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企業(yè)案例分析心得篇一
企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，它能夠塑造企業(yè)的核心價值觀和員工行為準則，對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展起到至關重要的作用。在我與企業(yè)文化案例進行分析的過程中，我深深認識到了企業(yè)文化對企業(yè)的影響力和重要性。以下是我對企業(yè)文化案例分析的一些心得和體會。
### 第一段：案例背景介紹
案例中介紹了一家知名的科技公司，在創(chuàng)始人的帶領下，形成了一種特殊的企業(yè)文化。該企業(yè)文化強調創(chuàng)新、團隊合作和員工成長。每個員工都被鼓勵大膽嘗試新的理念和方法，并且注重團隊合作和知識分享。這種特殊的企業(yè)文化成為了該公司企業(yè)競爭力的重要來源。
### 第二段：企業(yè)文化對員工的影響
該企業(yè)文化對員工的影響深遠。在這種企業(yè)文化下，員工可以盡情發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力，不斷提出新的想法和解決方案。公司提供了培訓和學習的機會，鼓勵員工探索新的科技領域。這種積極的工作氛圍和學習環(huán)境促使員工更加投入和認同公司的價值觀，形成了一支積極向上的團隊。
### 第三段：企業(yè)文化對企業(yè)競爭力的提升
該企業(yè)文化在提高企業(yè)競爭力方面發(fā)揮了重要作用。創(chuàng)新和團隊合作是企業(yè)文化的核心價值觀，可以推動公司不斷推陳出新，保持競爭優(yōu)勢。員工們的積極參與和積極思考，帶來了許多顛覆性的創(chuàng)新，使得公司在市場中獨占一席之地。此外，企業(yè)文化還鼓勵員工獨立思考和主動行動，使得公司的效率和執(zhí)行力得到了大幅提升。
### 第四段：企業(yè)文化與員工滿意度
案例中的企業(yè)文化還帶來了高員工滿意度。員工們對于公司的價值觀和理念高度認同，他們感受到了公司的關懷和支持，并且有機會在工作中發(fā)展自己的技能和能力。這種積極的工作環(huán)境和發(fā)展機會使得員工對公司有著極高的忠誠度，并且樂于為公司付出更多。
### 第五段：個人體會與建議
通過分析案例，我不禁思考自己所在的公司的企業(yè)文化。作為員工，我深切認識到企業(yè)文化的重要性，它對于公司發(fā)展和個人成長都有著深遠的影響。我建議公司應該關注和改善企業(yè)文化，更加注重員工的參與感和歸屬感，鼓勵員工發(fā)揚創(chuàng)新精神，提供更多的學習和成長機會，以提高員工的工作滿意度和忠誠度，從而推動公司的可持續(xù)發(fā)展。
在與企業(yè)文化案例的分析過程中，我意識到企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要推動力。它不僅影響著員工的行為和態(tài)度，還直接關系到公司的競爭力和創(chuàng)新能力。因此，我們應該認真對待企業(yè)文化，注重員工的參與感和發(fā)展機會，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎。
企業(yè)案例分析心得篇二
電子商務出現(xiàn)后，人們更關心商務模式，對電子商務模式的研究有很多理論模型，但獲得業(yè)內一致認同的分類方法是把企業(yè)與消費者作為劃分標準，分別劃分出企業(yè)對企業(yè)(b2b),企業(yè)對消費者(b2c)和消費者對消費者的電子商務模式。下面是b2c商務模式關于當當網成功案例分析。
當當網由李國慶和俞渝創(chuàng)立，李國慶先生目前任當當網ceo，俞渝女士目前任當當網董事長。二人是夫妻，聯(lián)手創(chuàng)業(yè)，早已在業(yè)內傳為佳話。
李國慶畢業(yè)于北大，兩次創(chuàng)業(yè)，均以出版為主體。在圖書出版領域摸爬滾打了，很了解中國傳統(tǒng)的圖書出版和發(fā)行方面的所有環(huán)節(jié)。俞渝是紐約大學學金融mba畢業(yè)的，在華爾街做融資，有過幾個很成功的案例。她在美國生活了整整10年，投資者非常信任她，又有共同語言。
，李國慶和俞渝邂逅，然后在紐約結婚，當當?shù)墓适乱簿烷_了頭。兩人從談戀愛開始，就經常一起思考，一起聊亞馬遜的商業(yè)模型與傳統(tǒng)貿易手段的根本區(qū)別。后來夫婦倆常探討在圖書這個行業(yè)中間賺錢最關鍵的環(huán)節(jié)是什么，有著多年圖書出版運營經驗的李國慶說肯定是出版社和讀者的直接聯(lián)系。于是他們一起去找風險投資商，說服了idg、lchg(盧森堡劍橋集團，該集團公司擁有歐洲最大的出版集團)共同投資，目標鎖定在憑借發(fā)達國家現(xiàn)代圖書市場的運作模式和成熟的管理經驗，結合當今世界最先進的計算機技術和網絡技術，用來推動中國圖書市場的“可供書目”信息事業(yè)，及“網上書店”的門戶建設，成為中國最大的圖書資訊集成商和供應商。
當當網[1]是國內領先的b2c網上商城，由國內著名出版機構科文公司、美國老虎基金、美國idg集團、盧森堡劍橋集團、亞洲創(chuàng)業(yè)投資基金(原名軟銀中國創(chuàng)業(yè)基金)共同投資成立。11月，當當網正式開通。當當網在線銷售的商品包括圖書音像、服裝、孕嬰童、家居、美妝和3c數(shù)碼等幾十個大類，在庫圖書超過90萬種，百貨超過105萬種。當當網的注冊用戶遍及全國32個省、市、自治區(qū)和直轄市。，當當網的活躍用戶數(shù)達到1570萬，訂單數(shù)達到5420萬。當當網于美國時間12月8日在紐約證券交易所正式掛牌上市，是中國第一家完全基于線上業(yè)務、在美國上市的b2c網上商城。當當取得成功的原因有以下幾點因素：
一、信息技術的飛速發(fā)展給中國帶來了電子商務的春天?；ヂ?lián)網的普及，網上購物給用戶提供方便的途徑，只要簡單的網絡操作，足不出戶，即可以送貨上門，并且有完善的售后服務，在向當當這樣的地方購買商品，都能實現(xiàn)送貨上門，貨到付款，使網上垢污的安全性得到了保障，這些都是顧客熱中于網上購物和網絡銷售快速增長的原因。
二、當當網采用網上銷售出版物，他已經不是傳統(tǒng)出版物的補充，而是出版行業(yè)的重要的發(fā)展方向。
三、一個商店非常關鍵的能力是商品的結構，有多少種可以買的東西，有多少種可以賣的東西，這些東西是否價廉物美，當當是賣音像、圖書、碟，講究的是品種，當當賣的信息產品，當當要做的是給顧客更多的選擇!比如說：一本菜譜書，你是給讀者5個選擇還是給讀者50個選擇，還是500個選擇，含金量是不一樣的。
四、低價戰(zhàn)略是網上銷售的第一驅動力，而當當網的低價格來源于當當網和出版社之間的良好的戰(zhàn)略合作。當當網具有非常強大便利的搜索工具，可以針對特定的書籍進行全文檢索，并且可以提供相關的客戶的資料，這樣就給顧客選擇圖書帶來巨大的便利。1、網上購物可以實現(xiàn)重點產品的重點陳列，給單位的銷售起到了很大的推動作用。2、當當網巨大的人流量給，在網上展示、推廣產品起到很大的宣傳作用。3、低價在很大的程度上取決于網絡的成本的優(yōu)勢。
五、智能比價系統(tǒng)：當當網的智能比價系統(tǒng)，通過互聯(lián)網適時查詢所有網上銷售圖書音像商品的信息。一旦發(fā)現(xiàn)有其他的網站的是商品比當當網價格還低，當當網將自動調低當當網同類商品的價格，保持與對手至少10%的價格優(yōu)勢。
六、好的信譽，優(yōu)質的售后服務。
七、傳統(tǒng)模式下的網上促銷：在基于傳統(tǒng)模式的前提下，推出一系列的活動：比如說全場主打活動、當當?shù)陸c新品秀、當當?shù)陸c特價大賣場商品1元起、天降奇緣，酷評大獎贏手機。
八、網上運作模式：借鑒亞馬遜運作模式，但不是實行完全的拿來主義。亞馬遜最主要的優(yōu)勢是龐大且可供使用者搜尋的書目資料庫，美國有完善的書記批發(fā)商授權系統(tǒng)，但是中國沒有類似的全國書目庫。因此，俞渝和李國慶花了兩年多的時間自行建立書目庫。
九、當當還有一個成功經驗就是對業(yè)務細節(jié)的控制。雖然當當誕生在資本瘋狂的年代，大多數(shù)網站ceo們散盡千金，睥睨傳統(tǒng)。然而當當成立之初，就嚴格內省，學習傳統(tǒng)。有關錢財方面，進行了嚴格的預算控制。當當?shù)睦峡傄虼艘脖粐倚侣劤霭媸饒D書發(fā)行司司長王俊國等贊為實力派ceo。
十一、當當網在線支付平臺上，開通了paypal實時倒款業(yè)務。此業(yè)務為國內購物網站第一家!此舉也讓當當網在海外業(yè)務拓展及購物國際化的方向中，又大大領先了一步。paypal在線支付及實時倒款功能，是當當網專門為非大陸地區(qū)用戶提供的安全、方便、快捷的信用卡支付手段。包括港、澳、臺、北美、歐洲及其他海外地區(qū)，用戶只要用任何“萬事達卡”和“visa卡”，均可通過paypal與當當網帳戶進行實時對接，可以做到“即刻付款即刻到帳”。極大的方便了海外用戶的購物樂趣，突破了目前國際信用卡國內支付的技術瓶頸!paypal與當當網的技術對接是絕對安全，絕對值得信賴的。
十二、成功的領導者：俞渝和李國慶這對夫妻搭檔共同締造了中國互聯(lián)網的春天，創(chuàng)造了他們自己的孩子-——當當網.俞渝的治理名言：“像總裁一樣思考，像秘書一樣工作?！闭疚桓?，有全局觀，同時關心細節(jié)的實施?！扒啻菏且槐咀o照，年輕人要敢闖敢做，只要輸?shù)闷?，就去試試?！己玫男抛u和資本的駕馭能力。
通過對以上當當網的成功案例，我覺得大型購物網站一定要擁有以下幾點:要擁有良好的用戶體驗;產品展示要有營銷的效果;支付要方便快捷;送貨要快。
此外，還網站產品規(guī)模、產品質量、優(yōu)惠力度、宣傳推廣策略、網站內部管理等等，也是影響b2c網站運營成功的非常重要的因素。盈利模式是影響網上零售商店經營效益的核心因素，網店基本條件與社會環(huán)境是其經營的客觀基礎，管理策略與經營細節(jié)則是網店經營的主觀條件，這五大要素協(xié)同作用，共同促成網上零售商店經營成功;其中盈利模式、基本條件、管理策略是現(xiàn)階段網上零售經營的關鍵成功因素。
在未來，當當網要在電子商務網站發(fā)展下去，必須要用其本身優(yōu)勢，品牌、價格和物流的結合，在原來具有優(yōu)勢的網上書店和網上百貨的業(yè)務下進一步發(fā)展b2c與現(xiàn)今行業(yè)巨頭競爭，只有這樣才能在激烈的電子商務網站的競爭中獲得成功。
企業(yè)案例分析心得篇三
