計劃可以幫助我們明確目標、分析現狀、確定行動步驟，并在面對變化和不確定性時進行調整和修正。怎樣寫計劃才更能起到其作用呢？計劃應該怎么制定呢？這里給大家分享一些最新的計劃書范文，方便大家學習。
低成本管理工作計劃和目標篇一
1、成本管控中預算的重要性
這次培訓讓我懂得了成本管控貫穿于企業(yè)管理全過程，企業(yè)在總收入一定的條件下，想提高利潤，必須降低成本。成本管控的好壞，直接影響企業(yè)盈利。對我們物業(yè)行業(yè)來說，在收入基本既定的前提下，成本降低就成為利潤增加的決定性因素，傳統(tǒng)觀點認為，降低成本主要依靠節(jié)省開支，但是通過這次培訓我又再一次認識到，控制支出是成本管控的一個重要方面，但是好的成本管控企業(yè)，成本目標應該是提前制定出，并層層分解執(zhí)行，也就是我們現在所說的成本預算。預算是根據企業(yè)發(fā)展計劃和任務編制的年度財務收支計劃。科學、合理的預算是年度內資金來源和各方面支出的統(tǒng)籌依據，是進行各項財務活動的前提，是一定時期內發(fā)展的保障?，F在我們物業(yè)公司各方面也正按照預算計劃一步步執(zhí)行，隨著公司的發(fā)展，預算管理的科學、全面、細化的要求也需要越來越高，由此可見做好財務預算對成本管控的作用是顯而易見的。
2、成本管控工作要突出“以人為本”。
通過培訓，我深刻感受到成本不是控制出來的，而是激勵出來的，成本控制不是降低成本而是以人為本。員工是各項工作的最終執(zhí)行者，對工作場所內各種情況都比較了解，企業(yè)或部門要創(chuàng)造一種機制和氛圍讓員工自覺加入到成本控制工作中來，發(fā)揮出每位員工的成本控制作用，如果每人都能提出并改進成本浪費之處那長期來看就會產生無比驚人的效果。
馬楠老師在培訓中強調，要想做好成本控制工作，要學會利用各種工具，還要把各項工作和活動進行數字化。能用數字衡量的，才能進行量化分析，才能找出存在問題或是改進之處。成本數據主要有原始數據、管理數據和經營數據等。完整、準確、細化的各種統(tǒng)計數據是做好成本控制工作的基礎部分，如果該部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隱藏在各個流程中的浪費現象，便得不到有效控制達不到成本控制的預期效果。
4、做好成本管控工作要向優(yōu)秀企業(yè)學習。
成本管控的重要性已經形成共識，但是成本管控應根據不同的行業(yè)要求有針對性的開展。本次主講是房地產行業(yè)成本管控方法，對于我們物業(yè)行業(yè)來說，也需要根據自身行業(yè)特點確定合適方法，向優(yōu)秀的企業(yè)學習。我們首先要確定成本管控工作做的比自己好的企業(yè)作為自己學習和追趕的目標，然后參照他們成本控制工作方法來開展本企業(yè)的成本控制工作，三是通過學習落實使自己達到標桿企業(yè)的管理水平，最后形成自己的成本管理模式超越目標企業(yè)?，F在我們聘請了長城物業(yè)公司的財務人員作為顧問，也正是在向優(yōu)秀企業(yè)學習的一項措施。設定一個優(yōu)秀企業(yè)作為目標，可以使我們少走彎路錯路，可在較短的時間內取得理想的成本管控效果。
以上是我對本次培訓的幾點心得。成本管控工作是一個挖掘潛力的過程，很多成本浪費都是隱藏在各個流程環(huán)節(jié)中，所以成本控制工作要做人本化、數字化。通過規(guī)范的制度形成一個成本控制的良好氛境，最終達到提高企業(yè)盈利能力和競爭力的目的。
低成本管理工作計劃和目標篇二
摘要：在當前公路工程項目施工中，施工設備材料的計劃管理與成本控制在整個公路工程項目中占據著重要位置，這就要求相關人員能全面分析現階段公路工程施工現場設備材料管理的相關內容，努力提高管理水平。本文重點闡述了公路工程施工現場設備材料的計劃管理與成本控制的相關問題，先闡述了公路工程設備材料計劃管理的相關內容，再對如何開展成本控制進行研究，希望能對相關學者工作有所幫助。
關鍵詞：公路工程；現場設備材料；計劃管理；成本控制
在我國公路工程項目快速發(fā)展的大背景下，做好工程施工現場設備材料的計劃管理與成本控制，在保證整個工程項目順利運行中發(fā)揮著重要意義。但從當前部分公路工程項目的實施現狀來看，受多方面因素影響，很多公路工程在設備材料管理中存在問題，表現為管理方法不科學、管制制度不完善等，最終對設備材料管理水平產生影響。因此，要重視對公路工程設備材料管理問題的研究，為切實保證工程順利進行奠定基礎。
1.1計劃管理內容簡述
從廣義上將，計劃管理就是要在管理工作中，對各項管理策略的總稱，體現在從宏觀層面的管理與微觀層面管理兩方面。對公路工程項目而言，現場設備材料計算管理，就是需要在查明整個工程項目中各種施工步驟對設備材料的需求，并編制相對應的原材料供給辦法，保證設備材料供給穩(wěn)定性。
1.2公路工程項目現場設備材料管理內容研究
（1）對材料需求量的計劃，主要指在計劃期內為了完成工程任務而必須使用的物資量，是整個設備材料管理工作的基礎。
（2）設備材料供應計劃。按照用量計劃表，有依據的開展設備材料供應方案。
（3）設備材料采購計劃。根據整個工程項目的進度與設備材料的使用情況，設備材料采購人員面向市場進行原材料采購，確保能有效滿足工程項目對原材料的需求。
對公路工程項目而言，在整個現場設備材料計劃管理中，需要嚴格按照上述三點開展計劃管理工作，才能保證設備材料管理水平能滿足工程項目需求，最終提高設備材料管理質量。
由于設備材料成本在整個工程項目成本中占據著重要位置，因此，為了進一步降低工程造價，就必須要進行設備材料成本控制。
2.2明確崗位責任
在公路工程項目施工前，需要對工程項目施工圖紙進行全面的分析，并積極發(fā)揮項目經理在管理工作中的作用，確保能及時排除圖紙中的不合理因素，降低設備材料浪費概率。之后，針對全體施工人員開展技術交底工作，詳細講述本次施工中關鍵項目的重難點技術，保證施工人員在相關路段施工中能夠保持警惕，保證施工質量，避免出現返工問題。
（1）在整個工程項目施工過程中，應該嚴格按照《貨物檢驗程序》的相關標準對原材料進行檢驗，檢驗合格后，將相關原材料做好表示，并有規(guī)律的擺放在施工現場；貨物入庫時間要保證機動靈活，充分利用施工現場有限的原材料儲存空間，避免對正常施工產生影響。
