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項目成本管理論文篇一
建筑工程項目成本管理中存在的問題主要有:
1.成本管理意識不強，在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確。雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員,但責任不落實,工作不到位,財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節(jié),有預算無核算,大部分無項目經濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責任意識,把業(yè)主與總包、分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系,沒有合同觀念、經濟意識,或者因沒較大切身利益關系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據而收不回工程款。
2.人員素質不高,責任心不強。有部分具有施工管理和組織經驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學生經驗又不足;具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,責任心不強。
3.材料管理不嚴,浪費現象嚴重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領料用料制度,從倉庫領料有數,但余料無回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產值,材料、物資過量消耗,機械設備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符;監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這是造成成本失控的主要原因。
成本管理是一項復合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。
二、項目成本管理措施
加強施工項目的成本管理控制,是一項很細致且復雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個原則:一是科學合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。
2.人工成本管理。在項目施工中,應按部位、分工種列出用工定額,作為人工費承包依據。在選擇使用分包隊伍時,應采用招標制度。由企業(yè)勞務管理部門及項目部組成專門的評標小組,小組成員由項目部經理、生產副經理、核算、預算、質量、技術、安全、材料等相關部門的負責人組成。對參與投標的多家分包隊伍進行公正、公平的打分,選擇實力強、信譽好、工人素質較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時,條款應詳細、嚴謹、明確,以免結算時出現偏差。每月末進行當月工程量完成情況核實,須經有關負責人簽字后方能結算撥付工程款。同時應注意對零工、雜工的結算,控制每一分人工成本的支出。
公司材料采購實施招投標,各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項目部自行采購,采購時采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。
4.機械成本管理。機械選型與數量配備科學、經濟。進出場時間合理安排,使用期間統籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機械的,租賃單價及型號要根據方案多方詢價、比價,尤其是大型機械(如塔吊),科學合理的選型,即不一味的追求低價格而降低效率、延長工期,也不超標準、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規(guī)模大、信譽好、價格低、服務質量高的機械出租企業(yè),所有租賃機械要根據工期要求盡早安排退租時間。
三、項目成本經營意識
經營不單是經營部門的事情,而是項目每名管理人員的法定職責。經營也并不僅僅是開源,向業(yè)主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節(jié)省費用,控制消耗。施工過程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時候,項目技術部及時與經營部門溝通,結合合同條件,及時辦理變更洽商和確認單,為二次經營創(chuàng)造了空間和有利條件。對于分包商和供應商,通過招標、比價,擇優(yōu)選擇;結算時嚴格按照公司結算制度,控制分包結算工程量,使量、價都壓到最底線,努力降低分包商使用和供應商供貨成本。
四、結語
施工企業(yè)要想降低成本,提高經濟效益,只有從工程項目的成本管理和成本控制入手。它可以促進改善經營管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競爭力和資金使用效益,為企業(yè)實現盈利提供有力保障。
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項目成本管理論文篇二
伴隨著市場經濟的發(fā)展，鐵路工程項目可以通過有效的成本管理來提高自身的核心競爭力。但是從我國現有的鐵路工程項目成本管理的情況來看，還存在著工程項目成本管理水平亟待提高的問題。因而，本文對鐵路工程項目成本管理進行探討。
一、鐵路工程項目成本管理的必然性
我國社會經濟的快速發(fā)展，極大的促進了基礎設施建設的發(fā)展，鐵路工程建設也不例外。鐵路工程項目從應對競爭的層面出發(fā)，不斷提高自身在工程項目方面的管理水平。鐵路工程項目在確保項目質量的基礎上，通過降低項目的施工成本來提升自身的經濟效益。在這種情況下，鐵路工程項目成本管理是提高鐵路工程項目質量管理與經濟效益兩者有效結合的必然需要。鐵路工程項目成本管理能夠給鐵路工程項目管理奠定必要的基礎，對鐵路工程項目的盈虧產生直接的作用，這些作用的發(fā)揮主要是通過對施工材料、勞動生產率以及設備等等進行管理來實現的。從鐵路工程項目競爭的層面來看，企業(yè)若取得價格方面的優(yōu)勢就能較好的提高自身競爭力，因而就需要在鐵路工程項目中加強成本管理。簡而言之，鐵路工程項目成本管理存在是必要的，有著不可取代的必然性。
二、鐵路工程項目成本管理存在的問題
從我國鐵路工程項目成本管理的實際情況來看，不同的鐵路工程項目在成本管理方面存在著一定的區(qū)別，因而存在的問題也不盡相同。通常比較常見的成本管理問題主要集中在鐵路工程項目成本管理意識較弱以及事前控制、事中控制和事后控制無法有效協調等方面。我國現有的鐵路工程項目中，項目部普遍存著經濟理念較弱的情況，也就是說在鐵路工程項目的`內部，技術人員關注的是技術與質量，現場工作人員關注的是鐵路工程項目的進度與現場施工，從事材料工作的人員關注的是材料采購以及材料的檢驗等等，對項目成本管理的重視程度較低。在現有的鐵路工程項目成本管理中關注較多的是工程進度以及工程的信譽評價等等，對成本管理則表現為關注事后成本費用核算，而對事前策劃與項目過程管理關注的較少。表現為較多的強調鐵路工程項目中的客觀因素，忽視了對自身原因的分析。導致無法明確鐵路工程項目成本方面的真實情況，無法及時糾正項目管理過程中所存在的偏差，進而導致鐵路工程項目成本出現失控。
三、優(yōu)化鐵路工程項目成本管理的策略
結合對鐵路工程項目成本管理必然性以及現有鐵路工程項目成本管理存在問題的分析，本文提出以下優(yōu)化鐵路工程項目成本管理的策略。
1.加強鐵路工程項目成本管理意識
鐵路工程項目成本管理需要樹立全員成本的管理理念，只有這樣的才能全方面的對工程進行成本管理。通過全員成本管理理念的貫徹來有效的提高鐵路工程項目成本管理意識較弱的問題，只有這樣，才能實現全方位與全過程的成本管理，進而通過全員成本理念的貫徹來發(fā)揮成本管理所具有的優(yōu)勢作用。
2.建立健全成本管理制度
在鐵路工程項目成本管理中還應不斷建立健全成本管理制度，對沒有實施成本管理制度的鐵路工程項目應建立成本管理制度，對已經實施成本管理制度的鐵路工程項目，則應從項目的實際情況出發(fā)不斷的健全成本管理制度。進而通過成本管理制度的執(zhí)行和貫徹，來確保鐵路工程項目中每一個管理人員和操作人員都承擔相應的成本管理責任，進而建立起鐵路工程項目的成本管理責任體系，從根本上提高成本管理工作效率。
3.鐵路工程項目施工過程成本管理
在鐵路工程項目施工過程的成本管理主要表現在對人工成本、材料成本以及機械成本的管理。不同的鐵路工程項目需要結合實際情況，對這些成本進行有效的管理。以機械使用費的管理為例，在鐵路工程項目實施的過程中可以通過維持機械設備的完好率以及確保機械設備利用率等方式來有效的降低成本。除此以外，通過優(yōu)化機械配件采購也能極好的降低機械成本的管理。值得注意的是，在鐵路工程項目成本管理中，還應加強安全管理與質量管理。也就是說，在對鐵路工程項目成本進行管理的工程中，還應結合控制鐵路工程的項目質量，同時應確保項目人員的人身安全以及機械設備安全。
綜上所述，鐵路工程項目的成本管理本身是一項動態(tài)的系統化工程，涉及到各部門、各環(huán)節(jié)以及各類要素，需要鐵路工程項目結合自身的實際情況全過程的對項目成本進行有效的管理。只有這樣，鐵路工程項目才會不斷的提高管理效果，實現用最低的成本投入來取得最大化的經濟效益。
項目成本管理論文篇三
在地質工作中，地質勘查是一項重要的工作，它在一定的規(guī)范化要求的基礎上，通過物探、化探、鉆探、槽探、坑探等方式對目標物進行勘察，并探明地下蘊藏的礦產資源的儲量、品位等。隨著全球經濟一體化發(fā)展進程的加快，市場經濟的發(fā)展，我國地質勘查單位進行了改制重組，根據相關政策的規(guī)定，地質勘查單位逐漸向市場化的發(fā)展方向邁進。由于地質勘查工作是一項非常復雜的工作，涉及到的內容較多，所面臨的施工與作業(yè)環(huán)境較為復雜，因此，對地質勘查項目成本的影響因素較多。加強地質勘查項目的成本管理是各地質勘查單位必須正視的問題。
一、地質勘查項目的特點
1.地質勘查項目的最終目的是探析礦產資源的儲量
在地質勘查過程中，通過各種探查手段了解蘊藏在地下的各種礦產資源，并根據勘查項目的成果，通過對各種相關參數的計算得到地下礦產的儲量，可見，地質勘查項目與其他工程項目的實施完全不同。地質勘查項目的作業(yè)任務需要在野外完成，并且搜集各種資料和信息。只有在全面的、豐富的、正確的信息與資料的支撐下才能得到具有較高可靠性的礦產資源儲量成果。
2.地質勘查項目具有復雜性
在漫長的地質演化過程中，逐漸形成了各種豐富的礦產資源，很多可供人類利用的、有價值的礦產資源都深埋地下。勘查人員在進行項目運行的初期由于對地質目標物的認識并不全面，加之專業(yè)知識的差距很可能存在一定的差距和錯誤。隨著地質勘查工作的不斷深入，地質勘查專業(yè)技術人員的認識與實際地質狀況之間存在差距，但是這種差距在隨著地質勘查工作的深入而逐漸減小?？梢姡刭|勘查項目的復雜性十分明顯。
3.地質勘查項目具有風險性
不同于其他工程項目，地質勘查項目的操作風險較高。例如，當一項地質勘查項目在進行論證時不能得到正確論證，很容易使地質勘查單位在那些資源品位較低的區(qū)域，或者是根本就沒有資源的區(qū)域進行項目探查和施工，結果可想而知，勘察投資將造成巨大損失。再如，在確定了地質勘查項目后，如果出現錯誤定位和工作部署不正確的問題，將會對地質勘查工作產生誤導，必然會使地質勘查工作迷失方向，即使是礦產資源比較豐富，也不會發(fā)現這些資源。
4.地質勘查項目具有可變性
近年來，隨著我國地質勘查工作的不斷前進與發(fā)展，人類獲得新信息的途徑越來愈多，這些新信息的挖掘和發(fā)現必將導致地質勘查項目在設計中出現變更的情況，必然導致該項目的終止。因此，地質勘查項目的可變性增加了成本管理的難度。
5.地質勘查項目具有長期性
地質勘查項目工作并不是在短時間內就能夠完成的，需要經過一個長期的過程。例如：對于一個固體的礦產普查項目一般需要經過3～5年的時間才能完成。由于地質勘查項目屬于綜合性、系統性、多學科、多工種聯合作業(yè)的工程，加之由于地質勘查項目的作業(yè)風險高、手段多、成本高，要求各環(huán)節(jié)必須密切銜接，只要是一個環(huán)節(jié)出現問題，必然會給地質勘查單位造成巨大的經濟損失。因此，在對地質勘查項目進行投資、成本管理時必須密切關注這些特點。
二、地質勘查項目成本管理中存在的問題
1.成本管理意識不強
由于地質勘查單位項目成本管理中，缺乏對成本管理重要性的認識，特別是在這方面的文化氛圍更是淡薄，這就造成地質勘查項目成本管理水平低下。因此，很少有地質勘查單位將成本管理作為一個體系放置在企業(yè)管理工作之中，大多數單位只是將成本管理問題交給單位的財務部門去做，由于缺乏明確的職責分工，使地質勘查項目成本管理在實際工作中停留在表面。
2.成本管理方法滯后
由于缺乏完善的成本管理制度，很多地質勘查單位項目成本管理缺乏完善性。有的地勘單位已經建立了較為完善的成本管理制度，但是由于在執(zhí)行中缺乏監(jiān)督力度，使制定的制度形同虛設。還有的地勘單位雖然已經意識到項目成本管理的重要性，也只是將成本管理的重點放在了施工過程中，這種錯誤的成本管理方法嚴重影響了地質勘查項目成本管理的成效。
3.成本管理人才匱乏
人才是保證技術發(fā)展的`基本前提，存在于地勘單位中的項目成本管理人員已經無法滿足市場經濟的發(fā)展需求，無法滿足地勘單位發(fā)展的需求。如果不能及時培養(yǎng)人才，必然會造成財務人員的退步和枯竭。隨著各項技術的不斷完善與發(fā)展，財務人員如果不能及時提高自己的自身業(yè)務素養(yǎng)和思想職業(yè)道德，必然會被不斷前進的市場所淘汰。
三、與時俱進，優(yōu)化地質勘查項目成本管理的具體措施
1.轉變思想，增強地勘單位工作人員的工作意識
地質勘查項目成本管理是涉及到本單位所有部門和每一個工作人員。單位的地質勘查項目成本涉及到每個人的利益，因此，必須徹底摒棄那種傳統認識上的差異，轉變思想。地勘單位可以通過員工培訓與講座的形式對單位的每名員工進行成本管理知識的培訓，不僅要盡快提升員工的專業(yè)技能，還必須在單位內部營造出項目成本管理的企業(yè)文化，在單位內部形成全方位、全過程的成本管理模式，以此來實現對地質勘查項目成本的全程控制，切實提高地質勘查單位的經濟效益。
2.完善體系，建立完善的成本管理實施方法
成本管理工作的完善與否需要地勘單位必須建立一個完善的成本管理體系，切實加強對地質勘查項目每一個環(huán)節(jié)的管理，制定出完善的成本管理制度，使地質勘查項目在實施過程中無論發(fā)生什么問題都能夠做到有法可依、有據可查，實現對地質勘查項目成本管理的規(guī)范化、科學化、目標化。另外，必須將地質勘查項目成本管理的思想始終貫穿于整個項目的管理中，從開始準備項目一直到項目的完工驗收后，每一個環(huán)節(jié)都不能出現問題，因為不論在地質勘查項目施工的哪一個環(huán)節(jié)中出現問題都會對最終目標的實現造成影響。地勘單位的工作人員還必須對項目的成本進行系統性分析，并實現對項目進行績效考評，再通過對實際成本和預計成本的比較，及時調整成本差異，在實現項目成本控制目標的同時提高項目的經濟效益。
3.加強培訓，培養(yǎng)專業(yè)化管理人才
就目前我國地質勘查項目成本管理專業(yè)人才的發(fā)展現狀來看，我國地勘單位中，既懂得地勘專業(yè)知識，又懂得財務管理和成本管理專業(yè)知識的人才十分匱乏。因此，必須加快對這方面人才的培養(yǎng)，提高地勘單位成本管理人員的綜合素質。另外，地質勘查單位為了防止人才的流失，還必須建立完善的獎懲分配機制?？傊?，隨著社會主義市場經濟的不斷完善，地勘單位也在逐漸走向市場化的發(fā)展方向，也在逐漸運行企業(yè)化的經營管理理念和思想。因此，為了使地勘單位能夠更好、更快地適應市場經濟的發(fā)展步伐，積極參與激烈的市場競爭，實現企業(yè)經濟利潤和社會利潤的最大化，必須加強對地質勘查項目成本管理工作，樹立全新的成本管理理念，建立完善的全過程管理體系，實現全員參與的全成本管理體系。
參考文獻：
[1]劉花.淺談地質勘察項目成本管理[j].山東工業(yè)技術,2015(3).
