優(yōu)質(zhì)華為的管理模式讀后感（案例17篇）

讀后感是對閱讀過程中所獲得的知識和感悟的整理和總結(jié)，可以幫助我們更好地理解和應用所讀的書籍。寫讀后感時，可以和他人進行交流和討論，通過傾聽不同觀點來豐富自己的思考和表達。這是一些經(jīng)典的讀后感范文，從中可以看到不同讀者的不同觀點和思考。

華為的管理模式讀后感篇一

人生也好，企業(yè)也罷，前進的道路上有一座座山坡，上坡的時候別太得意，因為翻過了這個山頭，就開始下坡;下坡的時候也別太失落，不久又將迎來新的上坡。

縱觀全球企業(yè)，再好好但是百年。華為的冬天是在華為“上坡”的時候任正非總裁的吶喊，字里行間，飽含著對未來市場的憂患，對企業(yè)的深情與期望，字字見血，入木三分。

人看書，有一半是在看自我。整篇文章，看著看著，寒氣不由自心而生。冬天要來了，冬天真來了，當市場變成了買方市場的時候，剎那間，幾乎每個人都成了賣家。庫存積壓，訂單難求。我們企業(yè)，又何嘗不是如此。

春天里，我們都干了些什么?

20xx年，那是一個春天……

那年，倪總吶喊了，轉(zhuǎn)型吧!大伙笑了，修船改裝市場很火，大把大把的美鈔漫天飛舞，不是沒機會，只嫌伸手太累!傻子都會修船，傻子都能賺錢，好玩!

20xx年，倪總又在吶喊了，大伙再也笑不出來了，好像還真是那么回事，天氣越來越冷了，寒氣逼人，周圍一絲不掛的“傻子”餓著肚皮跳著，跳著餓，不跳冷，好險!

回頭想想，那個時候倪總讓我們準備御寒衣服的時候，我們還以為是場反季“時裝秀”，說說笑笑，輕簡單松。如果我們那時能多準備幾件，也許此刻會踏實些。市場沒有也許，市場不相信眼淚，是該思考思考怎樣過冬了。

安全管理，對于嚴冬里的企業(yè)，有點釜底抽薪的味道。安全，是要花錢的;安全，得去找柴火，取取暖了。

任總裁那兒倒是有張十年前繪制的地圖——華為的冬天。

“生于憂患，死于安樂”。

華為的冬天透過對華為存在的問題的分析和對未來的預測，提煉出了解決之策，文章里提到的短板，是每個企業(yè)都有的。

真正讓企業(yè)陷入窘境的不僅僅僅是市場，更關鍵的是企業(yè)的管理。員工要管，流程要理。管員工比理流程難度要大，員工不理解，流程就免談，對于安全管理，亦是如此。

安全管理，涉及到的無外乎兩種人:安全管理者和“被安全管理者”。

安全管理者對安全本身的理解常常會略微滯后于企業(yè)的發(fā)展之需，因為絕大多數(shù)安全管理者有個共性——求穩(wěn)。他們很少愿意變革。變革就有可能變好和變糟，變糟當然比不變更糟糕，在這個注重結(jié)果的環(huán)境里，這種心理很正常，但不正確!

對于“被安全管理者”而言，迫于市場的壓力，常常會病急亂投醫(yī)，對包括安全管理在內(nèi)的所有一切提出變革的要求，懷疑一切，他們迫切需要更適應形勢的流程，但他們很少去思考如何變革，如何變好，安全管理變革是安全管理者的事，他們只是“顧客”，這種情緒能理解，但不能理解!

于是乎，一個矛盾生成了。同樣是想為企業(yè)負責的人，思考問題的立場和方式迥異，結(jié)果大相徑庭，互相斥責對方，都說對方想凍死這個企業(yè)。

華為的冬天里給出了答案:如何創(chuàng)新，如何變革，如何用人，如何管人。

員工，需要人盡其才，需要掌握流程，需要一以貫之;干部，需要擔當，需要表率，需要居安思危，需要革新。

干部，顧名思義，得自我會干、能干，其次要會部署其他人干，心甘情愿地跟著自我干。

人都有軟肋，能共苦，不能同甘。憂患的時候，大家能抱團取暖，同仇敵愾。安樂的時候，大家飄飄然，樂悠美，窩里斗。一個優(yōu)秀的企業(yè)，是在安逸的時候，能夠號召員工提高憂患意識，能未雨綢繆，能相互協(xié)作。如果我們不是20xx年迅速而果斷地產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，早一點點入海工門檻半步，也許我們的員工此刻就只能蹬三輪、開出租。當然那里沒有要貶這類行當?shù)囊馑?，只是我們更感興趣更擅長的不是蹬車和開車，做自我想做的事才是幸福，才是自由。

作為安全管理的核心部門安全環(huán)境監(jiān)督部，如何為企業(yè)尋覓“冬天里的一把火”是我們務必應對的問題，真正鑰匙并不在那篇文章里頭，只能借鑒，不能照搬。

安全管理上能“少花錢，多辦事”嗎?答案是肯定的。

我能想到的……

——干部

干部對安全的正面表率作用，比投入幾百萬來得更有效、更持久。干部一聲嘆息，員工就會瀕臨絕望。

榜樣的力量是無窮的。

——安全管理隊伍

貓多了不必須個個抓老鼠。

培養(yǎng)一支精干的隊伍，隊伍不求大而求精，這是企業(yè)安全管理的利器，否則增加企業(yè)的成本不談，還可能會給企業(yè)帶來滅頂之災，凍死街頭。要明白，隊伍越來越大，真正做事的人就會越來越少。

“廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點”，任總裁如是說。

——安全文化

有多少物質(zhì)財富，都有可能被搶、弄丟，甚至揮霍殆盡。如果這個財富是知識、是精神，那將永遠屬于你的。安全管理同樣如此，有先進安全文化的企業(yè)才能基業(yè)長青。要想有訂單，安全先過關。如何跟同行pk，得拼文化，拼安全文化。

當然，三者是互為因果、相輔相成的，干部帶頭跑，員工士氣高;干部愛學習，員工素養(yǎng)高。沖鋒陷陣的是干部，后盾是員工，最終的落腳點是安全文化。安全文化是我們安全管理流程變革的法寶，是企業(yè)參與國際競爭的核心競爭力。品牌的效應也是無窮的，如果安全文化能成為金字招牌，這樣的企業(yè)才是百年企業(yè)，才是一流的企業(yè)，負職責的企業(yè)。

決心、堅持、求勝!

領導下決心，員工能堅持，企業(yè)方能取勝。

現(xiàn)實中，我們還有很長的坡路，但是我們只有先做國內(nèi)安全文化一流的企業(yè)，才不至于被凍死，我們才有機會走出國門，參與爭奪國際一流石油公司訂單的生存之爭。

文末，我想起了北大法學院蘇力教授走不出的風景——大學里的致辭，以及修辭那本書中的一段意味深長的話:“我們會在這兒長久守候。即使夜深了，也會給你留著燈，留著門——只是，你得是有出息的孩子!而且，我們相信，你是有出息的孩子!你們會是有出息的孩子!”

夜深了，天冷了……

這回，我哭了!

