方案可以幫助我們組織和安排各種資源，以確保我們的目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。制定方案之前，首先需要明確問題或目標(biāo)。每個(gè)人對于問題的看法和解決方法可能不同，可以從不同的角度思考和嘗試不同的方案。
員工分紅激勵(lì)方案篇一
20xx年是實(shí)施規(guī)劃的開局之年，是全縣產(chǎn)業(yè)發(fā)展攻堅(jiān)年，更是我局工作消除短板、打造亮點(diǎn)、整體推進(jìn)，創(chuàng)建全市民政工作示范縣的關(guān)鍵年。為培育職工積極向上、樂觀敬業(yè)的工作熱情和創(chuàng)造活力，為創(chuàng)建全市民政工作示范縣做出新貢獻(xiàn)，根據(jù)局黨組提出的“健康快樂年”活動(dòng)要求，特制定本活動(dòng)方案。
通過開展系列心理健康干預(yù)活動(dòng)，引導(dǎo)職工形成自尊自信、務(wù)實(shí)進(jìn)取、開放寬容的健康心態(tài)，使其能夠正確認(rèn)識自我，妥善處理人際關(guān)系，辯證看待成敗得失，勇敢面對困難挫折，始終保持積極向上、敬業(yè)樂觀的精神狀態(tài)。
（一）開展民政文化大家談?wù)魑难葜v比賽活動(dòng)
由局機(jī)關(guān)工會(huì)牽頭，各直屬事業(yè)單位及各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道民政辦共同參與，在3月份開展一次全縣民政文化大家談?wù)魑难葜v比賽活動(dòng)，以此達(dá)到對民政文化內(nèi)涵的深刻理解和學(xué)習(xí)，從而提高豐都民政軟實(shí)力。
（二）廣泛開展“讀好書、好讀書、讀書好”活動(dòng)
各工會(huì)要以縣委宣傳部和局黨組推薦讀物為主，自選讀物為輔，組織職工廣泛開展“讀好書，好讀書，讀書好”活動(dòng)，不斷提高自身文化素養(yǎng)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。
（三）舉辦心理健康知識講座
邀請心理健康教育專家為廣大職工開展心理健康知識講座，了解心理健康知識，塑造自身健康心理，增強(qiáng)干部心理調(diào)適能力，提高行政效能。
（一）堅(jiān)持開展體育鍛煉活動(dòng)
各工會(huì)要以“每天鍛煉一小時(shí)，健康幸福生活一輩子”為理念，組織職工每天堅(jiān)持做好工間操；以籃球、乒乓球、羽毛球?yàn)橹饕w育運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，組建各類球隊(duì)，加強(qiáng)體育鍛煉。并在6月份由殯儀館工會(huì)牽頭，舉辦一場以球類運(yùn)動(dòng)為主的職工運(yùn)動(dòng)會(huì)。
（二）定期開展職工身體檢查活動(dòng)
各工會(huì)要定期組織職工開展身體檢查，幫助職工了解自身身體健康狀況。
通過開展形式多樣，生動(dòng)活潑的文體活動(dòng)，豐富職工業(yè)余文化生活，吸引廣大職工在活動(dòng)中愉悅身心、陶冶情操、提升境界。
（一）開展消夏聯(lián)歡活動(dòng)
由婚登處牽頭，在9月份組織系統(tǒng)職工到高山地區(qū)消夏避暑，開展聯(lián)歡活動(dòng)。
（二）精心組織職工游園活動(dòng)
由福利院工會(huì)牽頭，在12月份精心組織籌劃一場別開生面的游園活動(dòng)。
（三）深入開展職工慰問活動(dòng)
各直屬單位工會(huì)要關(guān)心困難職工生活，在職工生日、職工及家屬生病期間開展慰問活動(dòng)，體現(xiàn)組織關(guān)懷。
（一）深入開展“創(chuàng)優(yōu)”活動(dòng)
各工會(huì)要充分激發(fā)廣大職工的工作創(chuàng)造熱情，圍繞爭創(chuàng)“創(chuàng)新服務(wù)科室、優(yōu)質(zhì)服務(wù)科室”，爭當(dāng)“業(yè)務(wù)能手”，廣泛開展多種形式的職工崗位練兵、服務(wù)競賽等活動(dòng)，爭創(chuàng)一流工作、打造一流團(tuán)隊(duì)。
（二）打造優(yōu)美工作環(huán)境
各工會(huì)要以創(chuàng)建文明高雅的工作環(huán)境為重點(diǎn)，通過建立文化宣傳欄、制作機(jī)關(guān)精神標(biāo)識牌、人生格言標(biāo)志牌，擺放綠樹、鮮花裝點(diǎn)、美化辦公場地，打造機(jī)關(guān)優(yōu)美工作環(huán)境。
（三）構(gòu)建和諧人際關(guān)系
各工會(huì)要積極引導(dǎo)職工樹立“對領(lǐng)導(dǎo)先尊重后磨合、對同事多理解慎支持、對朋友善交際勤聯(lián)絡(luò)、對民政對象多幫助細(xì)聆聽”的理念，著力構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。
員工分紅激勵(lì)方案篇二
【問題描述】
1、某銷售驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，主營乳制品及飲品代理。年?duì)I業(yè)額約3200萬，近三年業(yè)績呈負(fù)增長。
2、從營銷副總開始，均對公司發(fā)展喪失信心，銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)能量蔓延，員工流失率增高。
3、老板根據(jù)年度經(jīng)營狀況計(jì)算利潤，給營銷副總及骨干發(fā)放分紅，但計(jì)算方式、財(cái)務(wù)等不公開，員工的安全度及競爭性較弱。
【系統(tǒng)解決思路】
1、設(shè)置三級目標(biāo)，完成底線目標(biāo)方可享受年度分紅激勵(lì)。
2、對營銷副總等骨干員工設(shè)置年度分紅，明確激勵(lì)對象。
3、根據(jù)崗位價(jià)值，設(shè)置崗位分紅系數(shù)。
4、對中高層實(shí)行月度績效考核制，且年度平均績效得分與分紅掛鉤。
【方案呈現(xiàn)】
一、激勵(lì)對象
營銷副總、ka總監(jiān)、零售總監(jiān)、渠道總監(jiān)、物流經(jīng)理
二、業(yè)績目標(biāo)
年度經(jīng)營銷售額及凈利潤的底線目標(biāo)100%達(dá)成后，本激勵(lì)方案方有效。
三、激勵(lì)基金
在公司完成上述銷售額目標(biāo)及凈利潤目標(biāo)的前提下，提取年度凈利潤的'10%作為風(fēng)險(xiǎn)提留金，10%作為公益金、公積金。其余80%凈利潤中提取25%作為年度分紅激勵(lì)基金。
四、考核辦法
分紅激勵(lì)崗位根據(jù)公司績效考核辦法進(jìn)行績效評估，根據(jù)20xx年月度平均績效得分計(jì)算績效系數(shù)。
五、分配與發(fā)放
1、激勵(lì)對象可分配激勵(lì)基金數(shù)計(jì)算公式：
年度分紅金總額=年度凈利潤*80%*25%*分紅激勵(lì)分配系數(shù)*績效系數(shù)
2、分紅激勵(lì)金分兩次發(fā)放
（1）第一次發(fā)放50%，在次年4月30日完成發(fā)放。
（2）第二次發(fā)放50%，在次年9月30日完成發(fā)放。
【效果呈現(xiàn)】
1、20xx年一季度銷售業(yè)績較同期增長22%，且已完成全年底線目標(biāo)的34%。
2、員工收入增高，員工流失率降低，加之公司的其他系統(tǒng)解決方案的導(dǎo)入，員工狀態(tài)取得了非常積極的改變。
3、營銷副總的工作主動(dòng)性及立場得到很大改善，職業(yè)經(jīng)理人能力與老板思維均得到很好發(fā)揮。
員工分紅激勵(lì)方案篇三
第一條 為激勵(lì)公司員工努力工作,為公司創(chuàng)造最大利潤并增加職工福利，特制定本辦法。
第二條 分紅激勵(lì)原則上是管理激勵(lì)，公司主管以上員工參與分紅激勵(lì)，其他員工參與年度特別獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)。
第二章 年度獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算辦法
第三條 公司在財(cái)政年度終點(diǎn)時(shí)，從公司凈利潤中劃撥一筆專門款項(xiàng)作為福利基金。福利基金全部用于支付員工年度特別獎(jiǎng)和員工分紅激勵(lì)。
1、完成公司當(dāng)年年度銷售指標(biāo)時(shí)： 福利基金總額 = 年度公司凈利潤 x10%
2、未完成公司年度銷售指標(biāo)時(shí)： ? 福利基金總額 = 年度公司凈利潤 x 5%
第四條 采用績點(diǎn)方式核算獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)益，每個(gè)人的績點(diǎn)包括崗位職等績點(diǎn)和績效考核因子兩部分。崗位職等績點(diǎn)是享受福利的基數(shù)，由公司董事會(huì)確定；績效考核因子是公司管理考核的結(jié)果，取值從0起，由公司考核小組考核確定。
算法是： ? ? 個(gè)人績點(diǎn)數(shù) = 崗位職等績點(diǎn)基數(shù) x （1 + 績效考核因子）
第五條 參與分紅激勵(lì)的公司管理員工，個(gè)人年度獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算方式如下：
個(gè)人年度獎(jiǎng)勵(lì) = （個(gè)人績點(diǎn)數(shù) / 參與分紅獎(jiǎng)勵(lì)所有績點(diǎn)數(shù)總和）x ? （福利基金總額 – 特別獎(jiǎng)總額）
第六條 參與年度特別獎(jiǎng)評選的員工，按照個(gè)人績點(diǎn)數(shù)排名，取前十名獲得年度特別獎(jiǎng)。一等獎(jiǎng)二名，獲海外雙人7日游機(jī)會(huì)，或現(xiàn)金1.5萬元；二等獎(jiǎng)四名，獲海外一人7日游機(jī)會(huì)，或現(xiàn)金8千元；三等獎(jiǎng)四名，每名獲現(xiàn)金5千元。
第七條 崗位職等績點(diǎn)基數(shù)是不同職級對公司貢獻(xiàn)的能力評估。公司主管以上人員崗位職等績點(diǎn)基數(shù)規(guī)定如下：
第三章 年度獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放
第八條 參與分紅激勵(lì)的公司管理員工，其獲得的個(gè)人年度獎(jiǎng)勵(lì)在評獎(jiǎng)的當(dāng)年發(fā)放40%，次年再發(fā)放當(dāng)年獲獎(jiǎng)總額的30%，其余30%順延到再下一年發(fā)放。
第九條 獲得年度特別獎(jiǎng)的員工，當(dāng)年兌現(xiàn)。
第四章 績效考核辦法
第十條 績效考核原則：
1、 體現(xiàn)公司的愿景、宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)；
2、 將公司發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來；
3、 定性與定量指標(biāo)相結(jié)合；
4、 公正、公平、合理地評估組織和個(gè)人績效。
第十一條 績效考核周期：以公司財(cái)政年度為一個(gè)周期。
第十二條 績效考核因子按不同崗位的關(guān)鍵績效因子來測量，采取主觀加客觀的評價(jià)方式，主觀部分由公司組建考核小組進(jìn)行考核?？己诉^程中所有“滿意度”按百分比測算，100%為最滿意，績效考核因子最小值為0，最大值可能超過1。
第十三條 經(jīng)理級別績效考核辦法：
第十四條 副經(jīng)理級別績效考核辦法：
第十五條 主管級別績效考核辦法：
績效考核因子 = 團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)達(dá)成率 x 0.5 +團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)協(xié)作公司滿意度x 0.3 + 客戶滿意度 x 0.2 ? 第十六條 其他員工績效考核，按個(gè)人績點(diǎn)數(shù)進(jìn)行排名，不參與管理分紅。
績效考核辦法：
崗位職等績點(diǎn)基數(shù) = 100；
第五章 其他
第十七條 公司績效考核小組的組成由公司決定，一般由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部人員、其他部門經(jīng)理代表、各崗位職能直接主管組成。
第十八條 每年財(cái)政年度末啟動(dòng)績效考評工作。
員工分紅激勵(lì)方案篇四
針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。所以試圖制訂相關(guān)激勵(lì)措施，本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎(jiǎng)，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)（金錢、禮品、口頭表揚(yáng)或言語鼓勵(lì)）。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。
此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵(lì)，超額完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會(huì)更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(shí)（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
4、實(shí)際操作的員工對設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見相對實(shí)際杜絕紙上談兵。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予必須的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣，獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會(huì)起反效果。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工用心性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭，提升工作用心性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。
每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會(huì)為其帶給廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會(huì)是一種比較個(gè)性的方式。
目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵(lì)，在某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)儉電費(fèi)、氣費(fèi)以必須的比例返給員工。（獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：
1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。
2、公司相應(yīng)利潤到達(dá)了提升。
對于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的.員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊?，但真正好處上沒有幾個(gè)工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會(huì)不適應(yīng)。）
此措施可能達(dá)成的效果：
1、反向激勵(lì)使員工明白不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一齊執(zhí)行。
1、當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。
2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
3、管理者在對員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，就應(yīng)鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過程。
此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認(rèn)可的，提高用心性。
員工分紅激勵(lì)方案篇五
第一條為加快實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，建立國有科技型企業(yè)自主創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化的激勵(lì)分配機(jī)制，調(diào)動(dòng)技術(shù)和管理人員的積極性和創(chuàng)造性，推動(dòng)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化和科技成果轉(zhuǎn)化，依據(jù)《中華人民共和國促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化法》、《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國企業(yè)國有資產(chǎn)法》等國家法律法規(guī)，制定本辦法。
