)時代的沖擊，如何解決顧客的取款需求，等等。

更科學和規(guī)范的問題解決方法，是《零售的哲學》一書中所說的“假設(shè)―執(zhí)行―驗證”過程，與《麥肯錫原理》的“大膽假設(shè)，小心求證”異曲同工，這是商業(yè)上驗證商業(yè)判斷的方法，也是科研方法。

2、避免思維定勢

常識，既可以幫助我們快速決策，也可以成為思考的羈絆。所以知道何以依賴常識而何時擺脫常識，就是一種無比重要的人生智慧。

思維、判斷都依賴于一定的前提，這就是我們的框架，能夠跳出框架以避免思維定勢（thinkoutsidethebox）就會獲得一種創(chuàng)造力，看到別人看不到的解決方法。

從這個角度講，鈴木敏文毫無零售經(jīng)驗，反而成為他的一個優(yōu)點，可以讓他擺脫思維定勢去思考問題的解決辦法。

避免被“行業(yè)規(guī)矩”所束縛的方法之一，就是擴展自己的目標，7―11的目標，是致力于”提供便利“和成為人們的”基礎(chǔ)生活設(shè)施“，所以才能夠做別人不敢做，不想做的事情。

為顧客提供生活必需品，現(xiàn)金也是一種產(chǎn)品，于是就有了創(chuàng)辦了銀行開設(shè)atm機的打算；顧客到政府部門繳納水電煤氣費用太麻煩，于是就代繳水電煤氣費用；老齡化社會有越來越多的人行動不便，于是就提供送貨服務(wù)，等等，都是打破常規(guī)，拓展業(yè)務(wù)，但是又始終與核心業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)。

二、態(tài)度：積極主動

”積極主動的態(tài)度“是一種更底層的方法論。沒有積極主動，根本談不上技能習得，談不上時刻保持問題意識，談不上時刻想要跳出思維定勢。

1、企業(yè)積極主動的面對競爭

雖然《從0到1》認為壟斷才是企業(yè)的終極目標，但這是大多數(shù)企業(yè)的夢想而已，商場上的競爭不可避免。而且企業(yè)也應(yīng)該積極的看到競爭的價值：競爭對手的存在，是企業(yè)進步的動力。

中小零售店所抱怨的對象，并不是導(dǎo)致自己衰落的罪魁禍首，他們沒有返躬自身，或者被自己的思維框架所局限，發(fā)現(xiàn)不了問題的真正關(guān)鍵所在。

個人也如此，懶惰是人之本性。追求內(nèi)心的積極上進，總是不如有一個外在的競爭對手來得實在。

2、個人積極主動的工作態(tài)度

鈴木敏文說“無論發(fā)生什么都要認真對待，這就是工作的真諦”?！爱斒聵I(yè)發(fā)展受阻時，怨天尤人是最輕松便捷的方法。但是輕松的背后即是停滯不前。只有正視自身的弱點，努力做出改善，并不斷地向新目標發(fā)起挑戰(zhàn)，才能腳踏實地地前進，得到穩(wěn)步的成長?！?/p>

人的成長和企業(yè)的成長有類似之處，都遵循“貫徹基本原則，靈活應(yīng)對變化”，也就是以不變應(yīng)萬變，基本原則就是上面所說的企業(yè)和個人的底層代碼，這也是我們應(yīng)對變化的商業(yè)環(huán)境和成長環(huán)境的技能。

對于企業(yè)來說，顧客需求永遠在變化，所以產(chǎn)品種類及服務(wù)內(nèi)容隨著時代而變化，核心都是為客戶提供便利，提供價值。日本7―11不斷的滿足顧客的需求，反觀其“教師”，美國的南方公司沒有應(yīng)對美國社會產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷，故步自封，同時多元化擴張失敗形成虧損，以至于走到了被收購的地步。

對于個人而言，新知識層出不窮，需要不斷學習，快速學習，否則就成為了時代的棄兒。

零售的哲學讀后感悟篇九

日本競爭實在太激烈了，國土面積狹小，日本人寫書做事確實是認真一點，這是環(huán)境所致，不是他們本身就認真，我認為人和人的差異沒有那么大的，只是環(huán)境導(dǎo)致的這種差異而已。如果在這種國土面積狹小的國家生活的話，你不認真的話，那你很可能就是面臨著這個淘汰。

那么現(xiàn)在比較流行的話，就這個人間失格的這個什么太宰治的這么一套，對吧，佛系靈魂那是因為這些年輕人他這個經(jīng)歷過了繁榮之后呢，就懂得繁花落盡嘛，知道什么是對什么是錯了就很難再被激勵起來了。

ok，回到這個書本哈，那其實這是我大學老師推薦讀的一本書了，然后讀后之后還讓我們寫了一篇這個文章，那我個人認為呢，其實這個日本人做事就是比較認真了，因為他們國土面積狹小，資源需要盡可能地利用，那么因為我國呢是處于一個剛起步的階段哈，到現(xiàn)在建國一共70多年，還從一個量大到量優(yōu)的過程哈，這是需要一個過程的，那么他們小日本呢，那肯定是現(xiàn)在做到一個量非常優(yōu)的過程了哈，我們可以觀察他的線下服務(wù)呢是非常非常的好的好，那么當然他線下經(jīng)濟貌似還還沒有受到這個電子商務(wù)的沖突的原因呢，本質(zhì)上就是他做的已經(jīng)非常好了，那么在這種激烈的情況下呢，這個711能夠脫穎而出，那么肯定是有一定的原因呢。

