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工地項目部管理細則 項目管理方案篇一
工程項目管理中，質量、成本及工期是3大核心性的管理控制目標，三者之間相互依存，彼此之間還形成了相互作用機制。工程項目的質量管理、成本管理與進度管理對整個工程項目建設具有舉足輕重的作用與現(xiàn)實意義，在工程項目中對三者的管理進行有效均衡，具有十分重要的實用價值與研究意義[1]。
所謂工程項目管理，實際上是專門從事項目管理工作的企業(yè)單位，迎合業(yè)務委托的要求，依據(jù)合同各項規(guī)定與要求，代表業(yè)主以若干階段或全過程方式對工程項目的組織實施開展服務與管理。工程項目管理是現(xiàn)今工程建設日趨發(fā)展與完善的社會大背景下，依據(jù)某特定階段的現(xiàn)實需求，經多元整合構建成的必然產物。伴隨著各類工程建設的結構化、標準化、專業(yè)化程度的不斷提升，工程建設市場在規(guī)模上也得到了逐漸擴大。在工程建設過程中，業(yè)主方能夠自行完成工程項目管理中的一些任務，但在整體業(yè)務職能方面，如合同管理、經濟管理及技術管理等，業(yè)主在個人能力方面與專業(yè)機構相比，仍然存在較大差距。因此，從工程項目管理企業(yè)的角度分析，即為投資方提供諸如解決問題、優(yōu)化管理缺失與不足、提升管理效果與水平的重要舉措及途徑，同時也是整個工程項目管理能夠得到長久、穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展的基礎內容與關鍵所在。
工程項目管理企業(yè)依據(jù)簽訂的各項合同條款約定，以幫助、輔助或共同方式，幫助業(yè)主與施工、供貨、設計及勘察等企業(yè)簽訂對應合同，或與工程項目的總承包企業(yè)間簽訂各項合同條款，并以委托協(xié)助方式對業(yè)主要求的內容認真履行與執(zhí)行，對合同的履行進行嚴格、嚴密的監(jiān)督。工程項目管理方式主要有費用收取、職責分配等，這些內容需由工程項目管理企業(yè)與業(yè)主通過合同方式，共同簽署而達成。
3.1工程項目管理存在復雜性
通常情況下，工程項目是具有諸多約束條件，如質量、時間、投資等，并且外在影響因素較多，時間跨度較大，由多項內容及多個階段協(xié)調、融合所組成的有機整體。工程項目管理隊伍實際上是一個綜合性且具有臨時性的團隊，要求相關人員除需具有專業(yè)技術，還要具有綜合運用法律及經濟等多種學科知識的能力，另外，還需要豐富的實踐經驗作支撐，合理、有序、高效地開展各項管理工作，及時有效地解決工程實際建設中遇到的各類問題。
3.2工程項目管理存在創(chuàng)造性
工程項目實際上是一次性建設工程，管理團隊對于管理技術的創(chuàng)新性運用特別重要。應創(chuàng)造性地應用在工程建設過程中總結的經驗以及逐漸積累的科學知識。對工程項目所遇到的實際問題，能夠有目的性與針對性地解決與處理。
3.3工程項目管理存在專業(yè)性
工程項目管理需對多種資源進行合理地使用與優(yōu)化配置，如設備、材料、人員及資金等，另外，還要結合工程實際需要及各階段的建設狀況，及時做出調整。這就需要組建專業(yè)化的機構實施科學的操作管理。在專業(yè)領域、規(guī)模大小及資金來源等方面，由于各類建設項目均存在諸多差異，項目管理組織在人員配置、部門設立及結構形式等方面也存在著較大差別，不可照搬一種模式進行管理，而需要依據(jù)彈性原則，以任務為中心，組建專業(yè)化的組織結構。
3.4工程項目管理理論架構存在支撐性
針對現(xiàn)代的項目管理方法，其所持有或始終秉持的理論體系，往往是由多種學科知識相互融合滲透而形成的，在實施項目管理時，應運用各學科中一些較為常用的研究方法，為項目周期中的各個項目的合理化管理發(fā)揮突出作用，如后期評價、目標控制及項目策劃立案等。
4.1成本管理與工期的相關性
工程項目成本可劃分為2部分，即直接與間接費用。直接費用需對其進行單獨核算，而間接費用則緊密相連于工程整體建設，不能將其以直接分攤方式，向其他各階段轉嫁。在進度最優(yōu)點范圍內，或最短工期范疇內，在花費時間方面，直接費用與工程項目所花費的時間呈現(xiàn)出某種程度的反比關系，花費的直接性費用越多，表明整個工程的時間花費越少；而間接費用與工程項目時間之間則是正比關系，即工程活動的時間越長，則接性費用越多，花費時間越短，間接費用越少。依據(jù)此定性規(guī)律，針對工程工期與成本，可運用拋物線函數(shù)關系進行描述[2]。
4.2質量管理與工期的相關性
在整個項目管理中，工程項目質量管理控制發(fā)揮著關鍵的作用，因此，保證工程質量管理，仍是工程項目工期管理規(guī)劃得以有效落實的基本點與前提。針對某個工程項目，如若存在盲目縮短工期的狀況，會造成人員疲勞、困乏，設備超額、超度使用，材料出現(xiàn)供應緊張與不足，施工條件難以得到有效保障等現(xiàn)象，不僅對工程建設質量造成嚴重的負面影響，還會累及各方面相關因素。但并非工程工期長就一定能夠保障工程質量，二者間并不存在正比例關系[3]。如若僅單純性地拉長工期，依據(jù)邊際效益遞減規(guī)律，此時的工程質量并不會隨之出現(xiàn)提升。
4.3質量管理與成本之間的相關性