（2）同時，要建立完整的限額領料制度，根據管理人員提出計劃分工段、分區(qū)域情況編制臺賬，所有原材料出庫情況均在臺賬上登記，無計劃不允許發(fā)放原材料，并杜絕混用、挪用原材料等不良現象。
（3）堅持在工程項目中實施中間分析與核算制度，根據工程項目具體的工程分段情況，有計劃的開展原材料核算工作，并評估本施工段原材料使用情況，避免超出。
（4）組織開展原材料回收工作，材料管理人員要深入到施工現場，對于施工現場內部具有回收價值的原材料進行回收，集中起來后進行二次利用。這樣不僅能提高原材料使用效率，也能幫助施工人員樹立節(jié)省原材料的意識。
本文主要研究了公路工程項目現場原材料的計劃管理與成本控制的相關內容，從本次研究結果來看，公路工程項目在現場設備材料計劃管理與成本表控制中，必須要高度重視對計劃管理與成本控制策略的探索，能結合多個工程項目的成功經驗，對成本控制與計劃管理方法進行研究，為保證本次工程項目順利開展奠定基礎。
參考文獻
低成本管理工作計劃和目標篇三
控制是指在施工生產中，對項目成本過程中發(fā)生的偏差進行持續(xù)的預防、督促和糾正，使項目成本費用限制在計劃成本的范圍內，以達到控制成本提高效益的目的，工程項目成本控制通常采用組織措施、技術措施和經濟措施三種方式。
（一）采取組織措施控制項目成本的核心內容是落實成本責任制。通過界定項目各崗位人員在成本工作中應擔負的責任，明確各業(yè)務科室所承擔的降低成本指標，并加強考核工作來落實成本責任制。此項工作由項目總工和成本經理負責。
（二）采取技術措施控制項目成本的工作由項目技術負責人主持。
1、在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然后確定利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案。
2、在施工過程中，貫徹執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等技術措施。
3、在竣工驗收階段，注意保護成品，縮短驗收時間，提高交付使用效率。
（三）采取經濟措施控制項目成本，此項工作由成本經理負責。
1、抓好計劃成本的貫徹實施工作，努力將實際成本控制在計劃成本之內。
2、以合同的形式加強對分包單位的經濟約束。分包合同應明確規(guī)定分包工程完成后，應通過項目質檢員驗收，方能結算工費，出現返工返修時，浪費的材料費、機械臺班費由應負責任分包單位承擔。如果該單位不能在規(guī)定的時間內返工返修到位，項目可安排別的單位處理，工費從原責任單位工費中扣減支出。
1、材料室主任負責將材料成本降低指標從材料采購成本、材料使用成本、庫存損耗等方面進行分解，制定措施，實現各項分解后的具體指標。
2、材料采購時，做好詢價工作，堅持'貨比五家'的原則。在保證產品質量的前提下，盡量降低采購成本。平均材料費用支出應地于市場價格，具體單項材料費用支出不應高于同類產品價格。
3、嚴格執(zhí)行定額發(fā)料制度，施工隊不能超量存料，以防材料外流。
4、周轉料不用時，應及時組織退場，以減少無用的租金支出。
5、做好庫存物資的盤點工作，加強材料的月份核算，及時發(fā)現問題，堵塞漏洞。
1、工費采用平米包干形式：主體結構采用平米包干；裝修工程采用分項工程平米包干，或擴大形式的平米包干（即平米勞務費+輔助材料費+工機具費+中小機械費，但原則是施工隊負責部分不能直接構成工程主體，直接影響工程質量）。項目同勞務隊簽訂的勞務合同，應以北京市勞動定額為依據，由成本室、工程室、技術室負責制訂，技術室對施工隊的施工質量標準、施工進度進行具有明確量化指標的限定，工程室對施工隊的現場安全文明施工提出要求（要求必須在合同條款中量化，并直接與施工月結算掛鉤），成本室匯總并形成合同，成本室負責勞務合同的書面制訂、報批及解釋等，合同制定后由成本室將相關條款復印發(fā)放各科室。合同的制定必須注意整體性，加強各隊的橫向比較，并與經濟利益相結合。技術室、工程室、材料室等部門有義務配合成本室累積平米用量數據，合同范圍內不存在任何雜工。
2、特殊情況不屬于各分包單位的責任范疇的零星用工，由工程經理當天填寫派工單、確認工作部位及內容、成本經理確認工作量、當天驗收、當天辦完手續(xù)。派工單應填寫派工原因、人數、工作部位及內容、任務完成起始時間。派工單必須在派工任務發(fā)生一周內，交成本室。對于單項工程用工小于10工日，工程量極難估計的工程室可與成本室協(xié)商開工天。項目人員如有違反，按其所開工天的15%至30%從當月工資內扣除。
3、各施工隊的施工安排應以勞務合同為依據，各有關部門應仔細研讀合同約定的施工隊施工內容及其他事項，嚴格按照合同約束安排施工，堅決杜絕重復安排施工或交叉施工。如因施工需要，出現重復現象，工程室必須按月向成本室書面說明從何隊扣除，并有被扣隊現場負責人簽字。如果項目人員無故或工作失誤造成重復用工，由成本室按項目損失費用的15%至30%酌情從當事人每月的工資中扣除，并報項目經理審批，情節(jié)嚴重的項目內通報批評。
4、每月25日前相關部門把施工隊當月的施工進度及施工質量驗收情況報送成本室，各科室報送的資料必須有負責人簽字，（技術室由總工簽字、工程室由工程經理簽字）整個核算過程堅決杜絕施工隊參與，嚴禁讓施工隊自己報送工程量或施工進度，各種資料須填寫清楚、認真，施工部位要求寫清層數和軸線部位。項目人員如有違反，視情況從其當月工資中扣除50至200元。逾期未報者，施工隊當月完成工作量作廢，項目不再予以結算。
5、對于合同范圍外的設計修改或變更洽商部分，須以有甲方、監(jiān)理、設計院及項目技術人員簽字的修改單或洽商單為準，凡簽字不全的一律不予結算，技術交底不可作為結算依據。
6、每月工費結算時，須由項目技術負責人、工程經理、材料主任、對工程量完成情況、質量情況、材料耗用情況分項考核，對施工隊未履行合同要求應扣減工費的數額進行確認后，方可予以結算。
1、對塔吊、升降機等大型機械設備進行租賃使用時，項目技術負責人應組織技術人員和機械管理員對設備進行考察，檢查其各項技術指標是否滿足施工要求，確保進場設備的使用可靠性。
