實用戰(zhàn)略管理類論文大全（20篇）

總結(jié)可以讓我們更有自信，更清晰地制定目標(biāo)。寫總結(jié)時，要注重邏輯性和條理性，使讀者能夠一目了然。接下來是一些值得借鑒的總結(jié)樣例，希望對大家的寫作有所啟示。

戰(zhàn)略管理類論文篇一

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復(fù)雜多變。中小企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境下謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼于長遠(yuǎn)，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢而做出的總體規(guī)劃，戰(zhàn)略的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場競爭中得衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存事態(tài)和發(fā)展方向，進而決定了最重要的工作內(nèi)容和方式。

所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎(chǔ)上，在競爭中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠(yuǎn)的謀劃與對策，它具有全局性、綱領(lǐng)性、長遠(yuǎn)性、競爭性、應(yīng)變性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展必須遵循的原則和方針，它應(yīng)根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、信息優(yōu)勢的具體情況來制定。它一般包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略、人才競爭戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等，企業(yè)戰(zhàn)略一般應(yīng)隨企業(yè)資源優(yōu)勢的變動而變動。

沒有企業(yè)戰(zhàn)略，其生命力也是短暫的一個企業(yè)，只有戰(zhàn)略準(zhǔn)確，才能順應(yīng)時代發(fā)展，抓住機遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀；反之，如果不能準(zhǔn)確定位，那么企業(yè)就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產(chǎn)。從一定意義上來說，今天的企業(yè)進入了戰(zhàn)略競爭的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為企業(yè)發(fā)展的中心問題，企業(yè)之間的競爭在相當(dāng)?shù)某潭壬媳憩F(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭，因此如何在激烈動蕩的市場競爭中制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。

“戰(zhàn)略”雖然起源于軍事語境，但是在和平年代，卻被廣泛應(yīng)用于復(fù)雜的行政管理或工商管理實踐。今天，戰(zhàn)略一詞被廣泛地應(yīng)用于社會、政治、經(jīng)濟領(lǐng)域。“戰(zhàn)略”涵蓋的對象涉及國家、某一個行政區(qū)域、一個企業(yè)、一個項目，實際上，“戰(zhàn)略”一詞的詞義已經(jīng)被人們引申了?？偟膩碚f，戰(zhàn)略是某行為主體對其行為和希望達(dá)到的目的所做的整體性、長遠(yuǎn)性、基本性的謀劃。

（一）戰(zhàn)略的概念。“戰(zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應(yīng)用的時間并不長。今天，在企業(yè)經(jīng)營中運用這個詞，主要是指對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所做的系統(tǒng)性、全局性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展行動四個主要方面的問題。企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是制定組織目標(biāo)和為實現(xiàn)這些目標(biāo)所必需的政策或計劃的方式。企業(yè)戰(zhàn)略可以被看作是組織內(nèi)部資源管理和組織與外部聯(lián)系過程。企業(yè)戰(zhàn)略綜合了組織中不同職能領(lǐng)域并涉及到組織的生存和發(fā)展問題。它關(guān)注組織所從事的所有活動。它的目標(biāo)核心資源以及組織如何與它所處的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。它是從一個更長遠(yuǎn)的視角，幫助保持企業(yè)與環(huán)境的和諧，在社會分工大系統(tǒng)中將自身的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，或系統(tǒng)的、有計劃的培育企業(yè)在某一方面的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

（二）戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

其特點是，指導(dǎo)企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達(dá)成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。它是需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進行新一輪戰(zhàn)略管理的`過程，是不間斷的管理。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，已達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計、選擇、控制和實施，直至達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的全過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性問題，諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、組織機構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資等等。

（四）中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點

1、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的全局性、綱領(lǐng)性、長遠(yuǎn)性。全局性，即以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為；綱領(lǐng)性，即規(guī)定著企業(yè)的目標(biāo)、重點、措施，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱要；長遠(yuǎn)性，即謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，開拓未來的發(fā)展前景。

2、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的競爭性、長期型、應(yīng)變性。競爭性即為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低；應(yīng)變性即根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的情況。

3、企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義和作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，是一個全過程的管理；企業(yè)戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)往復(fù)的管理過程。他需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，一級戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果反饋信息等，而重復(fù)進行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷地對企業(yè)進行管理。

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的一套總體設(shè)想，是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的綜合性藍(lán)圖，是從企業(yè)全局出發(fā)而做出的較長時期的總體性的謀劃和活動綱領(lǐng)。戰(zhàn)略是企業(yè)成功的向?qū)Ш统晒Φ倪吔?。君略顧問在對?shù)家客戶成功的關(guān)鍵因素進行系統(tǒng)對比研究時發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：往往取得成功的企業(yè)，其運營管理行為均有意無意之間符合其戰(zhàn)略意圖，且成功度越高的企業(yè)，其總體的戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)則越清晰明了。

構(gòu)建獨一無二的核心能力發(fā)展體系是企業(yè)追求最高境界的戰(zhàn)略管理。近年來，國內(nèi)關(guān)于競爭力、競爭優(yōu)勢、核心技術(shù)、核心產(chǎn)品等戰(zhàn)略術(shù)語，可以歸根結(jié)底一句話，是否擁有核心能力。

為什么企業(yè)需要進行戰(zhàn)略管理，一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理主要有三大驅(qū)動力量：一是科學(xué)技術(shù)的不斷進步，它一直在推動著人類社會向前發(fā)展，使得企業(yè)必須跟上時代的腳步并適應(yīng)由此引發(fā)的各種革命性的環(huán)境變化；二是世界經(jīng)濟一體化，它使得市場競爭包括資源的獲取越來越超越國家和地區(qū)的界限，需要企業(yè)具備更為宏觀的國際化思維方式和行為方式；三是對于中國企業(yè)來說尤為重要，即市場經(jīng)濟的確立使得企業(yè)需要按市場規(guī)律和游戲規(guī)則來從事經(jīng)營管理，因而戰(zhàn)略決策越來越重要。

我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理中普遍存在的問題很多，盡管戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)來說很重要，但到目前為止，企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀仍然不容樂觀，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識不足，不夠重視。

（二）企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏認(rèn)識。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標(biāo)的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給予了相當(dāng)程度的重視，而大多數(shù)中小企業(yè)仍未能轉(zhuǎn)變觀念，發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。

1、戰(zhàn)略管理缺乏有效實施方案。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是設(shè)定遠(yuǎn)期目標(biāo)。而忽視了對中小型企業(yè)來說更重要的反而是具體實施的步驟，這使得中小企業(yè)空有目標(biāo)卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理流于形式。同時，這也從一個側(cè)面反映出，我國中小企業(yè)實際上還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃而不是戰(zhàn)略管理水平上。

2、戰(zhàn)略管理模式單一。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業(yè)獨有的特點，沒有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。同時，大多數(shù)中小企業(yè)一旦形成某種戰(zhàn)略管理模式，就忽視市場實際形勢的變動，失去了及時調(diào)整的先機，也就失去了戰(zhàn)略管理的效用。

3、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失。中小企業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻已經(jīng)成為各界共識。但每年仍有數(shù)以萬計的企業(yè)倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結(jié)卻是缺乏戰(zhàn)略管理的技能，或沒有開展戰(zhàn)略管理。幾乎對所有失敗案例的研究都發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐嚴(yán)重缺乏。

（三）中小企業(yè)戰(zhàn)略缺失的原因

1、不了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，缺乏技能。中小企業(yè)業(yè)主可能對戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)認(rèn)識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業(yè)業(yè)主通常缺乏進行戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的技能，同時又缺錢或不愿花錢去請專業(yè)的咨詢顧問來企業(yè)解決問題。

2、無暇顧及戰(zhàn)略問題。中小企業(yè)每天的經(jīng)營管理活動占去了企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間，他們經(jīng)常親自處理緊急事務(wù)，難以擠出時間進行戰(zhàn)略思考。我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性研究和實施，即使花上一些時間，請一些專家咨詢，也往往流于形式。

3、戰(zhàn)略定位不穩(wěn)當(dāng)。很多中小企業(yè)出于對那些源于短期的市場要求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從發(fā)展的趨勢上考察，即使有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略的定位研究，但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟烙印。一次定位的發(fā)展戰(zhàn)略，根本無法與那個殘酷的市場競爭。

有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略管理的價值認(rèn)識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上?？偨Y(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價值認(rèn)識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，主要表現(xiàn)為如下：

（一）缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能。我國有些中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思想，對什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對企業(yè)有什么價值認(rèn)識不足，認(rèn)為戰(zhàn)略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴(yán)重，缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)。但更多的企業(yè)由于改革開放的深入、經(jīng)濟活動的頻繁和自身認(rèn)識的提高，也逐漸認(rèn)識到了戰(zhàn)略的重要性，但是很多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身的能力原因，對制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問題缺乏認(rèn)識。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏利當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業(yè)企業(yè)今天是做機械的，明天就有可能進入保健品、食品等行業(yè)，使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險大大增大。我國中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能有很大關(guān)系。

（二）中小企業(yè)不能與國家政治經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)。有相當(dāng)一部分中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，宏觀經(jīng)濟環(huán)境與生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國中小企業(yè)絕大部分的時間，要親自處理緊急事故，難以擠出時間進行思考，竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因而對國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢的變化存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認(rèn)識膚淺，而且不善于將宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營緊密聯(lián)合起來，對政策和經(jīng)濟的把握相對遲緩，錯過了最佳發(fā)展時機。甚至有的企業(yè)由于和政策的指導(dǎo)方向不一致，導(dǎo)致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險。

（三）缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。部分中小企業(yè)不了解戰(zhàn)略管理的意義，認(rèn)為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事，其實，戰(zhàn)略管理對于中小企業(yè)同等重要。因為中小企業(yè)的誕生，往往是因為發(fā)現(xiàn)了市場空缺，在短時間內(nèi)創(chuàng)辦起來，即使沒有足夠的資金、足夠的領(lǐng)先技術(shù)也可以很快地生存發(fā)展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業(yè)在開始就沒有一個完整的企業(yè)規(guī)劃，其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺，只看到利益，看不到未來的發(fā)展及企業(yè)的應(yīng)對措施。

（四）規(guī)劃脫離企業(yè)發(fā)展實際，難以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)

1、盲目生產(chǎn)，不切實際。很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，沒有真正了解試產(chǎn)環(huán)境、目標(biāo)消費者和企業(yè)自身實力。僅從老板的良好意愿出發(fā)，提出一些不切實際的口號和目標(biāo)，這些口號和目標(biāo)根本不能算是戰(zhàn)略，它不能把企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展路線描繪清楚，永遠(yuǎn)只停留在這個口號上，使得企業(yè)的營運缺乏一個明確的目標(biāo)，員工和老板心中都沒有一個準(zhǔn)確的概念。正如一棵樹和一片樹葉對暴風(fēng)雨的抵抗能力不同一樣，中小企業(yè)作為市場游戲規(guī)則的參與者，抗風(fēng)險能力較差，對外界環(huán)境的依賴性也很大，面對市場的風(fēng)云變幻，中小企業(yè)在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺問題，從而降低了其對外界環(huán)境的敏感度，也很難在最佳時機進行戰(zhàn)略調(diào)整，從而達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、缺乏戰(zhàn)略思想，短期行為嚴(yán)重。大部分中小企業(yè)，尤其是處于成長期的企業(yè)，根本沒有意識到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的及時利用或短期出現(xiàn)的市場需求，缺乏長遠(yuǎn)的目標(biāo)。另一部分企業(yè)，則認(rèn)為環(huán)境或市場變化太快，制定戰(zhàn)略沒有意識，不知道企業(yè)在行業(yè)中的地位，應(yīng)該往哪個方向發(fā)展。

3、錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略，盲目擴張發(fā)展。諸多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略，但幾乎所有的企業(yè)都有計劃。有的企業(yè)錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略，耽誤了企業(yè)發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。計劃是對戰(zhàn)略的具體實施。也有些企業(yè)戰(zhàn)略失敗的更深層次原因則是戰(zhàn)略嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ)，盲目擴張，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展。

4、定位不準(zhǔn)，脫離實際。我國許多不成功的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當(dāng)長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結(jié)果總是處于被動的局面，一有風(fēng)吹草動，很容易被競爭擠出局。另外有些企業(yè)，雖制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但只是憑主觀想象，結(jié)果其定位嚴(yán)重偏離企業(yè)自身的實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。

將基層員工拒絕于企業(yè)戰(zhàn)略定位之外，許多中小企業(yè)業(yè)主認(rèn)為，只有高層管理才有戰(zhàn)略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經(jīng)驗，不了解企業(yè)情況，沒有發(fā)言權(quán)，這是一種高層優(yōu)越感的表現(xiàn)。使得中小企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)無法被員工理解，不能更好地投身于有創(chuàng)造性的工作。

（一）有針對性地進行戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素進而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)，未確定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，不能把戰(zhàn)略分析當(dāng)作一項臨時任務(wù)，組織若干人馬應(yīng)付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身條件，以此為基礎(chǔ)才能更好地進行企業(yè)戰(zhàn)略管理。

（二）要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位。我國的中小企業(yè)隨著改革開放的加快，加之面對加入世貿(mào)組織，進行戰(zhàn)略定位，確實是難了一些。但面對現(xiàn)實，面對比較優(yōu)勢又必須盡早進行重新認(rèn)識。中小企業(yè)一般不易多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好的把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身比較優(yōu)勢的重新認(rèn)識過程，也就是對自身問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂園公司的復(fù)印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也會采取與它相同或相似的戰(zhàn)略，旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂園公司戰(zhàn)略定位之外的中小企業(yè)和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場領(lǐng)先者。由此，使我們認(rèn)識到，中小企業(yè)在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空點，在不同的大型企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

（三）實施戰(zhàn)略管理要依據(jù)科學(xué)理論和方法。戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新的管理，所以要依靠科學(xué)理論知識和方法作為指導(dǎo)。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用可以控制性為主要特征的系統(tǒng)工程方法以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學(xué)理論和系統(tǒng)方法結(jié)合才會更有效。

企業(yè)是否實行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定?？梢灶A(yù)料，隨著中小企業(yè)業(yè)主和企業(yè)家對環(huán)境復(fù)雜性和動態(tài)性認(rèn)識的提高，越來越多的中小企業(yè)必將摒棄短期行為，樹立遠(yuǎn)大理想，從而使實行和加強戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。為使戰(zhàn)略管理廣泛運用于中小企業(yè)，針對上述實行戰(zhàn)略管理不利的原因，提出如下建議：

（一）樹立戰(zhàn)略意識，突破觀念障礙。中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹立戰(zhàn)略意識，首先要樹立企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的意識，克服得過且過和小富即安的傳統(tǒng)觀念障礙，對發(fā)展目標(biāo)進行正確的定位。其次要破除對戰(zhàn)略管理的神秘感。一些中小企業(yè)認(rèn)為，戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，自己的企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實行戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯誤的。

（二）加快產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)，促進戰(zhàn)略管理。大多數(shù)中小企業(yè)的性質(zhì)是民營的或私營的。企業(yè)創(chuàng)辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機會的考慮而創(chuàng)辦企業(yè)。這種企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖然清晰，但產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，重大決策由業(yè)主獨斷專行，風(fēng)險很大；治理結(jié)構(gòu)不健全，委托代理成本十分高，產(chǎn)權(quán)人出于保密動機。不愿與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢等戰(zhàn)略問題。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化，變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化，清除血緣關(guān)系對企業(yè)發(fā)展的障礙；建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，解決所有者經(jīng)營能力不足的問題，使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。

（三）引進人才與培訓(xùn)并用，提高戰(zhàn)略實施能力。根據(jù)調(diào)查，當(dāng)前中小企業(yè)不能開展戰(zhàn)略管理的最主要原因是缺乏必要的戰(zhàn)略實施能力。這與企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理人才有直接的關(guān)系。許多企業(yè)業(yè)主不知道什么是戰(zhàn)略管理，怎樣開展戰(zhàn)略管理，如何進行行業(yè)分析及競爭對手分析，理論上并不清楚有哪些戰(zhàn)略可供選擇，如何建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略評價和控制體系。解決這個問題，一方面靠人才引進，積極引進經(jīng)營管理人才。國家政策應(yīng)鼓勵大學(xué)畢業(yè)生去中小企業(yè)建功立業(yè)；另一方面社會應(yīng)積極為企業(yè)家舉辦各種形式的戰(zhàn)略管理研討班和培訓(xùn)班。

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[2]秦遠(yuǎn)建.企業(yè)戰(zhàn)略管理第二版[m].北京：武漢理工大學(xué)出版社，20xx.

[3]袁界平.我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀、成因及建議[j].科技研究，20xx.

[4]徐煒.我國企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展綜述[j].20xx.28.