第二條本辦法所稱國有科技型企業(yè)，是指中國境內(nèi)具有公司法人資格的國有及國有控股未上市科技企業(yè)(含全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌的國有企業(yè))，具體包括：
(一)轉(zhuǎn)制院所企業(yè)、國家認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè)。
(二)高等院校和科研院所投資的科技企業(yè)。
(三)國家和省級認(rèn)定的科技服務(wù)機(jī)構(gòu)。
第三條本辦法所稱股權(quán)激勵(lì)，是指國有科技型企業(yè)以本企業(yè)股權(quán)為標(biāo)的，采取股權(quán)出售、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)期權(quán)等方式，對企業(yè)重要技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員實(shí)施激勵(lì)的行為。
分紅激勵(lì)，是指國有科技型企業(yè)以科技成果轉(zhuǎn)化收益為標(biāo)的，采取項(xiàng)目收益分紅方式;或者以企業(yè)經(jīng)營收益為標(biāo)的，采取崗位分紅方式，對企業(yè)重要技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員實(shí)施激勵(lì)的行為。
第四條國有科技型企業(yè)實(shí)施股權(quán)和分紅激勵(lì)應(yīng)當(dāng)遵循以下原則:
(一)依法依規(guī)，公正透明。嚴(yán)格遵守國家法律法規(guī)和本辦法的規(guī)定，有序開展激勵(lì)工作，操作過程公開、公平、公正，堅(jiān)決杜絕利益輸送，防止國有資產(chǎn)流失。
(二)因企制宜，多措并舉。統(tǒng)籌考慮企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段，采取一種或者多種激勵(lì)方式，科學(xué)制定激勵(lì)方案。建立合理激勵(lì)、有序流轉(zhuǎn)、動(dòng)態(tài)調(diào)整的機(jī)制。
(三)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。激勵(lì)對象按照自愿原則，獲得股權(quán)和分紅激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)誠實(shí)守信，勤勉盡責(zé)，自覺維護(hù)企業(yè)和全體股東利益，共享改革發(fā)展成果，共擔(dān)市場競爭風(fēng)險(xiǎn)。
(四)落實(shí)責(zé)任，強(qiáng)化監(jiān)督。建立健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，依法維護(hù)企業(yè)股東和員工的權(quán)益。履行國有資產(chǎn)監(jiān)管職責(zé)單位及同級財(cái)政、科技部門要加強(qiáng)監(jiān)管，依法追責(zé)。
第五條國有科技型企業(yè)負(fù)責(zé)擬訂股權(quán)和分紅激勵(lì)方案，履行內(nèi)部審議和決策程序，報(bào)經(jīng)履行出資人職責(zé)或國有資產(chǎn)監(jiān)管職責(zé)的部門、機(jī)構(gòu)、企業(yè)審核后，對符合條件的激勵(lì)對象實(shí)施激勵(lì)。
第二章實(shí)施條件
第六條實(shí)施股權(quán)和分紅激勵(lì)的國有科技型企業(yè)應(yīng)當(dāng)產(chǎn)權(quán)明晰、發(fā)展戰(zhàn)略明確、管理規(guī)范、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)健全并有效運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)具備以下條件：
(一)企業(yè)建立了規(guī)范的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度和員工績效考核評價(jià)制度。年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告經(jīng)過中介機(jī)構(gòu)依法審計(jì)，且激勵(lì)方案制定近3年(以下簡稱近3年)沒有因財(cái)務(wù)、稅收等違法違規(guī)行為受到行政、刑事處罰。成立不滿3年的企業(yè)，以實(shí)際經(jīng)營年限計(jì)算。
(二)對于本辦法第二條中的(一)、(二)類企業(yè)，近3年研發(fā)費(fèi)用占當(dāng)年企業(yè)營業(yè)收入均在3%以上，激勵(lì)方案制定的上一年度企業(yè)研發(fā)人員占職工總數(shù)10%以上。成立不滿3年的企業(yè)，以實(shí)際經(jīng)營年限計(jì)算。
(三)對于本辦法第二條中的(三)類企業(yè)，近3年科技服務(wù)性收入不低于當(dāng)年企業(yè)營業(yè)收入的60%。
上款所稱科技服務(wù)性收入是指國有科技服務(wù)機(jī)構(gòu)營業(yè)收入中屬于研究開發(fā)及其服務(wù)、技術(shù)轉(zhuǎn)移服務(wù)、檢驗(yàn)檢測認(rèn)證服務(wù)、創(chuàng)業(yè)孵化服務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)、科技咨詢服務(wù)、科技金融服務(wù)、科學(xué)技術(shù)普及服務(wù)等收入。
企業(yè)成立不滿3年的，不得采取股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)和崗位分紅的激勵(lì)方式。
第七條激勵(lì)對象為與本企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同的重要技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員，具體包括：
(一)關(guān)鍵職務(wù)科技成果的主要完成人，重大開發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，對主導(dǎo)產(chǎn)品或者核心技術(shù)、工藝流程做出重大創(chuàng)新或者改進(jìn)的主要技術(shù)人員。
(二)主持企業(yè)全面生產(chǎn)經(jīng)營工作的高級管理人員，負(fù)責(zé)企業(yè)主要產(chǎn)品(服務(wù))生產(chǎn)經(jīng)營的中、高級經(jīng)營管理人員。
(三)通過省、部級及以上人才計(jì)劃引進(jìn)的重要技術(shù)人才和經(jīng)營管理人才。
企業(yè)不得面向全體員工實(shí)施股權(quán)或者分紅激勵(lì)。
企業(yè)監(jiān)事、獨(dú)立董事不得參與企業(yè)股權(quán)或者分紅激勵(lì)。
第三章股權(quán)激勵(lì)
第八條企業(yè)可以通過以下方式解決激勵(lì)標(biāo)的股權(quán)來源：
(一)向激勵(lì)對象增發(fā)股份。
(二)向現(xiàn)有股東回購股份。
(三)現(xiàn)有股東依法向激勵(lì)對象轉(zhuǎn)讓其持有的股權(quán)。
第九條企業(yè)可以采取股權(quán)出售、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)期權(quán)等一種或多種方式對激勵(lì)對象實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。
大、中型企業(yè)不得采取股權(quán)期權(quán)的激勵(lì)方式。
企業(yè)的劃型標(biāo)準(zhǔn)，按照國家統(tǒng)計(jì)局《關(guān)于印發(fā)統(tǒng)計(jì)上大中小微型企業(yè)劃分辦法的通知》(國統(tǒng)字〔〕75號)等有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
第十條大型企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)總額不超過企業(yè)總股本的5%;中型企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)總額不超過企業(yè)總股本的10%;小、微型企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)總額不超過企業(yè)總股本的30%，且單個(gè)激勵(lì)對象獲得的激勵(lì)股權(quán)不得超過企業(yè)總股本的3%。
企業(yè)不能因?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)而改變國有控股地位。
第十一條企業(yè)實(shí)施股權(quán)出售，應(yīng)按不低于資產(chǎn)評估結(jié)果的價(jià)格，以協(xié)議方式將企業(yè)股權(quán)有償出售給激勵(lì)對象。資產(chǎn)評估結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)國有資產(chǎn)評估的管理規(guī)定，報(bào)相關(guān)部門、機(jī)構(gòu)或者企業(yè)核準(zhǔn)或者備案。
第十二條企業(yè)實(shí)施股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，除滿足本辦法第六條規(guī)定外，近3年稅后利潤累計(jì)形成的凈資產(chǎn)增值額應(yīng)當(dāng)占近3年年初凈資產(chǎn)總額的20%以上，實(shí)施激勵(lì)當(dāng)年年初未分配利潤為正數(shù)。
近3年稅后利潤累計(jì)形成的凈資產(chǎn)增值額，是指激勵(lì)方案制定上年末賬面凈資產(chǎn)相對于近3年首年初賬面凈資產(chǎn)的增加值，不包括財(cái)政及企業(yè)股東以各種方式投資或補(bǔ)助形成的凈資產(chǎn)和已經(jīng)向股東分配的利潤。
第十三條企業(yè)用于股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)額不超過近3年稅后利潤累計(jì)形成的凈資產(chǎn)增值額的15%。企業(yè)實(shí)施股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，必須與股權(quán)出售相結(jié)合。
股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)對象，僅限于在本企業(yè)連續(xù)工作3年以上的重要技術(shù)人員。單個(gè)獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)對象，必須以不低于1:1的比例購買企業(yè)股權(quán)，且獲得的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)按激勵(lì)實(shí)施時(shí)的評估價(jià)值折算，累計(jì)不超過300萬元。
第十四條企業(yè)用于股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)額，應(yīng)當(dāng)依據(jù)經(jīng)核準(zhǔn)或者備案的資產(chǎn)評估結(jié)果折合股權(quán)，并確定向每個(gè)激勵(lì)對象獎(jiǎng)勵(lì)的股權(quán)。
第十五條企業(yè)股權(quán)出售或者股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)原則上應(yīng)一次實(shí)施到位。
第十六條小、微型企業(yè)采取股權(quán)期權(quán)方式實(shí)施激勵(lì)的，應(yīng)當(dāng)在激勵(lì)方案中明確規(guī)定激勵(lì)對象的行權(quán)價(jià)格。
確定行權(quán)價(jià)格時(shí)，應(yīng)當(dāng)綜合考慮科技成果成熟程度及其轉(zhuǎn)化情況、企業(yè)未來至少5年的盈利能力、企業(yè)擬授予全部股權(quán)數(shù)量等因素，且不低于制定股權(quán)期權(quán)激勵(lì)方案時(shí)經(jīng)核準(zhǔn)或者備案的每股評估價(jià)值。
第十七條企業(yè)應(yīng)當(dāng)與激勵(lì)對象約定股權(quán)期權(quán)授予和行權(quán)的業(yè)績考核目標(biāo)等條件。
業(yè)績考核指標(biāo)可以選取凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收入增長率、現(xiàn)金營運(yùn)指數(shù)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，但應(yīng)當(dāng)不低于企業(yè)近3年平均業(yè)績水平及同行業(yè)平均業(yè)績水平。成立不滿3年的企業(yè)，以實(shí)際經(jīng)營年限計(jì)算。
員工分紅激勵(lì)方案篇六
xxx股份有限公司（以下簡稱“xxx公司”）創(chuàng)建于xx年xxx月xxx日，主要經(jīng)營xxx生產(chǎn)業(yè)務(wù)。公司注冊資本xx萬元。出于公司快速、穩(wěn)定發(fā)展的需要，也為更好地調(diào)動(dòng)公司關(guān)鍵崗位員工的積極性，使其與公司保持一致發(fā)展觀與價(jià)值觀，決定實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。
企業(yè)發(fā)展愿景：成為xxx品牌
企業(yè)使命：
企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略：
1、建立長期的激勵(lì)與約束機(jī)制，吸引和凝聚一批高素質(zhì)的、高層次 的、高效率的，非急功近利的事業(yè)型員工投身科-翰發(fā)展事業(yè) 。讓公司經(jīng)營管理骨干轉(zhuǎn)化角色，分享公司發(fā)展的成果，與原始股東在公司長遠(yuǎn)利益上達(dá)成一致，有利于公司的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展及個(gè)人價(jià)值的提升。
2、理順公司治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展。
為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，根據(jù)公司的自身情況，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃依據(jù)以下方式進(jìn)行：
3、各股東同股同權(quán)，利益同享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)；
4、受讓方從協(xié)議書生效時(shí)起，即對其受讓的期股擁有表決權(quán)和收益權(quán)，但無所有權(quán)；
5、此次期股授予對象限在xxx公司內(nèi)部。
1、xxx公司現(xiàn)有注冊資本xx萬元，折算成股票為xx萬股。目前公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：
2、在不考慮公司外部股權(quán)變動(dòng)的情況下，期股計(jì)劃完成后公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：
3、在公司總股份xx%的員工股權(quán)比例中拿出xxxxx%即xxxxx萬股用作留存股票，作為公司將來每年業(yè)績評定后有資格獲得期股分配的員工授予期股的股票來源，留存賬戶不足時(shí)可再通過增資擴(kuò)股的方式增加。
1、根據(jù)員工在企業(yè)中的崗位分工和工作績效，員工激勵(lì)股分為兩個(gè)層次，即核心層（高級管理人員、高級技術(shù)人員）、中層（部門經(jīng)理、中級技術(shù)人員）。
2、層次界定：核心層為公司董事長、總裁、副總裁、總監(jiān)、總工；中層為各部門經(jīng)理、中級技術(shù)人員。
3、期股分配比例：核心層為中層的兩倍。根據(jù)公司業(yè)務(wù)和經(jīng)營狀況可逐步擴(kuò)大持股員工的人數(shù)和持股數(shù)量。
4、員工激勵(lì)股內(nèi)部結(jié)構(gòu)：
5、公司留存賬戶中的留存股份用于公司員工薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵(lì)制度期股計(jì)劃的期股來源。公司可結(jié)合每年的業(yè)績綜合評定，給予部分員工期股獎(jiǎng)勵(lì)。
6、由于員工期股計(jì)劃的實(shí)施，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化，通過留存股票的方式可以保持大股東的相對穩(wěn)定股權(quán)比例，又能滿足員工期股計(jì)劃實(shí)施的靈活性要求。
1、xxx公司聘請具有評估資格的專業(yè)資產(chǎn)評估公司對公司資產(chǎn)進(jìn)行評估，期股的每股原始價(jià)格按照公式計(jì)算：
期股原始價(jià)格= 公司資產(chǎn)評估凈值 / 公司總的股數(shù)