華為的管理模式讀后感篇二

《華為的冬天》一文是任正非早在15年前寫的一篇文章，意在深謀遠慮、居安思危、激勵員工、長遠發(fā)展。讀完此文，感受頗深，在農(nóng)商行公司治理及可持續(xù)發(fā)展方面有幾點感想。

一、居安思危、時刻保持清醒頭腦

隨著德州銀行、圓融村鎮(zhèn)銀行的先后擠入，加之郵儲及其他商業(yè)銀行向農(nóng)村金融領域的進軍，對于剛剛改制農(nóng)商行的我們，面對的競爭壓力在逐步攀升。雖然主導的存貸款業(yè)務在陵城各金融機構(gòu)的市場占有率始終處于首位，但是經(jīng)濟發(fā)展的大潮將會有更多的股份制銀行源源不斷的入駐陵城區(qū)域內(nèi)，搶占現(xiàn)有的金融市場，我們將會面臨更大的挑戰(zhàn)?！皩κ謳椭砷L、危機使你強大、困境刺激思維”，只有自身不斷變強變大，在順境中始終保持危機意識，才能逆流而上，位于不敗之地。不只是公司，我們個人也應該拋棄安于現(xiàn)狀、不思進取、得過且過的思想，不因一時的成功而一世驕傲，居安思危，把自豪感變成危機感，奮發(fā)進取，才能在發(fā)展中不斷成長、不斷強大，始終位于不敗之地。

二、精細管理、提高核心競爭能力

一是抓短板、實現(xiàn)均衡發(fā)展。在農(nóng)商行的經(jīng)營發(fā)展中，從大到小、從單位到個人，都要發(fā)現(xiàn)影響發(fā)展的短板所在。在總體經(jīng)營上，尋找經(jīng)營策略的不足，如收入支出比例的不合理、經(jīng)營業(yè)務單一等影響市場競爭力的短板。在各項工作中、各部門中也要抓住分管工作的薄弱環(huán)節(jié)，每一名員工在符合公司核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化工作，提高貢獻率。二是減流程、提高工作效率。核心競爭力的提高依賴于高效有力的工作，簡化不必要的東西，減少管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，確保各項工作高效運行。三是小改進、大進步。文中提到“小改進、大獎勵”，是長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。在日常工作中，把每一個小的優(yōu)化流程、做法與公司總體目標結(jié)合，最終形成行之有效的方針策略。

三、敬業(yè)獻身、打造優(yōu)秀服務團隊

敬業(yè)精神、獻身精神，責任心和使命感是作為一名優(yōu)秀員工應具備的品質(zhì)。我們每一名干部職工都應以銀行化改革為契機，為鞏固發(fā)展銀行化改革成果獻出自己的一份力量。未來發(fā)展如何，均是未知數(shù)，外界如何看待農(nóng)商行、單位如何定位每一名員工，很大程度上要看我們自己的表現(xiàn)。而主動奉獻、為企業(yè)發(fā)展出謀劃策是自我進步、不斷提升的要求，也是打造企業(yè)優(yōu)秀團隊的條件。

華為的管理模式讀后感篇三

20世紀結(jié)束時，所有的行業(yè)巨子們都開始發(fā)現(xiàn)，自己面對著一個令人困惑的世界——原本以為已成定局的市場，其實并沒有成為定局，曾經(jīng)看上去固有的優(yōu)勢其實大多都不是優(yōu)勢，“江湖稱雄”的熱臉蛋，變成了消費者不再買帳的冷屁股。這是一個理性的時代，是一個感覺的時代，是一個消費者需要你用設計去解放他的眼睛的時代，是一個時刻都需要美與文化包裝的時代。

我們經(jīng)受的挫折太少了,有時真的感受不到外面世界競爭的殘酷?！叭A為的冬天”給我們吹響了殘酷競爭的號角，一個企業(yè)如不具有頑強的競爭力，總有一天會破產(chǎn)倒閉。華為人給我們的啟示：“管理要的是人均效益，人均效益不增長，管理就沒進步，企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長?！本影菜嘉?，不是危言聳聽。

經(jīng)營之神王永慶說：“理想是用于規(guī)劃人生的思考，但它終究使更多的人不知所措。”這是一句注定將在今后令人們反復憂傷的名言。當一代又一代的創(chuàng)業(yè)者們，秉持著人生哲學，懷揣著遠大理想，開始自己的“征服世界”之旅時，他們面對的，不是想象中披荊斬棘的激情與美麗，而是現(xiàn)實中撲面而來的粗暴與無情。在理想的背后，人們忘記了細節(jié)。正如5xx年前，西班牙女王告誡準備啟程的哥倫布“天使在想象中，魔鬼在細節(jié)里”。

今天的一些創(chuàng)業(yè)者們，最大的苦惱往往是“老虎吃天，無從下口”，最后的結(jié)果常常是紙上富貴，畫餅充饑。他們有著鐵打的理想，干著流水的項目。他們腳步匆匆，最終卻不知何去何從。他們忘記了從容，失去了務實，他們成了坐而論道的`巨人，奮而致富的囚徒。

也許，當饑餓的流浪者徘徊于豪華的宴會廳前時，他應該學會向哥倫布“取經(jīng)”。5xx年前，當偉大的航海計劃在哥倫布心中萌動時，他用了五年的時間成為水手，再用了五年的時間成為學者，最后用了五年時間四處演說，爭取支持。一朝啟程：短短八個月里,哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸,他成了在歷史的長河中流光溢彩的人物。

“華為的冬天”啟示我們要學會自我批判，不斷的提升自己，優(yōu)化自我，規(guī)范管理。冷靜地對待外面的世界，頂住冬天的嚴寒，將會迎來冰雪融化的春天。

華為的管理模式讀后感篇四

世間萬物都周而復始，周期循環(huán)，季節(jié)有春夏秋冬的周而復始，企業(yè)也有從誕生、發(fā)展、穩(wěn)定到衰退的周期。一個企業(yè)如何才能保持永久不衰，這是所有的企業(yè)管理理論家和實踐家都在不斷尋找的秘密。只有坦白承認客觀規(guī)律的存在，并認識到客觀規(guī)律的不可抗拒性，才會不斷使企業(yè)重生。

拜讀華為的冬天我感受頗深，讓我們已經(jīng)感到了這種生存的壓力和歷史所賦予我們使命的沉重，生存還是死亡這一哈姆雷特式的發(fā)問已經(jīng)放到了我們的面前。

張瑞敏說：我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。

比爾蓋茨說：微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月。

我們渴望春天能夠早點到來，但因為我們還幼嫩，因為我們還羽翼未豐，在這個市場多變的社會里，我們只有付出比別人更多的心血汗水才能換得生存的希望。我們只有抓緊時間，在冬天最寒冷的時候沒有到來之際，敢制出我們過冬的棉衣。

古人云：天道酬勤。自古以來，但凡成功之士，十之有五皆為形式所逼之，時運所成者唯十之一二。雖然我們所經(jīng)歷的很多都是第一次，但這并不可怕，可怕的是我們在困難面前迷失了自己。

我們應當時時刻刻精益求精，時時刻刻反省自己，在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，在創(chuàng)新中不斷自我反省，在反省中不斷追求完美，追求生存，只有生存才是王道。

冬天終究會到來，無論是華為這樣的'目如沖天的新興電子信息產(chǎn)業(yè)，還是我們這樣傳統(tǒng)的交通運輸業(yè)都要接受冬天的降臨這個嚴峻的事實。冬天對于那些明智的企業(yè)來說只是一個養(yǎng)精蓄銳、韜光養(yǎng)晦、內(nèi)部調(diào)整的機會，以便迎來一個更加陽光燦爛的春天；而對另一些企業(yè)來說，冬天則可能是漫長的，甚至是永恒的，讀完《華為的冬天》，我深深地感受到了華為老總的危機感、憂患意識和求發(fā)展的強烈責任感。

剛參加工作時，對企業(yè)的概念是自己的依靠，是一個產(chǎn)生效益經(jīng)濟組織。通過幾十年來的變遷，企業(yè)由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向了市場經(jīng)濟、優(yōu)勝劣汰，發(fā)生了翻天覆地的變化，我們企業(yè)不僅是一個產(chǎn)生利潤的經(jīng)濟組織，它還包含了企業(yè)細化管理、危機感、職業(yè)精神和企業(yè)文化等。在《華為的春天》中任正非先生的觀點給我們留下了深刻的印象。同時對我們行業(yè)來說同樣具有指導意義和優(yōu)異的啟示。