2、中小型機械設備應注重結合工程進度，合理調配以提高機械的使用率，盡量做到不停機不閑置。
3、機械設備不用時，應及時組織退場，以減少無用的租賃費用支出。
低成本管理工作計劃和目標篇四
第一條為了加強工程項目成本管理,提高成本核算的準確性和及時性,通過實行項目成本核算制,有效控制項目成本,改進經營管理,提高經濟效益,特制定本辦法。
第二條適用范圍
本辦法適用于除塵工程事業(yè)部負責執(zhí)行的設計、采購、施工及現場管理的工程項目。
第三條本辦法的作用是規(guī)范工程項目的成本核算管理工作,明確公司各部門、除塵工程事業(yè)部及項目部的職責和相關工作關系。
成本核算的管理,除應遵循本辦法外,還應當符合國家有關財務會計法律制度、公司其他成本核算的規(guī)定。
第四條工程項目成本核算管理是應體現公司、各部門及項目部參與的一種事中控制的成本管理活動。
項目成本管理是對工程項目成本運行的全過程管理,包括成本預測與計劃、成本實施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理數據庫的建設(整理成本資料與編制成本報告)等,是項目管理的重要組成部分,是提高公司經濟效益的重要途徑。
(五)分析和考核各項消耗定額、成本計劃的執(zhí)行過程和結果,促使事業(yè)部及項目部改進項目管理,挖掘降低費用的潛力,提高管理效率。
第六條工程成本管理需要由計劃經營部、除塵工程事業(yè)部及項目部、與財務審計部密切配合,對各項目部的工程進行成本控制與管理,分別承擔相應責任,及時處理所負責的工作。
(一)計劃經營部職責與權限
2、規(guī)范、檢查和指導項目成本管理各項工作;
3、編制標后預算,及時測定、調整工程項目目標成本;
5、審核項目獎金發(fā)放標準;
6、掌握項目決算結果;
8、收集項目成本測算資料,建立成本測算數據庫。
(二)除塵工程事業(yè)部職責與權限
1、組織對各工程項目進行管理,編制項目檔案;
2、建立健全各類成本核算臺帳;
3、指導和組織項目部編制施工圖預算,進行工作包分解和預算分解;
4、指導項目部制訂資金使用計劃及資金調整計劃;
5、掌握資金使用計劃及資金調整計劃,協(xié)助項目部催收工程款;
6、配合財務審計部合理設計成本月報;
8、組織成本分析,負責事業(yè)部成本核算數據庫的建設;
9、組織項目部進行工程決算及工程竣工資料的編制工作;
10、考核項目部的業(yè)績。
(三)財務審計部職責與權限
1、掌握工程合同、標后預算情況,籌備資金;
2、審核資金使用計劃及資金調整計劃,協(xié)助項目部催收工程款;
3、組織資金使用計劃專題研究會議;
4、按審批后的資金使用計劃及資金調整計劃調撥資金;
5、管理、合并、匯總核算工程項目全部成本;
6、結合除塵工程事業(yè)部意見,設計資金使用情況月報及成本月報;
7、審核資金使用情況月報及成本月報,審核項目成本核算及成本分析;
8、向除塵工程事業(yè)部反饋項目成本分析建議,提出成本控制建議;
10、負責規(guī)劃、建立公司項目成本核算、資金管理網絡系統(tǒng),逐步實施項目成本核算、資金結算等業(yè)務異地零距離管理。
(四)項目部職責與權限
2、制訂項目成本計劃、資金使用計劃及資金調整計劃;
3、參加資金使用計劃會議,對制訂的資金使用計劃進行說明;
4、按審批后的資金使用計劃及資金調整計劃使用資金;
6、做好成本記錄,包括人工費結算單、材料消耗表、租賃費結算單等;
9、工程決算及工程竣工資料的編制工作。
第七條公司應建立項目成本核算制,包括設備招標采購制度、人工費管理及結算制度、限額領料制度、物資盤點和實物計量制度、機械管理及租賃結算辦法、費用開支辦法、成本考核與獎罰制度、工程驗工報量制度等。
第八條事業(yè)部應建立成本管理責任體系,主要包括項目部各崗位及作業(yè)層的成本管理責任制。成本管理責任制應有詳細的量化責任目標和考核獎罰標準,并實行動態(tài)管理。
第九條公司簽訂工程項目合同后,計劃經營部應進行項目成本策劃,確定成本核算對象,進行工程成本編碼,通過測算向除塵工程事業(yè)部下達目標成本,并與項目部簽訂項目責任書。
第十條工程項目準備階段,在目標成本范圍內,除塵工程事業(yè)部應組織項目部編制詳細的施工圖預算,并進行預算分解,測算出項目的計劃成本,作為成本核算的依據。
第十一條項目成本計劃包括項目總的成本計劃、月度或節(jié)點成本計劃。
(三)項目部必須按月(節(jié)點)編制月度(節(jié)點)成本計劃;
(五)事業(yè)部負責根據公司經營計劃平衡各項目成本計劃,編制當月各項成本費用開支計劃。
第十二條各項目的計劃成本和各項成本計劃應報送計劃經營部備案。
成本控制
第十三條項目成本控制應按如下基本要求進行:
(二)材料費的控制:實行'量價分離'原則
1、采購環(huán)節(jié)應嚴格實行招投標制,使用環(huán)節(jié)應嚴格執(zhí)行限額領料制度;
2、對于沒有消耗定額的材料應實行計劃管理,按指標進行控制;
3、對零星材料的采購應實行貨比三家;
4、應盡量減少材料采進場二次搬運與損耗;
5、現場材料應有收、發(fā)、領、退等帳簿記錄,并定期盤點、核對。
(三)機械費的控制:向外單位租賃或購置設備,應確定合理的租賃臺班定額和購買價格;項目應加強機械設備使用臺班的計劃管理,減少閑置,提高使用效率。
(四)間接費用的控制:
2、嚴格執(zhí)行各項費用開支計劃和開支權限;
3、對現場管理人員工資、補貼應嚴格遵守公司標準及有關規(guī)定;
4、發(fā)放獎金必須先報獎金發(fā)放申請表,經公司批準后方可發(fā)放。
(五)其他費用的控制:
1、控制材料轉運次數,減少材料二次或多次搬運費;
2、合理安排施工,確保冬雨季施工不受影響;
3、注重節(jié)約能源,控制施工水、電的使用。
第十四條項目成本控制必須認真落實增收節(jié)支、全員控制、責權利相結合的原則,實行歸口管理,并建立定期成本管理匯報制度。
第十五條在成本控制過程中要正確處理好成本、質量、安全、現場文明施工等之間的關系,力爭做到經濟效益與社會效益兩不誤。
第十六條公司、事業(yè)部及項目部實行分級成本管理與成本核算。