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項目成本管理論文篇四
【摘要】工程施工項目所涉及的產業(yè)鏈深而廣、內容多、周期長，對中國其他行業(yè)及至整個國民經濟的發(fā)展具有很大的影響。而在工程項目質量方面，工程項目成本大小又是起主導作用的。故文章主要在對中國施工項目成本管理現狀分析的基礎上談如何建立一個好的成本控制體系與成本控制理念，以最少成本創(chuàng)造出最大的價值，促進整個國民經濟健康穩(wěn)定快速發(fā)展。
【關鍵詞】工程 施工 成本管理
一、項目成本管理現狀
隨著我國市場經濟體制的不斷完善，以及對西方項目工程管理方面的借鑒學習，我國取得了很大進展。目前，建筑施工企業(yè)的項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核。成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同時成本預測也在為投標服務，通過成本預測，估計出企業(yè)在該項目中的成本進行投標。但現在各企業(yè)為競標而打價格戰(zhàn)的現象在中國是普遍存在的，各競標企業(yè)為中標競相壓低投標價格。這一方面大大影響了各投標企業(yè)的現實利益，另一方面由于低于正常價格的中標價也為工程質量埋下了隱患。
二、成本控制具體操作
（一）投標階段
投標階段由于投標方與招標方目標的不同，其實質上是兩方通過對各自利益的權衡盡力使自己利益最大化的一個博弈過程。而且當前我國建筑工程市場存在著嚴重的結構性供求關系失衡的情況，在可預計的將來也將呈賣方市場。作為施工方，如何在這種嚴峻的形勢中求得長久的生存，筆者認為一方面應當加強項目前期預算管理，保證質量的前提下壓縮成本，并嘗試新工藝新技術，不為中標而過低報價。另一方面，穩(wěn)步調整企業(yè)戰(zhàn)略，適應微利保本的行業(yè)環(huán)境，在此期間把握機遇努力打造自己的品牌。
（二）施工階段
施工階段是整個工程成本控制最核心的階段。對于施工階段的管理應當從影響工程項目質量的五大因素（施工有關人員因素；材料因素、機械設備因素、施工方法因素和環(huán)境因素）進行全面管理。施工人員方面，管理人員應當具備良好的職業(yè)素養(yǎng)及必要的管理技能，從技術上深入管理工程成本，并能夠處理工程復雜的人際關系以保證各部工作順利進行。材料方面應當做好內控制度，盡量做到材料的價格、用量的標準化，防止采購、施工、管理人員、浪費、管理不善對企業(yè)造成的損失。機械設備主要應當做好永久性設備及施工設備的租賃或者購買安排的采購、維修保養(yǎng)等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工藝，對傳統工藝做到精益求精、力求具體、精細、周全，在保證正常工程進度上能考慮到各種突發(fā)情況的處理等，同時，應當穩(wěn)步、適當引入新工藝新技術，以提高工程效率降低成本。環(huán)境方面，為應對國際金融危機，有效拉動國內需求，國務院以國發(fā)[]19號文件印發(fā)了《“十二五”節(jié)能環(huán)保產業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，節(jié)能環(huán)境產業(yè)成為了當前的發(fā)展方向，建筑工程應當將更多的環(huán)境因素考慮進來。
（三）結算階段
最后的結算階段是否有正確完整的工程結算對工程項目經濟效益影響很大。故在此階段應當做到仔細檢查各種資料是否完整，對存在問題的單據進行詳細記錄。一般情況下，中標價經各種變更及其它費用的調整形成最終結算額。故在向業(yè)主提出最終結算額前，項目部應組織相關人員進行一次成本分析，對結算中發(fā)現的如材料價格、數量、采購價等如存在的重大的問題要仔細查明原因。
三、主要存在問題及建議
（一）成本分析不夠
就國內企業(yè)整體情況來看，建筑施工企業(yè)大多沒有對成本認真進行分析研究。基于此，我們應當從以下兩個方面著手解決。第一，成本追蹤。成本追蹤是對項目發(fā)生的成本能夠追根溯源，查清發(fā)生成本的原因，以判斷其成本發(fā)生的合理性，防止被列入項目成本預算的成本費用被無效率使用或浪費。第二，成本診斷。成本診斷指對成本發(fā)生與預算不一致情況進行詳細分析研究。
（二）成本管理認識上存在誤區(qū)
現在在施工企業(yè)普遍存在著一些對成本管理認識上的一些誤區(qū)，成本管理是企業(yè)各個部門應當協同完成的任務，并不只是財務部門的責任。技術人員負責的技術和工程質量，工程組織人員負責的施工生產和工程進度，材料管理人員負責的材料采購和點驗、發(fā)放工作都與工程成本有莫大的關系，在企業(yè)，任何行為的發(fā)生都意味著成本的發(fā)生，企業(yè)追求的是在保證工程質量的前提下，達到最大利潤最大化。這就需要工程項目分工協作?；诖?，我們當從以下三個方面著手：第一，宣傳成本管理思想，使中層管理者及員工了解成本控制計劃。第二，進行成本監(jiān)督。企業(yè)各項費用支出是否真正發(fā)揮了效力需要通過監(jiān)督進行保證。第三，建立完善的管理機制和制約機制。
（三）成本控制不成體系
當前大多工程項目是由項目經理負責制，而有的項目經理是不重視成本管理的，企業(yè)在施工前只是由項目小組匯報工程實施情況，沒有明確的權利責任關系。如何科學合理地設立成本控制體系對于項目工程管理在有效激勵方面有重要的意義?；诖?，我們當從以下兩個方面著手：第一，選擇合適的管理理念和管理方法。目前項目管理和施工企業(yè)管理應該還是一個比較新的課題，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關重要的。第二，理解和整合全過程施工項目管理業(yè)務鏈。對于一個施工項目，管理人員應該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結果，同時此項工作又產生哪些結果，產生的結果又作為哪項工作或哪幾項工作的開始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開展。
參考文獻
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項目成本管理論文篇五
隨著經濟體制改革的深入發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)能否在競爭中取勝，關鍵在于企業(yè)的信譽和實力。而企業(yè)的實力，來源于企業(yè)完成的工程項目能否取得較好的盈利，發(fā)展和壯大企業(yè)。因此，提高項目的經濟效益勢在必行，那么就要求項目實行責任成本管理與控制，達到提高效益的目的。為了加強項目部對成本的預測與控制，實現成本的管理目標，并提高項目部的管理能力，項目部應重視責任成本管理。
1.責任中心劃分
根據項目部人員配置，建立責任成本管理體系。參照公司《責任成本管理辦法》的各責任中心的劃分，項目部依據實際情況成立責任成本中心。根據貴任成本“全覆蓋”、“可控性”的原則對各中心進行責任劃分，如：工程技術責任中心、物資設備責任中心、計劃責任中心、安全責任中心、財務責任中心、后勤保障責任中心。每個中心須有主要責任人，并且制定相應職責。
2.責任成本預算的'編制
2.1編制依據
依據招標文件、招標圖紙、答疑及補遺、報價、實施性施工組織設計等文件。
2.2主要內容
(1)根據項目的規(guī)模和特點，確定組織機構、管理規(guī)模及工期，測算項目管理費用；
(2)結合施工組織設計，編制臨建布置、文明施工方案，測算臨時工程費用；
(3)核對工程數量，對工程數量進行分析，確定責任預算數量；
(4)確定分包模式，根據市場價格制定勞務分包及專業(yè)分包控制價；
(5)根據市場價格、運距、付款方式等，測定物資設備成本。
3.責任預算分解
責任預算經公司批準后，項目部依據“零利潤”的原則分解到各貴任中心。分解時重點突出優(yōu)化和“可控”，即對總的責任預算進行量化和細化。與各貴任中心簽訂責任狀，明確具體責任人，細化職責分工，制定激勵制度,明確考核頻率。
4.責任成本的過程控制
4.1工程數量控制
(1)復核圖紙工程量，建立“五量對比”臺帳；
(3)如出現不可預見因素造成工程量增加，則由現場技術人員提出申請，報工程部長核實，報總工審核通過，并經項目經理批準后，才能進入責任中心成本。如因各責任中心管理或優(yōu)化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考慮進成本。
4.2人工費的控制
4.2.1合同內的人工費控制
采用招標的方式，選擇勞務隊伍或專業(yè)分包隊伍。通過市場調研，招標文件中給出合理的控標價格，更利于確定信譽良好、資質達標、價格合理、實力強的隊伍。
合同文本采用集團公司、公司的統一合同文本，關鍵條款不能隨意更改，嚴格執(zhí)行合同評審制度。嚴格按照分包合同、項目部驗工計價管理辦法進行驗工計價、付款。
4.2.2零星用工控制
與施工隊簽訂施工合同后，凡在施工隊合同承包范圍內的工作內容，不允許出現零星用工；合同外工程形成主體或附屬實物工程量的，均按工程項目確定承包單價，并簽訂補充協議；合同外工程不能形成實物工程量確需使用臨時用工的，由施工隊與工程部、計劃部在施工前現場確定用工數量，工程部填寫《零星用工簽證單》，施工隊簽字確認，完工后分管領導驗收確認，報項目經理審核，月底驗工計價時作為計價依據；凡一次性零星用工總量超過5000元的，確定總費用并簽訂總價承包協議。當任務完工后，在一周內辦理完成零星用工簽認單并交至計劃部，超過約定時間視為施工隊自動放棄結算，并在合同條款中加以明確。
4.3物資成本控制
4.3.1物資采購計劃管理
物資采購計劃的編制應本著統籌兼顧留有余地的原則，與施工組織安排相符。防止計劃偏大造成積壓浪費、偏小造成停工待料。物資部門必須從工程實際出發(fā)，保證物資計劃的嚴肅性、預見性和準確性，并根據工程進展的實際情況，在計劃執(zhí)行過程中及時調整、總結、分析，不斷提高計劃編制的科學性。物資計劃必須滿足施工需要，未按要求及時、準確提報物資計劃造成的停工或影響工期有各工長負責。計劃提報后不得隨意變更，如確需變更須有充分、合理的理由和時限。
物資計劃的上報程序。由施工隊編制，提報工長，工長審核后報項目部物資設備部、工程部和計劃部共同審核，物資設備部匯總后項目經理審批后組織實施。
4.3.2物資采購管理
對于進入工程主體的物資必須實行招標采購，其它物資及器材加工一次性貨款在五萬元以下的以“詢價、貨比三家、競標、議標”等方式進行簡單程序的招標采購。任何單位和個人不得以任何方式借口規(guī)避招標。招標采購應達到本項目物資費開支的90%以上。
實行采購價格公開制，實現陽光采購。嚴格按照公司制定下發(fā)的招標采購相關規(guī)定，針對施工現場實際情況采取不同方式進行招標采購。在公開、公平、公正的基礎上，選擇質優(yōu)價廉的產品。
物資供應要遵循保證重點、兼顧一般的原則，合理確定物資采購的批量、采購的時間、進場的時間，要盡量組織直達運輸，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通費用，科學經濟地組織物資供應。
物資到達施工現場后，由安質部、物資部、施工隊材料員進行初步驗收：是否有出廠合格證、是否有質量明顯缺陷、包裝是否符合要求、物資是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超標等。對于砂石料含水量超標的需扣除相應重量。物資驗收完成后，及時通知試驗室對進場材料抽樣檢驗。
4.3.3材料現場保管控制
項目部因地制宜設立各類布局合理、方便實用的庫房、料場、料棚。所有進場材料，根據不同屬性按規(guī)格、品種、性能，分區(qū)分庫存放，加以標識；加強保管防護工作，防止材料丟失、損壞、變質、非正常損耗等現象的發(fā)生。
4.4設備成本的控制
設備配置必須堅持科學合理、優(yōu)化配置，既要滿足施工，又要達到低投高產，做到“技術上先進，經濟上合理，施工上適用，安全上可靠”的配用原則，設備配置必須充分利用現有設備，按需適當租賃。機械使用費包括自有機械使用費和租用機械使用費，以完成實物工程量或臺班核算使用費。月末按工程預算定額所列的機械臺班費與實際發(fā)生的機械使用費進行對比分析考核節(jié)超。
4.5管理費控制
項目部的辦公費、差旅費、勞動保護費、水電費、業(yè)務招待費及其他間接費用，實行預算控制，由財務部根據公司有關規(guī)定制定間接費用開支實施細則，嚴格間接費用開支審批手續(xù)。項目部根據有關因素，分開支科目、月份核定費用預算，在預算范圍內掌握開支。
5.責任成本考核及兌現
項目部根據各責任中心責任狀內容，按照考核周期及時對各責任中心進行考核評價。依據貴任狀約定的獎罰標準，依據考核結果，按照責、權、利相當，以及經濟成果貢獻大小的原則，對各責任中心予以兌現。
6.結語
工程項目是施工企業(yè)的信譽之本，效益之源，文化之根，是施工企業(yè)的根基。項目強則企業(yè)強，要把項目管理作為企業(yè)管理的重中之重來抓。國有企業(yè)工程項目要創(chuàng)效，責任成本管理勢在必行。責任成本全員化、全覆蓋，打破國有企業(yè)吃“大鍋飯”的傳統，給項目提供良好的創(chuàng)效氛圍，使企業(yè)良性循環(huán)，滾動發(fā)展。加強考核、及時兌現，是推進項目成本管理主體責任落實、推動創(chuàng)效創(chuàng)譽目標實現的重要手段。通過責任成本管理，確保項目收益，提高員工收入，實現企業(yè)、員工共贏的項目管理目標。
項目成本管理論文篇六
施工項目成本就是指施工企業(yè)在進行項目的施工與管理時，對于生產過程中所消耗的人力、材料、機械設備等等進行合理的管理與控制，對整個項目的施工成本進行控制，及時地糾正在成本管理當中所出現的問題與產生的漏洞，把項目的成本控制在預計的目標成本范圍之內，從而降低施工企業(yè)的成本，提高施工企業(yè)的經濟效益。
2目前我國施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題
1)企業(yè)管理人員成本管理意識不強。
在我國的施工項目部里，人員的分工過于明確，做技術的人員只負責技術與質量，但是對施工生產等方面不關心不過問，做工程進度的只對工程與生產的進度負責，不關心成本，而負責材料方面的人員又只對材料進場與檢驗工作負責，對其他工作漠不關心。這樣的“分工明確”只不過是表面的現象而已，項目的整個成本的管理其實是需要大家一起去管理控制的，只有大家都對項目的成本負責，這才能夠提高整個項目部的效益，如果負責技術方面的人員只顧選擇安全系數高，施工質量好的材料與設備而不顧成本的管理，雖然能夠保證質量卻增大了成本，如果對材料進行揀選和負責人員僅僅考慮選擇優(yōu)質的材料，而不去考慮性價比的問題，那么即使不考慮材料的損耗，成本依然是非常高的。目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量卻增大了成本;如果搞材料的只從產品質量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。在實際的施工管理當中，部分管理人員成本意識不強，只顧為自己謀利，沒有相關的責任與法律意識，對合同與經濟的概念一知半解，有些人覺得要錢是公家的事情，和自己無關，因此在工作的工序上總是拖延時間，不積極催建設單位辦理相關的手續(xù)，遇到建設單位工作進展受阻以后，也不愿意花時間來溝通，解決問題，導致在工程完工以后，由于相關的手續(xù)簽證不全，工程款一拖再拖，給自己的單位造成經濟利益上的損失。
2)企業(yè)責權利相結合的成本管理體制不完善。
任何企業(yè)的管理活動都離不開責權利結合的成本管理體制，成本管理的體制是工作能夠獲得成效的最根本所在，作為責權利結合的管理體制中最重要的職位，即項目經理，有著決定體制運行的權利，負責整個體制的正常運行，也對項目的成本以及經濟效益獲得大小的責任負責，而其他的部門都或多或少也負著與經濟相關的責任，是經濟體制中經濟效益好與壞的結局的參與者，因此一個項目的領導班子的組成非常重要，只有合格的項目經理以及領導班子，才能維持項目成本管理體系的運行。我國目前很多施工企業(yè)的領導班子素質差，技術和成本控制能力低，很多班子不能夠把責權利結合的管理體系良好地運行起來，而是各自只掃門前雪，對別的事情不聞不問，這就導致了成本的增加。項目中成本的控制絕不僅僅是項目主管一個人的責任。
3)成本核算流于形式，指導意義不大。
