時(shí)間就如同白駒過隙般的流逝，我們又將迎來新的喜悅、新的收獲，讓我們一起來學(xué)習(xí)寫計(jì)劃吧。怎樣寫計(jì)劃才更能起到其作用呢？計(jì)劃應(yīng)該怎么制定呢？下面我?guī)痛蠹艺覍げ⒄砹艘恍﹥?yōu)秀的計(jì)劃書范文，我們一起來了解一下吧。
行動計(jì)劃的smart原則篇一
績效考核是很多企業(yè)都有實(shí)行的制度，然而大部分的企業(yè)對于smart原則還是不太了解。下面為您精心推薦了員工績效考核的smart原則，希望對您有所幫助。
t:(time bound)——有時(shí)限性的,目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性,要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成,時(shí)間一到,就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額,單單這么要求是沒有意義的,必須規(guī)定在多長時(shí)間內(nèi)完成2000萬的銷售額,這樣才有意義。
一、相對評價(jià)法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前,首先要確定考核的模塊,但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較,根據(jù)他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在后。最后,將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加,就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小,績效考核成績越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較,任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后,相對較好的員工記“1”,相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后,將每個人的得分相加,總分越高,績效考核的成績越好。
(3)強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績,將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
二、絕對評價(jià)法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo),最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前,考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí),考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù),通過對員工工作績效特征的分析,據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo),并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據(jù)工作分析,將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個模塊,在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項(xiàng),如“優(yōu)、良、合格、不合格”等,考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn),對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價(jià),并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重,實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評,從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法),即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價(jià),綜合不同評價(jià)者的意見,則可以得出一個全面、公正的評價(jià)。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”,這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件,對這些表現(xiàn)要形成書面記錄,根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析,最終形成考核結(jié)果。
績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下,通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理,及時(shí)、準(zhǔn)確地考核,協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績效考核法
目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程,相應(yīng)的,績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此,作為部門和職位的kpi考核,也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé),不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo),也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)