(二)事業(yè)部負責指導、管理核算項目責任書范圍內的工程成本;
(三)項目部負責原始記錄及各項實際成本數據,提交成本核算和成本分析,并對工程成本加以預測和控制。
(三)各項目部所有原始記錄必須按照確定的成本核算對象填寫;
(五)項目成本核算制應堅持實際進度、實際產值、實際成本'三同步'的原則,嚴格劃清成本界限,即劃清項目責任書范圍以內的成本與項目責任書以外的成本界限、劃清已完工程成本與未完工程成本的界限、劃清本期成本與下期成本的界限。
第十八條項目成本核算制核算的內容(待確認)
(一)設計費:包括設計人工費、差旅費、圖紙資料費、外委設計費等;
(二)人工費:包括人員的績效工資、獎金、附加工資等;
(三)設備費
(四)材料費
(五)建安費
(七)其他直接費用:包括二次搬運費、臨時設施費、工具用具使用費、檢驗試驗費、場地清理費等。
(八)間接費用:是指項目部為組織和管理生產所發(fā)生的各項費用,如:項目管理人員的工資、獎金、差旅費、招待費、通訊費、交通費、辦公耗材費、打印傳真費等。
(九)分包工程的結算支出。
(三)計算當月應分攤和計提的有關費用,編制相關憑證;
(五)對未完工程進行盤點,以確定本期已完工程的實際成本;
(六)結轉已完工程實際成本;結轉期間費用;
(七)結轉損益,計算工程結算利潤;
(八)編制工程成本表。
(二)根據項目責任書或企業(yè)規(guī)定不在項目責任書范圍核算的費用,但又需在項目提取的費用,由公司財務審計部直接計入公司工程成本。
第二十一條項目實際成本核算必須嚴格執(zhí)行公司關于成本開支范圍和費用開支標準的規(guī)定,正確計算項目實施過程中發(fā)生的各項費用,正確計算已完工程和未完工程成本。
第二十二條項目部應按月辦理分包單位工程價款、人工費、機械租賃費等結算工作,事業(yè)部費控人員必須以有關人員提供的結算單據作為成本核算依據,沒有相關人員提供的有效結算依據或書面簽字資料,不得隨意估算成本。
第二十三條項目應按月登記成本臺帳,并按月填報有關項目成本管理報表,提供成本分析資料。
成本分析與考核
第二十四條成本分析應以'量價分離'為原則
成本分析采用計劃成本與實際成本對比分析等方法,對實際工程量與預算工程量、實際消耗量與預算消耗量、實際價格與采購價格(或預算價格)、各種費用實際發(fā)生額與計劃發(fā)生額等進行對比分析。
(三)事業(yè)部及項目部應根據成本分析資料,定期或不定期地組織進行成本管理活動分析,研究成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進、制定成本控制對策與措施等。
第二十六條成本預警
事業(yè)部根據資金使用情況月報、成本月報并結合財務審計部的分析結果審查資金使用以及項目成本是否正常。
發(fā)現項目資金使用或成本異常時,事業(yè)部應向項目部發(fā)出成本預警通知,并指導和監(jiān)控項目部采取措施控制成本。對于在某一階段及某一成本核算對象上實際成本費用超標過高,而又無正當理由者,實行掛牌警告,并限期整改;對于嚴重違反項目成本計劃的,取消其所擔任的項目經理資格。
在項目實施的全過程,須不斷地進行成本預警與控制,直至工程完工。
項目成本考核按階段可分為節(jié)點考核和竣工考核相結合的方法:
2、項目經理以書面形式申請對該項目進行審計、考核與獎勵兌現;
4、審核完畢后,計劃經營部根據項目責任書,視不同情況予以獎懲。
附則
第二十八條本辦法由計劃經營部負責解釋、修訂。
低成本管理工作計劃和目標篇五
第一條 為加強公司成本費用管理，降低成本費用水平，提高經濟效益，促進公司管理水平不斷提高，根據《企業(yè)會計準則》等有關規(guī)定，結合公司的實際情況及管理要求，特制定本制度。
第二條 本制度所稱“成本”是指可歸屬于產品成本、勞務成本的直接材料、直接人工和其他直接費用。
本制度所稱“費用”是指公司在日?；顒又邪l(fā)生的、會導致所有者權益減少的、與所有者分配利潤無關的、除成本之外的其他經濟利益的總流出。
公司應當合理劃分期間費用和成本的界限。期間費用應當直接計入當期損益；成本應當計入所生產產品、提供勞務的成本。
第三條 本制度適用于公司各相關單位。
（一） 保證成本費用業(yè)務會計核算資料準確可靠；
（二） 保證成本費用業(yè)務合規(guī)合法；
（三） 保證生產費用計價、產品成本計算準確；
（四） 保證在產品安全、完整。
（一） 全面控制的原則。全面控制原則要求對以下三個方面實施控制。
1、全過程原則，指成本的內部控制貫穿成本形成的全過程，以最大限度地降低成本。
2、全方位原則，指在實施內部成本控制的過程中，一方面要精打細算、節(jié)約開支；另一方面要按照成本效益原則實現相對的成本節(jié)約。
3、全員原則，指充分調動公司各部門和全體員工控制成本、關心成本的積極性，加強員工的成本意識，建立成本否決制。
（二） 經濟效益原則，指因推行成本內部控制而發(fā)生的成本不應超過缺少
控制而喪失的收益。
（三） 責權利相結合原則，指實施成本內部控制必須首先落實經濟責任，賦予相關人員與其責任大小、控制范圍一致的權利，同時在定期考核成本績效的基礎上實行獎懲制度。
（四） 目標管理原則，指按目標管理要求把公司的目標成本層層分解，落實到各成本責任中心，分級歸口管理。
（五） 例外管理原則，指在日常實施內部控制的同時，有選擇地分配人力、財力、物力，抓住那些重要的、不正確的、不符合常規(guī)的關鍵性成本差異。
第六條 公司成本費用內部控制中的不相容職務應當分離，具體包括：
（一） 成本費用定額、預算的編制與審批；
（二） 成本費用支出與審批；
第七條 公司相關業(yè)務部門設置如下崗位：
（一） 價格管理人員，負責公司產品標準成本、結算價格的制度和維護；提高產品標準成本制定的及時性、準確性和結算價格的合理性；確保成本核算和成本考核的準確性和科學性。
（二） 成本費用管理人員，負責各責任中心成本費用支出的申請和分析，確保按預算控制成本費用。
（三） 責任中心負責人，負責按授權對責任中心的成本費用支出進行審批，不得超越審批權限；負責組織責任中心成本費用控制工作，有效降低成本費用。
（四） 會計核算人員，負責各責任中心成本費用核算和預算控制。