目的現場都配備有核算員這個職務，但是核算員這個職務經常都是流于形式，核算員對于現場的經濟成本情況一般來說都是一無所知的，專業(yè)技能達不到，而且也關心不到這些事情上面，所以他們的工作經常都是按照圖紙來計算現場的工程量，與實際施工的工程量進行核對，在施工的過程中并沒有成本預算和核算工作的比較，也就是缺乏控制，而且沒有分部分項工程的成本分析和比較，對施工企業(yè)節(jié)約成本的施工方法的改變等意義不大，也很難為之后的工作成本控制提供指導，項目部的成本節(jié)約獎罰制度也通常流于形式，難以貫徹實施，項目部的人員都覺得不是為自己省，因此隨意浪費，管理人員對自己部門的成本也都一知半解，最后都是在糊涂中做事，到了竣工完成以后，一經核算才知道項目是否虧損，成本管理其實是離不開核算的，任何一個部門的工作環(huán)節(jié)出了問題，都會造成整個項目部的不必要的損失。
4)內部管理與控制的機制不完善。
對施工項目進行成本管理，必須完善內部控制的'機制，也就是把成本的預控與技術的預控當作控制的前提。在成本控制之前，對工程項目的成本進行提前規(guī)劃，并進行透明化的管理，對于各項成本進行規(guī)范，并讓員工得以了解，提高員工的成本控制意識，在過程當中進行積極的管控，實現全過程的成本管理。目前我國的很多建筑企業(yè)缺乏內部的成本管控措施，或者存在很多問題，而且沒有必要的監(jiān)管體系，所以成本的消耗越來越多，利潤越來越少。
3施工項目成本改善的措施
1)對施工企業(yè)成本管理正確認識。
目前，隨著市場的發(fā)展，舊的成本管理的認識已經不能夠滿足我國建筑行業(yè)的要求，所以，對于成本的管理與控制應當形成一個系統全面的新的認識，結合企業(yè)的自身發(fā)展，對于成本的管理和操作進行創(chuàng)新，只有對企業(yè)成本控制的重要性形成正確的認識，才能夠從制度和理念方面對成本控制進行重視。
2)加強項目成本的控制。
施工企業(yè)應當對于工程項目的施工成本控制進行全面而且合理的成本規(guī)劃，把降低成本作為成本控制的基本原則，結合現場實際的施工條件，對施工的工程進行指導，對施工的成本進行管理。在施工之前，要對施工的項目進行合理的施工預算，制定出合理的成本目標，在實際的施工過程當中，要及時地收集實際的施工成本，并對施工的預算進行及時的核對，對于異常的施工成本值，采取手段進行目標控制與糾偏，使成本控制回到正常的軌道上來。最后要堅持把成本的內部控制作為管理的核心，對人工、材料以及機械設備的使用費用進行控制，加強內部的控制與建設，減少成本的浪費，減少施工單位的項目投入。
4結語
對建筑施工企業(yè)進行項目的成本管理，一方面可以對企業(yè)的生產經營的成本進行合理的控制，降低施工企業(yè)的經濟成本，提高企業(yè)的市場競爭能力。另一方面，通過施工中成本管理與控制，也可以提高企業(yè)的管理與各部門的協調控制能力，對于企業(yè)凝聚力的提高有一定的積極作用，也能夠提高企業(yè)的管理效率，所以，施工企業(yè)應當對施工項目管理有正確的認識，并真正給予重視，這樣才能做好成本管理工作。
項目成本管理論文篇七
景觀建設工程成本管理是在工程質量和合同要求的時間限制內，對管理過程中發(fā)生的項目實施成本，通過有效策劃、實施、調控等一系列措施，以實現預定目標成本的前提下，降低的盡可能靠科學的管理活動的費用。成本是總的項目建設過程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過程不管是從項目投標還是簽約，甚至參加活動開始施工招標準備，施工現場或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養(yǎng)，每一個環(huán)節(jié)都有關聯的。
二、施工項目成本控制問題
目前，園工程項目的系統的本質過于落后，形成剛性質量過低，并便項目的成本增加，經濟效益降低。主要表現在以下幾點：
1.系統的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設原則，不符合項目管理的法律，不符合市場競爭的需求，傳統的管理體制，造成機構重疊，過于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。
2.費用機制，分配激勵，監(jiān)督約束的政策，規(guī)章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導致管理混亂和決策失誤，造成的經濟損失的質量和增加成本。
3.質量成本是項目管理人員質量差，導致決策失誤，管理控制，效率低，導致項目增量成本或已經發(fā)生非常其中的機會成本。項目管理人員應具有良好的思想政治素質，領導管理素質，技術素質和業(yè)務水平，并具有高度的責任感和奉獻精神和市場競爭意識強的。
三、園林施工項目成本管理的重要過程
1.景觀園林工程的質量管理
景觀園林工程質量既要保證施工進度，又要保證施工質量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質量控制，要處理好工程部、監(jiān)理單位和施工單位等之間的關系。監(jiān)理單位是工程施工質量的保證，要運用合理的方法，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。工程部要對監(jiān)理的行為、過程和結果進行管理，對監(jiān)理不到位的地方要采取有效措施，通過召開會議和撤換監(jiān)理人員等進行糾正，并對相關人員進行適當的懲罰，做到萬無一失。在具體的施工過程中，工程部要保證監(jiān)理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時，不能干擾到監(jiān)理人員的正常工作；還要協調好各個參建單位之間的關系，對于發(fā)生的矛盾和糾紛，解決時要依照法律法規(guī)，公平、公正進行妥善的解決。最后，在進行園林景觀工程管理的過程中，要根據施工中出現的質量問題進行總結分析，找到影響質量的原因，對薄弱環(huán)節(jié)進行重點把控，把質量隱患消除在萌芽狀態(tài)，做好事前管理控制工作，避免出現質量事故。
2.選擇高素質的施工機構和優(yōu)秀的管理人員
要打贏一場戰(zhàn)爭，除了有好的戰(zhàn)略，還要有一個好的指揮者。同樣，園林景觀工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團隊和領導者。對于房地產工程管理，要選擇一個高素質的施工企業(yè)，聘用一些優(yōu)秀的有經驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質的施工單位和優(yōu)秀的管理人員，打造一個強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著節(jié)流開源的作用。
3.園林工程施工的進度管理
在園林工程施工中，進度管理工作能有效保證好工程竣工時間，還能實現良好的施工秩序，為企業(yè)帶來莫大的經濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進度進行科學合理的管理。首先，對房地產的進度的管理和控制要滲透到每一個項目實施的過程中去。在設計階段，園林公司應該與設計單位在簽訂合同時，要明確總的施工進度和設計準備，在技術和施工等方面的設計；要給設計單位提供完備的基礎資料，要求設計單位在設計的過程中，對整個園林工程的設計進度進行一個動態(tài)的控制和管理，并進行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。
4.嚴格控制施工成本
（1）成本最低化原則。應采取成本最低化原則進行施工，在相同質量的原材料中選擇原價最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產成本，但都得保證質量。（2）全面成本控制原則。一個企業(yè)要想獲得更大的利潤，在生產成本上就需要加強控制，這樣企業(yè)的盈利空間才會增大。還得加強企業(yè)內部各基層人員節(jié)約成本的意識，只有整個企業(yè)都齊心協力，朝著一個目標奮斗，這樣的企業(yè)發(fā)展才會有更大的發(fā)展空間。（3）目標管理原則。在整個園林項目施工之前，項目經理及各部門都應對項目施工成本控制確定目標，這一目標需要合理、合乎企業(yè)實際情況，不能太高也不能太低。要切合實際，這樣的目標在整個實施過程中才會有得以實現，與此同時也能增長企業(yè)內部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構管理。落實園林項目成本的管理并進行實施，關鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。
四、注重安全管理
1.加強園林施工安全組織機構的建設
安全機構的組織建設工作直接關系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構中的各項工作都有專門的人來負責，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關業(yè)務且責任性強的人來擔任要職，這些人才能夠有效的將責、利、權貫徹落實到位，這樣可以在很大程度上調動其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規(guī)范化、程序化、法制化具有重要的意義。
2.建立科學合理的安全生產操作規(guī)程
要想制定出科學合理的安全生產操作規(guī)程，首先要先結合自身的情況，再根據相關國家安全生產法律。這樣就保證了每個企業(yè)員工都有法可依、有據可循。因為建筑施工企業(yè)，施工人員絕大部分來自農村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規(guī)程并對他們進行教育就有現實指導意義。此外，在對他們進行相關操作規(guī)程培訓的基礎上，以考核的形式對他們頒發(fā)培訓證書，并設立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規(guī)范，而且激發(fā)他們的工作積極性。
五、結束語
綜上所述，隨著園林產業(yè)市場的規(guī)模日益擴大，企業(yè)之間的競爭也變得異常激烈。為了更好面對嶄新形勢，園林工程成本管理的工作非常重，在未來的園林工程建設中，要不斷的開拓、創(chuàng)新，園林施工企業(yè)做更多的貢獻。
項目成本管理論文篇八
1.1成本較低化和增收節(jié)支的原則
公路工程項目成本管理就是通過各種各樣的措施，來實現施工成本最低化的目標。但是，企業(yè)在實行成本降低時應該注意合理性和可行性相結合的原則，企業(yè)在通過各種渠道不斷降低公路工程項目成本的同時，還要注意從實際出發(fā)，要保證成本管理的方案是可以實施的。另外一方面，企業(yè)還必須要增加收入，只有將增加收入和節(jié)約支出相結合，才能提高項目成本的最低化水平。節(jié)約是提高經濟效益的關鍵所在，也是成本管理的基本原則。節(jié)約不是一味地控制，而是創(chuàng)造積極的環(huán)境，以提高項目的科學管理為宗旨。然而在實際的工作中，很多企業(yè)知識嚴格執(zhí)行成本開支的范圍相關的規(guī)章制度，重視事后的檢查和分析，這種成本控制的方式對一次性特點的公路工程項目來說，存在比較大的危害性。為了更好的堅持增收節(jié)支的原則，企業(yè)不僅僅需要加強成本的反饋控制、事后的分析檢查，更需要重視事前的控制，做到防患于未然。
1.2全面成本管理原則
全面的成本管理是指對公路工程項目的整個過程的管理，公路工程項目具有很強的綜合性，它不僅和項目的每個部門、單位、班組的工作業(yè)績有關，還和每個員工的切身利益息息相關。所以，項目成本管理需要每一位工作人員的關心，要想最大限度地降低成本，就必須調動每個部門、單位以及每位員工的積極性、主動性。在項目實施之前，可以制定費用使用計劃，將每個環(huán)節(jié)的經費都詳細列出來，在項目施工的過程中，要嚴格執(zhí)行費用的使用標準，只有做到專群結合控制成本費用，才能有效的降低成本。全面的成本管理是從施工準備工作開始，到施工項目確定，經過工程施工，最后再到使用后的保修期間以及報廢整個環(huán)節(jié)。其中任一環(huán)節(jié)都是被納入到成本管理中工作。因此，成本管理應該做到：首先，成本管理工作要伴隨著整個施工過程，每一個環(huán)節(jié)都不能松懈。其次，成本的管理工作還需要考慮整個項目的總成本，如果能夠在施工階段制定合適的施工方案，并且按照方案的要求來實施，這樣不僅可以控制施工階段的成本，而且由于工程的質量得到了保證，這樣還可以節(jié)約日后使用階段的維修費用。
1.3動態(tài)控制原則
由于公路工程項目的工作量大，耗費的時間比較長，受到很多不確定因素的影響，每一個未知的因素都有可能會使施工偏離既定的目標。因此，企業(yè)可以實施動態(tài)的控制原則，動態(tài)的控制方式可以對整個實施過程進行有效的檢查和監(jiān)測。這種貫穿整個工程建設的動態(tài)控制，可以使得公路工程項目的目標按照既定的軌跡運行，還可以實現動態(tài)跟蹤、對比。因此，堅持動態(tài)控制原則可以實現公路工程成本管理的良性循環(huán)。
2公路工程成本管理存在的問題
2.1成本管理意識薄弱
現在還是有很多施工企業(yè)受到傳統指令性任務的影響，不能在如此激烈的市場中轉變觀念，整個企業(yè)的員工都缺乏競爭的意識。在激烈競爭的市場中，有些施工企業(yè)為了利益，不對市場進行分析，就進行墊資而盲目的攬活。草率地采購大量的材料，不僅增加了很多無效的成本，還造成了一定的浪費，嚴重增加企業(yè)的經濟負擔。還有一些施工企業(yè)存在一些錯誤的觀念，比如：只有投入的越多，施工的質量就越有保證，還有一些企業(yè)缺乏市場營銷的理念，這些最終都會使得企業(yè)的利益受到影響。
2.2數據不準確
數據的不準確，主要是由于施工企業(yè)沒有清晰的基礎調查，導致企業(yè)在統計和管理過程不能很好的完成企業(yè)內部、市場的調查，大致了統計結果的不明確。由于數據的不準確而形成的錯誤信息，進而導致企業(yè)的管理者實施了偏離軌道的管理，造成了不必要的成本浪費。因此，數據的不準確，對施工企業(yè)經濟利益是存在不利影響的因素。
2.3成本管理制度不健全
當前，我國很多建筑企業(yè)的規(guī)模還是相當大的，在制度建設方面也取得了一定的成效。但是，由于對市場不夠了解，公路工程項目成本管理制度還不夠健全，企業(yè)沒有明確的分工，當出現問題的時候，就會出現互相推諉的現象，這樣很難找到需要直接負責的人員。有些企業(yè)沒有建立明確的獎懲制度，對于表現突出的員工，沒有進行及時實質性的獎勵，這樣很難調動員工的積極性。不可否認，有很多企業(yè)是具有完善的成本管理制度的，但是能夠真正將之付諸于實踐的企業(yè)是很少的。
3加強和改進公路工程成本管理的措施
3.1加強成本管理的意識
公路工程項目成本管理不僅僅是領導層需要關注的問題，這還需要每個部門、每個班組甚至企業(yè)每一位員工的關注，因為成本管理和企業(yè)每位員工的利益息息相關。所以，需要充分調動員工的積極性，使每位員工都樹立成本管理的意識，加強員工的責任心。同時，公路工程項目應該建立權責明確的成本管理制度，將權力、責任具體分配到每位員工。另外公路工程部門還應該建立獎懲分明的激勵機制，在實際的工作中進行適當的考核，對于表現優(yōu)秀的員工進行實質性的獎勵，同時對于犯錯誤的員工也應該給與一定的懲罰，最重要的是將獎勵和懲罰要不折不扣的實施，這樣才會對員工起到約束的作用。
3.2將成本管理貫穿項目的整個過程
加強公路工程成本的管理，就應該將成本管理貫穿公路工程項目的每一個環(huán)節(jié)，這樣有利于成本管理工作更好的在整個成本管理的環(huán)節(jié)實施。投標簽約階段的成本管理是基礎，俗話說：萬事開頭難，做好投標簽約階段的成本控制，有利于后面環(huán)節(jié)成本管理工作的開展。在施工階段的成本管理，保證了目標責任成本的可行性。公路工程項目的成本管理的對象主要是料、工、費三個方面，施工企業(yè)尤其要重視對原材料和人工費用的控制。
3.3加強過程的監(jiān)督工作