2、期股是xxx公司的原股東與公司員工（指核心層和中層的員工）約定在一定的期限（xxxxx年）內(nèi)按原始價(jià)格轉(zhuǎn)讓的股份。在按約定價(jià)格轉(zhuǎn)讓完畢后，期股即轉(zhuǎn)就為實(shí)股，在此之前期股所有者享有表決權(quán)和收益權(quán)，但無所有權(quán)，期股收益權(quán)不能得到現(xiàn)金分紅，其所得的紅利只能購買期股。
3、公司董事會(huì)下設(shè)立“員工薪酬委員會(huì)”，具體執(zhí)行操作部門為公司行政人事部，負(fù)責(zé)管理員工薪酬發(fā)放及員工股權(quán)運(yùn)作。
4、公司設(shè)立留存股票賬戶，作為期股獎(jiǎng)勵(lì)的來源。在員工期股未全部轉(zhuǎn)為實(shí)股之前，統(tǒng)一由留存賬戶管理。同時(shí)留存賬戶中預(yù)留一部分股份作為員工持續(xù)性期股激勵(lì)的來源。
5、員工薪酬委員會(huì)的運(yùn)作及主要職責(zé)：
（1）薪酬委員會(huì)由公司董事長領(lǐng)導(dǎo)，公司行政人事部負(fù)責(zé)其日常事務(wù)；
（2）薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)期股的發(fā)行和各年度轉(zhuǎn)換實(shí)股的工作；負(fù)責(zé)通過公司留存賬戶回購離職員工的股權(quán)及向新股東出售公司股權(quán)等工作。
6、此次期股計(jì)劃實(shí)施完畢后（xx年后），xxx公司將向有關(guān)工商管理部門申請公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更。
7、公司每年度對員工進(jìn)行綜合評定（評定辦法公司另行制定），對于符合公司激勵(lì)要求的員工給予其分配公司期股的權(quán)利。具體操作可將其根據(jù)評定辦法確定的年終獎(jiǎng)金的xx%不以現(xiàn)金的方式兌付，而是根據(jù)公司當(dāng)年的凈資產(chǎn)給予相應(yīng)數(shù)量的期股的方式兌現(xiàn)，而期股的運(yùn)作辦法參見本次期股辦法。
8、公司董事會(huì)每年定期向持股員工公布企業(yè)的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況（包括每股盈利）。
9、對于公司上市后，企業(yè)員工股的處置，將按證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
10、如公司在期股計(jì)劃期限內(nèi)（xxxxx年內(nèi)）上市，期股就是員工股，但在未完全轉(zhuǎn)化為實(shí)股之前，持股職工對其無處置權(quán)，而如果期股已經(jīng)全部兌現(xiàn)，則應(yīng)當(dāng)作發(fā)起人股。
有下列情形之一的取消激勵(lì)資格：
1、嚴(yán)重失職，瀆職或嚴(yán)重違反公司章程、規(guī)章制度及其他有損公司利益的行為。
2、個(gè)人違反國家有關(guān)法律法規(guī)，因此被判定刑事責(zé)任的。
3、公司有足夠的證據(jù)證明激勵(lì)對象在任職期間，有受賄、挪用、貪污盜竊、泄漏公司商業(yè)秘密、嚴(yán)重?fù)p害公司聲譽(yù)與利益等行為，給公司造成損失的。
4、為取得公司利益，采取短期行為虛報(bào)業(yè)績、進(jìn)行虛假會(huì)計(jì)記錄的。
以上采取的為期股激勵(lì)方式，根據(jù)公司實(shí)際情況，也可采用現(xiàn)金購買實(shí)股、虛擬股權(quán)等方式對重要階程員工進(jìn)行激勵(lì)，具體方案另行制定。
員工分紅激勵(lì)方案篇七
1定義，下列用語含義如下：
1.1．股份： 指公司在工商部門登記的注冊資本金，總額為人民幣5168萬元。
1.2．虛擬股：指公司名義上的股份，虛擬股擁有者不是指甲方在工商注冊登記的實(shí)際股東，虛擬股的擁有者僅享有參與公司年終利潤的分配權(quán)，而無所有權(quán)和其他權(quán)利；不得轉(zhuǎn)讓、出售和繼承。
1.3．分紅：指公司年終稅后的可分配的凈利潤。
2．公司根據(jù)每位員工等額年工資或年度獎(jiǎng)金一次性無償授予公司員工虛擬股，當(dāng)所有虛擬股總額達(dá)到注冊資本的33%，公司有權(quán)停止授予。單個(gè)員工所持虛擬股股份不得超過公司注冊資本1%。
2.1．員工取得的虛擬股股份記載在公司內(nèi)部虛擬股股東名冊，雙方簽字確認(rèn)，但對外不產(chǎn)生法律效力；員工不得以此虛擬股對外作為在甲方擁有資產(chǎn)的依據(jù)。
2.2．每年會(huì)計(jì)年終，根據(jù)公司的稅后利潤分配虛擬股的利潤；
2.3．員工年終可得分紅由員工所持虛擬股份所占公司注冊資本（5168萬元）的比例與當(dāng)年可分配凈利潤的乘積確定。
3．分紅的取得。 在扣除應(yīng)交稅款后，公司按以下方式將員工可得分紅給予員工。
3.1．在公司確定分紅的三十個(gè)工作日內(nèi)，公司將員工可得分紅支付給員工；
4．員工在獲得甲方授予的虛擬股同時(shí)，仍可根據(jù)雙方簽訂的勞動(dòng)合同享受公司給予的其他待遇。
5．期限。
5.2．該計(jì)劃期限的續(xù)展：本計(jì)劃于到期日自動(dòng)終止，除非雙方在到期日之前簽署書面協(xié)議，續(xù)展本計(jì)劃期限。
6．終止。
6.1．計(jì)劃終止： a．該計(jì)劃于到期日終止，除非雙方按5.2條規(guī)定續(xù)約； b．如公司和員工雙方的勞動(dòng)合同終止，員工因該計(jì)劃享受的分紅權(quán)隨之終止，與虛擬股相關(guān)的一切權(quán)利自動(dòng)消失。
6.2．雙方持續(xù)的義務(wù)： 本計(jì)劃終止后，本計(jì)劃第7條的規(guī)定雙方仍須遵守。
7．保密義務(wù)。 員工對本協(xié)議的內(nèi)容承擔(dān)保密義務(wù)，不得向第三人泄露本協(xié)議中自己所得虛擬股股份、分紅等情況以及保密協(xié)議要求的若干事項(xiàng)，除非事先征得甲方的許可。
8．違約。
8.1如員工方違反《勞動(dòng)合同法》相關(guān)條款和公司的相關(guān)制度，公司有權(quán)提前解除本合同。
8.2如員工違反本計(jì)劃的第7條之規(guī)定，甲方有權(quán)提前解除本合同。
9．爭議的解決。
9.1．友好協(xié)商 如果發(fā)生由本計(jì)劃引起或者相關(guān)的爭議，雙方應(yīng)當(dāng)首先爭取友好協(xié)商來解決爭議。
9.2．仲裁 如果雙方協(xié)商不成，則將該爭議提交公司所在地的勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)仲裁。
一、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的宗旨：
舞鋼市天呈門窗銷售有限公司（以下簡稱“天呈門窗公司”）創(chuàng)建于2015年11月20日，主要中高檔經(jīng)營節(jié)能門窗。2015年3月31日更名為舞鋼市華晟門窗有限公司，注冊資本200萬元?；诠究焖佟⒎€(wěn)定發(fā)展的需要，也為更好地調(diào)動(dòng)公司關(guān)鍵崗位員工的積極性，使其與公司保持一致發(fā)展觀與價(jià)值觀，決定實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。
二、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃：
企業(yè)發(fā)展愿景：成為中高端節(jié)能門窗品牌
企業(yè)使命：創(chuàng)造價(jià)值、服務(wù)社會(huì)
企業(yè)價(jià)值觀：誠實(shí)、勤勞、有愛心、不走捷徑
企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略：組建合格團(tuán)隊(duì)，生產(chǎn)、管理標(biāo)準(zhǔn)化，出精品、創(chuàng)品牌，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，成就行業(yè)標(biāo)桿。
三、股權(quán)激勵(lì)的目的：
1、建立長期的激勵(lì)與約束機(jī)制，吸引和凝聚一批高素質(zhì)的、高層次的、高效率的，非急功近利的事業(yè)型員工投身華晟發(fā)展事業(yè) 。讓公司經(jīng)營管理骨干轉(zhuǎn)換角色，分享公司發(fā)展的成果，與原始股東在公司長遠(yuǎn)利益上達(dá)成一致，有利于公司的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展及個(gè)人價(jià)值的提升。
2、理順公司治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展。
四、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施辦法：
為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，根據(jù)公司的自身情況，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃依據(jù)以下方式進(jìn)行：
3、各股東同股同權(quán)，利益同享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)；
4、受讓方從協(xié)議書生效時(shí)起，即對其受讓的期股擁有表決權(quán)和收益權(quán)，但無所有權(quán)；
5、 獲授股權(quán)期權(quán)的激勵(lì)對象在行權(quán)期內(nèi)需滿足的業(yè)績考核條件：
2016 年可行權(quán)的股權(quán)期權(quán)：2015 年度凈利潤達(dá)到或超過50萬元。 2017 年可行權(quán)的股權(quán)期權(quán)：2016 年度凈利潤達(dá)到或超過 80萬元。 2018 年可行權(quán)的股權(quán)期權(quán)：2017 年度凈利潤達(dá)到或超過100 萬元。
6、此次期股授予對象限在華晟門窗公司內(nèi)部。
五、公司股權(quán)處置：
1、華晟門窗公司現(xiàn)有注冊資本200萬元，折算成股票為200萬股。目前公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：
2、在不考慮公司外部股權(quán)變動(dòng)的情況下，期股計(jì)劃完成后公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：
3、在公司總股份10%的員工股權(quán)比例中拿出3%即6萬股用作留存股票，作為公司將來每年業(yè)績評定后有資格獲得期股分配的員工授予期股的股票來源，留存帳戶不足時(shí)可再通過增資擴(kuò)股的方式增加。
六、操作細(xì)則：
1、天呈門窗公司聘請具有評估資格的專業(yè)資產(chǎn)評估公司對公司資產(chǎn)進(jìn)行評估，期股的`每股原始價(jià)格按照公式計(jì)算：
期股原始價(jià)格= 公司資產(chǎn)評估凈值 / 公司總的股數(shù)
2、期股是天呈門窗公司的原股東與公司員工（指核心層和中層的員工）約定在一定的期限（5年）內(nèi)按原始價(jià)格轉(zhuǎn)讓的股份。在按約定價(jià)格轉(zhuǎn)讓完畢后，期股即轉(zhuǎn)就為實(shí)股，在此之前期股所有者享有表決權(quán)和收益權(quán)，但無所有權(quán)，期股收益權(quán)不能得到現(xiàn)金分紅，其所得的紅利只能購買期股。
3、公司董事會(huì)下設(shè)立“員工薪酬委員會(huì)”，具體執(zhí)行操作部門為公司行政人事部，負(fù)責(zé)管-理-員工薪酬發(fā)放及員工股權(quán)運(yùn)作。
4、公司設(shè)立留存股票帳戶，作為期股獎(jiǎng)勵(lì)的來源。在員工期股未全部轉(zhuǎn)為實(shí)股之前，統(tǒng)一由留存帳戶管理。同時(shí)留存帳戶中預(yù)留一部分股份作為員工持續(xù)性期股激勵(lì)的來源。
5、員工薪酬委員會(huì)的運(yùn)作及主要職責(zé)：
（1）薪酬委員會(huì)由公司董事長領(lǐng)導(dǎo)，公司行政人事部負(fù)責(zé)其日常事務(wù)；
（2）薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)期股的發(fā)行和各年度轉(zhuǎn)換實(shí)股的工作；負(fù)責(zé)通過公司留存帳戶回購離職員工的股權(quán)及向新股東出售公司股權(quán)等工作。
6、此次期股計(jì)劃實(shí)施完畢后（5年后），天呈門窗公司將向有關(guān)工商管理部門申請公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更。
7、公司每年度對員工進(jìn)行綜合評定（評定辦法公司另行制定），對于符合公司激勵(lì)要求的員工給予其分配公司期股的權(quán)利。具體操作可將其根據(jù)評定辦法確定的年終獎(jiǎng)金的30%不以現(xiàn)金的方式兌付，而是根據(jù)公司當(dāng)年的凈資產(chǎn)給 予相應(yīng)數(shù)量的期股的方式兌現(xiàn)，而期股的運(yùn)作辦法參見本次期股辦法。
8、公司董事會(huì)每年定期向持股員工公布企業(yè)的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況（包括每股盈利）。
9、對于公司上市后，企業(yè)員工股的處置，將按證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
10、如公司在期股計(jì)劃期限內(nèi)（5年內(nèi)）上市，期股就是員工股，但在未完全轉(zhuǎn)化為實(shí)股之前，持股職工對其無處置權(quán)，而如果期股已經(jīng)全部兌現(xiàn)，則應(yīng)當(dāng)作發(fā)起人股。
八、行為要求：
有下列情形之一的取消激勵(lì)資格：
1、嚴(yán)重失職，瀆職或嚴(yán)重違反公司章程、規(guī)章制度及其他有損公司利益的行為。
2、個(gè)人違反國家有關(guān)法律法規(guī)，因此被判定刑事責(zé)任的。
3、公司有足夠的證據(jù)證明激勵(lì)對象在任職期間，有受賄、挪用、貪污盜竊、泄漏公司商業(yè)秘密、嚴(yán)重?fù)p害公司聲譽(yù)與利益等行為，給公司造成損失的。
4、為取得公司利益，采取短期行為虛報(bào)業(yè)績、進(jìn)行虛假會(huì)計(jì)記錄的。
九、其他股權(quán)激勵(lì)方式：
以上采取的為期股激勵(lì)方式，根據(jù)公司實(shí)際情況，也可采用現(xiàn)金購買實(shí)股、虛擬股權(quán)等方式對重要階程員工進(jìn)行激勵(lì)。具體方案另行制定。
舞鋼市天呈門窗銷售有限公司
二o一五年5月10日
員工分紅激勵(lì)方案篇八
作為傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)，餐飲企業(yè)的口碑很大程度上建立在對顧客的服務(wù)品質(zhì)上。而優(yōu)秀的服務(wù)從何而來？必然是從完善健全的規(guī)章制度和熱情主動(dòng)的員工而來。如果把一家餐飲企業(yè)比作一艘帆船的話，那么規(guī)章制度就是基礎(chǔ)的船體，而員工的熱情就是風(fēng)帆，一艘沒有風(fēng)帆的帆船，即使船體再華麗，恐怕也難以遠(yuǎn)航。
那么海底撈是如何激發(fā)員工工作熱情的呢？它的員工激勵(lì)到底高明在何處？下面我們看下經(jīng)邦咨詢的股權(quán)激勵(lì)專家是如何解密的。
海底撈為每一位員工設(shè)計(jì)好清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。在海底撈，除了財(cái)務(wù)總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)兩個(gè)職位會(huì)從外部引進(jìn)人才以外，其余包括大區(qū)經(jīng)理等所有職位，都是從基層做起、一步步升上來的，給員工足夠的希望與動(dòng)力。
同時(shí)，除了管理?xiàng)l線的晉升通道外，海底撈還設(shè)置有技術(shù)榮譽(yù)層面的晉升體系，從先進(jìn)員工到標(biāo)兵員工、勞模員工再到功勛員工，讓每個(gè)員工付出的努力都得到尊重與獎(jiǎng)勵(lì)，充分滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。
海底撈對門店店長的考核是全面而獨(dú)特的。業(yè)績只占考核體系的一小部分，而顧客滿意度、員工工作激情、后備干部培養(yǎng)情況等方面也都是考核的重要部分。這一制度保證了海底撈的服務(wù)品質(zhì)、員工忠誠度以及人才儲備能力，促進(jìn)了品牌的建設(shè)與企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。
在對門店店長進(jìn)行全面考核的同時(shí)，海底撈也給店長足夠的資源與自主權(quán)?？偛棵吭露紩?huì)拿出部分利潤給門店店長，由店長按照門店員工的業(yè)績自主分配。
海底撈有科學(xué)合理的薪酬設(shè)計(jì)體系。員工的收入由基本工資、工齡工資、獎(jiǎng)金、榮譽(yù)獎(jiǎng)金等多層次構(gòu)成。收入的分配充分具有激勵(lì)性，一名普通的服務(wù)員如果能被評為功勛員工，那么他的收入會(huì)超過領(lǐng)班甚至大堂經(jīng)理。
薪酬之外，海底撈擁有一套完善、創(chuàng)新的福利體系，并能針對不同員工群體，滿足差異化的需求。海底撈為員工提供良好的住宿環(huán)境、向員工的父母發(fā)放養(yǎng)老金、為員工子女入學(xué)提供便利、針對90后員工的特點(diǎn)在宿舍配備電腦等。