大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的.績效溝通和績效評價(jià)
基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn);明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用
目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實(shí)際上，對績效成績應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。
1、標(biāo)準(zhǔn)必須具體——標(biāo)準(zhǔn)是考核中用來衡量下屬的尺度，表示下屬完成工作任務(wù)時(shí)需要達(dá)到的狀況，因此標(biāo)準(zhǔn)必須明確具體，不能讓人感覺到模棱兩可，那些直接用數(shù)字來表示成果的工作比較容易理解，所以能轉(zhuǎn)化成數(shù)字的就必須轉(zhuǎn)換成數(shù)字，不要覺得這個很難，只要用心，都可以轉(zhuǎn)化。
2、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該“適度”——“適度”，簡單的說，就是制定的標(biāo)準(zhǔn)，既不能過高，也不能過低，再形象一點(diǎn)說就是”跳一跳便可以摘到樹上的桃子“，標(biāo)準(zhǔn)太低，下屬不費(fèi)吹灰之力就能達(dá)到，就失去了考核的意義，標(biāo)準(zhǔn)過高，怎么樣努力也達(dá)不到，就會產(chǎn)生破罐子破摔的想法，反正也達(dá)不到，干脆不干了，這樣的標(biāo)準(zhǔn)還不如不考核。
3、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可以改變——考核的標(biāo)準(zhǔn)，制定出來以后并不是一成不變，在必要的時(shí)候可以略加改動。當(dāng)外界的環(huán)境發(fā)生了重大的變化，考核的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)隨之而變，如果崗位操作或者應(yīng)用了新技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)也要變，甚至人員更換了，也要依據(jù)人員的基本情況而做調(diào)整，比如一個新人的標(biāo)準(zhǔn)肯定不能按一個熟練老人的標(biāo)準(zhǔn)來對待。
4、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)有時(shí)間限制——主要是針對業(yè)績考核來說，其實(shí)在實(shí)際工作中，大家都自覺不自覺地做到了這一點(diǎn)。比如每天生產(chǎn)十件產(chǎn)品，每月銷售20萬元，這里的每天每月都是時(shí)間限制，如果沒有時(shí)間的限制，標(biāo)準(zhǔn)就沒有意義，至于時(shí)間周期如何設(shè)定，依據(jù)公司的實(shí)際情況來做，不能搞一刀切。
行動計(jì)劃的smart原則篇二
成功的職業(yè)規(guī)劃，在方向明確后，最需要的是科學(xué)的管理。目標(biāo)管理和自我控制，曾被公認(rèn)為是管理學(xué)家彼得。德魯克博士對管理實(shí)踐的 最主要貢獻(xiàn)。美國總統(tǒng)布什將的“總統(tǒng)自由勛章 ”授予彼得。德魯克時(shí)，就曾提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。彼得。德魯克博士的目標(biāo)管理精髓就在于制定目標(biāo)體系過程中要遵循smart的五原則。我認(rèn)為目標(biāo)管理者五個原則其實(shí)也是職業(yè)規(guī)劃的五原則，只不過目標(biāo)是一個人的職業(yè)！
我們來具體解釋一下smart五原則：
1，s 就是specific具體化：
目標(biāo)必須是具體的，不可以是抽象模糊的。職業(yè)規(guī)劃必須明確、清晰、具體才具有可行性。當(dāng)談?wù)摼唧w目標(biāo)的時(shí)候，不要只是單一的說“我要找份好工作”、“我要成功的晉升”之類的.話，這只是愿景，不是具體的規(guī)劃，所以沒有辦法去具體執(zhí)行。而“我的目標(biāo)是成為xx公司的超級銷售員”、“我要在今年把工資提升到5000”---這才能稱之為目標(biāo)。當(dāng)我們開始職業(yè)規(guī)劃時(shí)，應(yīng)該更加注重細(xì)節(jié)的具體化，只有細(xì)節(jié)問題處理好了，這樣才不會只有大方向，卻沒有腳踏實(shí)地的前進(jìn)步伐。
比如我們從事的是系統(tǒng)維護(hù)商的工作，我們告訴告訴用戶要保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)?很模糊。要具體點(diǎn)，比如保證對緊急情況，正常工作時(shí)間內(nèi)4小時(shí)響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。如果不規(guī)定清楚這些，到時(shí)候大家就會吵架了。
2，m 就是measurable可量化:：
可量化指的是可衡量、可測量、有一定的評定標(biāo)準(zhǔn)，尤其針對結(jié)果而言。具體可能還含有感性的成分，而量化去要求理性的數(shù)據(jù)和數(shù)字，拒絕“大概”、“差不多”、“快了”之類的模糊修辭語。面對職業(yè)規(guī)劃，我們不需要任何自我其欺騙和任何借口，因?yàn)閿?shù)據(jù)、數(shù)字、事實(shí)會說明一切。