公路工程項目部應該定期召開會議，對成本目標的完成情況進行匯報，并且進行總結。只有將企業(yè)經營的成本和員工的切身利益結合起來，這樣才可以調動每一位員工對成本管理的積極性。同時，還需要對公路工程項目的成本管理進行事前、事中、事后監(jiān)督，對每一筆資金的去向進行記錄，尤其對大筆資金的支出進行監(jiān)控，在采購階段，對重大材料采購支出需要嚴格把控。另外，企業(yè)還需要對公路工程項目的目標成本進行定期的考核，及時發(fā)現成本管理中出現的一些問題，主動向領導進行匯報，并且采取有效的措施，解決成本管理方面的問題。
3.4加強對項目管理的考核
公路工程項目部門組要定期對工程項目管理工作的考核，將責任落實到具體的人員。在整個施工過程，每一位員工都有自己需要承擔的責任，這樣有利于加強員工的責任意識，在企業(yè)與員工之間營造良好的氛圍，同時還需要配合獎懲制度，在適當的時候對員工進行獎勵，這樣有利于調動員工的積極性。對于任何一個企業(yè)來講，獎懲制度的落實是十分重要的，當企業(yè)承兌了對員工的獎懲，這樣有利于樹立企業(yè)在員工心中的誠信，讓員工和企業(yè)之間充滿著信任。最后，施工企業(yè)還應該將每一位員工考核的成績納入到考核的檔案中，在企業(yè)日后的員工晉升工作崗位時，企業(yè)應該公平公正開展，根據員工的平時表現結合之前的考核成績，選拔各方面都優(yōu)秀的員工作為企業(yè)的領導干部。
4結束語
伴隨著經濟的快速發(fā)展，我國的交通業(yè)迅猛發(fā)展。在公路工程的施工過程中，成本管理對其來講是及其重要的，決定著整個工程的經濟流向以及所有員工的利益。因此，施工企業(yè)需要重視對成本管理，及時發(fā)現成本管理存在的問題，需要對成本管理的制度進行完善，建立健全完善的成本管理制度，實現公路工程的整體的經濟效益。
項目成本管理論文篇九
隨著市場經濟高速發(fā)展，傳統模式的粗放管理已經難以繼續(xù)，在房地產行業(yè)整體利潤水平下降的情況下，需要更為精細的管理來完成對成本的控制，房地產成本管理已經成為其管理的核心，它制約著房地產企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)要結合自身實際情況，在市場變化中不斷提升自身優(yōu)勢，采取有效辦法解決房地產管理中的突出問題，進一步做到企業(yè)經濟的持續(xù)增長。
房地產行業(yè)在急速發(fā)展的過程中，出現了很多問題，其中在成本管理方面出現更多的影響因素，房地產管理層要根據實際的問題，結合企業(yè)自身特點來不斷改正措施，這是推動房地產產業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵，也是下一個時期房地產行業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵，對市場經濟整體發(fā)展起到相當重要的作用。
在房地產行業(yè)經歷一次高峰之后，行業(yè)整體水平進入了下降趨勢，從管理角度來講，我國房地產管理工作與國外先進國家相比還比較落后，其成本管理方式往往過分注重于表面的形式管理，企業(yè)領導層沒有將成本管理作為企業(yè)內部的一項核心問題來對待，一些管理工作往往是由于企業(yè)管理經營的需要而被動進行的，嚴重缺乏主動性。許多企業(yè)內部領導層沒有充分認識到管理的重要作用，這是缺乏成本管理觀念和對房地產行業(yè)整體認識缺失導致的，是一個行業(yè)綜合素質不足的體現，能夠進行科學有效的房地產管理，直接關系到房地產企業(yè)內部投入和產出的對比，在生產經營過程中，低成本就意味著在市場中獲得更多的優(yōu)勢，但是從具體工作的角度來講，成本低并不代表效益高。在進行成本管理時，還需要充分考慮到市場的實際情況，將管理手段跟市場進行有機結合，一切企業(yè)往往只是側重于成本控制，而不對產品質量和消費者需求進行考量，導致產品銷售率地下。一些企業(yè)沒有及時更新企業(yè)成本管理觀念，傳統的管理觀念薄弱，成本預測和預算方面缺乏規(guī)范性和制度性，缺乏嚴肅性和科學性，造成實際工作中出現重重問題。
在房地產行業(yè)發(fā)展過程中，無論項目規(guī)模大小，在進行項目規(guī)劃設計和拿地的時候，要充分進行必不可少的房地產成本調研，充分結合當地的實際情況和企業(yè)自身情況，對成本管理給與足夠的重視，前期的調研工作如果不夠細致充分，將直接造成土地信息失真，給企業(yè)帶來巨大的經濟損失。由于缺乏調研，在生產過程中一些企業(yè)為了追趕工期，盲目地增加施工設備和人員，技術人員的現場工作缺乏準確性，導致材料和各個方面的缺失，不但工程質量沒有保證，而且還導致了大量的二次浪費。
在相關信息反饋后，一些企業(yè)不能及時有效地采取措施，做出正確決策，企業(yè)在管理中必須動態(tài)有效的成本管理，一些已有的合同臺賬無法達到動態(tài)管控的要求，對一些未簽訂合同的項目也無法完成資產評估，使企業(yè)內部信息產生嚴重的滯后，導致成本管理低下。在具體成本管理中意識淡薄，沒有形成完備的事前預備，事中管控和事后核算的過程，重工期、重數量的現象普遍存在，在信息上的缺失還導致企業(yè)與整個市場實際脫軌，產生投資過多，而利潤反而相對減少的情況。
房地產管理的事后評估主要指的是在驗收完成階段對經營行為進行成本評估，對管理過程中出現的各個問題采取有效的解決階段，得到科學合理的經驗。在這個過程中得出的數據作為事后項目研發(fā)的依據，如果缺少事后評估或是評估方面的工作不足，就不能對整個項目進行科學的分析，從而造成房地產成本管理問題的出現。此外，在房地產企業(yè)內部缺乏科學合理的獎勵機制，不僅會嚴重影響企業(yè)員工的積極性，還會給后續(xù)的成本管理帶來損失，嚴重影響企業(yè)內部的凝聚力。
增強企業(yè)內部各個部門之間的配合，在項目進行前期，各個部門要加強協調配合，房地產公司要實現最終盈利不僅僅是一個部門的職責，需要企業(yè)內部設計、市場、采購和銷售等各個部門進行統一合作，對項目和市場進行充分合理的調研，保證調研成果客觀準確，為后期的成本預算打下基礎。在調研過程中，要制定出科學合理的方案，對市場實際需求和未來變化進行準確的分析，將不同部門提供的成本評估信息包括材料費用、設計費用和各項其他收費標準進行評估，進行成本管理的有關部門根據實際工作準則，整合各個部門的相關信息最后進行市場評估，再完成科學的評估報告，制定出詳細科學的評估方案，為企業(yè)領導層投資提供決策。
在信息化模式高速發(fā)展的前提下，房地產信息系統在行業(yè)內得到廣泛應用，信息管理系統的使用有效解決了企業(yè)管理中出現的各種問題，是房地產企業(yè)的工作效率有了明顯體高，一些信息相對滯后，規(guī)范能力和執(zhí)行能力差等缺點得到有效解決。在具體工作中，房地產企業(yè)與軟件公司取得聯系，將it軟件引用到公司管理內部，在房地產行業(yè)出現比較大的波動情況下，有效保證企業(yè)內部的穩(wěn)定和健康管理。在具體應用用，房地產管理軟件要充分與企業(yè)內部管理保持一致，它的主要職能是控制成本，在成本控制工作中，管理系統軟件需要和企業(yè)內部的成本控制流程相匹配，并隨著成本控制流程的變化而做出改變。在具體的使用操作中房地產管理對企業(yè)工作的不同工作環(huán)節(jié)進行改進，財務人員通過軟件操作，能夠有效的達到各個部門之間的協調工作，形成一個全員參與的系統，為了企業(yè)更方便進行管理，軟件系統必須要貼合工作實際，在系統引入到實際工作中后，必須要在企業(yè)內部嚴格推廣，真正在實際管理工作中發(fā)揮作用，避免一些系統外的成本管理事項，將企業(yè)所有的成本管理信息都納入到管理信息系統中，在企業(yè)內部形成科學的動態(tài)管控機制。
在企業(yè)經營成本管理過程中，不但要進行科學詳細的事前調研和過程管控，同時還要積極做好事后管控評估工作，將整個企業(yè)經營過程中的成本管理進行綜合評估，總結工作經驗并查找工作不足，進行深入細致的分類總結和歸納，并形成財務管理檔案。在對經驗數據的累積過程中，要注意做好各個項目的價格、技術和指標等方面，為房地產企業(yè)后續(xù)科學合理發(fā)展提供可靠數據，對不同項目組產生的經驗在進行比對，找出其中的差異，這些數據在成本方面存在著很大不同，將各個項目中細項的價格進行合理研究，對材料的采購和選材工藝等深人分析，通過綜合運用經驗數據，科學合理對經營過程進行總結，在后續(xù)經營中有針對性的開展工作。
在市場經濟高速發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈的情況下，房地產企業(yè)做好內部經營成本管理是相當必要的，經營成本管理是一項復雜的工程，企業(yè)要對每一個環(huán)節(jié)進行把握，在前期階段，房地產企業(yè)各個單位要協同工作，對土地成本進行調研，做出科學合理評估，在施工階段要應用房地產系統管理體系，對各個環(huán)節(jié)進行成本控制，在后續(xù)階段，要對工作中的經驗和存在問題進行準確總結，形成有效的經驗，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎。
項目成本管理論文篇十
1、建筑工程施工項目成本的概念
建筑工程施工項目成本主要就是在項目落實每一個環(huán)節(jié)內所需要的資金數量?，F階段在對于建筑工程施工項目成本類別劃分上面，主要分為兩種形式，分別指直接費用與間接費用，其中直接費用還可以分為兩種，分別是直接工程費用與直接措施費用，間接費用也可以分為兩種，分別是規(guī)費與企業(yè)管理費用。
1.1直接工程費用
直接工程費用實際上就是建筑工程施工項目落實過程中，在原材料或者是建設設備等等設施采購上面所需要的資金數量，施工原材料及建設設備等等都是建筑工程施工項目在落實過程中的基礎性因素，同時對于建筑工程施工項目落實有著重要影響。
1.2直接措施費用
直接措施費用也發(fā)生在建筑工程施工項目落實過程中，但是直接措施費用與直接工程費用之間所存在的差異就是直接措施費用并不是落實在建筑工程施工項目落實中，不僅僅施工實體，還應用在施工人員加班上面。與此同時，建筑工程施工項目在落實過程中一定會應用到機械設備，這些機械設備在應用一段時間之后需要進行維護，進而才能夠有效延長機械設備應用時間，在機械設備維護上面所需要分費用也劃分在直接措施費用內。
1.3間接費用
間接費用的資金并不是應用到建筑工程施工項目落實過程中，但是與建筑工程施工項目施工質量等等因素之間有著十分緊密的關聯，為了保證建筑工程工作人員安全及社會效益所花費的資金，這些資金稱之為間接費用。
2、完善建筑工程施工項目成本管理體系意見
2.1提高項目前提的成本預測的精確性
建筑工程施工項目在進行成本預算的之后，應該對于建筑工程施工項目落實過程中所能夠出現的各種因素進行分析研究，最大程度降低影響因素對于建筑工程施工項目成本的影響。例如建筑工程施工項目所采購的原材料價格或者是機械設備維護成本。
2.1.1直接費用
建筑工程施工項目落實過程中在原材料或者是機械設備采購方面所花費的資金全部都是直接費用之中。直接費用在建筑工程施工項目成本管理體系內的具有較大的比例，所以對于直接費用進行有效控制，對于建筑工程施工項目成本管理體系而言具有重要作用。在對于建筑工程施工原材料成本進行預測中，應該對于施工項目原材料市場進行調研，了解市場內不同生產廠家及類別原材料的價格，了解原材料價格變化幅度，通過對于市場內原材料整體對比研究之后，找到與建筑工程施工項目質量相吻合并且最便宜的原材料。在對于原材料市場價格了解的同時，還應該對于市場發(fā)展趨勢進行了解，進而才能夠及時了解到原材料價格波動情況，提高對于原材料價格預測精確性。機械設備是建筑工程施工項目除了原材料之外十分重要的設施，在對于機械設備成本預測過程中，不僅僅需要將機械設備在應用過程中所需要資金進行預測，同時還應該將機械設備在維護上面所需要的.成本進行預測。在對于建筑工程施工人員成本進行預測過程中，在了解勞動市場行情的同時，還應該了解施工人員施工專業(yè)技術水平，進而保證施工人員與建筑工程施工項目所需要的成本相吻合。
2.1.2施工組織所產生的費用變化
工程成本預算即便制定在為完善，但是在落實過程中也一定會出現變動。例如建筑工程施工項目落實計劃一定制定完畢，但是由于受到天氣環(huán)境等等因素的限制，落實方案無法按照既定計劃落實，這個時候技術人員及管理人員就會對落實方案進行調整，這樣工程成本就會發(fā)生改變，。要是無法對于建筑工程施工項目落實成本進行有效預測，最后施工成本可能超過預算成本。
2.2加強施工階段成本的管理與監(jiān)督
建筑工程施工項目成本管理主要是對于直接費用的控制，同時也是建筑工程施工項目成本管理的核心內容。建筑工程施工項目在落實過程中，要對于原材料采購進行有效掌控。首先建筑工程施工項目原材料采購人員一定要選擇合適的，也就是說采購人員必須具有良好的專業(yè)素質與職業(yè)素質，這樣才能夠有效保證采購人員通過最少的資金選擇出質量最好的原材料。其中采購人員專業(yè)素質主要表示采購人員應該對于原材料采購有關規(guī)定十分了解，同時還能夠對于市場原材料價格進行有效了解，對于原材料價格波動分析較為透徹，這樣能夠有效保證采購人員所采購的原材料不僅僅符合建筑工程質量需求，同時性價比較高，有效降低建筑工程施工項目在落實過程中所需要的成本，保證建筑工程施工項目落實質量。職業(yè)素質主要表示采購人員在原材料采購過程中應該誠實守信。
結論：
成本管理是建筑工程施工項目管理內的重要內容，不僅僅對于建筑工程施工項目質量，與建筑工程企業(yè)所具有的經濟效益及社會效益之間都有著十分緊密的關聯。伴隨著建筑工程不斷發(fā)展建設，建筑工程施工項目成本管理體系也能夠不斷完善，但是還是存在一定問題，需要建筑工程企業(yè)不斷進行完善及調整。
項目成本管理論文篇十一
一、鐵路項目責任成本管理的重要性
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質量、工期的基礎上，實現項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責任成本管理工作，構建科學合理高效的責任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實現，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據工期進行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
二、鐵路工程項目成本管理中存在的問題
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產全過程，成本管理關鍵在于過程控制，過程控制不力會導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務分包、設備租賃、物資采購、安全質量等影響成本管理的要素把關不嚴，會導致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
三、鐵路施工中項目責任成本管理對策