從20xx年起，海底撈進(jìn)行了多期的員工配股計(jì)劃，優(yōu)秀員工、骨干員工以干股的方式入股，享受分紅。
比起獎(jiǎng)金、績效，股權(quán)激勵(lì)具有更長久和巨大的激勵(lì)能量。同時(shí)，也更易形成標(biāo)桿效應(yīng)，不僅對拿到股份的員工是激勵(lì)，而且對目前尚未有資格拿到股權(quán)的員工，也會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)力量。
從海底撈的“逆天”服務(wù)，解讀企業(yè)正確的員工激勵(lì)方案
由以上經(jīng)邦咨詢的深度分析，科學(xué)合理的員工股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)是海底撈成功的`關(guān)鍵因素。學(xué)會(huì)利用股權(quán)激勵(lì)，深刻了解股權(quán)價(jià)值才是企業(yè)終究能成為行業(yè)寡頭的法寶。
員工分紅激勵(lì)方案篇九
1定義，下列用語含義如下：
1.1．股份： ?指公司在工商部門登記的注冊資本金，總額為人民幣5168萬元。
1.2．虛擬股：指公司名義上的股份，虛擬股擁有者不是指甲方在工商注冊登記的'實(shí)際股東，虛擬股的擁有者僅享有參與公司年終利潤的分配權(quán)，而無所有權(quán)和其他權(quán)利；不得轉(zhuǎn)讓、出售和繼承。
1.3．分紅：指公司年終稅后的可分配的凈利潤。
2．公司根據(jù)每位員工等額年工資或年度獎(jiǎng)金一次性無償授予公司員工虛擬股，當(dāng)所有虛擬股總額達(dá)到注冊資本的33%，公司有權(quán)停止授予。單個(gè)員工所持虛擬股股份不得超過公司注冊資本1%。
2.1．員工取得的虛擬股股份記載在公司內(nèi)部虛擬股股東名冊，雙方簽字確認(rèn)，但對外不產(chǎn)生法律效力；員工不得以此虛擬股對外作為在甲方擁有資產(chǎn)的依據(jù)。
2.2．每年會(huì)計(jì)年終，根據(jù)公司的稅后利潤分配虛擬股的利潤；
2.3．員工年終可得分紅由員工所持虛擬股份所占公司注冊資本（5168萬元）的比例與當(dāng)年可分配凈利潤的乘積確定。
3．分紅的取得。 在扣除應(yīng)交稅款后，公司按以下方式將員工可得分紅給予員工。
3.1．在公司確定分紅的三十個(gè)工作日內(nèi)，公司將員工可得分紅支付給員工；
3.2．員工取得的虛擬股分紅以人民幣形式和虛擬股支付。
4．員工在獲得甲方授予的虛擬股同時(shí)，仍可根據(jù)雙方簽訂的勞動(dòng)合同享受公司給予的其他待遇。
5．期限。
5.2．該計(jì)劃期限的續(xù)展：本計(jì)劃于到期日自動(dòng)終止，除非雙方在到期日之前簽署書面協(xié)議，續(xù)展本計(jì)劃期限。
6．終止。
6.1．計(jì)劃終止： a．該計(jì)劃于到期日終止，除非雙方按5.2條規(guī)定續(xù)約； b．如公司和員工雙方的勞動(dòng)合同終止，員工因該計(jì)劃享受的分紅權(quán)隨之終止，與虛擬股相關(guān)的一切權(quán)利自動(dòng)消失。
6.2．雙方持續(xù)的義務(wù)： 本計(jì)劃終止后，本計(jì)劃第7條的規(guī)定雙方仍須遵守。
7．保密義務(wù)。 員工對本協(xié)議的內(nèi)容承擔(dān)保密義務(wù)，不得向第三人泄露本協(xié)議中自己所得虛擬股股份、分紅等情況以及保密協(xié)議要求的若干事項(xiàng)，除非事先征得甲方的許可。
8．違約。
8.1 如員工方違反《勞動(dòng)合同法》相關(guān)條款和公司的相關(guān)制度，公司有權(quán)提前解除本合同。
8.2 如員工違反本計(jì)劃的第7條之規(guī)定，甲方有權(quán)提前解除本合同。
9．爭議的解決。
9.1．友好協(xié)商 如果發(fā)生由本計(jì)劃引起或者相關(guān)的爭議，雙方應(yīng)當(dāng)首先爭取友好協(xié)商來解決爭議。
9.2．仲裁 如果雙方協(xié)商不成，則將該爭議提交公司所在地的勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)仲裁。
員工分紅激勵(lì)方案篇十
第一條為激勵(lì)公司員工努力工作,為公司創(chuàng)造最大利潤并增加職工福利，特制定本辦法。
第二條分紅激勵(lì)原則上是管理激勵(lì)，公司主管以上員工參與分紅激勵(lì)，其他員工參與年度特別獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)。
第二章年度獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算辦法
第三條公司在財(cái)政年度終點(diǎn)時(shí)，從公司凈利潤中劃撥一筆專門款項(xiàng)作為福利基金。福利基金全部用于支付員工年度特別獎(jiǎng)和員工分紅激勵(lì)。
1、完成公司當(dāng)年年度銷售指標(biāo)時(shí)：福利基金總額=年度公司凈利潤x10%
2、未完成公司年度銷售指標(biāo)時(shí)：福利基金總額=年度公司凈利潤x5%
第四條采用績點(diǎn)方式核算獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)益，每個(gè)人的績點(diǎn)包括崗位職等績點(diǎn)和績效考核因子兩部分。崗位職等績點(diǎn)是享受福利的基數(shù)，由公司董事會(huì)確定；績效考核因子是公司管理考核的結(jié)果，取值從0起，由公司考核小組考核確定。
算法是：個(gè)人績點(diǎn)數(shù)=崗位職等績點(diǎn)基數(shù)x（1+績效考核因子）
第五條參與分紅激勵(lì)的公司管理員工，個(gè)人年度獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算方式如下：
個(gè)人年度獎(jiǎng)勵(lì)=（個(gè)人績點(diǎn)數(shù)/參與分紅獎(jiǎng)勵(lì)所有績點(diǎn)數(shù)總和）x（福利基金總額–特別獎(jiǎng)總額）
第六條參與年度特別獎(jiǎng)評選的員工，按照個(gè)人績點(diǎn)數(shù)排名，取前十名獲得年度特別獎(jiǎng)。一等獎(jiǎng)二名，獲海外雙人7日游機(jī)會(huì)，或現(xiàn)金1.5萬元；二等獎(jiǎng)四名，獲海外一人7日游機(jī)會(huì)，或現(xiàn)金8千元；三等獎(jiǎng)四名，每名獲現(xiàn)金5千元。
第七條崗位職等績點(diǎn)基數(shù)是不同職級對公司貢獻(xiàn)的能力評估。公司主管以上人員崗位職等績點(diǎn)基數(shù)規(guī)定如下：
第三章年度獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放
第八條參與分紅激勵(lì)的公司管理員工，其獲得的個(gè)人年度獎(jiǎng)勵(lì)在評獎(jiǎng)的當(dāng)年發(fā)放40%，次年再發(fā)放當(dāng)年獲獎(jiǎng)總額的30%，其余30%順延到再下一年發(fā)放。
第九條獲得年度特別獎(jiǎng)的員工，當(dāng)年兌現(xiàn)。
第四章績效考核辦法
第十條績效考核原則：
1、體現(xiàn)公司的愿景、宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)；
2、將公司發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來；
3、定性與定量指標(biāo)相結(jié)合；
4、公正、公平、合理地評估組織和個(gè)人績效。
第十一條績效考核周期：以公司財(cái)政年度為一個(gè)周期。
第十二條績效考核因子按不同崗位的關(guān)鍵績效因子來測量，采取主觀加客觀的評價(jià)方式，主觀部分由公司組建考核小組進(jìn)行考核?？己诉^程中所有“滿意度”按百分比測算，100%為最滿意，績效考核因子最小值為0，最大值可能超過1。
第十三條經(jīng)理級別績效考核辦法：
第十四條副經(jīng)理級別績效考核辦法：
第十五條主管級別績效考核辦法：
績效考核因子=團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)達(dá)成率x0.5+團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)協(xié)作公司滿意度x0.3+客戶滿意度x0.2第十六條其他員工績效考核，按個(gè)人績點(diǎn)數(shù)進(jìn)行排名，不參與管理分紅。
績效考核辦法：
崗位職等績點(diǎn)基數(shù)=100；
第五章其他
第十七條公司績效考核小組的組成由公司決定，一般由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部人員、其他部門經(jīng)理代表、各崗位職能直接主管組成。
第十八條每年財(cái)政年度末啟動(dòng)績效考評工作。
員工分紅激勵(lì)方案篇十一
1定義，下列用語含義如下：
1.1.股份： ?指公司在工商部門登記的注冊資本金，總額為人民幣5168萬元。
1.2.虛擬股：指公司名義上的股份，虛擬股擁有者不是指甲方在工商注冊登記的實(shí)際股東，虛擬股的擁有者僅享有參與公司年終利潤的分配權(quán)，而無所有權(quán)和其他權(quán)利；不得轉(zhuǎn)讓、出售和繼承。
1.3.分紅：指公司年終稅后的可分配的凈利潤。
2.公司根據(jù)每位員工等額年工資或年度獎(jiǎng)金一次性無償授予公司員工虛擬股，當(dāng)所有虛擬股總額達(dá)到注冊資本的33%，公司有權(quán)停止授予。單個(gè)員工所持虛擬股股份不得超過公司注冊資本1%。
2.1.員工取得的虛擬股股份記載在公司內(nèi)部虛擬股股東名冊，雙方簽字確認(rèn)，但對外不產(chǎn)生法律效力；員工不得以此虛擬股對外作為在甲方擁有資產(chǎn)的依據(jù)。
2.2.每年會(huì)計(jì)年終，根據(jù)公司的稅后利潤分配虛擬股的利潤；
2.3.員工年終可得分紅由員工所持虛擬股份所占公司注冊資本（5168萬元）的比例與當(dāng)年可分配凈利潤的乘積確定。
3.分紅的取得。 在扣除應(yīng)交稅款后，公司按以下方式將員工可得分紅給予員工。
3.1.在公司確定分紅的三十個(gè)工作日內(nèi)，公司將員工可得分紅支付給員工；
3.2.員工取得的虛擬股分紅以人民幣形式和虛擬股支付。
4.員工在獲得甲方授予的虛擬股同時(shí)，仍可根據(jù)雙方簽訂的勞動(dòng)合同享受公司給予的其他待遇。
5.期限。
5.2.該計(jì)劃期限的續(xù)展：本計(jì)劃于到期日自動(dòng)終止，除非雙方在到期日之前簽署書面協(xié)議，續(xù)展本計(jì)劃期限。
6.終止。
6.1.計(jì)劃終止： a.該計(jì)劃于到期日終止，除非雙方按5.2條規(guī)定續(xù)約； b.如公司和員工雙方的勞動(dòng)合同終止，員工因該計(jì)劃享受的分紅權(quán)隨之終止，與虛擬股相關(guān)的一切權(quán)利自動(dòng)消失。
6.2.雙方持續(xù)的義務(wù)： 本計(jì)劃終止后，本計(jì)劃第7條的規(guī)定雙方仍須遵守。
7.保密義務(wù)。 員工對本協(xié)議的內(nèi)容承擔(dān)保密義務(wù)，不得向第三人泄露本協(xié)議中自己所得虛擬股股份、分紅等情況以及保密協(xié)議要求的若干事項(xiàng)，除非事先征得甲方的許可。
8.違約。
8.1 如員工方違反《勞動(dòng)合同法》相關(guān)條款和公司的相關(guān)制度，公司有權(quán)提前解除本合同。
8.2 如員工違反本計(jì)劃的第7條之規(guī)定，甲方有權(quán)提前解除本合同。
9.爭議的解決。
9.1.友好協(xié)商 如果發(fā)生由本計(jì)劃引起或者相關(guān)的爭議，雙方應(yīng)當(dāng)首先爭取友好協(xié)商來解決爭議。
9.2.仲裁 如果雙方協(xié)商不成，則將該爭議提交公司所在地的勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)仲裁。
員工分紅激勵(lì)方案篇十二
及時(shí)對正確的事情、優(yōu)秀的員工進(jìn)行正面反饋，樹立用心向上的文化導(dǎo)向和氛圍。
本方案適用于smsbj全體員工
定義：小紅花獎(jiǎng)勵(lì)是指及時(shí)的正面反饋獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)要基于事實(shí)，針對事件進(jìn)行認(rèn)可。
3.1授權(quán)范圍及時(shí)限：
工廠領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個(gè)小紅花。
其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計(jì)每個(gè)月30個(gè)小紅花。
小紅花有效時(shí)光是自頒發(fā)3個(gè)月內(nèi)有效，3個(gè)月內(nèi)能夠累計(jì)。
每個(gè)自然年度統(tǒng)計(jì)后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎(jiǎng)勵(lì)，并公開表彰。
另外，對于制造部，每個(gè)月可發(fā)給30個(gè)小紅旗，用于部門級別的及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，leo負(fù)責(zé)小紅旗的分配工作，小紅旗的獎(jiǎng)品將隨小紅花獎(jiǎng)品一齊發(fā)放。
3.2發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認(rèn)事實(shí)后，在小紅花背面寫下認(rèn)可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當(dāng)事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時(shí)將何時(shí)、何事、發(fā)給誰等相關(guān)簡信息息告之rebecca。
3.3認(rèn)可范圍：
在公司倡導(dǎo)文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動(dòng)用心協(xié)調(diào)部門間工作、誠實(shí)正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護(hù)公司制度和財(cái)產(chǎn)、維護(hù)公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動(dòng)、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3.4其他說明：
鼓勵(lì)經(jīng)理主管對自我和其他部門員工進(jìn)行正面認(rèn)可，尤其是對配合支持部門員工進(jìn)行正面反饋。小紅花能夠轉(zhuǎn)讓，但務(wù)必是持有者本人簽名。
3.5獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置：
每月一次兌獎(jiǎng)機(jī)會(huì)，100%有獎(jiǎng)品。一共設(shè)有3級獎(jiǎng)品。依據(jù)累計(jì)小紅花的個(gè)數(shù)可得到不一樣級別獎(jiǎng)品。一個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1級獎(jiǎng)品，兩個(gè)小紅花可兌一個(gè)2級獎(jiǎng)品或兩個(gè)1級獎(jiǎng)品，三個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1個(gè)3級獎(jiǎng)品或3個(gè)1級獎(jiǎng)品或1個(gè)2級+1個(gè)1級獎(jiǎng)品。具體兌獎(jiǎng)獎(jiǎng)品設(shè)置和兌獎(jiǎng)時(shí)光由行政部每月發(fā)布。兌獎(jiǎng)后留簽字以便年度統(tǒng)計(jì)。小紅旗不累計(jì)，一個(gè)小紅旗兌換一個(gè)小紅旗獎(jiǎng)品。
（xx）有限公司工廠領(lǐng)導(dǎo)小組員
員工分紅激勵(lì)方案篇十三
國有企業(yè)的基本特點(diǎn):
1官僚作風(fēng)比較嚴(yán)重
2階層等級比較分明
3人際關(guān)系過于復(fù)雜
4潛規(guī)則
在當(dāng)前中國，國有經(jīng)濟(jì)占據(jù)的比重依然很大，要想我國持續(xù)健康快速發(fā)展，必須激活這一灘死水。如何將國企這一占據(jù)了大部分資源的龐然大物效用發(fā)揮到最大，將是我們今后一段時(shí)間面臨的主要問題，而國企中的人將是我們研究的主要對象，這就牽扯到員工激勵(lì)的問題。
一、理論分析
1、人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng)。一是自我動(dòng)力，二是超我動(dòng)力。這兩大動(dòng)力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動(dòng)力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。
2、“自我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵(lì)：報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)。
3、“超我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。
4、公司員工因?yàn)槭艿降慕逃潭容^高，因此，其自我和超我強(qiáng)度要高于一般員工。針對知識員工的激勵(lì)策略必須適應(yīng)這種較高的自我與超我動(dòng)力。