所謂工程質量成本實際上就是為保證提升工程質量以及由于沒有達到規(guī)定標準而導致的損失與投入。質量成本主要分為外部質量保證成本和運行質量成本。從成本管理方面來講，工程項目質量并非越高越好，通常情況下，其具有一般性質量，其鑒定與預防成本也就相對較低。如若具有相對較高的質量水平，且仍持續(xù)提高，則此時的預防鑒定成本，也會存在隨之升高的狀況。
工程項目管理中，質量、成本與進度管理是整個工程項目建設中的關鍵要素。項目質量、成本與工期的管理，需要三者之間緊密融合，不可對其中的單一化要素進行片面性強調。要想實現(xiàn)工程質量的提升，必須適當增加成本，降低建設工期，提高建設效率與質量，不可片面追求工期的縮短，因為其會對施工質量造成損害，而成本投入的多少則會對工期長短造成影響。需調整三者比例與構成，實現(xiàn)工程建設的最優(yōu)化。
工地項目部管理細則 項目管理方案篇二
稅源是指稅收收入的來源。經濟決定稅源，但稅源不等于稅收。在稅源一定、稅法不變的前提下，稅源轉化為稅收的多少，主要取決于稅務人員的征管能力和征管水平，所以，稅收征管過程就是把現(xiàn)實稅源轉化為現(xiàn)實稅收的過程，而征管能力和征管水平首先表現(xiàn)出來的，其實就是稅源管理水平。
一、加強重點稅源管理的重要性和必要性
稅源管理是稅收管理的首要環(huán)節(jié)，也是稅收管理的難點。隨著社會主義市場經濟的發(fā)展，稅源分布的領域越來越廣，稅源的流動性和隱蔽性也越來越強，一定程度上也造成了稅收的流失。因此，加強稅源管理既是稅收管理的基礎和稅收職能實現(xiàn)的前提，也是推進稅收工作整體發(fā)展的重要措施和保證。國家稅務總局局長謝旭人日前強調，要以強化稅源管理為重點，實施稅收科學化、精細化管理，稅源管理的重要性由此可見一斑。
稅源管理既然這么重要，重點稅源管理的重要性自是不言而喻。
重點稅源管理是稅務機關通過各種方式，調查、分析重點稅源變化，及時、準確掌握應征稅款的規(guī)模與分布的一項貫穿稅收征管全過程的綜合性業(yè)務工作。
重點稅源是稅務部門監(jiān)控的重點。實施重點稅源管理是促進收入增長的最重要的途徑，是適應稅收精細化管理的要求，是規(guī)范征管、建立新型征納關系的前提，是打造服務型稅務機關的需要。此外，由于重點稅源企業(yè)在安臵就業(yè)、拉動經濟等方面的巨大作用，實施重點稅源管理還是建設和諧社會的重要保障。
重點稅源提供的稅收收入一般超過當?shù)貒愂杖氲?0%，有的甚至達到90%。
鑒于此，對重點稅源的管理應采取有別于一般企業(yè)的管理和服務模式。
二、當前重點稅源管理存在的問題
（一）治稅思想認識的誤區(qū)導致了稅源管理的弱化。長期以來，在稅收工作中，無論是各級政府，還是各級稅務機關，都已形成了“收入第一”、“一俊遮百丑”的主觀思想，簡單片面地將收入任務等同于政治任務，將主要精力集中于稅收任務指標的實現(xiàn)上，缺乏對稅收工作內容規(guī)律及稅源管理發(fā)展規(guī)律的分析和研究，缺乏對國家經濟政策和現(xiàn)行稅收政策的學習研究。隨著社會主義市場經濟的不斷健全和完善，稅源的結構、規(guī)模、方式、存在的特點都在隨時發(fā)生著變化，稅收征管的方式和手段亦應隨之變化，以與之相適應。而我們上述治稅思想認識的誤區(qū)直接導致了對重點稅源企業(yè)缺少必要的分析與監(jiān)控，對已制定的各項管理制度落實力度不夠，稅源管理的全面性、規(guī)范性、實用性不強，對重點稅源在日常檢查、稅源調查、數(shù)據(jù)采集、預測分析、納稅服務等諸環(huán)節(jié)上，還處在粗放型、輕責任、低標準的層面上，個別地方在個別方面甚至還處于空白狀態(tài)。這樣就使組織收入工作陷于被動和疲于應付的局面，不僅弱化了稅源管理，也影響了正常的稅收工作秩序。
（二）稅源管理環(huán)節(jié)的脫鏈造成了稅收收入的流失。經濟體制改革的縱深推進，使企業(yè)在社會主義市場經濟發(fā)展中更具有其主動性和靈活性，這就給我們的稅源管理提出了新的課題和目標要求。新的征管模式中，納稅人申報的方式、優(yōu)化服務的水平、計算機網絡的發(fā)展、集中征收的程度、重點檢查的力度、強化管理的深度，將形成一個齊頭并進、環(huán)環(huán)相扣、相互聯(lián)系的新的稅收管理鏈。而我們在稅源管理某些環(huán)節(jié)力度的弱化，對稅源管理的系統(tǒng)性、科學性帶來了負面影響，造成了稅收收入的流失，結果是“重點稅源管不了，普通稅源管不住”，直接影響了稅源管理和監(jiān)控的質量和效率。
（三）信息利用水平的不足制約了稅收分析的質量。盡管近年來各級稅務系統(tǒng)不斷加大了對計算機硬件的投入，實現(xiàn)了從納稅登記、稅款征收到稅款劃解過程的信息化管理。但由于軟件開發(fā)的相對滯后，使我們目前重點稅源仍無法實現(xiàn)信息化管理，對稅源發(fā)展狀況無法運用大量的信息數(shù)據(jù)庫進行調研、分析和預測，對重點稅源的管理缺乏與之相配套的制度支撐，使得管理缺章少序、各施其法，管理的規(guī)范化、標準化無法統(tǒng)一，到不了一定的高度。再者，重點稅源管理存在報表繁多、數(shù)據(jù)重復、口徑不統(tǒng)一等問題，影響了企業(yè)申報數(shù)據(jù)的不準確，失去了數(shù)據(jù)的應用價值。例如企業(yè)在依法按期進行納稅申報的同時，還要填報重點稅源報表，由于是重復填報，不僅增加了企業(yè)財務人員的工作負擔，同時也極易造成申報數(shù)據(jù)的不準確。加之部分企業(yè)對重點稅源管理的重視程度不夠，稅務機關又缺乏相應的制約和評價機制，且過分注重數(shù)據(jù)分析，忽視了對數(shù)據(jù)質量的考證。同時，稅收管理員制度的出臺，又在客觀上使得稅收管理員和企業(yè)的聯(lián)系大大減少，無法及時、準確地掌握稅源信息及經營動向，而只是進行案頭分析和事后分析，使重點稅源監(jiān)控工作出現(xiàn)較長的時滯，最終導致了重點稅源管理中信息數(shù)據(jù)的失控和監(jiān)控效率的低下。