1.增強責任成本控制意識?，F階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術人員只負責施工技術和施工質量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現象，工程成本也不低。如果施工技術人員只是為了達到保證施工質量的目的，在制作施工方案時，不考慮經濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關人員都要增強成本控制意識，實現全員控制，將成本降到最低，實現企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應的責任部門（責任人），科學制定責任預算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預控工作，預控工作內容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術人員要對材料的需求、數量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質量為基礎，進行對比，選擇質優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構成工程實體的過程入手，主要控制單價、質量、數量。也就是要把好計劃、質量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關口。在機械設備方面，項目依據施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導價內。定期發(fā)布各項目外租設備單價，進一步提高設備租賃價格的透明度。同時做好設備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學習公司經濟管理各項文件的方式，深刻領會成本管理精髓，逐漸引導大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務水平較低，通過業(yè)務培訓，解決了勞務合同簽訂過程中存在的風險，杜絕了潛在的經濟風險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現損毀現象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至會因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關。例如為了實現技術成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據設計施工圖，結合現場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現并確定設計溝槽開挖底寬為3.93米。但現場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據以往施工經驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務隊伍親自施工，結果證明，在滿足安全、質量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進企業(yè)實現長遠發(fā)展的關鍵，在我國社會主義市場經濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現可持續(xù)的發(fā)展，實現經濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場經濟的要求。
參考文獻：
[1]肖娟.基于作業(yè)成本法的鐵路工程項目成本控制研究[d].中南大學,2012
[2]舒冬梅.鐵路建設工程管理關鍵問題及對策研究[d].西南交通大學,2013
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項目成本管理論文篇十二
隨著人們生活水平的提高，居住生活周邊環(huán)境的改善，對于園林工程項目的要求也有了進一步提升。小到小區(qū)園林景觀的建設，大到城市園林設計都需要風格更高、設計精美、施工細膩的園林景觀，基于此，在提升園林工程要求的同時，成本也有很大提升。本文從園林工程項目成本管理的現狀和原因分析及成本管理的對策等方面進行全面分析，以降低施工成本及合理進行成本管理提供參考和指導。
園林工程是指在一定地域運用工程技術和藝術手段，通過對地形的改造，如筑山、疊石、理水等，種植樹木花草、營造建筑和布置園路等途徑創(chuàng)造出的自然環(huán)境和休憩區(qū)域，通常包括土方工程，掇閃、置石工程、園林理水工程和園林建筑工程以及種植工程等。
隨著社會經濟地發(fā)展，人們的生活水平得到很大的提高，對生活水平相應的需求也有很大的提升。人們對生活居住環(huán)境的改善，較之以前有了更強烈的欲望。園林工程項目是一個比較長期的項目，其中包括投資預算、設計、材料準備、施工、結算、后期維護等階段，貫穿于園林工程項目其中的就是成本控制。
1.園林項目成本概念及影響因素
園林項目的成本就是園林施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象，以貨幣為主要計量單位，為獲取和完成某項工程所支付的所有費用。影響工程項目的因素很多，有可控成本和不可控成本，內在成本及外在成本等。一般來說，園林工程項目成本包括施工質量、施工時間、施工材料及人力成本等。
2.園林工程項目成本管理的問題
當前，園林工程項目施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，這些施工企業(yè)是否能夠在市場競爭中立于不敗之地，其關鍵在于是否能夠在保證工期和施工質量的前提下，使施工成本得到有效的控制。目前園林工程成本管理上存在一定的問題，其中主要包括以下幾點。
2.1管理認識問題
在施工過程當中，很少有企業(yè)能做到先預算后施工，一般是邊做邊干，甚至先施工后預算。項目部大多只重視工程的質量和工期，從而忽視了對于施工現場的成本控制。工程預算人員現場跟蹤預算不到位，會計、材料員、預算員等對工程的核算不及時，與施工單位脫節(jié)。項目施工結束后，很少有企業(yè)考核成本控制目標的完成情況，因此造成項目本身缺乏成本壓力和成本責任。
2.2管理主體不明確問題
在以往的觀念中，大家普遍認為成本管理只是財務部門和預算部門的事，與技術部門關系不大，而技術人員只需負責技術和質量就可以。表面來看，分工明確、各司其職，實際上卻忽略了成本管理責任。
如果施工現場管理者一味追求工期從而增加工人和設備數量，必然會增加項目成本中不必要的開支;技術人員為保證工程質量，采用不經濟的技術措施，也會增加不必要的成本。
2.3成本管理機構問題
成本的管理需要有專業(yè)的管理人員，目前的管理人員無法做到對施工人力物力和財力的控制，缺乏動態(tài)管理意識。往往實際施工過程中，管理部門不能及時幫助企業(yè)做出正確的決策，造成不必要的成本浪費。
2.4成本管理制度問題
園林工程項目中的一些施工企業(yè)在成本管理職責和權利方面不能做到協調統一，這樣就使得工作人員在工作責任上互相推諉，制度上對個人工作業(yè)績無法評估和考核，這種現象嚴重影響了工作人員的積極性，從而降低管理效率和工作效率，最終導致工程成本的增加。
3.園林工程項目成本管理對策
3.1提高團隊成本管理意識
首先，提高管理團隊的`管理意識，要求管理者及時學習項目管理知識，提高管理人員基本素質。在項目全過程中要做到集思廣益，主動聽從團隊成員的意見和建議，共同努力形成全員的成本控制意識，這是成本管理工作中的關鍵一步。建立嚴密的成本監(jiān)督體系，將成本核算，成本審核，信息反饋貫穿于施工全過程，使管理者能夠及時掌握情況，并針對每種不利于成本管理的情況做出實時改正。
3.2明確成本管理責任及義務
項目開始前，項目經理應組織全員根據工程實際情況進行討論成本管理措施，使每位員工都感覺到自己是成本管理的主體，都能夠積極主動地進行對于項目成本地控制，并形成項目成本管理體系，使施工人員意識到項目成本管理與其基本收入掛鉤，從而避免施工過程中原材料的浪費，施工質量的降低以及施工人員偷懶窩工等現象。
3.3建立成本管理機構
在施工前，建立成本管理機構是非常必要的，這樣，在投標和施工的每一個階段，管理機構都能夠仔細地調查、分析、比較最終確定可行方案，對項目運作的每一個環(huán)節(jié)上予以嚴格把控，及時有效地控制每一步成本，保證經濟效益的最大化。成本管理機構的主要職責在于對項目成本進行控制，及時發(fā)現并解決工程生產和管理中的問題。
4.結語
項目成本管理論文篇十三
摘要：
我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統的開發(fā)，擔任項目經理一職。該系統是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業(yè)務數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與2月招標，4月簽訂合同，5月試運行，5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個過程的認識。并結合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預算計劃；結合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質量成本的控制，并總結出一條經驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統的建設，擔任項目經理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設階段，合同價是780萬。根據合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統：電子海圖平臺、數據交換平臺、內外網網絡安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統。主要實現在海圖上事例原有的基礎業(yè)務數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓的信息，并根據要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預算成本而開展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經常出現的問題：
一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算
在以為的項目中，常出現成本估算和成本預算的出入比較大的現象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統x船員管理系統等系統開發(fā)過程中的實際資源和數量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務基礎信息，并實現溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現有的數字模型，所以我們請大連海事大學及以上海事大學的高級專家對相關子系統的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結果對交付物所需的資源和數量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風險應急金和質量預防成本，并提前考慮項目管理上產生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。
二、借助wbs和進度表，做好成本預算計劃
通常情況下項目的預算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過估算。
本項目根據系統成本估算結果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點是wbs分解時，領導層一般是以進度為準，而用戶一般是以質量為準，不好把握二者之間的平衡點。
三、結合有效的工具，進行成本跟蹤和控制
很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現成本大大超過預算，研究其原因，是設有統一的標準和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現象。
此項目聘請大連海事大學的專攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術顧問，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業(yè)務停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內部的數字神經系統對成本進行實時的跟蹤和控制。數字神經系統是我公司根據多年的項目經驗自行開發(fā)的，已經完成的感知，傳導到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結合考勤、報銷等內容，實現財務狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網站的信息發(fā)布時，復用了公司開發(fā)的構件。構建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現無法完成功能的情況，我們協調構建組的成員配合實現。 功能實現后，根據工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構建工具不完善導致的情況，成本歸構建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數字神經系統將此成本歸入構建組。
采用事先培訓，結合數字神經系統進行有效控制，我們有效地控制了成本，數字神經系統的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現了一下不足之處，比如沒有控制好質量成本，為實現用戶提出的某些屬于完美性質質量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應該引導用戶，讓用戶了解軟件系統本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數據，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經理更好地發(fā)現項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據。經驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
項目成本管理論文篇十四
項目成本控制管理是一個復雜的系統工程，它不僅僅是在項目結束后進行簡單的會計成本分析、核算，而是一個動態(tài)管理的過程。整個項目的成本控制分為施工前、施工中和竣工時三個階段。
4.1施工前期的成本管理
（1）工程投標階段
根據工程概況和招標文件，聯系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見?？偝邪贤灦ㄊ枪こ坛杀究刂频闹匾h(huán)節(jié)，在簽定過程中，既要按投標文件中的承諾辦事，又要對招標文件中不明確的、不具體的內容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現業(yè)主“開脫責任條款”，對業(yè)主的指定分包項目，要明確雙方責任，總之合同要為今后索賠建立理論依據。中標以后，應根據項目的建設和規(guī)模，組建與之相適應的項目經理部，同時以標書為依據確定項目的成本目標，并下達給項目經理部。
（2）施工的準備階段。
根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。
（3）間接費用預算的編制及落實。
根據項目建設時間的長短和參加建設人數的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進行明細分解，以項目經理有關部門(或業(yè)務人員)責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據。
4.2施工期間的成本管理
（1） 施工任務單和限額領料單的管理。加強施工任務單和限額領料單的管理，特別要做好每個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數量核對，以保證施工任務和限額領料的結算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的數據。
為了降低損耗，可實行限額配料，包干使用，節(jié)約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經濟利益掛鉤。與此同時，實行三級收料，即班組或分包單位清點數量，記錄簽字，材料部門建立材料明細帳。
（2）做好月度成本原始資料的收集和整理。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析有利差異產生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產生不利影響或因質量低劣而造成返工損失。
（3）實行責任成本核算。利用原有會計核算資料，重新按責任部門或責任者歸集成本費用，每月結算一次，并與責任成本進行對比，由責任部門或責任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現責任成本創(chuàng)造條件。