比如說，你做的是銷售工作，整天忙得不得了，到了月底一合計(jì)卻沒有多少銷售額，這就不行了。你說你很努力，但是數(shù)據(jù)告訴我們，你并沒有比其他人更努力。用數(shù)據(jù)說話，做到了就是做到了，沒做到就是沒做到，是做銷售員都要知道的一個道理。再比如，現(xiàn)在很多保險(xiǎn)公司都有免費(fèi)咨詢服務(wù)，公司要求優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但是什么叫優(yōu)質(zhì)服務(wù)，必須有個量化的評定標(biāo)準(zhǔn)：接聽電話，什么叫接好電話?比如接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進(jìn)來，響到第三下時(shí)，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久；收到顧客郵件反饋，多長時(shí)間回復(fù)才算優(yōu)質(zhì)服務(wù)，當(dāng)天回復(fù)還是兩個工作日內(nèi)，這都需要一個量化的標(biāo)準(zhǔn)。這樣一是可以提高工作效率，而是可以給顧客一個明確的答復(fù)，不必耗費(fèi)不確定的時(shí)間等待。
3，a 是attainable可達(dá)成：
可達(dá)成很容易理解，就是目標(biāo)必須是可以達(dá)到、實(shí)現(xiàn)的。職業(yè)規(guī)劃設(shè)定的目標(biāo)要高，有挑戰(zhàn)性，但是，一定要使可達(dá)成的。關(guān)于“attainable”，有的書翻譯為可行，有的解釋為可接受---“acceptable”。其實(shí)無論翻譯為什么，都是在強(qiáng)調(diào)“我們職業(yè)規(guī)劃中所設(shè)定的目標(biāo)一定是能夠通過我們最大的努力行動實(shí)現(xiàn)的”。我們鼓勵大家設(shè)定一個較高的職業(yè)目標(biāo)，但不是鼓勵設(shè)定一個虛無的、無法實(shí)現(xiàn)的。有的朋友也許會說“只要我想得到，就一定做得到”，其實(shí)這句話的前提就是“你的目標(biāo)是可達(dá)成的”。
比如你剛參加銷售工作，還沒等熟悉完業(yè)務(wù)流程，就整天鼓吹“我這個月要完成幾十萬的銷售額”，你要知道，老銷售員一個月還沒有做到的，這樣的狂妄自大往往容易引來職腸同事的疏遠(yuǎn)，盲目自大不等于自信！但是反過來，你第一個月設(shè)定我的銷售額要達(dá)到5萬，第二個月達(dá)到8萬，這樣就是可以實(shí)現(xiàn)的可達(dá)成目標(biāo)。當(dāng)然，這里的可達(dá)成目標(biāo)會隨著能力水平的進(jìn)步而不斷增加，但是無論什么目標(biāo)，都要根據(jù)自己的現(xiàn)實(shí)水平和能力合理設(shè)定，這樣，你會獲得成就感，別人也會覺得你這個新同事靠譜，愿意和你組成團(tuán)隊(duì)合作！
行動計(jì)劃的smart原則篇三
所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。
示例：目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，現(xiàn)在把它減低到1.5%或者1%。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面。
有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊?不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)。
實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。
smart原則二
mmeasurable——衡量性
衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。
如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)?”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們早實(shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。
改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時(shí)間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。
實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
smart原則三
aattainable——可實(shí)現(xiàn)性
目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。
“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。
定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。
實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。
smart原則四
rrelevant——實(shí)際性
目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作?？赡苡袃煞N情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計(jì)了當(dāng)前形勢，低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等，以至于下達(dá)了一個高于實(shí)際能力的指標(biāo)。另外，可能花了大量的時(shí)間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒有多大實(shí)際意義。
示例：一位餐廳的經(jīng)理定的目標(biāo)是——早餐時(shí)段的銷售在上月早餐銷售額的基礎(chǔ)上提升15%。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當(dāng)?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個目標(biāo)的投入要花費(fèi)多少?這個投入比起利潤要更高。