具體呢就是，它這個服務(wù)做得非常的完善，那么為什么能夠完善呢？首先我覺得是因為激烈的這個競爭環(huán)境，整個的社會結(jié)構(gòu)也非常的壓抑。企業(yè)呢是一直這個論資排輩，如果你待定一定年頭的話，那你的資歷確實就是比新來。新來的這個資歷好一點哈，新來資歷好點，而且薪水好一點，而且夠受人愛戴，那么典型的表現(xiàn)呢，就是我國來我國開店的這個優(yōu)衣庫哈，你可以觀察他們的這個公司里面這個內(nèi)部氣氛哈，他們認為加班就是一種義務(wù)，而且上級訓(xùn)下級那是非常自然的，而且不用擔心任何愧疚的，那我的我覺得這種制度給我們中國帶來呢，有一些黑心的老板呢，就下去學了一個996，那聰明的老板呢就知道，就像我以前說過的一樣，那會建立一個社會規(guī)范而不是市場規(guī)范，市場規(guī)范是非常愚蠢的，那么典型華為就是介于兩者之間給出了一個最優(yōu)，把他們搞績效搞得非常的嚴格哈，這又扯到他就組織行為學那一套東西了哈。

其他的我覺得沒啥哈，我覺得這個就引入這個人力資源材料的一句話吧，就現(xiàn)代企業(yè)競爭的本質(zhì)上是人和人的競爭，再具體一點呢，就是聰明人和聰明人競爭再具體一點呢，就是經(jīng)過高考之后，名校畢業(yè)生和名校畢業(yè)生之間的這個競爭，再具體一點呢，就是他們擁有之間的這個資源和整合能力解決問題的能力之間的競爭。

零售的哲學讀后感悟篇十

閱讀完這本書，腦海里第一個冒出來的關(guān)鍵詞就是創(chuàng)新。即使不看這本書，提起7—11一定是能夠想到它的創(chuàng)新性。創(chuàng)新性是個從頭開始就伴隨7—11的關(guān)鍵詞。7—11是整個日本第一個便利店，開創(chuàng)了共同配送和小額配送的先例，第一次讓銀行進入了便利店，以及開始提供代繳水電費等服務(wù)。

從7—11的例子可以看出，人不是一定要有特殊的才能才可以在競爭市場中脫穎而出，而是捕捉客戶需求的變化，認為公司經(jīng)營的關(guān)鍵點在于從變化預(yù)測未來，環(huán)環(huán)相扣的思索應(yīng)對變化的方法，如此循環(huán)往復(fù)才會萌發(fā)新的商機，從變化中讀懂“未來”，建立“假設(shè)”然后“執(zhí)行”，再對結(jié)果進行“驗證“，這一過程有助于優(yōu)化工作模式。也就是說意識到問題和能夠分析問題和解決問題的能力更為重要。

以書里的例子來看：物流體制的改革，作者先是分析了對于顧客來說所有的牛奶都屬于同類產(chǎn)品，不同的'公司來送會效率十分低下，以及每天的牛奶所需量并不需要一整輛車來裝這三個事實。隨后通過協(xié)商將各個產(chǎn)商的產(chǎn)品混合裝在一輛送貨車里，集中原本相對分散的配送路線。

零售的哲學讀后感悟篇十一

7—eleven便利店，一直是我們研究的對象，但是之前作為終端形象及策略的顧問公司，更多關(guān)注陳列、空間布局及如何凸顯焦點產(chǎn)品、生動化陳列方面的內(nèi)容。7—eleven在空間利用是絕對的典范，如此小的空間竟然可以毫不違和地陳列那么多品類的產(chǎn)品，并且巧妙地利用產(chǎn)品的屬性，將必須品、沖動購買品、各種關(guān)聯(lián)產(chǎn)品巧妙搭配陳列，盤活整店，全店無死角，讓每一寸貨架都充分發(fā)揮應(yīng)有的功能。

最近，朋友推薦我看《零售的哲學》一書，此書正是日本7—eleven創(chuàng)始人鈴木敏文的著作，書中詳細講述了7—eleven創(chuàng)立—運作—發(fā)展的始末，也著重分享了7—eleven的成功的關(guān)鍵。也讓我從書中更清晰地了解到店中格局陳列等等當中的來由，雖然我們已經(jīng)從專業(yè)角度進行了解讀，但是看著幕后的，更讓人體會深刻。

《零售的哲學》雖然更多是從便利店的角度上來講述問題，但是道理是相通的，而且現(xiàn)在的7—eleven已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的小賣店了，是真正意義上的便利了，兼顧快速餐飲、煙酒、日常用品、otc醫(yī)藥、coffee、雜志書報、快遞攬收、atm及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能，已經(jīng)是兼顧多種業(yè)態(tài)的店鋪形式了。在這里分享一些我個人的，希望可以觸類旁通，給到大家一點啟發(fā)。

