人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。相信許多人會覺得范文很難寫？接下來小編就給大家介紹一下優(yōu)秀的范文該怎么寫，我們一起來看一看吧。
沖突管理的策略有哪些篇一
引言：
沖突是人際關系中不可避免的一部分。在工作環(huán)境中，管理沖突成為領導者面臨的挑戰(zhàn)之一。然而，有效地管理沖突對于組織和個人的成長至關重要。在我多年的工作經驗中，我認識到適當的管理沖突可以促進團隊合作，增強員工積極性，提高工作效率。本文將分享我個人的一些心得體會，希望能對大家有所啟發(fā)。
第一段：積極的態(tài)度和開放的溝通
處理沖突的第一步是保持積極的態(tài)度并展現開放的溝通方式。領導者應該意識到沖突是一種機會，而不僅僅是一個問題。通過主動傾聽，并尊重每個成員的觀點和意見，領導者能夠鼓勵員工分享他們的想法，并從中尋找共同之處。這樣的開放和坦誠的溝通有助于建立信任，增進相互理解，為解決沖突奠定基礎。
第二段：了解沖突的根本原因
在管理沖突時，了解沖突的根本原因至關重要。沖突往往是由于觀念、價值觀、目標等方面的差異而產生的。領導者需要耐心地和每個員工深入交流，了解彼此的期望和需求。只有通過深入了解沖突的根本原因，才能制定出解決沖突的正確策略。此外，領導者還需要注意潛在的沖突并及時介入，以避免問題升級。
第三段：尋找共贏解決方案
在解決沖突時，領導者應該以尋找共贏解決方案為目標。這意味著尋找一個能夠滿足各方利益的解決方案，而不是簡單地追求勝利或讓步。通過集思廣益，領導者可以與團隊成員一起探討各種解決途徑，并利用各自的優(yōu)勢來找到最佳的解決方案。共贏的解決方案不僅可以解決當前的沖突，還可以為將來的合作奠定良好的基礎。
第四段：倡導尊重和合作文化
管理沖突還需要領導者倡導尊重和合作的文化。領導者應該確保每個團隊成員都能夠平等地參與并貢獻自己的意見。在處理沖突時，領導者應該強調尊重他人觀點的重要性，并鼓勵團隊成員相互支持和合作。這樣的文化有助于改善團隊氛圍，減少沖突的出現，并促進團隊的協同效應。
第五段：學習與成長
管理沖突需要領導者具備學習與成長的心態(tài)。沖突提供了一個機會，通過解決沖突，領導者可以識別自己的不足之處并進一步發(fā)展自己的領導能力。領導者應該從每次沖突中吸取教訓，反思自己的表現，并不斷提升自己的溝通、調解和決策能力。只有不斷學習，領導者才能更好地處理和管理沖突，并在組織中產生更大的影響力。
結尾：
在一個充滿多樣性的工作環(huán)境中，管理沖突是領導者不可避免的挑戰(zhàn)之一。通過保持積極的態(tài)度和開放的溝通，了解沖突的根本原因，尋找共贏解決方案，倡導尊重和合作文化，以及持續(xù)學習與成長，領導者可以更好地處理和管理沖突，促進團隊的和諧和發(fā)展。希望以上心得體會能夠幫助大家在工作中更好地應對和處理沖突，從而取得更好的成果。
沖突管理的策略有哪些篇二
沖突管理是人際關系中常見且重要的一環(huán)。它不僅能夠幫助我們解決矛盾，促進和諧，更能提高我們的溝通能力和解決問題的能力。在我多年的工作和生活中，我逐漸總結出了一些關于沖突管理的心得體會。
首先，沖突管理的關鍵在于積極溝通。當沖突發(fā)生時，我們必須及時找到解決問題的途徑，而積極溝通是解決問題的關鍵。面對沖突，我們不能退避、回避，更不能采用暴力或冷漠的態(tài)度。相反，我們應該主動和對方進行對話，平心靜氣地傾聽對方的意見，理解對方的立場，以達到雙方互相溝通的目的。只有通過積極溝通，沖突才能得到解決，而不是逐漸激化。
其次，沖突管理需要注重胸懷與理解。當發(fā)生沖突時，我們往往會情緒激動，偏執(zhí)地堅持自己的觀點，而忽視了對方的感受與立場。然而，要想有效地解決沖突，我們必須以寬容的胸懷和理解的態(tài)度去面對對方。我們應該嘗試站在對方的角度去思考問題，理解對方的處境與需求，并找到雙方的共同點，從而達到更好的解決方案。只有當我們能夠真正理解對方，并愿意放下報復的心態(tài)時，沖突才有可能化解。
第三，沖突管理需靈活應對。在沖突處理的過程中，我們必須學會根據不同的情況采取不同的策略。有時候，我們需要堅持自己的立場并表達自己的意見，有時候則需要妥協或退讓，但無論采取何種策略，我們都不能過于頑固或妥協，要根據具體情況進行權衡和取舍。沖突管理需要我們具備靈活的思維和應變的能力，以便在復雜的情境下尋找最佳解決方案。
第四，沖突管理需要保持平和心態(tài)。當沖突發(fā)生時，我們常常會情緒激動，喪失理性，以至于導致沖突進一步升級。在處理沖突時，我們需要保持平靜冷靜的心態(tài)，抑制情緒化的反應。只有當我們能夠保持理性思考，并對待沖突保持平和的心態(tài)時，我們才能更好地發(fā)現問題所在，并找到解決問題的辦法。
最后，沖突管理需要良好的耐心與耐力。沖突往往不是一蹴而就的，它需要時間和耐心來解決。當沖突發(fā)生時，我們不能急于求成，也不能輕言放棄。相反，我們應該耐心地與對方溝通，尋找解決問題的辦法。有時候，解決沖突需要多次溝通與妥協，但只要我們能夠保持耐心，堅持不懈地解決問題，最終定能化解沖突，達到和諧的目標。
總而言之，沖突管理是一項需要理性思考、耐心應對的艱巨任務。只有通過積極溝通、寬容與理解、靈活應對、平和心態(tài)以及良好的耐心與耐力，我們才能夠更好地處理沖突，促進和諧與發(fā)展。希望這些建議能夠幫助我們在沖突中變得更為成熟和理智，以建立更加和諧的人際關系。
沖突管理的策略有哪些篇三
人際關系是人們生活中不可避免的一部分，而人際沖突則是隨之而來的常見現象。作為一個成年人，如何有效地管理人際沖突，成為了提升社交能力的重要一課。在生活的點點滴滴中，我漸漸領悟到了一些人際沖突管理的心得體會。首先，在發(fā)生沖突時保持冷靜沉著是十分重要的；其次，積極溝通和解決問題是緩解沖突的關鍵；然后，正確理解雙方立場與需求，培養(yǎng)共情能力；此外，傾聽對方的意見和觀點也是關系良好的重要環(huán)節(jié)；最后，善于尋求妥協和抱歉，倡導和平解決問題的態(tài)度。
首先，人際沖突發(fā)生時，我們應該保持冷靜沉著的心態(tài)。當雙方情緒激動時，很容易出現誤解和爭吵，這只會使沖突進一步升級。因此，我們應該在爭執(zhí)初期就意識到情緒的升高，并盡量避免爭吵升級。通過控制自己的情緒，保持內心的寧靜，我們能夠更加冷靜地看待問題，尋找合理的解決方案。
其次，積極溝通和解決問題是緩解沖突的關鍵。在沖突中，我們往往關注自己的立場和利益，忽視了與對方的溝通。然而，只有通過開誠布公的對話，才能夠真正理解對方的想法和需求。當我們真正傾聽對方的意見，也將自己的觀點傳達給對方時，才能夠找到互相接納的解決方案。通過合作解決問題，雙方都能得到滿意的結果，進而緩解沖突。
然后，正確理解雙方立場與需求，培養(yǎng)共情能力。在沖突中，我們常常只看到自己的利益和權益，卻忽視了對方的立場和需求。正確理解對方的立場和需求，是解決沖突的關鍵。只有透過對方的眼睛去看問題，才能真正體會到對方的感受和需求。培養(yǎng)共情能力可以幫助我們建立更好的人際關系，避免沖突的發(fā)生。