這就是一個不太實(shí)際的目標(biāo)，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標(biāo)。
有時(shí)實(shí)際性需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)衡量。因?yàn)橛袝r(shí)可能領(lǐng)導(dǎo)說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標(biāo)。這種情形下的目標(biāo)就是實(shí)際的。
實(shí)施要求：部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標(biāo)的制定中去，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識一致，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。
另外，對于r(relevant)還有這樣的解釋，即相關(guān)性，講的是實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo)，但與他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。
因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接電話的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma(一種全新的管理理念)，就比較跑題了，因?yàn)榍芭_學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。
smart原則五
ttime-based——時(shí)限性
目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時(shí)間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。
實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。
總之，無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計(jì)劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。
行動計(jì)劃的smart原則篇四
原則一--明確性原則二m(measurable)--衡量性
原則三a(attainable)--可實(shí)現(xiàn)性
原則四r(relevant)--實(shí)際性
原則五t(time-based)--時(shí)限性
舉例說明
總結(jié)所謂smart原則，即是：
t代表有時(shí)限(timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。
目標(biāo)明確(specific)
有激勵力(motivating)
是可實(shí)現(xiàn)的(achievable)
有收獲的(rewarding)
講究策略(tactical)smart原則一--明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。
示例：目標(biāo)--“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，現(xiàn)在把它減低到1.5%或者1%。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面。
有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊?不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)。
實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。
smart原則二m(measurable)--衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。
如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)?”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們早實(shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。
改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時(shí)間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。
實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
smart原則三a(attainable)--可實(shí)現(xiàn)性目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。
“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。
定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。
實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。