（四）稅源管理力量的薄弱影響了稅源管理水平的提升。目前國稅稅源管理的點多、面廣、任務重，而相應配備的管理人員較少。雖然目前稅源在源泉控管上已基本做到了稅務登記、催報催繳、發(fā)票管理等方面的管理，但在深入企業(yè)了解情況，掌握納稅人生產經營、財務核算等涉稅信息的動態(tài)管理上缺乏深入，對重點稅源也只是心存關注、實缺監(jiān)控，無法達到真正意義上的重點稅源監(jiān)控。隨著征管模式的轉變和稅收管理員制度的實施，管事制度代替了管戶制度，征納雙方直接接觸的機會相對減少；伴隨著機構的調整，人員的變動過于頻繁，崗責體系尚未完善，考評力度不夠，管理責任相對淡化，影響了稅源管理水平的提升，也造成了稅源的流失。
（五）干部隊伍素質的偏低難以適應重點稅源管理的需要。重點稅源企業(yè)一般有如下特點：一是經濟影響力大，多為當?shù)亟洕l(fā)展的重要支柱和財力的主要來源；二是政治影響力強，企業(yè)領導往往具有人大代表或政協(xié)委員身份；三是業(yè)務繁多，涉及的稅收政策也比較多，需要稅務部門給予更多的關注；四是企業(yè)信息化程度較高，電子商務應用廣泛，要求征管人員具備較高的專業(yè)素質；五是辦稅人員的財務和稅政素質較高，企業(yè)的維權意識強，要求稅務人員在工作中必須依法辦事，規(guī)范執(zhí)法行為。在管理與服務并重的今天，重點稅源管理對我們的干部隊伍提出了非常高的要求，它需要的是復合型人才。而當前我們國稅干部隊伍的整體素質普遍偏低，極少數(shù)綜合素質較高的，不是進了機關，就是擔任了領導，總之是遠離了一線稅源管理。我們平?？偸菑娬{“內強素質，外樹形象”，其實，對重點稅源的管理就是“內強素質，外樹形象”的最好詮釋。
（六）稅收協(xié)調機制的欠缺削弱了稅源監(jiān)控的能力。社會各部門多方位的稅收協(xié)調機制尚未建立完善，無法實現(xiàn)經濟、稅收信息共享，從而無法及時、全面、準確地掌握稅源的信息，加之部門工作的不協(xié)調，客觀上削弱了稅源監(jiān)控的能力，造成了采集信息難、收集證據(jù)難、稅收執(zhí)法難、稅款征收難的局面。
三、結合重點稅源的特質，確定重點稅源管理思路
（一）統(tǒng)一思想，加強重點稅源管理的組織領導。各級國稅機關應按照國家稅務總局制定的“以納稅申報和優(yōu)化納稅服務為基礎，以計算機網絡為依托，集中征收、重點稽查，強化管理”的征管模式，切實強化稅源的管理及稅收征管的基礎性地位。樹立“抓住稅源管理即抓住了稅收工作的主要矛盾，分析解決稅源監(jiān)控存在的問題即解決了稅收工作的主要問題”的思想覺悟。本著解放思想、開拓創(chuàng)新，切實把稅源管理工作提高到新的水平。對重點稅源管理堅決實行“一把手”工程，實行局領導掛點走訪制，明確局領導要做到“三個必”，即重點稅源戶必跑，重點稅源臺帳必看，重點稅源分析必曉。
（二）結合實際，建立明晰的重點稅源管理制度。近年來，上級國稅機關對重點稅源管理的重視程度越來越高，也提出過一些具體要求，但總體來講，操作性、實用性都不是太強。為加強重點稅源的管理與監(jiān)控，保證稅收收入任務的完成，縣（市）局相關部門和管理分局應分別結合各自的實際，制定一系列重點稅源管理與監(jiān)控的制度，明確各自的職責范圍和目標任務，并且要盡可能地予以細化、量化。另外，考核機制也要進一步健全和規(guī)范。制定明晰、嚴密的重點稅源管理制度的目的，是解決各部門“做什么，怎么做，什么時候做，做到什么程度，做不好怎么辦”的問題，保證管理工作各環(huán)節(jié)之間的高效運轉。
（三）開拓創(chuàng)新，形成“塔式”重點稅源管理模式?！八健敝攸c稅源監(jiān)控體系的核心作用是對重點行業(yè)和重點稅源戶實施長效管理、動態(tài)監(jiān)控。合理使用征管力量和資源，對重點稅源實行梯級式的監(jiān)控，形成縣（市）局、分局、稅收管理員三級“塔式”管理，將重點稅源層層管住，全面監(jiān)控，并相應建立配套的稅收管理員監(jiān)控點、股（分局）監(jiān)控組、市（縣）重點稅源監(jiān)控辦公室等組織措施，構成“塔式”管理的體系核心。以崗位目標責任考核制度、稅收執(zhí)法過錯追究制度對稅源監(jiān)控的結合實施考評與監(jiān)督，提高稅源管理與監(jiān)控的質量與效率。
（四）依托信息，構建完備的重點稅源管理體系。目前，信息化管理已成為稅收征管不可或缺的有效手段。鑒于重點稅源管理的重要性和迫切性，各級國稅機關應集中人力、物力、財力，通力協(xié)作，盡快探索、總結、開發(fā)出“重點稅源稅收分析軟件”，以其科學性指導全市重點稅源管理工作。在此基礎上，應完善與各部門尤其是地稅、工商、銀行、海關、外匯、等部門數(shù)據(jù)的共享與交換。企業(yè)征期申報后，重點稅源管理系統(tǒng)可通過權限設臵、數(shù)據(jù)采集等功能，從相關數(shù)據(jù)庫中任意采集，生成重點稅源報表，實行企業(yè)一次申報，數(shù)據(jù)多次利用。進而健全重點稅源管理系統(tǒng)，實行重點稅源的確認、分析以及查詢等功能的靈活運用。既可以保證數(shù)據(jù)的準確性、完整性、可比性和及時性，同時也減輕了企業(yè)的負擔，從而有效地避免了信息失控現(xiàn)象的出現(xiàn)。