此外，傾聽對方的意見和觀點也是關系良好的重要環(huán)節(jié)。認真傾聽對方的意見和觀點，不僅體現了尊重和理解，也有助于找到解決問題的最佳方法。通過傾聽，我們可以發(fā)現自己原本忽略的問題或需要改進的部分，也能夠更好地理解對方的考慮和期望。因此，在沖突中，我們應該時刻保持開放的心態(tài)，虛心地傾聽對方的意見和觀點。
最后，善于尋求妥協和抱歉，倡導和平解決問題的態(tài)度。有些沖突可能無法找到完美的解決方案，這時候，妥協就顯得尤為重要。在尋求妥協時，我們需要考慮雙方的利益和需求，并做出一定的讓步。另外，當我們犯錯或對方受到傷害時，及時道歉也是化解沖突的關鍵。只有通過妥協和抱歉，我們才能夠以和平的方式解決問題，修復雙方的關系。
總而言之，人際沖突是我們生活中不可避免的一部分。通過保持冷靜沉著、積極溝通和解決問題、正確理解雙方立場與需求、傾聽對方的意見和觀點、善于尋求妥協和抱歉，我們可以更好地管理人際沖突，提升自己的社交能力。在今后的生活中，我將繼續(xù)學習和實踐這些心得體會，積極改善人際關系，提高與人相處的能力。
沖突管理的策略有哪些篇四
到目前為止，國內外學者已經對不同階段的新老員工進行了不少研究，關于當代新老員工的研究還很少，本文在總結相關學者研究的基礎上，重新界定新老員工的概念。
（一）新老員工的概念
新員工也稱為新生代員工，一般是指在1980年-1995年之間出生的“y一代”，即指80年代后出生、在知識經濟和信息化快速發(fā)展的時代成長，并己經參加工作的一類年輕的社會群體。
老員工本意是指出生于1980年之前，目前仍處于工作中的群體。根據年齡結構的差異分析，目前50歲以上的人基本與新生代員工父輩處于同一年代，這一時代老員工對新生代員工有更多的包容，弱化了沖突的產生，另外，這一時期老員工職業(yè)發(fā)展前景基本明晰，與新生代員工直接沖突不明顯。因此本文主要是研究在1965年-1979年之間出生的老員工。
（二）新老員工沖突管理
“沖突”本意是指不和-諧的一種現象，現在廣泛用于研究企業(yè)員工之間的關系。常見的一種觀點認為沖突是由于工作群體或個人試圖滿足自身需要而使另一工作群體或個人受到挫折的社會心理現象，表現為雙方的觀點、需要、欲望、利益或要求不兼容而引起的一種激烈爭斗。沖突管理就是化解雙方之間的爭斗，協調雙方之間的關系的方式。
目前對新老員工沖突管理的研究很少，至今沒有明確的定義，筆者認為新老員工沖突管理是指由于新老員工之間個性特征差異、企業(yè)體制不合理等因素產生思想觀念、價值觀念、個人利益、工作方式等方面不協調，企業(yè)采取合理方案解決不協調現象，建立和-諧員工關系過程。
（三）新老員工特征
從新老員工成長背景的角度出發(fā)，新老員工成長環(huán)境大不相同，新老員工特征具有明顯差異。
（1）政治環(huán)境角度
新生代員工是迎著改革的春風出生，政治環(huán)境穩(wěn)定，民-主與法制觀念深入人心，勇于追求民-主、平等、自由，注重創(chuàng)新精神；老員工出生成長在“文-化-大-革-命時期”，或經歷了上山下鄉(xiāng)的洗禮，國內與國際環(huán)境并不穩(wěn)定，完整的法制體系尚未建立，大鍋飯和平均主義思想嚴重，扼殺老員工童年的創(chuàng)新精神。
（2）經濟環(huán)境角度
改革開放后中國經濟體制由計劃經濟改為市場經濟，經濟發(fā)展實現質的飛越，物質生活相對不在匱乏，生活方式也在發(fā)生改變，對待新生事物的態(tài)度發(fā)生轉變，有個人獨特的見解與看法，經濟全球化的發(fā)展，也開始改變新生代員工的人生觀、價值觀、擇業(yè)觀；老員工成長于計劃經濟時代，成長環(huán)境很少改變，到處都是國家“包辦”的身影，思想相對固化。
（3）社會文化與教育科技環(huán)境
隨著社會經濟水平的提高，物質生活水平得到提高和精神生活更加豐富，新生代員工開始追求個性，嘗試新鮮事物，形成多元化的價值觀，他們更愿意接受挑戰(zhàn)、迎接創(chuàng)新、表達個人意志；老員工成長的年代物質生活水平低下，精神生活單一，沒有機會接受外界文化的熏陶，受中國傳統(tǒng)道德文化影響深厚，形成了逆來順受的心態(tài)。新生代員工接受了更高層次、更加正規(guī)、系統(tǒng)、豐富的教育，應試教育培養(yǎng)了競爭意識，但弱化了新生代員工的實踐能力；老員工受教育程度較低，對英語、計算機等知識缺乏系統(tǒng)學習，很難跟上知識更新的速度，對科技更新的速度更是望塵莫及。
（四）家庭環(huán)境角度
“y一代”是受到計劃生育政策影響最嚴重的一代，其中有很大一部分是獨生子女，能夠得到父母全部的愛，政治的穩(wěn)定與經濟的發(fā)展使得父母也有能力給予更多的關懷，父母的過度呵護與關愛，形成了新生代員工自我為中心的思想，凡事都從自我角度思考，不懂得妥協與忍讓。老一代員工出生于中國人口大爆炸的時代，家庭中人口過多，加上經濟條件的限制，沒法保證孩子的成長，培養(yǎng)了老一代員工的獨立生存意識。
（五）職場環(huán)境角度
新生代員工剛剛進入企業(yè)，對企業(yè)工作知識處于學習階段，工作經驗少，尚未形成個人固有的工作方式，對企業(yè)文化融合較差，對企業(yè)感情不深，更加注重個人利益；新生代員工剛開始或者即將開始建立個人小家庭，買房買車當前經濟壓力的重頭戲，由于其中的大部分都是獨生子女，婚后形成的'“421”家庭模式，加重了新生代員工的經濟壓力，然而，薪酬目標離上述問題還很遙遠，更加希望通過個人業(yè)績實現利益分配；新生代員工思想活躍，個性獨特，善于運用現代技術去探索新事物和研究新問題，創(chuàng)新成為實現自我價值的一種方式。
老員工工作經驗豐富，對解決企業(yè)工作問題輕車熟路，擁有一套符合自己風格的工作方法，很多員工在公司成立時就進入企業(yè)，個人風格企業(yè)文化融合在一起，企業(yè)就是老員工的“大家”；老員工已經建立家庭，部分老員工走上管理崗位，家庭經濟來源穩(wěn)定，養(yǎng)老壓力比較小，更加注重穩(wěn)定的工作環(huán)境，害怕因為工作環(huán)境的改變而失去現有的成果，希望能夠得到更加穩(wěn)定的收入；老員工知識結構不系統(tǒng)，很多現代知識都是通過個人摸索掌握，思想不開放，個性不獨特，創(chuàng)新意味著風險，因此創(chuàng)新觀念差。
新老員工沖突的表現
新老員工觀念意識沖突嚴重，主要表現：老員工堅持的老思想、老觀念與新生代員工的新觀念、新思想存在沖突；老員工在企業(yè)工作時間長，思想觀念與企業(yè)文化融合較好，新生代員工工作時間短，與企業(yè)文化存在很大差異；老員工懼怕企業(yè)內部公平競爭而新員工樂于公開競爭，老員工不愿意接受新知識，害怕創(chuàng)新，新生代員工善于接受新知識，創(chuàng)新能力強；老員工不愿意接受新員工的領導，存在抵觸情緒，新生代員工把領導老員工看成是自我價值的實現。
（二）新老員工價值觀念沖突
