通過總結，我們可以反思和總結自己在某個領域中的收獲和經驗。避免使用太多的排比句或長句，盡量采用簡單明了的表達方式?？偨Y范文中可能會涉及不同的領域和經驗，可以從中找到共性和啟示。
國際工程項目管理論文篇一
前言
隨著世界經濟發(fā)展和國家戰(zhàn)略調整，越來越多的中國工程公司開始實施走出去戰(zhàn)略，希望到國際市場上開疆拓土，但面對新的市場環(huán)境，遇到了很多新問題、新挑戰(zhàn)，其中如何更好地利用項目所在國本土資源，提高利潤水平，增強競爭力，是每個中國公司都要思考的一個問題。本人曾經在印度多個大型的epc火力發(fā)電項目擔任項目經理八年，積累了一些本土化管理的經驗，對印度市場項目的本土化管理進行了總結、思考和分析，提出了一些見解和建議，希望能對國際工程項目管理有所助益。
一、項目管理本土化的必要性
1．項目所在地的文化、環(huán)境特點是本土化管理中必須要首先考慮的。
從歷史上來看，中印文化交流源遠流長。在中國，佛教就是從印度傳過來的，但當佛教在中國興盛的時候，在印度卻日漸式微，現(xiàn)在印度的佛教徒已經很少了。兩國都是文明古國，但在對事物的認知、對外來文化的態(tài)度等方面，卻有很大差異。近些年來，兩國之間雖也增進了經濟文化交流，但是對大多數(shù)中國人來說，遙遠的印度及其人民，仍是陌生的。在我們眼中的印度，是一個十分神秘的國度，我們需要深入地了解它。
中印兩國都是農業(yè)大國，但是中國的農業(yè)生產力發(fā)展水平高于印度，兩國耕地面積差不多，但是中國的糧食產量是印度的三倍多。印度的工業(yè)基礎比較薄弱，部分工業(yè)企業(yè)處于壟斷地位，且產能不足，使得一些工業(yè)產品、原材料、半成品的價格居高不下。
中國公司從非常熟悉的國內電建市場，進入到相對陌生的印度市場，在管理上所面臨的最大困難首先是文化差異和環(huán)境差異，我們有不少想法和做法與印度的具體實際無法接軌。
中國文化崇尚艱苦奮斗，喜歡挑戰(zhàn)極限，不承認失敗英雄，無論做什么事情，都以結果為導向。只要結果是好的，就是成功的，不管過程中受到了多少艱難困苦，都可以咬牙承受。而印度的文化特色是，不為己甚，享受現(xiàn)在，活在當下，特別注重過程中的樂趣，對結果的好壞不是特別重視。有時候我們覺得對方的一些做法無法理解，其實是文化差異造成的。比如，一件工作，加班一個小時就可以圓滿完成，并且有雙倍的薪水，中國人可以毫不猶豫地選擇加班一小時；但是很多印度人會搖頭說，我的家人在等著我回家，按時回家是我的權利。我們也常常會看到一些印度員工，總是在休息、喝茶、唱歌，而極少看到他們?yōu)楣ぷ骱沽鳑驯车那闆r，這并不意味著他們工作不努力，而是因為在他們心里，超越身體極限的勞動是不人道的，是可以被拒絕的。因此我們需要了解這些文化和工作生活方面的差異，以便于更好的安排工作。
2．國際項目的管理與以前國內相比點多、面廣、量大，資源協(xié)調更加困難，本土化勢在必行。
中國的工程項目受計劃經濟的影響，是一種大的分工協(xié)作模式，即一個很小的項目都會有專業(yè)的設計院、廠家、施工單位、調試單位、運行單位等，一起來協(xié)作完成。而國際的epc項目，一般是有一個epc總承包商牽頭做好整個項目執(zhí)行過程的協(xié)調管理，這需要總承包商要有更多的項目管理人才，要有更強的統(tǒng)籌協(xié)調能力。要想用有限的管理人員，做好日益復雜和龐大的管理工作，并創(chuàng)造出較高的效益，就需要我們在管理上積極創(chuàng)新，而不能照抄、照搬國內的施工管理經驗。國際工程業(yè)務是全球性的，與總部的空間距離越來越遠，各類資源能否及時協(xié)調到位，是公司整體管理能力的體現(xiàn)，也是能否高效優(yōu)質完成合同的關鍵。這樣，就地、就近組織資源就成為資源統(tǒng)籌方面的首選策略。
3．本土化是國際工程公司發(fā)展的必然要求
要做好國際項目管理，需要在各個方面與所在國接軌。我們知道，有不少跨國公司的管理決策權高度集中，最終導致了失敗，“運籌帷幄、決勝千里”是一種理想，其前提是要對現(xiàn)場情況十分了解；有些跨國公司，忽視了相關方利益，什么事情都想親力親為，不愿意當?shù)毓緛矸忠槐?，沒能與當?shù)氐暮献骰锇榻⒘己煤献麝P系；有時候只要求合作伙伴承擔損失，自己卻不作任何犧牲。這樣不但很難做到，也會失去許多優(yōu)秀的合作伙伴，也會同時失去更多的市場機會。失去了當?shù)睾献骰锇榈闹С?，項目運作將舉步維艱。
4．本土化國際工程項目實際情況的需要
自身硬不一定能打出好鐵，干好工程需要與當?shù)馗鞣矫娴沫h(huán)境因素相適應；一個好漢三個幫，作為總承包商，需要當?shù)胤职痰呐浜?，需要當?shù)卣块T支持，需要與周邊社區(qū)建立良好關系。還有一些國家有簽證政策以及法律法規(guī)限定了必須雇傭相當數(shù)量的本地員工，這也要求我們必須實現(xiàn)本土化。如印度勞工法明確規(guī)定，外國企業(yè)必須在當?shù)毓蛡蛞欢ū壤膯T工；我們的epc合同中也要求促進當?shù)鼐蜆I(yè)，我們的施工過程也要求要符合印度規(guī)范標準。
5．本土化管理的優(yōu)點
一是可以跨越文化障礙。除了語言障礙外，我們更有諸多基于社會文化差異的溝通理解問題。雇傭當?shù)貑T工，特別是中高級管理人員，將有助于解決諸如外部關系、宗教習慣、法律法規(guī)、稅務等方面的問題。
二是可以降低成本。雇傭當?shù)貑T工，工資成本要大大低于從國內派遣管理人員。如雇傭當?shù)氐挠〖畣T工，最低的工資每月5000盧比，最高的55000盧比左右，大大低于同崗位的中國員工的工資。從當?shù)夭少徳牧?，也可以減少采購周期，節(jié)省運輸和關稅等方面的費用。
三是可以提高公司整體管理水平。原來我們只在中國做施工部分，現(xiàn)在我們已經能夠走出國門做總承包，管理深度和廣度方面都有了很高的要求，這也需要從國際上廣納人才。
四是帶動地區(qū)發(fā)展，踐行企業(yè)的社會責任，實現(xiàn)員工集體的人生價值和社會價值。企業(yè)的快速發(fā)展，給員工帶來了更好的生活福利，同時我們也要看到，社會上還有很多落后地區(qū)，我們作為國際企業(yè)，有義務帶動社會進步。本土化模式的實施，是帶動當?shù)亟洕l(fā)展的有效措施之一。
二、對本土化管理模式的認識
1．本土化管理模式，就是在保持公司文化精髓、核心理念、主營方向等核心價值不變的前提下，對管理模式做出適當?shù)恼{整革新，建立起一種經營氛圍和管理方式，與項目所在國的自然、人文和法律等相適應，使公司與當?shù)匚幕跒橐惑w，扎根于當?shù)?，成為一個受當?shù)毓娭С趾蛽碜o的“當?shù)仄髽I(yè)”。
本土化模式的建立和運作過程，是一個復制的過程，也是一個創(chuàng)新的過程。一方面要在核心價值觀、公司文化等方面實現(xiàn)異地復制，傳承下來，另一方面要在管理手段、生產技術等方面進行一定的管理創(chuàng)新，以適應不斷變化的環(huán)境。兩者相輔相成，對公司的本土化發(fā)展來說缺一不可。
2．項目管理需要入鄉(xiāng)隨俗。不同國家和地區(qū)有著不同的文化和風土人情，在一個地區(qū)成功的經驗，在另一個地方不見得就能成功，完完全全照搬照套是行不通的。即使一些成功的跨國連鎖店如肯德基等，也不能沒有本土化。我曾經到過一家印度的肯德基，店里賣兩種風味的食品，一種是國際通行的大眾化的肯德基；另一種是印度風味的，里邊有咖喱等印度特色材料。我在店里觀察了很久，發(fā)現(xiàn)印度風味的肯德基賣得特別火，總是有人在排著長隊。這說明即使是已經被全世界人民都普遍接受的東西，在當?shù)匾残枰幸恍┻m應性的改進。
3．本土化管理模式，既不是完完全全的本土化，也不是全盤否定。每家企業(yè)都有自己的企業(yè)文化、經營理念和價值觀，這些東西正是企業(yè)成功的最重要的因素，是企業(yè)發(fā)展的根本，需要在較長時間內保持穩(wěn)固。如果為了本土化而拋棄這些核心的東西，就得不償失了。
4．本土化管理模式的建立應該考慮多個方面，包括管理手段本土化、人才本土化、市場開發(fā)本土化、品牌本土化、采購本土化、生產本土化等。
5．在本土化管理模式下，必須對項目執(zhí)行環(huán)境有準確把握。這些環(huán)境要素包括政治、經濟、文化、科技等各個方面，需要進行深入分析，提前制訂應對措施、利用方式等。
在經濟方面，我們應該多了解研究當?shù)囟惙?、利率、物價水平、通脹率、就業(yè)率、特殊鼓勵措施、不同地域的最低工資標準等。比如，印度哈里亞納邦最低工資標準150盧比/天，而賈蘇古達地區(qū)是90盧比/天；對低預扣稅證書的申請、幫助業(yè)主申請零關稅優(yōu)惠等，對業(yè)主和我們都有好處。這些對項目成本影響比較大。
政治方面，我們應該了解當?shù)氐恼沃贫取⒄姆€(wěn)定性等。如果沒有進行事前研究，盲目決策，不可避免的會造成損失。
文化方面，我們要了解當?shù)氐淖诮绦叛?、民族性格、生活習慣，必須盡量避免文化、風俗等方面的沖突，這是企業(yè)融入當?shù)厣鐣?、被當?shù)孛癖娊蛹{的前提。
科技方面，要分析公司習慣做法與當?shù)毓驹谑┕C具配置、施工方案、驗評標準、工作習慣等方面的差異等，提前進行比較，消除歧視思想，實事求是地考慮工期、質量、安全、經營效益等方面的需求，找到最適合的方式方法。
三、實施本土化戰(zhàn)略需要未雨綢繆，超前策劃
1．思想上的轉變
任何管理模式的成功實施，最重要的是管理者思想觀念上的轉變，而不僅僅是運用某種管理軟件或管理手段。如果項目經理、部門負責人總是覺得自己的理念高人一等，固執(zhí)己見，拒絕接受新的東西，那必然導致整個項目管理思路的僵化和墨守成規(guī)，本土化根本無法推進。
一些制度、一些習慣，都有其存在的道理，很難說誰先進誰落后。我們從發(fā)達的西方學到了很多東西，同樣，印度也有很多值得我們學習借鑒的東西。印度作為資本主義國家，歷史上受英國殖民統(tǒng)治多年，沿襲了英國資本主義制度下的很多做法，在稅務、財會、法律、語言等方面，可以比較容易地與西方國家接軌。印度作為金磚四國之一，gdp每年都保持了很高的增長率，其經濟發(fā)展模式被西方國家一致看好，被公認為最佳經濟發(fā)展模式?，F(xiàn)在印度在國際上左右逢源，社會穩(wěn)定，人民幸福感增強，很多做法是值得我們深思和學習的。
2．商務方面要做好前期工作
大合同和分包合同談判時都應該考慮好整個項目的運作。特別是分包合同談判，應該有基于市場調查和項目運作模式的總體策劃。要提前考慮好哪些是必須由我們本公司員工來做的，哪些是要求分包商來做的，哪些是可以聘用印籍員工來做的。比如，起吊設施的認證工作、小epc項目在當?shù)卣块T的審批工作等，就可以在分包合同中明確規(guī)定由當?shù)胤职特撠煛?/p>
另外，要發(fā)揮區(qū)域性管理的優(yōu)勢。幾個處于同一市場環(huán)境的項目，可以設立區(qū)域性的商務、財務小組，進行集約化管理，以實現(xiàn)資源共享，提高管理效率。
3．總部的支持力度和方式，要適應項目的本土化模式
這包括很多方面，如項目部與總部各主管部門的接口變化；資產、人力等各類資源的調度變化；總部對現(xiàn)場小epc項目的管控深度變化；設備運輸管理、設備加工深度的變化，等等。
項目部作為現(xiàn)場合同執(zhí)行部門，是一個縮微型的總部外派機構，代表公司執(zhí)行合同，其職責應該與總部是一樣的，只是工作面沒有總部那么寬廣。所以項目部的部門設置，有兩種策略。一種是把項目部的一些部門合并，精簡機構，減少對總部派出人員的依賴，這需要部門負責人有高度的職業(yè)素養(yǎng)，應是復合型人才；另一種是部門設置還是與總部對應，但是部分部門完全本土化，這樣也可以達到精簡中國員工的目的，這需要在一些部門負責人和關鍵崗位上大膽啟用本土員工，但需要對這些本土員工進行系統(tǒng)培訓，使之適應和理解公司文化和管理要求。
對各類資源的調配，可以考慮充分發(fā)揮區(qū)域管理的優(yōu)勢，而總部負責提供技術指導。這需要對當?shù)馗黝愘Y源進行調查、研究、登記，建立資源信息庫，并對可利用資源、緊俏資源進行長期的跟蹤。一旦需要這種資源，就可以用租賃、購買、交換等方式，立即組織到位。