1、"世界上沒有兩個完全一樣的便利店，因此，這個行業(yè)并不存在飽和一說"這是2013年7—eleven準備進駐四國地區(qū)時鈴木敏文說的話，因為當?shù)卦谒膰貐^(qū)，已經(jīng)有了1200家便利店，大家質(zhì)疑是否應(yīng)該再進駐。這句話我理解的意思是有那么多的店存在，證明需求是非常大，市場有那么大，這個時候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。鈴木敏文非常有信心，是因為他非常清楚7—eleven的優(yōu)勢所在——優(yōu)秀的出品、貼切需要的產(chǎn)品品類、讓你離不開的附加生活服務(wù)、主人翁精神的店員。所以，只要做好了準備，就不需要懼怕競爭！競爭越大說明市場越大，機會越多。你要做的是脫穎而出！

2、在大百貨大超市，shoppingmall盛行的年代，反其道而行之，創(chuàng)立便利店，確實是膽識過人，眼光獨到。其實在現(xiàn)在的7&i集團，整體發(fā)展趨勢及給集團的貢獻，均是7—eleven高于超市形式的伊藤洋華堂和百貨形式的崇光西武百貨；而同屬李嘉誠旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的發(fā)展更好些。這里體現(xiàn)了不要懼怕巨無霸，小形店鋪更靈活，只要能貼近消費者的需求，不斷創(chuàng)新求變，充分挖掘與巨無霸的差異，以快打慢，一樣可以過得比巨無霸更滋潤。

3、1973年，鈴木敏文主導(dǎo)與美國南方公司簽約加盟，1974年開出第一家加盟店，到16年后收購美國夏威夷分部，再到1991全面接管美國南方公司，整個過程只不到18年。絕對的屌絲大逆襲，從一個加盟商逆襲收購品牌母公司，這也算得上是一大傳奇。南方公司從主變仆，除了運氣不好買股票遇融斷，買樓遇暴跌外，更多是自我的封閉與不思進取，沒有充分利用自己店鋪小而多的優(yōu)勢，貼合消費者需求，而是自我為中心，總部拍腦袋配送產(chǎn)品，從不考慮實際需要。總是站在賣方市場考慮問題，跟不上時代的發(fā)展。所以說，不管現(xiàn)在過得多好，還是要未雨綢繆，主動求新求變，去迎接市場的變化，才能立于不敗之地。

這也是我們做店鋪形象設(shè)計時所強調(diào)的，我們要做能領(lǐng)先一段時間的品牌形象，要先想到市場的變化，要具有前瞻性，不要總是后知后覺，在別人的屁股后面追趕，這樣會讓自己陷入被動。

4、在便利店引入關(guān)東煮、飯團等快速餐飲，以及提供atm機等，在今天看來，似乎都是再正常不過的事。但是在當時當?shù)兀@確是一大創(chuàng)舉。鈴木敏文為了解決餐飲和atm機這兩件事，耗費了多少心思，經(jīng)歷了多少磨難。為了在便利店安裝atm機，而去成立一家銀行，這是多么瘋狂的事呀。鈴木敏文說他所做的這一切，因為他說是站在客戶立場思考問題，了解客戶所需，解決客戶問題。從經(jīng)營的角度上來說，更是給自己挖掘了更大的市場。一個小小的便利店綜合了快速餐飲、煙酒、日常用品、otc醫(yī)藥、coffee、雜志書報、快遞攬收、atm及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能真的是將便利二字表述得淋漓盡致。

5、現(xiàn)在總是說實體生意難做，網(wǎng)店價格便宜，沒有辦法競爭，這不正是當初便利店與大百貨、商超的情形嗎？百貨商超品種齊全，整體氛圍舒適，一次性解決全家的吃喝玩樂，但是距離居住地較遠，不方便。而現(xiàn)在是網(wǎng)店價格相對便宜，足不出戶就可以送到家，但是不真實，沒有體驗，沒有面對面的交流與溝通。而作為實體店的我們，是不是應(yīng)該學習當初在大商超籠罩之下的7—eleven的生存之道——差異化、創(chuàng)新、貼合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客戶立場，挖掘更多的服務(wù)項目，讓人離不開他，雖然他們從來沒有過價格優(yōu)勢。

6、結(jié)語，這是一本值得一看的書，當勵志也好，想從中尋找經(jīng)營的靈感也好，或者都可從中得到一定的啟發(fā)。而作為我，從前臺觀察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因經(jīng)過，兩者融會貫通之后，確實是受益非淺。

零售的哲學讀后感悟篇十二

1、要想降低成本、配送、選品等盡量集中。

2、近于嚴苛的品質(zhì)要求是消費升級后的市場中必勝武器。

4、直接溝通的必要性，信息傳達會缺失，員工也會覺得自己被重視。

5、自由品牌不要過分追求性價比，高品質(zhì)也是推廣品牌的關(guān)鍵因素，711能成為品質(zhì)的代言詞，并不是市場上流通產(chǎn)品的口碑帶來的，而是自由品牌的品質(zhì)過硬。