smart原則四r(relevant)--實(shí)際性目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作?？赡苡袃煞N情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計(jì)了當(dāng)前形勢，低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等，以至于下達(dá)了一個高于實(shí)際能力的指標(biāo)。另外，可能花了大量的時(shí)間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒有多大實(shí)際意義。
示例：一位餐廳的經(jīng)理定的目標(biāo)是--早餐時(shí)段的銷售在上月早餐銷售額的基礎(chǔ)上提升15%。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當(dāng)?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個目標(biāo)的投入要花費(fèi)多少?這個投入比起利潤要更高。
這就是一個不太實(shí)際的目標(biāo)，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標(biāo)。
有時(shí)實(shí)際性需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)衡量。因?yàn)橛袝r(shí)可能領(lǐng)導(dǎo)說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標(biāo)。這種情形下的目標(biāo)就是實(shí)際的。
實(shí)施要求：部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標(biāo)的制定中去，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識一致，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。
另外，對于r(relevant)還有這樣的解釋，即相關(guān)性，講的是實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo)，但與他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。
因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接電話的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma(一種全新的管理理念)，就比較跑題了，因?yàn)榍芭_學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。
smart原則五t(time-based)--時(shí)限性目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時(shí)間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。
實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。
總之，無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計(jì)劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。
舉例說明1.關(guān)于“量化”
有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標(biāo)，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務(wù)會不太好量化，比如r&d(研發(fā)部門)，但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。
那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進(jìn)來，想到第三下的時(shí)候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。
前臺有時(shí)候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時(shí)候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。
那么前臺應(yīng)該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。
又比如什么叫禮貌?應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報(bào)：早上好，某某公司；下午要報(bào)下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。
所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。
2.關(guān)于“具體”
前臺的電話系統(tǒng)維護(hù)商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)?很模糊。要具體點(diǎn)，比如保證對緊急情況，正常工作時(shí)間內(nèi)4小時(shí)響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。
如果不規(guī)定清楚這些，到時(shí)候大家就會吵架了。
3.關(guān)于“可達(dá)成”
行動計(jì)劃的smart原則篇五
成功的職業(yè)規(guī)劃