二、激勵(lì)體系與激勵(lì)作用
1、激勵(lì)體系
2、激勵(lì)作用
三、把激勵(lì)作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)內(nèi)容長期堅(jiān)持下去。企業(yè)文化與員工激勵(lì)的關(guān)系如下圖所示：
一、建立報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)三位一體的自我激勵(lì)機(jī)制
（一）福利
1為員工提供五險(xiǎn)一金，其中住房公積金高于一般企業(yè)單位，提供1：2的住房公積金，讓員工安定，有好房住。
2為員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個(gè)季度提供1天帶薪休假，工作10年以上的給予10天休假，15年以上的15天休假。
3 在工作之余，組織各項(xiàng)活動(dòng)，如運(yùn)動(dòng)會(huì)、歌詠比賽等，以豐富員工工作之余的生活；
4不定期的組織員工旅游；
5 逢年過節(jié)向員工發(fā)放一定數(shù)額的現(xiàn)金或物品；
6員工生病住院，企業(yè)會(huì)派代表看望員工，向員工發(fā)放一定數(shù)額的現(xiàn)金或慰問品；
7 關(guān)心員工個(gè)人生活，會(huì)在企業(yè)內(nèi)部評選“和諧家庭”，會(huì)組織未婚員工參加相親活動(dòng)；
8培訓(xùn)季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓(xùn)來建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。
（三）成就激勵(lì)制度
1、授權(quán)
（1）上司對下屬適當(dāng)放權(quán)，提高員工的責(zé)任感；增強(qiáng)每個(gè)員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動(dòng)力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。
2、業(yè)績競賽
具體到每個(gè)崗位，確定關(guān)鍵性考核指標(biāo)，每月將成績公布，優(yōu)秀的予以獎(jiǎng)勵(lì)
3、目標(biāo)任務(wù)溝通
（1）在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的過程中，上級應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。
（2）這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個(gè)人必須著重解決的具體問題。
（3）公司每周召開一次辦公會(huì)，每月第一周周一召開辦公會(huì)，運(yùn)營總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù)，以及需要各部門完成的工作。
（4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著重解決的具體問題。
4、群策群力
做實(shí)際工作的員工是這項(xiàng)工作的專家。經(jīng)理邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵(lì)作用更明顯。
5、表揚(yáng)員工
（1）當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，主管當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí)，要說得具體。
（2）如果不能親自表示祝賀，主管應(yīng)該寫張便條，贊揚(yáng)員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見主管的賞識。
（3）公司每年開年會(huì)公開表彰明星員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
（4）主管公開稱贊、私下批評，這樣能更好的激勵(lì)員工。
（5）對于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。
（6）只重結(jié)果，不重過程。
管理者在對員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚(yáng)他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會(huì)將原本簡單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚(yáng)。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡單的方法來達(dá)到自己的工作目標(biāo)。總之，工作成果對公司才是真正有用的。
6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結(jié)合將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個(gè)人薪資、晉升掛鉤，建立有效的薪酬體系。
（四）機(jī)會(huì)激勵(lì)
1將員工放到合適的崗位上。
2員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。
3制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
4允許新人犯錯(cuò)誤，給機(jī)會(huì)
二、構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵(lì)機(jī)制
1知識性員工具有較強(qiáng)的超我動(dòng)力，使他們具有更強(qiáng)的社會(huì)化動(dòng)機(jī)。
2賦予員工工作崇高的使命
公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。
3用企業(yè)愿景激勵(lì)員工，讓員工覺得企業(yè)是他們的依靠、是他們生活的重心。
4編輯出版公司內(nèi)刊。內(nèi)刊刊登一些積極向上的人物，事跡。營造一個(gè)大家庭的氛圍。
三、構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境
（一）關(guān)懷激勵(lì)。
1了解是關(guān)懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對下屬員工要做到“八個(gè)了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會(huì)關(guān)系有數(shù)。
2部門經(jīng)理要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設(shè)法滿足。這會(huì)大大調(diào)動(dòng)員工的積極性。
3員工過生日，公司要表示祝賀。
（二）團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍激勵(lì)
公司內(nèi)部鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實(shí)現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧！
（三）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)。
1、一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。
2、而激勵(lì)效應(yīng)更多的來自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴(yán)于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方面。
（四）集體榮譽(yù)激勵(lì)
1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個(gè)優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
2、公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄，對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進(jìn)行介紹，同時(shí)要張貼員工的照片。
3、通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。
4、評選兩個(gè)優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭；二來也能在公司內(nèi)營造典型示范效應(yīng)，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
（五）年終激勵(lì)
每年年終，也是春節(jié)到來之際，公司發(fā)放年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)根據(jù)員工在一年里的表現(xiàn)和公司業(yè)績，統(tǒng)一發(fā)放，讓員工覺得自己與企業(yè)是利益共同體。
員工分紅激勵(lì)方案篇十四
餐廳部設(shè)立《個(gè)性化服務(wù)案例記錄本》，將每天發(fā)生的個(gè)性化服務(wù)記錄下來。每月統(tǒng)計(jì)一次。由餐廳根據(jù)記錄個(gè)性化服務(wù)次數(shù)（10次以上）及質(zhì)量評出，總辦、企管復(fù)核當(dāng)月“個(gè)性化服務(wù)明星”一名。
二、獎(jiǎng)勵(lì)辦法
由經(jīng)理在月度員工例會(huì)上宣布名單，通報(bào)事跡，給予表揚(yáng)并獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金60元。同時(shí)作為優(yōu)秀員工候選人。
高檔酒水促銷每月由餐廳部提供統(tǒng)計(jì)資料，財(cái)務(wù)、企管復(fù)核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。
二、獎(jiǎng)勵(lì)辦法
部門表彰并發(fā)放獎(jiǎng)金60元。
當(dāng)月無客人投訴，受表揚(yáng)最多，無任何違紀(jì)行為，民主測評最高分者為餐廳部業(yè)務(wù)標(biāo)兵。餐廳上報(bào)材料，總辦、企管復(fù)核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。
二、獎(jiǎng)勵(lì)方式
獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金50元并作為優(yōu)秀員工候選人。
一、客人對服務(wù)提出贊揚(yáng)
每次每案例獎(jiǎng)勵(lì)5-10元并記入《餐廳部案例記錄》。案例上報(bào)企管審核后發(fā)放獎(jiǎng)金。
二、客人對服務(wù)提出投訴
每次每案例罰款5-20元并記入《餐廳部案例記錄》。情節(jié)嚴(yán)重者根據(jù)酒店損失情況加重處罰。案例上報(bào)企管審核后現(xiàn)金處罰。
三、親情化（個(gè)性化）服務(wù)
案例由餐廳部提報(bào)，上交企管部復(fù)核后每次獎(jiǎng)勵(lì)5-10元。
每次拾金不昧事跡由餐廳部提報(bào)，上交企管復(fù)查后根據(jù)情況給予獎(jiǎng)勵(lì)5-30元。
1、股票有漲有落，然而打著信心標(biāo)志的股票將使你永漲無落。
2、障礙與失敗，是通往成功最穩(wěn)靠的踏腳石，肯研究、利用它們，便能從失敗中培養(yǎng)出成功。
3、行動(dòng)是成功的階梯，行動(dòng)越多，登得越高。
4、如果我們做與不做都會(huì)有人笑，如果做不好與做得好還會(huì)有人笑，那么我們索性就做得更好，來給人笑吧！
5、不要等待機(jī)會(huì)，而要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)。
6、失去金錢的人損失甚少，失去健康的'人損失極多，失去勇氣的人損失一切。
7、偉大的事業(yè)不是靠力氣、速度和身體的敏捷完成的，而是靠性格、意志和知識的力量完成的。
8、如果要挖井，就要挖到水出為止。
9、如果你希望成功，以恒心為良友，以經(jīng)驗(yàn)為參謀，以小心為兄弟，以希望為哨兵。
10、積極者相信只有推動(dòng)自己才能推動(dòng)世界，只要推動(dòng)自己就能推動(dòng)世界。
11、環(huán)境永遠(yuǎn)不會(huì)十全十美，消極的人受環(huán)境控制，積極的人卻控制環(huán)境。
12、金錢損失了還能挽回，一旦失去信譽(yù)就很難挽回。
13、忍別人所不能忍的痛，吃別人所不能吃的苦，是為了收獲別人得不到的收獲。
14、貧窮是不需要計(jì)劃的，致富才需要一個(gè)周密的計(jì)劃——并去實(shí)踐它。
15、擁有夢想只是一種智力，實(shí)現(xiàn)夢想才是一種能力。
16、沒有人富有得可以不要?jiǎng)e人的幫助，也沒有人窮得不能在某方面給他人幫助。
17、生命之燈因熱情而點(diǎn)燃，生命之舟因拼搏而前行。
18、相信就是強(qiáng)大，懷疑只會(huì)抑制能力，而信仰就是力量。
19、這個(gè)世界并不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能夠經(jīng)受得住嘲笑與批評仍不斷往前走的人手中。
20、成功的法則極為簡單，但簡單并不代表容易。
21、恐懼自己受苦的人，已經(jīng)因?yàn)樽约旱目謶衷谑芸唷?/p>
22、當(dāng)一個(gè)人先從自己的內(nèi)心開始奮斗，他就是個(gè)有價(jià)值的人。
23、智者一切求自己，愚者一切求他人。
24、推銷產(chǎn)品要針對顧客的心，不要針對顧客的頭。
25、每一日你所付出的代價(jià)都比前一日高，因?yàn)槟愕纳窒塘艘惶?，所以每一日你都要更積極。今天太寶貴，不應(yīng)該為酸苦的憂慮和辛澀的悔恨所銷蝕，抬起下巴，抓住今天，它不再回來。
26、最重要的就是不要去看遠(yuǎn)方模糊的，而要做手邊清楚的事。
27、兩粒種子，一片森林。
28、成功的信念在人腦中的作用就如鬧鐘，會(huì)在你需要時(shí)將你喚醒。
29、失敗是什么？沒有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走過了所有通向失敗的路，只剩下一條路，那就是成功的路。
30、成功需要成本，時(shí)間也是一種成本，對時(shí)間的珍惜就是對成本的節(jié)約。
31、目標(biāo)的堅(jiān)定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。沒有它，天才也會(huì)在矛盾無定的迷徑中徒勞無功。
32、為明天做準(zhǔn)備的最好方法就是集中你所有智慧，所有的熱忱，把今天的工作做得盡善盡美，這就是你能應(yīng)付未來的唯一方法。
33、知識給人重量，成就給人光彩，大多數(shù)人只是看到了光彩，而不去稱量重量。
34、肉體是精神居住的花園，意志則是這個(gè)花園的園叮意志既能使肉體“貧瘠”下去，又能用勤勞使它“肥沃”起來。
35、投資知識是明智的，投資網(wǎng)絡(luò)中的知識就更加明智。
36、一個(gè)能從別人的觀念來看事情，能了解別人心靈活動(dòng)的人，永遠(yuǎn)不必為自己的前途擔(dān)心。
37、沒有一種不通過蔑視、忍受和奮斗就可以征服的命運(yùn)。
38、一個(gè)人最大的破產(chǎn)是絕望，最大的資產(chǎn)是希望。
39、每一個(gè)成功者都有一個(gè)開始。勇于開始，才能找到成功的路。
40、行動(dòng)是治愈恐懼的良藥，而猶豫、拖延將不斷滋養(yǎng)恐懼。
41、每一發(fā)奮努力的背后，必有加倍的賞賜。
42、如果不想做點(diǎn)事情，就甭想到達(dá)這個(gè)世界上的任何地方。
43、人的才華就如海綿的水，沒有外力的擠壓，它是絕對流不出來的。流出來后，海綿才能吸收新的源泉。
44、生命對某些人來說是美麗的，這些人的一生都為某個(gè)目標(biāo)而奮斗。
45、只有千錘百煉，才能成為好鋼。
46、人生舞臺的大幕隨時(shí)都可能拉開，關(guān)鍵是你愿意表演，還是選擇躲避。
47、在你不害怕的時(shí)間去斗牛，這不算什么；在你害怕時(shí)不去斗牛，也沒有什么了不起；只有在你害怕時(shí)還去斗牛才是真正了不起。
員工分紅激勵(lì)方案篇十五
什么是銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度,即:企事業(yè)管理者為了提升銷售人員的工作激情和動(dòng)力,而實(shí)施的一整套涵蓋激勵(lì)原則、獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則、獎(jiǎng)勵(lì)流程、效果評估等在內(nèi)的制度。下面是小編為您收集整理的銷售員工激勵(lì)方案，需要的可以看看哦!
1獎(jiǎng)金發(fā)放絕招：讓獎(jiǎng)金產(chǎn)生更大的效果
2沒有錢是萬萬不能的：讓員工對薪酬更滿意。
3激勵(lì)的維生素：設(shè)計(jì)最佳的薪酬制度。
4寬帶薪酬：薪酬激勵(lì)新招。
5重賞之下必有勇夫：激勵(lì)員工要敢于投入。
6對不公平說no獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)要公平合理。