對現(xiàn)場小epc項目，麻雀兒雖小五臟俱全，不能掉以輕心，鑄成錯誤。應該把總部的技術支持和項目部的要求，轉化成合同條件，利用合同來約束分包商，由項目部來監(jiān)督執(zhí)行。一個項目成功結束以后，以后同類型的項目就可以參照執(zhí)行，這樣就把總部和項目部的很多工作解放出來，節(jié)省了人力物力。就像業(yè)主對我們總包商的管理一樣，業(yè)主并沒有像我們一樣擁有這么多的工程技術人員，但是一樣可以把項目管好，主要是靠合同的約束力量。
4．項目部的人才準備和組織方式的改進。
一是要根據epc合同、分包合同、與總部的接口等，將整個項目部的職責進行梳理、細分。依據崗位職責，設置相對應的崗位，然后對不同的崗位進行整合，形成部門，建立起項目部的整體管理框架；依據崗位職責，確定崗位的薪酬、招聘簡章、考核辦法等；依據崗位職責，招聘或者調配員工。這樣可以用最快速度找到符合崗位要求的人才，提高人力資源協(xié)調的效率。
二是要加強制度化建設。制訂規(guī)章制度并不斷完善，依照制度辦事，而不是經驗主義，即用“法治”代替“人治”?！爸未髧缗胄□r”，只要法制健全了，一切都將有序進行，再復雜的項目也變得簡單起來。項目部的“法”就是各項規(guī)章制度和保證措施。
通過這兩項工作，目的是把本土員工塑造成同中國員工一樣的、具有一定技能的人才，實現(xiàn)可復制和可互換，進而實現(xiàn)項目部之間的可互換和異地復制，為企業(yè)將來實現(xiàn)更大規(guī)模的本土化創(chuàng)造條件。
5．項目策劃階段要有對項目部的明確定位
從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，對不同的項目應該有不同的定位，項目的目標是什么，側重點是什么，都應該比較明確。比如，有些項目應該側重于為公司創(chuàng)造經濟效益，有些項目側重于為公司樹立形象，有些側重于為公司培養(yǎng)人才，有些項目側重于創(chuàng)新管理模式等等。每家企業(yè)都有很多項目在同時進行，業(yè)主不一樣，業(yè)主的喜好和要求不一樣，合同條件也不一樣。大的原則是一個項目比一個項目好，管理上要不斷上臺階，但是我們也應該結合公司的發(fā)展，實事求是分析項目之間的差異，適當?shù)腵明確項目目標的側重點。只要項目目標明確，在策劃階段，就可以進一步對項目的本土化程度提出目標，并建立考核監(jiān)督制度，為本土化的落地實施提供動力。從長遠看，追求效益最大化是企業(yè)永恒的主題，也是我們強調要實行本土化的根本點。
另外，管理創(chuàng)新的目的是在當?shù)貞?，?chuàng)建了一個好的模式之后，需要異地復制推廣，形成規(guī)模，在每個項目落地生根，中外員工都能很好的理解并執(zhí)行，才能創(chuàng)造最大效益。如果大家都在埋頭創(chuàng)新卻不去在每個項目上推廣，就不能形成生產力，創(chuàng)新就失去了意義。
四、國際項目本土化管理的重點
1．人力資源本土化
在當今國際市場競爭中，得人才者得天下，人力資源是企業(yè)的核心資源，對本土人才的開發(fā)利用是目前的首要任務。在聘用本土人才的過程中，要注意四點：
一是招聘要科學高效。比如新德里地區(qū)是人才集中的地方，但是高素質的人才一直是供不應求。我們可以提前了解聯(lián)系周邊學校的應屆畢業(yè)生，了解學校的培養(yǎng)方向，了解他們的專業(yè)知識是否與項目部的需求一致，建立檔案，有針對性的招聘，可以提高招聘的效率。試用階段的考察很重要，專業(yè)經理需要與員工多交流，使他們理解崗位要求和公司文化，也要盡力給員工提供展示才能的機會。
二是要以崗位需求為方向進行培訓。培訓要有最強的針對性，現(xiàn)在是知識爆炸的年代，一個人不可能什么都懂，也不可能在短期內掌握所有知識，我們的培訓首先要明白我們需要什么樣的人才，人才培養(yǎng)目標要明確。我們現(xiàn)在要做的最基本的工作是將崗位職責細化、分解，與員工的個人能力相比照，缺什么補什么，什么最重要補什么。絕對不是不分崗位需求的大鍋飯式的培訓。
三是任用要賞罰分明。要讓薪酬管理更加有效，真正發(fā)揮激勵作用；幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；定期進行績效評估，并與薪酬和晉升掛鉤。
四是項目部領導層要注重與員工的溝通。創(chuàng)建和諧的項目部環(huán)境，通過定期交流機制、辦公網頁等進行交流，互相加深了解，才能更好地相互配合，實現(xiàn)共同目標。
2．技術本土化
因為印度的整個工業(yè)基礎薄弱，生產能力受到制約，因此高科技的本土化，如設備制造等，比較困難。但是，在設計能力和施工技術方面，印度與中國相比，并沒有多大的差距。特別是施工管理方面，部分印度分包商的管理非常細致、到位，值得我們學習和借鑒。
使用印度設計院做設計有一定的優(yōu)勢。印度設計院更加了解本土情況，對材料規(guī)格、當?shù)厥┕に健數(shù)氐囊?guī)范標準等更加理解，所以印度的設計更加適合當?shù)氐膶嶋H情況。特別是一些需要在當?shù)夭少彽脑O備，印度設計院會更加了解這些地方設備的技術參數(shù)。但對于在中國采購的設備，中國的設備廠家與印度設計院之間的信息交流需要一定的時間進行磨合。由此看來，設計方面可以在印度實現(xiàn)完全的本土化。
至于設備采購方面，因為印度的工業(yè)基礎相對薄弱，可以實現(xiàn)部分本土化，即一些印度成熟的設備可以在印度采購，印度不能自主生產的設備，可以考慮在中國或者第三國采購。這樣可以大大減少進出口工作量，將來的廠家服務工作量也可以大大減少。
在施工技術方面，中國的工程公司都有能力有經驗消化吸收不同的施工方案，有能力鑒別不同技術方案的優(yōu)劣。需要堅持的原則是，“有多高的技術水平，就實施什么樣的方案”，“最適合現(xiàn)場實際的技術，就是最好的技術”。如現(xiàn)場設備運輸，我們國內都是用拖盤或者低架車，載重量大，方便快捷，但對現(xiàn)場的道路等情況要求高，需要吊車配合；在印度用的最多的是一種移動式吊車hydra，可以一臺單獨使用，也可以兩機抬吊，集吊裝與運輸為一體，非常便捷。
3．分包管理的本地化
我們要盡量使用當?shù)胤职?，減少各類風險。當大批的中國員工在一個區(qū)域工作，安全管理風險非常高，因此分包本土化是必須的。
其實，我們與分包商的關系是共謀發(fā)展，目的是雙贏。分包合同一旦簽訂，我們與分包商就有了一個共同的目標，幫助分包商就是幫助我們自己，分包商干好了就是我們干好了。因此我們要全力支持分包商的工作，在施工技術、項目管理等方面給予力所能及的幫助。
在對分包商的管理上，獎懲措施是不可或缺的，但要符合印度的特點。比如，印度人好面子，有時幾句夸獎的話、一封表揚信，就會起到意想不到的作用。還可以采取“以夷制夷”的方法，用印度工程師管理印度分包商，借助業(yè)主的地方優(yōu)勢管控分包商等。特別在安全管理方面，業(yè)主的要求、印度地方政府的要求是與國際接軌的，業(yè)主對印度安全文化的理解更加透徹，借助業(yè)主工程師的管理經驗，對我們的項目管理能夠起到很大促進作用。
4．后勤服務本土化
印度有大量的labor，是非技術工人，可以擇優(yōu)錄用。項目部的后勤、修繕、衛(wèi)生、保安等技術含量較低的工作，印度當?shù)貏诠ね耆軌騽偃?。利用好當?shù)貏诠?，能夠?jié)省成本，緩解成本壓力。例如印度嘉佳項目部的后勤，只有兩名中國員工負責管理，其他的全是印度人，印度廚師做中國飯菜也很拿手。項目部的保安工作也全部是印度保安公司人員負責，項目部只需提前策劃好保衛(wèi)方案，隨時監(jiān)督保安公司的執(zhí)行就可以了。
5．商務、財務等工作，可以適度進行本土化
6月份，印度簽證政策突然收緊，印度項目的持商務簽證中國管理人員被要求限期離境，當時項目部只有九個持工作簽證人員。我們提前做了商討策劃，進行了周密安排。商務、物資和財務人員在離境之前，把每個崗位的工作職責全部做了細化分解，形成了流程，每個流程都有完成標準。主管人員與印籍員工一起把每個流程都通行一遍，對關鍵點和注意事項進行了特別交底，保證了印籍員工也可以盡快達到崗位要求。雖然當時商務、財務和物資三個部門都是只有一個中國籍主管，沒有其他中國員工，但并沒有影響正常工作。項目部的地方材料采購、分包結算、小額合同的談判與簽訂、出納、保險、資料整理等工作，都是由印籍員工獨立完成。稅務、審計、法律等工作，中國員工只做其中一部分，然后請當?shù)氐淖稍児径ㄆ谥笇z查。
開始時難免擔心印籍員工對公司的忠誠度問題，但經過一段時間的考察、培訓、交流，發(fā)現(xiàn)大部分的印籍員工對公司文化和中國傳統(tǒng)是認可的，他們對企業(yè)是忠誠的。誤解往往是交流不夠造成的。
五、結束語
推行國際項目本土化管理模式，最終就是要融入所在國的實際狀態(tài)，在保持自我核心理念的前提下，適當進行管理創(chuàng)新，形成一套完整的體系，并建立起完善的規(guī)章制度和考評措施，保證體系的有序運行。當這套體系的精神實質深入到企業(yè)管理的每個角落，扎根到每個職工的腦海中，就會成為企業(yè)新的文化、新的理念，企業(yè)就能一直保持高速發(fā)展。
國際工程項目管理論文篇二
由于國際工程項目物資管理涉及環(huán)節(jié)多、周期長,受各種環(huán)境因素的制約大,因此施工企業(yè)要制定一個科學的、合理的、規(guī)范的物資采購計劃,采購計劃的重點放在主要和專用的材料和設備上,來保障采購合適物資的按時到位。施工企業(yè)在制定采購計劃時,要充分研究投標項目的合同條款和現(xiàn)場具體環(huán)境,根據工程項目實際需要和國際物流處理能力來綜合制定。這里需要考慮的不僅僅是全程物流時間,還有物資采購時間和進出口手續(xù)辦理時間等。一般而言,施工企業(yè)對于一般材料的采購計劃應該提高3～5個月就開始制定。對于貴重的大宗設備、物資等通常要提前半年制定采購計劃。另外,一旦國外工程項目施工方案出現(xiàn)變化,需要重新確定采購物資的型號和數(shù)量時,施工方應及時變更采購計劃。
1.2供貨商的選擇
合理的選擇供應商可以大大提高物資采購和管理的效率。國際工程項目投資大、周期長,需要設備材料較多,設備材料使用環(huán)境復雜。施工企業(yè)在選擇供貨商時要重點調查該企業(yè)的信譽狀況、國外物資供應經驗、企業(yè)內部管理以及是否通過國家權威認證。特別是對國外工程特殊物資或者昂貴設備有關的產品,要重點審核供應商有沒有生產同類產品的經驗以及用戶的實際反饋情況。通過對供應商的資格審查,可以甄選出實力強、經驗豐富的供應商。
1.3合理、及時選擇保險,控制運輸風險
跨國運輸路程長,面臨自然環(huán)境以及各種政治風險,給施工企業(yè)物資管理帶來了極大的困難。為了最大程度的規(guī)避風險、減少損失。施工企業(yè)與運輸單位要嚴格區(qū)分貨物運輸責任范圍、時間界限。施工企業(yè)按照國際陸路運輸和水運保險有關條款購買合理、足額的保險。對于不穩(wěn)定地區(qū)施工的項目,必要時需要購買戰(zhàn)爭險別,以避免由于貨物損壞或丟失給項目造成巨大的經濟損失。
1.4做好應急計劃
盡管采取了購買保險等規(guī)模風險的方法和措施。但不可否認,要規(guī)避所有風險是不現(xiàn)實的,在國際物流過程中,總會出現(xiàn)一些意外的風險,這就需要我們在對外工程實施過程中,及時靈活制訂出一項新的計劃來對原本的措施補充。當發(fā)生意外風險時第一時間會有工作人員到現(xiàn)場處理問題,盡量將損失降到最少。
1.5專業(yè)物資管理信息共享
專業(yè)物資管理信息共享可以實現(xiàn)施工企業(yè)內部信息和數(shù)據的遠程交換,不僅會讓企業(yè)對每一單貨物都進行準確有效的全程跟蹤,還為企業(yè)的下步施工安排提供信息。再如,在財務監(jiān)控方面,財務人員利用電子化手段了解研究每天的業(yè)務交接清單,做到對每一單貨物在財務結算方面知曉,如:送貨費、運費、中轉費等費用的及時了解,通過這種動態(tài)的監(jiān)控能夠做到及時準備好資金,優(yōu)化企業(yè)的資金周轉。
2結語
總之,經濟一體化已經成為世界經濟發(fā)展的主流,在“走出去”戰(zhàn)略的指引下,大量國內施工企業(yè)參與到國際工程市場競爭中。施工企業(yè)應從全方位入手,在考慮各種因素的基礎上,做好國際物資管理工作,降低企業(yè)施工成本,最終提高企業(yè)的效益。