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戰(zhàn)略管理類論文篇二

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論大約萌芽于20世紀(jì)30年代。1938年,切斯特巴納德首次將戰(zhàn)略的概念引入管理理論,認(rèn)為在需要做出決策的任何情況下,企業(yè)都必須考慮戰(zhàn)略因素,并提出組織與環(huán)境匹配的主張,成為現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略明確用于企業(yè)是在20世紀(jì)50年代以后。1962年,美國管理學(xué)家阿爾福來德d錢德勒出版《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書,他將戰(zhàn)略定義為“確定企業(yè)的長期目標(biāo)與近期目標(biāo),選擇企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)所遵循的途徑,并為實現(xiàn)這此目標(biāo)而對企業(yè)重要資源進行的管理”。在該書中錢德勒首次分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系,認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境(滿足市場需要),企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略并隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變,從而確立了“環(huán)境—戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)”這一以環(huán)境為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略理論分析方法。

1965年美國學(xué)者安索夫發(fā)表了《公司戰(zhàn)略》一書,把企業(yè)戰(zhàn)略研究向前推進了一大步。他認(rèn)為戰(zhàn)略構(gòu)造是一個有控制、有意識的、正式的計劃過程,企業(yè)高層的任務(wù)是制定和實施戰(zhàn)略計劃。從此,制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略被看作是企業(yè)成功的關(guān)鍵并逐步普及。安索夫的研究開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點,標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究已經(jīng)進入了一個新的階段。自20世紀(jì)50年代以后,學(xué)者們基于不同的理論基礎(chǔ)、研究方法和研究角度,形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰(zhàn)略歷程:縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》一書中,沿著戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的歷史脈絡(luò),將戰(zhàn)略管理理論歸結(jié)為十大流派,它們是:設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派和結(jié)構(gòu)學(xué)派。這十大流派分別從各個角度或?qū)哟畏从沉藨?zhàn)略形成的客觀規(guī)律,它們相互補充共同構(gòu)成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。

20世紀(jì)90年代以后,隨著經(jīng)濟全球化的加速推進,知識經(jīng)濟的迅速興起以及信息技術(shù)革命的飛速發(fā)展,企業(yè)、環(huán)境乃至整個世界經(jīng)濟都在發(fā)生深刻的變化。在這場社會經(jīng)濟變革和企業(yè)變革的大潮中,來自學(xué)術(shù)界、企業(yè)界和咨詢界的各種管理思想紛紛出現(xiàn),戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生了許多新的變化和發(fā)展。其中,比較突出的觀點主要有戰(zhàn)略資源學(xué)派和核心能力學(xué)派。1995年以來,科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了《憑借資源展開競爭:90年代的公司戰(zhàn)略》和《創(chuàng)造公司優(yōu)勢》等多篇論文,后又出版了《公司戰(zhàn)略:企業(yè)的資源與范圍》,全面系統(tǒng)地闡述了基于資源的企業(yè)戰(zhàn)略理論。

戰(zhàn)略資源學(xué)派強調(diào)要素市場的不完全性,認(rèn)為企業(yè)不可模仿、難以復(fù)制、非完全轉(zhuǎn)移的獨特資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。其核心思想是:企業(yè)競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)獨特資源以及在特定環(huán)境中配置資源方式的基礎(chǔ)之上,如果一個企業(yè)擁有異質(zhì)性的且有價值的資源,那么這個企業(yè)在資源占有上就具備了一種類似于“壟斷”的市場地位,由此而產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢,獲取長期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀點,企業(yè)資源包括三類:有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織能力。他們認(rèn)為資源價值的評估要將其置于所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境并通過與其競爭對手所擁有的資源進行比較,從而定位其優(yōu)勢與劣勢,并提出了資源價值評估的三項標(biāo)準(zhǔn):價值性、稀缺性、不可模仿性。

1990年普拉哈拉德和哈默發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的《企業(yè)核心能力》一文是核心能力學(xué)派的代表作。他們認(rèn)為核心能力是組織中的集體學(xué)習(xí)能力,尤其是如何協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能以及整合眾多技術(shù)流的能力,把企業(yè)各項的業(yè)務(wù)緊密融合成為協(xié)調(diào)一致的整體是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《基于能力的競爭—公司戰(zhàn)略的新規(guī)則》,認(rèn)為成功的企業(yè)極為注意行為方式,即生產(chǎn)能力的組織活動和業(yè)務(wù)流程,并把改善這些活動和流程作為首要的戰(zhàn)略目標(biāo)。斯多克、伊萬斯等人的研究對核心能力論的發(fā)展進行了有力補充。

核心能力學(xué)派強調(diào)組織內(nèi)部的技能和集體學(xué)習(xí)以及對組織的管理技能,認(rèn)為競爭優(yōu)勢的根源在于組織內(nèi)部的能力,核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力學(xué)派主張以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的特有能力為出發(fā)點,來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略。其主要觀點有:在對企業(yè)競爭本質(zhì)的認(rèn)識上,認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于產(chǎn)品或市場結(jié)構(gòu)而在于其行為反應(yīng)能力,戰(zhàn)略的目標(biāo)在于識別和開發(fā)他人難以模仿的能力;在識別和培育企業(yè)核心能力上,認(rèn)為核心能力來自于企業(yè)組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)、經(jīng)驗規(guī)范和價值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與;在制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張上,能力學(xué)派強調(diào)通過企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,了解企業(yè)自身的能力結(jié)構(gòu)并制定競爭戰(zhàn)略,通過實施戰(zhàn)略建立并保持企業(yè)的核心能力,借此贏得競爭優(yōu)勢并獲得突出業(yè)績。

(一)集群競爭戰(zhàn)略

邁克爾波特于1990年在《國家競爭優(yōu)勢》中提出集群的概念后,在1998年又發(fā)表了《產(chǎn)業(yè)集群與競爭》,在該文中波特肯定了企業(yè)集群對維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。他認(rèn)為在一定的地理位置上集中的、相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)以及相關(guān)機構(gòu)可以使企業(yè)享受集群帶來的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的好處,而又可以保持自身行動的敏捷性。基于誠信基礎(chǔ)上的企業(yè)集群可以減少交易費用,可以使經(jīng)驗、知識、技能在企業(yè)之間很快地傳播,有利于企業(yè)創(chuàng)新機制的培育。集群將是產(chǎn)業(yè)組織的發(fā)展模式,在未來變幻莫測的環(huán)境中,企業(yè)之間的競爭將體現(xiàn)為集群之間的競爭。

(二)合作競爭戰(zhàn)略

美國學(xué)者詹姆斯莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰(zhàn)略形態(tài)—企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)觀,將生態(tài)學(xué)的原理用于商業(yè)研究,提倡企業(yè)應(yīng)該和諧共生于一個豐富而利益相關(guān)的動態(tài)系統(tǒng)中。這一新的理念打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制而力求“共同進化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著出版的《合作競爭》中提出了企業(yè)合作競爭的新思想。他們認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營活動不僅有競爭,也應(yīng)該有合作,是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。這種思想強調(diào)合作的重要性,有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過分強調(diào)競爭的弊端,是對企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代創(chuàng)造價值和獲取價值的新思維。

(三)邊緣競爭戰(zhàn)略

1998年布朗與艾森哈特合著的《邊緣競爭》一書針對計算機行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)管理帶來的新問題,提出了全新的戰(zhàn)略管理理論。其理論基本思想是:企業(yè)應(yīng)該不斷變革管理來構(gòu)建和調(diào)整企業(yè)的競爭優(yōu)勢,根據(jù)一系列不相關(guān)的競爭力來徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢,保持企業(yè)在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰(zhàn)略把如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)和如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)兩個方面的內(nèi)容緊密聯(lián)系起來,不斷地尋找新的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法,這種戰(zhàn)略充分顯示出企業(yè)的關(guān)鍵動力就是應(yīng)變能力。邊緣競爭理論認(rèn)為戰(zhàn)略是公司不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)形式,與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相適應(yīng)采取半固定式的戰(zhàn)略趨向是一種必然結(jié)果。

(四)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略

20xx年由w錢金和勒妮莫博涅合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書由哈佛商學(xué)院出版社出版以來,在世界范圍內(nèi)引起了極大的反響。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方,從關(guān)注并比超競爭對手轉(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序,企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅?！?血腥的已知市場空間),開創(chuàng)“藍(lán)?！?新的未知市場空間)。在研究1880年-20xx年30多個產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎(chǔ)上,作者指出價值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系,讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體,不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實踐去趕超對手,而是改變產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)景框架重新設(shè)定游戲規(guī)則;不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場高端或低端顧客,而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細(xì)分市場滿足顧客偏好,而是合并細(xì)分市場整合需求。藍(lán)海戰(zhàn)略的顛覆性思想反映了在當(dāng)今商業(yè)現(xiàn)實和競爭態(tài)勢下,全球企業(yè)界對尋求新的手段以實現(xiàn)獲利性增長的強烈渴望,為企業(yè)指出了一條未來發(fā)展的新道路。

理論研究的內(nèi)容趨于融合各學(xué)派的觀點。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)就是一項艱巨的系統(tǒng)工程。隨著環(huán)境日益復(fù)雜,競爭更加激烈,企業(yè)的經(jīng)營活動需要從總體上加強長遠(yuǎn)的綜合管理。外在的研究形勢和內(nèi)在的學(xué)科特征相結(jié)合,促使戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展要進一步打破各個理論學(xué)派從某個角度或方面分析問題的局限,逐步融合各種先進的理念和思想,從而形成一個統(tǒng)一的、嚴(yán)密的理論體系。

理論研究的范圍趨于綜合各學(xué)科的知識。戰(zhàn)略管理理論的研究不僅僅局限于管理學(xué)的范疇,而是滲透到經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、生態(tài)學(xué)等各個學(xué)科之中,在更大的范圍里體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理工作和戰(zhàn)略管理學(xué)科的綜合性。不同學(xué)科的相關(guān)理念和思想相互作用,促進了戰(zhàn)略管理理論的深入發(fā)展和全面完善。

理論研究的思路趨于兼顧剛性和柔性的發(fā)展。戰(zhàn)略管理理論的研究一方面繼續(xù)重視產(chǎn)品和技術(shù)等硬性因素的發(fā)展,另一方面也加大了對于理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴大產(chǎn)品市場、創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)以提高企業(yè)的剛性同時,也開始積極探索如何培養(yǎng)先進的理念,建設(shè)優(yōu)秀的文化以提高企業(yè)的柔性。

理論研究的方法趨于規(guī)范和科學(xué)。戰(zhàn)略管理是一門社會科學(xué),其理論研究很難借助儀器進行精確的測量,并運用公式展開科學(xué)的計算,尤其是過去技術(shù)不發(fā)達(dá)和統(tǒng)計手段落后。然而,隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,借助于計算機等現(xiàn)代化的分析工具和分析手段,戰(zhàn)略管理研究將逐漸從過去主要以經(jīng)驗判斷為主的定性分析方法,轉(zhuǎn)變?yōu)楦涌茖W(xué)的定性分析和定量分析相結(jié)合的規(guī)范分析方法。

1.倪義芳,吳曉波.論企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的演變[j].經(jīng)濟管理,20xx(6)

2.羅珉.西方后現(xiàn)代管理的研究特點[j].南開管理評論,20xx(10)

3.許可,徐二明.企業(yè)資源學(xué)派與能力學(xué)派的回顧與比較[j].經(jīng)濟管理,20xx(2內(nèi)容摘要:從企業(yè)的全局出發(fā)并著眼于未來實施戰(zhàn)略管理,對于企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展具有重要的意義。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化并實現(xiàn)長期發(fā)展的整體性謀略,如何正確制定并有效實施企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中取得競爭勝利和實現(xiàn)成功管理的關(guān)鍵。本文主要評述了有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略管理近期最新發(fā)展起來的各種理論學(xué)派和學(xué)術(shù)觀點,試圖從理論層面對現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)律進行概括和總結(jié),進而給現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作提供指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理理論觀點發(fā)展趨勢

戰(zhàn)略管理類論文篇三

中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ)，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。

論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑

一、企業(yè)戰(zhàn)略概述

(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義

20世紀(jì)60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動軍隊抵達(dá)”去創(chuàng)建定位，并強調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略的主要特點

1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實踐才真正具有意義。

2、長期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見和長期目標(biāo)，并給出實現(xiàn)遠(yuǎn)見與長期目標(biāo)的行動序列和管理舉措。

3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。

(三)企業(yè)戰(zhàn)略的基本準(zhǔn)則

1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。

2、合法性。當(dāng)一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。

3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來自顧客的需要，而不是對手的作為。

二、企業(yè)戰(zhàn)略存在的問題

(一)對戰(zhàn)略管理的理論和方法的認(rèn)識膚淺

自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃意識。

(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調(diào)整。

(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤

不少公司錯誤地認(rèn)識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。

(四)受制于組織結(jié)構(gòu)

在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。

(五)忽視戰(zhàn)略管理小組的作用

中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負(fù)責(zé)，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機制，致使高層經(jīng)營者大權(quán)在握，領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國的私營企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。

三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑

(一)全面深入理解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法

中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。

(三)構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)

構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應(yīng)對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認(rèn)識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。

(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍

界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。

(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗

借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量。跨國公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

戰(zhàn)略管理類論文篇四

摘要：本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認(rèn)為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結(jié)構(gòu)扁平化，績效管理，累進式管理決策等。

關(guān)鍵詞：管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理

0引言

自人類進入21世紀(jì)，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實際意義。

1傳統(tǒng)管理的弊端

按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應(yīng)用中有很大缺陷。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場的主動權(quán)，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準(zhǔn)確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。

戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調(diào)查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達(dá)指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當(dāng)在實施時，由于企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應(yīng)有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠(yuǎn)，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。

由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。

2管理創(chuàng)新的方法

一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。

2.1文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當(dāng)然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認(rèn)和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅(qū)動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效。

由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復(fù)雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。

為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導(dǎo)員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應(yīng)，而當(dāng)前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應(yīng)快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達(dá)到合理配置。

文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達(dá)到預(yù)期的效果，它必須從領(lǐng)導(dǎo)層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設(shè)計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內(nèi)部的細(xì)小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應(yīng)速度，推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設(shè)立明顯的最佳創(chuàng)新員工標(biāo)志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。

2.2組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當(dāng)·斯密的分工理論開始，至20世紀(jì)80年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論；另一階段，自20世紀(jì)90年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。

加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結(jié)構(gòu)臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負(fù)責(zé)。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新構(gòu)造——扁平化結(jié)構(gòu)的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結(jié)構(gòu)，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應(yīng)用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉(zhuǎn)向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權(quán)等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構(gòu)架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構(gòu)成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細(xì)致地分析，評價各部門所能達(dá)到的最佳層級結(jié)構(gòu)，形成計劃意見書。對扁平化組織結(jié)構(gòu)運行中出現(xiàn)的問題及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達(dá)到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。

2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。

但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結(jié)合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談?wù)剬冃Ч芾淼睦斫狻?/p>

根據(jù)多數(shù)學(xué)者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。

組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經(jīng)營業(yè)績，指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來協(xié)同員工的行為。

團隊績效即部門、團隊為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負(fù)責(zé)人都是事務(wù)型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類管理者）對公司的計劃、工作總結(jié)不屑一顧，他們認(rèn)為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔(dān)業(yè)務(wù)精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負(fù)責(zé)人的目標(biāo)、責(zé)任，籍此轉(zhuǎn)變團隊負(fù)責(zé)人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。

個人績效是其工作的“績”（工作的結(jié)果）和“效”（實現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負(fù)責(zé)人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領(lǐng)導(dǎo)在的時候搶著干，領(lǐng)導(dǎo)不在的時候沒人干，小團體等”不良風(fēng)氣，十分不利于員工成長。當(dāng)企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。

我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學(xué)過管理，很多管理方法不科學(xué)?！彼麄兌颊J(rèn)識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉(zhuǎn)變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。那么什么是科學(xué)的管理？如何才能進行科學(xué)的管理？西方《管理學(xué)》幾乎都是以計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學(xué)的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構(gòu)成，包括目標(biāo)、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學(xué)管理。但是經(jīng)過一段時間的實踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會得到了提升。

從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。

2.4累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關(guān)重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當(dāng)前我國企業(yè)的。

如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預(yù)期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預(yù)測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應(yīng)將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。

基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應(yīng)引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術(shù)和市場都處于潛在狀態(tài)難以預(yù)測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應(yīng)，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉(zhuǎn)變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎(chǔ)上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導(dǎo)企業(yè)各部門通力合作。

當(dāng)然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標(biāo)被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標(biāo)的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達(dá)到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構(gòu)和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結(jié)構(gòu)、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應(yīng)用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。

3結(jié)論

社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現(xiàn)的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負(fù)關(guān)鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應(yīng)形成有效的創(chuàng)新機制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當(dāng)中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。

戰(zhàn)略管理類論文篇五

戰(zhàn)略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點，并簡要分析了構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營最為重要。本文著重從結(jié)構(gòu)性成本動因及執(zhí)行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應(yīng)的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營者和決策者以一些啟迪。