對照我所在的公司，我感覺到企業(yè)文化和憂患意識尤為重要。企業(yè)文化中的團結(jié)奉獻是企業(yè)員工必備的基本素質(zhì)。一個企業(yè)如果員工團結(jié)不好，不勇于奉獻，那么這個企業(yè)就不會不但得不到發(fā)展的機會，相反還會在內(nèi)耗中消亡。由此，我想到了自己經(jīng)歷的一點事情：去年初，領導將我從某公司調(diào)至我現(xiàn)在的公司，當時有人對我說：出租車駕駛員隊伍構(gòu)成比較復雜，一盤散沙，難于管理。來到我現(xiàn)在的公司后發(fā)現(xiàn)并不是這么回事，這個隊伍中的絕大多數(shù)人素質(zhì)還是比較高的，特別是有一只十幾個人的愛心車隊，他們勇于奉獻、樂于助人、拾金不昧，深受廣大市民的好評。于是我們支部決定在此基礎上進一步弘揚愛心車隊奉獻社會的精神來團結(jié)凝聚公司全體員工，同時整理提供資料，積極協(xié)助有關宣傳部門拍攝了一部以愛心車隊為原型的電影《江北好人》，并取得了很好的社會效益。榜樣的力量是無窮的，現(xiàn)在公司里的職工做好人好事、拾金不昧蔚然成風。公司愛心車隊在08年被江蘇省五部委評為江蘇省用戶滿意服務明星班組。幾名政治上要求進步的同志在支部的領導下向組織遞交了入黨申請書。

華為作為世界電子信息供應商之一，取得了舉世矚目的成績，但他們?nèi)匀挥袕娏业膽n患意識。我們公司的現(xiàn)狀如何呢？其實已是危機四伏。由于各種原因，其它城市出租車停運事件頻頻發(fā)生。狼真的來了。我認為出租車公司經(jīng)營模式比較好的方法是公營，目前經(jīng)營方法是掛靠經(jīng)營，產(chǎn)權(quán)不明確。俗話說名不正則言不順。建議在明年大部分車輛報廢更新時，順應大勢收回部分出租車公營，理順企業(yè)與職工的關系，爭取企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益。

人無遠慮，必有近憂?！度A為的冬天》就是這樣一篇給人以啟示的好文章，如果我們不居安思危，努力工作，對企業(yè)有一個長遠的打算和安排，那么企業(yè)就隨時隨地可能被動。我們堅信：我們公司一定會度過冬天，迎來一個姹紫嫣紅的春天。

生長在八零后的我們經(jīng)受的挫折太少了，有時真的感受不到外面世界競爭的殘酷。華為的冬天給我們吹響了殘酷競爭的號角，一個企業(yè)如不具有頑強的競爭能力，總有一天出現(xiàn)冬天的寒冷。華為人給予我們的啟示：管理要人均效益，人均效益不增長，管理就沒進步，企業(yè)最重要、最核心的是長遠的追求、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。居安思危，不是危言聳聽。

華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備的好。我們該如何應對華為的冬天？冬天總會過去，春天一定會到來：我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強我們內(nèi)部的改造，我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。兩句話便概括出了華為如何渡過寒冷的冬天，如何走出寒冷冬天的困境。讓我們也知道了如何面對困難，即要看到重重的困難，又要不斷發(fā)現(xiàn)無限的商機。及早的、充分的利用我們周圍的環(huán)境和有利條件，抓住每一個發(fā)展的機遇。固勢利導，以一種平常、平和、樂觀和敬業(yè)的積極心態(tài)來面對一切，珍惜自己的工作，珍惜為他人服務的機會，不要有任何躁動、不滿與怨氣。逆水行舟，不進則退。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創(chuàng)造美好的明天，只有全靠我們自己。艾華的我們應該從此時此刻起改正心態(tài)，不讓華為的冬天出現(xiàn)在艾華。

我們選擇了艾華，我們就要愛自己的選擇、喜愛艾華，我們就應該用心在艾華學習、成長、工作，我們用真心敬業(yè)精神為艾華付出自己的勞動，讓艾華只有百花齊放的春天，永遠沒有華為的冬天。

同時我代表所有員工感謝艾華的老總給予了我們學習、成長、工作的機會和平臺，讓我們時時刻刻記住艾華企業(yè)目標創(chuàng)百年企業(yè)，建百年艾華。

華為的管理模式讀后感篇五

《華為的冬天》是華為的總裁任正非先生在2000左右年寫的一篇文章,這篇講話稿對華為產(chǎn)生了極為深遠的影響,由此才有了華為公司的狼性文化。

通篇文章都貫穿著居安思危和深深的憂患意識。任正非先生始終強調(diào)冬天就來了，并且堅信這一天終會到來的。更為可貴的是，任正非先生在不斷的警告華為的同事“冬天就要來了”的同時，也指出了若干條華為企業(yè)當時發(fā)展存在的一些問題和相應的解決的辦法。其中一些理論對一般性企業(yè)都具有相當強的指導意義。例如：短板理論、擴張體系、批評與自我批評、規(guī)范化管理等等。

由此也想到我們的行業(yè)和我們中天。如果冬天到來了，我們該怎么辦。

是的，任何的行業(yè)，任何的公司都會遇到冬天的來臨。但冬天之后，不就是春天嗎?我們沒有能力去控制外部環(huán)境，但我想我們可以通過不斷的修練內(nèi)功來延緩冬天到來的時間和提高我們抗寒過冬的能力。當市場環(huán)境很好的時候，我們內(nèi)功沒修練好，那同樣是我們中天公司的冬天。當市場環(huán)境不好的時候，我們內(nèi)功足夠的強大，那冬天也就不成其為冬天。所謂內(nèi)功，不外乎為管理、質(zhì)量和成本。

在管理上，以追求人均最大產(chǎn)值為目的，怎么提高我們的人均創(chuàng)造的價值，我想應該從我們的流程、工藝、管理上多下功夫，從而實現(xiàn)人的最大效益化。在質(zhì)量上要精益求精，生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量是一個方面，前期的技術(shù)質(zhì)量、工藝質(zhì)量，后期的服務質(zhì)量都要求能跟上整個行業(yè)發(fā)展的水平。在成本控制上應從整個流程的各個方面加以控制,不斷的提高員工的素質(zhì),使所有員工能從最細小的地方節(jié)約成本。

冬天會來的，但寒冷的冬天并不可怕，在冰天雪地之中，也有蒼松的挺拔、臘梅的怒放。只要我們中天人上下齊心、團結(jié)一致、堅韌不拔、艱苦奮斗，我們就一定能迎來春暖花開的時候。

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華為的管理模式讀后感篇六

《華為的冬天》一文是任正非早在15年前寫的一篇文章，意在深謀遠慮、居安思危、激勵員工、長遠發(fā)展。讀完此文，感受頗深，在農(nóng)商行公司治理及可持續(xù)發(fā)展方面有幾點感想。

一、居安思危、時刻保持清醒頭腦

隨著德州銀行、圓融村鎮(zhèn)銀行的先后擠入，加之郵儲及其他商業(yè)銀行向農(nóng)村金融領域的進軍，對于剛剛改制農(nóng)商行的我們，面對的競爭壓力在逐步攀升。雖然主導的存貸款業(yè)務在陵城各金融機構(gòu)的市場占有率始終處于首位，但是經(jīng)濟發(fā)展的大潮將會有更多的股份制銀行源源不斷的入駐陵城區(qū)域內(nèi)，搶占現(xiàn)有的金融市場，我們將會面臨更大的挑戰(zhàn)?！皩κ謳椭砷L、危機使你強大、困境刺激思維”，只有自身不斷變強變大，在順境中始終保持危機意識，才能逆流而上，位于不敗之地。不只是公司，我們個人也應該拋棄安于現(xiàn)狀、不思進取、得過且過的思想，不因一時的成功而一世驕傲，居安思危，把自豪感變成危機感，奮發(fā)進取，才能在發(fā)展中不斷成長、不斷強大，始終位于不敗之地。

二、精細管理、提高核心競爭能力

一是抓短板、實現(xiàn)均衡發(fā)展。在農(nóng)商行的經(jīng)營發(fā)展中，從大到小、從單位到個人，都要發(fā)現(xiàn)影響發(fā)展的短板所在。在總體經(jīng)營上，尋找經(jīng)營策略的不足，如收入支出比例的不合理、經(jīng)營業(yè)務單一等影響市場競爭力的短板。在各項工作中、各部門中也要抓住分管工作的薄弱環(huán)節(jié)，每一名員工在符合公司核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化工作，提高貢獻率。二是減流程、提高工作效率。核心競爭力的提高依賴于高效有力的工作，簡化不必要的東西，減少管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，確保各項工作高效運行。三是小改進、大進步。文中提到“小改進、大獎勵”，是長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。在日常工作中，把每一個小的優(yōu)化流程、做法與公司總體目標結(jié)合，最終形成行之有效的方針策略。