國際工程項目管理論文篇三
建設工程施工項目索賠主要指的是在建筑工程合同生效以后，由于一方當事人沒有按照合同的要求履行規(guī)定的義務時，使合同簽訂的另一方遭受到損失，這時受到損失的一方可以根據合同的規(guī)定向違約方提出經濟上的索賠要求。這是一種正當權利，并且建設工程施工項目的索賠是雙向的。但是就建設工程施工項目索賠來看，主要是承包方因不是自身原因而導致工期的延誤要求發(fā)包方進行一定的經濟補償使建設費用增加的要求；同樣發(fā)包方因承包方造成的經濟損失，也可以要求補償，稱之為反索賠。在建設工程項目施工的過程中，出現(xiàn)索賠事件，其中的原因是具體且多樣的。
1.1不可預見的情況
在建設工程項目施工中，可能會發(fā)生一些不可預見的因素，導致施工的工期延誤或者其他影響建設工程的問題，就容易產生索賠事件。在工程施工的過程中，發(fā)現(xiàn)了文物、古代遺址等具有地質和歷史研究價值的物品，從而會產生這些文物的保護費用；還可能會出現(xiàn)惡劣的異常天氣狀況，導致已經完成的建筑遭到了破壞或者建筑工程質量沒有達到標準，這時就會產生一定的處理費用和重新施工的費用。這些不可預見事件的發(fā)生，會使工程承包方帶來經濟損失，這便需要向發(fā)包方提出索賠要求。
1.2經濟和社會環(huán)境發(fā)生變化
經濟和社會環(huán)境發(fā)生變化主要指的是國家法律法規(guī)的修改、物價發(fā)生明顯的變化、貨幣發(fā)生貶值、匯率進行大規(guī)模的波動等，這些都會對建設工程項目施工所需要的原料、人力和機器設備的購置費用增加，繼而對建筑工程的造價帶來影響，超出合同規(guī)定的承包方的承受范圍，承包方就需要向發(fā)包方進行索賠。
1.3不可抗力情況
在建設工程的過程中因發(fā)生不可抗力，導致施工項目的承包方發(fā)生了經濟損失，這時可以要求發(fā)包方進行經濟賠償。不可抗力則指因自然環(huán)境和政治造成的危害，比如暴風、地震、洪水、泥石流以及戰(zhàn)爭和政權更迭等。
1.4發(fā)包方違約的情況
根據我國建筑行業(yè)的慣例和建設程序來看，在進行建筑工程的施工中，是由發(fā)包方來提供現(xiàn)場的施工環(huán)境和條件，但是如果因為工程師和業(yè)主沒有按照合同的規(guī)定，正確履行或者未履行規(guī)定的要求，致使合同規(guī)定的建設工程被延誤，在工程的管理上存在明顯的疏忽，沒有按照合同的要求交付施工條件和作業(yè)環(huán)境以及不按照合同支付工程款，這些均會使承包方要求索賠的發(fā)生。
1.5合同有缺點的情況
合同有缺點主要是因為雙方在制訂合同的過程中，沒有考慮全面，對未來可能發(fā)生的問題沒有進行明確的說明，以及因為合同的內容不完全容易引起歧義等原因，一旦在合同生效以后工程建設的過程中，出現(xiàn)了類似的原因和問題，導致承包方和發(fā)包方出現(xiàn)糾紛的情況。
1.6合同變更的情況
合同發(fā)生變更主要是因為發(fā)包方提出要求，對原有的建筑施工設計需要變更，比如建筑的相關尺寸、工程量的大小變更、施工的順序及施工的時間變化等，但合同的變更要遵循變更的內容在合同的范圍以內，同時要保證不會對其他的工作造成不利影響。此時容易產生索賠的情況，影響承包方的施工計劃和施工期限，這時承包方就可以向發(fā)包方提出索賠的要求。
2建設工程項目索賠的費用種類及其計算
2.1建設工程項目施工索賠的費用種類
在進行建設工程項目施工索賠時，費用的種類主要分為以下幾種：
2.1.1業(yè)主責任導致的工期費用索賠。在發(fā)生工期延誤時，同時也會給承包方帶來費用上的損失，一是人工費：包括增加工作內容的人工費、停工損失費和工作效率降低的損失費等累計，其中增加工作內容的人工費應按計日工計算，停工損失費和工作效率降低的損失費按窩工費計算；二是材料費：包括索賠事件引起的材料用量增加，材料價格上漲及材料超期存儲費用；三是機械設備費：因人工、原材料、燃料和設備等價格上漲造成的損失，以及機械設備閑置的費用。
2.1.2工程發(fā)生變更導致的費用索賠。工程變更的`情況一般都會在合同中明確說明，而且還會有相應的索賠計價規(guī)定，發(fā)生工程變更時，可以直接根據合同規(guī)定的索賠進行金額的增加，這樣可以使承包商獲得一定的經濟補償。
2.1.3國家政策法律導致的索賠。因為國家政策法律等因素變化，包括物價上升、法律變化、稅收政策的變化、利率調整等使發(fā)包方的施工成本上升，要求發(fā)包方提供經濟補償，通常情況下只需要根據合同中約定的內容進行計算和索賠即可。
2.1.4加速施工導致的索賠。發(fā)生加速施工的情況，主要是因為發(fā)包方要求進行加速施工，并征得承包方同意后與承包方商定采取加快工程進度的措施。這時加速施工就會比正常施工量需要的成本高，主要包括加速施工引起的人工費的增加，例如新增加投入人工的報酬，不經濟使用人工的補貼等；加速施工引起的材料費的增加，例如可能造成不經濟使用材料而損耗過大，材料提前交貨可能增加的費用以及材料運輸費的增加等；加速施工引起的機械費的增加，例如可能增加機械設備投入，不經濟的使用機械等。這時承包方就施工實際情況可以向發(fā)包方提出建設工程施工項目的索賠要求。
2.2建設工程施工項目索賠費用的計算
建設工程項目施工索賠根據索賠的目的，可以分為工期索賠和費用索賠兩種，通常情況下索賠費用的計算方法主要有三種：
2.2.1實際費用法。也稱額外成本法，是施工索賠時最常用的一種方法。它是根據每個索賠的事件所引起損失費用分別分析計算索賠值，然后將每個索賠值匯總后得到總索賠費用值的方法。這種方法是以承包商為某項索賠工作所支付的實際開支為根據，但僅限于超過原計劃的由于索賠事件引起的費用。改方法計算起來比較簡便，計算程序清晰易懂，需要注意的是精確索賠費用的各個項目，不能出現(xiàn)重復和漏記的問題，通常情況下主要包括材料費、人工費、機械使用費以及管理費用和利潤損失。
2.2.2總費用方法?？傎M用法主要應用于發(fā)生多次索賠以后的事件，要對建設工程的實際總費用重新計算和確定，用實際總費用減去合同中規(guī)定的總費用，其差額就是需要索賠的金額?？傎M用方法主要應用于實際費用法難以確定分項費用的情況，主要原因就在于承包方導致的費用增加情況，此外還包括不正當競爭導致的中標價不合理問題。
2.2.3總費用方法的修正。這是對總費用計算方法的改進，主要是在計算的過程中，在總費用的基礎上，去除一些計算的不合理因素，提高索賠計算的合理性，使其與實際的支出更加符合。其中可能修正的內容包括計算索賠金額的時段僅局限于受到外界的影響時間，而不是整個施工期；只計算受到影響時段內的某項工作所影響的損失，而不是該時段內所有施工工作所受的損失；對投標報價費用重新進行核算，按受影響時段內該項工作的實際單價進行核算，乘以完成的各項工作的工作量，得出調整后的報價費用。
在具體的建設工程施工項目索賠金額的確定和計算中，首先需要受到損失的一方能夠準確界定損失的事項和范圍，并且在合同約定的時間內提出正當?shù)乃髻r理由和有效的證據，運用合理合法有效的方法進行索賠。堅定的維護自身的合法權利和經濟利益，增強自身的索賠意識和索賠能力，運用自身的能力實現(xiàn)合理的索賠。
3結語
綜上，在建筑施工的過程中，極易因各種因素導致施工被延誤或者是因為發(fā)包方的要求，最終使承包方建設工程施工的成本增加和經濟效益減少，這時承包方就需要向發(fā)包方進行索賠。在建設工程項目施工的過程中，索賠十分經常出現(xiàn)的事件，對此，應明確索賠的界定和計算方法，減少索賠中承包方和發(fā)包方雙方的爭執(zhí)，提高索賠處理的效率，保證建設工程施工項目的順利開展。
參考文獻
國際工程項目管理論文篇四
對于國際工程項目的造價管理，經過我們的分析，其中比較先進的工程造價管理主要可以歸納為以下幾個方面：
（1）. 國際工程項目造價管理實行章程制度的計價依據。在國際工程項目造價的管理中，工程造價的計算依據是必不可少的一部分，目前，國際工程項目的造價主要是根據國內的大型工程咨詢公司以及一些民間組織根據國別，發(fā)達程度和實際項目情況制定工程項目的造價指標、定額費用標準等，這樣對于國內的投資公司都是很可靠的。
（2）. 實行政府間接調控國際工程項目的.造價。對于國際工程項目，投資公司很多都是政府下屬的各個經濟實體，政府主要使用簡介的造價管理手段，嚴格的是控制政府投資的項目，需要按照政府的造價指標和相應規(guī)范進行，不能違背。
（3）. 國際工程項目的造價管理采取造價師的動態(tài)估價。在國際工程項目的造價管理過程中，通常委托工料的測量師對業(yè)主的工程的進行估價。測量師不但要確定工程單價，還要對于不能計算的工程項目進行估價，其根據主要是以往的同類國際工程項目或者是工程項目不同的階段的項目具體資料等，結合該國的市場行情，以市場為依據導向，實行動態(tài)的估價策略，這種估價要盡可能得細致標準，否則容易出現(xiàn)偏差。
（4）. 國際工程項目的造價管理采取多渠道的工程造價信息。對于國際工程項目來講，其產品估價與項目的結算的最重要的依據就是造價信息，因此國際工程項目一般是根據新聞媒介和造價咨詢機構制定建筑造價的指數(shù)，政府也會定期的發(fā)布工程造價的相關信息，同時，社會咨詢公司也會實時的發(fā)布相關工程的各種成本指數(shù)和價格指標，以便于為國際工程項目的估價服務，多個渠道獲取的工程造價信息，能夠作為工程造價的參考信息。
（5）. 國際工程項目造價管理采取工程實施進程的造價控制。國際工程項目的造價管理通常都采取以市場為中心的動態(tài)控制方法，在工程項目的實施過程中，可以動態(tài) 的控制工程造價，因為市場環(huán)境無時無刻不在變化，這樣對工程造價的管理就要求隨著市場的波動而改變，及時的調整造價控制指標和控制措施。
國際工程項目管理論文篇五
以鋼結構、電梯、消防、給排水、空調、通風、模板腳手架、線路、管道、建筑門窗、幕墻、防腐、弱電、防水、涂裝等為主的鋼結構（還有消防、空調、電梯、市政、建筑外裝飾等等）企業(yè)是一個集專業(yè)設計、構件（產品）加工制造、施工安裝為一體的專業(yè)企業(yè)，這就決定了其工程項目管理是在土木建筑（或機電安裝）工程總承包綜合管理下的專業(yè)管理，由于工程項目是一次性的，而在企業(yè)內部圍繞每個工程項目是由營銷、設計、加工制造、供應，工程制造、供應，工程管理五大系統(tǒng)去實現(xiàn)的，而工程管理工作則是各部門工作的最后體現(xiàn)，并可實現(xiàn)二次營銷，為此必須利用現(xiàn)代化的管理技術和手段，強化工程項目管理，組織高效益的施工，使生產要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。
由于工程項目是一次性的，所以工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、監(jiān)督、控制與協(xié)調。
根據工程的不同狀況組建項目部，關鍵是要配好項目經理
一個工程項目由于工程量大小、難易程度、分項工程多少等不同，這就決定了一個工程項目的實際狀況組建項目部，并配好項目經理，項目經理特別是當一個小工程只配項目經理時，他作為一個工程項目的第一責任人，是項目好壞的關鍵，他的綜合能力，特別是組織領導能力更為重要，而這組織領導工作能力高低的體現(xiàn)關鍵就在于能否充分調動廣大勞動者的積極性，為此，一個項目部組建特別是項目經理的配備這對實現(xiàn)工程項目目標是至關重要的，同時也決定了一個工程項目的結果。
項目部的建設要注重其項目部組成人員，特別是項目經理要掌握專業(yè)水平的同時要掌握一定的管理水平，必須具備三種基本的管理技能：
一是技術技能：所有工作都需要一些專門技能，它是一個人生存的必要本領，作為管理者沒在相應的技術技能，就不知道怎樣去管理，“門外漢”說的就是缺乏技術技能的管理者，他在管理上肯定是失敗的。
二是人際技能：管理者須掌握在人群中與人共事、理解別人、激勵別人的能力，才能有效的發(fā)揮他的管理能力，技術技能高的人，但欠缺人際技能，就不易成為成功的管理者。