戰(zhàn)略成本管理成本成本動因分析成本決策

（一）戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵

“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。

成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認(rèn)能促進公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。

（二）戰(zhàn)略成本管理的基本思想

戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，可以概括為以下幾個方面：

1、成本的源流管理思想

管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。

2、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想

戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點

要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別，不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：

1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。

2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長期性與短期性的結(jié)合。

戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長期目標(biāo)對短期目標(biāo)進行控制，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，是長期目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。

3、企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性。

企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償?shù)臅r間較長。

（四）戰(zhàn)略成本管理的基本框架

在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。

（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類

成本動因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。

這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點：

1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。

2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。

3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結(jié)構(gòu)性成本動因帶來的問題與對策

結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：

1、規(guī)模經(jīng)濟：所謂規(guī)模經(jīng)濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。

3、學(xué)習(xí)（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：

（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計，提高優(yōu)質(zhì)品率。

（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進度降低成本。

（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。

4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。

（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。

（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。

（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策

執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：

1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。

2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。

（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。

（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。

3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。

上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結(jié)構(gòu)性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例如，應(yīng)盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。

總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。

1、《戰(zhàn)略成本管理》立信會計出版社夏寬云20xx

2、《成本會計》上海財經(jīng)大學(xué)出版社樂艷芬20xx

3、《戰(zhàn)略管理》中國財政經(jīng)濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx

4、《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究》中國財政經(jīng)濟出版社陳珂20xx

5、《成本論》中國財政經(jīng)濟出版社林萬祥20xx

戰(zhàn)略管理類論文篇六

面對日益激烈的行業(yè)競爭，建筑施工企業(yè)必須加強自身的成本管理，樹立科學(xué)的成本管理目標(biāo)，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業(yè)成本管理中，使用戰(zhàn)略手段，實行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，能夠打破傳統(tǒng)成本管理觀念，使企業(yè)的成本管理發(fā)展到一個新高度。

1.戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)是企業(yè)管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據(jù)分析資料建立企業(yè)戰(zhàn)略，進而形成競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本的核心思想是把成本信息融入到整個戰(zhàn)略管理過程中，對企業(yè)環(huán)境、價值鏈及競爭對手進行全方位的認(rèn)識與掌控，從而得到持久的競爭優(yōu)勢。

2.戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容

（1）價值鏈分析。價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)進行戰(zhàn)略管理、提高競爭優(yōu)勢的基本手段，其實質(zhì)是指企業(yè)為創(chuàng)造客戶的價值而進行的一系列活動，通過進行價值鏈分析，企業(yè)能夠優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)經(jīng)營成本得以減少。

（2）戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)根據(jù)自身情況與競爭者的特點建立競爭戰(zhàn)略以獲取競爭優(yōu)勢的這個過程就是戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)的戰(zhàn)略定位可以分為三種：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它是指企業(yè)在保障產(chǎn)品功能及質(zhì)量的情況下，利用有效手段降低成本，進而利用低成本獲得競爭優(yōu)勢；二是差異化戰(zhàn)略，它是指企業(yè)通過創(chuàng)造與競爭對手不同的產(chǎn)品，獲取新的市場，提高自身競爭力；三是目標(biāo)集中戰(zhàn)略，目標(biāo)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)將特定的消費地區(qū)、群體等作為主要目標(biāo)，使其在某一領(lǐng)域中取得競爭優(yōu)勢。

（3）戰(zhàn)略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優(yōu)勢的來源也不同。戰(zhàn)略成本動因主要分為兩種：首先是結(jié)構(gòu)性成本動因，它包含生產(chǎn)能力利用模式、規(guī)模經(jīng)濟、相互關(guān)系等多種因素，和企業(yè)的戰(zhàn)略定位聯(lián)系緊密，它對企業(yè)的成本影響是深層次的；其次是執(zhí)行性成本動因，它是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業(yè)成本的影響是基于執(zhí)行戰(zhàn)略的方向產(chǎn)生的。

建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占據(jù)著重要地位，對促進國民經(jīng)濟的發(fā)展具有重要作用，目前建筑施工企業(yè)的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。

1.各部門之間的管理不協(xié)調(diào)

建筑施工企業(yè)在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯(lián)結(jié)以及對全體員工的調(diào)動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協(xié)調(diào)，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認(rèn)為在項目管理過程中，應(yīng)當(dāng)加強對項目經(jīng)理的績效考核，以此來提高項目經(jīng)理決策過程中對施工成本控制重要性的認(rèn)識水平；同時，企業(yè)各部門及相關(guān)人員，應(yīng)當(dāng)加強成本管理培訓(xùn)和教育，不能片面地認(rèn)為成本管理工作只是財務(wù)部門的事情，而是人人有責(zé)，提高責(zé)任感；在此過程中，企業(yè)各部門之間應(yīng)當(dāng)加強協(xié)調(diào)合作，以免成本管理脫節(jié)。

2.缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃

在進行成本管理時，好多企業(yè)都缺乏對整體成本費用的控制與規(guī)劃，從而在工程建設(shè)中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認(rèn)為在工程施工前，需對競爭對手進行全面的分析，結(jié)合本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，確定目標(biāo)，避免盲目壓價；在工程項目施工過程中、竣工后，應(yīng)當(dāng)基于質(zhì)量管理體系、造價管理制度，對整個工程項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃，樹立企業(yè)品牌，促進企業(yè)發(fā)展。

3.缺乏經(jīng)濟和技術(shù)的有機結(jié)合

在對工程施工進行設(shè)計編制時，企業(yè)技術(shù)人員只是重視施工技術(shù)上的問題，缺乏對工程項目的成本認(rèn)識，從而影響了企業(yè)效益。針對這一問題，筆者認(rèn)為企業(yè)財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)深人基層、深人施工現(xiàn)場，多了解工程施工情況，及時與技術(shù)人員加強協(xié)作和溝通交流，這樣才能確保成本預(yù)算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過程中，管理人員也應(yīng)當(dāng)注重成本控制，尤其是施工材料的優(yōu)化應(yīng)用上，應(yīng)當(dāng)避免浪費；施工管理過程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。

1.成本管理戰(zhàn)略化

建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理過程，應(yīng)當(dāng)制定成本管理目標(biāo)，根據(jù)當(dāng)前新財務(wù)管理思維模式，消費者接受價格減掉適當(dāng)利潤，就構(gòu)成了成本上限。在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業(yè)主可以接受的價格-適當(dāng)利潤二成本上限?；诖耍瑢⒖蛻艨山邮軆r格作為決定性因素，建筑施工企業(yè)需根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、市場要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標(biāo)。比如，通過對內(nèi)部價值鏈分析，來合理管控企業(yè)戰(zhàn)略成本。

企業(yè)的生產(chǎn)活動分為基本生產(chǎn)活動與輔助性活動，其中基本生產(chǎn)活動包含投標(biāo)、施工、驗收及回訪等工作，而輔助性活動主要是技術(shù)研發(fā)、人資管理、采購管理及組織建設(shè)等工作。利用價值工程法和作業(yè)成本法方式分析企業(yè)的生產(chǎn)活動，將非增值作業(yè)消除，這個過程就是內(nèi)部價值鏈分析。例如，在進行庫存管理時，若在外部購買的成本低于企業(yè)自身完成這項作業(yè)的成本，那便可以把該作業(yè)外包出去，是企業(yè)獲得最大的內(nèi)部價值。除了要加強施工過程中的成本管理，還要提高施工研發(fā)階段與準(zhǔn)備階段的成本控制，并利用財務(wù)資料實行考核完成反饋控制。建筑施工企業(yè)不僅要對施工成本進行嚴(yán)格把握，還要保障工程施工質(zhì)量，使質(zhì)量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業(yè)要建立相應(yīng)的客戶關(guān)系管理方案，在價低企業(yè)總成本的同時，加強客戶價值，實現(xiàn)企業(yè)的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建筑施工企業(yè)對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進行分析，客觀評價企業(yè)和其競爭對手的相對成本態(tài)勢，并建立相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略以獲取優(yōu)勢。如果企業(yè)的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰(zhàn)略；如果競爭對手與企業(yè)實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰(zhàn)略；面對實力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業(yè)的競爭對手，另一方面也能夠提高企業(yè)自身實力。

2.采用作業(yè)成本管理法

建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理過程中，采用該種方法，即通過作業(yè)識別、管理，選擇作業(yè)價值最大化、客戶成本最小化活動，以此來提高顧客價值和企業(yè)競爭能力。

作業(yè)成本管理法是一種系統(tǒng)、綜合計算方法，其計算任務(wù)如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價值層面上，以此來獲得利潤。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)計量，計算產(chǎn)品成本。在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，采用作業(yè)成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問題，提供有效方法和手段。

3.戰(zhàn)略成本動因

（1）建筑施工企業(yè)必須對各項結(jié)構(gòu)性動因進行合理的選擇。首先，建筑施工企業(yè)需要對企業(yè)員工、生產(chǎn)設(shè)備的利用及企業(yè)融資進行分析，明確企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，實行聯(lián)合或兼并，提高企業(yè)投資規(guī)模，創(chuàng)造規(guī)模效益；其次，企業(yè)根據(jù)行業(yè)價值鏈分析，進行適當(dāng)?shù)恼希瑑?yōu)化企業(yè)的經(jīng)營范圍；此外，企業(yè)可以對一些盈利小的項目進行合理投資，使施工人員的技術(shù)得以鍛煉和提高。

（2）建筑施工企業(yè)需要完善執(zhí)行性動因應(yīng)用作業(yè)的管理方法。建筑施工企業(yè)的作業(yè)管理是把作業(yè)管理的產(chǎn)品設(shè)計深化到作業(yè)層次，徹底改變企業(yè)的作業(yè)流程，著重把握每一項作業(yè)的完成以及作業(yè)對資源的耗費。利用作業(yè)分析的手段，追源溯本，對企業(yè)作業(yè)方式進行改變，將資源進行合理配置，從而實現(xiàn)成本的持續(xù)、有效降低。

面對日益激烈的市場競爭，建筑施工企業(yè)要想獲得平穩(wěn)快速的發(fā)展就必須強化企業(yè)的成本管理，將成本管理提升到戰(zhàn)略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略管理類論文篇七

摘要：作為中國創(chuàng)投第一股的“魯信創(chuàng)投”自上市以來引起人們的關(guān)注，本文以魯信創(chuàng)投為視角，結(jié)合企業(yè)管理及風(fēng)險投資相關(guān)知識，進行風(fēng)險投資企業(yè)應(yīng)該如何做好戰(zhàn)略調(diào)整的研究。

關(guān)鍵詞：魯信創(chuàng)投;風(fēng)險投資企業(yè);對企業(yè)影響;戰(zhàn)略調(diào)整

一、創(chuàng)投第一股——魯信創(chuàng)投簡介

魯信創(chuàng)投成立以來，不斷開拓創(chuàng)新，已建立了規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y管理體系和風(fēng)險控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業(yè)領(lǐng)先地位的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。魯信創(chuàng)投將立足山東、面向全國，做強做大創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)，構(gòu)建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務(wù)運作模式。

二、淺析魯信創(chuàng)投新模式的影響力

(一)中國經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變新模式的引導(dǎo)者。經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變的核心是大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，其中重點提及了金融在推動新興產(chǎn)業(yè)成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉(zhuǎn)化科技成果為生產(chǎn)力的最好途徑。中央加快推進創(chuàng)業(yè)板建設(shè)、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動新三板建設(shè)等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經(jīng)濟要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統(tǒng)的銀行信貸、票據(jù)融資、債券市場等手段外，以創(chuàng)業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩(wěn)定器的作用，引導(dǎo)無數(shù)金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產(chǎn)業(yè)資本，完成金融資本與產(chǎn)為資本的完美對接，完成產(chǎn)業(yè)革命的巨大變革，產(chǎn)生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來說，以創(chuàng)投為代表的新金融模式是推動經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)型的新模式。

(二)中國風(fēng)險投資企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。如果說風(fēng)險投資家是為了發(fā)現(xiàn)價值，那么風(fēng)險企業(yè)就是要創(chuàng)造價值。風(fēng)險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術(shù)、新發(fā)明、新思路。但隨著其發(fā)明、創(chuàng)新的進行，缺乏后續(xù)資金是常見的問題，此時他們需要尋求風(fēng)險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經(jīng)驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風(fēng)險投資家的幫助。加上中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng)新型經(jīng)濟，這也為國內(nèi)風(fēng)險投資企業(yè)提供了巨大的商機和可能。魯信創(chuàng)投之前和正在投入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了積極進入主板市場交易以外，還開辟了新三板上市的新通道，其投資股權(quán)回報的周期將大大縮短，投資進程將大大加快，回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風(fēng)險投資的模式對于正在創(chuàng)業(yè)或準(zhǔn)備風(fēng)險投資的公司或投資者來說是一種風(fēng)向標(biāo)。

(三)中國股民走向價值投資的倡導(dǎo)者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價差價交易性機會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價格投機、題材炒作成為了眾多散戶和機構(gòu)熱衷的方式，而真正崇尚價值投資的不是太多。回想萬科、蘇寧電器、馬應(yīng)龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復(fù)利回報過程可以看出，真正高回報的還是持有價值高成長型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價值投資之路的。

在眾多上市公司的贏利模式中，創(chuàng)投模式是一種控制風(fēng)險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經(jīng)濟同步增長的計劃就吻合，那么投資已經(jīng)上市的創(chuàng)投公司贏利的商業(yè)模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導(dǎo)者。

三、對我國風(fēng)險投資企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的思考

(一)直接投資型向基金管理型轉(zhuǎn)變。在我國風(fēng)險投資業(yè)初創(chuàng)階段，風(fēng)險投資采取直接投資型模式運作具有一定實際意義。

但是，在這種模式的進一步實施中逐漸暴露出不少的弊端：風(fēng)險投資基金的來源相對單一，缺乏后續(xù)資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進出余額及盈利中劃出5%用于風(fēng)險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風(fēng)險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風(fēng)險的規(guī)避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調(diào)研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風(fēng)險投資者與創(chuàng)業(yè)者之間多是通過有限合伙制進行股權(quán)的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權(quán)。這種讓創(chuàng)業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng)業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無法監(jiān)控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng)業(yè)者回購、轉(zhuǎn)讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內(nèi)所需要的程序較為復(fù)雜，一般的企業(yè)初次涉入風(fēng)投往往會為此手足無措。

(二)基金管理型的實現(xiàn)。國內(nèi)風(fēng)險投資業(yè)重要的是風(fēng)險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一、規(guī)范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著國家政策對于風(fēng)險投資的支持及相關(guān)法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規(guī)范。

直接投資型向基金管理型轉(zhuǎn)變，是對原有風(fēng)險投資公司的進一步完善，它要求現(xiàn)有企業(yè)充分利用現(xiàn)有的資本、人才、區(qū)域等優(yōu)勢加強風(fēng)險投資基金管理的實踐和研究，要積極參與國家風(fēng)險投資基金和風(fēng)險投資基金管理公司的試點工作，從而促進本企業(yè)實踐經(jīng)驗的積累和進一步規(guī)范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設(shè)立各類風(fēng)險投資基金，包括境內(nèi)、境外、專業(yè)和地域性的風(fēng)險投資基金等，由基金管理公司進行委托管理，本著對投資者負(fù)責(zé)的態(tài)度，加強對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動優(yōu)勢，最終達(dá)到資金的撤回從而盈利。

本文認(rèn)為，未來國內(nèi)投資企業(yè)成功要素有以下三點：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養(yǎng)具有專業(yè)型、高效型、復(fù)合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應(yīng)，這是最大的無形資產(chǎn)，可以提高風(fēng)險投資基金募集能力及其受托規(guī)模。三是較高的項目投資成功率和風(fēng)險控制能力，只有真正的將投入轉(zhuǎn)化為利潤，體現(xiàn)出硬性指標(biāo)，才能贏得行業(yè)的一致認(rèn)可。

參考文獻：[1]希爾·瓊斯.戰(zhàn)略管理(第七版)[m].北京:中國市場出版社.