瑞士是舉世聞名的鐘表王國，它所生產的勞力士、歐米茄、梅花、雷達、浪琴、天梭等手表，無一不是享譽全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象征。然而，80年代初期誕生的斯沃政(swatch)全塑電子手表，卻突然在一夜之間打破了它們的一統(tǒng)天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘表業(yè)的佼佼者。如今，斯沃棋手表已經成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發(fā)揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術和一種文化。
一)、請出“怪人”赫雅克
自70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入了戰(zhàn)后以來的最嚴重危機。日本生產的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英表以其走時準確、造型新穎、物美價廉等優(yōu)點迅速占領了世界鐘表市，對瑞士傳統(tǒng)的機械鐘表工業(yè)形成強烈沖擊，嚴重威脅著瑞士個世紀以來在世界鐘表業(yè)建立起來的霸主地位。在不到10年時間里，瑞土的鐘表出口下降了將近60%，1/2的鐘表企業(yè)被迫倒閉，從業(yè)人員由19萬人銳減至3萬多人。統(tǒng)計顯示，瑞士在世界鐘表市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。
為了重振雄風，奪回瑞士這個鐘表王國在世界鐘表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉?赫雅克。赫雅克是個“腦子里每一秒鐘就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什么都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業(yè)，他一直是瑞士、德國、美國和法國經濟的幕后高參。每天，他坐鎮(zhèn)位于瑞士蘇黎世的大本營內，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機陷入破產的企業(yè)起死回生。1985年，赫雅克終于從幕后走到前臺，受命出任瑞士鐘表公司的主帥，擔負起拯救“生命垂?！钡娜鹗跨姳順I(yè)的重任。
出山之后，赫雅克為瑞士鐘表業(yè)開出的第一個處方是：降低生產成本、提高工廠自動化程度、嚴格企業(yè)管理制度、開拓銷售市場。在他的帶領下，瑞士鐘表業(yè)在保護傳統(tǒng)的機械鐘表品牌的同時，大膽創(chuàng)新，積極開發(fā)和不斷改進新型電子手表。經過幾年的慘淡經營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手表，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風靡全球，以其走時準確、造型新穎、價格低廉、經久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業(yè)額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節(jié)節(jié)后退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區(qū)，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象征。
企業(yè)案例分析心得篇四
隨著企業(yè)競爭的加劇，越來越多的企業(yè)開始注重通過案例分析來提高自身的競爭力。本文以個人在參與企業(yè)案例分析過程中的心得體會為基礎，對企業(yè)案例分析進行探討。
段落二：企業(yè)案例分析的意義
企業(yè)案例分析能夠幫助企業(yè)進行自身的診斷，為企業(yè)發(fā)展提供指導和參考；同時，還能夠幫助企業(yè)了解行業(yè)中其他企業(yè)的優(yōu)劣勢和行業(yè)現(xiàn)狀，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供參考。企業(yè)案例分析還能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題和潛在風險，預測市場走向和趨勢，規(guī)避風險，提高自身的競爭力。
段落三：企業(yè)案例分析的方法和步驟
企業(yè)案例分析的方法和步驟包括收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、制定計劃、實施計劃和監(jiān)控計劃。在實施過程中，要注意數(shù)據(jù)的準確性和真實性，要選擇能夠代表性很強的案例進行分析，并且要在整個過程中保持客觀和中立的態(tài)度。
段落四：企業(yè)案例實踐的一些體會
在實踐企業(yè)案例分析的過程中，我感到最重要的是保持開放的心態(tài)和積極的行動。了解了關于所分析企業(yè)的歷史、市場、競爭、戰(zhàn)略、管理和技術等方面的基本情況之后，要對企業(yè)進行綜合分析，分析企業(yè)的利弊得失，以及行業(yè)的競爭力。同時，也需要根據(jù)分析結果制定相應的計劃，并且要在實施過程中保持監(jiān)控和調整，確保計劃可以順利實施并且達到預期效果。
段落五：總結
企業(yè)案例分析是企業(yè)發(fā)展過程中一個很重要的環(huán)節(jié)，在實踐過程中要保持開放的心態(tài)、積極的行動和嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。分析完成之后，還需要按照計劃進行實施，并且不斷進行監(jiān)控和調整，確保達到預期的目標。企業(yè)案例分析可以幫助企業(yè)提高自身的競爭力，發(fā)現(xiàn)問題和風險，規(guī)避風險，提高自身在市場上的地位。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中要不斷探討和實踐企業(yè)案例分析的方法和步驟。
企業(yè)案例分析心得篇五
視頻網站當年的三杰之一，優(yōu)酷，土豆和酷6。其中優(yōu)酷的古永鏘，和酷6的李善友都是搜狐系，土豆王微是文藝青年。一度風風火火。
失敗的教訓:路線之爭的犧牲品
在被酷6手骨時間僅僅過去一年，酷6網掉隊了。創(chuàng)始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員……陳天橋派駐的酷6新ceo施瑜公開表示:“酷6從此不再購買長視頻版權，包括電影和電視劇等，將關注于社區(qū)化、ugc(用戶生成內容)和短視頻?！?/p>
在李善友離職，盛大大規(guī)模清理了創(chuàng)始團隊之后，陳天橋與李善友就酷6網的發(fā)展戰(zhàn)略產生的分歧浮出水面。陳天橋希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅持購買正版版權的“大片模式”，最終不歡而散。
視頻行業(yè)一向以“燒錢”著稱，盛大在酷6身上已經投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個尷尬轉型。管理方與創(chuàng)始人，理念不同，企業(yè)就不會有正確的方向和終點。
后續(xù)發(fā)展:創(chuàng)始人李善友去了中歐成了創(chuàng)業(yè)導師，微博名“老李飛刀”，金盆洗手，退出江湖?？?的命運就和盛大的命運一樣;一只在溫水中的.青蛙。
企業(yè)案例分析心得篇六
佳木斯市北方塑料包裝廠簡介：佳木斯市北方塑料包裝廠(以下簡稱北方塑料廠)是生產和銷售各種彩印復合包裝袋、食品包裝袋的企業(yè)。該廠創(chuàng)辦，屬私營企業(yè)，現(xiàn)有一個生產工廠，員工33人，年銷售額接近700萬元，是佳木斯市塑料包裝袋的主要供應商之一。企業(yè)短期目標為實現(xiàn)年銷售額1000萬元。
企業(yè)調研過程：
本次調研了解了該廠的廠房設備，基層員工、中層員工及管理層的情況，通過對該廠總經理付先生及企業(yè)員工的溝通探討，主要對以下三個現(xiàn)狀進行深入剖析和探討并提出整改建議。
企業(yè)現(xiàn)狀一：
北方塑料包裝廠目前處于市場開拓，增加市場份額的發(fā)展時期，目前該廠員工33人，一線生產工人18人，由于一線工人較少，市場需求量較大，產品生產額很難達到該廠的生產銷售目標，所以生產人員短缺對該廠提高產量，實現(xiàn)年銷售1000萬元的目標產生了一定的困難。
診斷分析：
雖然該廠之前進行過一線工人招聘，為提高招聘工人的素質該廠管理層也進行了多次討論。但我們認為目前人才市場的求職人員素質與企業(yè)一線工人的需求不吻合。企業(yè)的一線工人應具有相當?shù)牟僮骷记珊图夹g經驗，而缺少這些技巧和經驗對于剛接觸該廠生產設備的應聘人員提高生產能力形成了較大阻礙。此外，該廠給一線工人提供的工資也略低于同行業(yè)工人工資的平均水平，導致到該廠應聘的工人較少，能堅持長期在崗的工人更少，在職一線工人工作積極性又較低，都是該廠缺乏一線生產人員的原因。
解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
在企業(yè)里，對有操作經驗的一線求職人員進行優(yōu)先考慮，對應聘崗位的求職人員進行初步素質評定，挑選素質適合本廠需求的一線人員，組織通過招聘評定的人員進行有針對性的具體生產設備使用培訓，包括機器設備的工作原理、結構了解，實際操作，包裝剪裁等。培訓形式為理論聯(lián)系實際，由企業(yè)主要技術工人和機器設備操作工人進行原理講解和操作演示，對操作中需要注意的安全注意事項、機器維護保養(yǎng)和技巧進行詳細教與學。培訓周期為三周，每周周六、日培訓，每天兩小時。
培訓結束后對參訓人員進行適當?shù)睦碚摵图夹g考核，由資深技術工人對考核人員成績進行評定，對成績較高者給予相應獎勵和崗位優(yōu)先選擇權。對考核不合格、不能達到技術要求的人員，延遲上崗時間繼續(xù)培訓，直至合格分配崗位?？己顺煽兗跋嚓P培訓表現(xiàn)進行記錄存檔，待企業(yè)未來發(fā)展和再有人員需求時進行合理配崗。
考慮到該廠一線工人匱乏，管理層應提高一線工人的工資，使之高于同行業(yè)工人工資的平均水平，這樣可提高求職人員和一線工人的工作積極性。企業(yè)現(xiàn)狀二：
由于全國普遍范圍內存在工資和物價上漲的問題，致使該廠主要原材料塑料顆粒的價格上漲，運輸費用又一直為該廠承擔(接貨、發(fā)貨)。原料價格和運費增長近10%，為了保持就市場占有率，而該廠價格只上漲了7%，因此導致目前企業(yè)利潤減少。這就意味著該廠利潤將下降，銷售的增長速度會慢下來并大受影響。
診斷分析：
工資和物價上漲為不可控因素，原材料上漲和運輸費價格無法改變。解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