（五）明確機構，打造專職的重點稅源管理隊伍。在目前稅務機構不做調整的情況下，重點稅源企業(yè)最終的直接管理者是管理分局，說到底，就是稅收管理員。在現(xiàn)有條件下，實行重點稅源的精細化管理，必須執(zhí)行“四個明確”，即實施“精兵管重點，重兵管難點”戰(zhàn)略。
1、明確專門人員，建設專職隊伍。確定專門人員的原則有三條：一是政治上堅定，有強烈的事業(yè)心和工作責任心；二是必須是復合型人才，工作中能獨擋一面，能靈活應對企業(yè)各種實際情況，采取有效的征管措施；三是有較強的人際交往能力，能與重點稅源企業(yè)的領導和財務人員保持良好的溝通。此外，為改變過去管理不完整、重點不突出、管理不規(guī)范的問題，應保持重點稅源管理隊伍的相對穩(wěn)定，即成立專門的機構，實行專業(yè)管理。對重點稅源管理人員實施輪崗交流要有計劃、有步驟，要堅持以老帶新，以利于新充實進來的人員逐步積累工作經驗，保證業(yè)務工作的連續(xù)性。同時，優(yōu)先對他們進行培訓，不定期地組織他們走出去學習兄弟單位先進的管理經驗。
2、明確工作職責，主動開展工作。重點稅源管理人員必須履行以下四項工作：一是加強稅企聯(lián)系，每月深入重點稅源企業(yè)不少于兩次，及時掌握企業(yè)的生產經營和稅源變化情況，建立重點稅源企業(yè)重大事項報告和跟蹤服務制度，明確稅收管理員下戶必須做到“五管”，即管到戶、管到帳、管到票、管到貨、管到稅；二是建立重點稅源企業(yè)管理臺帳。重點稅源企業(yè)管理臺帳有別于一般的臺帳，其內容要全面，盡可能地涵蓋企業(yè)主要財務指標、稅收指標和各類優(yōu)惠政策；三是落實上級重點稅源工作任務，負責重點稅源企業(yè)數(shù)據(jù)指標的采集、審核、匯總和上報工作；四是按月對本單位監(jiān)控的重點稅源企業(yè)進行分析和預測，撰寫調查分析報告，并根據(jù)上級下發(fā)的行業(yè)稅負標準和預警區(qū)間值，對稅負異常和財務指標異常的，及時發(fā)出預警，并組織開展納稅評估；五是建立網上周記制度。稅收管理員每周在辦公網上要做好重點稅源管理的工作計劃、開展工作小結，全面記錄重點稅源管理的軌跡。
3、明確管理程序，夯實管理基礎。采取以旬為單位，開展各有側重的管理工作。上旬主要監(jiān)控企業(yè)申報情況，保證按期申報率。中旬側重監(jiān)控稅款入庫，同時對企業(yè)申報情況進行分析。對照行業(yè)稅負、標差和預警區(qū)間值，發(fā)現(xiàn)異常的，及時展開納稅評估。下旬一般深入企業(yè)了解情況，對下期稅收開展預測。
4、明確工作考核，完善激勵機制。著重從納稅服務質量和對稅源掌握的準確程度兩個方面加強工作考核。一是每季召開一次重點稅源企業(yè)的負責人和財務人員座談會，采用問卷調查的形式，了解納稅人滿意率和納稅輔導到位率；二是結合績效考核，考核企業(yè)財務指標掌握率、稅收預測準確率、行業(yè)分析準確率；三是創(chuàng)造性地開展“服務星”、“管理星”活動，開展工作競賽，提高工作熱情，將稅收管理員的工作業(yè)績與干部晉升、能級管理、評先評優(yōu)等工作進行掛鉤。
工地項目部管理細則 項目管理方案篇三
軟件開發(fā)是一項比較復雜的系統(tǒng)性工作，由于軟件開發(fā)具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，使得軟件行業(yè)在經濟地位中永遠走在相對高端的位置。這來源于較為多樣化的軟件產品，較為復雜的功能流程。在軟件開發(fā)項目的實際管理中，總是會出現(xiàn)許多問題和困難，甚至面臨最終的失敗，我們要從這些管理中分析失敗的原因，總結有益的經驗教訓，這對于今后的軟件開發(fā)項目管理，起著關鍵的作用。
目前，我國許多軟件企業(yè)，無論是項目型企業(yè)，還是產品型企業(yè)，都還沒有適合企業(yè)特點的軟件管理模式形成。隨著軟件開發(fā)的深入，各種技術的不斷創(chuàng)新以及軟件產業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，應用到軟件開發(fā)的項目管理日益受到重視。
各軟件企業(yè)都在積極將軟件開發(fā)項目管理引入軟件開發(fā)活動中，從而對軟件開發(fā)實行有效的管理。有些企業(yè)自己制定了一些軟件管理的相關規(guī)定來規(guī)范軟件的開發(fā)過程，但是還是沒有解決軟件開發(fā)的根本質量問題，由于這些問題的出現(xiàn)導致了軟件產品質量的不穩(wěn)定，后期的升級維護有很大障礙，對使用者造成了嚴重的困擾，甚至會損害客戶的個人利益。從概念上講，軟件開發(fā)項目管理是通過對人員、成本、質量、進度和風險進行分析和管理，從而使軟件項目能夠按照預定的成本、質量和進度順利完成；實際上，軟件開發(fā)項目管理的意義不僅局限于此。進行軟件開發(fā)項目管理不僅有利于將軟件開發(fā)工作人員的個人創(chuàng)造力轉化成企業(yè)軟件的研發(fā)能力，而且在很大程度上提升企業(yè)的軟件創(chuàng)新能力，促進企業(yè)軟件產品能夠穩(wěn)定發(fā)展，并逐漸走向成熟。