戰(zhàn)略管理類論文篇八

建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關(guān)鍵，為了促進施工企業(yè)進入到戰(zhàn)略成本管理時代，那么首先就必須對傳統(tǒng)的成本管理模式進行科學(xué)合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實用性與先進性。其次，為實現(xiàn)建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業(yè)的價值鏈、戰(zhàn)略定位、成本動因進行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。

隨著近幾年建筑施工企業(yè)對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質(zhì)量，施工安全、施工周期、施工技術(shù)等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業(yè)未來的發(fā)展，并也成為了客戶重點關(guān)注的對象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學(xué)性與規(guī)范性。而通過對企業(yè)戰(zhàn)略層面的成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場中立足。

通過實施戰(zhàn)略性決策對建筑施工企業(yè)成本進行管理，是實現(xiàn)成本管理的有效措施，更是達(dá)到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰(zhàn)略成本管理時，其核心價值就是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。

建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細(xì)的分析，使其能夠了解或掌握戰(zhàn)略成本管理的基本框架。

3.1價值鏈分析

企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)注重價值鏈的運用，使其能夠為企業(yè)獲取或維持市場競爭的優(yōu)勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯(lián)系構(gòu)想、資源、供應(yīng)商和顧客的流程之間的關(guān)系，它可以通過最佳的方式達(dá)到競爭性價值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創(chuàng)造價值的過程，其主要是取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動偏向于哪一個方向。如當(dāng)管理人員把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動認(rèn)為是具有一定價值性的活動時，則就可實現(xiàn)成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進行詳細(xì)分析，可對企業(yè)生產(chǎn)重要階段做實質(zhì)性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關(guān)系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業(yè)在市場的實力。

3.2戰(zhàn)略定位分析

企業(yè)中的戰(zhàn)略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發(fā)展與生產(chǎn)。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進行實踐調(diào)查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應(yīng)進入的行業(yè)。其次，通過對企業(yè)市場進行分析，使其定位企業(yè)應(yīng)立足的市場。另外，通過對產(chǎn)品維進行分析，可定位出企業(yè)適合開發(fā)的產(chǎn)品。最后，通過競爭的戰(zhàn)略來保障企業(yè)在市場或產(chǎn)品中打下堅實的基礎(chǔ)，進而才可有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟利潤。

在建筑施工企業(yè)施工之前，對實施的產(chǎn)品進行科學(xué)合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰(zhàn)略。而在建筑施工企業(yè)總體戰(zhàn)略實施之前，首先必須對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、面臨的環(huán)境進行科學(xué)合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競爭的戰(zhàn)略。其次，在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，管理人員必須結(jié)合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有一定的實質(zhì)性。另外，在確保質(zhì)量的前提下通過把建筑工程技術(shù)、設(shè)計、管理、售后服務(wù)等諸多領(lǐng)域的成本降低，促使生產(chǎn)成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競爭激烈的建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業(yè)的內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

3.3成本動因分析

由于各個企業(yè)之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業(yè)生產(chǎn)活動開始之前，相關(guān)人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質(zhì)量，管理人員必須了解生產(chǎn)過程造成的成本動因，而對于企業(yè)成本動因又分為結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因兩種，結(jié)構(gòu)性的成本動因主要是決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，而執(zhí)行性成本動因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進行管理。

在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動因主要體現(xiàn)于人本管理與技術(shù)創(chuàng)新。針對于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責(zé)任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業(yè)員工的獎勵可通過發(fā)放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng)新技術(shù)，也是降低成本的關(guān)鍵。與此同時，技術(shù)創(chuàng)新可強化建筑施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。

綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競爭激烈的建筑市場中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟利潤。以上通過對建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

戰(zhàn)略管理類論文篇九

本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標(biāo)，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。

前言

由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開始向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當(dāng)前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應(yīng)該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。

―、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學(xué)界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預(yù)防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。

二、戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的應(yīng)用

1、深入成本信息分析，實施企業(yè)經(jīng)濟決策優(yōu)化戰(zhàn)略

企業(yè)財務(wù)部門要利用計算機、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準(zhǔn)確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結(jié)構(gòu)性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達(dá)到最佳效果。三是收集企業(yè)目標(biāo)成本信息。企業(yè)以目標(biāo)成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標(biāo)、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎(chǔ)上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。

2、引入先進設(shè)備，實施科技增效戰(zhàn)略

石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應(yīng)的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應(yīng)將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學(xué)技術(shù)以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉(zhuǎn)化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。

3、制定考核制度，實施成本費用控制戰(zhàn)略

成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴(yán)格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系，并要求責(zé)任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施，將物耗指標(biāo)、能耗指標(biāo)等層層細(xì)化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責(zé)所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結(jié)合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。

4、優(yōu)選庫存結(jié)構(gòu)，實施儲備成本控制策略

石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價格的走勢做出準(zhǔn)確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準(zhǔn)確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結(jié)合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應(yīng)鼓勵和倡導(dǎo)庫場結(jié)合，建設(shè)石油市場，以便通過市場機制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標(biāo)，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。

三、總結(jié)

縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應(yīng)該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。

戰(zhàn)略管理類論文篇十

1.企業(yè)財務(wù)管理分工不明確

企業(yè)財務(wù)管理是一個企業(yè)最關(guān)鍵的部門，是一個企業(yè)的核心，現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個部門的權(quán)利與責(zé)任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)一定要清晰。然而在勘察設(shè)計企業(yè)中，一些勘察設(shè)計企業(yè)缺乏明確的財務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎(chǔ)工作達(dá)不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設(shè)計企業(yè)確立自己的地位就會存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營部分也會受到一定的限制。

2.企業(yè)成本控制制度不完善

勘察設(shè)計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責(zé)任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設(shè)計企業(yè)就無法根據(jù)不同的管理需求對成本控制的對象進行把關(guān)和確認(rèn)，更加沒有辦法依據(jù)成本控制的對象設(shè)立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統(tǒng)與子系統(tǒng)對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。

1.建立勘察設(shè)計企業(yè)成本控制制度的必要性

作為勘察設(shè)計企業(yè)，財務(wù)管理制度和與之相應(yīng)的分工體制的及時改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實生存發(fā)展的基礎(chǔ)實力。另一方面，近年來，從事勘察設(shè)計行業(yè)的單位數(shù)量越來越多，設(shè)計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。近年來，勘察設(shè)計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預(yù)算制度的制定，所以勘察設(shè)計企業(yè)每年每季度的收入與支出結(jié)算存在疏漏現(xiàn)象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設(shè)計企業(yè)的階段性考核缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，進而極易致使企業(yè)管理器的數(shù)據(jù)丟失與操作系統(tǒng)的失常運行，為勘察設(shè)計企業(yè)帶來一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。

2.完善勘察設(shè)計企業(yè)的成本預(yù)估力度

在一個企業(yè)運營過程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關(guān)。先前的部分勘察設(shè)計公司往往忽略了統(tǒng)計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標(biāo)準(zhǔn)的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統(tǒng)計。如果勘察設(shè)計企業(yè)根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預(yù)算，那么這個企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設(shè)計企業(yè)制定出來的成本控制實施指標(biāo)沒有明確的硬性指標(biāo)，沒有可行的實踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應(yīng)該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細(xì)化成本控制的硬性指標(biāo)，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學(xué)合理的節(jié)約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預(yù)估力度。

3.規(guī)范化勘察設(shè)計企業(yè)成本治理結(jié)構(gòu)

在勘察設(shè)計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統(tǒng)能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業(yè)內(nèi)部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習(xí)，進一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進而使得企業(yè)各個部門間有效運轉(zhuǎn)。當(dāng)前勘察設(shè)計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業(yè)的運營資金分配。資金成本可控制系統(tǒng)化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設(shè)計企業(yè)的成本治理結(jié)構(gòu)，首先企業(yè)要嚴(yán)格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內(nèi)采取相關(guān)的措施完善各個職能間的信息交流系統(tǒng)，其次，一定要盡可能克服各部門間的協(xié)調(diào)問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。

4.企業(yè)的內(nèi)部管理著要以身作則

在一個企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應(yīng)該以集體責(zé)任制為基礎(chǔ)。項目的領(lǐng)導(dǎo)者要擔(dān)起項目的責(zé)任，積極組織項目的核心力量，不僅要領(lǐng)導(dǎo)員工實現(xiàn)項目達(dá)標(biāo)，更要對項目積極組織與負(fù)責(zé)。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認(rèn)真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部成本控制管理體系。

5.完善企業(yè)全面財務(wù)管理輔助成本內(nèi)控制度

企業(yè)全面財務(wù)管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現(xiàn)科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內(nèi)部利益調(diào)整分配的重大決策問題方面，企業(yè)的經(jīng)營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營管理者要充分調(diào)動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業(yè)工作順利進行。另一方面，應(yīng)該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規(guī)定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調(diào)動企業(yè)經(jīng)營方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。

勘察設(shè)計企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設(shè)計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務(wù)管理系統(tǒng)和成本控制體制，從而制約了勘察設(shè)計企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財務(wù)管理與成本控制的應(yīng)用對勘察設(shè)計企業(yè)的管理情況作出了系統(tǒng)的說明，引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)自身的目標(biāo)。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設(shè)計企業(yè)而言，建立完善的戰(zhàn)略財務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯(lián)系，所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰(zhàn)略財務(wù)管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關(guān)系有一定的了解，并且認(rèn)識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現(xiàn)公司的整體計劃。

近年來，勘察設(shè)計企業(yè)市場競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統(tǒng)，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用，才能調(diào)動勘察設(shè)計企業(yè)中全體人員的能動性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務(wù)管理具體落實到日常事務(wù)當(dāng)中，才能對企業(yè)的成本控制進行制度化執(zhí)行，加強企業(yè)的人員管理力度。

戰(zhàn)略管理類論文篇十一

在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關(guān)的成本數(shù)據(jù)信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復(fù)更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更容易實現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。

（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應(yīng)對當(dāng)前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關(guān)的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時期企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略成本管理順應(yīng)了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：

（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。

（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內(nèi)容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內(nèi)容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進行的價值分析，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅(qū)動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。

戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：

（一）相關(guān)理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習(xí)慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內(nèi)能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。

（二）宏觀環(huán)境不健全。國內(nèi)有一些大企業(yè)已經(jīng)試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標(biāo)成本管觀體系、美的集團的供應(yīng)鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。

（三）成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內(nèi)不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設(shè)的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。

（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導(dǎo)實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導(dǎo)，所以，企業(yè)應(yīng)該首先搜集相關(guān)的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進行人才的集中培訓(xùn)，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎(chǔ)。

（二）轉(zhuǎn)變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關(guān)鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進行相關(guān)的培訓(xùn)，使管理者首先轉(zhuǎn)變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達(dá)到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。

（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應(yīng)鏈的角度看，外部的供應(yīng)商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應(yīng)商之間后者負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設(shè)計、質(zhì)量、包裝等都由供應(yīng)商主導(dǎo)負(fù)責(zé)，企業(yè)作為供應(yīng)鏈下游，若要進行有效的成本管理，應(yīng)主動出擊，對供應(yīng)商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細(xì)分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來講，應(yīng)該做好市場調(diào)研，對產(chǎn)品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸?shù)确矫孢M行精細(xì)化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產(chǎn)出。通過整合外部供應(yīng)鏈實現(xiàn)與供應(yīng)商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。

總之，在市場經(jīng)濟條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉(zhuǎn)變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析，為實施適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準(zhǔn)備，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。

戰(zhàn)略管理類論文篇十二

本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標(biāo)，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。

由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開始向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當(dāng)前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應(yīng)該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。

戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學(xué)界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預(yù)防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。

企業(yè)財務(wù)部門要利用計算機、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準(zhǔn)確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結(jié)構(gòu)性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達(dá)到最佳效果。三是收集企業(yè)目標(biāo)成本信息。企業(yè)以目標(biāo)成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標(biāo)、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎(chǔ)上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。

石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應(yīng)的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應(yīng)將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學(xué)技術(shù)以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉(zhuǎn)化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。

成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴(yán)格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系，并要求責(zé)任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施，將物耗指標(biāo)、能耗指標(biāo)等層層細(xì)化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責(zé)所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結(jié)合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。

石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價格的走勢做出準(zhǔn)確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準(zhǔn)確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結(jié)合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應(yīng)鼓勵和倡導(dǎo)庫場結(jié)合，建設(shè)石油市場，以便通過市場機制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標(biāo)，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。

縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應(yīng)該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。

戰(zhàn)略管理類論文篇十三

摘 要：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要方面，決定著企業(yè)資源的合理配置和有效使用，也決定著企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的培育和提升，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著重要的作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 財務(wù)戰(zhàn)略管理 環(huán)境分析

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略分析的內(nèi)容

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一。要對企業(yè)實行有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理，就必須對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進行分析。對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的分析主要是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理環(huán)境的分析。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理環(huán)境是環(huán)境的一個子系統(tǒng)，它具有環(huán)境的一般共性，又因與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理活動緊密聯(lián)系而具有自己的特點。

在現(xiàn)代復(fù)雜多變的企業(yè)環(huán)境中，財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境與企業(yè)財務(wù)管理之間的關(guān)系極為密切。無論何時，企業(yè)財務(wù)活動的健康運行離不開其賴以存在和發(fā)展的社會環(huán)境和企業(yè)自身條件。財務(wù)戰(zhàn)略管理環(huán)境是由外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境組成的統(tǒng)一有機體，不管是企業(yè)外部環(huán)境還是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，其許多因素的變化對企業(yè)資金運行流動都有直接或間接的影響作用。分析和預(yù)測這些環(huán)境因素的變化和影響是企業(yè)制定、部署財務(wù)戰(zhàn)略的重要依據(jù)。具體來說，經(jīng)濟因素是影響財務(wù)戰(zhàn)略的主要因素；政治因素和法律因素有著變動不定的性質(zhì)，在不同國家和同一國家的不同時期所起的作用不同；社會文化教育因素則直接影響著財務(wù)戰(zhàn)略管理人員的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平；企業(yè)自身的財務(wù)戰(zhàn)略管理體制、內(nèi)部監(jiān)督管理以及經(jīng)營水平和財務(wù)狀況等直接影響著財務(wù)戰(zhàn)略管理的質(zhì)量，甚至整個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、我國企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題

（一）財務(wù)戰(zhàn)略管理中的“馬太效應(yīng)”明顯

重視財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)的整體經(jīng)濟效益明顯好于不重視的企業(yè)；企業(yè)在制定和執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略后的經(jīng)濟效益較以前有明顯的提高。這是“馬太效應(yīng)”在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理中的具體體現(xiàn)，即越是經(jīng)濟效益好的企業(yè)越重視財務(wù)戰(zhàn)略管理，而越重視財務(wù)戰(zhàn)略管理，企業(yè)的經(jīng)濟效益就越好；反之亦然。這說明，制定和執(zhí)行企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是非常必要的。

（二）企業(yè)對財務(wù)戰(zhàn)略重制定、輕實施

一個規(guī)范的、全面的財務(wù)戰(zhàn)略管理過程分為三個階段，即戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制，這三者相互聯(lián)系、相互制約、缺一不可。從國內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗看，他們在制定財務(wù)戰(zhàn)略的階段投入了極大的熱情和資源，請知名的咨詢公司進行調(diào)研策劃，進入實施階段后由于工作的復(fù)雜性和投入的進一步加大則熱情減低，特別是實施中遇到較大困難時就會熱情大減，于是財務(wù)戰(zhàn)略管理轟轟烈烈開場、冷冷清清收場的現(xiàn)象屢見不鮮。

（三）企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略整合性差

公司戰(zhàn)略作為企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，側(cè)重于從全局出發(fā)確定企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍并進行資源配置；職能戰(zhàn)略則是由研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等職能部門根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求制定出本部門的目標(biāo)和規(guī)劃，是公司戰(zhàn)略的具體化。財務(wù)戰(zhàn)略需要以公司戰(zhàn)略為依據(jù)，不得與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相左。一些企業(yè)的戰(zhàn)略體系中存在著企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略、其他職能戰(zhàn)略整合性和協(xié)調(diào)性差的問題，突出表現(xiàn)在目標(biāo)相左、本位主義嚴(yán)重、相互扯皮、協(xié)調(diào)難度大，這樣財務(wù)戰(zhàn)略管理的整合性優(yōu)勢和管理效果必然受到影響。

三、加強實施企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的措施

（一）加強財務(wù)戰(zhàn)略的實施與監(jiān)控，糾正“虎頭蛇尾”型的財務(wù)戰(zhàn)略管理

如果沒有財務(wù)戰(zhàn)略的實施與監(jiān)控，財務(wù)戰(zhàn)略也就無法得以有序地推進，也就無法保障企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)營單位的財務(wù)行為沿著企業(yè)整體利益最大化的目標(biāo)軌跡整合、協(xié)調(diào)與高效地運行，最終勢必伴隨著內(nèi)部各個經(jīng)營單位間權(quán)責(zé)利目標(biāo)的逆向，使整個企業(yè)的資金運行陷入混亂、低效的狀態(tài)。由此一來，財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)也就失去了根基。因此，能否依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)范，制定有效的財務(wù)戰(zhàn)略，以期規(guī)范、指引、控制與督導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)營單位的財務(wù)組織與管理行為，意義至關(guān)重大。

（二）實施全面預(yù)算管理，改善財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的整合性與協(xié)調(diào)性