降低成本。減少非生產投入，如節(jié)電節(jié)水減少辦公費用，對排除的廢水進行處理再利用，加強產品質量檢驗力度，提高塑料包裝袋產品的質量，提高生產產品合格率，精簡管理和后勤人員，壓縮非生產開支。
議，提高產品銷售額。
企業(yè)診斷三：
該廠目前沒有明確的管理銷售理念，也沒有明確的目標規(guī)劃。總經理權利過于集中，使其他工作人員如財務出納，原料采購，銷售，質量檢驗人員不能各司其職。致使大多情況下生產任務不能正常有序進行，有時還會影響員工情緒。診斷分析：
企業(yè)管理應明確管理者和員工的職責關系，管理層做決策應果斷并保證實施。在日新月異的今天，人、財、時間已成為新時期企業(yè)三大最核心資源，而人作為企業(yè)戰(zhàn)略資源最核心的要素，至關重要，如果處理不好企業(yè)與員工的關系，各崗位人員分工不明確，工作不能盡職盡責，企業(yè)的發(fā)展必將受到影響。解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
指定明確清晰的制度條例，實現(xiàn)從人管人到制度管人跳變。對該廠企業(yè)文化和管理理念進行革新，具體措施辦法為有長效的可實時性強的方案如：針對公司未來發(fā)展目標和產品定位，可指定該廠產品宣傳口號如：選擇北方，選擇放心!這是針對產品質量和該廠服務的口號。管理層指定相應銷售計劃，例如精確到月份，對生產車間分組，對實現(xiàn)月份和季度生產任務的車間給予一定獎勵。
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企業(yè)案例分析心得篇七
企業(yè)文化是指企業(yè)內部的共同價值觀、共同信仰、共同行為規(guī)范的集成體，是企業(yè)的精神靈魂和組織行為的引導和約束。通過對企業(yè)文化案例的分析，我深刻體會到了企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性和影響力。以下是我的心得體會。
首先，企業(yè)文化能夠塑造企業(yè)形象和品牌，提升企業(yè)競爭力。以蘋果公司為例，他們倡導的企業(yè)文化是創(chuàng)新、品質和用戶至上。這種文化深入到蘋果公司的每個角落，從產品研發(fā)到銷售和售后服務，都凸顯出品質和創(chuàng)新。這樣的企業(yè)文化使得蘋果成為全球知名的科技巨頭，樹立了卓越的企業(yè)形象和品牌，并在市場上取得了競爭優(yōu)勢。
其次，企業(yè)文化能夠凝聚員工團結向心力，提高工作效率。例如，亞馬遜公司以“顧客至上、追求卓越”為企業(yè)文化核心，鼓勵員工奮發(fā)向上，追求卓越，提供高效、優(yōu)質的服務。亞馬遜一直以來都注重培養(yǎng)員工的價值觀和使命感，通過內訓和培訓等方式加強員工的團隊合作意識和責任感，提高了員工的滿意度和工作效率，從而使得亞馬遜成為全球最大的電商平臺之一。
第三，企業(yè)文化能夠吸引和留住人才，形成核心競爭力。谷歌公司以“不作惡、創(chuàng)造一流、想象力小組”為企業(yè)文化準則，積極鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力，在工作中不斷創(chuàng)新和突破。這種激勵創(chuàng)新的企業(yè)文化吸引了大量的優(yōu)秀人才，谷歌成為全球最具吸引力的雇主之一。他們注重員工的個人發(fā)展和成長，并提供良好的工作環(huán)境和福利待遇，使得員工對企業(yè)產生強烈的歸屬感，減少員工流失，形成了谷歌獨特的核心競爭力。
此外，企業(yè)文化能夠創(chuàng)造企業(yè)的內部凝聚力和社會責任感。比如，宜家以“為了眾人的幸福生活”為企業(yè)文化目標，致力于打造美麗、實用且環(huán)保的產品。宜家的企業(yè)文化旨在提供健康、高品質的生活方式和產品，提高人們的生活質量。宜家通過踐行企業(yè)社會責任，積極參與公益慈善，幫助改善社會和環(huán)境，樹立了良好的社會形象，并且在員工中營造了一種奉獻精神和團隊合作的氛圍。
最后，企業(yè)文化是一個動態(tài)的過程，需要不斷調整和完善。文化的建設是一個長期的過程，需要企業(yè)領導層的引領和全員的共同參與。企業(yè)文化的建設不能一蹴而就，需要通過各種培訓、溝通和獎勵機制等手段不斷鞏固和完善。只有切實將企業(yè)文化融入到企業(yè)的日常運營和管理中，才能夠形成企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
總之，企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響是全方位和深遠的。它能夠提升企業(yè)品牌形象和競爭力，凝聚員工向心力，吸引和留住人才，創(chuàng)造內部凝聚力和社會責任感。因此，企業(yè)應該注重企業(yè)文化的建設，不斷完善和創(chuàng)新，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。
企業(yè)案例分析心得篇八
第一段：引言（概述企業(yè)文化的重要性和案例分析的目的）
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是組織成員共同的信仰、價值觀和行為準則的集合體。它對于企業(yè)的發(fā)展和員工的積極性起著重要的影響。針對企業(yè)文化的案例分析，可以幫助我們更好地了解和掌握企業(yè)文化的形成和發(fā)展過程。通過對某些企業(yè)文化案例的分析，可以從中獲取經驗和教訓，為我們今后的工作提供參考和借鑒。
第二段：案例一的分析和心得體會
以某知名跨國公司為例，該公司以創(chuàng)新、進取和開放的企業(yè)文化為基礎，不斷推動自身的發(fā)展。在分析該公司的案例過程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的形成與領導者的思想和行為密切相關。這個公司的創(chuàng)始人一直秉持著鼓勵和支持員工持續(xù)學習和創(chuàng)新的理念，通過引領和激勵員工，推動企業(yè)文化的形成。這給我們提供了一個重要的啟示：領導者的思想和行為對企業(yè)文化的塑造起著至關重要的作用。只有當領導者本身具備積極向上的價值觀和行為準則，才能帶領員工一起推動企業(yè)文化的發(fā)展。
第三段：案例二的分析和心得體會
以某國內知名保險公司為例，該公司一直倡導著以客戶至上和共享共贏的企業(yè)文化。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的傳承和發(fā)展需要具備良好的內外溝通機制。該公司通過定期組織內部培訓和外部交流，不僅提高了員工的業(yè)務能力和服務意識，也加強了內外部部門之間的協(xié)作和合作。這告訴我們，企業(yè)文化的傳承和發(fā)展要跳出組織內部的狹隘視角，積極與外界進行交流和合作。只有通過與客戶、供應商和其他利益相關方的有效溝通和互動，企業(yè)文化才能與時俱進、不斷發(fā)展。
第四段：案例三的分析和心得體會
以某創(chuàng)新企業(yè)為例，該企業(yè)一直以鼓勵員工創(chuàng)新和自主創(chuàng)業(yè)為企業(yè)文化的核心要素。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的建立和發(fā)展需要注重激勵和獎勵機制的設計。該企業(yè)通過設立創(chuàng)新獎勵制度，將員工的創(chuàng)新成果與經濟利益進行直接掛鉤，激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情和積極性。這給我們帶來一個重要的啟示：企業(yè)文化的建立不僅僅是制度和政策的制定，更需要從經濟、社會等方面提供全方位的激勵和支持。
第五段：結論（總結案例分析的重要性和企業(yè)文化的作用）
企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力之一，只有通過深入的案例分析，才能更好地了解和掌握企業(yè)文化的形成和發(fā)展的規(guī)律。通過對企業(yè)文化案例的分析，我們可以得出一些重要的結論和啟示：首先，領導者的思想和行為是企業(yè)文化形成的核心驅動力；其次，良好的內外溝通機制有助于企業(yè)文化的傳承和發(fā)展；最后，激勵和獎勵機制的設計對于企業(yè)文化的建立至關重要。只有不斷深化企業(yè)文化的研究和實踐，才能推動企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。
企業(yè)案例分析心得篇九
中國現(xiàn)代商業(yè)史上永遠的痛——索尼與聯(lián)想的人性觀察
當我們站在歷史的角度遠觀遐視，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價比的軌道;人們所推崇的風流人物柳傳志，遠不是一個富有遠見和胸懷寬廣的商業(yè)領袖。沒有“中國芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。
——題記
美國的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美國今天經濟體系的繁榮，同樣我們當今公司的商業(yè)模式，將決定中國的未來。對中國人未來前途的關心，讓我不能不關心時下作為中國高科技公司旗幟的聯(lián)想公司和商業(yè)領袖的代表柳傳志。撥開迷霧，令我驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來聯(lián)想的商業(yè)模式就是“一次作秀的大會”、“一次投機”，而遠不是一次向著性價比的進軍。從人性的角度，對比聯(lián)想與索尼，讓我有了更多的發(fā)現(xiàn)。
聯(lián)想vs索尼：一樣的創(chuàng)業(yè)元老
深秋初冬的聯(lián)想熱流
1984年深秋，已經能夠感受到初冬的寒冷。中科院計算所高級工程師王樹和、柳傳志、張祖祥等11人創(chuàng)辦計算機公司剛剛一個月，對公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。哲人說，“散步得來的思想是自己的?！睅讉€小時的往來反復，兩個人終于想出一線生機：“開發(fā)銷售倪光南的聯(lián)想式漢卡!”
次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說想出了一個辦法。柳傳志說：“大家都別說，咱們模仿三國孔明、周瑜、魯肅在手掌心對‘火’字的辦法，各自寫一張紙條?！比龔埣垪l同時打開，分別寫的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!