軟件開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程，牽涉到各方面的因素，實際工作中，經常會出現(xiàn)各種各樣的問題，人員分配不合理、成本過高導致項目無法繼續(xù)、質量太差、嚴重問題過多以及種種無法預料的風險，最終都會導致項目的失敗。同時，隨著軟件開發(fā)隊伍及開發(fā)規(guī)模的逐漸增大，軟件開發(fā)不再是只需要幾個人員就可以很容易解決的事情，這就需要對需求人員、開發(fā)人員、測試人員和運維人員制定制度來規(guī)范每個人的工作，同時進行規(guī)范化管理。需求人員需要利用自己的業(yè)務知識、軟件項目系統(tǒng)功能解決方案，對客戶提出的需求進行專業(yè)化的分析，給出合理的建議，充分避免返工和不必要的風險；開發(fā)人員需要進行專業(yè)分工，降低軟件研發(fā)成本；測試人員利用各種自動化測試工具，在最短的時間內做出準確的問題分析，協(xié)助開發(fā)人員定位問題，確保軟件產品保質保量的順利上線；運維人員運用良好的溝通能力和謙和的態(tài)度做好售后服務，切實解決軟件產品上線后用戶的各種問題和困惑，保證良好的用戶體驗。
軟件行業(yè)沒有建筑工程等領域規(guī)范，是一個很特殊的領域，軟件的發(fā)展具有很開闊的空間，而且目前軟件開發(fā)項目管理理論和標準還在發(fā)展中，所以在項目管理中經驗具有很重要的作用。
為實現(xiàn)軟件開發(fā)項目管理的目標，使軟件開發(fā)獲得成功，需要對軟件開發(fā)項目的范圍、需要的資源、實施的成本，工程的進度、實現(xiàn)的任務以及可能存在的風險等做到心中有數(shù)。保證軟件開發(fā)項目管理的所有信息貫穿于整個項目管理過程中，軟件開發(fā)項目管理全過程包括項目初始、項目計劃、項目執(zhí)行控制、項目結束四個階段，其中每個階段之間是緊密相連的，這些階段分別又包含多個不同的過程，而且反復循環(huán)、并行工作的情況也比較頻繁。軟件開發(fā)項目管理過程中各階段之間的信息反饋和溝通要及時進行，在遵循項目組管理和團隊間管理的同時，進行定期和不定期的溝通、協(xié)調和交流。
1、項目初始階段的管理：軟件開發(fā)項目管理的首要階段需要確定項目的目標范圍，包括開發(fā)商和客戶雙方的協(xié)議合同、軟件產品主要需要實現(xiàn)的功能和這些功能所量化的范圍、項目開發(fā)的周期等方面。同時，軟件所配備的硬件運行環(huán)境、性能、穩(wěn)定性、限制條件都必須同客戶明確表明，以滿足客戶的要求。項目組要系統(tǒng)地闡述項目的范圍，確定所要實現(xiàn)的軟件系統(tǒng)的資料、功能、性能、目標及預期達到的效果，提出問題及充分描述問題，并進行成本的粗略估計，通過技術評估、經濟分析，論證項目在資源、時間、效果、資金、實施方法和技術等方面的可行性。
2、項目計劃階段的管理：項目行動指南的基準是建立項目計劃，其中包括對軟件開發(fā)項目的初步估算、進度規(guī)劃、人員的選擇、設備配置、產品質量規(guī)劃、風險分析等，是指導項目全面發(fā)展的路標。對軟件項目的預算進行規(guī)劃建立時，首先要為將來的評估提供參考，同時也提供一個控制項目成本的尺度，這是項目進度安排的依據(jù)，最終形成的項目計劃書將作為跟蹤控制的依據(jù)。軟件開發(fā)項目計劃是一個以指導項目執(zhí)行和控制為原則的可操作的文件，用來協(xié)調所有其他計劃。它體現(xiàn)了客戶的需求，是軟件項目跟蹤與監(jiān)控的依據(jù)，是開展項目活動的基礎。編制一個好的項目計劃需要不斷修改、評審、優(yōu)化、再評審、最后細化等，需要不斷地對其進行完善，最終確立完整的項目計劃。新編制出來的計劃進度，如果達不到要求，就要對項目進行優(yōu)化計劃、資源調整、解決資源沖突，同時，要適當?shù)恼{整被優(yōu)化項目的工期、降低成本預算，最終降低項目的成本。無論是成本計劃、進度計劃、風險計劃還是質量計劃等，所有計劃的管理和制訂都不是獨立存在的，所有計劃要從全局角度出發(fā)，以整體思想為指導，消除管理的局部性，確保各項工作有機的協(xié)調、相互的配合進行，平衡各個目標的沖突。
3、項目執(zhí)行控制階段管理：一旦建立了項目的基準計劃就必須嚴格按照計劃執(zhí)行，包括按計劃執(zhí)行項目和控制項目，以使項目在預算內按客戶要求和進度進行。在這個階段，項目管理過程包括測量實際進程，在與計劃進程相比較后，若出現(xiàn)計劃有不足，就需要整合人力和其他方面資源，監(jiān)控項目性能，最終保證項目計劃的實現(xiàn)。為了測量實際進程，需要掌握實際上已經完工或未開始的工作，對所有的資源消耗等都要有詳細的了解，這些都很重要。如果實際進程與計劃進程相比后，出現(xiàn)實際進程明顯落后于計劃進程、達不到要求、超出預算等方面的問題，就必須立即采取糾正措施，或者更正計劃的不合理之處。以使項目恢復到正常軌道。
4、項目是一個集成過程，在實施過程中必須從大局出發(fā)，有一個宏觀的項目掌控，當局部發(fā)生沖突時，項目管理者必須做出最后決定。一個系統(tǒng)是一個整體，系統(tǒng)元素彼此聯(lián)系、相互影響，項目集成管理的目標在于對項目中的不同組成元素進行高效、正確的協(xié)調。在項目執(zhí)行控制過程中，項目管理者需要制定一個可行的管理流程，對項目的范圍、成本、進度、質量、風險等問題進行規(guī)范，以此來保證項目的順利實施。