老員工甘于奉獻精神，以企業(yè)利益為中心，兼顧個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展，新生代員工通常把個人利益放在首位，很容易忽視企業(yè)利益；老員工在職業(yè)發(fā)展中追求自身地位的穩(wěn)固提升，希望能夠得到新員工的尊重，新生代員工希望自身職位得到快速提升，實現自我價值；老員工往往喜歡擺資歷，談論自己為企業(yè)過去帶來的業(yè)績，把個人資歷和以往的貢獻看成職位晉升的途徑，新生代員工看重現在和未來能夠給企業(yè)帶來的貢獻，認為職位晉升應該注重績效與發(fā)展?jié)摿Α?/p>
（三）新老員工自身利益沖突
老員工希望個人薪金能夠穩(wěn)定增長，逢年過節(jié)能夠得到補償回報，新生代員工希望根據業(yè)績得到合理回報，通過自身的努力實現快速增長，而不是論資排輩；老員工認為新員工的超強的工作能力、高效的工作業(yè)績會威脅老員工職位的鞏固，新生代員工認為老員工豐富的工作經驗、廣泛的人際關系阻礙了新員工的職業(yè)發(fā)展。
（四）新老員工工作方式沖突
老員工不愿打破常規(guī)，循規(guī)蹈矩，通常按經驗辦事，新生代員工更希望推陳出新，以不同尋常的方式處理問題；老員工處理問題注重效率與效益的結合，遇到困難會尋求別人的幫助，新生代員工更喜歡追求高效率與高效益，遇到困難選擇通過自身的加班加點完成工作；老員工工作比較安逸，追求完美，新生代員工工作努力，不斷追求進步。
新老員工沖突的原因
在各類企業(yè)中，新老員工沖突的現象都是普遍存在的，只是沖突存在的形式、嚴重程度不同。站在企業(yè)和員工個人的視角，造成企業(yè)內部新老員工沖突的原因歸納起來主要包括新老員工個人特性差異、企業(yè)結構與新老員工需求不符、企業(yè)內部資源的有限性、企業(yè)文化的阻礙。
（一）新老員工個人特性差異
個人特性差異的原因是指企業(yè)新老員工之間個性特征差異決定的沖突。通過分析新老員工個人特征的差異以及沖突的表現形式，可以看出個人特征差異是造成新老員工沖突的客觀原因，這種原因是員工在個人成長過程中長期積累下來的，對于企業(yè)來說是不可避免的，但是應該正視這些原因，采取積極可行的措施加以引導和控制，可以減輕這些原因產生沖突的嚴重程度。
（二）企業(yè)文化的阻礙
企業(yè)文化是是企業(yè)員工共同價值觀念、道德準則、企業(yè)精神、行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)員工工作方式的指導指南，老員工伴隨著企業(yè)文化的形成成長，對企業(yè)文化有更深刻的認識，新生代員工剛剛進入企業(yè)，對企業(yè)文化認識不夠深刻，做事方式與企業(yè)文化要求不符，這就為新老員工沖突的產生埋下隱患。
（三）企業(yè)內部管理體制不合理
企業(yè)內部管理的原因是指企業(yè)資源分配體制不合理、信息溝通不暢、職責劃分不清等原因導致新老員工產生沖突。企業(yè)內部管理造成的沖突是人為可以決定的，這是沖突產生的主觀因素，通過優(yōu)化企業(yè)體制可以避免沖突的發(fā)生。
企業(yè)員工的發(fā)展離不開資源的支持，追求個人利益也是員工從事工作追求的重要因素。企業(yè)資源總是有限的，不可能滿足每一個員工的要求，對有限的爭奪成為新老員工沖突的一個重要因素，主要表現是：新員工職位低、占有資源少，工作內容多；老員工職位高、占有更多資源、工作內容少；新老員工之間工作是否和-諧，最重要的一個因素就是信息的溝通。企業(yè)內部劃分成不同的管理部門和管理層級，信息的傳遞要經過很過的層次，不可避免的造成信息傳遞過程中可能會失真，從而引發(fā)新老員工之間產生隔閡，導致沖突發(fā)生；職責劃分不清容易引起對工作責任的推諉和干涉他人工作的情況，企業(yè)規(guī)模越大，任務越專門化，企業(yè)員工對個人工作職責認識越模糊，越容易引起沖突的發(fā)生。
新老員工沖突的管理模型與方案
沖突對企業(yè)來說并不總是負面的，對沖突的管理要分階段進行，根據沖突的產生以及發(fā)展變化，把新老員工沖突管理的過程分成三個階段：沖突預警階段、沖突控制階段、沖突反饋階段。在沖突管理不同階段，對待沖突要采取不同的態(tài)度。本文結合沖突階段構建以下沖突管理的模型，并對不同階段提出相應沖突管理的解決方案。
（一）沖突預警階段
沖突預警是指沖突發(fā)生之前的管理，這是一種沖突意識管理，此時沖突還未演變成真實的沖突，是管理沖突的最好階段。在此階段不知道未來產生的沖突對企業(yè)是具有破壞性作用還是建設性的作用，企業(yè)通常可以采取以下措施，避免不必要的沖突產生。
首先，要做好新老員工思想工作，加強企業(yè)文化建設，降低思想觀念沖突。觀念沖突往往是一切沖突的根源，因此要想根治破壞性沖突就要取得新老員工觀念上的一致性。企業(yè)文化是是企業(yè)員工共同價值觀念、道德準則、企業(yè)精神、行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)員工工作方式的指導指南，員工高度認可的企業(yè)文化在一定程度上會增強企業(yè)內部新老員工之間的合作程度，促進新老員工關系的和-諧，但這對其新進入企業(yè)內部新生代員工來說，對企業(yè)文化認識不夠深刻，也會加劇新老員工之間沖突。因此，企業(yè)要加快新老員工思想觀念的統(tǒng)一，注重引入新思想、新觀念，降低觀念的不統(tǒng)一造成的沖突。
在此階段沖突已經真實的發(fā)生，在此階段企業(yè)需要分析沖突產生的原因以及沖突對企業(yè)產生的影響，把沖突定性為破壞性的還是建設性的。對待具有建設性作用的沖突企業(yè)要采取相應措施和機制進行激發(fā)和鼓勵，否則企業(yè)會處于沉寂狀態(tài)，公司利益受到很大影響。對于破壞性沖突企業(yè)就要采取相應措施進行抑制，或者引導沖突發(fā)展的方向，由破壞性沖突轉為建設性沖突?？刂齐A段企業(yè)仍可以加強對員工的教育，促進新老員工與企業(yè)文化的和-諧，新老員工價值觀的統(tǒng)一，但這不能很快見到效果，主要是采取以下措施對新老員工沖突進行控制：
首先，優(yōu)化企業(yè)薪金結構，促進新老員工利益分配公平。企業(yè)對新老員工采取不同的薪金結構、工資標準，設置不同獎金補貼，比如學歷補貼、績效獎金、加班補貼等，滿足新老員工各自的薪金要求。其次，完善企業(yè)內部溝通渠道，增強信息溝通質量。管理層次過多是造成溝通過程中信息失真的主要障礙，應盡量減少企業(yè)信息傳遞的層次，增強信息傳遞的透明度，注重信息傳遞之后的反饋等；最后明確員工工作范圍，對員工之間職責進行清晰定位。企業(yè)應注重完善企業(yè)體制，注重員工之間的公平，減少人員之間、部門之間職責分工不清的現象，做到企業(yè)內部事事有人負責、人人有事做，事事之間不沖突。