，在方向明確后，最需要的是科學(xué)的管理。目標(biāo)管理和自我控制，曾被公認(rèn)為是管理學(xué)家彼得。德魯克博士對管理實(shí)踐的 最主要貢獻(xiàn)。美國總統(tǒng)布什將2002年的“總統(tǒng)自由勛章 ”授予彼得。德魯克時(shí)，就曾提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。彼得。德魯克博士的目標(biāo)管理精髓就在于制定目標(biāo)體系過程中要遵循smart的五原則。我認(rèn)為目標(biāo)管理者五個原則其實(shí)也是職業(yè)規(guī)劃的五原則，只不過目標(biāo)是一個人的職業(yè)！
我們來具體解釋一下smart五原則：
1，s 就是specific具體化：
目標(biāo)必須是具體的，不可以是抽象模糊的。職業(yè)規(guī)劃必須明確、清晰、具體才具有可行性。當(dāng)談?wù)摼唧w目標(biāo)的時(shí)候，不要只是單一的說“我要找份好工作”、“我要成功的晉升”之類的話，這只是愿景，不是具體的規(guī)劃，所以沒有辦法去具體執(zhí)行。而“我的目標(biāo)是成為xx公司的超級銷售員”、“我要在今年把工資提升到5000”---這才能稱之為目標(biāo)。當(dāng)我們開始職業(yè)規(guī)劃時(shí)，應(yīng)該更加注重細(xì)節(jié)的具體化，只有細(xì)節(jié)問題處理好了，這樣才不會只有大方向，卻沒有腳踏實(shí)地的前進(jìn)步伐。
比如我們從事的是系統(tǒng)維護(hù)商的工作，我們告訴告訴用戶要保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)?很模糊。要具體點(diǎn)，比如保證對緊急情況，正常工作時(shí)間內(nèi)4小時(shí)響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。如果不規(guī)定清楚這些，到時(shí)候大家就會吵架了。
2，m 就是measurable可量化:：
可量化指的是可衡量、可測量、有一定的評定標(biāo)準(zhǔn)，尤其針對結(jié)果而言。具體可能還含有感性的成分，而量化去要求理性的數(shù)據(jù)和數(shù)字，拒絕“大概”、“差不多”、“快了”之類的模糊修辭語。面對職業(yè)規(guī)劃，我們不需要任何自我其欺騙和任何借口，因?yàn)閿?shù)據(jù)、數(shù)字、事實(shí)會說明一切。
比如說，你做的是銷售工作，整天忙得不得了，到了月底一合計(jì)卻沒有多少銷售額，這就不行了。你說你很努力，但是數(shù)據(jù)告訴我們，你并沒有比其他人更努力。用數(shù)據(jù)說話，做到了就是做到了，沒做到就是沒做到，是做銷售員都要知道的一個道理。再比如，現(xiàn)在很多保險(xiǎn)公司都有免費(fèi)咨詢服務(wù)，公司要求優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但是什么叫優(yōu)質(zhì)服務(wù)，必須有個量化的評定標(biāo)準(zhǔn)：接聽電話，什么叫接好電話?比如接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進(jìn)來，響到第三下時(shí)，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久；收到顧客郵件反饋，多長時(shí)間回復(fù)才算優(yōu)質(zhì)服務(wù)，當(dāng)天回復(fù)還是兩個工作日內(nèi)，這都需要一個量化的標(biāo)準(zhǔn)。這樣一是可以提高工作效率，而是可以給顧客一個明確的答復(fù)，不必耗費(fèi)不確定的時(shí)間等待。
3，a 是attainable可達(dá)成：
可達(dá)成很容易理解，就是目標(biāo)必須是可以達(dá)到、實(shí)現(xiàn)的.。職業(yè)規(guī)劃設(shè)定的目標(biāo)要高，有挑戰(zhàn)性，但是，一定要使可達(dá)成的。關(guān)于“attainable”，有的書翻譯為可行，有的解釋為可接受---“acceptable”。其實(shí)無論翻譯為什么，都是在強(qiáng)調(diào)“我們職業(yè)規(guī)劃中所設(shè)定的目標(biāo)一定是能夠通過我們最大的努力行動實(shí)現(xiàn)的”。我們鼓勵大家設(shè)定一個較高的職業(yè)目標(biāo)，但不是鼓勵設(shè)定一個虛無的、無法實(shí)現(xiàn)的。有的朋友也許會說“只要我想得到，就一定做得到”，其實(shí)這句話的前提就是“你的目標(biāo)是可達(dá)成的”。
比如你剛參加銷售工作，還沒等熟悉完業(yè)務(wù)流程，就整天鼓吹“我這個月要完成幾十萬的銷售額”，你要知道，老銷售員一個月還沒有做到的，這樣的狂妄自大往往容易引來職腸同事的疏遠(yuǎn)，盲目自大不等于自信！但是反過來，你第一個月設(shè)定我的銷售額要達(dá)到5萬，第二個月達(dá)到8萬，這樣就是可以實(shí)現(xiàn)的可達(dá)成目標(biāo)。當(dāng)然，這里的可達(dá)成目標(biāo)會隨著能力水平的進(jìn)步而不斷增加，但是無論什么目標(biāo)，都要根據(jù)自己的現(xiàn)實(shí)水平和能力合理設(shè)定，這樣，你會獲得成就感，別人也會覺得你這個新同事靠譜，愿意和你組成團(tuán)隊(duì)合作！
行動計(jì)劃的smart原則篇六
通常在面試的最后，面試官都不忘問上一句“你還有什么要問嗎?”，可你是否知道，并不是每個問題都可以問的。比如本文提到的這三類問題。
1.薪資待遇
企業(yè)的薪水待遇和福利措施等，毫無疑問是大家最關(guān)心的.問題，但卻不適合在“最后一問”中提出。若崗位工資固定，有時(shí)面試官會在面試過程中有所透露;若工資隨個人表現(xiàn)而變化，那在初次面試中早早提出薪資要求，應(yīng)聘者就失去先機(jī)了。所以，如果面試官沒有主動提及，此類問題不適合提出。
2.過于高深的問題
所謂“在其位，謀其職”，畢竟面試官考量的是應(yīng)聘者的關(guān)注點(diǎn)和興趣是否適合應(yīng)聘崗位。太過高深的問題，不僅不能讓你從中獲益，甚至?xí)屆嬖嚬僬J(rèn)為你好高騖遠(yuǎn)，引起反感。
3.超出應(yīng)聘崗位的問題