1、缺乏項目管理的系統(tǒng)培訓：在軟件行業(yè)中，過去幾乎沒有比較專業(yè)的人員擔任項目經理，一般都是在技術上能夠獨當一面的員工被任命為項目經理，這些人往往在對項目管理方面不夠專業(yè)，對管理知識比較匱乏。
2、項目計劃意識不足：項目負責人對項目的整體計劃和各個階段的計劃認識不足，因此制定總體計劃時，許多事情都欠缺考慮，制定計劃比較隨意；在階段計劃進行的過程中，因為各種理由導致計劃拖延，造成計劃與控制管理無法銜接，最終導致進度無法有效的進行。
3、項目關系人問題：在軟件識別階段，由于項目需求人員對整體計劃的制定、人員的確定及相關關系，對客戶的工作職能缺乏了解，最終導致企業(yè)無法得到最終經權威客戶代表確認的需求或完整需求；還有因為客戶各個部門的負責人想法不同，對自己的觀點不斷進行改變，使得項目計劃得不到統(tǒng)一，又要求項目要盡早完工，最終造成項目進度不斷拖延，范圍的不斷蔓延，成本也越來越高。
4、溝通意識問題：在項目中一些重要信息沒有進行有效及充分的溝通，在制定計劃、情況通報、意見反饋、成果或技術問題等方面與負責人的溝通不足，造成每個人各忙各事，重復工作太多，產生很多不必要的損失。
5、項目組內分工協(xié)作問題：由于有時項目團隊內部同階段不同角色或各階段不同角色之間的責任分工不夠清晰，從而產生責任互相推卸、工作互相推諉的現(xiàn)象，有時同階段不同角色或各階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員不愿意與他人協(xié)作，只顧完成自己那部分任務。這些現(xiàn)象都將造成項目組內部資源的損耗，從而影響項目進展。
1、項目經理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業(yè)領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，必能大大提高項目經理的項目管理水平。
2、計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識，采用項目計劃制定的相關知識、技術、工具，加強對開發(fā)計劃、階段計劃有效性的制定，同時進行事前事后的評估。
3、項目關系人管理應從項目啟動時開始，項目經理及項目需求人員要分析項目關系人的構成情況，并通過溝通協(xié)調，研究最佳方案。
4、增強溝通意識，需求人員與客戶之間進行充分溝通，便于了解實際的需求情況，能夠盡快反饋所完成的功能效果圖，讓客戶明確系統(tǒng)的實現(xiàn)情況；開發(fā)人員內部充分溝通，讓新技術得以普遍的使用，讓每個人遇到的問題能夠及時的解決；測試人員和開發(fā)人員之間進行充分的溝通，利于將風險和隱患扼殺于項目的初始階段；運維人員與用戶之間進行充分溝通，方便盡快解決問題，了解系統(tǒng)需要優(yōu)化的方向，從而提高系統(tǒng)的易用性。
5、項目經理應當對項目成員的責任進行合理的分配并清楚地說明，同時要強調不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應當相互協(xié)作，共同完善。
結束語：對于軟件企業(yè)而言，對軟件實施有效的軟件開發(fā)項目管理，是一件很復雜的管理事務，合理有效的對軟件開發(fā)進行管理，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著至關重要的作用。對于軟件行業(yè)來說，軟件開發(fā)項目管理是企業(yè)重要的核心環(huán)節(jié)，需要所有管理者的共同協(xié)作。
參考文獻：
工地項目部管理細則 項目管理方案篇四
高新技術產業(yè)開發(fā)總公司是一家國有經濟性質的注冊企業(yè)。公司于1992年成立后，根據(jù)開發(fā)區(qū)創(chuàng)新管理體制的總體要求，總公司在牢固樹立服務第一、效率第一的同時，不斷強化內部各項管理，充分調動社會各方面的進取因素，不斷吸引全社會的科技人才和投資者加盟，為共同建設和開發(fā)高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)不懈的努力。隨著總公司“大招商、招大商”戰(zhàn)略目標的整體推進，在開發(fā)區(qū)組建一個機動車輛管理機構，有效的實施人員與車輛的管理，已經成為促進當前開發(fā)區(qū)迅速發(fā)展壯大的迫切需要。
1、高新技術開發(fā)區(qū)目前現(xiàn)有各類型機動車輛xx余輛，駕駛人員xx余人，根據(jù)二期擴建規(guī)劃，預計到明年底機動車輛將增加到xx余輛，機動車駕駛人員也將增加到xx余人。
2、已經和即將進駐開發(fā)區(qū)的外地的，以及在其他交安委上戶的機動車輛和人員，由于異地車輛審驗、工作聯(lián)系等方面的繁瑣和不便，待開發(fā)區(qū)交安委組建后，必將有一批機動車輛和人員轉入管理。
3、高新技術開發(fā)區(qū)位于太原市南部學府街，地理位置十分突出。在開發(fā)區(qū)四周又云集著各類大中型機動車輛交易市場，加之長風大街的開通，東西南北，四通八達，車流量較之以往成倍增加，具有良好的組建條件和管理環(huán)境。
1.管理名稱及法人
1.1管理名稱：太原市高新技術產業(yè)開發(fā)總公司交通管理安全委員會
1.2隸屬單位：太原市高新技術產業(yè)開發(fā)總公司
1.3法人代表：xxx
1.4負責人：xxx
2.組織機構：