其次，規(guī)范常規(guī)事務工作程序，建立應急處理機制。企業(yè)事務分為常規(guī)性事務和非常規(guī)性事務。常規(guī)事務是企業(yè)經常發(fā)生的，可以按照一般程序解決的事務，企業(yè)要對常規(guī)事務的處理方式進行規(guī)范，避免員工隨心所欲，加強企業(yè)管理的規(guī)范性，較少不必要的沖突，提高事務管理的效率；非常規(guī)事務是企業(yè)偶然發(fā)生、不可預測的事件，企業(yè)不能通過明文規(guī)范事務處理程序，只能通過相關人員的臨時決斷能力解決。
（三）沖突反饋階段
沖突反饋階段是在企業(yè)采取相應措施對沖突進行管理之后，通過一定方式判別新老員工之間的沖突是否繼續(xù)存在，對沖突管理效果的評價階段。
新老員工沖突管理效果通過三種方式判斷。第一，隨機觀察法。在員工不知情的狀態(tài)下，通過大量觀察總結出來的結果，是反映員工沖突最真實的方法；第二，個別訪談法?？梢愿?、更內在的了解員工沖突信息，但更容易被掩飾，導致不能真實評價員工之間的關系。第三，問卷調查法。在所有員工之間進行調查，可以更大范圍的了解員工之間的關系。三種方法之間的評價的結果可能會存在差異，綜合總結反饋結果，若沖突管理的效果良好，為沖突管理提供良好的階段；若沖突繼續(xù)存在，改進沖突管理方案，重新對沖突進行管理，最終促成和-諧新老員工關系的形成。
結束語
首先，你必須意識到，沖突不會自行消失，如果你置之不理，下屬之間的沖突只會逐步升級。作為經理，你有責任在你的部門里恢復和-諧的氣氛。有時你必須穿上裁判服，吹響哨子，及時地擔任起現場裁判。
下列四點是你在處理沖突時所必須牢記于心的：
1、記住你的目標是尋找解決方法，而不是指責某一個人。
指責即使是正確的，也會使對方頓起戒心，結果反而使他們不肯妥協。
2、不要用解雇來威脅人
除非你真的打算解雇某人，否則，說過頭的威脅只會妨礙調解。如果你威脅了，然后又沒有付諸實施，你就會失去信用，人們再也不會認真看待你說的話。
3、區(qū)別事實與假設
消除任何感情因素，集中精力進行研究，深入調查、發(fā)現事實，這有助于找到沖突的根源。能否找到沖突的根源是解決沖突的關鍵。
4、堅持客觀的態(tài)度
不要假設某一方是錯的，下定決心傾聽雙方的意見。最好的辦法也許是讓沖突的雙方自己解決問題，而你擔任調停者的角色。你可以單獨會見一方，也可以雙方一起會見。但不管你采用什么方式，應該讓雙方明白：矛盾總會得到解決。
為了保證會談成功，你必須做到以下幾點：
1、定下時間和地點
勻出足夠的時間，保證不把會談內容公之于眾。
2、說明你的目的
從一開始就讓雇員明白，你需要的是事實。
3、求大同，存小異
應該用肯定的調子開始會談，指出雙方有許多重要的共同點，并與雙方一起討論一致之處。然后指出，如果雙方的沖突能得到解決，無論是個人、部門，還是整個公司，都可以避免不必要的損失。你還可以恰到好處地指出，他們的沖突可能會影響到公司的形象。
4、要善于傾聽不同意見
在了解所有的有關情況之前不要插話和提建議。先讓別人講話，他們的沖突是起因于某一具體的事件，還是僅僅因為感情上合不來?不斷提出能簡單地用是或否回答的問題。
5、注意姿勢語言
你在場時必須一直保持感興趣、聽得進而又不偏不倚的形象。不要給人留下任何懷疑、厭惡反感的印象。當雇員講話時，你不能贊同地點頭。你不能讓雙方感到你站在某一邊。事實上和表面上的完全中立有助于使雙方相信你的公正。
6、重申事實
重申重要的事實和事件，務使不發(fā)生誤解。
7、尋求解決的方法
允許當事人提出解決的方法。特別要落實那些雙方都能做到的事情。
8、制定行動計劃
與雙方一起制定下一步的行動計劃，并得到雙方執(zhí)行此計劃的保證。
9、記錄和提醒
記下協議后，讓雙方明白，拒不執(zhí)行協議的一方將會引起嚴重的后果。
10、別忘記會后的工作
這次會議可能會使沖突的原因公開，并引起一系列的變化。但是你不能認為會開完了，沖突也解決了。當事人回到工作崗位之后，他們可能會試圖和解，但后來又再度失和。你必須在會后的幾周、甚至幾個月里監(jiān)督他們和解的進程，以保證沖突不會再發(fā)生。你可以與其中一方每周正式會晤一次來進行監(jiān)督。如果沖突未能得到解決，你甚至可以悄悄地觀察他們的行為。不再發(fā)生任何雇員之間的沖突——這是經理的工作職責之一。只有在你感到智窮力竭時，你才可以用調動工作的方法把雙方隔開。但最好還是把調動工作留作最后的一招。
能否果斷直接地處理沖突，表明你作為經理和作為人是否盡到了責任。你的處理將向下屬發(fā)出明確的信號：你不會容忍沖突——但是你愿意作出努力，解決任何問題。
沖突管理的策略有哪些篇五
隨述；
作為一位優(yōu)秀的管理者，你需要知道自己，以及對方處理沖突的風格，理解沖突產生的情況，并考慮你的最佳選擇。
作為一位優(yōu)秀的管理者，你需要知道自己，以及對方處理沖突的風格，理解沖突產生的情況，并考慮你的最佳選擇。
1.?你處理沖突的基本風格是什么樣的
盡管大多數人都會根據不同的情況改變自己對沖突的反應，但每一個人都有自己處理沖突的基本風格。例如“和事佬”和“坐地泡”。
你應當理解自己處理沖突的基本風格，因為基本風格表明了你最有可能如何行動，以及你經常使用的處理方法。
2.?謹慎選擇準備處理的沖突
并不是所有的沖突都必須處理。我們不應當對所有的沖突一視同仁。一些沖突可能不值得花費精力，還有一些你真的無能為力。
“回避”可能顯得是在逃避，但有時候是最恰當的做法。通過回避瑣碎的沖突，可以提高整體的管理效率。因此，你必須謹慎地選擇準備處理的沖突，把精力留給那些有價值、有意義的事件。
不要天真地以為管理高手可以解決所有的沖突。一些沖突根本就不值得花費精力，還有一些沖突在你的影響力之外。剩余的一些沖突才是你應當處理的，你首先應當把它們挑出來。
3.?評估沖突當事人
如果你決定處理特定的沖突，花時間仔細了解當事人是十分重要的。
什么人卷入了沖突？沖突雙方各自的基本情況是什么？雙方的資源狀況如何？如果你能夠站在沖突雙方的角度，設身處地看待沖突，則可以更深入地理解沖突的實質，處理成功的可能性也會大大提高。
4.?評估沖突的原因
沖突不是在真空中產生的，它的出現總是有理由的。選擇解決沖突的方法很大程度上取決于沖突發(fā)生的原因。通常情況下，沖突的原因可以分為三種基本類型。
（?1?）溝通差異導致的沖突。溝通差異是指雙方的意見不一致。人們常常輕易的認為，大多數的沖突是由于缺乏溝通造成的，但事實上，許多沖突中卻伴隨著大量的溝通。
有一個錯誤的認識，就是將良好的溝通與別人同意自己的觀點等同起來。乍看一下，幾乎所有的沖突似乎都是由于溝通不暢造成的，進一步分析，不一致的意見是由于不同的角色要求、組織目標、人格因素、價值體系，以及其他很多原因造成的。因此，管理者不能過分重視不良的溝通因素而忽視真正的原因。
（?2?）立場差異導致的沖突。每一個人或者組織都有自己獨特的利益和觀念，這是導致沖突的重要原因之一。
企業(yè)內部，由于組織存在垂直和水平的分化，也就是有不同的部門或者利益團體。這種組織結構上的原因導致整和的困難，其結果就是沖突。
這種沖突不是個人恩怨造成的，處理起來也很麻煩。