倪光南是救星。倪光南當時已經是國內第一流的計算機專家，在中科院和電子界聲譽甚隆，多少中國和國外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎?三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽臥龍崗草廬’，懇請倪出山。倪光南一介書生，他正有意在中國的公司開發(fā)聯(lián)想漢卡系列，以實現(xiàn)自己懷壁報國之志。第一次見面他們情投意合。柳傳志還不放心。于是，又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達了對倪光南這個人才的渴望。倪光南太太開始還不是太同意，后來，勉強答應了。
倪光南是個不關心焦點之外問題的技術迷，沒有估價自己握有的核心技術的價值，更沒有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官、不接待記者、不赴宴會”的條件外，一口允諾出任公司總工程師。
倪光南的加盟，無疑給初創(chuàng)的計算機公司帶來了熱流。此后的3年內，以倪光南為主連續(xù)研制出8種型號的‘聯(lián)想漢卡’，更新了3個版本，形成了一套功能齊全的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”。聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名。組裝機接聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，由此在國內漸成氣候。
日本戰(zhàn)后廢墟上的家國夢想
歷史上的偉大商業(yè)領袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個長達10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計劃書”的文件上。計劃書講，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現(xiàn)?！边@句話，已成為索尼文化的精髓。在當時日本從未有過的慘淡的形勢下，井深的理想主義是不同尋常的。
盛田昭夫受到了感召。兩個人經過3個月的默契，決定成為合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬日元(合6萬美元)出自盛田的父親久作工門。后來公司數(shù)度財政困難，久作工門數(shù)度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強烈的不安分的想象力與盛田實際的洞察力從此有機地結合在一起，廢墟上的夢想有了雛形。
井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會妥協(xié)，拒絕接受焦點以外的任何東西。在技術上固執(zhí)己見，性情古怪，在公司經營管理上井深則依賴盛田。就是后來干不動技術了，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不干涉盛田的經營。在公司的重大問題上，井深堅定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那里獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。
這是何等的智慧!井伸因為完全交托于盛田，而獲得了專注于技術焦點的時空;盛田則因為以井深為精神上的依歸，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。
索尼vs聯(lián)想：創(chuàng)業(yè)元老不一樣的境遇
索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西當然，性格迥異的兩個人，不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關系的不和諧第一次也是最后一次公開暴露出來，是在“單槍三束彩色顯像管”的研制過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經歷。從1961年就開始，在長達7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損。
盛田非常迫切要減少虧損。盛田領導的財務人員深入到技術隊伍中，四處尋找不經濟和荒.唐。而井深卻不關心焦點以外的問題，堅持技術研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見的擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深大，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。
井深知道盛田肩膀上的份量，對技術上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。為了早日進入市場，井深大對他的技術隊伍采取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公布，顯象管將于1968年10月1日投放市場。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。當首批顯象管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對自己團隊的創(chuàng)造物而驕傲，同樣也為在危機中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。
1992年井深大與盛田先后中風，兩個人不能有太多的交流，但依然用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。當晚年盛田定居在夏威夷時，井深大就在電話上喊：“盛田!盛田!堅持住!”盛田夫人每次回日本第一個落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。12月，井深大去世，終年89歲。中風的盛田悲痛無以言表，喘著氣“啊”了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞：“井深君，請接受我對你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生!我從心底里感激你!”
聯(lián)想裂變：機會主義取得了完勝
索尼的技術迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標柄青史。中國的技術迷卻爭取不到關注焦點問題的空間，被迫在非技術問題上奮起較量，讓人感受到了現(xiàn)代的唐吉珂德戰(zhàn)風車的滑稽和悲哀。
平素待人特別謙虛謹慎，年輕人和他說事，他都會站起來和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風。這個一心只關注技術焦點問題的科學家，把注意力放在了技術立本上，而危機正向他迫來。
起初，倪光南有理由感受到創(chuàng)造的自由，新生的聯(lián)想公司創(chuàng)立了“技工貿”的公司戰(zhàn)略，把根基放在了技術上?？墒堑搅?990年代初，柳傳志慢慢根據(jù)中國國情，理出了“貿工技”的思路，覺得中國的研究賠錢賺吆喝多，得實利少。倪光南對技術太癡迷，立項太多，聯(lián)想能力跟不上，技術無法馬上變成錢。
此時，聯(lián)想漢卡退出市場，聯(lián)想的利潤來源主要依靠代理銷售和生產制造，倪光南感到技術不被重視，開始與柳傳志發(fā)生爭執(zhí)。1994年他鄭重提出做asics專用芯片，由他出面組織一個研究設計中心，包括上海復旦大學、長江計算機廠和上海冶金所?；?0萬美元的年薪，聘請留美博士到中國來研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳傳志太多，因而也就不可能付諸實施。當時董事會的其他人不同意做，所以最后還是被否決了。過了不久，倪光南又提出一個程控交換機項目，這是可以一舉改變中國固定電話和移動電話標準的巨大工程，但是柳傳志認為以聯(lián)想的力量根本沒有做這個項目的環(huán)境和能力。
倪光南從來沒有染指覬覦聯(lián)想的權力之柄的欲望，他也無心去當聯(lián)想的老總。當失去了關注技術焦點問題的空間后，他開始在公司經營管理上看出了問題，于是向柳傳志發(fā)難，向他絕對服從的組織申訴，開始了唐吉珂德戰(zhàn)風車的滑稽劇。最后的結果是被免去董事、總工職務。當重新回目這段歷史，我沒有被柳傳志在抹掉倪光南大會上的痛哭失聲之悲情表演而打動，卻為孤立無援的倪光南院士的平靜而動容。他在被解聘的第二天在接受采訪時，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國的軟件業(yè)將落后十年”。其后，院士又放下架子，不爭一己得失，給董事會寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信：
聯(lián)想董事會:
我接到了您們的解聘通知，請給我申訴的機會并請不要“解聘”我的工作成果。
我在擔任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院計算所的十年技術積累，主持開發(fā)了聯(lián)想式漢卡(聯(lián)想漢字系統(tǒng))，于1988年獲得國家科技進步一等獎，它創(chuàng)造的經濟效益和社會效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，從計算所公司改名為聯(lián)想集團;二、運用在中科院計算所研制8位微機的經驗，主持開發(fā)了聯(lián)想系列微機，公司從1989年起在國際市場上推出微機主板和擴展卡，1990年起在國內推出聯(lián)想系列微機，在1992和1993年分別推出中國第一臺486和586，于1992年獲得國家科技進步一等獎。1995年6月我被解聘后，在同志們的努力下聯(lián)想微機發(fā)展到了更高的階段。我在任職期間也組織同志們開發(fā)出了幾十項拳頭產品和國家級新產品。希望我的這些工作成果，不要受到牽連。
倪光南
倪光南被清理出門戶，柳傳志獲得了獨立的空間。在的一次會上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿”戰(zhàn)略改了一個順序，變成了“貿工技”。他說，這是他在與倪光南的矛盾發(fā)生后痛定思痛的產物?！敖涍^這么多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個道理，自強發(fā)展不是有骨氣就能夠做到的。日本計算機行業(yè)80年代犯過一個錯誤，它以為自己強大到足以跟美國抗衡了，不管國際標準自己單獨來，結果無法兼容，損失巨大，最后還得回來重新走。我們比較一下美國的硅谷或者臺灣的新竹，許許多多的公司，一項技術出來，都有別的公司能夠接走繼續(xù)做，深度開發(fā)，我們搞技術，后邊的事情誰管?所以我們后發(fā)展的國家，要利用手中的市場優(yōu)勢，你想賣產品嗎?我?guī)湍阗u;我這里勞動力成本低，可以加工;然后我再學技術，從實用技術到自主開發(fā)，這樣就過來了，我們的技術也是最符合市場的了，不會無的放矢?！卑粗鴤髦镜倪壿?，微軟沒有必要在巨大的ibm面前發(fā)憤圖強，戴爾更沒有必要再巨人林立的美國開拓疆野，google的年輕才俊沒有必要破土而出了!韓國的三星更沒有可能跑到美國本土上去創(chuàng)立品牌!