6、懂市場，更要懂消費心里學，這點真的很重要。

7、有好的競爭對手是雙贏的事。

8、市場不管怎么變，都以迎合顧客消費習慣為主，朝令夕改是常有的事，只要跟得上買方時代，就不會被淘汰。

9、盡自己最大的可能給顧客提供便利，購物習慣就可以培養(yǎng)。

當初在京東時，老劉曾在員工平臺推薦這本書，那時候沒意識到學習充電的重要性，找理由因為沒時間看了一章就扔下了 現(xiàn)在離開京東也沒閑下來，但還是抽空看完了，可見態(tài)度又比環(huán)境重要，先說這么多吧。

零售的哲學讀后感悟篇十三

看完這本書給我最大的三點感受：

選擇做一件事情，就要堅持、堅持再堅持；

以客戶和時代的變化為中心，不固步自封；

凡事都能夠假設(shè)-執(zhí)行-驗證，pdca循環(huán)；

1、堅持

對于7-eleven印象最深刻的是去年帶家人去金門游玩，你隨處都能夠看到它的存在，在你需要購物時。當時還在想，為什么會這么密集呢？剛好，在此本書里也看到了是其密集型選址策略。這樣做的好處是讓制造-物流-配送-銷售更加便捷與快速，更好的服務(wù)于客戶，增加客戶對于品牌的認同感。

說到品牌，7-eleven的logo即是很好的一個詮釋，從我個人角度感覺，其logo的設(shè)計不管從辨識度還是美觀上都是簡約大方，一下子就能被識別和吸引。一個品牌的打造永遠都離不開創(chuàng)造者，因為創(chuàng)造者決定它應(yīng)當如何被定位與塑造。

7-eleven原是美國南方公司的便利連鎖店。由于伊藤洋華堂為了向零售發(fā)達國家學習，在公司內(nèi)部組織了海外研修活動，每年都會分批派遣60-70人前往美國展開10天左右的研修學習，而鈴木敏文即是在這樣一次的學習中，無意間與其邂逅。

當鈴木敏文回國后，在公司內(nèi)部提出與美國南方公司簽訂特許加盟協(xié)議，以將此引入日本國內(nèi)時，招到了公司內(nèi)部的強烈反對，但在鈴木敏文的不懈努力之下，最終說服反對者，并不斷與美國南方公司不斷就協(xié)議進行談判，以讓計劃得以順利完成。其堅持的態(tài)度在文中也有十分多的案例，比如密集型選址，要說服批發(fā)商按照其要求進行小額配送，要一家一家、一次一次上門的游說。再比如其數(shù)十年如一日的周末安排，上午健身運動后在回家的路上，必定會到其沿途的門店進行午餐食材購置，并順便查看每家門店的經(jīng)營情景是否貼合公司的要求等。按照其自述所說：“每一件事情當認定后，就應(yīng)當持之以恒的堅持做下去，不管碰到任何困難，都應(yīng)堅持初心與熱情，一個困難、一個困難的解決掉?！?/p>

2、以客戶和時代需求變化為中心

沒有什么是絕對的，7-eleven能夠堅持穩(wěn)步成長的'理由有三點，其中第一點就是堅持應(yīng)對社會和時代的變化，所以企業(yè)要防止經(jīng)營陷入低谷或呈現(xiàn)老態(tài)時，應(yīng)要記?。?/p>

不要沉迷于過往一帆風順的成功經(jīng)驗，永遠不愿做出改變。

不要一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。

建立seven銀行也是同樣的道理，讓顧客在購物的時候即可在atm取錢，并且不受銀行上班時間和手續(xù)費的限制，這大大提升了顧客的滿意度。

比起“價廉”，“物美”更重要，隨著顧客需求的不斷變化，廉價并是顧客唯一看重的因素，在很多時候，其產(chǎn)品的質(zhì)量才是一家企業(yè)能夠生存下去的根本，這也剛好應(yīng)驗上頭所說的，不要目光短淺，只顧眼前利益。

3、假設(shè)-執(zhí)行-驗證

讓聽得到炮火的士兵擁有話語權(quán)。假設(shè)-執(zhí)行-驗證是7-eleven推行的一套銷售體系。當然，這套體系也適用于任何領(lǐng)域，且這套體系的運轉(zhuǎn)會讓一線的人員充分的參與進來。比如每個點的當天銷售情景，哪個產(chǎn)品在今日銷售火爆，明天應(yīng)當進什么樣的貨，有哪些貨是出現(xiàn)滯銷的都會讓一線人員來進行統(tǒng)計協(xié)調(diào)與下單等，這就是讓聽得見炮火的士兵擁有話語權(quán)。

假設(shè)-執(zhí)行-驗證就類似pdca，假設(shè)是plan，執(zhí)行是do，驗證是check，a是act。在這邊雖然沒有提到a，但其實假設(shè)就已經(jīng)包含這個行動改善，因為假設(shè)都是要基于數(shù)據(jù)來進行，基于每一天的銷售情景以及顧客的需求，或者明天的節(jié)日等進行。假設(shè)后就是無條件的快速執(zhí)行，執(zhí)行后再進行驗證，驗證基于數(shù)據(jù)的假設(shè)是否正確。雖然這個循環(huán)從某種意義上是很機械的運行，但將這種機械的要求賦能于一線的人員，這就使一線的人員充分感受到自我的價值與存在感，也正是因為這種價值感激發(fā)了員工的積極性與能量，使其發(fā)自內(nèi)心地服務(wù)于顧客，從而提升顧客對品牌的認同感。