（五） 財務管理人員，負責組織編制和審核各責任中心成本費用年度預算；負責辦理責任中心成本費用預算調整和追加手續(xù)；負責提供責任中心實際成本費用績效指標和預算控制分析。
第八條 公司應當指定合格人員辦理成本費用核算業(yè)務。辦理成本費用核算業(yè)務的人員應當具備良好的業(yè)務知識和職業(yè)道德，遵紀守法、客觀公正。公司要定期通過培訓提高員工的業(yè)務素質和職業(yè)道德水準。
第九條 公司各事業(yè)部應根據有關成本費用資料、料工費價格變動趨勢、人力、物力資源狀況，以及產品銷售情況等，對事業(yè)部的成本費用水平及其發(fā)展趨勢進行科學預測，考慮各種成本降低方案，從中選擇最優(yōu)成本費用方案。
第十條 公司各事業(yè)部對成本費用預測方案進行決策，針對產品設計、生產工藝、生產組織、零部件自制或外購等環(huán)節(jié)，運用價值分析、生產工序、生產批量等方法，尋找降低成本費用的有效措施。
第十一條 公司各事業(yè)部應當根據成本費用決策形成的目標建立成本費用預算制度。根據公司預算編制原則和相關管理規(guī)定及歷史成本費用數據編制成本費用預算、定額和支出標準，將成本費用的指標合理分解落實至各班各組或個人，保證成本費用預算得到有效實施。
第十二條 公司各事業(yè)部成本費用預算編制程序、審批權限等按照《預算管理制度》的有關規(guī)定執(zhí)行。公司各事業(yè)部應嚴格執(zhí)行制造費用支出標準，采用彈性預算等方法加強對制造費用的控制。
第十三條 公司各事業(yè)部應結合實際情況制定事業(yè)部成本費用業(yè)務的授權批準制度，明確審批人對成本費用業(yè)務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規(guī)定經辦人辦理成本費用業(yè)務的職責范圍和工作要求。
第十四條 公司成本費用的列支必須取得合法、完整的原始憑據，避免發(fā)生“白條”入賬的現象。財務部在辦理成本費用支出業(yè)務時，應當根據經批準的成本費用支出申請，對發(fā)票、結算憑證等相關憑據的真實性、完整性、合法性及合規(guī)性進行嚴格審核。
對不符合要求的發(fā)票或憑據，財務部不得受理。對各種違反國家財經法規(guī)和公司財務制度或有不真實跡象的成本費用，要堅決拒絕辦理報賬業(yè)務，發(fā)現問題應及時向有關領導匯報。
第十五條 公司會計機構負責人負責組織成本費用核算工作，定期總結成本費用開支情況，及時向公司提供成本費用分析報告。
第十六條 公司財務部組織進行成本費用的目標分解，并記錄差異，及時反饋有關信息。對未列入預算的成本費用項目，如確需支出，應當按照規(guī)定程序申請追加預算。
第十七條 公司財務部要嚴格按照國家有關財經法規(guī)和公司財務制度的規(guī)
定，正確核算公司成本費用，登記有關成本費用的會計賬簿，編制有關成本費用的會計報表。
（一） 成本的確認和計量應當符合國家統(tǒng)一的會計準則的規(guī)定；
（三） 成本費用核算應當為公司未來決策提供有用信息；
（四） 成本費用應當分期核算；
（五） 成本費用與相應的收入應當配比；
（六） 成本費用的核算方法應當前后一致；
（七） 成本費用的歸集、分配、核算應當考慮重要性原則。
第十九條 公司財務部對公司的成本費用開支情況定期進行分析，對出現的差異或異常情況要盡快查明原因、明確責任，及時向有關領導報告，以便采取有效措施制止和糾正。
第二十條 公司應當建立成本費用考核制度，對相應的成本中心進行考核和獎懲。通過成本費用考核促進各成本中心合理控制生產成本及各種耗費。
第二十一條 由審計部門行使對成本費用內部控制的監(jiān)督檢查權。
第二十二條 成本費用開支監(jiān)督檢測的主要內容包括如下：
（一） 成本費用業(yè)務相關崗位及人員的設置情況；
（二） 成本費用授權批準制度的執(zhí)行情況；
（三） 成本費用管理制度的執(zhí)行情況；
（五） 標準成本定額管理制度的執(zhí)行情況；
（七） 預算管理制度的執(zhí)行情況。
第二十三條 完善檢查監(jiān)督過程中發(fā)現的成本費用內部控制的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現重大問題應寫出書面檢查報告，向有關領導和部門匯報，以便及時采取措施加以糾正。
第二十四條 本制度未盡事宜或與國家有關法律、法規(guī)及《公司章程》的相關規(guī)定相抵觸的，按國家有關法律、法規(guī)及《公司章程》的相關規(guī)定執(zhí)行。
第二十五條 本制度由公司董事會負責解釋。
第二十六條 本制度自頒布之日起施行。
低成本管理工作計劃和目標篇六
成本控制是一門花錢的藝術，而不僅是節(jié)約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，我們一直在不斷探索。我們門店這次在公司組織的成本控制檢查當中,獲得了最好的評價,下面我就門店成本控制方面的一些管理經驗、方法、措施進行簡單的闡述,與大家一起來共同探討、共同進步。
目標成本一直是我們關注的中心，通過目標成本的計算有利于我們在門店經營中會關注同一個目標：將符合目標功能、目標品質和目標價格的產品投放到特定的市場。因此，在產品進貨、推銷、運營等過程中，當目標產品、推銷方案、產品運營會對產品成本產生巨大的影響時，我們就采用目標成本作為衡量標準。在目標成本計算的問題上，沒有任何協(xié)商的可能。如果沒有達到目標成本的產品是不會也不應該被投入大量的成本去推銷、運營的。目標成本最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的目標完成壓力，迫使我們去想方設法去尋求和使用有助于達到目標成本的方法。比如，當我們面臨著需要增加大幅度的廣告投入的時候，我們首先想到的是用目標來衡量這個投入的價值，而后再做出相應的決定。