1995年，解除倪光南總工和董事職務時，沒涉及倪光南在聯(lián)想的股份問題。隨著倪光南院士擔心國有資產流失，一種責任感驅使他接連向上級主管部門反映他感覺到的重要問題。因為他沒有向媒體透露一點點內容，所以外界一直就不知內情。逆光南的責任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來：“如果倪光南停止上告，可以考慮給他股份。”倪光南豈是為五斗米折腰的人?他更珍惜向組織反映情況的權利。終于，聯(lián)想董事會兩次討論了倪光南的股份問題，并在，正式做出決定，不分給倪光南股份。1992年、1993年聯(lián)想內部劃分股份時，倪光南所占的股份和柳傳志一樣多。
這就是聯(lián)想的現(xiàn)實。權威人物掌控一切，董事會的決定可以無視既成的法律事實。那是一個混沌的時期。從今天的角度來觀察，當初聯(lián)想公司最有價值的資產當屬倪光南的“聯(lián)想式漢卡”，倪光南當仁不讓可以成為聯(lián)想最大的個人股東。這是當初沒有明確的一個既成事實。一個人、一個公司或一個國家，要開拓未來但不能不尊重歷史。承認倪光南的股份，是一個表明聯(lián)想尊重自主知識產權的歷史性機會，是一個聯(lián)想可以向著性價比進軍的最好表白。
一個獨擎自主知識產權大旗的工程院院士，在聯(lián)想遭到了徹底的失敗。媒體在某些動力的驅使下更向著強使者一邊倒。一家很有影響的雜志，可以登載2.5萬字的一邊倒文章，刻畫柳傳志“心中永遠的痛”：“失去倪光南的聯(lián)想，就在大家眼前;失去柳傳志的聯(lián)想，無從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走過，而柳傳志今天的聯(lián)想似乎比1995年能夠想象的還要輝煌。正是在這個意義上，聯(lián)想的員工堅決站在柳傳志這一邊，其實，他們是站在聯(lián)想的利益一邊，站在自己的利益一邊。太需要富足的中國人今天終于明白了社會財富至上、企業(yè)利益至上、集體利益至上的道理，這是一個進步。無論如何，企業(yè)向前發(fā)展是眾望所歸。
“中國太缺乏好的企業(yè)，聯(lián)想是中國難得的優(yōu)秀企業(yè);中國太缺乏好的企業(yè)家，柳傳志是中國難得的優(yōu)秀企業(yè)家。正是在這個意義上，國家會站在柳傳志一邊，國家一定會站在現(xiàn)實地為國家創(chuàng)造財富的企業(yè)和企業(yè)家一邊”(劉韌：《柳傳志心中永遠的痛》載《中國企業(yè)家》第二期)。
這家雜志社的總編一激動，竟然直接批評起全社會來：
“中國改革開放，千錘百煉中凝結而成的像聯(lián)想這樣的企業(yè)奇葩在全國是屈指可數(shù)的。誰都知道聯(lián)想對于國家、對于社會，更不用說對于聯(lián)想的股民和聯(lián)想人自己的價值。同樣的，誰都知道柳傳志對于聯(lián)想的價值。既然都知道，那么，在柳傳志為了聯(lián)想不受傷害而忍辱負重、委曲求全的時候，大家在干什么?社會在干什么?柳傳志心疼并不真正屬于他的聯(lián)想，誰在心疼柳傳志?”(載《中國企業(yè)家》20第二期)。
而中國聯(lián)想的柳傳志與倪光南，卻一個升天一個下地獄，高科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營銷。柳倪之間沖突所影響的，遠遠不是兩個當事人本身。當機會主義取得了完勝，聯(lián)想也就徹底跟自主知識產權的高科技之路分道揚鑣了。過程中顯露出來的人性不由得人不回味。
經典曲目動人心弦而又光照入微，貝多芬的《英雄》可以永遠覓到知音，商業(yè)史上經典的結盟可以在每個時代讀出新意。精深大與盛田昭夫，51年的時間，相認、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵、相互肯定、相互保護，共同打造出20世紀最偉大的公司。他們的關系構成世界商業(yè)史上的奇觀，像一束強烈的陽光，直接使一些陰暗的東西暴露無遺。
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企業(yè)案例分析心得篇十
引導語：6s管理活動，是一個循序漸進的過程，人的習慣也不能一下子就能改變的。下面是小編為你帶來的企業(yè)6s管理案例分析，希望對你有所幫助。
浙江省某民營企業(yè)老板姓李，他20歲那年開始做小工幫人家送貨，后來做起小生意，當時適逢內衣制造業(yè)迅猛發(fā)展起來，他就選擇了做內衣的加工。于是，家里的親朋好友前來幫忙打理，工廠越做越大，員工人數(shù)達500多人;李老板本應該開心，可他犯愁了——工廠應該賺錢才對，可是除去開支、每年銀行的貸款所剩無幾。他自己每天都忙忙碌碌工作，工廠根本沒有什么進展，企業(yè)要做大他就更沒信心了。
分析：1工廠管理上有問題嗎?表現(xiàn)在那些地方?
2如何改善?
3企業(yè)的競爭力是什么?
4如何強化執(zhí)行力?
2、各車間的成品、不良品、半成品及原料到處亂放，無標識，無區(qū)分，有時候出貨時少數(shù)量，找不到，出貨后又冒了出來，讓人哭笑不得。
3、機修師傅的工具和員工的工具隨地亂放，常常遺失，又申請購買。有時工人常常吵架，懷疑有人偷竊。
5、在車間現(xiàn)場，私人物品到處亂放，衣服、雨傘、梳子等有放在機器內，放在窗戶上。
6、在車間，有的工人打電話，有的聽收音機，有的干脆就把耳機插在耳朵內，不取下來。
7、地面很臟，天花板上的蜘蛛網聯(lián)成一遍，出貨的電梯門敞開，曾經還發(fā)生事故。
8、員工士氣不振，管理人員都說管理太難，員工太刁，人員不好處理。
9、許多管理人員說，這些都是小問題，能出貨，客戶的錢能收回就好。
10、更讓人心煩的是，出貨老是延期，產品質量無法控制，客戶抱怨加大，成本增加，產品價格又下降。
1、人生病了，就要治療，長期不治療的話，可能病倒就要住院;鍋爐、蒸氣爐等自然壽命短，影響生產，無法保證客戶的交貨期。
2、工廠接到客戶的訂單，沒有任何計劃和排單生產，從板房、裁床、縫制車間、包裝車間，沒有任何統(tǒng)計數(shù)據(jù)，最多只是員工的計件數(shù)量，如果你問車間主任，今天的生產量是多少?他不知道。這樣一來，只能出貨的時候，通宵達旦加班、加班。產品質量得不到保障，也不能按時出貨。
4、在現(xiàn)場管理方面，廢布頭、線屑到處有，有的還作為搽手布和墊腳布，有沒有想過，工人的潛意識是如何看待我們的產品。正如有的人說，內衣廠不穿自己做的衣服，食品廠不吃自己做的食品，也就不奇怪了。
2、要有制度，企業(yè)小靠的是人情，做大點靠的是制度，再大點是做文化。要規(guī)劃自己的組織結構，明確各自職責，一定要清晰和細膩。作業(yè)指導書、質量標準、各部門的工作銜接要理清。
3、要有監(jiān)督機制，凡事要有計劃，要執(zhí)行，并監(jiān)督是否有效的執(zhí)行，企業(yè)的執(zhí)行力不行，管理人員無責任心，一定要培植。
4、要數(shù)據(jù)化，每天的生產數(shù)量及質量要有統(tǒng)計報表，要分析，要改善、并要做預防措施。沒有數(shù)據(jù)，無法管理好自己的工廠。
1、推進6s管理的基本原理
心態(tài)變則意識變，意識變則行為變，行為變則性格變，性格變則命運變。
2、推行步驟
階段
步驟
具體作業(yè)內容
準備階段p
第一步
高層承諾、做好準備
第二步
成立6s管理推進領導小組
第三步
6s管理推行方案
第四步
宣傳造聲勢、教育培訓
實施、評價階段dc
第五步
局部推進：
1、現(xiàn)場診斷
2、選定樣板區(qū)
3、實施改善
第六步
全面啟動：
4、區(qū)域責任制
5、制定評價標準
6、評價診斷、檢查監(jiān)督和考核
7、進行6s管理評比、競賽
鞏固階段a
第七步
維持6s管理成果(標準化、制度化)
第八步
挑戰(zhàn)新目標
3、局部地推進6s管理
局部推進6s管理，又分為四個階段：
(1)現(xiàn)場診斷
(2)選定樣板區(qū)
(3)實施改善
(4)確認效果
4、全面推進
(1)改善布局
(2)規(guī)劃生產現(xiàn)場
(3)改善物流
(4)減少搬運
(5)精簡業(yè)務
(6)會議的6s管理
(7)文件資料的6s管理
5、6s管理考核及競賽
1.改善和提高企業(yè)形象
整齊、整潔的工作環(huán)境，吸引了顧客，讓顧客心情舒暢;同時，由于口碑的相傳，企業(yè)成為其它公司的學習榜樣，從而能大大提高企業(yè)的威望。
2.促成效率的提高
良好的工作環(huán)境和工作氛圍，再加上很有修養(yǎng)的合作伙伴，員工們精神集中，認認真真地干好本職工作，大大地提高效率。
3.改善零件在庫周轉率
需要時立即取出有用的物品，供需間物流通暢，極大地減少那種尋找所需物品的時間，有效地改善零件在庫房中的'周轉率。
4.減少直至消除故障，保障品質
優(yōu)良的品質來自優(yōu)良的工作環(huán)境。工作環(huán)境，通過經常性的清掃、點檢和檢查，不斷地凈化工作環(huán)境，有效地避免污損東西或損壞機械，維持設備的高效率，提高生產品質。
5.保障企業(yè)安全生產
整理、整頓、清掃，做到儲存明確，工作場所內都保持寬敞、明亮，通道暢通，地上不擺設不該放置的東西，工廠有條不紊，意外事件的發(fā)生大為減少，安全有了保障。
6.降低生產成本
企業(yè)通過實行或推行6s管理，極大地減少人員、設備、場所、時間等這幾個方面的浪費，從而降低生產成本。
7.改善員工的精神面貌，使組織活力化
明顯地改善員工的精神面貌，使組織煥發(fā)一種強大的活力。員工都有尊嚴和成就感，對自己的工作盡心盡力，并帶動改善意識形態(tài)。
8.縮短作業(yè)周期，確保交貨
通過實施整理、整頓、清掃、清潔來實現(xiàn)標準的管理，企業(yè)的管理就一目了然，使異常的現(xiàn)象很明顯化，便與及時處理，從而使作業(yè)效率提高，作業(yè)周期相應地縮短，確保交貨日期。
一、現(xiàn)場大有改進。
各物件都定置定位，且堆放整齊，各物品標記明確，通道暢通無阻。
二、員工的素質有所提高。通過6s管理活動，使員工學到了很多知識，逐步養(yǎng)成按規(guī)范行事，按規(guī)定操作的習慣，并且能監(jiān)督別人的行為。
6s管理活動，是一個全員的活動。它不是一個人或是一個部門的事，而是我們每一個員工都要參加的整體活動。
需要有一個過程，它要求我們不斷的創(chuàng)新、不斷的監(jiān)督考核、不斷的pdca循環(huán)，讓6s管理在現(xiàn)在、在將來不斷精益求精，促進企業(yè)經濟效益的持續(xù)增長。
企業(yè)案例分析心得篇十一
隨著我國加入wto，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的'人認為沒有什么用，想學的沒有學到;也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。
(1)雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。
(2)針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理;其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內容;第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。
(3)總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合;上級管理者要支持和參與培訓工作;選擇和培訓好教員;培訓內容要有針對性;培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合;理論和實踐要結合。