零售的哲學讀后感悟篇十四

記得20xx年我剛轉(zhuǎn)崗到銷售部做改裝車銷售經(jīng)理的時候，有一位前輩向我推薦了一本書《零售的哲學》，說是送給我這個銷售行業(yè)小學生最好的啟蒙教科書。讀完以后，結(jié)合著日后工作中所遇到的問題，發(fā)現(xiàn)書中的道理確實讓人受益匪淺?，F(xiàn)在把這本書推薦給大家，希望也能幫你了解成功銷售的秘訣。

這本書主要講述了一個7-eleven取得成功的經(jīng)營故事。7-eleven公司是日本零售業(yè)巨頭，世界最大的連鎖便利店集團。它創(chuàng)立于1973年11月，品牌原屬美國南方公司，20xx年成為日本公司，在日本和全球擁有龐大數(shù)量便利店、超級市場、百貨公司、專賣店等，這個月福州剛好也開了第一家7-eleven，聽說排隊的人都擠破了頭，足以可見它的品牌效應(yīng)。7-eleven多年來廣受歡迎的原因是，產(chǎn)品和門店始終緊跟消費者的習慣而變化。正如它的創(chuàng)始人鈴木敏文所說：“我們唯一的競爭對手是客戶不斷變化的需求”，而不斷改變自己來迎合顧客的需求，恰好能夠一直滿足“便利”原理。這種不斷挖掘客戶潛在需求并一直以客戶需求為導(dǎo)向的理念，對于任何一個銷售員來說都是通向成功的基本要求。

回到實際工作中來，我在與改裝廠客戶的溝通中會更深刻地體會到了解客戶需求的重要性。改裝車是一項復(fù)雜的'工程，尤其是基型車的車型配置和數(shù)據(jù)的變化對于改裝廠客戶來說都是非常關(guān)鍵的基礎(chǔ)信息，只有通過非常充分的前期溝通，完全了解客戶的需求，才能根據(jù)其實際的情況向客戶提供合適的車型和正確的配置，從而避免因為配置問題或數(shù)據(jù)錯誤造成的換車或退單問題，減少客戶和公司不必要的損失。不了解客戶的需求就進行銷售的行為和醫(yī)生不了解病人的病情就用藥一樣，是“草菅人命”。

了解客戶的需求很重要，時刻了解他們需求的變化更重要。因為市場是一直在不斷變化的，客戶的需求也是在不斷變化的，這就要求作為公司和客戶橋梁的銷售員必須要緊跟客戶的腳步，保持長效溝通及時了解需求的變化并積極地反饋給公司，針對性地進行產(chǎn)品變更和配置升級，這樣才能第一時間助力我們的客戶占得先機?？蛻舻臉I(yè)績上去了，我們的產(chǎn)品銷量自然也就不會差了。

作為一名銷售人員，時刻都應(yīng)該銘記這樣的道理：我們銷售出去的不僅僅是一個產(chǎn)品，更是了解客戶需求，幫助客戶解決問題的一份承諾。最后誠摯推薦此書，與你共勉。(潘翔)

零售的哲學讀后感悟篇十五

在“樊登讀書”app聽了兩遍這本書的講解，因為要完成《供應(yīng)鏈管理》的論文作業(yè)又翻開了這本書。雖然新零售目前在中國發(fā)展最好，但是不得不佩服的是鈴木敏文在十幾年前就有了線上線下一體化的經(jīng)營思想，這就并不奇怪為什么管理學教材中的案例不僅有豐田還有7—11，我國的企業(yè)什么時候才可以走進教材，形成我們自己的管理體系和管理思想。

本書是以第一人稱的口吻來敘述的，讓我看到了一個細心專注有想法有主見執(zhí)行力極強的鈴木，每次的'創(chuàng)新都會遭到反對，大到經(jīng)營日本第一家便利店、引入atm機、門店和網(wǎng)店的結(jié)合，小到推出高價的飯團、實施返還消費稅的營銷策略，每一次都把7—11推向了新的高度。

書中總結(jié)了很多條零售的哲學，我印象最深的有以下三條：

第一是進攻型的經(jīng)營戰(zhàn)略，主動思考，主動發(fā)現(xiàn)消費者的潛在需求，創(chuàng)新產(chǎn)品引導(dǎo)需求；

第三是員工的認同感，經(jīng)營戰(zhàn)略只有得到一線員工的認可與理解才能得到徹底的實施，鈴木也一直堅持長期與員工面對面溝通，使得政策的可以得到不打折扣的傳達，市場信息也可以得到不打折扣的獲取。

一本好書！

零售的哲學讀后感悟篇十六

全球最大的便利店7-11便利店創(chuàng)始人——鈴木敏文，結(jié)合40多年零售經(jīng)驗，為你講述擊中消費心理的零售哲學。鈴木敏文的很多創(chuàng)新，現(xiàn)在已經(jīng)成為商界常識，本書把那些不可思議的零售創(chuàng)新娓娓道來。關(guān)于零售的一切：選址、訂貨、銷售、物流、管理……他一次又一次地在一片反對聲中創(chuàng)造出零售界的新紀錄。翻開本書，看鈴木敏文如何領(lǐng)導(dǎo)7-eleven沖破層層阻礙，成為世界第一的零售哲學。