我們認為顧客購買產品，最關心的是“性能價格比”，也就是產品功能與顧客認可價格的比值。任何給定的產品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產品的價格產生一個增量，當然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然我們可以自由地選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產品。所以，我們在推廣產品的時候，遵循的是積極推廣群眾滿意度高的產品，必須剔除不能為市場帶來顧客的產品的成本，而同時增加那些能給我們的業(yè)績帶來大量客戶的產品的成本。
如在我們門店的經營中，有兩點一直要堅持的，第一點堅持倉庫直接送貨，而不通過商場試機，這樣就有效剔除了不必要的成本增加。第二點堅持一定品類的自營比例，適當擴大效益。雖然這兩點對于消費者及供貨商短時間內會造成一定的誤會，但只要做好善后工作，認真地為消費者及供貨商著想，這些誤會還是可以消除，而由此節(jié)約成本及增加利潤較為可觀。
增加采購人員、工藝人員、生產人員的參與、溝通、學習，這樣可以基本上杜絕為了降低某項成本而引發(fā)的其他相關成本的增加這種現象的存在。因為在這種內部環(huán)境下，不允許個別部門強調某項功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來考慮成本的控制問題。作為以盈利性為目標的企業(yè)，我們所期盼的往往是價格性能比最有競爭力，市場上最暢銷的產品。我們的所有員工必須在目標成本的導向下，開發(fā)出、營銷出價格性能比最優(yōu)的產品，而并非是叫好不叫座的產品。
在門店我們建立商品采購進價、采購運輸成本、商品持有成本、商品銷售費用、信息處理成本等控制子系統(tǒng)等。從全面落實成本控制目標和責任，并利用現代計算機信息管理系統(tǒng)，實施有效的即時控制和分析，一旦某項產品的成本大大的超過預期，我們就將特定的對產品成本進行及時的控制。這一方面有效地避免了損失浪費發(fā)生；另一方面也避免了以降低服務質量為前提的減少服務成本。
門店在實行全面預算管理過程中，成本預算是根據銷售預算、生產預算及利潤目標經綜合平衡后而形成的。為了使預算編制的先進合理，確保預算完成，需要建立各項成本費用的預算標準，并落實到相關部門及責任者。同時還能夠根據市場環(huán)境和企業(yè)內部變化適時作出修訂。為了適應市場環(huán)境的變化，應當盡可能建立彈性成本預算，并對費用預算實施定期的零基預算調整，確保成本預算發(fā)揮應有的作用。
企業(yè)在全員管理的活動中，需要按照員工的崗位責任和職責，做出相應的成本目標。在實施全員成本控制過程中，首先要劃分成本控制實體，應根據企業(yè)產品的特點和職能部門、各類人員的職權范圍，將企業(yè)內部劃分為若干不同層次的責任實體，形成一個縱橫相交的控制體系。企業(yè)的價值鏈活動包括基本活動和輔助活動?；净顒影▋炔亢笄凇⑹袌鲣N售、外部后勤、服務等；而輔助活動則包括采購、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些活動的成本控制也需要一個合理的計劃與鏈接。我們成本的控制理念不是單純地降低成本和片面地追求企業(yè)暫時的利益，而是以企業(yè)長遠發(fā)展和市場競爭的視角，將成本控制與保證必要的產品質量聯系起來，保證企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。
總結控制成本中的有用作法，從各種成本超支的原因中提出降低成本的因素，這些因素首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的因素，包括因素提出的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。并發(fā)動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對嚴重沒有控制好成本的項目，要提出多種解決方案，然后進行各種方案的對比分析及成本比較，從中選出最優(yōu)解決方案。方案實現以后，還要檢查方案實現后的經濟效益，衡量是否達到了預期的成本控制目標。
經過以上措施的控制和管理，使得我們門店的經營成本控制在一定的范圍內，這些經驗、方法希望與各位一起共同商討，以其達到更大的效果。
低成本管理工作計劃和目標篇七
為保證項目開發(fā)成本目標的實現,本指引規(guī)范了施工圖設計的成本管理和控制方法。
目標成本:通過確定成本目標值,用來指導產品設計、施工過程中各階段成本控制的指標性文件。
4.1項目公司-工程技術部
4.1.4負責項目成本目標分解運作過程中的總組織與協(xié)調工作。
4.2項目公司-造價部
4.2.4負責與相關部門就限額設計數值及成本建議進行溝通,達成共識形成《目標成本指導書》。
5.1制定項目施工圖限額設計成本控制建議書
5.2施工圖限額設計成本控制建議書編制要求具體如下:
5.2.2限額設計數值及成本建議按格式填寫,對其中重點控制點必須加以明示。
5.2.3造價部就須編制的施工圖限額設計成本控制初稿,充分征求設計院及工程技術部的意見并進行完善,必要時須召集工程技術部相關人員開會確認。
5.2.4確認后的限額設計數值及成本建議經造價部經理審核、報分管副總經理審批后作為設計限額要求,提交工程技術部具體落實。
5.3施工圖出圖后,造價根據施工圖計算重點控制點的經濟或技術指標值,與審批的限額設計數值比較,及時向工程技術部提出反饋意見。對超出限額設計部分提出預警,并報分管副總經理綜合決策。
5.4設計完成后,由工程技術部編制設計成本控制分析總結報告,聘請有豐富設計及造價專業(yè)經驗的專家對設計進行評審,最后由技術評審委員會對限額設計要求完成情況進行最終評定。
低成本管理工作計劃和目標篇八
大家好！很高興代表北方公司在今天的研討會上發(fā)言。北方公司成立至今已經二個年頭了，從制定項目成本管理辦法開始，到項目全面推廣，全公司上下在摸索和逐步完善的過程中付出了艱辛的努力，也取得了一定的成效，使我公司的項目管理工作逐步走向了以成本管理和效益管理為中心的正確道路。下面我談一談對項目管理的一些體會和看法。
在計劃經濟條件下，建筑企業(yè)靠伸手要錢來生存和發(fā)展，其具體表現在職工向集體伸手要，集體向企業(yè)伸手要，企業(yè)向主管單位伸手要，主管單位向國家伸手要。