企業(yè)案例分析心得篇十二
---聯(lián)想牽手ibm打造世界pc巨頭
案例簡介：2004年12月8日，聯(lián)想集團有限公司和ibm歷經13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了ibm個人電腦事業(yè)部（pcd），其中包括ibm在全球范圍的筆記本及臺式機業(yè)務，并獲得think系列品牌，從而誕生了世界pc行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團45%左右的股份，ibm公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團將會成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。作為國內知名的it企業(yè)，聯(lián)想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標穩(wěn)步前進。
一、并購動因分析
在經濟日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業(yè)經營環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴大企業(yè)規(guī)模和提高競爭力，才能經受無情競爭的洗禮和沖擊，達到增強企業(yè)實力的目的。全球已經進入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據(jù)重要位置?？鐕①弻⑹侵袊髽I(yè)走出國門的一種重要方式。對于聯(lián)想公司，并購的動因分析如下:
（一）兩公司通過合作，擴大pc制造銷售的規(guī)模，獲得競爭優(yōu)勢
聯(lián)想雖然是國內pc界的老大，國內市場份額遠高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標準技術和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢，市場占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場中份額卻遠遠不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創(chuàng)造者ibm在pc市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競爭的優(yōu)勢，所以此次并購聯(lián)想和ibm可以達到共同的目的—擴大pc制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經濟，從而降低成本，以應對戴爾、惠普等同行的競爭。ibm大中華區(qū)董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標是共同的，我們希望把領先產品跟品牌，世界一流的服務跟知識立足全球，讓大家有新的成長機會，更重要的是在這個行業(yè)里有足夠的經濟規(guī)模。
（二）聯(lián)想與ibm具有很大的互補性，能產生強大的協(xié)同效應
首先，聯(lián)想和ibm在地域、產品和客戶群這三個方面都是非?；パa的，聯(lián)想公司是中國第一的pc品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業(yè)領域裝專業(yè)技能，與有一個效率很高的營運團隊，擁有非常完善的國內銷售網絡是其優(yōu)勢所在。而ibm公司擁有全球頂級品牌，作為it領域的締造者，其品牌就是產品質量和潮流的保證。ibm主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務支持方面有強大的優(yōu)勢。同時，ibm公司擁有完善的全球銷售與服務網絡，有利于產品的推廣，正因為聯(lián)想和ibm有這些獨特的優(yōu)勢，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進一步擴大生產銷售規(guī)模。
（三）聯(lián)想做強核心業(yè)務，實現(xiàn)國際化發(fā)展的需要
聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸pc核心業(yè)務，并且實現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。自中國加入wto后，國外具有競爭力的企業(yè)紛紛進入中國，聯(lián)想雖然在國內個人電腦市場排名首位，但并不具備強大的核心競爭力，而且除pc制造外其他業(yè)務剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調整戰(zhàn)略。在確認了以pc制造銷售為核心業(yè)務后，聯(lián)想在國內份額已經接近飽和，消費者的認可度也已經很高，而且面對國際知名度企業(yè)的強大競爭，開拓國內市場的難度非常大，聯(lián)想做大做強pc業(yè)務唯有拓展海外市場，走國際化發(fā)展道路。
二、并購結果分析
并購之后，ibm的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨特優(yōu)勢。聯(lián)想將擁有“think”品牌，同時根據(jù)合約在5年內有權使用ibm品牌。更多元化的客戶基礎，全球最大的商業(yè)和技術服務提供商igs將成為聯(lián)想首選保修和維修服務提供商，全球最大的it融資公司igf將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產處理服務提供商。聯(lián)想成為ibm首選的pc供應商，并且可以利用ibm的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網絡等其他渠道實現(xiàn)全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產品組合，并且結合雙方在臺式機及筆記本的優(yōu)勢，為全球個人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產品。
此外，跨國并購是fdi流動的主導方式，而聯(lián)想并購ibm之pc 業(yè)務可以算得上是我國企業(yè)創(chuàng)造性資產尋求型對外直接投資的典型。在這次我國it 業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產是ibm的品牌價值、pc業(yè)務核心技術、海外市場、極具競爭力的人力資源。當然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購ibm個人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產負債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產負債率達到了27%, 資產負債率較高會影響企業(yè)資本結構的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財務管理的風險。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認為兩家公司的企業(yè)文化內核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設置和組織結構上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風行的執(zhí)行力與ibm制度化、標準化的行事風格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與ibm在經營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，ibm個人電腦業(yè)務部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。
三、啟示
跨國并購是fdi流動的主導方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經驗，而聯(lián)想集團對ibm pc 分部的巨額收購對我國企業(yè)的創(chuàng)造性資產尋求型fdi 產生了新的啟示：
（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產
（2）創(chuàng)造性資產尋求型fdi發(fā)揮我國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢
（3）并購適合我國的創(chuàng)造性資產尋求模式。
以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產有利于我國企業(yè)迅速擴大企業(yè)規(guī)模和進入國際化經營的軌道, 以規(guī)模效應降低企業(yè)的經營成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢, 增加我國企業(yè)與大型跨國公司競爭的能力。
界。
企業(yè)案例分析心得篇十三
公司正式注冊于今年5月，在北京設立了辦事處，在郊縣設立了工程服務分公司，在當?shù)?，作為公司的研發(fā)、制造以及管理中心，目前公司已經運作了8個多月的時間。
成立之初，由于是多家企業(yè)合并而成，人員也是經由其他公司借用，5月之后開始擴充人員，招聘人才。以下分析一下公司人力資源狀況：
問題1：公司的核心管理層基本穩(wěn)定，都具有技術背景和相應的私人企業(yè)經營經驗。但是管理團隊的經營觀念、領導力、人力資源管理知識，以及團隊組織能力尚待進一步提高。
解決辦法：人力資源部將逐步建立管理層培訓課程體系，以外派或者內訓的形式對管理層的管理能力進行提升。
問題2：公司的骨干力量基本補充到位，但國際市場部經理，一線操作經理，物流中心的經理仍然空缺。預計明年公司發(fā)展情況，目前，雖然一方面公司的發(fā)展進度尚未達到招募這些崗位的緊迫程度，但是，未雨綢繆，公司市場局面打開以后，國內各市場，國際市場人才將成為急需。
解決辦法：人力資源部已經從今年8月開始在前程無憂招聘網站刊登以上人員的招聘廣告，為招募人才做好充分的準備。并且，除了主流招聘網站，人力資源部還開拓了很多專業(yè)招聘渠道以及大學就業(yè)指導中心;另外，還有一些免費的招聘渠道，借以宣傳公司，發(fā)布職位，擴大公司知名度，吸引人才應聘。人力資源部還擁有豐富的人力資源圈子資源和獵頭資源，因此，公司的人才招募將會及時完成。
問題3：公司新成立，制度尚未健全，沒有規(guī)矩不成方圓，企業(yè)想走向正規(guī)化，規(guī)?；?，必須著手實現(xiàn)規(guī)范化的管理。
解決辦法：人力資源部整合公司管理制度，等待總經理審核，部門經理上會討論，之后修改成正式稿，貫徹執(zhí)行，在執(zhí)行中，進一步修訂，使公司的制度建設日臻完善。正式發(fā)布制度之后，人力資源部將通過溝通，培訓開展制度宣傳普及工作，使得制度落到實處，使制度走進每個員工的身邊，而不是束之高閣。
問題4：由于分工不明確而致使很多工作的進度拖延，突出的表現(xiàn)在庫房管理上面，生產和行政物品的混合管理，使得庫房管理出現(xiàn)瓶頸，出入庫不及時，直接影響到生產進度。另外，質量標準部經理兼任采購職務，公司原材料采購沒有合適的計劃，沒有檢驗的流程，采購人員也相對短缺，因此造成一定的瓶頸，物料的采購出現(xiàn)難以把握質量的問題。