戰(zhàn)略是目標(biāo)與方向，政策是推進戰(zhàn)略實施的行為規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算控制則是將戰(zhàn)略目標(biāo)與政策規(guī)范落實為具體的行動方案，并使之實現(xiàn)的保障與基礎(chǔ)。由于全面預(yù)算管理“橫到邊，縱到底”所特有的全面性和廣泛性，它能使財務(wù)預(yù)算與生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算等其他職能預(yù)算緊密結(jié)合，從而有利于解決財務(wù)戰(zhàn)略與研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人事等職能部門的戰(zhàn)略目標(biāo)相左、本位主義嚴(yán)重、相互扯皮、協(xié)調(diào)難度大等問題，使兩者之間有機結(jié)合、緊密聯(lián)系，充分發(fā)揮出企業(yè)戰(zhàn)略管理整合性的優(yōu)勢。

（三）不斷提高企業(yè)全體員工的財務(wù)風(fēng)險意識

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不能再像傳統(tǒng)企業(yè)那樣，只要求提高企業(yè)高層決策者及財務(wù)管理人員的風(fēng)險意識，而是應(yīng)該讓企業(yè)全體員工都要樹立危機意識，提高全體員工的財務(wù)風(fēng)險意識。建立和不斷完善財務(wù)管理系統(tǒng)，設(shè)置高效的財務(wù)管理機構(gòu)，配備高素質(zhì)的財務(wù)管理人員和企業(yè)員工，健全財務(wù)管理規(guī)章制度，強化財務(wù)管理的各項基礎(chǔ)工作，使企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)有效地運行，以適應(yīng)不斷變化的財務(wù)管理環(huán)境。

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戰(zhàn)略管理類論文篇十四

本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認(rèn)為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結(jié)構(gòu)扁平化，績效管理，累進式管理決策等。

管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理

自人類進入21世紀(jì)，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實際意義。

按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應(yīng)用中有很大缺陷。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場的主動權(quán)，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準(zhǔn)確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。

戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調(diào)查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達(dá)指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當(dāng)在實施時，由于企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應(yīng)有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠(yuǎn)，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。

由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。

一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。

2.1 文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當(dāng)然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認(rèn)和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅(qū)動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效。

由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復(fù)雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。

為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導(dǎo)員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應(yīng)，而當(dāng)前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應(yīng)快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達(dá)到合理配置。

文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達(dá)到預(yù)期的效果，它必須從領(lǐng)導(dǎo)層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設(shè)計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內(nèi)部的細(xì)小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應(yīng)速度，推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設(shè)立明顯的最佳創(chuàng)新員工標(biāo)志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。

2.2 組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當(dāng)·斯密的分工理論開始，至20世紀(jì)80年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論；另一階段，自20世紀(jì)90年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。

加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結(jié)構(gòu)臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負(fù)責(zé)。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新構(gòu)造——扁平化結(jié)構(gòu)的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結(jié)構(gòu)，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應(yīng)用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉(zhuǎn)向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權(quán)等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構(gòu)架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構(gòu)成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細(xì)致地分析，評價各部門所能達(dá)到的最佳層級結(jié)構(gòu)，形成計劃意見書。對扁平化組織結(jié)構(gòu)運行中出現(xiàn)的問題及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達(dá)到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。

2.3 績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。

但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結(jié)合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談?wù)剬冃Ч芾淼睦斫狻?/p>

根據(jù)多數(shù)學(xué)者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。

組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經(jīng)營業(yè)績，指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來協(xié)同員工的行為。

團隊績效即部門、團隊為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負(fù)責(zé)人都是事務(wù)型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類管理者）對公司的計劃、工作總結(jié)不屑一顧，他們認(rèn)為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔(dān)業(yè)務(wù)精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負(fù)責(zé)人的目標(biāo)、責(zé)任，籍此轉(zhuǎn)變團隊負(fù)責(zé)人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。

個人績效是其工作的“績”（工作的結(jié)果）和“效”（實現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負(fù)責(zé)人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領(lǐng)導(dǎo)在的時候搶著干，領(lǐng)導(dǎo)不在的時候沒人干，小團體等”不良風(fēng)氣，十分不利于員工成長。當(dāng)企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。

我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學(xué)過管理，很多管理方法不科學(xué)。”他們都認(rèn)識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉(zhuǎn)變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。那么什么是科學(xué)的管理？如何才能進行科學(xué)的管理？西方《管理學(xué)》幾乎都是以計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學(xué)的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構(gòu)成，包括目標(biāo)、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學(xué)管理。但是經(jīng)過一段時間的實踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會得到了提升。

從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。

2.4 累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關(guān)重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當(dāng)前我國企業(yè)的。

如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預(yù)期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預(yù)測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應(yīng)將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。

基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應(yīng)引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術(shù)和市場都處于潛在狀態(tài)難以預(yù)測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應(yīng)，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉(zhuǎn)變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎(chǔ)上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導(dǎo)企業(yè)各部門通力合作。

當(dāng)然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標(biāo)被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標(biāo)的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達(dá)到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構(gòu)和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結(jié)構(gòu)、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應(yīng)用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。

社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現(xiàn)的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負(fù)關(guān)鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應(yīng)形成有效的創(chuàng)新機制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當(dāng)中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。

戰(zhàn)略管理類論文篇十五

［摘要］隨著社會的不斷發(fā)展與進步，經(jīng)濟水平有了很大程度的提升，我國的企業(yè)市場競爭力度也在不斷加大。為了更加適應(yīng)時代的需求，企業(yè)必須要不斷地提升自己的經(jīng)營能力和管理水平，只有這樣才能夠在激烈的市場競爭中站住腳步。將企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略做好對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來講具有更加積極的現(xiàn)實意義。本文主要對當(dāng)前的企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略中存在的一些問題進行了分析探究，并且針對這些主要問題和矛盾提出了一些建設(shè)性的意見，希望可以有助于企業(yè)的更好發(fā)展。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)市場；營銷戰(zhàn)略；管理；研究

在新的時代背景下，結(jié)合當(dāng)今的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r，企業(yè)要時刻關(guān)注于自己現(xiàn)有的發(fā)展情況，和自己本行業(yè)的企業(yè)之間進行有效的溝通交流，做好積極的合作，與此同時也要對市場營銷戰(zhàn)略進行深入的探究，而且也要強化對戰(zhàn)略部署的管制力度，不斷地更新升級自己的戰(zhàn)略方案，以此提升企業(yè)在市場中的核心競爭力，借助有效的經(jīng)營模式在市場中占據(jù)一席之地。

1當(dāng)前的企業(yè)市場營銷管理中暴露的缺陷

1．1市場的營銷觀念存在一定的問題

結(jié)合一些調(diào)查報告來看，我們國家有很多的企業(yè)在市場營銷方面的觀念過于保守和陳舊，這對于企業(yè)的進一步發(fā)展造成了一定的阻礙，而且也很難取得理想的成效。在整個營銷活動的進行過程中，企業(yè)過多的以自我利益為核心，只考慮到自身的利益，而并沒有對消費者的實際需求有一個深入而又正確的了解。在對市場營銷戰(zhàn)略進行擬定的過程中，并不能夠?qū)κ袌龅陌l(fā)展情況以及競爭情況有一個深入的了解，所以很容易在營銷觀念方面出現(xiàn)差錯。不僅如此，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的提升，企業(yè)沒有正確合理的應(yīng)用，導(dǎo)致了現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)適用范圍不廣，得不到有效的普及，非常不利于企業(yè)的正常發(fā)展。

1．2市場在營銷方式方法上面也存在一定的問題

在之前對企業(yè)進行市場營銷戰(zhàn)略管理的過程中，選擇使用的營銷方式并不多而且也較為單調(diào)缺乏特色，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷提升和進步，以往的營銷方式也暴露出了越來越多的缺陷。有很多的企業(yè)都存有大量廣告虛假宣傳，而且廣告的模式也較為單調(diào)，并不能夠吸引消費者更多的注意力，久而久之消費者還會在心中產(chǎn)生抵觸的情緒。同時，進一步的擴大廣告宣傳也會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)運行的成本加大，不利于提升企業(yè)經(jīng)濟效益。在對產(chǎn)品進行推銷的實際過程中，都會對推銷人員和相關(guān)的工作者造成一定的難度，營銷模式的單一也不利于提高企業(yè)在市場中的核心競爭力。

1．3市場在營銷戰(zhàn)略的選擇上面也存在一定的缺陷

企業(yè)務(wù)必要做好市場營銷戰(zhàn)略的管制工作，結(jié)合當(dāng)前的企業(yè)所指定出的市場營銷戰(zhàn)略情況來看，缺乏足夠的可靠性以及合理性，針對這個問題就要進行科學(xué)合理的調(diào)整。保證市場營銷戰(zhàn)略的科學(xué)性可以為企業(yè)更好地進行營銷活動提供可靠的基礎(chǔ)保證，有利于企業(yè)經(jīng)濟的可持續(xù)提升。結(jié)合當(dāng)前的情況來看，我們國家有很多的企業(yè)在對市場營銷戰(zhàn)略進行制定的過程中并沒有過多地考慮自身的實際發(fā)展情況和發(fā)展趨勢，所以會在戰(zhàn)略制定方面出現(xiàn)很大的缺失。制定的戰(zhàn)略的參考也僅僅是市場的發(fā)展趨勢和競爭環(huán)境，并不具備充分的戰(zhàn)略規(guī)劃，對問題的思考也不夠細(xì)致和全面，對企業(yè)的未來發(fā)展也造成了一定的阻礙，很難實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展預(yù)期目標(biāo)。

1．4營銷人員的個人素養(yǎng)也存在一定的問題

企業(yè)在其運行的過程中為了更好地完成市場營銷戰(zhàn)略管理工作，必須對現(xiàn)有的工作人員的素質(zhì)能力進行提升。當(dāng)前依舊有很大一部分的人對于營銷工作人員的工作性質(zhì)并不明確，這就會造成那些水平比較高的管理人才對營銷工作用一種有色眼鏡去看待的情況出現(xiàn)。也有一些企業(yè)為了更好地節(jié)約資金投入，在對營銷人才的招聘中會有意地放低門檻和寬松要求，所以導(dǎo)致了企業(yè)中的人才質(zhì)量參差不齊，那些水平比較低的人員也可以混到企業(yè)中。這就很容易出現(xiàn)在實際市場營銷戰(zhàn)略擬定的時候以及進行管理工作的時候，這部分營銷人員不具備解決實際問題的能力，企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略也更容易出現(xiàn)問題，不能夠正確地制定出企業(yè)未來發(fā)展的方向，在實際的決策過程中也更容易出現(xiàn)嚴(yán)重的失誤，所以市場營銷人員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)也急需提升。

2如何更進一步地提升企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略管理的質(zhì)量

2．1表明企業(yè)文化的作用以及其重要的地位

隨著社會的不斷進步和發(fā)展，在新的時代背景以及市場經(jīng)濟情境下，為了進一步地對企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略進行管理，企業(yè)需要更注重企業(yè)文化的作用，在思想上引起高度重視，建設(shè)出更加具有文化特色的企業(yè)是至關(guān)重要的。所以這就需要企業(yè)的相關(guān)管理者和工作者結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展情況和未來的市場發(fā)展趨勢，對細(xì)節(jié)進行更加認(rèn)真的分析和探究，并且以此為基礎(chǔ)不斷地進行市場調(diào)查，掌握市場經(jīng)濟的未來發(fā)展趨勢和當(dāng)前的市場競爭情況。在企業(yè)的內(nèi)部，需要營造出更加良好的企業(yè)文化氛圍，這樣才能夠更加快速地促進企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略管理工作的正常進行，促進企業(yè)的更好發(fā)展。企業(yè)文化的形成包含了多個角度和多個方面，其中最為重要的就是企業(yè)經(jīng)營管理思想的科學(xué)性、工作態(tài)度的積極向上、正確的三觀等。這些方面都可以從不同程度上來促進企業(yè)更好的發(fā)展。保證企業(yè)文化構(gòu)建的科學(xué)良好，可以在無形之中影響員工的個人工作積極性，與此同時也要構(gòu)建更加科學(xué)完善的規(guī)章體系，可以對工作人員的工作操作進行一定的限制和約束，提升工作人員工作的嚴(yán)謹(jǐn)性和責(zé)任感，從大的層面看也有助于提升企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。所以，綜上所述，構(gòu)建良好的企業(yè)文化，營造更加積極陽光的工作環(huán)境，可以保證工作人員具備更強的責(zé)任意識，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2．2打造出一支高水平高素質(zhì)的營銷管理團隊

企業(yè)為了進一步地做好市場營銷戰(zhàn)略管理工作，就非常有必要做好管理人員的專業(yè)素養(yǎng)提升，這也是完成好戰(zhàn)略管理工資最為核心的一個部分。在企業(yè)的內(nèi)部要盡力打造出一支更加高水平高能力的戰(zhàn)略管理團隊，對于企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展來說具有積極的現(xiàn)實意義。想要更好地提升企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的管理質(zhì)量就需要借助提升管理工作者的綜合素養(yǎng)來進行輔助。由此可見，企業(yè)在對高水平人才進行選擇的時候需要嚴(yán)把關(guān)卡，提升選拔標(biāo)準(zhǔn)。要全面地考慮多種因素來保證選拔制度的科學(xué)和可靠，進而能夠保證選擇出的人才具備更強的專業(yè)素養(yǎng)。不僅如此，企業(yè)也需要多和專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)以及學(xué)校之間進行友好合作，可以從這些培訓(xùn)教育中心選拔出更加優(yōu)秀的專業(yè)人才。當(dāng)完成了人才的選拔工作之后，當(dāng)人才進入到企業(yè)工作時，企業(yè)的內(nèi)部也要更加關(guān)注于對管理工作者的培訓(xùn)教育工作，可以定時定期地邀請一些高水平的專家開展講座，保證管理工作者可以和優(yōu)秀的人員之間進行有效的溝通并且學(xué)習(xí)他們的優(yōu)點，相互之間借鑒一些經(jīng)驗，不斷地提升自己的專業(yè)水平。在對管理人員的專業(yè)素養(yǎng)進行提升的過程中，也要保證企業(yè)內(nèi)部不同部門機構(gòu)之間的信息交流，提升全體員工的專業(yè)水平，培養(yǎng)出更加優(yōu)質(zhì)的人才，進而可以更好地促進企業(yè)的發(fā)展，在很大程度上有助于企業(yè)提升自身的經(jīng)濟收益和社會影響力，可以在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同的部門機構(gòu)人員的實際情況，有選擇性和指向性地開展培養(yǎng)培優(yōu)規(guī)劃，更好地提升企業(yè)內(nèi)容工作者的綜合實力以及工作水平，企業(yè)在對市場營銷策略制定的時候也可以更具有權(quán)威性和科學(xué)性，亦能夠收獲優(yōu)質(zhì)的效果。

2．3對現(xiàn)有的市場營銷模式不斷地進行優(yōu)化

企業(yè)為了保證制定出的市場營銷戰(zhàn)略可靠合理，就非常有必要做好戰(zhàn)略管理工作，只有這樣才能夠保證市場營銷戰(zhàn)略可以收獲理想的效果，與此同時企業(yè)也要對自身的市場營銷模式進行更新升級。企業(yè)在更新升級市場營銷模式的時候需要依據(jù)自身的發(fā)展情況和市場規(guī)律以及當(dāng)前的市場需求等為參考。在以前使用的市場營銷模式中，企業(yè)往往會過多地關(guān)注于消費者的個性化需求，依據(jù)市場的需求為導(dǎo)向來提升產(chǎn)品的特點，進而可以更好地吸引消費者的目光，讓消費者購買到更加符合他們內(nèi)心需求的產(chǎn)品。在這個過程中，相關(guān)的銷售工作者需要及時地將客戶的個性化需求上報給上一級的領(lǐng)導(dǎo)以及決策部門，只有這樣才能夠保證企業(yè)內(nèi)部的市場營銷管理者可以在第一時間內(nèi)獲取市場的動態(tài)需求變化，可以更好地對市場營銷模式進行轉(zhuǎn)變。結(jié)合當(dāng)前的實際情況來看，隨著社會的不斷進步發(fā)展，科學(xué)技術(shù)水平有了很大程度的提升，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在人們的生活中得到了更大范圍的普及和使用，網(wǎng)絡(luò)營銷也逐漸成了新的營銷潮流，企業(yè)需要緊隨時代的發(fā)展腳步，科學(xué)合理地使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，結(jié)合自身的需求和發(fā)展實際情況來構(gòu)建網(wǎng)上商店等，或者是更加充分地打造出現(xiàn)代化的電商平臺進行售賣，借助網(wǎng)絡(luò)的力量將實現(xiàn)全新的戰(zhàn)略管理模式可以滿足當(dāng)代很多人們的實際所需，新型的網(wǎng)絡(luò)營銷模式將會變得更加便利快速，而且也可以節(jié)約大量的時間和金錢，減少成本投入。

3總結(jié)