2.1主任：1人
2.2內勤：1人(負責車輛和駕駛人員的檔案管理〕
2.3車管員：2人
2.4安全管理：1人
3.管理辦法
3.1主任由總公司選派一名具有多年交通管理實際經驗的技術人員擔任。
3.2其他所需人員全部面向社會實行公開招聘。擇優(yōu)錄用。
3.3制定崗位實施細則，嚴格各項管理規(guī)定。
3.4實行年度測評、獎優(yōu)罰劣、競爭上崗，采取末位淘汰的新機制。
4.辦公地址：鑒于高新技術開發(fā)區(qū)的極佳投資環(huán)境，場址選擇在高新開發(fā)區(qū)管委會大樓為最優(yōu)方案。
1.市場前景
1.1太原市高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)，正處于全市結構調整、城市建設、經濟發(fā)展最為關鍵的一個十分時期，開發(fā)區(qū)機動車輛與駕駛人員增長較快，要求簡便快捷的管理需求量較大。
1.2高新技術開發(fā)區(qū)目前尚無具有必須規(guī)模，且又具有較強競爭實力的交通管理機構?？偣窘话参慕M建成立，依托開發(fā)區(qū)良好的投資環(huán)境，經過先進合理的計算機管理手段，必將對開發(fā)區(qū)駕駛人員以及各類型機動車輛實施有效的管理，具有穩(wěn)定的管理基礎。
1.3隨著人們生活水平的日益提高，家用汽車的普及，經過不斷完善管理服務意識與管理服務質量，以嚴格的管理，規(guī)范的運作，良好的服務，樹立誠實可信的管理形象，必將吸引周邊地區(qū)一大批機動車輛和駕駛人員入戶掛靠。逐步拓展管理范圍。
2.資金來源
2.1申請國家預算內撥款
2.2向國內各大銀行及財政信托公司貸款
2.3自籌組建初期投資和鋪底流動資金xx萬
3.費用估算：先期投資年費用約xx萬余元
其中：場地租賃費：
xx元
辦公設備：xx元
人員費用：編制定員5人，年平均工資xx元，年工資總費用為xx元
其他費用：xx元
4.效益估算.
4.1目前開發(fā)區(qū)現(xiàn)有車輛xx輛，單車年管理費xx元，年收益xx元。
4.2隨著管理規(guī)模的不斷擴大，預測在明年底前將吸納各類轉戶遷移機動車輛xx余輛，年收益xx萬元。
4.3隨著管理人員業(yè)務素質的不斷提高和服務意識的增強，高效便捷的管理手段，必將吸引眾多零散和家用私車車主的入戶掛靠，在極大便利廣大群眾購車上戶的同時，所產生的社會效益無法估算。
綜上所述，組建高新技術產業(yè)開發(fā)總公司交安委，具有廣闊的市場前景和良好的發(fā)展機遇，依托開發(fā)區(qū)組建交安委具有明顯的優(yōu)勢，投資利潤率較高，有必須的抗風險本事，在管理上是可行的，在經濟上是合理的，交安委組建后，對開發(fā)區(qū)和社會都具有明顯的經濟效益和社會效益。
工地項目部管理細則 項目管理方案篇五
［摘 要］ 項目的策劃與控制決定了項目的成敗，因此，我們應按“倒逼機制”，倒回到原點，從源頭抓起，重新審視項目管理的策劃與控制問題。本文針對項目策劃與控制過程中應注意的問題進行探討。
［關鍵詞］ 項目管理 策劃 控制
一、以“以市場為導向、產品為龍頭、效益為中心”來開展項目設計
項目的終極目的是提供產品或服務以獲取盈利。產品或服務附著于市場，得到市場認可的產品才能實現(xiàn)企業(yè)盈利。例如，寶鋼在湛江鋼鐵項目前期策劃中，就是從市場及產品定位入手，圍繞效益能否實現(xiàn)，研究產品大綱和工藝路線，其實際就是從用戶、從市場開始的倒逼思路，即產品大綱確定后，生產工藝來滿足產品要求，裝備來滿足工藝要求，單體設備來滿足成套要求，采用先進成熟的工藝和裝備，不僅追求某一工序的高效，并考慮了整個系統(tǒng)的優(yōu)化。遵循這一原則，統(tǒng)一了參與策劃和編制者的思路，提出了被中國國際工程咨詢公司專家評審認為能夠“體現(xiàn)科技含量高、資源消耗低、循環(huán)利用好、環(huán)境友好型、國際競爭力強的21世紀國際先進水平鋼鐵廠的要求”的項目總體工藝方案。
項目是否成功，要看項目整個生命周期的競爭力，即必須重視建設成本和運營成本。產品售價和原材料價格是當期市場決定，工藝路線和裝備水平基本是在項目設計階段確定的，經營者在運營期對成本可調幅度非常有限，這就是前述成本基本是設計方案決定的原因之所在。為此，項目經理和參與項目的設計人員應轉換角色，按照價值工程的理念認真對功能進行分析，保留必要功能，盡量避免功能不足或功能過剩，抓住主要矛盾，著力減少那些不必要的、次要的功能成本，找到運行費用和投資費用的適宜結合點。如一些國外銅廠整體配置不一定很高，但在關鍵部位卻有較高的以實現(xiàn)必要功能的相應配置。
目前許多銅廠的產線折舊已提得所剩無幾、市場處于微利，在經營者能夠降低費用的途徑已非常有限的情況下，新的投入更應嚴格控制投資成本，以保證項目的競爭力。
三、將項目的運營目標和建設目標在項目建設時就加以落實
為保證項目建成后的競爭力即最終目標的實現(xiàn)，須有相應的責任保證體系。寶鋼集團在項目管理上，正在探索以下發(fā)目標任務書來替代以前的項目立項批復，即將項目從建設開始至項目建成投產正常運行應達到的目標下發(fā)給項目業(yè)主單位及責任人，再由項目業(yè)主層層分解到全過程的相關責任單位和責任人。
競爭力是目標任務書的主線，在建設期其關注點主要為產品方案、投資、工程的自主集成與創(chuàng)新，在運營期主要為成本指標(固定費用、主要消耗、成材率)、過程控制指標(技術先進、穩(wěn)態(tài)生產、質量保證)、能源環(huán)保指標(社會責任、節(jié)能降耗)。實現(xiàn)以上這些目標，是項目單位建設項目的前提和責任，在項目建設期就開始分解項目的目標任務，形成不僅是建設系統(tǒng)，而且還涉及項目運營全系統(tǒng)責任體系，有利于項目終極目標的實現(xiàn)。