三是概念技能：指人具備心智能力支去分析和診斷復雜的情況，因為決策需要管理者看準問題，找出可以改正問題的替代方案，評價它找出最好的方案。管理者可能在技術和人際方面都很出色，但若不能理性地加工和解釋信息，他照樣會失敗。項目部管理者必須具備上述三種基本的管理技能，即使某人不能同時具備這三種技能，至少也得有二種，第三種過得去，他所缺乏的能力，可由其他人員進行互補。項目部作為一個團隊其內部也必須根據每個人的某方面的能力不同，進行互補，分工合作，形成一個有凝聚力的集體，就可實現(xiàn)一加一大于二的效果，這樣這個團隊也就無往而不勝。
項目經理作為一名管理者必須不斷提高素質，培養(yǎng)能力，首先要培養(yǎng)延長工作時間；始終表現(xiàn)對公司及相關產品的興趣和熱愛；自愿承擔艱巨任務；在工作時間避免閑談和向有關部門提出部門或公司管理的問題和建議的良好習慣。其次要具有堅持不懈的毅力；企業(yè)或項目的創(chuàng)造者，而不是財富的追求者；善于合作，注重組織建設；敢于冒險；把握機遇的特質。再次要克服沒有創(chuàng)意；無法與人合作；缺乏適應力；浪費時間和金錢；不注重咨訊匯集；沒有禮貌；缺少人緣；沒有知識；特別是專業(yè)知識；不重視健康；過于慎重、消極；搖擺不定、缺乏將才；自我設限，不思長進的不良習性。最后要不斷提高綜合分析、控制情緒、幽默、演講等綜合能力。
良好溝通是工程項目成功的主要因素
溝通的方法靠人際技能，人際技能不但用于內部管理，也用于工程項目的相關方的溝通。美國管理學大師摩爾把人際關系看成事情或項目成功的主要因素之一，所占比重為80%，這說明了人際技能是項目管理成功的主要因素。
在溝通過程中要善于傾聽和理解別人的需要，在堅持原則的基礎上，有理有節(jié)地通過接觸、交流，把己方的要求技巧地表達出來，最終能說服或迫使對方按自己的意愿辦事；在處理沖突時要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握溝通的互動性，而不是單方的，要充分調動對方，用強有力能力和人際技能占有優(yōu)勢，達到預期的目的。
在內部溝通中首先是與營銷人員的溝通，在溝通中要了解工程的基本情況，相關方的情況，工期要求以及招投標和合同等；其次要與設計人員進行設計周期、工程設計、工程概況等溝通；再次與采購進行采購周期和資金狀況的溝通；其四與生產加工制造部門進行資金保證的溝通；最后要與上述部門的溝通對整個工程做到“心中有數(shù)”，并通過隨時的溝通調整工程計劃，保證工程順利的進行。
在外部中主要與業(yè)主、監(jiān)理、總承包、其它相關施工單位的溝通，在外部的溝通中首先要把握好第一次的溝通，要給對方留下一個好印象，在溝通錢要了解工程情況，不要以一問三不知，又不要夸大其辭，要以向對方學習的心態(tài)，以溝通感情為主，了解對方，為今后的交往打下基礎，這是關系到整個工程的重要環(huán)節(jié)，其次在日常溝通中要有理有據，注重說話的實效性，在合同面前時平等的雙方，享受合同賦予的同等權利，所以不要低人一等，在不可為的情況下不要違心地應承，掌握溝通技巧和語言尺度及語氣，當與對方發(fā)生溝通困難時，可以通過改變溝通環(huán)境、地點、方式進行溝通。最后要建立一種相互信任的感情關系，完成一個工程要交一批朋友，贏得一片贊譽。
工程項目管理要緊緊圍繞工程進度這條主線做到一個強化、兩個開好、三個技巧掌握、四個不要忘記其核心就是成本控制區(qū)組織實施。
一個強化就是要強化施工隊伍建設
施工隊伍是一個工程項目的最后實現(xiàn)者，也是所有工程項目參與者的工作結果最后體現(xiàn)；施工隊伍的施工質量、施工安全、工程進度、材料消耗最后決定了工程項目的結果，為此建設有一支有活力有技能的施工隊伍是保證工程項目目標的重點。為此，首先要建立一支相對穩(wěn)定的施工隊伍，就是能隨時為我所用，能“沖得上，打得贏”，以“一當十”，這樣就可以保證工程施工順利進行；其次要強化分包管理，分包主要有勞務分包和工程分包，在分包管理中要堅決執(zhí)行“資審三嚴、分包三必須”，即嚴格遵循分包商評價程序；嚴審各種證件、用工手續(xù)和資信證明；嚴查設備、技術、資金、業(yè)績等綜合實力。必須簽訂和履行規(guī)范合法的勞務合同，必須保證有一定的技術骨干和人力資源，必須杜絕整體分包和層層轉包的“以包代管”現(xiàn)象。對外部勞務實行現(xiàn)場管理和項目與公司兩級審查制度。加強動態(tài)管理，主要突出“兩個原則”、抓好“三個重點”，即嚴格在遵守《勞動合同法》的前提下，堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術”教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。最后作為項目經理和項目管理人員與施工隊伍切記不要有裙帶關系，不能是幕后老板或參股者，也不要“吃卡拿要”，更不能對施工隊伍：“盛氣凌人”否則你對施工隊伍無法管理，你的項目管理注定是失敗的。
兩個開好就是要開好開工準備會和施工策劃會。
作為施工前的開工準備會，由營銷人員、設計總工或主設計人員、項目管理負責人、材料采購負責人、投標設計負責人、審計等有關人員參加。首先是營銷人員進行工程合同的移交，并對合同的工程地點、施工范圍、主要施工項、、合同額、工期要求、質量要求、回款方式、材料的種類、廠家等要求及需各部所做的前期配合進行交底，介紹合同執(zhí)行的風險。其次進行商務策劃，分析合同中在方案、材料、項目、工程質量等各方面的實際情況及可能，存在的商務風險，總包配合費的情況、談判的具體責任部門及責任人。再次了解施工的現(xiàn)場軟環(huán)境（與業(yè)主、監(jiān)理、總包之間的協(xié)調關系），業(yè)主的資金狀況（了解業(yè)主資金是否后備充足），現(xiàn)場實際施工狀況（總承包單位施工進度狀況）等，為施工做好準備。最后確定合同全體執(zhí)行過程中相關人員的責任及設計施工圖的完成簽圖時間，主要材料廠家的確定時間，項目部人員進場時間等進度安排。
作為施工組織策劃會在設計完成施工圖設計之后，出所有構件或材料加工單之前，由項目部組織、設計、材料采購、生產加工、審計、財務等部門參加，首先討論由項目部制定的施工策劃部署，制定設計、材料采購、生產加工、工程進度的四合一的進度計劃；其次討論并確定主要材料的劃分批次問題(如構件或材料的組織及供貨方案），設計加工單的組卷方式必須依據項目策劃批次來進行組卷；再次討論并確定設計加工單的進度，主要材料的訂貨時間；再其次確定工程款回款的實施方式，施工方法的選用和施工隊選用；最后確定該項目的項目管理目標。
三個技巧掌握就是掌握工程管理的送樣和封樣、合同變更、施工管理的三個技巧。
送樣和封樣不是簡單按照合同的要求，而是要將對企業(yè)有利的材料進行推薦，采取有效的溝通方式，使其封樣達到對企業(yè)有利的目的。
當所簽合同單價對企業(yè)不利時，可采取變更結構形式和材料等措施，通過經濟洽商，使其更改合同。
圖示法是進行施工管理的一種較好技巧，把工程進度、技術、質量等參數(shù)在里面圖上以一用各種顏色或標記標出，可以一目了然的表示清楚整個工程的進展情況和存在的問題，便于隨時解決。
四個自始至終不要忘記的安全環(huán)境、質量、損耗、資料管理，其核心就是成本控制。
工程項目管理必須以施工環(huán)境管理為切入點，注重依據施工圖而制定的項目施工組織設計的實施，把安全施工放在工作的首位，在各個環(huán)節(jié)上時時對工程質量進行監(jiān)控，嚴格按照施工圖組織施工，做好成品和原材料、半成品保護，減少損壞和消耗從而降低施工成本，同時文件資料是記錄經濟的有效載體，對工程結算和索賠具有十分重要的作用，為此不能忽視，所以在施工過程中要用文字說話，辦事，這樣才能為一個工程劃上一個完美的句號。
總結項目管理經驗，使管理階層知得失，有利改進、提高
一個工程項目完成后，要認真總結經驗教訓，經驗教訓的總結是要數(shù)理化的，無根據的空言，不足以證明事物的真實性，空洞的、口號式的語言、文件是毫無意義的，有意義的是找出事情的真相、錯誤的根源、成功的因素?？偨Y并非追究責任，檢計得失，目的在于引導將來，在新的工程項目管理中改進、提高?！皾M招損、謙受益”，惟知者方從總結中有所得。
國際工程項目管理論文篇六
國際工程項目的實施期都很長，項目規(guī)模巨大，施工復雜，對施工技術要求比較高。項目施工階段受到的干擾比較多，例如項目設計變更、地理氣候、當?shù)胤煞ㄒ?guī)社會條件變化等都會對工程項目的管理帶來較大影響。研究發(fā)現(xiàn)，國外先進的管理方法具有大量相同點和相似的管理思維慣例和邏輯。他們的目的都是為實現(xiàn)項目利益最大化而選取管理模式，其主要特點是項目管理有非常明晰的組織結構形式;比較注重管理跨度和管理層次之間的關系;組織結構中職責分工明確，管理簡潔有效，工作流程明確。充分發(fā)揮市場機制作用，管理過程中采取嚴格的標準化項目管理控制流程，建設單位、監(jiān)理單位、施工承包單位等各方能較好地完成項目管理的目標。與先進的國際項目管理模式相比我國項目管理現(xiàn)狀還存在著比較多的問題和不足。要提高我國項目的管理水平首先應在項目管理初期就建立一個職責明晰的管理組織結構，明確各個崗位職責與關系。結合并借鑒國外先進管理模式，充分完善我國項目法人負責制度，并要在項目執(zhí)行中嚴格落實。借鑒國外經驗，大力發(fā)展項目管理公司，集成建筑規(guī)劃、建筑設計、項目監(jiān)理等核心業(yè)務，努力發(fā)展壯大能夠承擔項目整個實施過程的大公司。
2建筑工程項目管理模式分析
每一個項目有其鮮明的特點，項目管理模式必須依據工程項目的特點選取，并應充分考慮參與各方的不同特點，主要影響因素有:
2．1項目特點
要選取合適合理的項目管理模式首先要分析項目的特點，充分認識工程項目的復雜性。項目管理中，工程設計是否全面，標準應用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實際操作中db管理模式及平行承發(fā)包模式適用于標準建設項目設計，特殊使用功能要求設計的工程應采用cm管理模式。
2．2計價方式特點
工程結算計價方式的不同也影響著項目管理模式的選取。比如，對于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價”合同結算的工程項目比較適用于項目平行承發(fā)包模式或者db模式。此種模式的好處是即使項目實施過程中物價發(fā)生較大變化，工程結算價格在建設結束后也不會調整。項目承包模式不同使得業(yè)主與承包商簽訂不同的`工程合同，不同的承包合同意味著項目管理主體間承擔的管理內容也不相同。一般說來項目平行承發(fā)包模式會大大增加建設單位的協(xié)調管理工作量，而db模式下建設單位的管理工作相對簡單容易，協(xié)調工作量較少，cm模式下建設單位協(xié)調工作量居中。從工程總體造價控制角度考慮，對業(yè)主投資控制最有利的管理模式是平行承發(fā)包模式，這種模式下建設單位在招標過程中比較詳細地明確了項目總投資，可以有效地實施造價控制，有利于建設單位對項目整體投資進行控制和工程預算。但是db模式下承包商和建設單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價款，大部分此種模式的工程項目要參考類似的已完成的工程項目確定合同價，有較大風險。cm模式中建設單位與各分包企業(yè)直接簽訂實施合同，沒有總承包合同，使得建設單位只有確定了所有分包合同價才能大致確定項目總投資，不利于項目造價管理和投資控制。
2．3建設單位的特點
采用項目管理db模式使得建設單位可以從繁重的項目管理工作中解脫出來，而由項目總承包單位承擔工程項目管理的絕大部分工作。這使得在工程項目管理過程中總承包企業(yè)要獨自解決項目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業(yè)的管理難度。這種模式下雖然建設單位的管理任務大大減少了，但是卻失去了對工程質量的直接控制，對建設單位質量控制不利。在工程方案設計和施工圖設計階段，cm管理模式比較合適于建設單位控制最終的設計成果，但是此過程中建設單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。
3建筑工程項目管理模式的選擇
很長時間以來，我國很多企業(yè)在基礎設施建設過程中成立基建處，建筑企業(yè)采用自行管理的項目管理模式。這種模式下建設單位管理人員通過單獨招投標，與設計或是施工方單獨簽署項目合同，項目管理工作由建設單位管理人員自行組織實施。隨著行業(yè)發(fā)展、時代進步與經濟提速，這種管理模式已經不能滿足當前的行業(yè)需要，受制于專業(yè)知識，建設單位往往憑借自身能力很難完成整個項目管理工作。