4.3竣工驗收階段的成本管理
（1）干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
在竣工決算階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總，預算部門將工程量清單、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同允許的開口項目，作為增加決算收入的重要方面，一般來說普通項目必定受定額的約束，很少有靈活伸縮的余地，而開口項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺失項目，可參照相近定額進行換算，在換算過程中根據已簽證的施工工藝，充分發(fā)揮自己的業(yè)務技能，提出合理的換算依據，以彌補別處的虧損。
（2）順利交付費用、加強索賠管理。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算，以明確債權債務關系。項目部會同公司落實專人與業(yè)主加強聯系，緊盯不放，力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內清償債務的甲方，通過協商簽定還款計劃，明確還款時間、制定違約責任，以增強對債務單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應收帳款，則可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。
當前建筑市場已從賣方市場走向買方市場?？陀^上造成了承包商在業(yè)主面前的弱勢地位，但弱勢不一定要吃虧，在一些低價中標的項目，在努力干好工程獲得社會效益的同時，更重要的是取得經濟效益，加強索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過程中收集保存施工中與合同有關的資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料；利用建設方變更設計圖紙，增減工作量等機會，在補充合同中爭取主動，必要時可進行索賠，以拓寬利益空間。
5、完善成本管控體系
一個建筑工程項目的施工環(huán)節(jié)眾多，使得每一個環(huán)節(jié)都相對獨立而又缺乏聯系，從而造成管理成本加大、工作脫節(jié)問題嚴重。因此，從體系方面對建筑工程施工企業(yè)項目成本的管理與控制進行優(yōu)化具有重要意義。目前很多施工單位往往對工程的施工成本缺乏有效的控制，這些單位就應該對自己的管理體系進行優(yōu)化，從工程投標開始介入，進行整體成本的控制與調節(jié)，直到整個項目竣工并結算完畢。這樣，就從真正意義上加強了工程成本的全過程管理。市場經濟的不斷發(fā)展，現代建筑行業(yè)已經走出了多元投資的發(fā)展趨勢。不同的投資者根據其資本投放比例承擔建筑工程的不同責任，同時必然分享收益和承擔風險。那么，根據主體的不同，工程成本的控制與管理也應該出現多元化的發(fā)展趨勢，從不同角度發(fā)揮各投資主體的不同優(yōu)勢，調動積極性，共同作用于整體的造價優(yōu)化。在成本管理和控制時，應進一步側重于價格的管理，通過宏觀把握和科學的管理方法來保證價格的總體合理性，加強包括標底價、合同價、采購價等各種價格的管理與控制?？傊?，價格要符合市場秩序、遵從價值規(guī)律。
6、成本管理的對策
要樹立以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產品的工程規(guī)模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場競爭的主動權。
要樹立效益第一的觀念。切實把企業(yè)的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀念來統領企業(yè)的各項工作。以效益評先進，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的。
要樹立化解市場風險的責任意識?？茖W決策是決定一個企業(yè)能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調查研究，認真進行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場可能出現的風險及企業(yè)承擔風險的能力要有充分思想估計，把風險降在可控范圍內。同時，建立起誰決策誰負責的責任追究制度，確保決策不失誤。
要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題――人，是決定成本高低的關鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開展合理化建議和技術改進活動的積極性、創(chuàng)造性、更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本，提高效益做出貢獻。
要樹立“適度規(guī)模，集約經營，最佳效益”的觀念。施工企業(yè)的產值規(guī)模是取得經濟效益的前提。沒有產值規(guī)模，就沒有效益，但有了產值規(guī)模，不等于就有了效益。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產值規(guī)模低而造成資源浪費，出現投入少，產出也少，使企業(yè)長期處在貧困線以下；另一方面也要防止因盲目擴展規(guī)模，“光種薄收或光種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。
總而言之，經濟效益是任何一個企業(yè)都應該放在首位的目標，成本控制也應該作為企業(yè)管理活動的核心貫串工作的全過程，不斷地從理論和實踐中提升成本管理水平和企業(yè)的盈利能力?？梢哉f，項目成本管理已經成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內容。 在項目工程管理整個過程中，要一直把降低項目成本放在首位，充分發(fā)揮各種施工措施、管理手段、各種反饋數據、先進技術等作用以便發(fā)現費用偏差原因，并及時進行分析，亡羊補牢、糾正錯誤，使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。
7、結語
施工企業(yè)的最終目標是經濟效益最優(yōu)化。成本管理的一切工作都是為了效益，建筑產品的價格一旦確定，成本管理便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。要加強成本競爭意識和市場應變能力。使成本管理在企業(yè)中的地位嚴重不可削弱淘汰落后的管理方法。
施工項目成本管理的根本目的就是通過成本管理的各種手段，在保證工程質量和工期的前提下，合理降低施工項目能節(jié)約的成本，提高企業(yè)經濟效益和社會效益。成本費用是一個價值范疇，是施工過程中各種耗費的總和，在項目管理中，成本管理是一個極其重要的環(huán)節(jié)，它貫穿與項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工，直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，因此項目成本管理是整個企業(yè)管理中最重要的活動?？茖W、有效的成本管理不僅能降低企業(yè)風險，提高企業(yè)效益，更能促進企業(yè)穩(wěn)步、健康發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭的經濟浪潮中處于主導地位。
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項目成本管理論文篇十五
一、鐵路項目責任成本管理的重要性
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質量、工期的基礎上，實現項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責任成本管理工作，構建科學合理高效的責任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實現，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據工期進行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
二、鐵路工程項目成本管理中存在的問題
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產全過程，成本管理關鍵在于過程控制，過程控制不力會導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務分包、設備租賃、物資采購、安全質量等影響成本管理的要素把關不嚴，會導致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
三、鐵路施工中項目責任成本管理對策
1.增強責任成本控制意識。現階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術人員只負責施工技術和施工質量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現象，工程成本也不低。如果施工技術人員只是為了達到保證施工質量的目的，在制作施工方案時，不考慮經濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關人員都要增強成本控制意識，實現全員控制，將成本降到最低，實現企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應的責任部門（責任人），科學制定責任預算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預控工作，預控工作內容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術人員要對材料的需求、數量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質量為基礎，進行對比，選擇質優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構成工程實體的過程入手，主要控制單價、質量、數量。也就是要把好計劃、質量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關口。在機械設備方面，項目依據施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導價內。定期發(fā)布各項目外租設備單價，進一步提高設備租賃價格的透明度。同時做好設備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學習公司經濟管理各項文件的方式，深刻領會成本管理精髓，逐漸引導大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務水平較低，通過業(yè)務培訓，解決了勞務合同簽訂過程中存在的風險，杜絕了潛在的經濟風險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現損毀現象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至會因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關。例如為了實現技術成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據設計施工圖，結合現場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現并確定設計溝槽開挖底寬為3.93米。但現場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據以往施工經驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務隊伍親自施工，結果證明，在滿足安全、質量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進企業(yè)實現長遠發(fā)展的關鍵，在我國社會主義市場經濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現可持續(xù)的發(fā)展，實現經濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場經濟的要求。
參考文獻：
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項目成本管理論文篇十六
1.目的
確保開發(fā)項目的成本控制在成本目標之內。2.適用范圍
適用于公司所開發(fā)項目的全過程成本控制工作。3.職責
3.1．造價部
3.5.1負責提出項目定位、項目規(guī)劃和項目配置標準建議；
3.5.3負責定期向造價部提交相關成本信息資料； 3.6．項目部
3.6.1負責項目工程簽證的成本控制；
3.8.1負責審核拓展階段項目成本預控目標； 3.8.2負責審核目初步目標成本；
3.9.3負責審批施工圖設計后建安成本預算和經調整后的正式目標成本； 4.程序
4.1項目拓展階段成本預控
4.2.2工程部組織報建部、營銷、策劃部、造價部確定《項目產品建造標準》； 4.2.3造價部根據方案設計文件、《項目產建造標準》、《規(guī)劃指標》（報建部、營銷、策劃部組織工程部提供）進行項目建安成本修正估算。4.2.4公司相關部門負責其他分項成本測算，其中：
4)報建部負責土地成本的測算、前期勘察費用、報批報建費用； 5)工程部負責工程管理費、三通一平、臨時設施費的測算。4.2.5測算結果在方案設計審批后一周內提交公司營銷策劃部； 4.2.6營銷策劃部根據上述數據進行經濟測算； 4.2.7經濟測算符合要求并得到批準后，各部門將測算結果包括明細及相關依據提交造價部，由造價部將各部提交的分項成本匯編形成《項目開發(fā)成本測算表》，作為項目初步目標成本，并提交公司管理層審批。
4.2.8《項目初步成本目標》經管理層審批后，作為該項目的初步成本控制目標，并由造價部將有關成本控制目標傳達給各成本責任部門，并作為項目后續(xù)各階段、各分期成本控制的目標 4.3.設計階段的成本控制 4.3.1擴初設計階段：
4.3.1.1造價部在擴初設計開始前，提出擴初設計限額要求《項目設計限額要求及成本控制建議表》作為擴初設計階段的成本控制依據，由工程部具體落實、實施。
4.3.2.3施工圖設計限額要求及成本控制建議可作為施工圖設計任務書附件，成
4.3.2.5《施工圖建安成本預算》批準后，公司造價部對原《項目初步成本目標》進行修訂并確定《項目正式目標成本》，經分管經理審核，總經理批準后正式下發(fā)執(zhí)行，作為項目實施過程中的各項成本的內控目標，同時也作為相關部門考核的依據。
4.4.施工階段動態(tài)成本控制 4.4.1工程進度付款控制
4.4.2甲供材料設備成本控制
4.4.3.1 現場簽證按照公司審批規(guī)定辦理；
4.4.4.1 設計變更按照公司設計變更管理流程執(zhí)行。4.4.5目標成本調整
4.5.1項目結束，造價部負責提報項目開發(fā)成本評估（主要為建安成本）。4.5.2項目總體成本，包括土地、銷、財務、管理等方面的用由財審部負責評估。
項目成本管理論文篇十七
項目成本管理需要考慮哪些方面?好好弄明白這這個問題，對于項目經理或者說項目管理者來進行項目成本管理非常有幫助。要做好項目成本管理了解好現有的項目成本管理制度和方法很重要。明白了現有為自己提供哪些幫助和約束，能夠為自己開展項目成本管理提供一些參考和指導。然后，就需要考慮怎么去做項目成本管理了。
做項目成本管理計劃之前，請先了解以下內容：
1、是否有項目預算的審核審批制度?