三、敬業(yè)獻身、打造優(yōu)秀服務團隊

敬業(yè)精神、獻身精神，責任心和使命感是作為一名優(yōu)秀員工應具備的品質(zhì)。我們每一名干部職工都應以銀行化改革為契機，為鞏固發(fā)展銀行化改革成果獻出自己的一份力量。未來發(fā)展如何，均是未知數(shù)，外界如何看待農(nóng)商行、單位如何定位每一名員工，很大程度上要看我們自己的表現(xiàn)。而主動奉獻、為企業(yè)發(fā)展出謀劃策是自我進步、不斷提升的要求，也是打造企業(yè)優(yōu)秀團隊的條件。

華為的管理模式讀后感篇七

《華為的冬天》是華為的總裁任正非先生在2000左右年寫的一篇文章,這篇講話稿對華為產(chǎn)生了極為深遠的影響,由此才有了華為公司的狼性文化。

通篇文章都貫穿著居安思危和深深的憂患意識。任正非先生始終強調(diào)冬天就來了，并且堅信這一天終會到來的。更為可貴的是，任正非先生在不斷的警告華為的同事“冬天就要來了”的同時，也指出了若干條華為企業(yè)當時發(fā)展存在的一些問題和相應的解決的辦法。其中一些理論對一般性企業(yè)都具有相當強的指導意義。例如：短板理論、擴張體系、批評與自我批評、規(guī)范化管理等等。

由此也想到我們的行業(yè)和我們中天。如果冬天到來了，我們該怎么辦。

是的，任何的行業(yè)，任何的公司都會遇到冬天的來臨。但冬天之后，不就是春天嗎?我們沒有能力去控制外部環(huán)境，但我想我們可以通過不斷的修練內(nèi)功來延緩冬天到來的時間和提高我們抗寒過冬的能力。當市場環(huán)境很好的時候，我們內(nèi)功沒修練好，那同樣是我們中天公司的冬天。當市場環(huán)境不好的時候，我們內(nèi)功足夠的強大，那冬天也就不成其為冬天。所謂內(nèi)功，不外乎為管理、質(zhì)量和成本。

在管理上，以追求人均最大產(chǎn)值為目的，怎么提高我們的人均創(chuàng)造的價值，我想應該從我們的流程、工藝、管理上多下功夫，從而實現(xiàn)人的最大效益化。在質(zhì)量上要精益求精，生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量是一個方面，前期的技術(shù)質(zhì)量、工藝質(zhì)量，后期的服務質(zhì)量都要求能跟上整個行業(yè)發(fā)展的水平。在成本控制上應從整個流程的各個方面加以控制,不斷的提高員工的素質(zhì),使所有員工能從最細小的地方節(jié)約成本。

冬天會來的，但寒冷的冬天并不可怕，在冰天雪地之中，也有蒼松的挺拔、臘梅的怒放。只要我們中天人上下齊心、團結(jié)一致、堅韌不拔、艱苦奮斗，我們就一定能迎來春暖花開的時候。

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華為的管理模式讀后感篇八

圍繞任正非所寫的《華為的冬天》一文，國網(wǎng)湖南電力青年干部員工從危機意識、均衡發(fā)展、創(chuàng)新意識等諸多方面結(jié)合自身工作實際，進行了闡述，展現(xiàn)了青年干部的思想風貌，現(xiàn)發(fā)布部分觀點。

“天下雖安，忘戰(zhàn)必危?！碑斍暗膰W(wǎng)，挑戰(zhàn)已悄然而至。從已初露崢嶸的市場競爭和電價改革，到隨時到來的互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟、新業(yè)態(tài)跨域打擊，以及儲能、用能技術(shù)突破可能帶來的顛覆式革命，不斷提醒我們前路危機四伏！

聯(lián)通混改已說明，國企不是鐵飯碗；面對危機挑戰(zhàn)，干部首當其沖。面對“電網(wǎng)”冬天，必須強化隊伍素質(zhì)，堅持管理革新來練內(nèi)功，建好“三型兩網(wǎng)”，打造平臺生態(tài)來穿“棉衣”。

轉(zhuǎn)型的大潮中，干部要保持憂患塑活力，甘于風險帶隊伍，創(chuàng)新思維求發(fā)展，真抓實干出成績，勇立潮頭顯擔當！

華為的管理模式讀后感篇九

應對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽?！比握窃谒奈恼吕镞@樣寫著。

所以在那里期望毛澤東的，那句“星星之火能夠燎原”，能成為我們事業(yè)的寫照，讓我們夢想的星火能成功的燎起事業(yè)之原。更期望我們的事業(yè)，象閃電部隊的速度一樣，閃電前行。

任正非的居安思危的危機意識、注重流程管理、細節(jié)管理等方面確實值得借鑒。如何規(guī)范化管理，構(gòu)成工作的模板化，提高工作效率、減少用工、簡化流程，有諸多的解釋說明。透過這些文字，我們不難想象華為為什么能成為it行業(yè)的翹楚，能經(jīng)受住各種危機的沖擊。

人生沒有人為你等待，沒有機會為你停留，愛你自我所選取的工作，讓自我無論在什么時候都居安思危，不斷豐富充實自我，讓自我時刻跑在前列，早起的鳥兒有蟲吃，趕在別人前頭，不要停下來，這是強者的狀態(tài)，也是勝利者的狀態(tài)，我們應時刻記注:居安思危，思則有備，有備無患。

任正非超前的思維、獨特的管理理念打造出中國it的航母，著實讓人佩服!

冬天來了，春天還會遠嗎?春天來了，冬天還會遠嗎?

問題不一樣，對未來的擔心卻是相同的，都是對未來的預測，都是對未來的展望，他們的目的都相同，都是為生存爭取機會，都是為了生存爭取權(quán)利。

華為讓我堅信冬天必須會到來，雖然此刻是春季，但我們此刻就要開始準備。在冬天來臨之前我們的企業(yè)要提高核心競爭里。要提高我們的競爭力，我們就務必優(yōu)化優(yōu)化任職資格管理制度，改變過去的評價蒙估狀態(tài)，培養(yǎng)和提拔人才。

華為說冬天必須回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創(chuàng)新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業(yè)的經(jīng)濟增長率我依據(jù)的，所以我們的創(chuàng)新是要適度的。盲目的創(chuàng)新，換來的是在變革中血的代價，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價。

華為的管理模式讀后感篇十

因為曾經(jīng)關注華為，所以，對于《華為的冬天》不知一次地拜讀。在今年這個寒冷的冬天里，再次拜讀《華為的冬天》這篇文章，我有了與往年冬天不一樣的感覺。

任何企業(yè)的生命有如人一樣，都有生、老、病、死的過程，這是客觀存在的自然規(guī)律，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。任何企業(yè)的生存都不容易，因為這世界變化太快、更新太快。我們的企業(yè)何嘗不是這樣，我們的產(chǎn)品有生命周期，企業(yè)發(fā)展同樣有其產(chǎn)生、發(fā)展、高潮與死亡的生命周期。盡管近年來我們注重保存實力，不斷變革創(chuàng)新，取得了不菲的業(yè)績和成效，如2005年以后基本不再對外投資，2007年調(diào)整銷售模式，整合營銷渠道，大大減少經(jīng)銷商數(shù)量，并從賒銷到現(xiàn)款現(xiàn)貨一直到現(xiàn)在的先款后貨，大大提高公司運營質(zhì)量，降低了運營風險，使公司保持了較好的發(fā)展態(tài)勢。但是，我們不能讓沾沾自喜蒙蔽了發(fā)現(xiàn)問題的眼睛。我們不能有絲毫的麻痹心里，否則，就像溫水里的青蛙，對周邊環(huán)境的漸變毫無知覺，處在危險境地而不自知，最終會在不知不覺中走向滅亡。