剛畢業(yè)或尚未畢業(yè)的大學(xué)生，在求職過程中，或由于職業(yè)方向不確定，或抱著對新鮮事物踴躍嘗試的心態(tài)，對不同崗位都躍躍欲試。這本沒有錯，但在面試中過多地表現(xiàn)出對非應(yīng)聘崗位的興趣，就不太合適了。這會讓面試官以為你對所聘崗位本身并沒有興趣，反而顧此失彼。
行動計(jì)劃的smart原則篇七
(1)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)堅(jiān)信不移。
無論你定的是什么樣的目標(biāo)，你必須堅(jiān)信，通過自己的努力，一定能夠?qū)崿F(xiàn)。你要做好心理準(zhǔn)備，在向目標(biāo)奮進(jìn)的過程中，你必然會遇到許多障礙，這些障礙有的來自外部環(huán)境，如同學(xué)、朋友的引誘，親人的溺愛等，有的源于你自身，如憂慮、猜疑等消極情緒和懶惰、放任等不良習(xí)慣。這些障礙，會一次次地勸你放棄，讓你再次回復(fù)到起點(diǎn)。你得在所有人都認(rèn)為不可能的情況下，對自己堅(jiān)信不移，沒有嘗試，絕不要輕言放棄。要知道，人的潛能是無限的，只要努力，任何奇跡都可能發(fā)生。
(2)敢于對外部干擾說“不”。
我敢肯定，在此之前，你一定也制定過一些學(xué)習(xí)計(jì)劃，但這些計(jì)劃大多數(shù)都不會有太長的生命力。不是因?yàn)檫@些計(jì)劃不好，主要是你缺乏對外部干擾說“不”的勇氣。誠然，我們都不可能生活在真空中，不可避免地要和人交往，不可避免地要接觸各類媒體。但是你必須堅(jiān)持一點(diǎn):無論怎樣，不能影響你學(xué)習(xí)計(jì)劃的執(zhí)行。這一點(diǎn)，是你取得成功的底線，越過這條線，你很難取得自己想要的成功。當(dāng)你正聚精會神地學(xué)習(xí)時(shí)，你的朋友會軟磨硬拖地拉你出去踢球;你的同學(xué)會嘲諷你:“這么狠學(xué)，是不是準(zhǔn)備考清華呢?”;你的親人會關(guān)切地給你端茶送水，并勸慰你:“今天不早了，明天再看吧?！?另外，還有周圍同學(xué)的歡笑聲會讓你躍躍欲試;精彩的電視節(jié)目向你頻頻招手;情節(jié)跌宕起伏的小說又令你心馳神往……這種.種誘惑你能抵擋的了嗎?但是，為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，你必須鼓起足夠的勇氣，敢于大聲說“不”，如果你中了這些干擾的“圈套”，你的計(jì)劃將再一次成為一紙空文，你的目標(biāo)也將變得虛無縹緲。
(3)不要為懶惰的退縮尋找借口。
奮斗只需要一個理由，而懶惰與退縮卻可以有千百個借口。人的天性中有一種惰性，喜歡追求安逸和享樂，不愿承擔(dān)責(zé)任，不愿面對繁瑣、復(fù)雜的勞動。但如果一個人任由這種天性自由滋長，那么他的一生將會一事無成，他將生活在貧窮與困苦之中，即使他有萬貫家產(chǎn)，也不過是一團(tuán)行尸走肉，不會有絲毫作為。世界上任何成就的取得，無不是克服懶惰的結(jié)果，無不是不斷進(jìn)取得的結(jié)果。執(zhí)行計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，是一個高強(qiáng)度、高效率勞作的過程。在執(zhí)行這一計(jì)劃的過程中，你可能要比別人付出更多。當(dāng)別人還在夢鄉(xiāng)的時(shí)候，你得按計(jì)劃起來學(xué)習(xí);當(dāng)別人享受愉快周末的時(shí)候，你得按計(jì)劃復(fù)習(xí)一周所學(xué)內(nèi)容;當(dāng)別人聽音樂、踢球、和朋友聊天的時(shí)候，你得耐住性子執(zhí)行自己計(jì)劃。除非是在你計(jì)劃完成的前提下，可以適當(dāng)?shù)胤潘梢幌?。你不要試圖給自己懶惰和懈怠找任何借口，因?yàn)槿魏谓杩谥灰械谝淮?，就會有第二次、第三次以致更多，你每退縮一步，就會離目標(biāo)更遠(yuǎn)一步，那個所謂的計(jì)劃，也就形同虛設(shè)。
(4)為自己的每一次進(jìn)步喝彩。
無論周計(jì)劃表還是日計(jì)劃表，都設(shè)有“執(zhí)行評估”一欄，在完成計(jì)劃的過程中，每周、每天都應(yīng)對全周或本日的計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行評估，評估內(nèi)容可以分為三個等級:優(yōu):保質(zhì)保量百分之百地完成了計(jì)劃;良:完成計(jì)劃的百分之七十以上;差:未完成計(jì)劃的一半。自評為差時(shí)，需找出未完成任務(wù)的原因，然后利用機(jī)動時(shí)間補(bǔ)齊。自評為優(yōu)時(shí)，可以適當(dāng)?shù)鬲剟钭约阂淮?，比如看會兒電視、打會兒牌、和朋友聊會兒天、出去玩一會兒等等。學(xué)習(xí)取得明顯進(jìn)步時(shí)，可以大獎自己一次，如允許自己美餐一頓、為自己買件心儀已久的衣服、獎勵自己一個好的cd、去近處旅游一次等。你不要小看這種自我獎勵，通過這種形式，你能充分感覺到自我努力的成果，增強(qiáng)自信心，增強(qiáng)對自我的把控能力，在激勵中認(rèn)識自我，發(fā)展自我。而且會自覺地提出下一步更高難度的挑戰(zhàn)，在一次次微小的成功中，你正不知不覺地實(shí)現(xiàn)著自己的目標(biāo)。
(5)經(jīng)常回顧自己的目標(biāo)和時(shí)間表
你應(yīng)該將你的人生大目標(biāo)、中短期目標(biāo)、周目標(biāo)、周時(shí)間計(jì)劃表和日時(shí)間計(jì)劃表等這些工具放在你經(jīng)?？吹牡胤剑热缌性谀闳沼洷镜撵轫撋?、放在你的文具盒里、張貼在洗手間或臥室的墻壁上等隨手可及的地方，盡量每天對這些工具回顧一次。通過這種視覺暗示，你期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)將變成一種強(qiáng)烈的欲望，為滿足這種欲望，你會不斷提醒自己嚴(yán)格按計(jì)劃學(xué)習(xí)，保證自己的每一點(diǎn)努力都是不斷向目標(biāo)靠近，盡量減少時(shí)間和精力的浪費(fèi)。