2、是否建立了預算執(zhí)行計劃分解制度;
3、是否將項目活動類別與成本類別對應;
4、是否能夠將對應的成本類別建立起財務核算標準制度;
5、是否具有嚴格的成本審核審批制度;
6、是否有執(zhí)行過程的監(jiān)督檢查制度和方法;
7、是否具有項目成本回算和考核制度;
8、是否具有項目決算和回顧機制。
9、是否有項目管理軟件或項目成本管理軟件。
10、是否有類似的項目或經驗可以借鑒。
弄明白上面的內容后，把這些可以利用的內容記錄下來，把一些需要重點注意的.項目成本管理制度的條例和風險記錄下，時刻提醒自己，并做好跟蹤。
項目成本管理由一些過程組成：
1、資源計劃過程–決定完成項目各項活動需要哪些資源(人、設備、材料)以及每種資源的需要量。
2、成本估計過程–估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值。
3、成本預算過程–把估計總成本分配到各具體工作。
4、成本控制過程–控制項目預算的改變。
再做這些工作的時候，需要做好成本風險評估，考慮一些可能遇到的風險，做好風險應急方案，避免風險發(fā)生時，無法及時應對。在成本控制過程中，關鍵時及時了解到項目進度和項目成本動態(tài)變化的信息，做好跟蹤調整。特別是項目瓶頸部位和項目關鍵點，實時跟進非常重要。
項目成本管理論文篇十八
目 錄
湖北宜巴高速公路14標項目成本管理調查報告
實習單位：江西交通工程集團公司 實習時間：2009年12月27日 至今
一、工程項目簡介
建設單位：湖北省宜巴高速公路建設指揮部 設計單位：湖北省交通規(guī)劃設計院
監(jiān)理單位：湖北省公路水運工程咨詢監(jiān)理公司 施工單位：江西省交通工程集團公司
湖北省宜昌至巴東高速公路土建第十四合同段項目經理部位于宜昌市興山縣境內，起止樁號為k85+666.000--k91+175.000，線路全長5.515km，為便于施工管理，將本標段設路基工區(qū)、橋梁一工區(qū)、橋梁二工區(qū)及隧道工區(qū)共四個工區(qū)，主要工程包括路基土石方、橋涵及隧道工程，含特大橋2座、大橋2座、中隧道1座。其中鴛鴦水4號橋長433.3延米，鴛鴦水5號橋長1057延米，羊河1號橋長397延米，羊河2號橋長2323.5延米，青龍隧道為左右分離式隧道，全長772延米。本合同段土石方23.9萬立方，鋼筋及鋼材24855噸，混凝土20.8萬立方，后張法預應力鋼絞線2015噸，計劃工期30個月，總投資3.54億元。由江西省交通工程集團公司承建。
二、實習工作介紹
死”。
首先，要對整個工程項目做好計劃，計劃安排好本月和本季度應該完成的工程量。月末和季度末要對所完成的工程量進行計算匯總，分析，以便于對下個月或下個季度做好施工計劃準備。這是工程項目能否按規(guī)定時間完成的關鍵工作。
其次，要對工程項目的各個合同進行分類，并有效的管理，這樣在發(fā)生合同糾紛時才能及時解決問題。
再次，要時刻和項目其他部室聯系，做好項目工程款的結算工作，確保數據的準確率與有效性。及時向業(yè)主及監(jiān)理報送各種統計報表和支付報表等等。
三、實習調研內容
由于剛剛接觸工作，所以只能做一些輔助性的工作，計劃合同部的工作相對來說是比較繁雜的，這次我對公司在工程項目的成本管理上做了相應的調研，具體內容如下：
（一）關于項目的成本管理
項目管理水平的高低直接影響著項目的盈利水平，也直接影響整個企業(yè)的經濟效益，其中，成本管理是工程項目管理重點。項目的成本管理是指為實現企業(yè)各部門、各單位管理者的成本責任，提高管理者的成本意識，制定成本目標，并通過一系列活動提高成本效率的工作。影響成本的因素，首先是人工費、材料費、機械使用費，以及間接費、管理費等，這些是成本費用的構成要素，對成本費用有著直接的影響。除此之外，還有技術方案的優(yōu)化程度、工程質量、工期和項目管理水平，這些也是進行成本管理不容忽視的因素，有時這些影響因素比成本費用的構成要素對經濟效益的影響更大。因此，項目成本管理是在保證滿足工程質量、合同工期要求的前提下，對項目施工過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學管理活動，它主要通過技術（如施工方案優(yōu)選）、經濟（如成本核算）和管理（如施工組織管理）活動達到預定目標，實現盈利的目的。項目成本管理貫穿于項目施工的全過程和各個方面，從項目中標開始到施工準備、現場施工，直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)。
三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大；四是成本下降收益不變；五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。成本管理不排除為了降低成本而對成本費用進行控制，但不能一味地強調降低成本的絕對值，在控制成本絕對值的同時，還要考慮成本與收益的比值問題，處理好了，成本小提高，收益大提高，企業(yè)形成良性循環(huán)；處理不好，成本小下降，收益大下降，企業(yè)形成惡性循環(huán)。比如，質量與成本之間、工期與成本之間的關系，都要求找到成本與收益的最佳比值。再比如，優(yōu)化技術方案，不同的技術方案決定不同的施工成本，能改變原設計方案使之達到最優(yōu)，有時就會出現既減少成本又提高收益的最佳效果。
（二）項目成本管理中存在的問題
1.項目部體制不是很規(guī)范，沒有實現真正意義上的項目法施工，項目待遇不兌現，挫傷了項目部人員做好成本管理工作的積極性。
2.受傳統計劃經濟下施工管理模式的影響，忽視了工程項目成本的管理和控制，成本責、權、利落實不到位，兌現不及時造成成本責任感不強，無一套完善的責權利相結合的成本管理體制。
3.項目部的施工人員、管理人員經濟觀念不是很強，業(yè)務素質不很全面，在項目部內部各部門之間工作缺乏很好的協調配合。
（三）項目成本管理的措施
項目成本可分為生產成本、質量成本、工期成本及不可預見成本，可以采取以下措施控制項目成本。
1.加強生產成本管理
原則壓低勞務分包單價，要對勞務分包的成本做到心里有數，避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工。最后，可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務隊伍，規(guī)定在施工質量、進度、安全達到較高要求的情況下，勞務隊伍可獲得獎勵，以提高勞務隊伍施工積極性。
材料費占工程總造價的60%～70%左右，因此材料費便成為生產成本控制的關鍵內容。必須加強材料在預算—計劃—采購—運輸—簽收—保管—領料—使用—監(jiān)督—回收各個環(huán)節(jié)中的責任制，加強檢查、考核，并與負責人的獎罰掛鉤。材料成本的控制主要是節(jié)約材料用量和減少損耗。首先，建立合理的管理機制，調動項目部材料管理人員和民建隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎罰合同，按節(jié)超材料用量的預算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現。劃清職責，調動各方積極性，減少材料簽收與使用中的漏洞，節(jié)約材料用量，方便項目施工。其次，材料采購價的控制。建立一支愛崗敬業(yè)、經營意識強的材料采購隊伍，是控制材料采購成本的保障。在采購前必須掌握需采購材料量的預算價格、用量和預測結算價格、現行市場價格，對比預算價格、預測結算價格、現行市場價格之間的差異，并在調查分析該材料市場供應關系的基礎上，確定目標采購價格。同時，應該規(guī)范工地材料領用的基礎工作，材料員對一切項目物資（包括大宗的砂、石料）的收、發(fā)、領、退，都要按規(guī)定進行計量、驗收、辦理領退手續(xù)，對庫存物資財產都要定期盤點，保證賬物相符，對現場材料要指定專人負責管理，做到工完場清，余料退庫。
修理費用、嚴格控制機械租賃費。
2.加強質量成本管理
質量是企業(yè)的生命，好的產品質量是企業(yè)進軍市場的保證。成本控制者應深刻理解質量與成本的關系，在施工管理過程中加強質量管理，避免因工程質量而帶來的損失。具體來說，質量成本分兩類，一是施工項目內部故障成本，如返工、停工、降級復檢等引起的費用，這一類費用是非正常費用，應當減少，并應追究造成該費用發(fā)生當事人的責任；二是外部故障成本，如保修、索賠等引起的費用，這一類費用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證，會同監(jiān)理、業(yè)主共同處理并做詳細的施工記錄以便索賠和反索賠。
3.制定先進和經濟合理的施工方案
制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規(guī)模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素綜合考慮?？梢酝瑫r初擬幾個方案，傾聽現場施工人員的意見，從中優(yōu)選出最合理、最經濟的方案。值得強調的是施工方案，應該同時具有先進性和可行性。如果只先進不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，那就不是最佳施工方案。落實技術組織措施，走技術與經濟相結合的道路，以技術優(yōu)勢來取得經濟效益，這同樣也是降低項目成本的關鍵。一般情況下，項目應在開工前根據工程情況制定技術組織措施計劃，作為降低成本計劃的內容之一列入施工組織設計。
4.降低不可預見成本
不可預見成本是指施工生產過程中所發(fā)生的除生產成本、工期成本、質量成本之外的成本，如施工擾民費、資金占用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本的管理應注重施工現場的管理和加強施工現場人員組織紀律的管理，做到文明安全施工，并協調好和業(yè)主、監(jiān)理、施工現場附近居民的關系，盡量控制其不發(fā)生。
低化原則、目標管理原則,切實強化項目成本控制，使我們的成本管理邁上一個新的臺階。
項目成本管理是一項復雜的系統工程，不但需要項目管理層的重視和支持，而且需要各個部門員工的積極配合、協調。項目施工成本的控制方法，也需要靈活運用、因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的施工環(huán)境，要采用不同的成本控制方法。公路項目成本控制就是對施工過程所消耗的人力資源、物質資源和費用開支的系統管理，它需要對整個施工過程進行計劃、監(jiān)督、調節(jié)和限制。只有做到全面、深入、細致的工作，才能真正搞好公路項目施工成本的管理，實現企業(yè)良好的經濟效益和可持續(xù)發(fā)展。
四、個人實習感想
在項目部實習工作期間，我做的工作雖然只是輔助性的工作，但是我卻學到了許多課本上無法學到的東西。通過這次實習，不僅是將學校里學到的理論知識運用到了實際工作中，同時也使自己在待人處事上有了很大的提升。我非常感謝江西省交通工程集團公司給我提供了一個發(fā)展的舞臺，同時也非常感謝同事們在平常工作中對我的幫助。成功人士常說，1%的天賦+99%的努力=100%的成功。在以后的工作中，我將不斷地自我提升，努力豐富自己的理論和實踐工作業(yè)務知識，朝著自己的奮斗目標堅定不移的走下去！
參考文獻
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項目成本管理論文篇十九
項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理進行簡要探討。
1．加強技術管理，降低技術成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實施工組織設計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設計階段已經確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經很有限。對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經過優(yōu)化和經濟技術論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2．對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
3．嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預測，擬就內部承包合同時，都應首先根據當地的工資水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內部承包合同前期，通過預測工日中標單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應當實際消耗的工日數量。
4．加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應結合工程自身的實際特點，依據科學的方法并結合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產的流失。
5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現象，因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務等形式為主”“使用勞務建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務制度”。
6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經濟合同，必須保證重難點和高技術含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策傳統，形勢任務，安全質量，遵紀守法和工藝技術”教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。
7．加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應結合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據真實的成本狀況進行相應的過程控制和對各施工單位進行責任成本考核兌現。
項目成本管理論文篇二十
摘要：現如今，跟著社會主義商場經濟的持續(xù)開展，為我國各行各業(yè)的開展帶來了嚴重的機會。商品經濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會主義商場經濟帶來了新的生機，相同也為我國黃金職業(yè)的開展帶來必定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當時我國黃金礦山企業(yè)開展現狀，并對此提出了幾點處理辦法，旨在為我國黃金職業(yè)的開展帶來協助。
要害詞：黃金礦山；本錢辦理；辦理難點
一、黃金礦山運營本錢現狀
現如今，我國商品經濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開展注入了新的生機，也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業(yè)的經濟效益是一切企業(yè)所要面臨的問題。關于我國黃金礦山企業(yè)來講，當時黃金職業(yè)的開展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業(yè)因為運營不善乃至面臨了關閉的形勢。黃金商場的全體經濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開展，并首要體現在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領導并未對企業(yè)本錢辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業(yè)的運營較為特別，是由黃金企業(yè)的領導者直接進行運營辦理的，也就是領導兼具運營權與辦理權，在這種狀況下，許多礦山企業(yè)領導并未深刻的了解到當今黃金商場的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營本錢進行預算和辦理，然后影響企業(yè)的經濟效益。與此同時，許多黃金企業(yè)的領導學歷偏低，也不具備專業(yè)的辦理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃開展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當今經濟商場的開展趨勢。跟著經濟全球化的不斷深入開展，在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因為，只要將企業(yè)的辦理形式緊緊追跟著時代的開展，才干堅持企業(yè)的經濟開展生機。但我國黃金礦山企業(yè)因為在近些年來并未成為我國的主流經濟企業(yè)，導致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應當今商場經濟的開展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢辦理形式，企業(yè)領導者為了添加企業(yè)的經濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢辦理的注重，以往的本錢辦理形式存在太多的弊端，首要體現在本錢費用核算不合理、本錢操控辦理系統單薄等。傳統的本錢形式現已不能更好的適應當今經濟商場的開展形勢，完善以往的辦理系統勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專業(yè)的.本錢辦理人才來對本錢進行詳細的核算，原有的本錢核算人員的專業(yè)性較弱，也并未接受專業(yè)的訓練，在對黃金資源進行本錢核算時，難免會出現核算失誤等問題，然后對黃金礦山企業(yè)的開展帶來必定的限制。
二、提高本錢辦理水平的幾點行動
（一）加強企業(yè)領導的注重程度
加強黃金礦山企業(yè)領導對其的注重程度是提高本錢辦理水平的重要行動之一，若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起，加強領導的思想意識，然后加強對本錢辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業(yè)領導需求盡可能的了解當代黃金商場的全體形勢，并結合企業(yè)的實際開展狀況進行思考總結，然后加深對黃金職業(yè)開展全體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的擬定企業(yè)運營本錢開展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領導需求改變以往的辦理思想，加大對本錢辦理的出資力度，并對本錢核算等相關本錢辦理的內容進行細化和監(jiān)督，并將進行黃金資源挖掘的一部分資金轉移到對本錢辦理方面上，引入先進的國外優(yōu)異本錢辦理理念，來打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢辦理系統。最后，黃金礦山企業(yè)領導需求多多比照同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實際運營狀況，并虛心羅致優(yōu)異的辦理經驗然后應用在本身的本錢辦理理念中，若是發(fā)現其他黃金礦山本錢辦理形式的不足之處，也要及時與本身的本錢辦理相比照，做到有則改之、無則加勉。以此來促進本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開展。
（二）完善以往的辦理系統
完善以往的辦理系統是強化黃金企業(yè)內部本錢辦理的又一重要行動。因為本錢辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開展起著重要的作用，提高本錢辦理系統的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領導需求依據會計法以及會計準則來規(guī)范黃金礦山的本錢辦理制度，將作業(yè)職責詳細的落實到每一個人的身上，改變以往的本錢辦理形式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢辦理部門的員工都可以清晰自己分內的作業(yè)內容，然后加強對作業(yè)的責任意識。相關的本錢辦理人員還要擬定一段時間內的本錢辦理方針，對此打開詳細的作業(yè)，然后清晰作業(yè)的要害關鍵，并催促本錢辦理人員加強本身的作業(yè)力度，以此來促進本錢辦理方針的成功達到，提高黃金企業(yè)的經濟效益。
（三）引入專業(yè)的本錢辦理人才
我國黃金礦山企業(yè)若是想進一步的提高本身的本錢辦理水平，并提高企業(yè)的經濟效益，便要大力引入專業(yè)的本錢辦理人才，對企業(yè)內部傳統的本錢辦理形式進行革新，并選用當下最為先進的本錢辦理形式結合企業(yè)的實際開展狀況進行本錢辦理。與此同時，黃金礦山企業(yè)領導者還需求加強原有本錢辦理人員的專業(yè)技能，要對其進行專業(yè)的訓練，并要求相關人員把握根本的本錢核算方法，以此來加強本身的專業(yè)水準，然后更好的為企業(yè)效力。因為本錢辦理人才是當下黃金礦山企業(yè)運營的第一生產力，那么引入更多專業(yè)的本錢辦理人才，并加強原有本錢辦理人員的專業(yè)水平勢在必行。
三、定論
綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場經濟體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經濟效益，便要加強企業(yè)的本錢辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內部人員的辦理力度，更要對其進行合理的制約監(jiān)督系統，然后提高礦山企業(yè)的競賽力，并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價值。
參考文獻：
[1]殷維強.黃金礦山全過程本錢辦理操控的探索與實踐[j].黃金，，38（4）：1-2.