市場經濟初期，靠吃建設單位，一個項目干個兩三年，三五年吃追加投資，吃高估冒算，勉強維持高產值，高成本，高浪費低效益的生產方式。
市場經濟發(fā)展到今天，企業(yè)靠什麼生存和謀求效益，靠管理，靠加強成本管理，靠降低成本來實現效益，來保證生存和發(fā)展。我曾經做過比較，前些年，我們承接的都是內資項目，都是按國家規(guī)定標準計算造價，而且是按照國家核定給我們中央直屬企業(yè)的取費標準不下浮或略做下浮（一般在1-2個百分點）來計價的，付款條件也是按國家規(guī)定，但經營成果卻總是不好，利潤率很低，連國家規(guī)定的計劃利潤都交不夠，還有的項目一分錢也交不上來。為什麼呢？原因只有一個沒有抓成本管理，企業(yè)的效益都流失了，我有一個觀點，一個工程項目在一個地區(qū)，在一定時間內他的最低成本是一個固定值，也就是說他的成本價值是固定的，因此工程的利潤含量也是固定存在的一個固定值，為什麼有的工程效益好，有的工程效益不好，因為沒有控制好成本，利潤流失了，該企業(yè)掙的錢企業(yè)沒掙到，利潤讓別的企業(yè)和個人掙去了。
最近幾年，市場競爭越來越激烈，各建筑企業(yè)竟相壓價，中標造價都低于國家規(guī)定標準，而且下降幅度很大，象涵樂園項目，造價低于國家規(guī)定水平3%左右，合同造價根本沒有計劃利潤和上級管理費。然而我們在這些項目都創(chuàng)造了利潤，實現了上繳。上繳比例大大高于實行項目法以前的各單位盈利水平，現在，通過市場價格競爭承接的一些項目，和以前相比，沒有了中央企業(yè)的高取費，與地方甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)同等價格競爭，通過加強成本管理保證了上繳計劃利潤、管理費等各項費用，還能實現3%以上的成本降低額。所有這些靠的是什麼？靠加強成本管理，靠加強成本控制實現了經濟效益與造價的反向增長。
有一次我去參加一個項目的竣工審計，我們的一個管理人員在接受審計時的第一句話是，我們這個項目效益不好，因為報價太低，他用的是報價而不是中標價，我想了想，對他說：如果早些年以前你這麼說，還會有人同請你，還會有人替你說話，但是現在不行了，通過實行項目法，現在人們提高了成本管理水平同時也提高了對于成本管理的認識，從先進的項目管理理論來講就憑你說的這句話，就可以說你不稱職。
1、工程完工以后發(fā)現報價低，（該工程是否是低標暫且不論）說明在開工時，你就沒看合同，沒有研究合同造價，否則你為什麼當初不提出來這是第一不稱職。
3、認為低價中標項目就應該賠錢，這是錯誤的觀念或者說是借口，這是第三個不稱職。
為什麼這麼說原因有三，首先低價是為了中標，而不是為了賠錢，是手段但絕不是目的；其次中標價只是宣布中標時雙方對該工程造價的承諾，不是結算價，更不是最終造價。是通過努力可以改變的，工程的最終造價是靠雙方共同創(chuàng)造的，為什麼用創(chuàng)造這個詞，我覺得這里面有主觀能動性的作用。最近承接的世紀華僑城工程是低價中標項目，當時決策壓力很大，接還是不接，經公司領導研究決策，表態(tài)很明確，一定要接，不接將丟掉這塊市場，將被對手壓倒，工程就這樣接了下來。接了以后怎麼辦，目的同樣很明確，不能賠錢，而且要掙錢，怎麼掙錢，經過研究決定首先在合同上打開缺口，逐步淡化和修正以前承諾的各項條件，在保證正常施工的前提下，采用邊干邊談的策略，以時間換效益，通過跟甲方近期的接觸和交流，甲方的態(tài)度已開始松動，相信通過努力，在施工過程中通過變更、簽證、索賠調增造價的可能性是有的。只要我們抓好施工過程中二次經營，通過施工過程中的有效管理，低價中標工程照樣可以賺錢。以我公司中標的天津輕軌車站項目，評標原則就是低價中標，每一個標段有十幾家單位報價，報價值相差很大，如何看待這個問題，是否就可以認為報價高的就能賺錢，報價低的就會賠錢，這種結論顯然不正確，我認為管好了報價低的也能掙錢，管不好報價高的也會賠錢，主要看成本管理和增收手段，每一個單位的管理水平不一致，特別是成本管理水平不一致。勢必造成經營結果的大幅度反差。現在該工程已經竣工了，經過數步審計，上繳管理費可以達到10%以上，完成了經營目標，這說明當初的決策是對的，低價中標項目可一干，而且可以賺錢的。
在項目管理方面我們雖取得了一定的經驗和成果，但應該看到我們還存在這樣或那樣的問題，項目成本管理水平不一致，有的項目連試運行的水平還沒有達到，地域發(fā)展的不平衡，在個別項目生產要素的調配不合理，項目責任成本目標在個別項目流于形勢，項目機構短期行為，規(guī)模與效益反向增長，利益與效能的反向增長,我們的成本管理還停留在責任管理階段，還沒有達到制度化管理和科學化管理的高度，這些都直接影響我們的項目管理水平向更高層次發(fā)展。我們與先進企業(yè)相比還差距很大，和他們一比我們還有很多要學的東西。我們的管理水平與我們的企業(yè)規(guī)模還很不適應，因為我們是大企業(yè)，我們也一直以大企業(yè)自居，然而我們究竟大在那里。前幾年在進行國情教育時中央電臺播了一個專題片，其中有一段關于大國的論述，很精辟，“我們是大國，人口大國，污染大國，浪費大國”我覺得說的很好，很切中時弊，我覺得著并不是在貶低自己，認識自身的缺點就是進步的開始，由此我聯想到我們企業(yè)，我們是“人數多負擔大，成本大，浪費大，”人數多是歷史遺留問題，成本大是花錢大手大腳，浪費大更是管理不細，沒有成本意識和控制手段?！拔覀冎荒芩闶怯媱澖洕鷷r代的大企業(yè)，我們不是市場經濟下的大企業(yè)”，現代化的大企業(yè)應該具有以下特征“技術實力大，經濟實力大，發(fā)展后勁大”我們搞成本管理就是要朝著這個方向努力。
下面就今后的工作談一下我個人的想法。
為什么要搞責任成本測定，責任成本測定是實現項目成本責任管理的第一步，是關鍵的一項工作。測定的責任成本是成本管理的目標和方向，是對成本實行計劃管理的依據，如果沒有一個明確的目標，成本管理工作也就無從下手，如果一個項目經理或一個項目班子連盈利的想法都沒有，這個項目也就不可能賺到錢。
對項目實行責任成本測定，是為了保證企業(yè)效益的實現，是為了完成企業(yè)的資本積累所必須做的工作，也就是為了企業(yè)的長遠發(fā)展。因此各項目經理要主動配合我們的測定工作并積極去落實。