（?3?）個性特征導致的沖突。一些人的特點導致別人很難與他們合作。個人的背景、教育、經歷和培訓等因素塑造了每一個人具體而獨特的個性特點和價值觀，其結果有的人令人感到尖刻、不可信任或者陌生。
這些人格上的差異也會導致沖突。
5.?選擇合適的處理方法
當沖突過于激烈的時候，管理者采用什么手段或技巧可以減弱沖突呢？你有五種選擇，包括回避、遷就、強制、妥協和合作。
每一種方法都有利弊和各自適應的情形，沒有一種“通用和標準”的。作為管理者，你也許經常使用特定的方法（與你的沖突處理基本風格有關）。但是高級的管理者應該知道每一種方法能夠做什么，怎樣做，以及什么時候使用效果最好。
（?1?）回避。我們多次強調，并不是每一項沖突都必須處理，有時“回避”，也就是從沖突中退出或者抑制沖突，就是最好的方法。
回避策略什么時候效果最好？當沖突微不足道；或者沖突雙方情緒極為激動而需要時間平靜的情況下，這一策略效果很好。
（?2?）遷就。遷就的目標就是把別人的需求和考慮放在高于自己的位置上，從而獲得和-諧的關系。例如，你順從其他人對特定事情的看法就是遷就。
當爭端的問題不是很重要或者你希望為今后的工作打下基礎的時候，這個選擇很有價值。
（?3?）強制。強制與遷就相反，就是試圖以犧牲對方為代價而滿足自己的需求。在管理中就是管理者運用職權解決爭端。
當你需要對重大事件作出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的活動時，以及與其他人無關緊要時，這種選擇會取得很好的效果。
（?4?）妥協。妥協是要求沖突的雙方都作出一定的有價值的讓步。當沖突雙方勢均力敵的時候；或者希望一項復雜的問題得到暫時的解決方案時；或者時間緊迫需要一個權宜之計時，妥協是最佳的選擇。
（?5?）合作。這是一種“雙贏”的解決方式，沖突的雙方都滿足了自己的利益。
合作要求雙方開誠布公的討論、積極的傾聽，并理解雙方的差異，對有利于雙方的所有可能解決方案進行仔細的考察。
什么時候使用這一招呢？沒有什么時間壓力，沖突雙方都希望獲得“雙贏”的解決方式，問題十分重要不可能妥協折衷時，合作就是最佳的策略。
沖突是矛盾運動的一種表現形式，是不以人們的意志為轉移的客觀存在。因為，人們在滿足需要和實現自己目標的過程中，總會受到某些阻礙。當這些阻礙無法協調克服時，就會出現一種防衛(wèi)機制和對抗情緒，如攻擊、否定、壓抑、投射、失言、罪惡感等等。這種本能的防衛(wèi)和對抗造成了人與人、個體與群體、群體與群體之間的不和-諧氣氛，從而引起磨擦與糾紛，發(fā)生沖突。
沖突存在于一切組織之中，只是沖突發(fā)生的時間、程度不同而已。然而，不少人總是希望群體或組織內不要有沖突，他們往往把沖突理解為暴-力、破壞、無理取鬧的壞事。其實不然，一個健康的組織必須要有適度的沖突。當然，沖突水平過高，密度過大，程度過烈，會給組織帶來損失。但是，如果一個組織真-象某些管理人員希望的那樣，沒有沖突，那么說明這個組織沒有活力。因此，對于管理人員來說，不是希望沒有沖突，而是應該努力減少沖突，處理好沖突，這才是領導者應做的工作。
在組織內，造成沖突的具體原因是無法統(tǒng)計的，但就其主要方面，不外乎以下幾個基因：
(1)?認識基因：基于人們對事物的不同認識而造成的沖突。
(2)?價值觀基因：對同一個事物或問題，雙方從不同的價值觀出發(fā)，判斷不同，決策不同，結果不同，自然會產生沖突。
(3)?信息基因：當事者對同一個事物或問題，因所獲信息的不同，形成的'觀點、方法不同，也會造成沖突。
(4)?本位基因：部門或個人之間，由于各自在組織內擔任不同的角色，承擔不同的責任，考慮問題只從本部門局部利益出發(fā)，常常也會產生沖突。
(5)?利益基因：當本部門(?或個人)?的利益和其他部門(?或個人)?的利益發(fā)生矛盾，便會發(fā)生沖突。
至于個人之間，由于道德品質、心理、行為、習慣等因素所造成的沖突，則是另外一類沖突，這里不去研究。
處理沖突的方法除了第一節(jié)中談到的以外，還可以考慮采用托馬斯(k?·tnomos)?提出的五種模式。
(1)?競爭：指武斷及不合作，個人追求自己的目標，而不顧他人的愿望。競爭往往是以權力、地位為基礎。競爭意味著"?維護自己的權力"?，為自己認為正確的立場和觀點辯護，力圖取勝。
(2)?逃避：不武斷亦不合作。個人不立即追求達到自己或他人的目標，不主動觸及沖突之處。逃避的形式可能是憑外交手腕躲避問題，將問題推遲到較有利的時機再解決；或者簡單地從具有威脅性的境遇中退出的一種方式。
(3)?克制：不武斷且合作，是競爭的反面?？酥埔馕吨藗兒鲆曌约旱脑竿鴿M足對方的愿望，含有自我犧牲的成份?？酥频男问娇梢允菬o私的、慷慨或慈善的行為，可以屈從對方的命令，或向他人的觀點讓步。
(4)?合作：武斷又合作，是逃避的反面。通過合作，沖突雙方共同努力試圖尋求能充分滿足雙方愿望的途徑。合作意味著對問題深入分析后，確定雙方所關心的問題，找出一個同時滿足雙方愿望的方案。兩人之間的合作所采取的形式可以是探討產生的分歧的原因以了解對方的想法，最終解除造成雙方可能產生的競爭的條件，或正視問題且努力尋求解決問題的創(chuàng)造性方法。
(5)?協調：武斷與合作均處于中間，其目的在于尋求權宜之計，沖突雙方都可以接受的、部分滿足雙方期望的解決辦法。由于協調處于競爭與克制的中間，它比競爭失去較多，但比克制有較多的獲得。同樣，它比逃避能直接地觸及問題，但不及合作探討問題深刻。協調意味著相互讓步，或尋找一個快速的折中的辦法解決沖突。
我們每個人都具有使用所有五種處理沖突方法的能力。任何人處理沖突的風格都不能被看作為單一的、固定的。
沖突管理的策略有哪些篇六
大家都知道電腦系統(tǒng)中都有自帶防火墻，而安裝殺毒軟件也會裝上軟件中的防火墻，其實這兩種防火墻是有沖突的，應該如何解決電腦中的防火墻沖突呢？是否應該關閉某一個防火墻呢？一起來了解一下吧。
而且默認開啟系統(tǒng)防火墻，這樣兩個防火墻肯定沖突，導致電腦反應慢。對此最好的解決辦法就是關掉系統(tǒng)防火墻，這個一般是沒什么用的。你可以想想：要是光靠系統(tǒng)的防火墻就有用的話，那殺毒軟件廠商豈不無用武之地？電腦這么簡單就不會中毒了？可想而知是不可能的。
通過以上介紹，大家該知道如何解決電腦中防火墻的沖突問題了吧。建議大家還是選用可靠的殺毒軟件，這樣可以有效解除電腦的中毒隱患，這防火墻也是比較信得過的。
沖突管理的策略有哪些篇七
沖突客戶管理是商業(yè)運營中不可避免的一環(huán)，如何妥善地處理沖突客戶是每個企業(yè)都需要面對的任務。在長時間的工作中，我積累了一些關于沖突客戶管理的心得體會。下面將重點從傾聽、情緒控制、解決方案、溝通技巧和總結五個方面進行闡述。
首先，傾聽是沖突客戶管理的關鍵。沖突的發(fā)生源于對方的不滿和不良情緒，我們的第一步就是要讓沖突客戶感受到我們的傾聽。在面對沖突客戶時，我們應該盡量保持冷靜，有耐心地傾聽對方的抱怨和不滿。這不僅有助于他們宣泄情緒，還能更深入地了解他們的需求和期望。通過傾聽，我們能夠建立起更好的溝通和互信基礎，為后續(xù)的解決提供更充分的信息。