項目成本管理論文篇二十一
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數據信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
關鍵詞：工程項目；成本控制；日成本管理
一、傳統的成本控制方法存在的問題當前多數建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統側重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關注，導致“鐵路警察，各管一段”現象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權威、有效的內部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數據質量不高，對施工項目現場成本管理控制的指導性不強，未能達到過程成本控制的應有效果。
(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統計周期，獲得更加細化的原始基礎數據。根據我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現狀，本文認為可以采取“日計劃、日統計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內部網（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
二、日成本管理的`含義
日成本管理是指在分權管理的條件下，為加強企業(yè)內部經濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統。通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現成本控制目標創(chuàng)造條件。
三、日成本管理的實現
項目日成本管理的實現主要通過現場施工管理人員的手工操作來獲得原始統計數據；將獲得的原始統計數據通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數據并進行分析處理。
(一)項目日成本管理的必要條件
為了比較容易地獲得施工現場的原始數據，快速獲得這些數據，必須對當前的工程項目管理習慣進行變革，建立起實現項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統計所需的工具和設備。為了快速準確地獲取成本數據，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當前操作習慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現場。
(4)對管理人員進行相應的培訓。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應的成本責任體系與考核獎懲制度。
(二)日成本管理工作流程
獲得上述數據之后，必須對其進行統計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數據后，自動獲得期望的輸出結果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎獲得的成本數據而言，對于企業(yè)制定的內部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學的結果。
四、對項目日成本管理的認識
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統的成本管理模式下，現場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結束后，才能根據會計部門計算的以往的成本結果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調整施工，實現成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求?，F場管理人員同樣需要相應的價值信息，他們既要工程進度和質量負責，又要對成本負責，以便作出現場管理需要的決策。
五、結束語
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經認識到它是應對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
參考文獻:
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項目成本管理論文篇二十二
1、責任成本管理的核心
成本管理工作的每一項工作、每個內容都是需要人員來參與才能完成，因此責任成本管理的核心是人。一是企業(yè)管理者的成本意識的提高、責任成本管理實施方向的把握和具體實施方法的推進。二是企業(yè)全員的認知的提高和參與的積極性。只有企業(yè)管理者把握好責任成本管理工作的導向，自覺承擔責任，根據實際情況不斷探索完善實施過程，才能有效地提高責任成本管理效果。只有參與者身體力行，才能實現責任成本管理的有效實施。
2、工程施工項目實施責任成本管理存在的問題
盡管責任成本管理理論已日臻完善，然而結果和期望的效果仍有較大的差距，經分析主要原因有以下幾點:
2.1工程施工項目管理者對責任成本管理認識的不足
盡管施工項目管理已實施多年，但粗放式的管理現象仍然存在。在實施成本管理過程中，管理者更側重于質量成本或者勞務成本控制，往往忽略對整體成本的掌控。管理者對責任成本管理的片面認識造成實施效果甚微。
2.2忽視了工期與質量的成本管理和控制
在中國建筑施工企業(yè)發(fā)展過程來看，施工項目管理者未充分認識到工程質量、工期以及工程成本之間的關系，往往顧此失彼。過去一貫地強調工程質量，忽視了工程成本，盡管工程質量得到了保障，卻增加了施工成本?，F在，大多數施工項目管理者更側重于追求經濟效益，而忽視了工程質量。工程質量的不達標，反而造成了額外成本的支出，還影響了企業(yè)的社會信譽。
2.3基礎工作不規(guī)范完善、成本核算粗放
責任成本管理的不規(guī)范完善直接影響效果及分析。尤其是各業(yè)務部門基礎資料的不規(guī)范、缺失以及滯后致使分析結果偏離實際較大，甚至無法進行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心費用成本核算和責任中心成本賬流于形式也是影響責任成本分析的重要客觀原因。
2.4各職能部門、責任中心交叉管理環(huán)節(jié)薄弱
目前，在施工項目部各責任部門各盡其職，負責現場生產的只負責現場生產質量。安全，負責物資采購的只負責物資的管理，負責計劃合同的只負責勞務成本的管理等，盡管每個參與人員人工明確、職責清晰，但是忽略了各部門、各責任中心之間的交叉管理對控制總成本的重要意義，同樣也會導致成本的流失。
2.5忽略事后分析的作用
實施責任成本管理的目的在于發(fā)現影響成本控制的問題，找到解決問題的辦法從而消除問題。就目前責任成本管理實施的情況來看，大多數的施工項目負責人缺乏事后分析步驟，僅僅將結果作為施工項目經濟指標的動態(tài)反映，忽略了發(fā)現數據背后所反映的運營真實狀況，弱化了責任成本管理對成本管理過程控制的效力。
3、提高工程施工項目責任成本管理實施的有效措施
工程施工項目責任成本管理是一項系統的管理工作，需要縱觀全局、統籌兼顧、突出重點、動態(tài)監(jiān)控。
3.1施工項目管理機構及管理職能
完善有效的責任成本管理機構和職能監(jiān)督是實現施工項目成本全程管理的前提。以責任成本管理體系為指導，確定施工項目經理是實施責任成本的第一責任人，強化其責任主體意識。同時按照施工項目責任中心和部門職責來安排好責任成成本管理工作格局，明確各部門和各中心人員的管理責任，形成“全施工項目覆蓋、全過程控制和全員參與”的責任成本管理組織形式。
3.2提高責任成本管理執(zhí)行者的綜合素質
責任成本管理是管理精細化、標準化的有效工具。要做好責任成本管理工作，必須要大力提高責任成本管理參與人員素質。參與人員作為責任成本管理具體實施的執(zhí)行者，既要具有嫻熟的業(yè)務能力處理日常管理工作，還需要發(fā)揮主觀能動性及時發(fā)現施工項目成本偏差并進行分析，為第一責任人提供有效的信息和可行的建議。對于施工項目成本預測、計劃編制以及控制，需配備專職人員，強化成本核算管理職能，通過有效地成本分析，進行全面有效地成本管理和控制。
3.3科學優(yōu)化施工方案，合理降低工料機消耗
采用最優(yōu)化的施工方案來控制施工過程中產生的各項費用支出，可以最大程度上節(jié)約管理費用，是做好成本控制管理的最有效辦法?？茖W合理地施工生產可提高施工項目施工技術水平，達到節(jié)約工、料、機消耗，從而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改進現場施工生產要素配置，加強各工序之間的嚴格管理提高效率，以便節(jié)約人工消耗及成本。另一方面可以通過嚴控材料采購、運輸、二次搬運等環(huán)節(jié)降低材料消耗，節(jié)省材料費用。此外還要提高機械臺班的使用率來減少機械使用費用的支出。
3.4加強責任成本績效考核
以公平公正合理為原則，對責任預算執(zhí)行情況，定期對每個責任成本中心進行考核及經濟兌現。堅持績效考核不僅可以不斷完善施工項目過程管理，一定程度上還能夠調動施工人員的積極性并激發(fā)其主觀能動性，也是有效設計責、權、利的重要保障之一。在具體實施中，可以根據不同責任中心的特點，制定相應的考核標準、辦法，定期對結果進行考核。
3.5加強責任成本分析，反饋分析結果
責任成本管理實施的最終目的是對施工項目管理進行動態(tài)的調整，達到控制總成本的目的。要達到該目的，就需要堅定不移地定期實施責任成本結果分析，并將分析結果反饋給各責任中心負責人，找到前期實施中存在的問題，提出有效的解決辦法，進而保證總成本得到有效控制。責任成本管理對施工企業(yè)來說是推進企業(yè)精細化管理的重要手段。在建筑市場競爭如此激烈的環(huán)境下，責任成本管理對提高施工企業(yè)利潤率，降低施工總成本有著極其重要的現實意義。目前，責任成本管理大課題還在不斷地探究和完善中，成本預控的可操作性不想、施工過程中的控制弱化以及事后分析不得法，依然存在責任成本管理流于形式的現象。如何更好地解決責任成本管理實施過程中存在的問題仍是今后該課題研究的重要對象。
項目成本管理論文篇二十三
項目成本管理根據本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理進行簡要探討。
1.加強技術管理，降低技術成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實施工組織設計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75%部分在施工組織設計階段已經確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經很有限。對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經過優(yōu)化和經濟技術論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2.對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
3.嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10%左右，所以對于施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預測，擬就內部承包合同時，都應首先根據當地的工資水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內部承包合同前期，通過預測工日中標單價(16.2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應當實際消耗的工日數量。
4.加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應結合工程自身的實際特點，依據科學的方法并結合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產的流失。
5.強化合同管理，抓好對分包工程的`管理。外部勞務使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現象，因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務使用“以我為主，為我所用;合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務等形式為主”“使用勞務建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務制度”。
6.嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經濟合同，必須保證重難點和高技術含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策傳統，形勢任務，安全質量，遵紀守法和工藝技術”教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。7.加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應結合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，項目成本管理便于項目部根據真實的成本狀況進行相應的過程控制和對各施工單位進行責任成本考核兌現。
項目成本管理論文篇二十四
一、景觀建設工程造價的意義和作用
景觀建設工程成本管理是在工程質量和合同要求的時間限制內，對管理過程中發(fā)生的項目實施成本，通過有效策劃、實施、調控等一系列措施，以實現預定目標成本的前提下，降低的盡可能靠科學的管理活動的費用。成本是總的項目建設過程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過程不管是從項目投標還是簽約，甚至參加活動開始施工招標準備，施工現場或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養(yǎng)，每一個環(huán)節(jié)都有關聯的。
二、施工項目成本控制問題
目前，園工程項目的系統的本質過于落后，形成剛性質量過低，并便項目的成本增加，經濟效益降低。主要表現在以下幾點：
1.系統的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設原則，不符合項目管理的法律，不符合市場競爭的需求，傳統的管理體制，造成機構重疊，過于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。
2.費用機制，分配激勵，監(jiān)督約束的政策，規(guī)章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導致管理混亂和決策失誤，造成的經濟損失的質量和增加成本。
3.質量成本是項目管理人員質量差，導致決策失誤，管理控制，效率低，導致項目增量成本或已經發(fā)生非常其中的機會成本。項目管理人員應具有良好的思想政治素質，領導管理素質，技術素質和業(yè)務水平，并具有高度的責任感和奉獻精神和市場競爭意識強的。
三、園林施工項目成本管理的重要過程
1.景觀園林工程的質量管理
景觀園林工程質量既要保證施工進度，又要保證施工質量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質量控制，要處理好工程部、監(jiān)理單位和施工單位等之間的關系。監(jiān)理單位是工程施工質量的保證，要運用合理的方法，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。工程部要對監(jiān)理的行為、過程和結果進行管理，對監(jiān)理不到位的地方要采取有效措施，通過召開會議和撤換監(jiān)理人員等進行糾正，并對相關人員進行適當的懲罰，做到萬無一失。在具體的施工過程中，工程部要保證監(jiān)理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時，不能干擾到監(jiān)理人員的正常工作；還要協調好各個參建單位之間的關系，對于發(fā)生的矛盾和糾紛，解決時要依照法律法規(guī)，公平、公正進行妥善的解決。最后，在進行園林景觀工程管理的過程中，要根據施工中出現的質量問題進行總結分析，找到影響質量的原因，對薄弱環(huán)節(jié)進行重點把控，把質量隱患消除在萌芽狀態(tài)，做好事前管理控制工作，避免出現質量事故。
2.選擇高素質的施工機構和優(yōu)秀的管理人員
要打贏一場戰(zhàn)爭，除了有好的戰(zhàn)略，還要有一個好的指揮者。同樣，園林景觀工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團隊和領導者。對于房地產工程管理，要選擇一個高素質的施工企業(yè)，聘用一些優(yōu)秀的有經驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質的施工單位和優(yōu)秀的管理人員，打造一個強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著節(jié)流開源的作用。
3.園林工程施工的進度管理
在園林工程施工中，進度管理工作能有效保證好工程竣工時間，還能實現良好的施工秩序，為企業(yè)帶來莫大的經濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進度進行科學合理的管理。首先，對房地產的進度的管理和控制要滲透到每一個項目實施的過程中去。在設計階段，園林公司應該與設計單位在簽訂合同時，要明確總的施工進度和設計準備，在技術和施工等方面的設計；要給設計單位提供完備的基礎資料，要求設計單位在設計的過程中，對整個園林工程的設計進度進行一個動態(tài)的控制和管理，并進行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。
4.嚴格控制施工成本
（1）成本最低化原則。應采取成本最低化原則進行施工，在相同質量的原材料中選擇原價最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產成本，但都得保證質量。（2）全面成本控制原則。一個企業(yè)要想獲得更大的利潤，在生產成本上就需要加強控制，這樣企業(yè)的盈利空間才會增大。還得加強企業(yè)內部各基層人員節(jié)約成本的意識，只有整個企業(yè)都齊心協力，朝著一個目標奮斗，這樣的企業(yè)發(fā)展才會有更大的發(fā)展空間。（3）目標管理原則。在整個園林項目施工之前，項目經理及各部門都應對項目施工成本控制確定目標，這一目標需要合理、合乎企業(yè)實際情況，不能太高也不能太低。要切合實際，這樣的目標在整個實施過程中才會有得以實現，與此同時也能增長企業(yè)內部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構管理。落實園林項目成本的管理并進行實施，關鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。
四、注重安全管理
1.加強園林施工安全組織機構的建設
安全機構的組織建設工作直接關系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構中的各項工作都有專門的人來負責，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關業(yè)務且責任性強的人來擔任要職，這些人才能夠有效的將責、利、權貫徹落實到位，這樣可以在很大程度上調動其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規(guī)范化、程序化、法制化具有重要的意義。
2.建立科學合理的安全生產操作規(guī)程
要想制定出科學合理的安全生產操作規(guī)程，首先要先結合自身的情況，再根據相關國家安全生產法律。這樣就保證了每個企業(yè)員工都有法可依、有據可循。因為建筑施工企業(yè)，施工人員絕大部分來自農村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規(guī)程并對他們進行教育就有現實指導意義。此外，在對他們進行相關操作規(guī)程培訓的基礎上，以考核的形式對他們頒發(fā)培訓證書，并設立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規(guī)范，而且激發(fā)他們的工作積極性。
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