2008年的冬天來得格外早，也格外得冷，讓我們感受到了陣陣入骨的寒意：由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴不僅席卷歐美，如今也已經(jīng)讓國內(nèi)實體經(jīng)濟遭受重創(chuàng)。繼沿海企業(yè)倒閉潮掀起之后，作為內(nèi)陸省份的河南，處境也不容樂觀。一些撐不住的企業(yè)已經(jīng)先倒下，一些還在生死邊緣艱難喘息。中小企業(yè)各自奔命，就連往昔在行業(yè)內(nèi)呼風喚雨的行業(yè)龍頭也英雄氣短也許，這并非是一個完全悲觀的境遇。經(jīng)濟低迷時會產(chǎn)生許多輸家，但同時也會產(chǎn)生一些贏家。麥肯錫曾經(jīng)做過一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在2000～2001年間的經(jīng)濟蕭條中，有近40%的美國實業(yè)公司從頂尖位置上跌落下來。但同時，也有15%的企業(yè)在蕭條中躍入了領先行列。

被凍死還是活到下一個春天？這是一個產(chǎn)業(yè)洗牌的時候。成功永遠都屬于有準備的人，而企業(yè)追求的是利潤最大化，以盈利為目的是其生存、永續(xù)發(fā)展的目標。面對冬天，生存和過冬是第一位的。在冬天里，我們企業(yè)里的每一個員工都應該時刻保持清醒的頭腦，進而反躬自省，增強加快發(fā)展的緊迫感、危機感和責任意識，強化學習，提高、提高再提高，為順利過冬作準備。無論怎樣，在全球經(jīng)濟不景氣的.今天，只有抓住國內(nèi)市場、滿足國內(nèi)市場需求，才是企業(yè)度過危機、尋求發(fā)展的根本。

華為的管理模式讀后感篇十一

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

我到德國考察時，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復得這么快，當時很感動。他們當時的工人團結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟建設，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行?或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎?還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加15%，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。

在管理改進中，一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。

全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價值。我們重視技術(shù)、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發(fā)相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將省多少成本啊!因此，我們要強調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強調(diào)某一方面。

二、對事負責制與對人負責制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系

為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導的體系呢?現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢?現(xiàn)在我們機關有相當?shù)牟块T以及相當?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關干部，機關干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。

市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有的數(shù)據(jù)填一個表，放到數(shù)據(jù)庫里，機關要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務于你們，使你作戰(zhàn)有力。

在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力。

為什么要強調(diào)自我批判?我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化、走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。

干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。

自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。

四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度

我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。

什么叫領導?什么叫政客?這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說50年、1以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來。今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過還回不回得來，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。

干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感?如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。

五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關

廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關，為什么?因為我們建設了it。為什么要建設it?道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。

我們要堅持“小改進，大獎勵”?！靶「倪M、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優(yōu)化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現(xiàn)高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復雜，步履艱難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序?！爸未髧缗胄□r”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。

六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務業(yè)務需要

我們要繼續(xù)堅持業(yè)務為主導，會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設。什么叫業(yè)務為主導，就是要敢于創(chuàng)造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務實現(xiàn)提供規(guī)范化的財經(jīng)服務，規(guī)范化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。規(guī)范化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務與監(jiān)控融進全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?，追溯責任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。

七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)

我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構(gòu)，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著it體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以后的過度裁員。我在美國時，在和ibm、cisco、lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，it是什么?他們說，it就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著ipd、isc、財務四統(tǒng)一、支撐it的網(wǎng)絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在或。

今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調(diào)來去自由。內(nèi)部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關懷干部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。

八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶

一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結(jié)起來，才會使it成為現(xiàn)實。在這個問題，我們要加強建設。

九、華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的

現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。it業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發(fā)展的心理準備與技能準備。

危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。

十、安安靜靜地應對外界議論

對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調(diào)，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業(yè)的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。我們已經(jīng)對社會負責了。媒體有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網(wǎng)上的辯論，是幫公司的倒忙。

我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人;當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。

沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡股的暴跌，必將對二、三年后的建設預期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡股大漲的慣性結(jié)果。記住一句話：“物極必反”，這一場網(wǎng)絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。

華為的管理模式讀后感篇十二

了解華為還是在6年前，當時公司整體改造搬遷剛剛結(jié)束，正準備進行企業(yè)改制，因工作需要，對一些企業(yè)進行了解，才初步了解到華為公司以及任正非先生，由此也知道了《華為的冬天》這篇著名的文章，今天回過頭來重新細讀，仍覺得回味無窮，思索良多。

如何過冬是每個企業(yè)都要面臨的難題，能安全地度過冬天也是每個企業(yè)所追求的目標。然而，象歷史上朝代的更替一樣，總會有一個新的朝代取代舊朝代，每一個公司也都可能會面臨倒閉，破產(chǎn)。就我公司來說，從1970年始建，至今已整整40年，很多人的心血和汗水，才造就了公司目前的規(guī)模。然爾，時代在變遷，政策在變化，人們的思想觀念也在潛移默化的發(fā)生改變。如何在新的市場環(huán)境下發(fā)展壯大，這是公司面臨的一大問題。通過閱讀《華為的冬天》，我們似乎能從中找到部分答案。

首先，針對多方位的差距，開展全方位的學習。按照任正非先生的觀點，應該抓住公司的短板，但是我認為那是建立在其自身管理水平已經(jīng)較高的基礎上來說的。對我公司而言，和優(yōu)秀公司的管理差距應該是多方位的，特別對部門一級的管理者來說，企業(yè)管理知識，個人管理能力均需要加強。我公司的中層干部大部分比較年輕，這一方面給公司帶來了活力，但另一方面則表現(xiàn)出管理能力上的欠缺。雖然經(jīng)過幾任領導的努力，公司業(yè)務流程已初步建立，但由于管理人員較少且大多為剛從學校畢業(yè)的學生，加上公司的業(yè)務范圍這幾年增加較多，導致公司整體管理水平跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，特別是與一些同行業(yè)先進的企業(yè)相比，感覺與優(yōu)秀公司的管理差距是多方位的。如何提高管理人員自身素質(zhì)，如何彌補與優(yōu)秀企業(yè)間的差距，這是擺在我們面前的難題。因此，我們一方面要加強現(xiàn)代企業(yè)管理知識的系統(tǒng)學習，比如分期分批選派管理人員參加mba，emba的學習，鼓勵員工自學和互學，營造良好的學習氛圍，創(chuàng)建學習型企業(yè)；另一方面我們要了解和學習別的公司在管理方面的先進經(jīng)驗，特別是國內(nèi)外知名公司的管理經(jīng)驗，同時也要注意吸取其它公司失敗的教訓，這樣才能促進企業(yè)管理水平快速提升，同時也能少走一些彎路。

其次，通過流程化，表格化快速提高企業(yè)管理水平。對于公司來說，工作表格化是提高管理水平的一項重要手段。如果我們知道做某件事應當做哪些內(nèi)容，按照什么樣的程序來做，這樣就可以提高工作效果，一旦表格化工作進入正軌成為流程化，就可以大幅度提高工作效率。就公司的業(yè)務流程來說，很多工作都可以流程化，表格化，如采購訂單的制定，我們可以劃分為訂購的品種，數(shù)量，供應商制作的時間，我公司的儲備情況，生產(chǎn)計劃的安排，供應商的送貨周期，付款周期等，通過這些數(shù)據(jù)分析后，我們可以得出每次訂單訂購的數(shù)量，訂購的時間，從而更加合理的壓低整個供貨周期，可以為公司節(jié)約較多的隱形成本。

再次，實施有效的考核制度和客觀的評價制度。一直以來，我們都在探討更加合理的考核制度，目的是提高整個公司的績效。對于考核制度，我的理解就是，一個好的考核制度可以激勵員工工作積極性，促進員工努力為公司創(chuàng)造價值，同時也給自己帶來更好的利益。而公司目前的整個考核制度趨于表面化，僵硬化，雖然一直在改進，但始終感覺效果不太好，由此，我把一個考核制度的"好"理解為"有效"，只有有效了，才能有效果，如果只有表面上的所謂嚴格或嚴密考核，那結(jié)果只能是形式多于內(nèi)容，沒有實際效果，相反還浪費了企業(yè)管理人員大量的精力，得不償失。