其次，情緒控制也是沖突客戶管理的關鍵。沖突客戶常常情緒激動，情緒控制在這時顯得尤為重要。處理沖突客戶時，我們要盡量保持冷靜和專業(yè)的態(tài)度，不要與其情緒相互激動，而是采取冷靜的姿態(tài)對待。情緒的擴大只會使沖突進一步升級，使雙方難以達成共識。通過冷靜溝通、理性思考，我們能夠更好地處理沖突，并疏解客戶的不滿情緒。
第三，尋找合適的解決方案是沖突客戶管理的關鍵。沖突客戶往往是因為某些原因對我們的服務或產品產生了不滿。作為企業(yè)，我們要及時有效地解決問題，為沖突客戶提供解決方案。解決方案并不一定總是完美的，但至少要能夠滿足客戶的合理需求，并能夠在一定程度上彌補他們的損失。通過與客戶溝通交流，我們能夠更清晰地了解他們的需求，從而更有針對性地提供解決方案，為雙方達成共贏。
第四，靈活的溝通技巧是沖突客戶管理的關鍵。溝通是解決沖突的橋梁，靈活的溝通技巧能夠更好地促進沖突的解決。當面對沖突客戶時，我們要用簡單、直接、易懂的語言進行溝通，避免使用冷峭或含糊不清的措辭。另外，我們還要注重非語言溝通，通過面部表情、姿勢和動作來傳遞積極的信息。同時，我們也要注重借用第三方的力量，如邀請權威專家或中立人士介入，以更客觀、中立的方式解決沖突。
最后，總結和反思是沖突客戶管理的關鍵。每一次沖突都是一次寶貴的經驗教訓，我們要及時總結和反思，以便更好地提升我們的沖突管理能力?？偨Y和反思可以包括回顧整個沖突的過程，分析自己和客戶在其中的表現、問題與不足，并提出改進的建議。通過總結和反思，我們能夠更好地發(fā)現問題并改進我們的工作方法，提高我們的服務質量，減少沖突的發(fā)生。
綜上所述，沖突客戶管理是每個企業(yè)都不可忽視的一環(huán)。通過傾聽、情緒控制、解決方案、溝通技巧和總結這五個步驟，我們能夠更好地管理沖突，提升客戶滿意度，進而促進企業(yè)的長遠發(fā)展。沖突客戶的處理需要思考、耐心和技巧，但只有通過不斷實踐和總結，我們才能更好地提升自己的沖突管理能力，更好地服務客戶。
沖突管理的策略有哪些篇八
沃爾瑪公司總裁薩姆沃爾頓說過：溝通就是管理的濃縮，管理是離不開溝通的，沖突管理對溝通的依賴更是明顯。沒有溝通的沖突管理只能以失敗而告終，很多管理者對沖突管理的理解就是化解沖突，雖然沒有太大錯誤，但是是非常片面的。沖突管理既要能夠化解沖突，又要能夠避免沖突，而且后者的重要性更強。真正理解溝通，掌握溝通要素，管理者才能合理避免沖突，對溝通的六大要素徹底的理解和把握，相信會有不一樣的效果。
（一）目的。溝通的目的就是管理者對信息的傳播和接收。通過溝通，管理者讓對方明白所要傳遞的信息，同時，也從對方那里獲取自己想得到的信息。溝通的目的本來就是非常直白的，但是管理者在溝通之中，經常會忽略溝通的目的，也就是偏題。特別是中國人的溝通以情感交流為先，理性交流為后，所以就會因為情緒的問題，導致理性交流的缺失。沒有目的的溝通是無效的，因此管理者要使自己的一切行為都圍繞著溝通的目的展開。
（二）對象。想要獲得正確的信息，必須要找對人溝通。管理者如果對企業(yè)組織內部分工不熟悉，溝通對象尋找錯誤，尤其是在沖突管理中也找錯了溝通對象，會導致信息錯位。最終不僅不能避免沖突，反而會因為找錯對象從而加速了原來沖突的升級。在與客戶的溝通之中，管理者一定要找準溝通對象才有對話基礎。
（三）地點。管理者不管進行什么樣的溝通，都應該注意場合。不注意場合的后果有很多，但最終必然是導致溝通失效，激化沖突。中國式溝通里，地點的選擇已經不僅僅是為了營造一種氛圍，更表明了管理者的態(tài)度。跟員工溝通，在食堂肯定就輕松，在辦公室肯定就嚴肅。選擇正確的場合，對應溝通的目的，能夠讓對方感到受尊重。
（四）技巧。技巧在一定程度上能夠促進溝通的效果，怎么樣讓溝通更加順暢，或者讓人更清楚的明白管理者所要表達的觀點，以及讓對方能夠暢所欲言，這都是好的溝通技巧可以帶來的。好的溝通技巧會讓管理者能夠更容易實現溝通的目的，提高溝通的效率。但是運用溝通技巧一定要適當，過多的技巧也可能會給對方一種不夠真實可靠的感覺，所以一旦超過限度，就讓溝通有了副作用，得不償失。
（五）人際關系。在日常管理中，管理者就應當注意和企業(yè)組織成員建立良好的人際關系。關鍵時刻就會發(fā)現，有著良好的人際關系的人之間，雙方已經基本對彼此有個較為準確的認識，溝通起來會順利很多，不要為了溝通再去建立人際關系，那就晚了，工夫要下在平時。對于管理者來說，人際關系就是一筆寶貴的財富，一定要小心經營。而且溝通還能穩(wěn)固人際關系，這樣就形成了一個良性循環(huán)，為管理者源源不斷地帶來便利。
（六）態(tài)度。溝通的態(tài)度比溝通的信息還要重要，把態(tài)度這個要素放到最后，是因為態(tài)度問題確實是最重要的問題。有時候傳遞的信息并不令對方滿意，但是因為有良好的態(tài)度，雙方還是能夠很愉快的結束溝通，甚至因為態(tài)度好，而進行一些妥協讓步，也是很有可能的。態(tài)度可以看出來很多信息，一個溝通態(tài)度不端正的管理者即便把握了上面五個要素也不是最好的溝通者，有個良好的態(tài)度，是管理者開展溝通最要緊的前提，溝通是一把管理的利器，只有懂得以上溝通的六要素的人才能完美的駕馭它，才能合理避免沖突。
（一）沖突出現前加強平時溝通。管理者應當在組織內部建立起良好的溝通機制，這一機制對于人人都是平等的，每個員工都可以參與進來。通過這樣的機制，促進員工之間、員工與管理者之間的溝通。管理者不能等出了問題之后才想起來去溝通。平時員工雖然都是經常在一起工作，其實還是會出現很多缺乏溝通的問題。工作時間緊張，工作任務重，員工之間只能對某個特定的問題的細節(jié)進行交流，而不能分享自己的思想和觀念。很多沖突就是因為員工之間了解得太少，太片面而引起的嗎，而員工和管理者更是不容易溝通，管理者平時要處理的事情太多，跟員工僅有的交流恐怕就是分配工作任務。試想，一個管理者不能了解員工的心理狀態(tài)，無法獲知他們的需求，這就是失職。搭建起與員工之間有效溝通的橋梁，管理者能夠更加了解員工，熟悉他們所關心的問題，在心中對于組織成員有個大概的認識。管理者可以多組織非正式的討論、聚餐，讓團隊成員在輕松愉悅的氣氛里開始溝通，打下堅實的溝通基礎。
（二）沖突中及沖突后融入溝通。管理者在處理沖突的時候，不必將溝通單獨抽出來，在了解沖突的起因、過程、結果的時候，管理者就是在和沖突雙方溝通。這個時候，管理者要運用一些溝通技巧，比如對方在講述的過程中，要多進行眼神的交流，讓對方感到被理解，這就會讓對方真正敞開心扉，告訴管理者真實的想法，這就是融入溝通促進管理的小例子。有的管理者不注意溝通，完全是審犯人的感覺，那當然只能得到沖突雙方的`冷淡態(tài)度了，尤其是商討最終的解決方案的時候，有的管理者純粹就是宣判，指責沖突雙方的過錯，讓他們負責任，這些單向的灌輸都不叫溝通，他們沒有借助到溝通的力量。沖突的結束可不是沖突管理的終止，問題是解決了，但是為了保證它不會死灰復燃，卷土重來，管理者還要在事后繼續(xù)與沖突雙方繼續(xù)溝通，得到對解決方案的反饋意見，了解他們是否真的接受，有沒有產生新的矛盾等等，用溝通來讓管理延續(xù)，解決一切隱患。事實上，事后的溝通能夠讓沖突雙方深刻地繁盛錯誤和接受正確的觀點，從沖突之中有所收獲。