解決辦法：員工的崗位職責說明書建立健全并實際推行，用正確的人到正確的崗，工作的分配應該秉持用人之長，合理分配，效率優(yōu)先的原則。將公司的工作流程理順，堅持貫徹目標管理責任制，目標的訂立秉持充分溝通，鄭重承諾的原則。使得人盡其責，避免工作分配不均衡造成的進度延遲現(xiàn)象。此外，工作方法的改進也有助于提高工作效率，而這種工作方法交流，需要工作者本人多思考，人力資源部也會適當安排相應培訓，增強員工工作技能。
問題5：公司員工組成層次較多，退休返聘人員經驗豐富，技能較強，經驗豐富，這是他們的長項，但是，另外一方面，他們也具有責任心和進取心相對薄弱的短項。由于股東的原因，公司之中還有**兩家公司的人員，這樣的情形，造成了當事人無法專心一意為本公司工作。這種現(xiàn)象長遠以來會對公司造成凝聚力分散的影響。
解決辦法：針對股東的原因造成的以上問題，一方面，可以通過企業(yè)文化建設，企業(yè)文化熏陶，逐步潛移默化。另一方面，在企業(yè)穩(wěn)定之后，需要引進競爭機制，淘汰不合格人選，將退休返聘人員設置成顧問角色，不參與公司經營管理。
問題6：新員工培訓體系尚未建立，新進員工職業(yè)素養(yǎng)方面需要加強，沒成立人力資源部之前招聘面試把關不嚴，造成了一定的負面影響。新員工的導師培養(yǎng)新人沒有合理的計劃，使得新員工感到迷茫，對自己的定位不準確。公司服務分公司存在招人難，留人更難的問題。
解決辦法：人力資源部已經開展了新員工職業(yè)素養(yǎng)培訓，將來還將逐步健全新員工入職培訓，技術培訓和相關培訓實習體系，把公司的'人才梯隊建設做到實處。人力資源部已經與部門經理溝通委托他們進行新員工技術方面培訓教材的編寫。人力資源部還將組織生產和研發(fā)部門進行技術交流會，使公司的技術團隊充分溝通，形成互相學習的氛圍。人力資源部還將進行面試技巧輔導，使部門負責人掌握人力資源招聘面試專業(yè)知識，從而提高選拔人才準確率。
1.建立學習型組織
公司將來走國際化發(fā)展的戰(zhàn)略，人員觀念落后，隊伍素質不高，對標國際作業(yè)規(guī)范差距很大，生存發(fā)展舉步維艱。這種情況下，就需要建立起學習型的組織。通過培養(yǎng)組織的學習氛圍、發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。殼牌石油公司的一次調查表明，70年代名列《財富》500強的公司，有1/3已經銷聲匿跡了?？偨Y教訓，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于組織學習的障礙妨礙了組織和成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，乃至最終吞沒。作為一個民營企業(yè)，要想做大成為跨國經營企業(yè)，我們必須突破傳統(tǒng)的思維慣例，建立學習型企業(yè)文化，在觀念和理念上與國際接軌;如果我們的觀念沒有根本轉變、管理理念跟不上國際同行的脈搏，就很難適應激烈的國際石油技術服務市場競爭，將會失去更多的機會，面對更多的困難，甚至會被激烈的競爭所淘汰。從短期來看，企業(yè)的競爭依靠的是價格、產品和服務;而從長期來看，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在于靈活把握稍縱即逝的市場機會，企業(yè)必須建立自己的核心競爭力，核心競爭力的形成是通過建立學習型組織來實現(xiàn)的。在嚴峻的市場競爭中，公司必須認識到，要從國際巨頭中虎口拔牙，單純以價格和服務難以在國際市場上立足不是長久之計，必須建立學習型組織，提升公司核心競爭力指標，才能贏得國際市場的一席之地。
2.建立良好的激勵機制、科學的培訓晉升和完善績效管理體系
企業(yè)的核心競爭力自于研發(fā)的新產品，對研發(fā)隊伍的建設和激勵就是人力資源部需要重點考慮的方向。一個好的公司不僅是通過薪酬留人，還通過企業(yè)文化，領導威信，以及良好的競爭激勵機制。有競爭就有優(yōu)勝劣汰，有激勵就有奮發(fā)拼搏，對人才的激勵，要根據(jù)科研的項目，能力和貢獻的大小來區(qū)分，同時要注意發(fā)放的技巧和周期，避免人才流失。工程師培訓晉級體系是一套由專業(yè)專家設計的、以知識和技能為核心的、以培訓考核和薪酬為保障的、按不同專業(yè)劃分的、分不同層級的、可量化的、激勵專業(yè)技術人員成長成才的知識管理體系。工程師培訓晉級體系把散布在職工頭腦中的無形的知識和經驗集中起來，書面化、文字化、有形化，知識共享。按照專業(yè)特點，該體系共設置了三個專業(yè)系列，每個專業(yè)系列分初級、中級、高級和全能級四級，其中初級、中級、高級各分三個檔，共計四級五檔，不同的層級和檔次對應不同的技術標準和薪酬標準。
3.福利專項計劃
國際企業(yè)采用福利專項計劃，即針對企業(yè)核心和骨干員工，采取的特殊福利。針對需求來制定福利計劃，比如，在同等金額的前提下，喜歡學習的，可以送去參加mba培訓等;喜歡旅游的，贈送全家旅游套餐;喜歡休閑娛樂的，喜歡逛街購物的，分別贈送各種禮券;關心家人的，為其家人購買補充醫(yī)療保險等等。公司這樣人性化的目的是為公司留住人才做的投資，這是與單純發(fā)錢帶來不一樣的效果的感情投資加金錢投資。
4.建立有效的人才引進機制
分析國際市場，把有可能成為公司走向國際化發(fā)展的目標市場的國家統(tǒng)計出來，人力資源部將對這些國家的情況進行逐步了解，以便在市場行情和人力資源狀況方面掌握較多的情況。
企業(yè)案例分析心得篇十四
從開始，上海煙草(集團)公司為規(guī)范市場經營行為，增強市場競爭能力，逐步構筑電子商務平臺，將價值鏈上的工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和零售客戶緊密相連，重構價值流程，以最快速度、最大限度地滿足市場需求，從而產生了很好的經濟效益和社會效益。
對于企業(yè)來說，開展電子商務并不僅僅意味著建網站，宣傳企業(yè)的產品和形象，也不僅僅是網上賣產品，實際上，完整意義上的企業(yè)級電子商務是利用以網絡為核心的信息技術，進行商務活動和企業(yè)資源管理，它的核心是高效率地管理企業(yè)的所有信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通的信息流，并通過高效率的管理、增值和應用，把客戶、工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)連接在一起，從而以最快的速度、最低的成本響應市場，及時把握商機，不斷提高和鞏固競爭優(yōu)勢。因此，只有將管理思想、技術、業(yè)務流程有機地結合在解決方案中，電子商務才能走上正軌。
為此，上海煙草(集團)公司以創(chuàng)新卷煙營銷管理手段為突破口，將其融入電子商務的解決方案中，從而達到方案設計的初衷：以顧客為中心，達到控制市場的最終目標。通過仔細研究、再三論證，最后確定了在電子商務環(huán)境下，以創(chuàng)新管理手段和措施為基礎的整體解決方案。
(1)實施全市卷煙銷售開單的電腦聯(lián)網。將卷煙銷售開單全部納入上海卷煙銷售網絡的電子商務系統(tǒng)，實現(xiàn)進、銷、存數(shù)據(jù)的電腦處理和全市聯(lián)網，并按日進行匯總。通過系統(tǒng)的各種設置體現(xiàn)營銷策略，及時搜集市場銷售信息，加快企業(yè)對市場的反應速度，大幅度減少以前在卷煙銷售中存在的各種不規(guī)范因素，使上海卷煙市場真正做到“由我管理、受我調控”。
(2)利用計算機進行全市零售客戶分層次的劃區(qū)域供應。上海卷煙銷售網絡實行分層次管理，不得跨區(qū)經營。對于新加入網絡的零售客戶，在經過貿易中心的審核后，由貿易中心對該零售客戶所在區(qū)域的商業(yè)企業(yè)進行授權，將該零售客戶數(shù)據(jù)分配至相應的數(shù)據(jù)庫中。
(3)統(tǒng)一全市的卷煙批發(fā)價格，并定期發(fā)布全市卷煙的零售指導價。上海煙草貿易中心實行全市統(tǒng)一的卷煙銷售網絡批發(fā)價格，并發(fā)布全市卷煙的零售指導價。通過統(tǒng)一批發(fā)價格，避免了惡性價格競爭;通過發(fā)布零售指導價，保護了卷煙零售客戶的利益，同時也保護了消費者的利益。
(4)實施以“銷售預測”為核心的配送服務。利用數(shù)據(jù)庫中儲存的歷史銷售數(shù)據(jù)對每個網點分品牌設立銷售周轉數(shù)，即以一周為一個銷售周期，每個周期期初配送時，補足網點10天的貨源。系統(tǒng)內存儲了每個零售客戶每個品牌的周轉數(shù)，每個周期只要輸入商店的庫存數(shù)，系統(tǒng)即可完成所有的銷售業(yè)務流程。
電子商務與傳統(tǒng)商務差別很大，成功的電子商務所要求的系統(tǒng)與傳統(tǒng)網絡是完全不同的，企業(yè)需要高性能、高穩(wěn)定性的網絡架構，以維持強度和風險極高的電子商務運轉。
對于卷煙銷售電子商務系統(tǒng)來說，它不但需要額外的存儲和計算能力，更需要要求極高的安全性及身份認證，因為其中存儲著整個卷煙銷售網絡的客戶資料、銷售數(shù)據(jù)，一旦遭到破壞，勢必影響整個上海卷煙市場的正常運作。因此，如果采用普通的internet作為數(shù)據(jù)傳輸平臺，公司將不得不花費大量人力、物力密切監(jiān)視網絡的運行，了解電腦病毒的最新情況，并需備有處理潛在問題的工具，包括探測黑客的軟件，限制或監(jiān)視用戶進入非法授權網站的軟件以及病毒掃描軟件。
據(jù)此，企業(yè)有關技術人員共同制定了基于上海卷煙銷售網絡的電子商務網絡結構：聯(lián)合全市各區(qū)縣的卷煙零售客戶組成以上海煙草貿易中心為核心，通過ddn網絡和tcp/ip通信協(xié)議連接的、遍布全市的、一體化的b2b局域網絡。該網絡根據(jù)業(yè)務管理的層次結構，建立三層數(shù)據(jù)結構的體系，貿易中心以兩臺rs/6000為數(shù)據(jù)庫服務器，互相備份，通過網絡實現(xiàn)分級管理、信息共享;針對應用面廣、維護困難等問題，運用ntfs文件管理技術，把實際運行啟動時的程序目標代碼安裝在服務器上，各站點機利用ntfs共享服務器上的應用程序，實現(xiàn)程序更新和升級。在此基礎上，上海煙草貿易中心又開發(fā)了電子商務軟件，該系統(tǒng)運用informix大型數(shù)據(jù)庫，采用windowsnt作為網絡平臺，newera為開發(fā)工具，旨在按照現(xiàn)代化管理要求，充分利用計算機管理的科學手段，通過計算機軟件的統(tǒng)一設計、統(tǒng)一開發(fā)，實現(xiàn)全市零售客戶與企業(yè)聯(lián)網的目標。根據(jù)業(yè)務需求，系統(tǒng)共有23個子系統(tǒng)、110個功能模塊，實現(xiàn)整個卷煙銷售領域的信息化建設;系統(tǒng)還實現(xiàn)了與專賣管理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、上海卷煙廠成品倉庫管理系統(tǒng)以及用友財務管理系統(tǒng)和金稅業(yè)務系統(tǒng)在應用和信息方面順暢的連接。
企業(yè)案例分析心得篇十五
所謂的低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，是企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。
案例——大雪啤酒