在局里召開的經營工作會上，段局長、劉總經濟師分別就加強成本管理工作作了重要講話，我們北方公司在集團公司原項目責任成本測定辦法的基礎上，針對北方公司的實際情況作了大量的修改，使之更細致，更科學、更嚴密、耕具操作性，同時規(guī)定了從成本測定表到項目成本降低技術組織措施表，和項目責任成本構成表，項目分包合同管理臺帳等的數據和資料管理模式，提高了責任成本的透明度、可控性、和可考核性，特別強調了責任成本的動態(tài)管理，該辦法的實行必將推進我公司項目責任成本測定及項目責任成本核算工作。同時，我們想通過一個階段的實施，發(fā)現成本管理過程中存在的問題，安排全處范圍內的項目經理，經營財務物資等相關人員進行討論和研究，逐步建立起一套適應北方公司特點的成本管理制度和成本管理方法，把北方公司的成本管理工作做的更好。
對于責任成本的測定工作將采取兩種方式，.對于采用預算方式結算的工程和可做施工圖預算的工程采用分解費率法，按《中鐵建工集團工程項目成本測定實施細則》測定責任成本和上繳比例，對于低價中標項目考慮靜態(tài)測定和動態(tài)測定兩個方面，采用預期效益法保證使每個項目都有責任目標，有目標壓力，從而去實現各項費用的目標管理，才能實現最終的盈利。
下面我就關于加強項目成本管理工作談談自己的幾點意見。
為什麼要搞成本管理，各位領導都作了闡述和論證，我就不多說了，我認為搞成本管理就是要解決一個最基本的問題“是生存還是死亡”，搞成本管理就生，不搞成本管理就死，我們別無選擇。
北方公司是在原三處的基礎上重新組建成立的，原三處在成本管理和成本控制方面已打好了堅實的基礎，劉玉華總經濟師在原三出任總經濟師期間，就十分重視項目成本管理工作，制定了一整套完善的項目成本管理規(guī)章制度，使每一個管理人員都樹立了成本意識，為今天北方公司的成本管理與成本控制打下了基礎。
1、項目班子要加強成本意識，要分析合同，分析合同價款，分析工程特點，分析市場環(huán)境，從全面履約出發(fā)組織施工。
各項目經理部在接受施工任務以后，首先要熟悉合同造價，熟悉合同條款，編制施工預算，將責任成本目標層層分解，并根據合同價款制定出材料費，人工費，機械費，周轉材料費，管理費控制計劃目標，并制定出一整套保證計劃的實現的辦法和保證措施。
3、進一步強化成本計劃，成本核算，成本分析，成本目標落實和糾偏的成本核算控制體系。保證核算控制體系的有效運轉，作到工程施工與成本核算的同步，成本分析與糾正措施同步。
4、在控制材料費支出方面，抓好采購環(huán)節(jié)，做到貨比多家，隨著市場經濟買方市場的出現，原計劃經濟體制下的材料供應體系發(fā)生了變化，市場為我們提供了新的機遇，在材料采購中往往出現一種材料幾家十幾家竟相兜售的情況，和我們承接工程投標報價一樣，競爭是激烈的，因此材料采購中已不能滿足貨比三家的老辦法和老形式，我們要求材料人員要多比多看多了解適應了新形勢的要求。對于數額較大的大宗材料要采用民主定價，不能一個人說了算，堅決杜絕材料采購中吃回扣，拿好處，坑企業(yè)現象發(fā)生。要嚴把材料進貨計量關，作好每一項材料的進貨計量工作，堵住利潤流失的大漏洞，在材料使用過程中以施工預算為限額，嚴格限額用料制度。充分認識計劃管理的嚴肅性重要性，避免現場浪費，對超用的部分要追究責任，并罰款，保證企業(yè)利益不受損失。
5、在分包隊伍的選用上，看素質，看技能，不看關系，嚴格按照合格分承包方名冊選用分包隊伍，同時抓好分包隊伍的合同管理，要在合同中加強對分包隊伍的約束，特別是質量、工期、材料用量方面的約束，要抓好分包隊伍的結算工作，要在全處實行結算會審制度，每一個結算要經過總工程師、技術員、質量員、安全員、材料員的審核，分別對工程項目、工作量、工程質量、安全施工、材料的調撥和浪費等項目進行審核確認，最后由經營部門作全面審核，從而避免亂給工，多結算的現象。
6、機械費用的控制從優(yōu)化方案入手，合理配置機械，提高機械利用率，外租機械要實行合同管理，明確單價，計時辦法和雙方的權利義務。
7、對于管理費的控制我公司今年相繼出臺了一崗一薪，招待費，辦公用品管理辦法，各單位要認真貫徹執(zhí)行。
8、提高項目管理人員的業(yè)務素質，項目經理和管理人員要學習《工程項目經營責任制實施辦法》；《工程項目責任成本管理辦法》；《項目成本管理辦法》；《項目資金管理使用辦法》；《項目經理部工資分配、獎懲辦法》《中鐵建工集團工程項目成本測定實施細則》等有關文件。
9、加強學習和交流，學習成功項目的管理經驗，進行經驗交流，使項目經理和管理人員掌握先進的和關鍵的成本管理經驗。
10、項目班子要進行廉政學習，帶動項目經理部全體干部職工參與成本管理的積極性。在這方面我們今年就有幾個項目經理部作的很好，項目經理，書記與大家同吃同住同勞動，干部職工擰成一股繩，共同參與成本管理工作，使項目取得了可觀的經濟效益。
11、充分發(fā)揮經營人員的作用，實踐證明只有充分發(fā)揮經營人員在成本管理和對外簽證、索賠過程中的作用，才能使項目實現更高的效益。我公司承接的低價中標項目都是靠內部的成本計劃管理和對外的簽證索賠創(chuàng)收實現了很好的經營成果。
12、要增強全員成本意識，充分調動和發(fā)揮各管理部門和管理人員在成本管理中的作用，增強項目管理人員的成本管理責任感，使項目經理部全體人員都參與到項目成本控制中去。
我們從向管理要效益開始我們對于成本管理的探素和追求，現在我們從向更高的管理要更高的效益開始我們對于成本管理更深層次的探素和追求。我們要提高經濟發(fā)展質量，逐步向現代化大企業(yè)邁進。更高的效益從那里來，在這里我總結了幾句話“向科學施工要效益，向優(yōu)化資源要效益，向材料采購要效益，向加工定貨要效益，向節(jié)約用工要效益，向節(jié)約用料要效益，向加強公關要效益，向簽證索賠要效益，向提高質量要效益，向縮短工期要效益，向安全施工要效益，向提高每一個人的工作質量要效益”效益來自方方面面，效益來自每一項工作，效益來自每一個努力工作的干部職工。
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