3．1施工pmc管理模式
現(xiàn)階段我國建設行業(yè)最常使用的項目管理模式是dbb模式。這種管理方法較為成熟，相應的理論較為豐富，建設方可以選擇任意監(jiān)理單位管理人員對工程項目進行監(jiān)理。但這種模式下建設單位的管理費用卻比較高，并且項目建設周期很長，一旦出現(xiàn)設計變更能引起較大的索賠費用，出現(xiàn)工程質量問題時建設相關方容易相互推卸責任，相互推諉。pmc模式即項目管理承包模式(projectmanage-mentcontracting)，一般由業(yè)主以招投標方式選擇一家項目管理承包商，項目管理承包商對項目運行的全過程進行集中管理。對業(yè)主來說只要與項目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項目管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計劃、組織、協(xié)調和控制等管理職能。在項目執(zhí)行階段pmc模式有利于項目投資控制。我國項目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項目的實施階段，施工圖預算及工程決算的審計雖能夠一定程度上管理建設資金，但是卻不能對項目的投資進行有效的控制。研究發(fā)現(xiàn)，項目建設的不同階段出現(xiàn)的不力因素對于整個項目投資的影響也不同，總的來說越是發(fā)生在項目前期的決策階段其影響越是遠遠大于后面的設計、施工等階段，可見項目前期的投資決策及工程設計階段的造價控制是不可或缺的。pmc模式一般由建設單位先確定項目建設目標，再由其選定一家企業(yè)來負責整個項目的設計與施工階段工作，這種模式下雙方以總價合同為基礎確定合同價，建設單位在招標時可以將設計方案的優(yōu)劣作為評標的重要技術評價因素。
3．2pmc管理模式實施要點
在傳統(tǒng)項目管理模式的影響下，我國建筑行業(yè)被分成了工程設計與工程施工兩個領域，由設計單位完成設計任務，施工單位完成施工階段任務，兩者工作相對單一，沒有關聯(lián)性。這造成了即使建設單位在工程建設初期有詳細的項目管理計劃，在實施階段也很難實行，究其原因是我國目前缺少能夠實現(xiàn)獨立完成從工程設計到建設施工各階段的優(yōu)秀建設企業(yè)，所以pmc管理模式下企業(yè)應注意以下要點:pmc承包商應注重提高從工程設計到項目施工等階段統(tǒng)一管理的能力，實際上這種pmc管理模式下，項目由兩個階段組成，即前期(fel)階段和實施(epc)階段，兩個階段中pmc代表建設單位負責工程項目的全部管理和相關協(xié)調工作。處理不好就會出問題，比如說目前經常出現(xiàn)的設計圖紙缺陷的問題，有時還會出現(xiàn)各專業(yè)(水、電、暖、安裝等)之間相互矛盾的地方。如不是采取pmc管理模式，設計單位可能為了片面的節(jié)省建設成本而在結構設計時不注意設計規(guī)范的要求，人為降低安全系數(shù)，對項目結構安全造成隱患，這些問題往往在施工階段集中出現(xiàn)，對施工造成嚴重的干擾。要嚴格控制pmc模式在分包與轉包過程中的規(guī)范化操作，不然可能對工程質量造成較大影響。工程實踐中，部分總承包中標企業(yè)既沒有設計資質也沒有施工資質，而是將項目全部或部分違法肢解分包給其他單位，這種分包行為既違法又使得項目實施存在巨大風險。
作者：王廣軍 單位：濰坊工程職業(yè)學院
國際工程項目管理論文篇七
項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工中則可以通過組織管理進行控制，因此成本控制是建設項目施工管理的關鍵工作。在對成本控制時，應注意以下幾點：
施工驗收結束后，施工單位還應按合同要求履行工程的保修義務，負責保修期內的工程維修工作。主要做好以下幾點：第一，施工單位應根據施工合同中的保修范圍．實施保修工作；第二．對保修范圍外的項目，對于緊急搶修事故，應立即組織搶修，搶修完成后組織建設方驗收；第三，對涉及結構安全的質量問題，施工方應組織相關建設單位進行現(xiàn)場會診，提出保修方案并實施保修工作，保修完成后組織建設方驗收。因此工程項目后期的管理工作也尤其重要，這是因為這項工作將關系到企業(yè)的聲譽和社會競爭力。
項目施工管理只有在強有力的創(chuàng)新技術的支持下才能得以順利實施，才能保證施工的質量和進度，才能獲取最大經濟效益；而且只有掌握了相關的核心技術才能占領相應市場使企業(yè)立于不敗之地。同時技術創(chuàng)新還為體制創(chuàng)新和機制創(chuàng)新等提供支持和保障，是項目施工管理創(chuàng)新的基礎。
國際工程項目管理論文篇八
【摘要】本文從工程項目管理的基本原理出發(fā)，具體探討了，工程項目管理的理論與實踐新進展，以及項目管理在我國國情下的具體現(xiàn)狀以及存在的問題，針對這些問題，并根據項目管理的發(fā)展趨勢提出了目前我國項目管理工作應該努力的方向。從而有利于加快我國的工程項目管理發(fā)展的步伐，把我國的建筑市場培育發(fā)展得更加完善。
【關鍵詞】工程;項目管理;現(xiàn)狀;對策
工程項目管理是按客觀經濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調的系統(tǒng)管理活動。從內容上看，它是工程項目建設全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。從性質上看，項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎、其性質屬投資管理范疇。工程項目建設是利用投資完成具有一定生產能力或使用功能的建筑產品的過程，是國民經濟發(fā)展計劃的具體化，是固定資產再生產的一種具體形式。它通過項目的建成投產使墊付出去的資金回收并獲得增值。
2.1理論與實踐新進展作為傳統(tǒng)的實行項目管理的工程建設領域，近幾年來在工程項目管理理論和實踐上也取得了較大的發(fā)展。
建立了項目管理知識體系;實行項目管理資格認證制度;
項目管理組織模式的創(chuàng)新：partnering模式、動態(tài)聯(lián)盟模式、伙伴關系模式。
項目管理技術的發(fā)展：項目風險管理技術、項目集成化和結構化管理技術、項目管理可視化技術、項目過程測評技術、項目回顧和項目管理成熟度評價思想與方法、大型項目管理和多項目管理方法。
2.2現(xiàn)階段工程管理中存在的問題。
應該說十多年來我國的項目管理取得的成績是顯著的。但目前質量事故，工期拖延，費用超支等問題仍然不少，特別是近兩年來出現(xiàn)的多起重大工程質量事故，不僅給國家和人民的生命財產造成了巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響。這些事故無一例外的都是與項目管理有關，都是由于項目管理不善，管理不規(guī)范所造成的。這表明在項目管理這個領域我國與西方發(fā)達國家相比還有相當差距，其具體表現(xiàn)在以下幾方面：
2.2.1工程項目管理的觀念淡薄，法制不健全。
2.2.2在項目的獲取上還缺乏營銷的概念。
2.2.3工程項目管理的工作范圍有待擴展。
2.2.4競爭中過分重視價格的作用。
2.2.5項目管理人員素質普遍較低。
2.2.6工程項目管理工作中信息化技術應用還不夠。
2.2.7不重視項目的可行性研究。
2.2.8管理中的一些具體問題：(1)組織關系復雜，協(xié)調工作大。(2)投入資金的管理問題。(3)各自資任不明，分工不確切。(4)重進度，輕質量。(5)計劃工作不落實。(6)材料供應、設備落實問。(7)合同問題。
3.1項目管理的國際化趨勢。
(1)隨著我國改革開放的進一步加快，中國經濟日益深刻地融入全球市場，企業(yè)走出國門在海外投資和經營的項目也在增加，許多項目要通過國際招標，咨詢或bot方式運作，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。特別是我國加入wto后，行業(yè)壁壘下降，國內市場國際化，國內外市場全面融合，面對日益激烈的市場競爭，我國的企業(yè)必須以市場為導向，轉換經營模式，增強應變能力，勇于進取，在競爭中學會生存，在拼搏中尋求發(fā)展。
(2)項目管理國際化趨勢的另一方面表現(xiàn)在：國際項目管理協(xié)會發(fā)揮更大作用，國際間的學術交流日益頻繁。國際項目管理協(xié)會(ipma)是以歐洲國家為主體組成的，我國項目管理委員會也已加入成為其成員單位。這些組織每年都進行很多行業(yè)性和學術性的活動，發(fā)行通訊和刊物、協(xié)助項目管理專業(yè)人員的招聘和就業(yè)。由于項目管理的普遍規(guī)律和許多項目的跨國性質，各國專家都在探討項目管理學科的國際通用體系。
3.2項目管理的信息化趨勢。
伴隨著internet走進千家萬戶，以及知識經濟時代的到來，項目管理的信息化已成必然趨勢。21世紀的主導經濟、知識經濟已經來臨，與之相應的項目管理也將成為一個熱門前沿領域。知識經濟時代的項目管理是通過知識共享、運用集體智慧提高應變能力和創(chuàng)新能力。目前西方發(fā)達國家的一些項目管理公司已經在項目管理中運用了計算機網絡技術，開始實現(xiàn)了項目管理網絡化、虛擬化。另外，許多項目管理公司也開始大量使用項目管理軟件進行項目管理，同時還從事項目管理軟件的開發(fā)研究工作。種種跡象表明21世紀的項目管理將更多的依靠電腦技術和網絡技術，新世紀的項目管理必將成為信息化管理。
3.3工程項目全壽命管理。
所謂全壽命管理即為建設一個滿足功能需求和經濟上可行的工程項目，對其從工程項目前期策劃，直至工程項目拆除的項目全壽命的全過程進行策劃、協(xié)調和控制，以使該項目在預定的建設期限內、在計劃投資范圍內順利完成建設任務，并達到所要求的工程質量標準，滿足投資商、項目經營者以及最終用戶的需求;在項目運營期進行物業(yè)的財務管理、空間管理、用戶管理和運營維護管理，以使該項目創(chuàng)造盡可能大的有形和無形的效益。
3.4工程項目管理的集成化。
所謂工程項目管理的集成化就是利用項目管理的系統(tǒng)方法、模型、工具對工程項目相關資源進行系統(tǒng)整合，并達到工程項目設定的具體目標和投資效益最大化的過程。例如“sipoc”工程項目管理模型將工程項目的過程簡單描述為：s——供應商;i——工程項目輸入;p——工程項目的系統(tǒng)處理過程;o——輸出;c——客戶。它將工程項目的利害關系者集合和工程項目的過程作為一個完整的整體進行研究，揭示了工程項目的系統(tǒng)集成是工程項目內在本質的要求。
3.5合作管理。
傳統(tǒng)的建設合同中，業(yè)主與承包商中間往往視彼此為對手，這導致了效率的降低和成本的增加。因此，業(yè)主們試圖尋找一種新的模式來處理與承包商之間的工作關系。于是，合作管理開始為人們所重視和使用。所謂合作管理模式，是指業(yè)主與工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議;在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標;建立工作小組，及時勾通以避免爭議和訴訟的產生，相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。選擇了合作管理模式，就應達到一種“雙贏”局面而努力。因此，人際關系，權利的平衡和各方股東利益的滿足是合作管理模式需要解決的問題。 3.6工程項目總控。
模式于20世紀90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應的理論。我國于1998年首次引進該模式。工程項目總控是指以獨立和公正的方式，對工程項目實施活動進行綜合協(xié)調，圍繞工程項目的費用、進度和質量等目標進行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使工程項目的實施成為一種可靠安全的目標控制機制。它通過對工程項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行調查、分析、建議和咨詢，提出對工程項目實施切實可行的建議方案，供工程項目的管理層決策參考。根據建設工程的特點和業(yè)主方組織結構的具體情況可以分為單平面和多平面兩種類型。