（三）真正注意做到科學的聆聽。在應對沖突事件的時候，一個管理者要提前做好各方面的準備，要保證自己有一個特別好的精神狀態(tài)，如果沒有精力，管理者可能會無精打采，漫不經心，肯定會影響有效聆聽的。尤其是管理者的注意力一定要集中，不能做出一些諸如看表或者看手機的小動作，才能全面把握對方話語的真實意義和要點。但是光認真聽還是不行的，接下來一定要把重要的信息分離出來，就是要找到對方語言里面的基本信息和話語中心、最強烈的需求和真實的思想狀態(tài)，不僅要善于從說話者的話語層次中去抓住話語的要點和中心，還要善于聆聽言語背后掩蓋的內容和情感，了解講話者的真實想法和感覺，真正聽懂話語的意圖。另外，聽就一定要聽完，如果打斷再想繼續(xù)就難了，對方正在認真地說，卻被毫無原因的打斷，原本醞釀的感情可能就此被硬生生的截斷，當然也就不愿意再繼續(xù)透漏更多的信息，不過遇到確實偏題的情況，管理者也可在對方停頓的時候，善意地告訴對方，才能做到友好的溝通。最后，管理者聽的過程中要控制好自己的情緒，不能隨便就流露出自己的情感，尤其是對于不認同的事情，不能馬上表現出反感、不滿的負面情緒，就算是真的認同、贊賞等積極的情緒出來后，管理者也是要控制住。在科學聆聽過程中，管理者要明白，公正公平是沖突管理中最重要的原則，所以聽的時候要處于完全中立的狀態(tài)，才不會造成對方的心理失衡。
（四）科學把握反饋利用互動化解沖突。反饋，說的直白一點，就是接收到信息的一方對于信息的反應。對于溝通雙方來說，存在給予反饋和接受反饋。許多管理者對反饋的概念很模糊，事實上，在現代管理學中，關于信息管理中的反饋的研究已經越來越成熟了，也有很多成功企業(yè)將反饋運用到了管理之中，比如華為、萬科都有高效的反饋機制，成就了今日的輝煌。事實上很多中小企業(yè)存在的普遍情況是這樣的，管理者在接受反饋上面很欠缺，而員工給予反饋方面做得也很不夠，這樣做非常危險。首先，要改變這種局面，管理者和員工都應該改變意識，把反饋當成溝通中固有的一部分，反饋應當是頻繁且無限制的，要互相分享觀點，重視反饋。其次，有了意識之后還要建立反饋機制，要有暢通的信息渠道，只要員工想反饋，就有途徑反饋；只要管理者想接受反饋，就有地方接受。再次，還要有定期的反饋活動，光平時反饋還夠，管理者在公司內部可以安排定期的員工反饋時間，讓每一個階段員工的反饋信息都得到集中的接收，這樣可以減少員工心里的意見，一定程度上可以減少很多沖突的爆發(fā)。最后，則是保障信息被利用，員工對公司的決策、制度等的意見都是很寶貴的，管理者一定要認真對待加以分析，根據實際情況利用起來，該改善就改善，該改正就改正。如此一來，有效的反饋機制就建立起來了。反饋信息將通過互動方式有助于管理者化解更多的沖突。
總之，溝通是一把管理的利器，只有好好開展溝通活動，真正將溝通融入到沖突管理之中，才能夠最大限度地發(fā)揮溝通的作用，借溝通之力應對沖突管理，才能更好地合理避免沖突，真正地將“干戈”化為“玉帛”。
沖突管理的策略有哪些篇九
隨著市場競爭的日趨激烈，客戶關系管理成為企業(yè)成功的關鍵。然而，在客戶關系管理中，沖突是無法避免的現象。作為服務行業(yè)的一員，我在與客戶的溝通中常常遇到各種各樣的沖突情況。通過與客戶的討論和自身的總結，我深刻認識到沖突客戶管理的重要性，同時也逐漸積累了一些經驗和心得。
首先，與沖突客戶進行有效的溝通是解決問題的關鍵。在客戶投訴或不滿時，我選擇主動與客戶進行交流，聆聽他們的意見和需求。通過傾聽和理解，我能更好地把握問題的本質，找到解決的方法。在進行溝通時，語言的使用非常重要。我學會了用親和心和耐心的語言來回應客戶的不滿，通過積極的溝通，我們共同找到了解決問題的方案。通過與客戶的有效溝通，沖突得以化解，雙方的關系也得到了改善。
其次，冷靜的情緒管理是沖突客戶管理的關鍵。遇到沖突客戶時，我深刻認識到情緒的控制是成功解決問題的關鍵。在沖突氛圍中，如果雙方激動情緒過高，很難理性地解決問題。因此，我學會了控制自己的情緒，保持冷靜的態(tài)度。在沖突發(fā)生時，我會通過深呼吸和放松的方式來穩(wěn)定情緒，并且不將情緒帶入與客戶的交流中。這能幫助我更好地理解客戶的立場，并做出更合理的應對。通過冷靜的情緒管理，我能更好地在沖突中保持客觀和理智，最終找到解決問題的辦法。
此外，對于沖突客戶，維護客戶尊嚴是十分重要的。在與沖突客戶的爭論中，尊重客戶的意見和感受是非常關鍵的。我始終保持尊重客戶的態(tài)度，積極傾聽他們的訴求，并表達出對問題的重視。即使在遇到無理取鬧或者惡意攻擊的客戶時，我也會保持冷靜，不輕易發(fā)表對立的意見。有時候，我會表示歉意并主動解決問題，以此來維護客戶的尊嚴。通過保持客戶尊嚴，我設法改變了客戶對問題的態(tài)度，并最終化解了沖突。
最后，及時反饋和解決問題是沖突客戶管理的關鍵一環(huán)。在面對問題和抱怨之后，我會盡快與客戶聯系，并主動反饋處理進展。及時的反饋能夠讓客戶感受到被重視和關心，減輕他們的不滿情緒。與此同時，我會積極尋找解決問題的辦法，并盡快將解決方案呈現給客戶。通過積極解決問題，我不僅解決了當前的沖突，也增強了客戶對我們的信任和滿意度。
總結來說，沖突客戶管理是一項需要耐心、智慧和技巧的工作。通過與客戶有效的溝通、冷靜的情緒管理、保護客戶尊嚴和及時解決問題，我逐漸積累了一些心得體會。沖突客戶管理雖然充滿挑戰(zhàn)，但也使我更加成熟和自信。面對沖突客戶，我相信通過不斷學習和改進，我能更好地應對沖突，并提升客戶滿意度，推動企業(yè)的發(fā)展。
沖突管理的策略有哪些篇十
不知道你情況如何，但是我已經同相當多的根本沒有資格當ceo或者副總裁的管理人員（我的個人看法）共事過，或者為他們工作過。果然，一旦這些人離開或者被解職，這些人就都銷聲匿跡了。
不過，我并沒有把每一件事都盡我所能的處理好。我比他們有些生存的更久，有些則不。如果當時我有現在的見識，我可能會堅持更久一點。也許情況會有所好轉？也許吧。
有一件事是肯定的。管理團隊是一個名副其實的沖突培養(yǎng)皿。我真奇怪為什么它能居然還能有所作為。因此，當涉及到要決定是否需要堅持下去或抽身離去，你會想使你的決定盡可能的客觀合理，而且要能得到獲取益處的最大機會。
在我第一次和一名高級管理人員發(fā)生嚴重沖突時，我向我倆共同的副總裁尋求意見。廣橋本一輩子為nec公司服務——他在公司是一個傳奇——他的意見代表了傳統(tǒng)學院派的執(zhí)行者。廣橋本背誦了一條幫助他渡過困難時期的日本諺語：
“如果你在河邊耐心等待足夠久，你會看見敵人的尸體順流而下”
現在，20年過去了，我知道這條諺語是對的.。但它確實帶來了兩個重要問題：
多久算是“足夠久”？
你如何識別“敵人”？
有5種方法來解決管理人員的沖突，你可以在其間找到試金石來回答以上兩個問題。下面是一個簡略版本：
1 、不排斥沖突。沖突并不一定是一件壞事。如果是公開、直接的，它有助于問題的解決和建立共識。