零售的哲學讀后感悟篇十七

第一次知道這本書是在樊登讀書會上，當聽到7-eleven每年以1000-2000家的速度開店時時，渾身雞皮疙瘩都起來了。太牛了!截止到2月，已經(jīng)在全球16個國家和地區(qū)，開了1.5萬家門店。太不可思議了。我們小區(qū)門口就有好幾家便利店，很平常啊，我從來沒有想過便利店可以做到如此規(guī)模。

1.打破常規(guī)

鈴木敏文善于打破常規(guī)，從不以過往的經(jīng)驗作為決策依據(jù)。決策的依據(jù)只有一個，顧客的需求。

當初要加盟美國便利店的時候，曾遭到公司內(nèi)部強烈反對，都認為大型超市是趨勢，便利店是逆勢而行。而鈴木敏文認為中小型商店生產(chǎn)效率更高，滿足社會老齡化發(fā)展需要，可以與大型商店進行差異化經(jīng)營。這才有了后來被稱為業(yè)界先驅(qū)的7-eleven。

為了減少庫存，向供應(yīng)商提出小額配送，被供應(yīng)商指責違背常識。但是鈴木敏文堅持一次又一次上門游水說。終于都同意小額配送。

為了在新年也能為顧客提供新鮮的食品，向供應(yīng)商提出正月發(fā)貨的請求，遭到拒絕。那時候生產(chǎn)制造商過年都放假，又一次違背常識。但是鈴木敏文還是堅持一次又一次上門游說。終于陸續(xù)同意供貨。

為了提高效率，開創(chuàng)了共同配送的物流結(jié)構(gòu)。按產(chǎn)品的溫度劃分，冷凍型、微冷型、恒溫型、暖溫型，跟溫度段集約化管理。

為了滿足顧客希望在店內(nèi)增設(shè)atm機的要求，開了銀行。只做取款業(yè)務(wù)，收取手續(xù)費，三年內(nèi)實現(xiàn)了盈利。

鈴木敏文的很多決策在當時看來都違背常理，實踐證明卻是遠見卓識。判斷一項事業(yè)是否可行，從消費者的立場出發(fā)，深入考察是否符合需求。

2.消費者追求的是品質(zhì)

市場在發(fā)生變化，產(chǎn)品的供應(yīng)遠大于需求，買方正占據(jù)強勢地位。不再是過去“廉價=暢銷”的時代，比起“價廉”，消費者更看重“物美”。沒有品質(zhì)的產(chǎn)品，必將失去顧客“二次消費”的機會。

出于對產(chǎn)品品質(zhì)的追求，鈴木敏文創(chuàng)建了自有品牌，自主研發(fā)食品?？谖渡蠂栏褚螅粩嗤脐惓鲂?。

產(chǎn)品是企業(yè)生存的命脈。產(chǎn)品的品質(zhì)不過關(guān)，必將被市場淘汰。

3.單品管理

產(chǎn)品滯銷不但造成浪費，企業(yè)的生存也岌岌可危。鈴木敏文認為，造成產(chǎn)品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即是現(xiàn)在的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化。

為了捕捉變化，鈴木敏文強調(diào):單品管理應(yīng)該遵循“假設(shè)--執(zhí)行--驗證”的步驟。以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點，結(jié)合天氣、活動等信息，進行分析預(yù)判，以此為基礎(chǔ)訂貨。最后再通過當天結(jié)算情況，印證和調(diào)整假設(shè)。然后再進行下一輪的“假設(shè)--執(zhí)行--驗證”，以此提高備貨的精確度。

4.經(jīng)營理應(yīng)“朝令夕改”

隨著市場的變化，經(jīng)營政策要及時做出調(diào)整，順應(yīng)變化，而不是一條政策從一而終。

7-eleven從傳統(tǒng)的等待型經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)檫M攻型經(jīng)營，貼近顧客，了解需求，提供上門送貨服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)零售。

時代在變化，順勢而為。

5.“應(yīng)對變化”是基本原則

鈴木敏文認為，經(jīng)營陷入低谷的企業(yè)有兩個明顯的特征:

(1)沉迷于過往一帆風順的成功經(jīng)驗，永遠都不愿意做出改變。

(2)一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。

特征1，忽視了消費者需求的變化;特征2，標新立異只能獲得一時利益，要想長久還得以本職工作為核心，腳踏實地地經(jīng)營。

7-eleven能夠保持穩(wěn)步增長的勢頭，就是因為積極應(yīng)對各種變化。針對社會和消費者需求的變化，主動挖掘市場，推出契合的產(chǎn)品和服務(wù)，并且經(jīng)過長年的堅持才會取得卓越的成就。