7比薪酬激勵(lì)更好的激勵(lì)手段：重視福利。
8運(yùn)用開心的鑰匙：充分理解、尊重員工。
9員工愿意接受嗎：先分析指令的可行性。
10小細(xì)節(jié)大激勵(lì)：注重下命令的細(xì)節(jié)。
11三顧茅廬功夫足：激勵(lì)員工要有信心。
12沒有溝通就沒有激勵(lì)：加強(qiáng)上下溝通。
13無聲的激勵(lì)：積極傾聽員工的心聲。
14人人都能變成優(yōu)秀：信任能激發(fā)員工潛能。
15用人不疑：信任能贏得忠誠與激情。
16為員工喝彩大聲說出你對員工的贊美。
17士為贊賞者用：真誠的贊賞是最好的激勵(lì)。
18絕不將贊賞拖到明天：表揚(yáng)一定要及時(shí)。
19讓員工為自己驕傲：培養(yǎng)自驕傲。
20榮譽(yù)最重要：給員工意想不到的.榮譽(yù)。
21海納百川：寬容激勵(lì)才有奇效。
22向員工認(rèn)錯(cuò)：是大度更是激勵(lì)。
23獎(jiǎng)勵(lì)失敗：鼓勵(lì)創(chuàng)新失敗的員工不斷去嘗試。
24使功不如使過：允許員工犯錯(cuò)誤。
25天高任鳥飛：給員工自由釋放的空間。
26癟胎最需要打氣：鼓勵(lì)情緒低落的員工。
27讓員工有個(gè)溫馨的港灣：建立溫暖的大家庭。
28伸出你的手：關(guān)鍵時(shí)侯拉人一把。
29心會(huì)跟愛一起走：永遠(yuǎn)與員工同甘共苦。
30為員工端上一杯茶：關(guān)心就是推動(dòng)力。
31關(guān)注員工私人問題：找準(zhǔn)激勵(lì)的關(guān)鍵點(diǎn)。
32細(xì)微關(guān)注有時(shí)候激發(fā)巨大潛能：記住員工的名字。
33動(dòng)之以情，曉之以理：有效的勸說就是有效的激勵(lì)。
34馬為策已者馳：利用壓力推動(dòng)員工。
35兵臨城下，先吹號角：向員工公開當(dāng)前形勢。
36有競爭才有發(fā)展：充分利用員工的競爭意識。
37協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部潛能：引入良性競爭機(jī)制。
38自主才能自勵(lì)：讓員工對自己負(fù)責(zé)。
39巧用鯰魚效應(yīng)：用危機(jī)感激勵(lì)員工奮進(jìn)。
40具體可行的激勵(lì)：績效考評。
員工分紅激勵(lì)方案篇十六
為了調(diào)動(dòng)員工整體積極性、穩(wěn)定員工，激勵(lì)員工不斷進(jìn)取，保持高水準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，給員工一個(gè)展現(xiàn)自我價(jià)值的空間，特制定以下優(yōu)秀員工評選制度：
（一）月度優(yōu)秀員工：
1、 酒店各部門于每月28日前，由部門經(jīng)理召集管理人員及員工代表評出候選人上報(bào)人力資源部，要求針對《月度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》分別注明特別突出事跡，或優(yōu)秀表現(xiàn)，并附上候選人的照片及部門經(jīng)理簽名，否則視為放棄參選。
2、 人事部收到《月度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》后進(jìn)行初審，在每月1日前報(bào)人事部經(jīng)理。
3、所有參選人員名單上交后，由酒店質(zhì)檢小組根據(jù)評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初審，并報(bào)人事經(jīng)理審核，確定月度優(yōu)秀員工人員名單。
4、人事部負(fù)責(zé)落實(shí)獎(jiǎng)金及優(yōu)秀員工證書的發(fā)放。
5、每月第二個(gè)周例會(huì)舉行優(yōu)秀員工表彰，由總經(jīng)理頒獎(jiǎng)，并同當(dāng)選員工合影留念。
6、人事部負(fù)責(zé)聯(lián)系攝影和沖印照片，并將每月優(yōu)秀員工照片張貼在員工宣傳欄。
（二）年度優(yōu)秀員工：
1、 各部門于每年元月20日前上交部門候選人名單，要求針對《年度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》選出部門候選人，并列出先進(jìn)事跡報(bào)人力資源部，在行政例會(huì)上由各部經(jīng)理審核評選。
2、 人力資源部收到《年度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》后進(jìn)行初審，在元月底報(bào)人事經(jīng)理。
3、 所有參選人員名單上交后，由人事部組織各部門經(jīng)理進(jìn)行評選。
4、 人事部負(fù)責(zé)落實(shí)獎(jiǎng)金及優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)金和證書的發(fā)放。
5、 在年度的員工春節(jié)聯(lián)誼會(huì)上，為年度優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰。由副總經(jīng)理頒獎(jiǎng)、授牌，并同當(dāng)選員工合影留念。
6、 人力資源部負(fù)責(zé)相片的攝影和沖印，并將相片張貼在宣傳欄。
（一）月度優(yōu)秀員工（每月評選2位）：
1、 當(dāng)月優(yōu)秀員工可獲得獎(jiǎng)金100元及酒店蓋章的優(yōu)秀員工證書壹本。
2、 連續(xù)三個(gè)月被評為月度優(yōu)秀員工，將優(yōu)先考慮列入年度優(yōu)秀員工的評選。
（二）年度優(yōu)秀員工（每年評選6位，含月度優(yōu)秀員工、領(lǐng)班級以上人員）。
1、 年度優(yōu)秀員工可獲得刻有總經(jīng)理名字的證書、獎(jiǎng)牌。
2、 根據(jù)酒店實(shí)際情況給予合理安排外出學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
員工分紅激勵(lì)方案篇十七
企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個(gè)客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。僅有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵(lì)，激勵(lì)，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個(gè)人需要，同時(shí)透過達(dá)成工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵(lì)，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動(dòng)人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
一、激勵(lì)理論的研究與發(fā)展，為員工激勵(lì)帶給了理論基礎(chǔ)：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強(qiáng)烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵(lì)源，已滿足的需求不再具有激勵(lì)作用；低層次需求滿足后，才會(huì)追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠、時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。并且往往過高地估計(jì)自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望?！靶r(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對于員工具有高價(jià)值，并且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工；也就是說，員工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感激你?！凹?lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
二、員工激勵(lì)要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：
1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。僅有物質(zhì)激勵(lì)是害人，僅有精神激勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵(lì)方法，低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，并且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。
4、按需激勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
三、在激勵(lì)理論與激勵(lì)原則的指導(dǎo)下，激勵(lì)措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)活力。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人僅有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，并且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對未來工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時(shí)與職位等級設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，并且占有時(shí)光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。
推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個(gè)級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個(gè)稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，并且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來。
6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化，如銷售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過頻，刺激作用也會(huì)減少。
7、知識員工激勵(lì)。知識員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵(lì)為主。
8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，并且用心性也會(huì)受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查。“激勵(lì)從不滿意開始?！眱H有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時(shí)管理者最好能對員工做到“9個(gè)了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn)）和“9個(gè)有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會(huì)交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會(huì)，滿足其追求歡樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
員工分紅激勵(lì)方案篇十八
激勵(lì)來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。
二、激勵(lì)的基本方式
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類;成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。
(一)成就激勵(lì)
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會(huì)的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。
(二)能力激勵(lì)
在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì)，以及激勵(lì)員工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵(lì)
倡導(dǎo)以人本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵(lì)
物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長期激勵(lì)，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。
其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
三、建立有效的激勵(lì)機(jī)制要注意解決的幾個(gè)問題
(一)物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合
物質(zhì)激勵(lì)是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等為正激勵(lì)，罰款等為負(fù)激勵(lì)。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。
(二)建立多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)的自我意識的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就會(huì)把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
(三)充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則
激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵(lì)因素有：工作成就、工作成績得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到發(fā)展、成長和提升幾個(gè)方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删?、認(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報(bào)酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)楣脚c發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删团c認(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵(lì)、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。
總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
員工分紅激勵(lì)方案篇十九
酒店應(yīng)通過設(shè)計(jì)保障政策減少員工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員計(jì)劃，讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導(dǎo)終身雇傭制，使員工與酒店成為一體，員工對酒店就產(chǎn)生了更多的認(rèn)同感和主人翁的意識，實(shí)現(xiàn)員工對酒店的忠誠。
酒店不僅應(yīng)讓員工有充電的機(jī)會(huì)，并且有持續(xù)的充電機(jī)會(huì)，為每一個(gè)有需要的員工建立
培訓(xùn)檔案，與員工一起進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。同時(shí)倡導(dǎo)建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，讓員工感覺到這個(gè)酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實(shí)自己的經(jīng)驗(yàn)。
薪酬支付的時(shí)間也是有技巧的，支付的時(shí)間不同，產(chǎn)生激勵(lì)的效果也不同。不同的員工會(huì)有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經(jīng)濟(jì)狀況的改變和酒店經(jīng)營環(huán)境的變化也會(huì)影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時(shí)支付，無論是發(fā)獎(jiǎng)金還是給予休假，給予獎(jiǎng)勵(lì)或表揚(yáng)都必須即時(shí)。另外當(dāng)員工情緒低落時(shí)，也應(yīng)該采取即時(shí)的薪酬支付，而情緒高漲時(shí)則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。