關于對員工的評價標準，按照任正非先生的觀點，優(yōu)秀的干部應當具有敬業(yè)精神，獻身精神，責任感和使命感。我認為這不但是要求干部具有的四種精神，員工也應當有，至少應當具備前三種精神。而實際上，我公司現(xiàn)有員工在這方面較為欠缺，在出現(xiàn)問題，發(fā)生事情時，考慮自身的利益更多點，考慮公司的因素少點，這同時也是目前人員管理中的難點。企業(yè)的目標是需要全體員工共同努力才能完成的，員工的素質(zhì)在很大程度上決定著企業(yè)的成敗。在公司工作十幾年來，在這一點上有很深的感觸。以前，我一直認為老員工對公司感情深，奉獻精神應該更好，新員工應當向他們看齊，向他們學習。但隨著時間的推移，這些情況已經(jīng)發(fā)生了變化，近兩年，通過與公司基層人員的接觸和溝通，我們越來越發(fā)現(xiàn)，新員工在奉獻精神上甚至要超過老員工，至少在要求上不會有老員工要求的那么多。這些發(fā)現(xiàn)促使我們要重新審視員工的評價標準問題，以前的所謂正確的標準在現(xiàn)在看來，可能就是錯誤的，如果不能隨著環(huán)境的變化而變化，最終企業(yè)的文化和價值觀就會出現(xiàn)問題。而要解決評價標準，必須從制度上加以根本解決，只有建立了客觀的評價制度，標準才不會因為人為的原因而出現(xiàn)大的偏差，企業(yè)的文化和價值觀也就不會出現(xiàn)大的問題。

最后，對于企業(yè)來說，任何時候都要有危機意識和變革意識。任正非先生在第九要點提到，華為的危機以及萎縮，破產(chǎn)一定會到來的。他說"現(xiàn)在還是春天，但冬天已經(jīng)不遠了"。對于我們來說，我們更要未雨綢繆，如果說當時的華為已經(jīng)到了春天，那么我們公司目前應該已經(jīng)快接近冬天了，危機時刻在我們身邊。為什么這么說因為，醫(yī)藥行業(yè)近幾年的變化較大，醫(yī)藥政策接二連三的頒布，對于象我們公司這樣抗風險能力較差的中小企業(yè)來說，這是一個巨大的挑戰(zhàn)！我們一直都在很努力地去適應這種變化，但是潛力已經(jīng)接近極限。如何才能解決危機，走出危機任正非先生認為只有變革才能搞好公司。對于我們來說，還沒有絕對的能力去把握行業(yè)的發(fā)展方向，但有一點非常明確，那就是我們身處在這個時代，面臨這樣的環(huán)境，必須時刻做好危機到來的準備，時刻保持警惕，時刻關注市場環(huán)境的變化，并且針對這種變化及時對企業(yè)進行變革，只有這樣，我們才能在動蕩的環(huán)境中活下去。

江山代有才人出，各領風騷數(shù)百年，我認為企業(yè)的冬天總是要到來，但同樣的，冬天總是會離去，我們只有穿好"棉大衣"，才能度過嚴寒的冬天，也才有機會迎接冰雪融化的春天。

華為的管理模式讀后感篇十三

問題不同，對未來的擔心卻是相同的，都是對未來的預測，都是對未來的展望，他們的目的都相同，都是為生存爭取機會，都是為了生存爭取權(quán)利。

如果說在暴虐的冬季，堅持和忍耐是度過冬天的寶典。那么，居安思危就是，春日里對自己的鞭撻；那么居安思危就是，夏日里企業(yè)快速成長的保障；那么，居安思危就是冬日用來買煤取暖的money；那么居安思危就上冬日里在雪地里尋找獵物的力氣。就是在冬日幸運之神到來的條件。

華為在居安思危中度過了一個為期為十年的春天。華為十年對冬天的思考，給了我很大的觸動，也讓我重新認真的思考了一些問題，對原本不以為然的東西更加重視，原本就有認識的一些東西認識的更清楚。

是的，木桶能裝多少水決定于最短的那塊。企業(yè)要生存，就要遵循木桶定律。所以我們的企業(yè)要發(fā)展壯大就要堅持均衡發(fā)展，重視建立合理均衡的體系，減少企業(yè)沒不協(xié)調(diào)所造成的浪費和損失。不同的企業(yè)，有不同的短板，我們要認真對待，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外工作。

是的，我們對事負責制，與對人負責制是有本質(zhì)區(qū)別的。我們做企業(yè)人就應的對事的負責，為企業(yè)的切身利益著想，我們要最大限度的減少因?qū)θ素撠煻a(chǎn)生的臃腫機構(gòu)。

來吧，讓我們自我批評吧。來吧，讓我們利用好自我批評的武器吧。因為我們向往更優(yōu)秀的品質(zhì)，因為我渴望職業(yè)技能的提升，因為我們追逐的技術(shù)創(chuàng)新。讓我們自我批評，讓一切我們向往的，渴望的，追逐的一切裝進我們的行囊。

華為讓我堅信冬天一定會到來，雖然現(xiàn)在是春季，但我們現(xiàn)在就要開始準備。在冬天來臨之前我們的企業(yè)要提高核心競爭里。要提高我們的競爭力，我們就必須優(yōu)化優(yōu)化任職資格管理制度，改變過去的評價蒙估狀態(tài)，培養(yǎng)和提拔人才。

華為說冬天一定回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創(chuàng)新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業(yè)的經(jīng)濟增長率我依據(jù)的，所以我們的創(chuàng)新是要適度的。盲目的創(chuàng)新，換來的是在變革中血的代價，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價。

我們追逐創(chuàng)新，創(chuàng)新為的是提高效率。所以，創(chuàng)新不是目的，我們的目的是提高效率，提高每位員工對企業(yè)的貢獻率，是提高沒一分投資的純利潤。所以我們不能輕易的丟下前人經(jīng)驗。我們不能忘記模板化的作用。既然冬天一定會來，那你就來吧‘冬天’。不要期待我們對的鮮花和熱情，我們將以平常心接待你。

春華秋實，不同的季節(jié)有不同的游客，不同游客有不同的心情和不同的用心。讓別人評價去吧，我們的路總是用我們的叫走出來的，不論是誰的嘴巴永遠也推不動火車。讓他們大聲的說去吧，我們的路漫漫遠啊，漫漫的路，我們還是默默的走吧，事實會證實一切。

華為的管理模式讀后感篇十四

讀完某一作品后，相信大家一定領會了不少東西，不妨坐下來好好寫寫讀后感吧。那么你會寫讀后感嗎？下面是小編收集整理的《華為的世界》讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。

讀了《華為的世界》的一點點感想。為什么那么多瘋狂一時的大企業(yè)紛紛倒下了，而華為卻發(fā)展的這么好呢，個人覺得：

一、出色的“老板”，任正非對華為的影響是最重要的。

首先，出色的個人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個人魅力對員工也有著巨大的鼓舞作用，當公司職員面對困難時，他的一系列的演講起到了很大的作用。

其次，對公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準備，并在“冬天”中教育了員工，還同時解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認知很充分準備，很難說華為不會在“冬天”中凍死。2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。

最后，強烈的危機感和從而帶來的學習決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認識到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學習，花費巨資請進ibm、頻繁走進世界一流企業(yè)實地學習就是很好的例證。

二、對技術(shù)的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡”或“華為科技”而叫做“華為技術(shù)”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無法比擬的.。

三、大膽改革的勇氣。當然這與任正非還是有很大的關系。華為在取得一定的成績的時候并沒有固步自封，而是大膽的引進ibm的先進的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅持，使公司真正的又上了一個臺階。

華為的問題?