《零售的哲學》是一本非常實用的零售經(jīng)營寶典，鈴木敏文的哲學思想帶給我很多啟發(fā)，對于目前現(xiàn)實中的困惑在書中都找到了答案。

零售的哲學讀后感悟篇十八

“困住你的不是你的短板，而恰恰是你的長處?！闭绨啄輥啞ひ霖惱凇赌芰ο葳濉分兴f的，阻礙前進的不是你的短處，正好是因為在某一個方面做得太好了，以致于無法自拔。

“或許正因為我是個毫無零售經(jīng)驗的門外漢，思維才能跳出當時固有的商業(yè)框架，迸發(fā)出許多新奇的想法?！边@是鈴木敏文對自己的定位。

創(chuàng)新就是突破原有的、過時的行業(yè)共識，或者個人的突破思維定勢，用舊要素組合出新方案，最終解決問題的過程。

但是，這個過程并不能一蹴而就，需要持續(xù)不斷地突破原有共識，來滿足消費者的需求。這個持久的過程需要克服各種障礙和困難，比如同行會說你在做白日夢，上司會說你是不是瘋了。

當提出要讓大型超市和小型超市實現(xiàn)共同繁榮發(fā)展時，當提出要讓供應(yīng)商“共同配送”以提高效率時，當提出要讓atm走進便利店為消費者提供服務(wù)時……無一例外，所有人都在反對鈴木，聲稱這是“癡人說夢”。然而，就像鈴木所說的“只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。”他用實際行動和最終結(jié)果告訴所有人，他的分析和判斷是正確的。

時代在變化，人也在變化，那還能指望以不變應(yīng)萬變嗎？當然不能。

“7-eleven是一家不斷主動做出改變的公司?！碑斢浾吲笥炎屸從居靡痪湓捀爬?-eleven時，他這么說。

當同行們都在價格上做文章時，他說消費者真正在意的是品質(zhì)，開始以團隊形式研發(fā)產(chǎn)品；當經(jīng)濟不景氣時，他說生意蕭條的原因只有一個，即現(xiàn)有的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化，于是推行“假設(shè)-執(zhí)行-驗證”的數(shù)據(jù)驅(qū)動式的單品管理策略；當發(fā)現(xiàn)進入老齡化和少子化社會時，毅然決定提供更加周到的服務(wù)，即送貨上門；當網(wǎng)絡(luò)世界越來越強大時，他沒有退縮，而是堅定地擁抱和融合。

“堅持應(yīng)對社會和時代的變化；全體員工時刻保持發(fā)現(xiàn)問題的意識；建立假設(shè)，挑戰(zhàn)各項業(yè)務(wù)?！本褪?-eleven能夠保持穩(wěn)步成長的理由。

最終，7-eleven的營業(yè)額超過了它的母公司，7-eleven的“親生父親”——美國南方公司，在20世紀80年代因為經(jīng)營不善，被邀請收購它。到目前，全球十幾個國家有超過5萬家店，年營業(yè)額達10萬億日元，而且還在持續(xù)創(chuàng)造著傳奇。

所以，認定的事就要去做。只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。

零售的哲學讀后感悟篇十九

閱讀完這本書，腦海里第一個冒出來的關(guān)鍵詞就是創(chuàng)新。即使不看這本書，提起7-11一定是能夠想到它的創(chuàng)新性。創(chuàng)新性是個從頭開始就伴隨7-11的關(guān)鍵詞。7-11是整個日本第一個便利店，開創(chuàng)了共同配送和小額配送的先例，第一次讓銀行進入了便利店，以及開始提供代繳水電費等服務(wù)。

從7-11的例子可以看出，人不是一定要有特殊的才能才可以在競爭市場中脫穎而出，而是捕捉客戶需求的變化，認為公司經(jīng)營的關(guān)鍵點在于從變化預(yù)測未來，環(huán)環(huán)相扣的思索應(yīng)對變化的方法，如此循環(huán)往復(fù)才會萌發(fā)新的商機，從變化中讀懂“未來”，建立“假設(shè)”然后“執(zhí)行”，再對結(jié)果進行“驗證“，這一過程有助于優(yōu)化工作模式。也就是說意識到問題和能夠分析問題和解決問題的能力更為重要。

以書里的例子來看：物流體制的改革,作者先是分析了對于顧客來說所有的牛奶都屬于同類產(chǎn)品，不同的公司來送會效率十分低下，以及每天的牛奶所需量并不需要一整輛車來裝這三個事實。隨后通過協(xié)商將各個產(chǎn)商的產(chǎn)品混合裝在一輛送貨車里，集中原本相對分散的配送路線。

零售的哲學讀后感悟篇二十

7—eleven便利店，一直是我們研究的對象，但是之前作為終端形象及策略的顧問公司，更多關(guān)注陳列、空間布局及如何凸顯焦點產(chǎn)品、生動化陳列方面的內(nèi)容。7—eleven在空間利用是絕對的典范，如此小的空間竟然可以毫不違和地陳列那么多品類的產(chǎn)品，并且巧妙地利用產(chǎn)品的屬性，將必須品、沖動購買品、各種關(guān)聯(lián)產(chǎn)品巧妙搭配陳列，盤活整店，全店無死角，讓每一寸貨架都充分發(fā)揮應(yīng)有的功能。

最近，朋友推薦我看《零售的哲學》一書，此書正是日本7—eleven創(chuàng)始人鈴木敏文的著作，書中詳細講述了7—eleven創(chuàng)立—運作—發(fā)展的始末，也著重分享了7—eleven的成功的關(guān)鍵。也讓我從書中更清晰地了解到店中格局陳列等等當中的來由，雖然我們已經(jīng)從專業(yè)角度進行了解讀，但是看著幕后的，更讓人體會深刻。