3.7代建制項目。
(1)代建制最早起源于美國的建設經理制。是指業(yè)主委托一個稱為建設經理的人來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設經理作為業(yè)主的代理人，在業(yè)主委托的業(yè)務范圍內以業(yè)主名義開展工作，如有權自主選擇設計師和承包商，業(yè)主則對建設經理的一切行為負責。所謂代建制則是指項目業(yè)主通過招標的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位(代建單位)，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。與建設經理制相比，無論是在代理人的定義上還是在選擇程序上，代建制都更具科學性和先進性。
(2)代建單位具有項目建設階段的法人地位，擁有法人權利(包括在業(yè)主監(jiān)督下對建設資金的支配權)，同時承擔相應的責任(包括投資保值責任)。2004年7月16日，國務院出臺了《關于投資體制改革的決定》，決定指出：“加強政府投資項目管理，改進建設實施方式?！睂Ψ墙洜I性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。因此，建制將是我國工程項目管理的發(fā)展趨勢。
目前，我國的工程項目管理面對全球經濟一體化的浪潮，中國進入wto的競爭態(tài)勢和國際大承包商的發(fā)展趨勢，我國的工程項目管理公司必須著眼于長遠發(fā)展，積極面對現(xiàn)實，堅持以創(chuàng)新為主線，認真研討工程項目管理的發(fā)展方向、發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展措施，搶占市場競爭的制高點，迎接新的挑戰(zhàn)。就目前來說，國內的項目管理公司應在以下幾個方面做出積極的努力。
4.1積極與國際慣例接軌。
項目管理要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場，就必須全面與國際慣例接軌，主要從合同管理、工程管理、質量管理、安全管理、報價管理等方面向國際慣例靠攏。對于項目管理，國際上有一套完備的法規(guī)，普遍對承包商有嚴格資質管理，對工程開工、竣工和投入使用都有嚴格的制度，對建筑師等專業(yè)技術人員的資格注冊實行嚴格的管理，通過各種詳盡的技術法規(guī)規(guī)范施工方法，保證質量標準;通過監(jiān)理工程師的監(jiān)督檢查，保證技術法規(guī)的實施和工程質量的合格。面對變幻莫測的國際競爭市場，我們只有真正吃透國際慣例、法規(guī)、標準等，才有可能按國際慣例進入國際市場，同時受到國際法律的保護。
4.2建立和健全項目管理的法律、法規(guī)項目管理者聯(lián)盟文章。
目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交義重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。
4.3必須組建項目管理公司。
到目前為止，我國仍沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業(yè)性經濟管理組織，這是我國項目管理落后的一個重要原因。建設項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技術的公司去實現(xiàn)。這種公司有資質、有經驗能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務，是專營工程承包業(yè)務的epc全功能的工程公司和項目管理公司。我國應大力培育專營項目管理和承包的工程公司和項目管理公司，今后應把一批骨干設計院改造成為國際的工程公司，以其自身的專業(yè)技術，工程經驗和項目管理能力代業(yè)主組織和管理整個建設項目，開展“交鑰匙”方式的工程建設項目總承包業(yè)務。
4.4提高項目管理人員的素質項目經理圈子。
發(fā)達國家相當重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質認定，形成了相當規(guī)模的行業(yè)。美國pmi工學會主辦的項目管理專業(yè)資質pmp考試和資質證書，得到社會的公認。獲得pmp的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，為提高我國項目管理人才的索質，應該經常開展項目管理學科的國內外交流和研討，加強學會工作，同時規(guī)范項目管理培訓和資質認定工作。
4.5加快項目管理的信息化、網絡化建設。
正是由于計算機信息化技術在工程項目管理中發(fā)揮了巨大的作用，同時由于我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大，因此，今后應努力做好項目管理信息化、網絡化方面的工作，建立項目信息平臺提供基于互聯(lián)上的項目管理和信息交流，真正實行網上辦一切事。這既是向國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。
4.6擴展項目管理工作的范圍項目經理博客。
項目管理的范圍不僅包括項目的實施階段，還包括項目的前期策劃以及項目的物業(yè)管理階段，而目前國內的項目管理公司還有很多只是針對某一方面進行工作，因此，為了積極發(fā)展國內的項目管理，增強項目管理公司的競爭能力，必須針對不同公司的實際，逐步將項目管理的范圍擴大到項目全壽命周期。只有這樣才能增強公司的競爭力與抗風險能力。
4.7實施先進的經營戰(zhàn)略項目經理圈子。
筆者認為在知識經濟時代，項目管理應在積極開展網絡化經營，實現(xiàn)管理信息化的同時，還應實施先進的經營戰(zhàn)略。它包括虛擬經營、合作競爭、全球戰(zhàn)略和跨文化競爭等。虛擬經營是指在虛擬經營建設企業(yè)必須控制關鍵性的資源和能力，其目的是運用自身強大的優(yōu)勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業(yè)的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環(huán)境和激烈的市場競爭，爭取在更多的利益的前提下，形成雙贏的結果。跨文化競爭必須識別文化差異，在保持本國文化優(yōu)點的同時認識到其他文化的長處，提高適應能力和國際競爭能力。 4.8做好項目的可行性研究工作。
可行性研究是研究項目是否合理可行，在實施前對其進行調查研究及全面的技術經濟分析論證，為項目決策提供依據，由此考察項目經濟上的合理性、監(jiān)利性，技術上的先進性、適用性、實施上的可能性、風險性等。然而，目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作，盲目上馬，學學了事，這不僅在經濟上造成巨大損失，也埋下質量隱患。因此，必須加強建設項目的前期工作，做好項目的可行性研究和經濟評價，真正把可行性研究與建設期的“大管理，二大控制”同時納入項目管理的核心內容，以期各投資項目獲得最好的經濟效益和社會效益。
4.9對傳統(tǒng)的項目管理模式進行改革。
體制改革的篇章。至今，新舊模式同時存在，應該加大改革力度。一是徹底取消工程建設指揮部管理模式，這方面各級政府主管部門應作好表率。二是讓有條件的建設單位從事基本建設管理的職能部門。如房地產開發(fā)公司，高校大型企事業(yè)單位等，改制成國際型項目管理公司。
4.10大力發(fā)展我國的工程咨詢業(yè)。
國外的咨詢工程師的任務既包括為業(yè)主進行工程設計，又可受委托監(jiān)督施工過程。我國傳統(tǒng)體制下的設計院通常只負責工程設計，較少參與施工過程。與國際通行體制對照，我國以前的體制缺乏對施工過程的監(jiān)督機制，建設監(jiān)理制度的建立滿足了這種需要。參照前述工程管理模式的研究，我國監(jiān)理公司有兩種發(fā)展方向：一種是現(xiàn)行設計院與監(jiān)理公司分立的情況下，監(jiān)理主要從事施工旁站監(jiān)理工作;另一種是參照pcm模式的職責和發(fā)展歷程，走獨立發(fā)展道路，向工程項目管理公司發(fā)展?，F(xiàn)有的監(jiān)理公司必須拓展專業(yè)業(yè)務范圍和專業(yè)深度，在工程建設過程中擔當更多的責任，真正參與到工程咨詢，設計與施工監(jiān)理全過程，為業(yè)主提供全過程服務。目前，國際上的大型項目，正在發(fā)展一些新的模式，使得國際工程包括的咨詢和承包兩大行業(yè)并為一體。咨詢設計和施工、設備采購安裝一并發(fā)包，形成了項目管理總承包類型的模式。研究把國際通行的新模式引入我國工程項目管理中，也是目前國內的一個熱點課題。
(1)本文從項目管理的基本原理出發(fā)，而后針對項目管理的現(xiàn)狀包括：理論以及實踐新進展、存在的問題進行了探討，并根據以上情況總結我國的項目管理發(fā)展趨勢，以及下一步我們應該從積極與國際慣例接軌;建立和健全項目管理的法律、法規(guī);必須組建項目管理公司;提高項目管理人員的素質;加快項目管理的信息化、網絡化建設;擴展項目管理工作的范圍;實施先進的經營戰(zhàn)略;做好項目的可行性研究工作;對傳統(tǒng)的項目管理模式進行改革;大力發(fā)展我國的工程咨詢業(yè)等十個大的方向努力，積極發(fā)展我國的工程項目管理。
(2)總之，由于我們工程項目管理的經驗還不夠，尤其是國際工程項目管理的經驗嚴重不足，同時也由于我國有自己特殊的國情，因此項目管理在我國的發(fā)展過程中難免會遇到這樣那樣的問題，只有積極面對這些問題，并認清其發(fā)展方向，才能縮短與國外項目管理的差距，增強自己的競爭力。
參考文獻
(略)
國際工程項目管理論文篇九
水利工程項目建設管理是一個比較系統(tǒng)、復雜的工程，需要在保證工程質量與安全的基礎上，將項目的進度、投資和質量控制在設計范圍內，并按設計要求將效益充分發(fā)揮出來?；诖耍撐膶λこ添椖拷ㄔO管理進行探討。
水利工程；項目建設；招投標；監(jiān)督
水利工程項目建設的開展，為水利調配、防洪抗?jié)车却蛳铝藞詫嵉幕A。在我國經濟不斷發(fā)展下，水利工程項目建設也取得了空前的發(fā)展，水利工程的施工工藝和施工技術也得到了顯著的提升。由于水利工程建設過程中，會有很多影響工程質量的因素，并且在質量管理方面也缺乏統(tǒng)一的模式，導致水利工程質量無法得到充分的保證。為了提升水利工程項目的施工質量，需要將存在的各種難題解決。
2.1招標管理缺乏規(guī)范性
進行招投標管理主要是期望在公正、公開和公平的基礎上，選擇優(yōu)秀的項目建設單位，保證項目建設目標可以順利實現(xiàn)。但是，在實際招標和投標管理過程中，有很多因素都影響了建設市場的秩序，造成了較多的建設隱患。其中不規(guī)范現(xiàn)象主要體現(xiàn)在下述幾個方面：
（1）串標情況嚴重。因為掛靠投標的現(xiàn)象普遍存在，掛靠者很容易開到多個企業(yè)的介紹信，然后使用串標的方法進行中標，嚴重影響了其他投標人的合法權益。
（2）招標方在工期要求和質量目標方面不理智，過于追求短工期，壓低工程質量。
（3）確定標底時，隨意性過大，一部分標底價格過低，導致施工過程中出現(xiàn)機械設備投入不足、偷工減料、施工管理不到位等情況，工程的施工安全和質量無法得以保障，延長了施工工期。
（4）一部分投標人盲目地壓低價格，報價和自身的實力不符。
2.2項目的監(jiān)理人員素質不高
在水利工程建設過程中，監(jiān)理工作存在的問題主要為監(jiān)理水平不高、控制手段比較單一、落后等。由于水利工程的建設規(guī)模一般都比較大，并且有很多的小項目，所在地區(qū)也較為偏僻，交通便利性差，增加了監(jiān)理工作的難度。再加上監(jiān)理費用低，導致很多有經驗、有水平的監(jiān)理人員都從事了其他收入更高的行業(yè)，從而導致監(jiān)理人員整體素質不高，缺乏工作經驗，嚴重影響了監(jiān)理工作的規(guī)范性。