根據(jù)上文所說，針對當(dāng)前的市場營銷戰(zhàn)略管理工作中存在的幾個缺陷和問題進行了探究分析，加強管理方面的工作，可以保證企業(yè)獲得更好的發(fā)展前景。而且，也要對市場營銷戰(zhàn)略管理工作進行優(yōu)化升級根據(jù)自身的企業(yè)發(fā)展情況，制定出更加科學(xué)合理的市場營銷戰(zhàn)略方案，并且從不同的視角和途徑來保證企業(yè)市場營銷管理工作的順利完成，以此提高企業(yè)發(fā)展能力，這對于企業(yè)自身來說也具有積極的現(xiàn)實意義。

主要參考文獻

戰(zhàn)略管理類論文篇十六

摘要：現(xiàn)代成本管理目的是以最小化的成本支出，獲得最大化的使用價值，以成本效益原則，追求更大空間的利潤。隨著企業(yè)經(jīng)營管理活動提高到戰(zhàn)略層次，戰(zhàn)略成本管理已越來越重要。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應(yīng)性變革，其基本目標(biāo)是尋求企業(yè)長久的核心競爭能力。本文在介紹戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，重點分析其在應(yīng)用中存在的問題，并提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞 ：戰(zhàn)略成本管理 應(yīng)用問題 應(yīng)對措施

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，競爭日益激烈，企業(yè)為保持一定的競爭力，開始尋求如何最大限度地開源節(jié)流。近些年來，比起開源，企業(yè)更為關(guān)注如何節(jié)流，但是傳統(tǒng)的成本管理由于其自身的狹隘性無法滿足現(xiàn)代管理需求?，F(xiàn)代成本管理要求企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是經(jīng)營與文化的結(jié)合、技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合。隨著企業(yè)經(jīng)營管理活動提高到戰(zhàn)略層次，在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更廣闊的研究領(lǐng)域。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結(jié)合的產(chǎn)物，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本行為及結(jié)果進行全面了解、控制和改善，從而可以創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

一、戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用現(xiàn)狀

回顧我國成本管理發(fā)展的歷史，中國式的責(zé)任會計在企業(yè)中的推廣與應(yīng)用已有40余年。從50年代初的班組經(jīng)濟核算，60年代的資金、成本分級管理，到80年代與經(jīng)濟責(zé)任制配套的廠內(nèi)經(jīng)濟核算，以及90年代的邯鋼成本管理經(jīng)驗，都從不同方面對我國企業(yè)的成本管理方法進行了有益的探索和嘗試，形成了一些具有中國特色的成本管理手段。

戰(zhàn)略成本管理法把企業(yè)外部的市場競爭和企業(yè)內(nèi)部的管理有機結(jié)合起來，將市場競爭的壓力自覺地化解和轉(zhuǎn)變成企業(yè)管理的推動力，它在準(zhǔn)時交貨、價格以及成本理論這三個方面實現(xiàn)了較大突破。盡管我國戰(zhàn)略成本管理理論的研究還處在引進和探索階段，但隨著全球經(jīng)濟一體化迅速到來，市場競爭日趨激烈，而傳統(tǒng)的成本管理顯然不能滿足企業(yè)長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略經(jīng)營需要。隨著電子信息技術(shù)的應(yīng)用日益廣泛，使得融入戰(zhàn)略思想的成本管理方法在企業(yè)中得到越來越廣泛的關(guān)注。雖然我國的中小企業(yè)由于自身實力的局限還未采用戰(zhàn)略成本管理方法，但是我國的一些大型企業(yè)為適應(yīng)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要，借鑒了西方的先進成本管理模式，并進行了長期的探索，到目前為止已經(jīng)取得了長足的進步，涌現(xiàn)出一些先進典型。諸如美菱集團的“科技驅(qū)動型”戰(zhàn)略成本管理、邯鋼的“節(jié)能降耗型”戰(zhàn)略成本管理、長虹的“以市場為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略成本管理模式、寶鋼的“以標(biāo)準(zhǔn)成本為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略成本管理模式等，還有諸如青島啤酒、蘇寧電器等知名企業(yè)以及石油、電力行業(yè)等的大型企業(yè)也都在戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用上取得一定成效。

二、戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用問題

戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提條件下，要不斷根據(jù)外部環(huán)境的變化進行調(diào)整，要做到與時俱進。目前，戰(zhàn)略成本管理在我國剛剛起步，因此，企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中必須注意以下幾個問題：

(一)切忌盲目套用成功企業(yè)的經(jīng)驗，成本管理要服從于本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

由于各企業(yè)所處行業(yè)不同、面臨的競爭形勢不同，制定的競爭戰(zhàn)略自然也不同，如果簡單套用，一方面會造成套用企業(yè)的工作被動，另一方面又使有效地管理經(jīng)驗失去了應(yīng)有的魅力。因此，我國企業(yè)在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理時要特別注意與本企業(yè)的實際情況相結(jié)合，使成本管理服務(wù)于企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，不可盲從。此外，我國目前實施戰(zhàn)略成本管理的企業(yè)大都是一些跨國公司、大型企業(yè)，中小企業(yè)由于受自身實力所限，有些還未開始采用，有些是盲目模仿應(yīng)用不到位導(dǎo)致不成功。戰(zhàn)略成本管理符合現(xiàn)代管理的需求，但是企業(yè)一定要結(jié)合自身的發(fā)展適當(dāng)應(yīng)用。

(二)重視企業(yè)上、下游價值鏈紐帶之間的聯(lián)系，注重價值鏈的開發(fā)和利用

傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而戰(zhàn)略成本管理是對成本全方位的管理，因而在實施過程中要格外強調(diào)價值鏈中的開發(fā)與運用。首先，要了解企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，盡量消除不增值作業(yè)；其次，要了解企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈中的位置，加強與上、下游價值鏈的聯(lián)系，更好地完成供應(yīng)、銷售過程的成本管理；最后，還要了解企業(yè)競爭對手的價值鏈，運用swot矩陣分析自身的優(yōu)勢與劣勢，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

(三)注意非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因分析

實施戰(zhàn)略成本管理要對各方面的成本動因加以分析，尤其是非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因，這與傳統(tǒng)的成本管理僅注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因有非常大的區(qū)別。另外，對于結(jié)構(gòu)性成本動因要了解其一經(jīng)形成就很難改變的特點，做到在企業(yè)建立之初就充分考慮這部分成本動因，使成本管理工作由注重事后轉(zhuǎn)為注重事前和事中。

(四)時刻關(guān)注環(huán)境變化，注意戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的動態(tài)性調(diào)整

戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)是個動態(tài)的系統(tǒng)，環(huán)境是改善這個系統(tǒng)的邏輯起點，哪個企業(yè)最先對環(huán)境作出反映，哪個企業(yè)就能取得獲取競爭優(yōu)勢的主動權(quán)。戰(zhàn)略成本管理強調(diào)事先的戰(zhàn)略定位，即要在掌握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的前提下，企業(yè)根據(jù)對環(huán)境的分析和把握，制定企業(yè)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。在實施戰(zhàn)略過程中，企業(yè)要時刻關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化，考察企業(yè)的戰(zhàn)略方向是否正確，實施的競爭戰(zhàn)略是否合適，是否有利于對企業(yè)未來的發(fā)展。比如，根據(jù)產(chǎn)品的市場生命周期劃分，可以分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期及衰退期。那么對于已經(jīng)或即將進人成熟期乃至衰退期的產(chǎn)品來說，企業(yè)就要前瞻性的制定退出戰(zhàn)略，否則，企業(yè)將遭受重大損失。

三、相關(guān)建議及應(yīng)對措施

(一)全面導(dǎo)入戰(zhàn)略成本管理觀念，塑造新型成本管理文化。

由于戰(zhàn)略成本管理的成本內(nèi)涵拓展到產(chǎn)品生命周期成本，不僅包括產(chǎn)品策劃、開發(fā)、設(shè)計、制造、營銷與物流等過程中的成本，以及消費者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、廢棄處置成本，還包括資本成本、工程成本、作業(yè)成本、時間成本、質(zhì)量成本等。因此，實施戰(zhàn)略成本管理，必須強化成本管理意識和成本管理觀念，要實行全方位、全過程、全員的成本管理，將成本研究的重心從對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的微觀層面轉(zhuǎn)移到了影響全局發(fā)展的市場，按市場需求進行成本改進，并對成本責(zé)任細(xì)分，使職工的責(zé)、權(quán)、利有效結(jié)合，為實現(xiàn)目標(biāo)利潤及戰(zhàn)略成本管理的有效實行提供可靠保障。

(二)培育良好的企業(yè)環(huán)境，推進戰(zhàn)略成本管理的運行。

戰(zhàn)略成本管理的運行要依靠良好的企業(yè)環(huán)境。首先，要加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。政企分開、產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度可以使企業(yè)管理者明白自己在市場中所處的地位，對成本管理尤其是戰(zhàn)略成本管理地位的認(rèn)識更加充分。其次，要加強對會計人員和經(jīng)營決策人員的教育，提高企業(yè)管理階層的整體素質(zhì)。再者，要建立相應(yīng)的組織機構(gòu)，保證戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略成本管理有全局性、外延性、前瞻性、調(diào)整型、全員性等特點，除了傳統(tǒng)的成本核算與管理工作外，還包括大量與企業(yè)未來發(fā)展相關(guān)的預(yù)測、決策、計劃、控制以及部門之間各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)工作。為充分發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的作用，就要組建相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理部門。

(三)樹立正確的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)

作為戰(zhàn)略管理的一個決策支持系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)應(yīng)服從于戰(zhàn)略管理目標(biāo)，即不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。建議企業(yè)確立戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)時，以企業(yè)的全局為對象，它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，不僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，更要重點關(guān)注競爭對手價值鏈和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈，幫助決策者選擇最佳的戰(zhàn)略方案，并輔之以對應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略，借以促進戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

(四)加強成本信息系統(tǒng)建設(shè)

由于戰(zhàn)略成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，而傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)難以對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理提供信息保障。因此，建議企業(yè)加強成本信息系統(tǒng)建設(shè)，對傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)，按成本項目和成本要素提供的現(xiàn)行的成本信的要求進行重新整理，以便與企業(yè)各項價值活動相匹配，同時要拓展信息來源渠道，提供戰(zhàn)略成本管理所需的上、下游渠道與企業(yè)及外部競爭對手的成本信息，以便建立一個網(wǎng)絡(luò)化交互式的、超企業(yè)邊界的成本信息系統(tǒng)，這是成功實施戰(zhàn)略成本管理的重要保證。

(五)建立戰(zhàn)略成本管理績效評價體系。

為了保證戰(zhàn)略成本管理實施的有效性，需要有與之相配套的績效評價體系?？冃гu價是為了對下一輪的成本管理提供更新的思路。戰(zhàn)略成本管理續(xù)效評價體系要以既定的目標(biāo)為依據(jù)，對定期或不定期產(chǎn)生的短期成果進行業(yè)績評價，考察其目標(biāo)完成程度，對結(jié)果進行差異分析，并制定有效的解決方案。績效評價要以發(fā)現(xiàn)問題為突破口，通過評價來發(fā)現(xiàn)成本管理中出現(xiàn)的問題：要以落實責(zé)任主體的管理責(zé)任為中心，確認(rèn)成本執(zhí)行結(jié)果的原因、落實管理主體的責(zé)任，進行獎懲。

現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理的成本控制不僅是財務(wù)管理問題，而且也是同企業(yè)技術(shù)水平、配套能力、管理創(chuàng)新能力等各項工作密切相關(guān)的全局性問題。以成本領(lǐng)先作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，必須按照業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)的各項工作都納入到控制和降低成本的戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，把各個部門和所有員工充分調(diào)動起來，才能取得預(yù)期效果。

現(xiàn)代的戰(zhàn)略成本管理，需要整個企業(yè)共同完成，要從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛，從而為企業(yè)謀取更大的利潤空間。

參考文獻

[1] 劉彬. 我國戰(zhàn)略成本管理理論與實踐綜述[j]. 中國商界,,(7):255.

戰(zhàn)略管理類論文篇十七

人力資源戰(zhàn)略管理論文【1】

摘 要 本文從人力資源管理的概念入手，分析了人力資源管理的三個體系和特點，就如何構(gòu)建現(xiàn)代的人力資源戰(zhàn)略管理體系提出自己的建議。

關(guān)鍵詞 人力資源 戰(zhàn)略管理 特點 建議

一、前言

近年來，隨著經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化、資源人才化，人力資源管理面臨的社會經(jīng)濟形勢發(fā)生了深刻的變化。

人力資源戰(zhàn)略管理是企業(yè)在新形勢下通過人力資源的管理和資源的合理利用來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目的。

二、人力資源戰(zhàn)略管理的概念

狹義的人力資源戰(zhàn)略管理是指企業(yè)對需要的人才進行引進、培養(yǎng)、開發(fā)、激勵等。

廣義的人力資源戰(zhàn)略管理不僅僅包含以上內(nèi)容，還包括對企業(yè)文化的戰(zhàn)略構(gòu)建、對企業(yè)組織機構(gòu)的改革、運用企業(yè)的人力資源支持企業(yè)戰(zhàn)略等內(nèi)容。

在這里，我們所說的是第二種定義。

人力資源戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一系列戰(zhàn)略部署和管理，包括人事用工管理、勞工關(guān)系管理、薪酬福利管理、人際關(guān)系管理等方面。

人力資源戰(zhàn)略管理把企業(yè)的人力資源管理與組織的戰(zhàn)略計劃結(jié)合在一起，對企業(yè)的整體具有重要的戰(zhàn)略作用。

三、人力資源戰(zhàn)略管理的三個層次

3.1日常服務(wù)層次

人事管理層次是傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理的層次，主要包括檔案記錄、文件處理、薪酬管理、政策解釋、員工服務(wù)等活動。

這些活動都是人力資源戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，是人力資源管理的日常工作。

3.2業(yè)務(wù)操作層次

業(yè)務(wù)操作層次是人力資源管理進行實踐操作的層次，主要包括招聘選拔、培訓(xùn)教育、績效考核、溝通協(xié)調(diào)等活動，這些活動構(gòu)成了人力資源戰(zhàn)略管理活動的主要內(nèi)容。

3.3戰(zhàn)略規(guī)劃層次

戰(zhàn)略規(guī)劃層次是人力資源管理的最高層次，主要包括人力資源戰(zhàn)略環(huán)境條件的分析、人力資源戰(zhàn)略的制定、人力資源戰(zhàn)略活動的實施和控制，這些活動都是人力資源戰(zhàn)略管理的最高層次。

四、人力資源戰(zhàn)略管理的特點

4.1價值性

在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下和知識經(jīng)濟時代背景下，人是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)，企業(yè)的競爭的從根本上說歸結(jié)于人才的競爭。

人才的關(guān)鍵作用越發(fā)突顯出來，特別是核心人才成為企業(yè)創(chuàng)造價值的主導(dǎo)因素。

4.2稀缺性

勞動力市場上，勞動力的供應(yīng)往往是充足的，但具備某項專業(yè)技能的優(yōu)秀人才往往是缺乏的。

企業(yè)的老員工除了技能、經(jīng)驗難以替代外，員工自身與企業(yè)文化、企業(yè)精神的融合是不可替代的。

4.3獨特性

人力資源是員工在企業(yè)文化引導(dǎo)下構(gòu)建的獨特資源，與企業(yè)價值觀、企業(yè)需求有較高的匹配程度，與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、管理方式、組織結(jié)構(gòu)等高度融合，具有很強的獨特性。

五、構(gòu)建現(xiàn)代的人力資源戰(zhàn)略管理體系

5.1構(gòu)建正確的人力資源觀念

人力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素，如何構(gòu)建正確的人力資源觀念對企業(yè)來說至關(guān)重要的。

知識經(jīng)濟時代，智力資本成為促進生產(chǎn)力發(fā)展的第一要素。

企業(yè)管理者必須充分認(rèn)識到，人力資源是一種戰(zhàn)略性的資源，人力資源管理關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。

企業(yè)要想持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展必須不斷強化自己的人力資源資本。

一個企業(yè)擁有的人力資源資本主要分為人員資本和組織資本。

人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源。

附加值是商品價值轉(zhuǎn)移的差額部分，這部分價值由人來創(chuàng)造，這是利潤的真正的來源。

企業(yè)要尊重人的選擇權(quán)和工作自主權(quán)，要為人才成長提供條件，獲得員工的忠誠。

5.2合理優(yōu)化人力資源配置

進行培訓(xùn)需求分析，明確培訓(xùn)目標(biāo)，確保員工的能力達(dá)到企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。

加強培訓(xùn)的寬度和深度，加大資金投人，把培訓(xùn)看做是企業(yè)長遠(yuǎn)投資的一部分。

幫助員工進行合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工個人的發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致。

為員工提供一定的發(fā)展機會和合理的晉升空間，激勵員工為了自身發(fā)展不斷努力，激發(fā)員工改進工作反法、提高服務(wù)質(zhì)量，為企業(yè)在殘酷的市場競爭中取得優(yōu)勢創(chuàng)造條件。

人力資源作為企業(yè)的核心資源，在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中，人力資源管理者應(yīng)參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，將人力資源配置納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動當(dāng)中。