酒店應(yīng)增加小型激勵(lì)，在不減少激勵(lì)分量的同時(shí)，適當(dāng)提高激勵(lì)的覆蓋面。實(shí)際上頻繁的小規(guī)模獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模獎(jiǎng)勵(lì)更有效。小型激勵(lì)會(huì)讓員工經(jīng)常沉浸在受獎(jiǎng)勵(lì)的快樂中，能夠產(chǎn)生持續(xù)的激勵(lì)效果，增加員工的工作動(dòng)力。
減少定期獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期獎(jiǎng)勵(lì)，以抑制員工由于對固定獎(jiǎng)勵(lì)的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應(yīng)建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會(huì)在什么時(shí)候得到意外的獎(jiǎng)勵(lì)，這會(huì)給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。
酒店應(yīng)設(shè)立一些專門為員工家屬提供的特別福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動(dòng)，贈(zèng)送酒店特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎(jiǎng)學(xué)金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。
尊重能夠贏得人心。酒店應(yīng)視員工為合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時(shí)候，總經(jīng)理也會(huì)給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。
現(xiàn)在大多數(shù)酒店激勵(lì)措施針對性不強(qiáng)，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計(jì)上，沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，也沒有結(jié)合酒店自身的特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施，所以激勵(lì)政策缺乏針對性和及時(shí)性，出現(xiàn)了激勵(lì)空當(dāng)現(xiàn)象和激勵(lì)錯(cuò)位現(xiàn)象，造成了人力、物力、財(cái)力資源的浪費(fèi)。酒店要提高激勵(lì)的效率就應(yīng)該對員工（特別是a類核心員工）采取“一對一”的激勵(lì)。根據(jù)員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項(xiàng)福利對該員工是最有吸引力的。
員工分紅激勵(lì)方案篇二十
案例一：在門店中，小張今天衛(wèi)生打掃的特別好，店長看在眼里。于是，店長就跑到門店外的便利店買了一瓶2元錢的礦泉水，并親手遞給了小張，說到，“小張，今天的工作特別是打掃衛(wèi)生這個(gè)環(huán)節(jié)做得很好，您也辛苦了，作為獎(jiǎng)勵(lì)，我特意跑出去買了一瓶礦泉水給你，解解渴”。請問，小張接過這瓶水的感受是什么？肯定感覺暖暖的，為什么？因?yàn)樗墓ぷ鞯玫搅祟I(lǐng)導(dǎo)（店長）的肯定與認(rèn)同。士為知己者死，我相信明天小張會(huì)更加瘋狂的打掃衛(wèi)生的。
建議：在門店中應(yīng)該多設(shè)置小獎(jiǎng)勵(lì)（店長隨身可以放幾個(gè)小紅包），隨時(shí)發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)出色，隨時(shí)就獎(jiǎng)勵(lì)，這樣店員優(yōu)秀的行為不斷地得到認(rèn)同與肯定，他們的工作績效自然會(huì)提升。
案例二：一次門店月度表彰會(huì)上，小李獲得了月度優(yōu)秀員工的稱號，并接受了500元的門店現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)，在領(lǐng)獎(jiǎng)的那一刻，店長王月從背后拿出了一包麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l，并把薯?xiàng)l作為獎(jiǎng)勵(lì)與現(xiàn)金一起遞給了小李。此時(shí)此刻，小李感動(dòng)萬 分，原來小李平時(shí)最喜歡吃的零食就是麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l了。這次，店長將薯?xiàng)l作為獎(jiǎng)品送給小李，小李自然非常感動(dòng)，因?yàn)樗呀?jīng)感受到了店長的“用心”了，而這也讓小李體會(huì)到了“家”的感覺。
建議：店長在淡場時(shí)，應(yīng)該多多了解店員的興趣與愛好，投其所好，用心去觀察與了解，用心去打動(dòng)員工。
案例三：筆者在管理門店的時(shí)候，非常喜歡用一招，就是pk。pk獲勝的那一家門店，會(huì)獲取一定的獎(jiǎng)金，例如500元。但 是，錢拿多了之后，發(fā)現(xiàn)弊端就顯現(xiàn)了，那就是對錢的刺激感在下降。于是，為了深化pk的效果，我就設(shè)置了一幅流動(dòng)小 紅旗。pk獲勝的門店可以擁有流動(dòng)小紅 旗，如果下個(gè)月輸了，那么小紅旗必須交出來。效果馬上顯現(xiàn)，很多門店會(huì)為了這面小紅旗會(huì)不斷地給自己打雞血，因?yàn)檎l也不想讓得到小紅旗再失去。
建議：物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該與精神獎(jiǎng)勵(lì)并重，而精神獎(jiǎng)勵(lì)更加有利于增強(qiáng)門店的團(tuán)隊(duì)意識，一面小紅旗，一本榮譽(yù)證書都會(huì)使您的員工為之拼命。
案例四：門店遇到討價(jià)還價(jià)是很正常的事情，但是很多時(shí)候店長需要請示老板或是經(jīng)理才能做出價(jià)格的讓步。在管理門店的過程中，我常常用授權(quán)的方式來激勵(lì)我的店長。例如，我會(huì)授權(quán)給一部分優(yōu)秀的店長，她們可以根據(jù)門店實(shí)際情況對商品進(jìn)行讓價(jià)，而不需要請示于我。一般讓價(jià)的幅度是9折，換句話，在9折之內(nèi)，授權(quán)的店長可以根據(jù)實(shí)際情況對顧客進(jìn)行讓 價(jià)。當(dāng)?shù)觊L擁有了此種權(quán)力之后，我們發(fā)現(xiàn)店長的主人翁感增強(qiáng)，她們有了一種被信任的感覺。信任是可怕的東西，當(dāng)你的員工發(fā)現(xiàn)她被你充分地信任之后，那么他們的工作積極性會(huì)大幅度地增強(qiáng)。
建議：授權(quán)是雙刃劍，用得好，老板省心，用的不好，漏洞百出。但是，一部分優(yōu)秀的員工可以給予授權(quán)，這是對他們工作的肯定。
案例五：筆者在河北保定市一家門店里看到一組拍攝的照片，照片里的畫面是公司 優(yōu)秀員工的代表，他已經(jīng)為這家企業(yè)工作 了16年了，而每路過的顧客都會(huì)看看墻上這位優(yōu)秀員工的照片，我想這是對員工莫大的精神激勵(lì)。
建議：還可以用優(yōu)秀員工的名字命名一棵樹，并種在公司的院子里，即使將來員工離開公司了，那樹還在，以此來紀(jì)念他曾經(jīng)為公司付出的一切。同時(shí)，也可以用員工的名字來命名一項(xiàng)發(fā)明創(chuàng)造，例如海底 撈的包丹袋，就是一個(gè)叫包丹的服務(wù)員發(fā)明的一種手機(jī)防污袋。這樣，就會(huì)有更多地員工愿意去發(fā)明創(chuàng)造。
案例六：在北京著名餐飲企業(yè)大鴨梨里，會(huì)評選星級員工的活動(dòng)。他們會(huì)根據(jù)員工 在一周之內(nèi)的表現(xiàn)給予評星。他們會(huì)設(shè)服 務(wù)之星，銷售之星等等，而且星級是滾動(dòng) 的，可上可下，而且星級會(huì)直接做成胸章貼到員工的胸前，時(shí)刻激勵(lì)員工。
案例七：筆者曾經(jīng)就給一家物業(yè)公司做過員工星級的設(shè)計(jì)。物業(yè)公司多為普通工作崗位，以保安與清潔工居多。在給清潔工 分級的時(shí)候，筆者就設(shè)置了一星、二星與 三星清潔工。一次，無意間聽到兩個(gè)清潔工的對話，a說：你是新來的吧？b說：是的，我是實(shí)習(xí)的。你呢？a說：我啊，三星。a在話語間透露了無限的自豪感。
建議：給員工評星的本質(zhì)是區(qū)分優(yōu)秀員工與普通員工，猶如軍隊(duì)里的榮譽(yù)勛章，是對優(yōu)秀員工的肯定。同時(shí)，星級員工一定要通過胸前佩戴星級標(biāo)志來體現(xiàn)，做得讓優(yōu)秀的員工越來越自豪。
員工分紅激勵(lì)方案篇二十一
考慮到建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的特殊性和激勵(lì)的原理和特性，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的激勵(lì)體系，不容易建立，但是容易破碎；點(diǎn)狀或孤立改進(jìn)效果不明顯。因此，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)體系的構(gòu)建，必須著眼于系統(tǒng)構(gòu)建、全面履行并逐步改進(jìn)。
盡管員工激勵(lì)是存在相當(dāng)困難的一項(xiàng)工作，但是根據(jù)筆者對員工激勵(lì)相關(guān)研究結(jié)果顯示，有效的員工激勵(lì)體系構(gòu)建的原則可以表述的十分簡單?？梢哉f，構(gòu)建有效的員工激勵(lì)體系，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報(bào)。
有效激勵(lì)原則包括四個(gè)關(guān)鍵要素，
，主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價(jià)值觀。企業(yè)文化是員工開展工作的外部環(huán)境，價(jià)值觀是員工工作目標(biāo)定向和行為表現(xiàn)控制的軟導(dǎo)向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式，價(jià)值觀內(nèi)含了員工工作成果價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)。沒有和公司特質(zhì)相符合的文化，沒有建立企業(yè)要做什么、如何做的價(jià)值創(chuàng)造體系，沒有建立多勞多得的價(jià)值分配體系，沒有發(fā)掘努力工作對個(gè)人、對企業(yè)和對社會(huì)的崇高意義，必然矮化工作的價(jià)值，導(dǎo)致員工行為失去方向，脫離企業(yè)的期望。
。"合適的員工"具有兩個(gè)層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個(gè)體質(zhì)柔弱的計(jì)算機(jī)專家巨額的獎(jiǎng)金，要求其從事拳擊運(yùn)動(dòng)，無論這個(gè)獎(jiǎng)金有多高都不會(huì)有激勵(lì)作用，因?yàn)樗徽J(rèn)為自己適合拳擊，也不認(rèn)為自己能贏得比賽從而拿到獎(jiǎng)金。此外，雖然建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景，扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，聰明的大腦，但是仍然不能說建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工對與各種崗位都能適應(yīng)，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選聘和培養(yǎng)人才。"合適的員工"第二層面的含義是適當(dāng)數(shù)量的人做相同崗位的工作，即通常說的"定編"。定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動(dòng)生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的有效參照。但是，定編，僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準(zhǔn)。它不是一個(gè)可以精準(zhǔn)參考的精確值，也不是一個(gè)穩(wěn)定的值。作為參考，只要始終保持和競爭對手的相對、適度領(lǐng)先，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
。作為分工體系的產(chǎn)物，崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰，不科學(xué)，接口不嚴(yán)謹(jǐn)、不清晰、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展。一般而言，分工越細(xì)，依靠學(xué)習(xí)曲線，員工會(huì)越來越專業(yè)，員工的成就感會(huì)越高，勞動(dòng)生產(chǎn)效率也會(huì)越高。但是對于經(jīng)過多年發(fā)展的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，可能物極必反。在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下，這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動(dòng)生產(chǎn)率。隨著市場的快速增長和變動(dòng)加劇，一方面其生產(chǎn)組織很難適應(yīng)市場，一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應(yīng)的，人員配置工作需要精細(xì)化，人才開發(fā)需要制度化。
。員工從事工作，必然有其追求。哪么，給予員工適當(dāng)?shù)姆答伝蚧貓?bào)是有效激勵(lì)的必然環(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié)，人們熟知的手段就是物質(zhì)報(bào)酬的增長。
在實(shí)踐中，經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一，不論員工因?yàn)槭裁丛蛘堔o或不滿，總是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者資金使用效率不高。
經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是"模糊"。員工在工作的同時(shí)，他心里有著對工作回報(bào)的預(yù)期。員工在沒有拿到報(bào)酬，也沒有可靠承諾，也沒有明確的計(jì)算方法的時(shí)候，他工作的積極性，往往就建立在這種"預(yù)期"之上，我們稱之為"心理契約"。在多數(shù)企業(yè)，管理不夠精細(xì)化，員工過的這種回報(bào)預(yù)期，往往是通過以往工作—回報(bào)關(guān)系估計(jì)，以及和其他觀察相結(jié)合。
員工分紅激勵(lì)方案篇二十二
1、期權(quán)vs限制性股權(quán)vs利益分成
（1）期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來以事先確定的價(jià)格購買公司股權(quán)的權(quán)利。
限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。
相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對員工的中長期激勵(lì)；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。
不同點(diǎn)：激勵(lì)對象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。
對于限制性股權(quán)，激勵(lì)對象取得的時(shí)間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。
對于期權(quán)，激勵(lì)對象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵(lì)對象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對象的參與感和心理安全感較低。
股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。
（2）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)。
2、最容易出現(xiàn)的問題：
（1)股權(quán)激勵(lì)的初心？
“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識性錯(cuò)誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任?！边@是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。