2004大連中國國際啤酒節(jié)，大連大雪集團作為遼寧省唯一一家地方企業(yè)參展，2000多平方米的展臺占據(jù)了中心位置，在舞臺搭建、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節(jié)上一大亮點，其高端產品“大雪純生”，更吸引了眾多客商。
撫今追昔，誰能想到這個當年產量僅4000噸，負債2450萬元，瀕臨倒閉的小啤酒廠，在年輕的總經理王明瑞統(tǒng)帥下，已發(fā)展成為以啤酒產業(yè)為核心，并融房地產開發(fā)、商城市場、餐飲娛樂、農業(yè)科技孵化為一體的多元化大型企業(yè)集團，2003年啤酒實際產量已達16萬噸，純利潤3600萬元。
14年風雨洗禮，使當年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠徹底脫胎換骨?；厥淄?，當年參與創(chuàng)業(yè)的大雪人無不認為大雪啤酒在發(fā)展中做出了正確的戰(zhàn)略選擇，即全力開辟農村“根據(jù)地”，實現(xiàn)“農村包圍城市”。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間，這里有廣闊的遼南農村市場，而當時大連的兩家啤酒企業(yè)還無暇北顧，這就給大雪實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標提供了機會。
“農村包圍城市”的戰(zhàn)略說到底就是總成本最低戰(zhàn)略。農村市場的特點是有賤．．．．．．．的不要貴的，對價格高度敏感；但市場賣點分散，物流成本很高，要在這一市場獲取利潤，唯有一個辦法：成本壓低再壓低。大雪集團通過嚴格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集團極力壓低采購成本。據(jù)本人觀察，大雪集團原輔材料的平均采購價格要比市場平均價格低10%以上，但愿意和大雪合作的供應商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽和優(yōu)惠的付款條件獲取價格談判的主動權。
大雪集團前后經六次大型技術改造，已形成整體配套30萬噸、其中糖化40萬噸的生產能力，而固定資產僅3.5億元，就是說每萬噸啤酒投資僅千萬元。僅此一項就比常規(guī)投資降低噸酒固定成本百元以上。
大雪集團在早期的技術改造中就采用了大罐氨直接冷卻、麥汁一段冷卻、變頻技術等高效節(jié)能措施，為降低生產成本奠定了基礎。
大雪集團還將增加效益指標分配到每一部門，成效顯著。如技術部門通過優(yōu)化原料配比、優(yōu)選工藝取得了降低制造成本的明顯成果。
總經理王明瑞深諳大雪員工的特點，始終強調“以勤補拙”的管理思想，極大地提高了工作效率。大雪五個月就可完成6萬噸糖化改造，九個月就可完成6萬噸純生整體新建，神話般的速度不但節(jié)約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機會成本，贏得了介入市場的寶貴時間。
以最低的總成本作后盾，大雪集團有條件出手更優(yōu)惠的價格參與競爭。目前大雪啤酒不但占領了大連北三市市場，對大連市內也進行了成功滲透，還北上營口、盤錦、鞍山、沈陽、赤峰、大慶，劍指之處所向披靡。市場占有率的提高又進一步降低了固定成本，大雪實現(xiàn)了資本的良性循環(huán)。
市場競爭地位：
在中國這個啤酒大市場上，有著青啤，哈啤等歷史悠久的大企業(yè)。與他們相比，大雪啤酒企業(yè)的戰(zhàn)績顯得微不足道。作為一個小企業(yè)，盡管在中國這個龐大的市場上，其知名度仍不是很高。因此，對于一個當時瀕臨破產的小啤酒企業(yè)，如何在負載累累的情況下，把企業(yè)做大，做強就值得企業(yè)老板深思了。那既然在企業(yè)起步階段，各方面無法與大企業(yè)相匹敵，于是企業(yè)選擇開辟農村市場，抓住農村消費者的消費心理想（寧賤毋貴），實施低成本戰(zhàn)略。從以上的資料中，我們可以看出，大雪啤酒從機器技術改造，降低材料成本，部門經營管理以及主導思想（勤能補拙）等各方面，無不體現(xiàn)了其實施低成本戰(zhàn)略的明智選擇。當然，從十幾年的成功經營經歷中，我們不可否認其實施低成本戰(zhàn)略的決策。
二．差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略(differentiation/differentiation strategy)又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產品或服務差異化.形成一些在全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計或品牌形象(mercedes benz在汽車業(yè)中聲譽卓著)、技術特點(coleman在野營設備業(yè)中)、外觀特點(jenn-air在電器領域中)、客戶服務(crown cork及seal在金屬罐產業(yè)中)、經銷網絡(caterpillar tractor在建筑設備業(yè)中)及其他方面的獨特性。
案例——青島啤酒
青島啤酒廠始建于1903年，是我國歷史最悠久的啤酒生產企業(yè)。產品行銷五十多個國家和地區(qū)，啤酒年生產能力、品牌價值、產銷量、銷售收入、市場占有率等多項指標均居國內同行業(yè)首位。從1995到2005年的中國最有價值品牌評選中，青島啤酒一直高居同行業(yè)首位，目前品牌價值已經達到224.73億元（世界品牌實驗室）。同時，青島啤酒成為中國啤酒行業(yè)唯一四大體系同步運行并擁有國家級科研中心的啤酒生產企業(yè)。青島啤酒已經通過iso9000質量管理體系、iso14001環(huán)境管理體系、ohsas18000職業(yè)健康安全管理體系、haccp食品安全控制體系等國際標準體系認證，用標準保障生產全過程的監(jiān)督與控制，使公司產品生產與經營管理與國際接軌，很多項目都填補了國內同行業(yè)的空白。
1、服務差異化
青島啤酒采取的銷售策略在中國啤酒行業(yè)中有其獨特特點，總結來說有以下兩．．．．．點：
（1）直接對零售終端供貨，實行“直供模式”。
（2）采取“事業(yè)部制”，網絡比較完善，全國布局比較全面。
青島啤酒在全國共有五個事業(yè)部，分別是華南、華東、淮海、魯中和北方五個事業(yè)部，事業(yè)部下轄各子公司，由事業(yè)部整合區(qū)域內的生產及市場資源，以及對當?shù)厥袌鰻I銷做出靈活、快速的反應，其渠道模式為： 事業(yè)部－啤酒廠家－零售終端，這種方式有力地保障了青島啤酒對銷售網絡的控制。
2、宣傳差異化
（3）述求情感。啤酒總是和人們的喜怒哀樂密切相關，高興是要喝酒——借酒助興，悲傷時要喝酒——借酒澆愁，青島啤酒的廣告述求緊密地抓住這一點，從而塑造青島啤酒是人們“開心時的伙伴，悲傷時的朋友”的親切形象。比如“青島啤酒―――開心時的伙伴，悲傷時的朋友”、“青島啤酒，人間因你情更濃”。
除此之外，在成為奧運贊助商后，青啤制定了一系列的奧運營銷計劃，2006年“點燃激情”，2007年“傳遞激情”，2008“釋放激情”，2009年“演繹激情”。在前兩年中，青啤通過贊助都靈冬奧會，開展“青島啤酒-我是冠軍”、“青島啤酒·cctv·傾國傾城”等活動已將奧運激情“點燃”，并在廣大群眾中“傳遞”。而“釋放激情”的2008年無疑是青啤奧運營銷計劃中的高潮。
3、消費者方面
由于飲用啤酒的消費者群體多為男性，青島啤酒想出了舉辦“青島啤酒街形象大使“啤酒公主”大賽”來吸引各界美女的目光，進一步也吸引注了更多男性的目光。在比賽期間，報名參加啤酒節(jié)選美賽事————啤酒城（啤酒女神）、匯泉廣場（幸運女神）、啤酒街（啤酒公主），紛繁熱鬧。這樣的盛事又為青島啤酒的品牌戰(zhàn)略打了漂亮的一仗。
4、啤酒文化方面
連續(xù)幾屆以青島啤酒為主舉辦青島國際啤酒節(jié)，現(xiàn)在青島國際啤酒節(jié)已經是中國最具影響力的啤酒節(jié)之一，向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化。
市場競爭地位：
青島啤酒作為老牌啤酒企業(yè)，為了保持青島啤酒高品質的形象,以價格的差異性來體現(xiàn)青島啤酒的品質及地位。但是這種差異不能太大，差異太大消費者會對這遭到破壞，所以有一定的價差，但是始終屬于中上價位而非全部都是高檔價位。其次嘞，青島啤酒在產品銷售，服務，產品推廣，宣傳等方面都實現(xiàn)了差異化，使其在眾多啤酒領域中做到了別具一格。鞏固了青啤的王牌地位，建立起了顧客對產品的信賴，使其他替代產品在性能上無法與之匹敵，同時也增強了自身的競爭地位。
青島啤酒作為我國歷史最悠久的啤酒企業(yè)，其產品的銷售范圍，年生產能力，品牌價值，產銷量，銷售周茹，市場占有率等都位居我國首位。而該啤酒企業(yè)的領導者呢，為了長期保住自己市場老大的地位，一方面通過發(fā)掘年輕一代的消費群體，根據(jù)群眾的消費心理，給啤酒定義了新的口號。另一方面呢，青啤不斷地進行產品更新，完善自身的營銷系統(tǒng)，以此來提升自身的市場份額，提高市場占有率。青啤就是采用這些方式來鞏固作為啤酒企業(yè)的市場領導者地位。
三．集中化戰(zhàn)略
集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。
案例——春都集團的失敗
春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠。自1986年生產出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產達29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴張，依托肉制品產業(yè)，發(fā)展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產業(yè)，公司成為工業(yè)、商業(yè)、貿易、旅游、服務為一體的大型企業(yè)集團。凈資產從最初的2000萬元的肉類加工企業(yè)到一個凈資產達到13 5億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團。一時間企業(yè)經營項目繁雜、相互間關聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無任何關聯(lián)，且投資時間又很集中，為后來的失敗留下隱患。
市場競爭地位：
20世紀90年代，火腿腸，肉制品市場競爭度低，行業(yè)內的“雙匯”，“鄭榮”等后來者迅速發(fā)展，與春都形成激烈的競爭，在這個進入障礙不高，又難以維持技術優(yōu)勢的行業(yè)里，急需春都增加投入，提高產品，及企業(yè)整體競爭力。那當時呢，正是春都剛剛在火腿腸行業(yè)稍稍站穩(wěn)腳跟，還沒有真正的擴大企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的資源也還十分有限的情況下，企業(yè)就開始投巨額到醫(yī)藥，茶飲料，房地產等多個經營項目，而這些行業(yè)向關聯(lián)度又很低，投資時間又集中，加上企業(yè)資源有限，在技術，人才，經營，管理等方面都不具備成功條件，因此這種多元化戰(zhàn)略并不能給春都集團帶來盈利，甚至還倒是其走向巨額虧損的局面。所以，在我看來，對于春都企業(yè)的情況更應該實行集中化戰(zhàn)略。把市場定位在大眾的火腿腸消費市場，可以先在這個市場上做強，做大，等企業(yè)在本領域市場上實打實的站穩(wěn)了腳，然后可以再考慮延伸到一些相關的行業(yè)中去。
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