5.3構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化

文化是一個國家、一個民族發(fā)展的根本，是企業(yè)保持長久生命力的靈魂。

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以塑造優(yōu)秀的員工，提高員工的認(rèn)同感和責(zé)任感。

管理者必須高度重視企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略地位。

企業(yè)文化是企業(yè)形象的體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要的組成部分，在激勵人才成長的過程中可以發(fā)揮巨大的作用。

通過構(gòu)建尊重人才，尊重勞動的企業(yè)文化，可以對員工產(chǎn)生巨大的向心力，激勵員工為企業(yè)發(fā)展貢獻自己的能力。

企業(yè)落實“以人為本”的理念，對員工保持尊重，贏得員工對企業(yè)的忠誠。

5.4建立合理的激勵機制和考核機制

在企業(yè)內(nèi)部，建立合理的激勵機制，通過設(shè)計適當(dāng)?shù)膱蟪晷问剑砸欢ǖ男袨橐?guī)范和獎懲性措施有效的實現(xiàn)組織及員工個人目標(biāo)的完成。

企業(yè)在使用激勵方法時，需要遵循一定的原則，這就需要企業(yè)引入合理的考核機制。

要想建立合理的激勵機制和考核機制，必須堅持過程與結(jié)果相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原。

通過考核機制，不斷審視工作完成情況，監(jiān)督和管理員工的行為，對考核結(jié)及時進行反饋，對偏差和錯誤及時糾正。

5.5為企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造良好的環(huán)境

企業(yè)要想在與別人的競爭中取得優(yōu)勢，靠循規(guī)蹈矩的模仿是不行的。

很多企業(yè)已經(jīng)意識到要通過創(chuàng)新建立競爭優(yōu)勢，但企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理、銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新容易被別人模仿，而在人力資源管理方面的創(chuàng)新與企業(yè)文化密切結(jié)合，很難被別人學(xué)到。

企業(yè)必須為創(chuàng)新創(chuàng)造一切可能的條件，需要采用科學(xué)的管理方式，讓員工自由發(fā)揮想象空間、自主決定完成任務(wù)的方式。

管理人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確的工作目標(biāo)，至于采用何種方式去實現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)該由員工自己來決定。

另外，企業(yè)需要為創(chuàng)新提供一切需要的資源，例如資金、設(shè)備、環(huán)境，更重要的，對人力資源的調(diào)用。

六、結(jié)語

綜上所述，人力資源戰(zhàn)略管理是企業(yè)應(yīng)對激烈的市場競爭、不斷提升自身核心競爭力、合理利用人力資源獲取競爭優(yōu)勢的必然要求。

人力資源戰(zhàn)略管理分為日常服務(wù)、業(yè)務(wù)操作、戰(zhàn)略規(guī)劃三個層次，具有價值型、稀缺性、獨特性的特點。

要構(gòu)建現(xiàn)代的人力資源戰(zhàn)略管理體系，必須樹立正確的人力資源觀念、合理優(yōu)化人力資源配置、構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化、建立合理的考核機制和激勵機制，為企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造良好的環(huán)境。

參考文獻：

戰(zhàn)略管理類論文篇十八

隨著我國加入 wto，市場經(jīng)濟體制不斷完善，我國企業(yè)面臨著與計劃經(jīng)濟截然不同并且不斷變化的外部環(huán)境。

雖然已經(jīng)實施改革開放戰(zhàn)略三十多年，但我國企業(yè)仍或多或少地帶有計劃經(jīng)濟的痕跡，不能有效適應(yīng)市場經(jīng)濟的運行方式，無法完善自身的現(xiàn)代經(jīng)營體制。同時，科學(xué)技術(shù)不斷進步，經(jīng)濟全球化趨勢不斷加強，使得我國企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的競爭威脅。此時的環(huán)境要求企業(yè)管理者看待問題需要一個更高層次、更新的視覺，即從戰(zhàn)略上來考慮問題。因此，戰(zhàn)略管理成為當(dāng)今世界企業(yè)謀求發(fā)展的必經(jīng)之路。

戰(zhàn)略性的管理，將內(nèi)部資源條件與外部環(huán)境的變化結(jié)合起來考慮可有效地建立具有競爭力的管理模式。

實施戰(zhàn)略管理，企業(yè)可根據(jù)自身的資源實力，選擇經(jīng)營方向與范圍，強化在市場上的競爭能力，形成企業(yè)自身特有的競爭優(yōu)勢，并保持其核心競爭力。在實施戰(zhàn)略管理時，企業(yè)會面臨各種各樣的問題，同時也能找到各種專門針對這些問題而提出的方法。本文主要探討“鯰魚效應(yīng)”在企業(yè)戰(zhàn)略管理中扮演的角色，從而完善企業(yè)的管理體制。

一、“鯰魚效應(yīng)”由來

在挪威，漁民遠(yuǎn)航去海上捕魚。有一種魚叫沙丁魚，如果抵港時活著就能賣個好價錢，否則就不值錢。漁民把捕撈的沙丁魚放入魚槽后，不久沙丁魚就會死去。后來他們發(fā)現(xiàn)，有一位漁夫，每次回來捕獲的沙丁魚都是活的，總能賣到很高的價格。

漁民很奇怪，但漁夫不肯透露其中的奧秘。

漁夫過逝后，漁民把船艙打開，發(fā)現(xiàn)這艘船捕獲沙丁魚后，返港前，都在魚槽里放一條大鯰魚。

鯰魚是沙丁魚的天敵，被放進魚槽后，鯰魚會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚加速游動，從而保持了旺盛的生命力。受到故事啟發(fā)，早期企業(yè)管理者經(jīng)過科學(xué)評估與精心安排，將該思想應(yīng)用到人才管理中，逐漸演變成今天著名的“鯰魚效應(yīng)”理論。

并且很多企業(yè)及行業(yè)因為利用“鯰魚效應(yīng)”理論而取得了成功。例如：

1、三澤與本田公司把“鯰魚效應(yīng)”運用于人力資源管理，通過引進外部的高級人才來增強員工的危機意識和工作動力，從而提升了員工的績效。

2、中國加入 wto，外資銀行相當(dāng)于“鯰魚”給中資銀行帶來沉重壓力。外資銀行在發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”推動中資銀行發(fā)展的同時，也使得中資銀行的競爭日趨激烈。

3、我國股票市場借鑒“鯰魚效應(yīng)”引進國外有實力的.機構(gòu)投資者，從而激發(fā)國內(nèi)投資者的斗志，激活市場。

4、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式引發(fā)“鯰魚效應(yīng)”。頻頻出臺的宏觀調(diào)控政策，促使房地產(chǎn)企業(yè)要逐步適應(yīng)“快魚吃慢魚”的企業(yè)理念和發(fā)展模式，由此引發(fā)樓市“鯰魚效應(yīng)”。

大量的企業(yè)及行業(yè)因為“鯰魚效應(yīng)”而取得成功，那是不是意味著“鯰魚效應(yīng)”適用于任何行業(yè)，任何情況?它存在的意思是什么?這些值得我們探討。

二、“鯰魚效應(yīng)”的啟示

鯰魚效應(yīng)對于“漁夫”來說，在于激勵手段的應(yīng)用。漁夫采用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷游動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。在企業(yè)管理中，管理者相當(dāng)于“漁夫”，要實現(xiàn)管理的目標(biāo)，要從不同的方面來考慮。在戰(zhàn)略管理中，管理者要了解企業(yè)內(nèi)部情況，清楚哪些是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，哪些政策是有效的。

例如在人力資源戰(zhàn)略中，企業(yè)內(nèi)部人員的能力必須清楚了解，如何對他們的能力進行提升，企業(yè)管理者必須有明確的規(guī)劃。

鯰魚效應(yīng)對于“鯰魚”來說，在于自我實現(xiàn)。

鯰魚型人才是企業(yè)管理所必需的。在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)管理者要清楚，企業(yè)缺乏哪方面的鯰魚型人才，并且對引進鯰魚型人才的后果做好準(zhǔn)備。與此同時，企業(yè)應(yīng)做好本企業(yè)鯰魚型人才的安撫工作，防止競爭企業(yè)來挖掘本企業(yè)人才。

鯰魚效應(yīng)對于“沙丁魚”來說，在于缺乏憂患意識。

沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地想追求穩(wěn)定，但現(xiàn)實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧?！吧扯◆~”如果不想窒息而亡，就應(yīng)該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。

企業(yè)管理者要密切關(guān)注企業(yè)員工的思想活動，對于有“沙丁魚”意識的員工給予積極的引導(dǎo)。運用鯰魚效應(yīng)，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，從而更大地激發(fā)群體的整體工作效率和工作熱情。

這一效應(yīng)大部分被用于人力資源的管理上。

三、“鯰魚效應(yīng)”的應(yīng)用前提

“鯰魚效應(yīng)”并非對每個企業(yè)、每種情況都適應(yīng)。它有它適用的前提條件。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該認(rèn)真準(zhǔn)確分析企業(yè)面臨的形式及實際情況，合理采用“鯰魚”策略。

1、企業(yè)環(huán)境、工作內(nèi)容、性質(zhì)已經(jīng)很長時間沒有變化。環(huán)境對于人的思維意識非常的重要，長時間的處于不變的環(huán)境，容易禁錮人的思維，從而缺乏創(chuàng)新意識。而不變的工作內(nèi)容，無法激起員工工作的熱情，從而使得員工怠于工作，最終影響企業(yè)的工作效率。

2、“休克魚”已經(jīng)出現(xiàn)，并從數(shù)量上已經(jīng)明顯影響到企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、挑選“鯰魚”的目的是適度刺激，所以從數(shù)量上要把握好，以免引起團隊的整體波動。無論何種方法的應(yīng)用，都是利弊共存“，鯰魚”效應(yīng)也不例外。引進的“鯰魚”數(shù)量過多，刺激過度，則會引起全體的恐慌，各種流言出現(xiàn)，小道消息、猜疑增加，加重了員工心理負(fù)擔(dān)。并且員工在工作同時還在提防“鯰魚”，戒心增加，顯然不利于整體工作的開展，對企業(yè)良好的文化將會造成破壞。

四、“鯰魚效應(yīng)”在戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用

上文已經(jīng)提及，戰(zhàn)略管理乃企業(yè)管理者從戰(zhàn)略的角度看待企業(yè)的發(fā)展和處理企業(yè)的問題。而“鯰魚效應(yīng)”主要體現(xiàn)在競爭和激勵兩個方面。

1、競爭。企業(yè)的戰(zhàn)略決策者在看待企業(yè)競爭問題時，要從兩個方面：企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部。

(1)企業(yè)內(nèi)部，競爭主要體現(xiàn)在人力資源方面。決策者要充分了解企業(yè)內(nèi)部實際情況，包括員工的實際能力以及員工目前的工作狀態(tài)等，再決定是否引進“鯰魚”人才。一般引入的“鯰魚”人才，都處于企業(yè)的管理者職務(wù)，因此企業(yè)在引入時要十分得慎重。如果引入的恰當(dāng)，他會刺激企業(yè)內(nèi)部的工作積極性，提高企業(yè)的管理效率，促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。否則，他會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾更加惡化，上下級關(guān)系惡劣，最終導(dǎo)致企業(yè)人才的流失，影響工作績效。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在引入“鯰魚”人才時做到：首先，利用壓力機制及創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的形式，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)“鯰魚”人才;其次，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)覺“鯰魚”人才，提拔有能力的員工;最后，為外部引進的“鯰魚”人才做好溝通工作，使得新人員與企業(yè)原有員工能更好、更快地合作，降低企業(yè)溝通成本。

(2)企業(yè)外部，根據(jù)波特的鉆石模型，競爭則體現(xiàn)在行業(yè)的新進入者。此時，企業(yè)相當(dāng)于“沙丁魚”。在有新進入者存在的情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略決策者在制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時，要將競爭對手考慮進來。同時，決策者不應(yīng)當(dāng)消極看待新加入的競爭者，而是積極地面對它，將它從壓力變?yōu)榇碳て髽I(yè)發(fā)展的動力，在競爭中實現(xiàn)共同發(fā)展。

2、激勵?！蚌T魚效應(yīng)”作為人力資源的激勵手段已經(jīng)在很多企業(yè)獲得了成功。

具體而言，其激勵的積極作用主要包括以下三點：

(1)增強員工的危機感和壓迫感?！蚌T魚”的出現(xiàn)使得相對績效較低的員工的工作崗位受到了威脅，從而使得“努力工作”從滿足員工的“自我實現(xiàn)需要”變成了滿足“安全需要”。

(2)樹立員工定位和學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。“鯰魚”孜孜以求的敬業(yè)精神、出類拔萃的工作能力和驕人的業(yè)績往往會遭到企業(yè)管理的表揚，從而成為銳意進取的員工的良好標(biāo)桿。

員工有了這些標(biāo)桿以后可以通過不斷的對比、分析和學(xué)習(xí)來提高自身的工作績效。

(3)促進新型企業(yè)文化的誕生。許多企業(yè)由于長期穩(wěn)定而滋生出保守、惰性的企業(yè)文化，甚至出現(xiàn)小團體主義，形成消極抵制公司決策的情緒?！蚌T魚”的出現(xiàn)帶來的人員變動和文化震顫將有利于形成鼓勵進取、崇尚競爭的組織形式和企業(yè)文化。

總之，戰(zhàn)略管理是當(dāng)今世界企業(yè)管理的主題，如何實施企業(yè)的戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為全球企業(yè)戰(zhàn)略家思考的重點。

因此，企業(yè)的戰(zhàn)略決策者在應(yīng)用“鯰魚效應(yīng)”時，應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)所面臨的外部與內(nèi)部環(huán)境，根據(jù)企業(yè)的實際情況，采取合理的方法來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

參考文獻：

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戰(zhàn)略管理類論文篇十九

摘要：伴隨著全球化時代的來臨，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)得到了極大的發(fā)展空間，進而創(chuàng)造出了一個新的時代——互聯(lián)網(wǎng)時代。在互聯(lián)網(wǎng)時代中，各個領(lǐng)域受發(fā)展影響，逐漸衍生出了新的技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)品類型，進而構(gòu)建出活力十足的業(yè)態(tài)市場。在這一基礎(chǔ)上，為了確保各個企業(yè)能夠在新時代背景下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就需要進行企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新。鑒于此，筆者在文中就“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新開展了分析，首先闡述了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，然后指出了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理工作中存在的問題，最后提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的有效解決意見，以期提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的工作水平。

關(guān)鍵詞：“互聯(lián)網(wǎng)+”時代；企業(yè)戰(zhàn)略管理；管理組織架構(gòu)

前言：

近幾年來，我國經(jīng)濟水平出現(xiàn)了極為明顯的提升，與此同時，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的研發(fā)，也逐漸發(fā)展為經(jīng)濟水平提升的關(guān)鍵性因素。換一種角度來講，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，不僅改變了傳統(tǒng)經(jīng)濟市場中舊式產(chǎn)業(yè)的架構(gòu)，也在極大層面上為企業(yè)戰(zhàn)略管理工作開展提供了新的管理理念。該項創(chuàng)新，是一種源自于企業(yè)經(jīng)營管理本質(zhì)上的創(chuàng)新，進一步推動了我國經(jīng)濟市場模式的創(chuàng)新?；诖?，針對“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新這一課題進行深入研究具有一定現(xiàn)實意義。

一、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

從服務(wù)的角度來看，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，為市場發(fā)展提供了更加多樣化的渠道，尤其是伴隨著“網(wǎng)絡(luò)客服中心”這一行業(yè)的出現(xiàn)，為企業(yè)的發(fā)展帶來了新的客戶驅(qū)動方法。但是多數(shù)企業(yè)并未將客戶作為經(jīng)營的核心，使得其自身在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代中的生存空間越來越小[1]。站在經(jīng)濟發(fā)展的視角來講，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的經(jīng)濟市場中新增了眾多的新穎產(chǎn)品以及服務(wù)方式，并于此前提下拓展了各個行業(yè)的生產(chǎn)材料來源。在這一基礎(chǔ)上，企業(yè)想要在新形勢下的經(jīng)濟市場中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就面臨組織架構(gòu)重設(shè)、新市場的開拓挑戰(zhàn)，只有充分的迎接該類挑戰(zhàn)并取得成功后，才能在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下的經(jīng)濟市場中獲得立足之地。