員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。
股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對激勵(lì)對象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。
公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是：在整個(gè)執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的'利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵(lì)的初衷。
（2）溝通不暢？
公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢地位：
從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；
從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；
從激勵(lì)過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。
如果溝通不到位，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了，員工必須真的被激勵(lì)。
（3）如何溝通？
講清員工期權(quán)的邏輯：
員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。
首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了。
另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長收益的機(jī)會(huì)。
關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。
很多員工也會(huì)問為什么自己的期權(quán)那么少？
公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。
員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。
授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。
成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。
行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。
變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價(jià)款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。
1、定時(shí)：
有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。
但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。
因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。
發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本；期權(quán)激勵(lì)是中長期激勵(lì)，激勵(lì)對象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時(shí)間的磨合期。
2、定人
股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員（vp，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。
合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。
中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。
在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個(gè)級別的技術(shù)大拿，在vc進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在vc進(jìn)來后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。
邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對于vp級別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是a輪后進(jìn)來，1%-2%；如果是c輪或接近ipo時(shí)進(jìn)來，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心vp（cto,cfo，cto等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級別的人員，參照vp的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價(jià)
討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢？是否免費(fèi)發(fā)放？
建議是：（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會(huì)差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。
期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因?yàn)楣緦λ怯蓄A(yù)期的，是基于他會(huì)長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。
5、定兌現(xiàn)條件：
定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時(shí)候成熟，也即員工什么時(shí)候可以行權(quán)。
常見的成熟機(jī)制是按時(shí)間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。
另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部兌現(xiàn)。
第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部兌現(xiàn)。
在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果，而激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制，即約定員工離職時(shí)已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價(jià)格等，避免在員工離職時(shí)免于出現(xiàn)不必要的糾紛。
1、回購期權(quán)的范圍：
一個(gè)比較重要的問題是：員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購？和怎么回購？
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個(gè)約定的價(jià)格對員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購。
已成熟未行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過為公司服務(wù)過一段時(shí)間后賺得的，即使員工在決定離職時(shí)沒有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價(jià)格繼續(xù)購買公司股票。
未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。
2、股權(quán)回購價(jià)格定價(jià)：
在對員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算，因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，因此公司估值是代表著公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，會(huì)對公司估值打個(gè)折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價(jià)。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。
未成熟期權(quán)定價(jià)：沒成熟的期權(quán)不存在回收問題，因?yàn)檫@部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒有達(dá)到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。
1、每一期的行權(quán)價(jià)格是否要一樣？
公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)給員工的價(jià)格一般是按照公司當(dāng)時(shí)的估值的十幾分之一或幾十分之一的價(jià)格賣給員工，以此來激勵(lì)員工。這個(gè)價(jià)格一般是提前確定的一個(gè)固定價(jià)格，不隨著時(shí)間和公司的估值變化進(jìn)行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟，每一年員工行權(quán)的價(jià)格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán)，行權(quán)時(shí)的價(jià)格也不做變動(dòng)。以此來更好的激勵(lì)員工。
但公司可以根據(jù)不同批次進(jìn)入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價(jià)格。
2、行權(quán)期限：
員工所持期權(quán)成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權(quán)，公司可以給一個(gè)足夠長的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時(shí)間。
當(dāng)公司離職時(shí)要求員工行使已成熟的期權(quán)。
3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動(dòng)可能會(huì)非常的頻繁，而且在工商進(jìn)行股東變更的時(shí)候手續(xù)會(huì)非常復(fù)雜，因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個(gè)時(shí)候可以操作的形式主要有：由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。
員工分紅激勵(lì)方案篇二十三
酒店業(yè)面臨的最大困惑之一就是人才流失，特別是頻繁的核心人員跳槽。這與酒店采取的激勵(lì)手段的有效性不足是密切相關(guān)的。當(dāng)前國內(nèi)酒店業(yè)中普遍存在著激勵(lì)方式重點(diǎn)不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵(lì)）、缺乏力度，機(jī)制單一，重物質(zhì)輕精神等問題。這在一定程度上產(chǎn)生了激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。酒店業(yè)應(yīng)該重視激勵(lì)手段和措施的創(chuàng)新，根據(jù)自身的一些實(shí)際情況綜合運(yùn)用多種“另類”激勵(lì)手段，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
酒店應(yīng)通過設(shè)計(jì)保障政策減少員工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員計(jì)劃，讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導(dǎo)終身雇傭制，使員工與酒店成為一體，員工對酒店就產(chǎn)生了更多的認(rèn)同感和主人翁的意識，實(shí)現(xiàn)員工對酒店的忠誠。
酒店不僅應(yīng)讓員工有充電的機(jī)會(huì)，并且有持續(xù)的充電機(jī)會(huì)，為每一個(gè)有需要的員工建立
培訓(xùn)檔案，與員工一起進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。同時(shí)倡導(dǎo)建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，讓員工感覺到這個(gè)酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實(shí)自己的經(jīng)驗(yàn)。
薪酬支付的時(shí)間也是有技巧的，支付的時(shí)間不同，產(chǎn)生激勵(lì)的效果也不同。不同的員工會(huì)有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經(jīng)濟(jì)狀況的改變和酒店經(jīng)營環(huán)境的變化也會(huì)影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時(shí)支付，無論是發(fā)獎(jiǎng)金還是給予休假，給予獎(jiǎng)勵(lì)或表揚(yáng)都必須即時(shí)。另外當(dāng)員工情緒低落時(shí)，也應(yīng)該采取即時(shí)的薪酬支付，而情緒高漲時(shí)則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。
酒店應(yīng)增加小型激勵(lì)，在不減少激勵(lì)分量的同時(shí)，適當(dāng)提高激勵(lì)的覆蓋面。實(shí)際上頻繁的小規(guī)模獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模獎(jiǎng)勵(lì)更有效。小型激勵(lì)會(huì)讓員工經(jīng)常沉浸在受獎(jiǎng)勵(lì)的快樂中，能夠產(chǎn)生持續(xù)的激勵(lì)效果，增加員工的工作動(dòng)力。
減少定期獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期獎(jiǎng)勵(lì)，以抑制員工由于對固定獎(jiǎng)勵(lì)的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應(yīng)建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會(huì)在什么時(shí)候得到意外的獎(jiǎng)勵(lì)，這會(huì)給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。
酒店應(yīng)設(shè)立一些專門為員工家屬提供的特別福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動(dòng)，贈(zèng)送酒店特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎(jiǎng)學(xué)金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。
尊重能夠贏得人心。酒店應(yīng)視員工為合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時(shí)候，總經(jīng)理也會(huì)給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。
現(xiàn)在大多數(shù)酒店激勵(lì)措施針對性不強(qiáng)，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計(jì)上，沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，也沒有結(jié)合酒店自身的特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施，所以激勵(lì)政策缺乏針對性和及時(shí)性，出現(xiàn)了激勵(lì)空當(dāng)現(xiàn)象和激勵(lì)錯(cuò)位現(xiàn)象，造成了人力、物力、財(cái)力資源的浪費(fèi)。酒店要提高激勵(lì)的效率就應(yīng)該對員工（特別是a類核心員工）采取“一對一”的激勵(lì)。根據(jù)員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項(xiàng)福利對該員工是最有吸引力的。
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