2 、挑戰(zhàn)自己的假設。問問自己，你的假設是建立在什么基礎上的，然后推己及人
3、對事不對人。將注意力集中在實際問題上——產品、客戶定位——你知道，這是公司發(fā)給你工資的原因。
4 、換位思考。請記住，他也是人。問問他的看法，測試你的傾聽技巧，并把他的意見重復給他聽。
5、開放、誠實。面對面得交流，說出你的感受。也許你們感受相同。
如果其中任何一條對你起效，那就很好，繼續(xù)努力看看結果如何。如果不行，如果你嘗試了一切辦法仍感覺這段關系行不通，而且更重要的是你感覺很糟，那么你就撒手離開。在這一點上，你也許作出了正確的選擇。（轉）
沖突管理的策略有哪些篇十一
特邀嘉賓：
胡百師：中國微軟培訓中心“軟件工程”、“項目管理”講師，資深項目管理專家。
宋麟：opera軟件公司中國區(qū)總經理。在移動瀏覽器領域有多年的經驗。
特邀嘉賓胡百師：俗話說：“自古文人相輕”。事實上在我多年的it工作經驗里告訴我：從事it工作的技術人員對自我能力的肯定也是非常有自信的。所以，在他們的內心里從來不認為別人的技術要比自己好，也很難對別人的技術解決方案會心服口服。在這樣的情形下，與他人在工作上的溝通過程中產生沖突則是很難避免的。
在軟件工程的技術領域里，最難學習的并不是與計算機科學有關的硬技能，而是與管理層面息息相關的軟技能(softskill)，這其中“溝通”的技巧占了相當大的比重，雖然大家都承認“溝通”的重要性，但是怎樣的“溝通”才是有效的？才能避免與別人的沖突呢？簡單的說，就是能適切的掌握協調過程中的應、對、進、退，讓對方感覺是被尊重的。我想，不單是技術人員，即便是其他的人對自我常常都會不自覺的存在一種本位的思考方式，也就是說為了自我而常會產生一些自保的行為，如同墨魚在危急時會噴墨保護自己一般。其實，這是很正常的反應，但這樣做雖然保護了自己，但卻不經意的傷害了別人。
然，我們也會遇到對方是個食古不化的人，也許他比自己更本位。這個時候我們也可以嘗試著把這種放棄本位地思考的方式，傳遞給對方甚至是其他人。如果大家都能夠以這種方式去面對別人，面對工作上的溝通與協調，我相信工作中的沖突發(fā)生機率將大大的下降，讓我們能夠把心思真正的放在創(chuàng)造生產力上。
特邀嘉賓宋麟：
技術人員在工作中會遇到一些意見不和或沖突，在任何一個公司，對于任何一個人來講這很正常，正確的處理體現技術人員的溝通，協調和執(zhí)行的能力。
技術人員工作中可能發(fā)生的沖突大致有幾類：
1.與純粹技術相關的內容，比如某個架構設計上的分歧。這些分歧相對直接。印象里容易出現的問題往往是在一些比較有經驗的人身上，或許會不夠冷靜，急于強加給別人自己的觀點，忽略到他人意見當中正確之處。我們的建議是不妨多聽聽不同的意見和想法，平心靜氣下來思考，邏輯的分析，不要讓自己被過多的主觀因素影響。
2.與溝通協調相關，比如可能不滿意某個合作團隊的配合，擔心會影響到自己的項目而發(fā)生爭執(zhí)。這個要考驗溝通，協調的能力。經驗上是一定要盡量有全局觀。一個常見的誤區(qū)是往往很容易看不到別的團隊，別人的工作同自己的工作的重點，優(yōu)先級有不同。自己的優(yōu)先級往往不和別人的一致。關鍵點在于要從全局層面著眼去尋找最恰當的解決方案，不只是對自己有利，也要對別的團隊，對整個公司有利，這樣才是有大將風范的選擇。
3.進度需求等。這個其實很典型，又往往比較復雜，如果客戶有某些緊迫需求，但又不可能完成，造成一些沖突，然而這不又不能完全被自己控制。有的人往往出于好的意愿，即使有沖突也完全答應，最后卻不可能完成，造成期望的巨大落差，有的人則很容易過于緊張畏懼而完全負面表現。作為一個管理者，我喜歡看到技術人員的做法是冷靜平實的分析問題，實事求是的講能夠完成的部分，不能夠完成的部分分別在哪里，然后一同和相關人員分析尋找合理的方案，再困難的事情，總是有最優(yōu)的方案可以前進，答案往往不只是yes或no。
凡事說起來簡單，做起來未必容易。如何處理沖突其實反應了技術人員解決問題的能力，和相當程度上執(zhí)行的能力。總結起來，所有需要與人溝通合作的問題都不簡單，需要下功夫時刻提醒自己小心地在實踐中去一件件仔細應對解決。
更多詳情，請參見《程序員》第1期“一分鐘先生”欄目。
沖突管理的策略有哪些篇十二
沖突是人際交往中不可避免的一部分，無論是在家庭、學校還是職場，都存在各種各樣的沖突。如何有效地管理和解決沖突成為了人們急需學習和掌握的一項技能。在我多年的實踐中，我對沖突管理有了一些心得體會。本文將結合我個人的經驗，從觀察和分析沖突、冷靜應對、協商解決、傾聽和溝通五個方面，分享我的沖突管理實踐心得體會。
首先，觀察和分析沖突是有效解決沖突的基礎。在沖突發(fā)生時，我們應該冷靜下來，以觀察和分析的態(tài)度對待。我發(fā)現，沖突常常是因為雙方的需求、期望或價值觀之間的差異而產生的，而不是一方的錯誤。因此，我們應該學會客觀地分析沖突的根本原因，并努力理解對方的立場和意圖。只有通過觀察和分析，我們才能準確地把握沖突的本質，制定有效的解決方案。
其次，冷靜應對是解決沖突的關鍵。當沖突發(fā)生時，我們常常會被情緒所左右，做出一些沖動和激烈的反應。然而，這樣的反應只會加劇沖突的惡化，使問題變得更加棘手。因此，我體會到冷靜應對的重要性。冷靜地面對沖突，我們能夠更好地控制自己的情緒，保持理智，并更好地應對問題。只有冷靜應對，我們才能更好地有效解決沖突，避免沖突進一步升級。
第三，協商解決是解決沖突的重要方法。當沖突出現時，雙方往往都希望自己的利益得到保障，但是一味地爭斗下去只會讓沖突更加復雜。與其讓沖突進一步惡化，不如通過協商來解決問題。我學會了在沖突中展示靈活性和妥協，尋找雙贏的解決方式。通過協商，我們可以找到平衡和滿意的結果，同時維護雙方的尊嚴和權益。協商解決不僅能讓沖突迅速得到解決，也能建立起雙方的合作意識和信任。
第四，傾聽是有效溝通的關鍵。在沖突處理中，溝通是不可或缺的一環(huán)。而在溝通中，傾聽是非常重要的。通過傾聽，我們能夠更好地理解對方的需求和情感，有針對性地提出建議和解決方案。我發(fā)現，傾聽時要去除偏見和偏見，不要提前下結論，而是用開放和包容的態(tài)度傾聽，為對方提供安全的溝通環(huán)境。只有通過傾聽，我們才能真正理解對方的需求，并找到解決沖突的最佳方法。
最后，溝通是沖突管理的關鍵技能。在解決沖突時，良好的溝通能夠幫助我們清晰地表達自己的觀點和需求，進一步縮小雙方的差異。我認識到，良好的溝通需要我們清晰明了地表達自己的觀點，同時也要善于傾聽和回應對方的話語。通過有效的溝通，我們可以更好地建立和諧的關系，減少沖突的發(fā)生。因此，溝通是沖突管理中不可或缺的一環(huán)。
在我多年的沖突管理實踐中，我深刻認識到觀察和分析沖突、冷靜應對、協商解決、傾聽和溝通是解決沖突的關鍵要素。這些心得體會不僅適用于個人關系，也適用于組織內部和社會中的沖突管理。只有通過不斷的實踐和總結，我們才能不斷提升自己的沖突管理能力，更好地處理和化解沖突，建立和諧的人際關系。
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