二、傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理工作中存在的問題

（一）總體的企業(yè)管理框架過于陳舊

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代中，傳統(tǒng)經(jīng)濟市場狀態(tài)下各個企業(yè)設(shè)定出來的組織架構(gòu)的創(chuàng)新工作開展已經(jīng)迫在眉睫，唯有如此，才能真正適應(yīng)當(dāng)前階段下的“互聯(lián)網(wǎng)+”市場發(fā)展潮流[2]。但是，我國目前多數(shù)企業(yè)的管理者并未意識到該點內(nèi)容，在企業(yè)管理工作的開展過程中依舊按照傳統(tǒng)陳舊的“金字塔”框架完成企業(yè)管理。在信息技術(shù)不斷更新的當(dāng)前時代，互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)管理組織架構(gòu)的創(chuàng)新提供了很多新的思維方向，而舊的金字塔企業(yè)架構(gòu)并不適應(yīng)該新時代下的市場發(fā)展規(guī)律。另外一方面，傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的組織形式也不適用于市場發(fā)展的變化速率，繼而致使企業(yè)的管理工作開展效果并不理想。換言之，傳統(tǒng)的企業(yè)管理金字塔框架無法凸顯出“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的創(chuàng)新性，進而抑制了企業(yè)資源的管理優(yōu)勢發(fā)揮。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃落后于時代發(fā)展

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，企業(yè)依照傳統(tǒng)市場經(jīng)濟環(huán)境特點制定的戰(zhàn)略管理規(guī)劃嚴(yán)重落后于新時代的經(jīng)濟發(fā)展水平。在新時代來臨之前，市場經(jīng)濟幾乎全部依賴于計劃路徑的發(fā)展方向前行，此種“計劃”的管理理念，在很大程度上束縛了企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新性發(fā)展[3]。在這一前提下，由于企業(yè)未能有效拓展自身的管理思路，所呈現(xiàn)出來的“創(chuàng)新”必然就會成為紙上談兵。與此同時，傳統(tǒng)的管理模式也在一定的角度上局限了企業(yè)營銷的模式，該種主導(dǎo)性極強的偏向性指導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)在市場中的營銷浮于表層，缺乏相應(yīng)的內(nèi)涵。具體表現(xiàn)上來講，僅是通過電視媒體廣告、固定位置廣告牌的傳統(tǒng)營銷方法來提升企業(yè)自身的市場營銷印象，顯得手段單一、效果不能令企業(yè)滿意。而“互聯(lián)網(wǎng)+”時代網(wǎng)絡(luò)營銷模式的出現(xiàn)，在很大程度上為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供了新的信息互通渠道，比如，百度搜索引擎、騰訊、搜狐、360等知名網(wǎng)站宣傳，再比如7億微信客戶端營銷，企業(yè)app等等手段宣傳影響，其覆蓋面廣、影響力透徹、傳播速率之快是傳統(tǒng)手段無法比擬的。天貓雙十一的巨大成功就是典范。如果企業(yè)管理者仍舊不將此類信息渠道利用起來，必然會導(dǎo)致自身被市場經(jīng)濟的發(fā)展潮流所淹沒。

（三）新型企業(yè)戰(zhàn)略管理人才匱乏

現(xiàn)階段，在部分企業(yè)中，管理者在進行企業(yè)人才管理時，所使用的管理方法依舊是單調(diào)的流程式管理，嚴(yán)重缺少適應(yīng)靈活市場發(fā)展的管理活泛性。通常情況下，傳統(tǒng)企業(yè)日常管理的過程中，會事先制定好具體的規(guī)范框架進行對員工行為、工作內(nèi)容的約束，該種管理模式的監(jiān)督力度極大[4]。在應(yīng)用該類管理方法的企業(yè)中進行工作時，員工普遍會出現(xiàn)心理上的壓抑以及緊張之感，同時這也代表了企業(yè)管理者對于員工的極度不信任。從另外一種角度來講，該種管理方法比較趨向于“中央集權(quán)”式管理，無法實現(xiàn)有效、靈動的提高員工綜合素質(zhì)的管理目標(biāo)。

三、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新

（一）創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理組織架構(gòu)

在前文中提到了金字塔形式的企業(yè)戰(zhàn)略管理框架，該框架的管理價值在于能夠通過層級與層級之間的特定關(guān)系將信息進行傳遞，是一種較為陳舊的信息互通流程，雖然在溝通上具備一定的時效性，但是該種時效性遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足管理者與員工之間的溝通需求，進而反向發(fā)展為抑制雙方順利溝通的關(guān)鍵因素。在這一基礎(chǔ)上，根據(jù)“互聯(lián)網(wǎng)+”時代發(fā)展的特征進行企業(yè)戰(zhàn)略管理組織架構(gòu)的創(chuàng)新，不但有效的提升了管理層級之間的溝通效率，也在一定程度上調(diào)動了企業(yè)員工的工作積極性[5]。比如微信管理，利用網(wǎng)絡(luò)的廣泛性流通，建立微信管理群，及時、簡介、實時是它的最大特點。創(chuàng)新型的扁平化企業(yè)戰(zhàn)略管理組織框架的形成，為企業(yè)的管理者與普通員工之間搭設(shè)了一條更為通暢的溝通渠道，幫助員工激發(fā)出自身對于工作的深入探索熱情。與此同時，企業(yè)管理者在進行創(chuàng)新戰(zhàn)略管理方案實施時，首先需要為員工提供有效的企業(yè)經(jīng)營常態(tài)培訓(xùn)條件，然后為員工構(gòu)建有效的自我價值實現(xiàn)平臺。

（二）創(chuàng)新管理理念

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，企業(yè)想要可持續(xù)發(fā)展，就必須將傳統(tǒng)態(tài)勢下的“計劃性”管理理念摒除掉。有效掌握市場的發(fā)展規(guī)律，在進行制定企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃時，注重“競爭意識”的培養(yǎng)，使得企業(yè)與消費用戶之間具有強度更高的粘性，同時為市場消費者提供更多的消費條件[6]。只有在這一基礎(chǔ)上，企業(yè)才能通過極具個性化的服務(wù)吸引更多的潛在用戶，進而實現(xiàn)企業(yè)調(diào)控和管理的新常態(tài)。另一方面，作為企業(yè)的管理者，還需要時刻將管理創(chuàng)新的理念根植于腦海中，把企業(yè)長期經(jīng)營過程中積累下來的陳舊管理理念替換掉，充分融合當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的合作共贏理念，進而擴大企業(yè)自身的經(jīng)營范圍。

（三）遵循“以人為本”企業(yè)戰(zhàn)略管理新原則

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理工作中，經(jīng)常會將管理工作劃分為多個層次，并于多個層次中再次進行細(xì)化為多個科室部門。在該種管理模式下，各個小部門、小科室內(nèi)，經(jīng)常會出現(xiàn)苛刻普通員工的問題，給普通員工的未來發(fā)展設(shè)定了局限空間，進而抑制員工對待工作的積極性。在這種企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的管理之下，人才培養(yǎng)就會成為“口頭文章”。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式注重柔性化員工管理，即運用“以人為本”的新型管理原則代替強制性的“監(jiān)督式”管理原則，實現(xiàn)以人為本的管理，對于員工自我價值的實現(xiàn)也具有一定的促進意義。另一方面，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，整個社會的發(fā)展都比較趨向于以人為本，崇尚人權(quán)主義，基于此，只有企業(yè)管理者在制定管理戰(zhàn)略時將員工放置在管理工作的核心位置上，才能從根本上為員工制造企業(yè)歸屬感，進而產(chǎn)生通過更加努力的工作成果去回報企業(yè)的動力，同時，此種戰(zhàn)略管理方法也有助于企業(yè)內(nèi)部員工向心凝聚力的提升。比如目前流行的合伙人制度，將會是未來的主流趨勢。

四、總結(jié)

綜上所述，伴隨著的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的來臨，各個行業(yè)中的企業(yè)都面臨著諸多的發(fā)展經(jīng)營挑戰(zhàn)，此時，企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略管理工作開展效果就成為市場經(jīng)營的關(guān)鍵內(nèi)容。在這一前提下，筆者在文中專門針對“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的企業(yè)戰(zhàn)略管理指出了存在的不足之處，并一一給出了解決建議。由于篇幅的限制，相關(guān)的研究內(nèi)容并不全面，希望文中的部分研究內(nèi)容能夠為企業(yè)管理者提供管理思路，并為后續(xù)關(guān)于該課題的研究奠定基礎(chǔ)。

參考文獻：

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[6]劉云芬，周英超，范黎波.全球視野下中國企業(yè)戰(zhàn)略管理理論演進與實踐——“中國戰(zhàn)略管理學(xué)者論壇”綜述[j].經(jīng)濟管理，2014，36（12）：186-193.

戰(zhàn)略管理類論文篇二十

各位學(xué)習(xí)管理的同學(xué)都知道，企業(yè)戰(zhàn)略管理能夠為企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中謀求發(fā)展方向，并且可以決定企業(yè)最重要的工作內(nèi)容及競爭的策略，下面是為大家?guī)淼墓緫?zhàn)略風(fēng)險管理論文，請看：

摘 要：經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性，多變性及不確定性使得公司戰(zhàn)略風(fēng)險成為企業(yè)面臨的最大的風(fēng)險，隨著競爭勢態(tài)從傳統(tǒng)的靜態(tài)競爭逐步向動態(tài)競爭的轉(zhuǎn)變，中小企業(yè)已經(jīng)進入戰(zhàn)略制勝時代。中小企業(yè)想要在復(fù)雜多變的環(huán)境中謀求生存發(fā)展，戰(zhàn)略管理世比不可少的，戰(zhàn)略管理的正確與否關(guān)系到中小企業(yè)的興衰存亡。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理;中小企業(yè);戰(zhàn)略類型

引言

隨著競爭形勢的日益劇烈，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險管理也正體現(xiàn)著其在企業(yè)成長過程中的重要性。現(xiàn)實表明，并非所有的中小企業(yè)都能夠持續(xù)的成長成為大型企業(yè)。導(dǎo)致中小企業(yè)成長困境的原因非常復(fù)雜的，在眾多因素中，企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整的失誤是很重要的原因。

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀的層面上通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段方法來實現(xiàn)對企業(yè)的人力、財力、物力等資源的充分利用，以此來優(yōu)化企業(yè)的管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。市場競爭日趨激烈的今天，加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理是提高我國企業(yè)管理體制水平及競爭力的有力工具。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義

現(xiàn)階段對于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法是明茨伯格等學(xué)者提出的著名的5p模型，模型這樣來描述企業(yè)戰(zhàn)略的：企業(yè)戰(zhàn)略從企業(yè)未來的發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（plan）;從企業(yè)過去的發(fā)展歷程角度來看，其表現(xiàn)為一種發(fā)展模式（pattern）;從產(chǎn)業(yè)層次角度分析來看，表現(xiàn)為一種發(fā)展的定位（position）;從企業(yè)層次角度來看，表現(xiàn)為一種企業(yè)觀念（perspective）;此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在其競爭中采用的一種戰(zhàn)略計謀（ploy）[4]。

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)對其企業(yè)戰(zhàn)略的管理，主要由戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略實施兩個部分組成。我們這樣定義企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)通過對其使命的確定并且根據(jù)組織內(nèi)部、外部環(huán)境條件來設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為了保證企業(yè)目標(biāo)能夠正確落實和實現(xiàn)而進行謀劃，并且依靠企業(yè)自身內(nèi)部的力量來引導(dǎo)這種謀劃和決策付諸于實施，并且在實施的過程中對其進展情況進行控制的一個動態(tài)的管理過程。

戰(zhàn)略管理有以下的特點：企業(yè)戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)全部活動的策略，全部管理行為的重點是戰(zhàn)略的`制定和實施。然而戰(zhàn)略的制定和實施的關(guān)鍵都在于對組織外部環(huán)境的機會和威脅以及對組織的內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢進行分析和審視（即swot分析法），通過這樣的方法來確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就是通過制定并實施戰(zhàn)略及日常的監(jiān)督管理，在這種動態(tài)的環(huán)境中，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，企業(yè)戰(zhàn)略管理并不是靜態(tài)的管理過程，而是一種循環(huán)往復(fù)性質(zhì)的動態(tài)的管理過程。它需要企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和組織內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略實施的結(jié)果進行不斷的分析和審視，直達(dá)其達(dá)到預(yù)期的效果，可見戰(zhàn)略管理是一種不間斷的管理。

二、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要缺陷

目前我國中小企業(yè)在全國企業(yè)總數(shù)中占據(jù)的比例非常之大，，達(dá)到98%以上。中小企業(yè)為企業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新、就業(yè)機會的創(chuàng)造以及增加經(jīng)濟活力等方面做出了巨大的貢獻。但是，即便在這樣的條件下，每年也會有大量的中小企業(yè)面臨著停業(yè)或者倒閉態(tài)勢。我們從戰(zhàn)略管理的角度來分析，其主要原因有以下三個方面：

首先，中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理的理念。中小企業(yè)現(xiàn)階段還是缺乏理論的指導(dǎo)，并且這也與中小企業(yè)產(chǎn)生的背景有關(guān)。

其次，中小企業(yè)戰(zhàn)略制定的能力有限。有一些中小企業(yè)的業(yè)主對企業(yè)戰(zhàn)略的策略認(rèn)識不清，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略會束縛企業(yè)的發(fā)展;有部分中小型企業(yè)在成長過程中逐步認(rèn)識到戰(zhàn)略管理的重要性，但是限于自身條件的限制缺乏制定戰(zhàn)略所必須的理論知識及技能;還有小部分中小企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃概念不清，誤認(rèn)為是計劃，從而影響了其發(fā)展。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇類型

目前來看理論界對于企業(yè)戰(zhàn)略選擇的研究范圍比較廣，中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇類型主要有業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略及職能型戰(zhàn)略。

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱為競爭性戰(zhàn)略：從企業(yè)戰(zhàn)略的不同層次來看，其戰(zhàn)略對組織的績效發(fā)揮著不同的影響作用，其中業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略對企業(yè)績效具有重要影響，因此對中小企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成極為重要。一些研究學(xué)者提出，中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略可以選擇聚焦戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及聯(lián)盟戰(zhàn)略等。

公司層戰(zhàn)略：中小企業(yè)的企業(yè)規(guī)模不大，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計往往也是比較簡單的，因此對中小企業(yè)戰(zhàn)略直接的研究不是很多。學(xué)者葉志桂和顏光華指出，影響中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇競爭優(yōu)勢的一個方面是戰(zhàn)略領(lǐng)域。在中小企業(yè)創(chuàng)立階段，組織的戰(zhàn)略領(lǐng)域比較偏向于業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，在成長的初期階段，戰(zhàn)略領(lǐng)域的重點放在企業(yè)運營計劃，成長的后期階段，企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)域比較關(guān)注的是具有長遠(yuǎn)方向性的戰(zhàn)略計劃。在當(dāng)今全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)必須全球化觀念與意識樹立正確的認(rèn)識，利用好國際化大舞臺，選擇國際化戰(zhàn)略。

職能型戰(zhàn)略：有學(xué)者對技術(shù)性中小企業(yè)的戰(zhàn)略進行了研究，研究結(jié)果表明戰(zhàn)略的集中程度與技術(shù)和市場變化快的領(lǐng)域直接相關(guān)，產(chǎn)品種類多的公司會取得更高的業(yè)績。中小企業(yè)要根據(jù)自身所處行業(yè)的特點進行企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新。

四、結(jié)論

亞當(dāng)斯密曾指出：“任何市場經(jīng)濟的發(fā)展，只有在共享倫理道德價值觀的基礎(chǔ)上才能夠正常運行”。可見在企業(yè)的成長過程中企業(yè)的社會責(zé)任、倫理道德觀也是非常重要的。在當(dāng)前國際化的大環(huán)境中，若我國的中小企業(yè)勵志茁成長為有競爭力的企業(yè)，必須根據(jù)我國的基本國情以及文化的差異，重視本國傳統(tǒng)文化的同時建立一套自己的倫理道德體系，并將其融入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去。許多企業(yè)發(fā)展的實例表明：企業(yè)越是發(fā)展壯大，越要在戰(zhàn)略上重視企業(yè)的社會責(zé)任及倫理道德建設(shè)，為了一味的追求企業(yè)的經(jīng)濟利益而放棄了倫理道德價值觀，那么就必將被社會淘汰，最終走向滅亡;如果能將企業(yè)社會責(zé)任和倫理道德觀融入到企業(yè)戰(zhàn)略中，那么企業(yè)的目標(biāo)便會容易達(dá)成，企業(yè)與員工、政府、社會就能夠和諧發(fā)展，走向輝煌。

戰(zhàn)略管理是一種以思想性、創(chuàng)新性為主要特征的管理，需要依靠科學(xué)的理論知識及方法為指導(dǎo)。中小企業(yè)在我國國家財富的創(chuàng)造過程中起到了關(guān)鍵的作用。中小企業(yè)在其成長壯大的過程中，必須認(rèn)識到戰(zhàn)略管理對于企業(yè)的重要性，充分的了解戰(zhàn)略管理對其成長的必要性及能夠給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益，用科學(xué)的方法來分析制定企業(yè)戰(zhàn)略，并且將戰(zhàn)略付諸實施，明確企業(yè)的未來發(fā)展方向，開拓新的市場，保持核心競爭力，只有這樣才能夠使得中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營得到長期穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

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