一、雖然現(xiàn)在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實是他簡直是華為的精神領袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。

二、海外市場擴張中的中外文化整合。

三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業(yè)，華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長的路要走。

華為的管理模式讀后感篇十五

因為曾經(jīng)關注華為，所以，對于《華為的冬天》不知一次地拜讀。在今年這個寒冷的冬天里，再次拜讀《華為的冬天》這篇文章，我有了與往年冬天不一樣的感覺。

任何企業(yè)的生命有如人一樣，都有生、老、病、死的過程，這是客觀存在的自然規(guī)律，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。任何企業(yè)的生存都不容易，因為這世界變化太快、更新太快。我們的企業(yè)何嘗不是這樣，我們的產(chǎn)品有生命周期，企業(yè)發(fā)展同樣有其產(chǎn)生、發(fā)展、高潮與死亡的生命周期。盡管近年來我們注重保存實力，不斷變革創(chuàng)新，取得了不菲的業(yè)績和成效，如2019年以后基本不再對外投資，2019年調(diào)整銷售模式，整合營銷渠道，大大減少經(jīng)銷商數(shù)量，并從賒銷到現(xiàn)款現(xiàn)貨一直到現(xiàn)在的先款后貨，大大提高公司運營質(zhì)量，降低了運營風險，使公司保持了較好的發(fā)展態(tài)勢。但是，我們不能讓沾沾自喜蒙蔽了發(fā)現(xiàn)問題的眼睛。我們不能有絲毫的麻痹心里，否則，就像溫水里的青蛙，對周邊環(huán)境的漸變毫無知覺，處在危險境地而不自知，最終會在不知不覺中走向滅亡。

2019年的冬天來得格外早，也格外得冷，讓我們感受到了陣陣入骨的寒意：由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴不僅席卷歐美，如今也已經(jīng)讓國內(nèi)實體經(jīng)濟遭受重創(chuàng)。繼沿海企業(yè)倒閉潮掀起之后，作為內(nèi)陸省份的河南，處境也不容樂觀。一些撐不住的企業(yè)已經(jīng)先倒下，一些還在生死邊緣艱難喘息。中小企業(yè)各自奔命，就連往昔在行業(yè)內(nèi)呼風喚雨的行業(yè)龍頭也英雄氣短……也許，這并非是一個完全悲觀的境遇。經(jīng)濟低迷時會產(chǎn)生許多輸家，但同時也會產(chǎn)生一些贏家。麥肯錫曾經(jīng)做過一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在2019～2019年間的經(jīng)濟蕭條中，有近40%的美國實業(yè)公司從頂尖位置上跌落下來。但同時，也有15%的企業(yè)在蕭條中躍入了領先行列。

被“凍死”還是活到下一個春天？這是一個產(chǎn)業(yè)洗牌的時候。成功永遠都屬于有準備的人，而企業(yè)追求的是利潤最大化，以盈利為目的是其生存、永續(xù)發(fā)展的目標。面對冬天，生存和過冬是第一位的。在冬天里，我們企業(yè)里的每一個員工都應該時刻保持清醒的頭腦，進而反躬自省，增強加快發(fā)展的緊迫感、危機感和責任意識，強化學習，提高、提高再提高，為順利過冬作準備。無論怎樣，在全球經(jīng)濟不景氣的今天，只有抓住國內(nèi)市場、滿足國內(nèi)市場需求，才是企業(yè)度過危機、尋求發(fā)展的根本。

拜讀了《華為的冬天》后，感受頗深?！度A為的冬天》告訴我們，作為企業(yè)的所有員工都應居安思危，切忌盲目自豪、盲目樂觀?！艾F(xiàn)在是春天，但冬天的腳步已經(jīng)近了”，這是華為公司時刻提醒告戒員工的一句話，告戒員工無論你處在多么優(yōu)越的時代，即便是衣食無憂，你也應該時刻為彈盡糧絕的那一天做好準備。當我讀完這篇文章的時候，從心里感到一種不安、一種焦慮、一種慚愧，甚至感到一絲恐懼。同時對華為任總的居安思危的憂患意識感到無比的敬佩，下面談談我個人的幾點感受。

(1)敬業(yè)精神：敬業(yè)精神，獻身精神，責任心和使命感—是作為一名優(yōu)秀員工應具備的素質(zhì)。我們對于自己的工作要兢兢業(yè)業(yè)，不要斤斤計較，如果一天到晚老是計較自己的得失有怎么能把工作干好。我一直認為人多干一點沒關系，正好還能鍛煉自己的能力。當你經(jīng)過努力，感受自己被需要、被肯定，這是一種幸福和滿足。當碰到問題時，不要直接說那是“不可能”的，而是投入我們的真誠，冷靜地思考問題的癥結(jié)，積極地尋求解決問題的辦法，只要我們真誠和用心，問題就會迎刃而解。

未來，是靠自己闖出來的，有時也是逼出來的，愛你自己所選擇的工作，讓自己無論在什么時候都居安思危，讓自己時刻跑在前列。文章中說到一個企業(yè)都會遇到自己的冬天，我相信有上級領導英明決策，有全體員工齊心合力的工作，冬天將會很遙遠。

《華為的冬天》是一篇在it業(yè)界流傳的文章，公司將這篇文章推薦給管理層員工學習，對于統(tǒng)一公司管理層員工思想，推進廈工股份公司的快速健康發(fā)展，具有很強的現(xiàn)實意義。讀完《華為的冬天》一文，確實發(fā)人深省，感受頗多，我認為可改為我們的“冬天”。特別是關于“危機意識”和“員工團隊管理”及“模板化”論述等幾個方面。

感受之一：一個企業(yè)要在市場經(jīng)濟的競爭中立于不敗之地，必須居安思危。

華為公司十多年發(fā)展的歷史，獻給世人眼中的是快速發(fā)展的華為。而在華為管理者的心目中是要不斷地面對競爭，化解發(fā)展中出現(xiàn)的種種大大小小危機，在危機中發(fā)展，在危機中壯大。也正是任正非老總“天天思考的都是失敗”，天天感受著“冬天”嚴酷，時刻緊繃著“危機”這根弦，華為才有著今天的輝煌。這正應了“生于憂患，死于安樂”這句話。針對企業(yè)將來可能面對的困難，公司積極尋求國際合作，開發(fā)國際市場，今年已跟荷蘭odm項目合作伙伴簽訂了生產(chǎn)100臺迷你裝載機的

合同

感受之二：企業(yè)要長期持續(xù)快速發(fā)展，必須建立一支有責任心和使命感的員工團隊。

要戰(zhàn)勝困難，化解危機，保持企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展，擁有一支責任心和使命感強的員工團隊是重要保證。廈工股份公司要在競爭中立于不敗之地，也必須打造一支有責任心和使命感的員工團隊。作為廈工股份的一員，我們一定要居安思危，時刻保持危機意識。思考“失敗”，正視“危機”，這并不意味著我們無所作為，而是要迎難而上，化“失敗”為成功。公司每個員工的利益、前途都和公司的發(fā)展密切聯(lián)系，息息相關。近幾年來，公司的經(jīng)營思路清晰，經(jīng)營成果顯著，為了公司的長遠發(fā)展，今年公司又投入了大量的人力、財力對我們進行了有計劃的培訓，和一些管理課堂講座。都是在培養(yǎng)我們對工作、對社會的責任心，強化我們的責任意識和使命感。因此，我們每位員工都要樹立主人翁意識，增強一份使命感，多一份責任心。

感受之三：企業(yè)要戰(zhàn)勝困難，化解危機必須從每個員工做起，而模板化是所有員工快速管理進步的法寶。

如何盡快地解決問題，使公司進入良性發(fā)展軌道，“模板化”是不錯的探索。正如任正非說的“一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了”，還有“各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了”。我認為這些都非常適合我們在實際工作中領會、實踐。在現(xiàn)實工作中抓住主要的模板建設，盡可能地使相關的模板的流程連結(jié)起來，會達到事半功倍的效果，對公司的發(fā)展無疑會有促進作用。

《華為的冬天》的內(nèi)涵是深厚的，其延伸出的思想是深刻的，我們應該真正的去領悟它，并把它應用到實際管理工作中去。危機的到來是不知不覺的，面對危機感，需要全體員工擰成一股繩，千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。在冬天最寒冷的時令到來之前，在思想上、觀念上、行動上，趕制好我們過冬的“棉衣”，才能鍛造出廈工人的氣魄，廈工人的精神，金光閃閃的廈工事業(yè)。