2.3對水利工程項目施工監(jiān)督管控力度不足
水利工程項目在實際施工過程中，監(jiān)督管理人員對實際施工現(xiàn)場管控力度不足，容易導致出現(xiàn)各種問題。同時，由于對工程實施設備的使用不當，且在購買工程原材料時存在著很多紕漏，導致工程項目施工材料存在質量問題。另外，施工人員在施工過程中不按照工程實施規(guī)定施工，存在違規(guī)操作以及偷工減料等現(xiàn)象，從而導致項目實施過程中產生質量管理問題?；谏鲜鲈?，難以保證水利工程項目的實施質量。
嚴格實行項目法人對項目建設管理制度、工程項目招標投標制度以及工程建設監(jiān)督管理制度。推行非經營性政府投資工程項目，使傳統(tǒng)的水利工程項目實施建設管理制度轉變?yōu)閷嵤I(yè)化工程建設管理制度，從而加快非經營性政府投資項目代建制。健全水利工程項目招標投標制度，改善項目建設管理模式，提升工程項目建設質量以及工程安全監(jiān)督管理，項目造價管理，以及工程建設設計圖核查、工程信用制度，保障工程建設管理工作有條有序。根據國家相關規(guī)定和制度建立項目法人管理，確保項目法人符合相關標準。工程項目招標投標按照公平、公正、公開的招標原則進行，根據實際需要選擇合適的工程設計、工程施工以及監(jiān)督管理單位。加大工程建設監(jiān)督管理單位執(zhí)行力度，在實際的施工過程中，嚴格監(jiān)督工程實施進度、質量以及招標投標等，進而保障項目工程的基本質量。
4.1完善工程招標投標制度
為提高工程項目的實施質量，應當加強招標投標的管理工作，提高對工程項目設計、施工的監(jiān)督管理及質量檢查。第一，應當建立健全招標管理組織。成立工程項目招投標評標專家組，完善評標專家組成結構，進而保證工程招標管理工作的公正及質量。第二，對招標代理單位嚴格監(jiān)督管理，從而保證招投標工作有序進行。第三，完善水利工程項目市場誠信考核制度，嚴格管理控制水利建設市場，使誠信考核體系在招投標中建立。提高招投標法律法規(guī)的宣傳力度，落實招投標法的管理實施，對項目施工企業(yè)資質進行嚴格管理，嚴格把控市場準入關。第四，在招投標過程中，嚴格控制邀請招標以及競爭談判比例，提高市場透明度，確保招標市場的公平、公正、公開。第五，加強對水利工程項目招標核查和監(jiān)督，保證工程建設符合招標相關標準。第六，完善招標文件的標準化以及規(guī)范化，推進電子招標。
4.2完善工程建設監(jiān)督管理行為，提升項目實施管理質量
第一，提高對工程監(jiān)督管理單位的資質審核管理，禁止監(jiān)督管理單位無項目建設監(jiān)理資格，禁止超越資格等級，禁止監(jiān)督管理人員無職業(yè)資格證，對于監(jiān)督管理單位和人員落實管理制度。第二，推動監(jiān)督管理單位的改革，使所有工程監(jiān)督管理單位都成為獨立法人，并且根據現(xiàn)代企業(yè)運作制度運行。提高對監(jiān)督管理單位的管理建設，建議開展名牌監(jiān)督管理單位活動，從而培養(yǎng)高品質的監(jiān)督管理單位。提高監(jiān)督管理單位的執(zhí)行力度，確保人員到位，工作實施到位。第三，落實招標公開制度，引進競爭體制，鼓勵監(jiān)督管理單位落實責任制度，有效提升監(jiān)督管理人員的整體素質[2]。第四，加強對水利工程的監(jiān)督管理，落實監(jiān)督管理單位責任制度。監(jiān)理合同應當明確要求監(jiān)督管理人員在工程實施現(xiàn)場監(jiān)督檢查，根據工程實施進度安排監(jiān)督人員檢查，達到三控制、兩管理、一協(xié)調的管理目的。第五，加強監(jiān)督管理單位的監(jiān)督作用，建立健全備案制度，完善監(jiān)督管理體系。加強對監(jiān)理企業(yè)考核和信用考核，進一步完善監(jiān)理管理市場。
4.3完善政府監(jiān)督檢查制度和安全監(jiān)督管理制度
完善政府部門在實際工程實施過程中的監(jiān)督檢查制度，政府監(jiān)督應當對工程項目實施過程以及整體監(jiān)督檢驗，政府監(jiān)督不但需要監(jiān)督工程實施質量，還需要對工程實施各部位監(jiān)督管理。第一，應當提高對工程質量和安全監(jiān)督人員的培訓，規(guī)范與完善省、州、縣的質量管理機構，保證人員充實，確保經費保證監(jiān)督管理工作有序進行。第二，完善水利工程項目檢查體系，建立健全省級項目檢查專家組，實施工程建設整體追蹤審計制度，從而保障工程項目建設的基本質量。第三，加強水利建設管理制度的實施力度，確保工程實施有法可依，規(guī)范政府監(jiān)督管理制度。第四，加強對工程項目法人代表、工程實施單位、監(jiān)督管理部門、項目設計部門以及工程質量檢驗單位的培訓，進一步保證工程建設管理的規(guī)范性。第五，推動工程建設管理信息化，以便能及時了解工程實施的最新動態(tài)。
4.4加強工程實施中關鍵節(jié)點工期的監(jiān)督管理
做好工程實施中關鍵節(jié)點工程的監(jiān)督管理，提高工程建設的基本質量和實施進度。在實際的水利工程項目建設過程中，大部分工程建設實施環(huán)節(jié)有時間和質量要求，節(jié)點工期受到季節(jié)影響。因此，在實際的工程建設過程中應當按照節(jié)點目標制定實施計劃和實施進度。施工完成后按照規(guī)定檢驗質量，若存在質量問題則不能進入下個工序。
4.5嚴格檢驗工程項目實施質量
工程項目完成建設后應當對建設實施質量進行檢驗，確保工程實施質量。在工程完工階段，需要對工程項目建設進行驗收和考核。在實際的項目建設過程中，應當落實法人代表管理職責，確保工程建設各階段完成驗收交接。水利工程建設涉及范圍較廣，其影響力也較大，水利行政主管部門是工程建設監(jiān)督管理機關，要完善工程驗收管理制度，嚴格檢驗工程項目建設質量，保證工程項目建設檢驗的公正性和客觀性。
綜上所述，水利工程建設屬于一項社會性活動，建設周期長、施工地點固定、占有的資源也比較多，整個建設管理過程比較復雜。因此，要重點做好項目投資、質量和進度方面的管理，提升監(jiān)理人員的整體素質，規(guī)范招投標管理，對施工關鍵點進行重點管理，確保施工順利完成。
【2】吳福清.水利工程建設管理模式探討[j].江淮水利科技,2009(4):5-6.
【4】蘇琦.淺談水利工程施工技術措施及水利工程施工技術管理[j].黑龍江科技信息,2015(16):253.
國際工程項目管理論文篇十
各位建設工程項目管理的同學們，你們的論文寫好了嗎？看看下面的相關論文，相信可以幫助你！
前言
立項階段，立項單位要互相溝通，查看現(xiàn)場，仔細研究目前系統(tǒng)的狀況，系統(tǒng)優(yōu)化需求和使用單位的需求，綜合考慮后進行項目需求描述，進行項目的策劃，然后再進行圖紙地詳細設計。圖紙設計完，先進行圖紙會審，然后進行施工交底，再進行施工。避免在項目建設中設計變更，從而保證建設費用可控，提高資金的使用效益。圖紙設計階段要與立項、使用單位多溝通，盡量設計詳細，避免出現(xiàn)在施工、驗收階段增加新的工程量。
項目立項階段要注意技術改造項目的效益評估。根據價值工程，利用定量分析與定性分析結合，進行經濟效果評價，最大限度地提高技術方案投資的綜合經濟效果，避免或最大限度地減少技術方案的投資風險。價值工程是以提高產品價值和有效利用資源為目的，通過有組織的創(chuàng)造性的工作，尋求用最低的壽命周期成本，可靠地實現(xiàn)使用者所需功能，已獲得最佳的綜合效益的一種管理技術。用對象的比較價值，作為評價事物有效程度的一種尺度，這種尺度可以表示為一個數(shù)學公式：
施工前，仔細查看圖紙和相關的規(guī)范，制定詳細的質量控制方案。
（1）選擇關鍵的質量控制點。施工前，根據重要程度，選擇技術要求高，施工難度大，對工程質量影響大或者是發(fā)生質量問題時危害大的對象作為關鍵控制點，對關鍵控制點進行預控和監(jiān)控。措施：明確質量控制的目標與控制參數(shù)，編制作業(yè)指導書和質量控制措施；確定質量檢查檢驗方式以及抽樣的數(shù)量和方法；明確檢查結果的判斷標準及質量記錄與信息反饋表等；技術負責人向施工作業(yè)班組進行技術交底，是每一個控制點上的作業(yè)人員明白施工規(guī)程及質量檢驗評定標準，掌握施工操作要領；相關技術人員和質量控制人員要在現(xiàn)場進行重點指導和檢查驗收。重要的施工方案要由專業(yè)人員編制專項施工方案或作業(yè)指導書，經項目技術負責人審批及監(jiān)理工程師簽字后執(zhí)行。關鍵控制點要執(zhí)行旁站監(jiān)理，施工單位在關鍵控制點施工前24小時書面同志監(jiān)理人員，監(jiān)理人員到現(xiàn)場旁站監(jiān)理，見證施工作業(yè)過程。
（2）主要材料、設備的檢查。管理人員檢查到貨材料、設備的合格證，對于重要物資進行必要的試驗，保證工程中不用不合格品。
（3）一般的質量控制點根據重要程度和發(fā)生概率的乘積進行排序，根據數(shù)值的大小選擇采取全檢、抽檢等方法進行控制。
國際工程項目管理論文篇十一
通過對工程項目管理課程的知識遞進形式進行調整，加入了項目化教學法之后，使項目管理課程的知識邏輯結構更為嚴密，學生對于理論部分的掌握也更為深入。同時，結合信息技術、計算機技術與互聯(lián)網后，使得項目管理課程的形式多樣化、內容更趨于豐富，學生的認可度和接受度都有顯著提升。另外，從社會具體需求以及bim課程的具體定位兩方面出發(fā)，對課程目標進行設置，并在此基礎上不斷提升學生的社會實踐能力、自主學習能力以及創(chuàng)新能力。
3.2引入沙盤模擬，以需求為導向
根據學校課程設置的特點，某些高職院校采購了仿真項目的沙盤課程，例如目前市場認可度較高的廣聯(lián)達項目管理沙盤模擬課程體系，已逐步得到了各院校的認可。這類實踐課程與項目管理理論課程相結合，更豐富了項目管理課程體系，同時，也顯著提高了學生的知識素養(yǎng)、人文素養(yǎng)、技能素養(yǎng)，培養(yǎng)了他們的動手能力及知識運用能力等綜合能力。
3.3軟、硬件相互結合
目前bim領域較為成熟的軟件大多來源于國外，例如芬蘭的tekla，美國的revit以及navisworks等等，我國自主研發(fā)的較有代表性的'有廣聯(lián)達、深圳斯維爾、魯班等，在實踐中我們發(fā)現(xiàn)這些國內外的軟件對硬件的要求都比較高，而且國內軟件與國際軟件的兼容性還稍欠缺，圖紙無法做到完全自由導入導入或切換到不同平臺；除此之外，國內軟件自身的穩(wěn)定性不足，還需要進一步的完善，當國內軟件成熟之后，勢必對硬件的要求又會進一步提高，所以高職院校要及時的做好資金規(guī)劃和實驗室建設，為工程項目管理課程開展bim相關內容的教學打好軟、硬件基礎。
3.4完善bim課程教學體系
注重以工程項目管理課程為核心，房屋建筑學、施工技術、鋼結構、施工組織等課程為重點的涉及項目建設全生命周期的課程體系，結合bim技術在項目全生命周期各階段的運用，形成理論與實踐相結合，bim與傳統(tǒng)教學相輔助的專業(yè)課程系統(tǒng)，從而為工程管理類專業(yè)學生的人才培養(yǎng)方案提出新的項目化改革方向。
3.5注重bim技術與知識體系的遞進關系
作為高職教育而言，培養(yǎng)周期短，應用技能要求高，所以在課程順序以及課時的設置上要充分考慮上述特點，所以可以在第一學年中，為學生打好bim理論基礎，例如工程制圖與bim理論課程可以同時開課，讓學生在具有一定的識圖能力時初步接觸bim的概念；工程識圖與bim應用課程同時開課，讓學生在認識圖紙的過程中掌握bim建模的方法，在理論課程與實踐課程的相互影響下能夠促進學生對相關知識的掌握。
4結語
bim技術目前在應用領域有了一定的成果，所以對于教育教學而言，融入bim技術是時代所趨，本文通過結合bim技術對工程項目管理課程的教學改革的探討，提出了今后在課程改革當中的一些建議，使bim技術能夠更好的與教學融合，形成產學研一體模式，希望為我國建筑業(yè)施工技術的發(fā)展起到一定的推動作用。
參考文獻：
[1]李曉娟,劉科,賴芨宇.基于bim的工程管理專業(yè)教學改革研究[j].牡丹江大學學報,(8):125~128.