行動計(jì)劃的smart原則篇八
浪潮企業(yè)管理軟件咨詢顧問鄭州
想起杜拉拉有一個關(guān)于smart原則的詳細(xì)解說：
我剛來這家公司的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)配給我的行政主管很年輕，心里不太情愿要這么個沒有多少經(jīng)驗(yàn)的主管。處了兩周，感到她的潛力還是不錯的，是個當(dāng)官的好苗子，但實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)太少。
在設(shè)定本年度工作目標(biāo)的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)她的計(jì)劃里幾乎找不到可以量化的東西，這樣勢必導(dǎo)致到年終，工作到底算做得好還是不好就說不清楚了，而且她自己在日常工作對下屬的要求也會不明確。于是我給她做了一次smart原則的輔導(dǎo)。
——先解釋一下smart原則：該原則是在工作目標(biāo)設(shè)定中，被普遍運(yùn)用的法則。
s就是specific：意思是設(shè)定績效考核目標(biāo)的時(shí)候，一定要具體——也就是目標(biāo)不可以是抽象模糊的。
m就是measurable：就是目標(biāo)要可衡量，要量化。
a是attainable：即設(shè)定的目標(biāo)要高，有挑戰(zhàn)性，但是，一定要是可達(dá)成的。
r是relevant：設(shè)定的目標(biāo)要和崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)。
t是time-bounding：對設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什么時(shí)間內(nèi)達(dá)成。
——舉例說明一下。
1、關(guān)于“量化”
有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標(biāo)，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，做任務(wù)會不太好量化，比如r&d(研發(fā)部門)，但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。
我告訴她：什么叫接好電話?比如接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起解”。就是一個電話打進(jìn)來，響到第三下的時(shí)候，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。
行政主管解釋說：前臺有時(shí)候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)布了的電話，送快件的'又來讓她簽收，這時(shí)候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。
我告訴她：前臺應(yīng)該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。
又不如什么叫禮貌?你應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報(bào)：早上好，某某公司;下午要報(bào)下午好，某某公司;說話速度要不快不慢。
所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底禮貌接待來訪了沒有。
2、關(guān)于“具體”
我告訴她，比如她的電話系統(tǒng)維護(hù)商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)?很模糊。要具體點(diǎn)，比如保證對緊急情況，正常工作時(shí)間內(nèi)4小時(shí)響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。
如果不規(guī)定清楚這些，到時(shí)候大家就會吵架了。
3、關(guān)于“可達(dá)成”
你讓一個沒有什么英文程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達(dá)到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實(shí)了，這樣的目標(biāo)是沒有意義的;但是你讓他在一年內(nèi)把新概念第一冊拿下，就有達(dá)成的可能性，他努力地跳起來后能夠的果子，才是愿意所在。
4、關(guān)于“相關(guān)性”
畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接電話的時(shí)候用得上，就很好，你讓她去學(xué)習(xí)六西格瑪，就比較跑題了。
5、關(guān)于時(shí)間限制
比如你和你的下屬都同意，他應(yīng)該讓自己的英語達(dá)到四級。你平時(shí)問他：有沒有在學(xué)呀?他說一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了，一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標(biāo)設(shè)定一個大家都同意的合理的完成期限。
基本上，做到這5點(diǎn)，人們就能知道怎么樣算做得好，怎么樣是沒有做好，怎么樣算超越目標(biāo)，從而考核者和被考核者能有認(rèn)同的清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)，可以避免很多人和人之間的矛盾和爭執(zhí)。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核smart原則。
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