華為的管理模式讀后感篇十六

拜讀了《華為的冬天》后，感受頗深。通策的發(fā)展雖然沒有華為厚實，但走的也是這條路。當然，整個社會環(huán)境在變化、發(fā)展，整體經(jīng)濟水平在提高，必然會有這些迅速發(fā)展的主流企業(yè)。

畢業(yè)來通策工作的時候，我身邊的親戚、朋友沒有一個人聽說過這個企業(yè)，兩年后，通策為許多人所認識。員工也從當初的二十幾人發(fā)展到現(xiàn)在的二、三百人，發(fā)展速度可想而知。

物業(yè)公司員工一直對自己講的一句話：要對得起這份工資。所以我們有責任一起為通策想想，多解決些問題。

工作才兩年，對問題想得肯定不會很深刻，但我還是想說說看到的和感受到的，只是為了一份責任。

一、組織機構(gòu)易變，關系不夠順暢：

通策的組織機構(gòu)圖變了又變，頻率很快，這樣很容易造成關系的混亂和不順暢，每一個公司的組織機構(gòu)圖都具有綱領性的作用，所以iso9002標準首先要定這個，然后才能定其它的，再說公司的員工接受它也需要一定的時間。

合理的變化是正常的，但這不是改頭換面而是部分的改進，況且任何組織機構(gòu)都需要一定時間的驗證。組織機構(gòu)的框架搭得太大不好，會導致人浮于事；搭得太小也不好，限制公司的發(fā)展，所以擁有適宜、有效、可變的組織機構(gòu)很重要。

二、管理的多頭性，不科學性：

問題就出現(xiàn)了。胡總也一直和我們說，管理上，對直接領導要絕對服從，就算領導錯了，也要服從，因為你是他的執(zhí)行者，當然更不允許越級匯報。對于非直接下屬，在我和辦公室這里只允許投訴的接待，其它一概退回。

并不是我們清高，只有這樣才能保證各級管理者的權(quán)威，才能有利于工作的開展，相反，混亂在所難免。

三、學習、培訓不到位、不及時：

我們的培訓沒有一個計劃，所以不夠連續(xù)和完整。iso9002標準基本上要求每月都有培訓，而且培訓方式與內(nèi)容都很豐富，有內(nèi)在的辦公室培訓，也有外送培訓，有崗位職責和操作方法的培訓，也有與員工整體素質(zhì)相關的培訓。

而我們通策也很想做到，但方法單一，總是有始無終，導致學習、培訓不到位、不及時。培訓不僅僅是員工個人能力和知識水平的提高，更始我們公司知識結(jié)構(gòu)改變和整體能力的提高，員工是變化的，有走的，有來的，但公司要發(fā)展必須有這個能力，有抵抗員工變動帶來的任何影響的能力，否則，公司的發(fā)展會深受其害。做到這一點，培訓的系統(tǒng)性、連貫性和可追溯性就顯得極其重要。

四、沒有真正做到以顧客為中心：

我想每個通策人都有義務把這個事情銜接到相關部門部門和人員，為什么沒這么做呢？因為他不知道顧客是上帝，不知道通策的錢是哪兒來的。

記得呂總在天巢花苑一期交付是提出過：除了享用，一切由我們來做。物業(yè)公司的經(jīng)營方針也是：以人為中心，服務為主體，業(yè)主滿意為目標。我想這些都不是空話，是要落實到實處的。

五、團隊精神不夠：

通策團隊精神有多少？協(xié)同作戰(zhàn)能力有多少？大家都知道。我想關鍵是大家對團隊精神認識不夠，甚至有的人有其它不該有的想法，這是素質(zhì)問題。我覺得人力資源部好好安排一下這方面的培訓，它很重要。

六、考核業(yè)績正確嗎：

每個崗位的要求是不一樣的，考核辦法也應該不同。若用同一個標準是錯誤的，會影響大家的積極性，處理不好會在類別劃分、等級劃分和強制分配方面產(chǎn)生消極影響。

另外，考核也欠全面，比如說有哪一點是考核工作連續(xù)性的？萬一某個人走了，他工作的一塊會受影響嗎？如果影響不大，則說明公司各個崗位的厚度和可追溯性很高，否則工作還是沒做到位。

說了這么多，沒別的意思，也無意否定通策這些年的發(fā)展和壯大，同時也無意對通策的管理指手畫腳。我是覺得在目前管理和經(jīng)營上不斷改進的基礎上更應該注意某些方面，從而促進通策更大的發(fā)展和提高，并成為浙江知名的優(yōu)秀企業(yè)。

華為的管理模式讀后感篇十七

《華為的冬天》正在來臨引起萬千關注，拜讀完后引發(fā)了我的一些感想。

我尊敬史煒先生，贊賞他的觀點，但是他在這篇文章里所闡述的觀點我認為并不妥當。史先生認為華為的冬天即將到來，但我認為華為的冬天可能暫時還到來不了。

關于華為的冬天。任總的華為的冬天說法更多是一種未雨綢繆，是一種領導者的眼光的體現(xiàn)。史先生眼中的華為的冬天應該是指當前國際電信業(yè)合并潮之下華為可能更大市場競爭。這兩種華為的冬天并非實際情況。以銷售額算，20xx年華為的銷售額已經(jīng)達到60億-80億美元（不同的統(tǒng)計方法）的水平。按市場份額，僅以光網(wǎng)絡為例，華為穩(wěn)占全球市場前四名。在dslam領域和軟交換領域，華為都是世界最主要的供應商之一。這些評價都來自國外第一流的市場研究公司。按市場來分，除了北美市場進展不大之外，華為的銷售已經(jīng)遍及全世界。按品牌來說，全球電信領域已經(jīng)無人不知道中國的華為公司?；谝陨蠋c，我認為華為已經(jīng)躋身世界頂級電信設備制造商之列，并且發(fā)展勢頭超過了絕大多數(shù)競爭對手。因此我認為“華為的冬天”這種說法值得商量。華為在西門子，阿爾卡特，馬可尼的眼皮底下獲得德國，法國的光網(wǎng)絡訂單，進入英國電信21cn計劃，這都說明封殺并不存在，至少沒有那么嚴重。史先生的核心觀點說華為的冬天在于跨國巨頭及其所在國家的全力封殺，我以為史先生目前還只是自己的推測。我并非認為華為的前景一片光明。

我相信任總和華為的領導層看到了這些問題不僅僅是市場拓展以及業(yè)務發(fā)展層面的問題。更多的可能是內(nèi)部管理以及整個行業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型層面的問題，由此可以想象到未來無論什么行業(yè)的發(fā)展都是必須隨著社會的發(fā)展步伐的前進而改變。就目前來看，我認為人們不再是為了溫飽而勞作。隨著社會的發(fā)展人們對精神層面以及自身價值體現(xiàn)的追求可能會越來越強。那么不論什么行業(yè)在以后的發(fā)展道路上肯定會對服務這個關鍵點做更多的努力。

據(jù)我在it界的了解所看，國際知名的ibm、cisco等一線品牌的數(shù)據(jù)交換領域服務商，他們的服務和華為做對比來看的話。華為還是略遜一籌的。我想這也許是任總所感受到的“冬天”的實質(zhì)所在吧。只有有一天，中國不僅僅只有一個華為，中國更多的企業(yè)同樣有公平的機會發(fā)展成為華為這樣的企業(yè)，我們才不會為華為的冬天緊張。這個冬天對于華為來說是漫長的，沒有看到盡頭的。有人這樣評價：“任正非對華為的冬天來臨的感覺雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會來；他知道春天會來，但是只會準備棉衣，而不知道怎樣創(chuàng)造春天?！?/p>

綜合以上幾點來看，我們公司可以從中借鑒一些發(fā)展模式的優(yōu)點。我相信不論對任何企業(yè)來說華為老總的這種未雨綢繆的眼光都是有益處的。

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