[2]賈曉東.高職院校的bim教學改革問題探究[j].科技經濟導刊,2018(23):181.
國際工程項目管理論文篇十二
建設工程主要是指有組織、有目的、大規(guī)模的活動，主要包含建筑工程、土木工程、機電工程等眾多工程設施，可以為人們生活、生產提供物質技術基礎，在人們生活中占據重要位置。工程監(jiān)理作為建設工作施工中的重要環(huán)節(jié)，直接影響到建設工程的造價和施工進度，基于此，本文對工程監(jiān)理制度與建設工程項目全過程管理展開探究，以期為建設工程監(jiān)理工作提供參考依據。
工程監(jiān)理制度；建設工程項目；全過程管理
工程監(jiān)理英文名為“construction project management enterprise”，主要是指對建設工程的質量、造價、進度、合同、信息等方面內容進行管理控制，具有獨立、公平、科學的特點，是一種高智能的有償技術服務?；诖?，本文就對建設工程監(jiān)理的概念進行闡述，并提出工程監(jiān)理制度與建設工程項目全過程管理的對策，以期保證建設工程監(jiān)理工作質量，推動建設工程實現(xiàn)更好、更快的發(fā)展。
工程監(jiān)理是工程甲方對乙方的工程建設實施監(jiān)控的一種專業(yè)化服務，具有公平、獨立、誠信、科學等特點。建設工程在進行工程監(jiān)理工作時，需要嚴格依據相關法律法規(guī)、施工技術標準以及相關合同要求展開，從而保證建設工程施工質量和施工安全性，提高工程建設水平，實現(xiàn)經濟效益最大化。監(jiān)理單位在進行監(jiān)理工作之前需要與建設單位簽訂監(jiān)理合同，在合同中對工程勘察、工程設計、保修階段等內容進行明確規(guī)定，并在合同中說明監(jiān)理工作的主要范圍、內容、酬金等相關條款，提高建設工程管理工作質量，延長建設工程的使用壽命。通常情況下，建設工程監(jiān)理工作的展開流程包含以下幾個方面：第一，監(jiān)理單位需要根據建設工程的具體情況，選擇一個總監(jiān)理工程師，圍繞總監(jiān)理工程師成立項目監(jiān)理機構，讓總監(jiān)理工程師全權負責建設工程的監(jiān)理工作，做好監(jiān)理規(guī)劃和具體計劃的執(zhí)行制度，為后續(xù)展開工程監(jiān)理工作奠定基礎。第二，監(jiān)理單位需要根據建設工程具體情況針對性編制建設工程監(jiān)理規(guī)劃文件，并將此文件作為建設工程展開監(jiān)理工作的依據，為監(jiān)理工作的展開奠定基礎。第三，監(jiān)理單位需要保證監(jiān)理工作的規(guī)范性、嚴密性。監(jiān)理工程師在展開監(jiān)理工作時需要有一定的邏輯順序，并根據建設工程具體情況對其余監(jiān)理人員的職責進行劃分、明確分工，讓每一位監(jiān)理工作人員都能做到“人盡其才”，保證建設工程監(jiān)理工作效率。第四，建設工程施工完畢后，監(jiān)理工程師需要在建設工程交工前期進行竣工預驗收工作，如果預驗收階段發(fā)現(xiàn)建設工程存在問題，立即讓施工人員進行整改，只有確保萬無一失后才可以簽字。第五，監(jiān)理工程師完成監(jiān)理工作后，需要將建設工程監(jiān)理工作中所產生的資料數(shù)據進行整理，然后將數(shù)據資料交給委托方。需要注意的是，如果監(jiān)理工作中涉及到工程變更等情況，監(jiān)理工程師需要將這些數(shù)據進行認真整理，并全部交給委托方，讓委托方了解。第六，監(jiān)理工作完畢后，監(jiān)理工程師需要對監(jiān)理工作進行總結，總結監(jiān)理工作中存在的問題，總結經驗教訓，從而為今后展開監(jiān)理工作提供參考依據。
2.1建設工程項目的前期策劃階段管理對策分析
由于建設工程規(guī)模大、施工程序復雜，如果在施工前期不做好前期策劃工作，在施工過程中就會出現(xiàn)成本增加、進度延遲等情況，制約建設工程發(fā)展。面對此種情況，監(jiān)理工程師就需要加強建設工程項目的前期策劃管理工作，具體可以從以下兩個方面展開：一方面，監(jiān)理工程師需要根據建設工程具體情況進行整體策劃，可以將建設工程劃分為眾多子工程，然后為每一子工程都設置詳細的施工管理方案。另一方面，監(jiān)理工程師在展開前期規(guī)劃工作時，需要提前對每一位用戶的需求進行了解，根據用戶的需求調整工程項目策劃方案，從而保證建設工程前期策劃工作質量。
2.2建設工程項目的施工圖紙設計管理對策分析
施工圖紙是保證建設工程順利展開施工的基礎。面對此種情況，監(jiān)理工程師要想保證監(jiān)理工作質量，就需要加強建設工程項目的施工圖紙設計管理，具體操作如下：第一，通常情況下，施工圖紙主要由專門的施工單位負責，在此種情況下，就會造成施工圖紙設計缺乏銜接環(huán)節(jié)，無法發(fā)揮出施工技術的根本作用，所以，監(jiān)理工程師在展開監(jiān)理工作過程中需要嚴格按照國家下發(fā)的相關法律法規(guī)對施工圖紙進行反復檢查工作，保證施工圖紙設計質量。第二，在建設工程中經常會涉及一些土建設計、裝修設計、結構設計等工作，一旦這幾方面處理不當，就會導致建設工程施工成本上升，在此種情況下，監(jiān)理工程師就需要加強工程項目施工圖紙設計管理工作，對施工圖紙認真審查，保證施工圖紙設計的協(xié)調性，滿足用戶的需求。第三，監(jiān)理工程師在保證建設項目施工圖紙設計合理后，讓施工人員嚴格按照施工圖紙展開施工，從而提高建設工程施工質量。
2.3建設工程項目的施工材料管理對策分析
施工材料質量好壞直接影響到建設工程項目質量，面對此種情況，監(jiān)理工程師要想提高建設工程施工質量，就需要加強建設工程項目的施工材料管理工作，具體可以從以下幾個方面展開：第一，監(jiān)理工程師需要對施工人員所使用的施工材料進行檢查，保證施工材料的質量符合要求，一旦發(fā)現(xiàn)施工材料不符合要求，及時處理。第二，監(jiān)理工程師需要進行建設工程的成本控制管理和竣工決算管理工作，認真核算建設工程項目施工成本，保證建設工程的工程預算符合要求，降低建設工程的施工成本。第三，監(jiān)理工程師需要不斷強化自身安全監(jiān)理知識，對施工人員進行宣傳教育工作，讓每一位施工人員都能認識到建設工程項目施工材料管理的重要性，從而保證建設工程質量。
2.4建設工程項目的合同管理對策分析
監(jiān)理工程師展開建設工程項目的合同管理主要可以從以下兩個方面進行：一方面，監(jiān)理工程師需要明確工程項目合同管理的架構、內容，并在合同制定過程中與律師事務所等專業(yè)單位進行合作，保證合同文本的完善性，降低出現(xiàn)合同糾紛情況的幾率。另一方面，建設工程在施工過程中經常會遇到工程變更情況，在此種情況下，監(jiān)理工程師就需要將建設工程設計變更、工程變更資料，監(jiān)理指令性文件，各種簽證資料等資料信息進行整理，整理成檔案進行管理，并針對這些資料制定針對性的預防對策，從而為建設工程后續(xù)發(fā)展奠定基礎。
2.5建設工程項目的成本管理對策分析
在建設工程施工過程中，成本管理最為重要，如果施工成本升高，就會降低經濟效益，制約建設工程行業(yè)發(fā)展。面對此種情況，監(jiān)理工程師就需要對建設工程項目的成本進行管理工作，具體可以從以下兩個方面展開：一方面，監(jiān)理工程師需要樹立“節(jié)約資源”的生產理念，對建設工程各個階段施工成本進行優(yōu)化，保證建設工程各個階段施工成本合理。另一方面，監(jiān)理工程師在進行建設工程結算工作時，需要認真收集資料，保證資料的完整性，然后對收集到的資料進行討論，使用合理審查方法，保證審計的準確性。
2.6建設工程項目的安全管理對策分析
建設工程在施工過程中經常會遇到安全問題，面對此種情況，監(jiān)理工程師就需要對施工人員進行安全知識教育工作，讓建設工程中每一位工作人員都能正確認識安全施工的重要性，施工中做好安全防護措施（佩戴安全帽等），從而降低施工現(xiàn)場發(fā)生安全事故的幾率。
總而言之，工程監(jiān)理工作主要包含“四控、兩管、一協(xié)調”，即施工進度、質量、安全、成本的控制；信息、合同的管理以及各個單位之間工作協(xié)調關系，進而保證建設工程施工質量，滿足用戶的多樣化需求。面對此種情況，監(jiān)理工程師要想保證建設工程監(jiān)理工作質量，就需要根據建設工程具體施工情況制定合理的工程監(jiān)理制度，并將監(jiān)理制度嚴格落實到各個施工環(huán)節(jié)，對建設工程進行全過程監(jiān)理工作，從而保證建設工程施工質量，實現(xiàn)建設行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
[1]紀君正.建筑工程監(jiān)理制度及對施工技術的管理[j].門窗,2015(4):96.
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/5481340.html】