《零售的哲學》雖然更多是從便利店的角度上來講述問題，但是道理是相通的，而且現(xiàn)在的7—eleven已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的小賣店了，是真正意義上的便利了，兼顧快速餐飲、煙酒、日常用品、otc醫(yī)藥、coffee、雜志書報、快遞攬收、atm及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能，已經(jīng)是兼顧多種業(yè)態(tài)的店鋪形式了。在這里分享一些我個人的，希望可以觸類旁通，給到大家一點啟發(fā)。

1、"世界上沒有兩個完全一樣的便利店，因此，這個行業(yè)并不存在飽和一說"這是2013年7—eleven準備進駐四國地區(qū)時鈴木敏文說的話，因為當?shù)卦谒膰貐^(qū)，已經(jīng)有了1200家便利店，大家質(zhì)疑是否應(yīng)該再進駐。這句話我理解的意思是有那么多的店存在，證明需求是非常大，市場有那么大，這個時候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。鈴木敏文非常有信心，是因為他非常清楚7—eleven的優(yōu)勢所在——優(yōu)秀的出品、貼切需要的產(chǎn)品品類、讓你離不開的附加生活服務(wù)、主人翁精神的店員。所以，只要做好了準備，就不需要懼怕競爭！競爭越大說明市場越大，機會越多。你要做的是脫穎而出！

2、在大百貨大超市，shoppingmall盛行的年代，反其道而行之，創(chuàng)立便利店，確實是膽識過人，眼光獨到。其實在現(xiàn)在的.7&i集團，整體發(fā)展趨勢及給集團的貢獻，均是7—eleven高于超市形式的伊藤洋華堂和百貨形式的崇光西武百貨；而同屬李嘉誠旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的發(fā)展更好些。這里體現(xiàn)了不要懼怕巨無霸，小形店鋪更靈活，只要能貼近消費者的需求，不斷創(chuàng)新求變，充分挖掘與巨無霸的差異，以快打慢，一樣可以過得比巨無霸更滋潤。

3、1973年，鈴木敏文主導(dǎo)與美國南方公司簽約加盟，1974年開出第一家加盟店，到16年后收購美國夏威夷分部，再到1991全面接管美國南方公司，整個過程只不到18年。絕對的屌絲大逆襲，從一個加盟商逆襲收購品牌母公司，這也算得上是一大傳奇。南方公司從主變仆，除了運氣不好買股票遇融斷，買樓遇暴跌外，更多是自我的封閉與不思進取，沒有充分利用自己店鋪小而多的優(yōu)勢，貼合消費者需求，而是自我為中心，總部拍腦袋配送產(chǎn)品，從不考慮實際需要。總是站在賣方市場考慮問題，跟不上時代的發(fā)展。所以說，不管現(xiàn)在過得多好，還是要未雨綢繆，主動求新求變，去迎接市場的變化，才能立于不敗之地。

這也是我們做店鋪形象設(shè)計時所強調(diào)的，我們要做能領(lǐng)先一段時間的品牌形象，要先想到市場的變化，要具有前瞻性，不要總是后知后覺，在別人的屁股后面追趕，這樣會讓自己陷入被動。

4、在便利店引入關(guān)東煮、飯團等快速餐飲，以及提供atm機等，在今天看來，似乎都是再正常不過的事。但是在當時當?shù)?，這確是一大創(chuàng)舉。鈴木敏文為了解決餐飲和atm機這兩件事，耗費了多少心思，經(jīng)歷了多少磨難。為了在便利店安裝atm機，而去成立一家銀行，這是多么瘋狂的事呀。鈴木敏文說他所做的這一切，因為他說是站在客戶立場思考問題，了解客戶所需，解決客戶問題。從經(jīng)營的角度上來說，更是給自己挖掘了更大的市場。一個小小的便利店綜合了快速餐飲、煙酒、日常用品、otc醫(yī)藥、coffee、雜志書報、快遞攬收、atm及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能真的是將便利二字表述得淋漓盡致。

5、現(xiàn)在總是說實體生意難做，網(wǎng)店價格便宜，沒有辦法競爭，這不正是當初便利店與大百貨、商超的情形嗎？百貨商超品種齊全，整體氛圍舒適，一次性解決全家的吃喝玩樂，但是距離居住地較遠，不方便。而現(xiàn)在是網(wǎng)店價格相對便宜，足不出戶就可以送到家，但是不真實，沒有體驗，沒有面對面的交流與溝通。而作為實體店的我們，是不是應(yīng)該學習當初在大商超籠罩之下的7—eleven的生存之道——差異化、創(chuàng)新、貼合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客戶立場，挖掘更多的服務(wù)項目，讓人離不開他，雖然他們從來沒有過價格優(yōu)勢。

6、結(jié)語，這是一本值得一看的書，當勵志也好，想從中尋找經(jīng)營的靈感也好，或者都可從中得到一定的啟發(fā)。而作為我，從前臺觀察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因經(jīng)過，兩者融會貫通之后，確實是受益匪淺。

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