四、強化項目主要技術經濟指標對設計的指導作用。
在過去的市場快速增長期，技術經濟分析實際主要是被作為項目立項時內部收益率是否可行的“調節(jié)工具”，即設計單位的實際設計過程是：工藝及工程方案、工程投資估算等設計工作基本完成后，再做技術經濟分析。由于價格變化往往對項目的效益最為敏感，因此，當內部收益率不理想時，常常是調節(jié)產品售價或原材料價格來改善收益率。而現(xiàn)在過剩的市場狀況、特別是近年來一些項目建設前所測算的效益與投產后實績效益的背離，給了技術經濟分析回歸于指導設計的機會。產品能否被市場接受，或者說能否將處于市場環(huán)境的售價和原料購價按市場需求先框定后基本不再做大的調正，再參考行業(yè)內實績較好的同類項目的消耗水平，以此計算項目處于盈虧平筑最或業(yè)主可以接受的收益率時的固定成本和變動成本，并用此來指導項目的固定資產投資和裝備配置水平(消耗水平)。
即建議探討通過技術經濟指標的匡算和價值功能的分析以及與工程設計的結合，找到適宜的投資“限額”設計標準，以指導工程設計。
五、從全系統(tǒng)的優(yōu)化和整個公司最佳化成本來考慮單體項目的方案合理性
規(guī)劃和設計階段不按最終穩(wěn)定生產的產能進行規(guī)劃，與之相關的前后工序和公輔配套以及物流和總圖等整個系統(tǒng)就難以實現(xiàn)最佳化配置，會造成以后面多加水、水多加面、增加系統(tǒng)改造投資、物流及運行成本。通過解釋，此思路得到了認同。
六、加大項目的自主技術集成范圍是降低投資的重要手段
市場的國際化和我國裝備制造業(yè)制造水平的提升，使項目業(yè)主以合理的價格采購單體設備和配套件有了更多的選擇。但要大幅度降低投資，擴大項目的自主技術集成范圍、由自己承擔主要系統(tǒng)的工藝及設備總集成是最為重要的途徑；例如，寶鋼經過三十年的建設、生產和技術改造，積累了國內最好的鋼鐵技術和高檔產品制造工藝技術，也對現(xiàn)有裝備存在的不足和優(yōu)化改造方向有了基于實踐的認識，這一切是設備供應商所不掌握的，是寶鋼寶貴的know how，也為寶鋼自主技術集成甚至成套技術裝備開發(fā)夯實了基礎。象寶銅這樣能夠十分了解和明確自己功能需求的企業(yè)，如果在項目建設中能建立好的責任體系、將任務交于勇于承擔責任的項目經理，一定能夠在不斷擴大項目自主集成和國產化的范圍、大幅度降低項目投資的同時，進一步提升自己的能力。
七、細化項目建設地設計標準與設計規(guī)范
研究國家相關政策，可避免方向性錯誤帶來的投資浪費，同時，也可享受相關的優(yōu)惠政策。例如，節(jié)能環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展與和諧發(fā)展，是鋼鐵行業(yè)后續(xù)發(fā)展中必須關注的問題，因此，我們在項目規(guī)劃和設計時，就必須遵守準入的相關規(guī)定并關注與外部環(huán)境的協(xié)同和體現(xiàn)前瞻性，以避免出現(xiàn)如寧波鋼廠已建焦爐不得不搬遷所帶來的投資成本、運行費用增加等系列問題。
嚴峻的市場環(huán)境給了我們挑戰(zhàn)，也給了我們改善工作思路和方法的機會，以市場為導向、效益為中心、“倒逼機制”為手段，在工作中從我做起、從現(xiàn)在做起，一定能逼出項目從策劃開始的競爭力提升。
工地項目部管理細則 項目管理方案篇六
1、提倡員工分散進餐或錯峰用餐，就餐時人員相隔距離保持2米以上。
2、盡量停止使用集中式中央空調，封閉內循環(huán)的風口，如要使用應做好清洗消毒工作。
3、通知強調，辦公建筑復工前應組織全面衛(wèi)生清理和消毒。明確辦公建筑中央空調、電梯、衛(wèi)生間等公共區(qū)域和設施的使用要求，同時要加強辦公室、會議室、餐廳(食堂)、地下停車場等部位的管理。
4、盡量減少集中會議等聚集性活動，必須召開的集中會議，優(yōu)先安排有外窗、空調系統(tǒng)相對獨立、通風換氣能力強的會議室，人員間隔應在1米以上，且必須佩戴口罩。
5、通知還要求，物業(yè)服務企業(yè)要加強內部管理，建立員工每日健康檢查制度，做好物業(yè)員工的培訓和防護。要求做好進出人員、車輛的防控和登記。
6、各級物業(yè)管理行政主管部門加強對物業(yè)服務企業(yè)的指導和幫助，統(tǒng)籌保障物業(yè)服務企業(yè)應對疫情聯(lián)防聯(lián)控急需的防護物資和經費，關心一線物業(yè)員工的工作、生活和健康。
2月8日，武漢最牛小區(qū)華大家園有1人確診。該小區(qū)防控非常到位，僅保留一個出入口，嚴格禁止外來人員和車輛進入小區(qū)，并且每天對小區(qū)住戶進行體溫測量。業(yè)積極聯(lián)系社區(qū)志愿者，每天定點給小區(qū)居民送愛心菜。2月7日以前，1766位住戶無一感染、無一疑似。
我們需更加認真對待疫情，不要忽視隱藏的病毒，它的.隱匿性非常的槍，甚至可能是24天沒有任何沒有任何發(fā)病癥狀，但是后期還是會發(fā)病。對于普通市民來說，戴口罩，勤洗手，勤通風，做好一切防控準備。
工地項目部管理細則 項目管理方案篇七
第一章 總 則
第一條 為了促進村級公益事業(yè)建設一事一議財政獎補項目管理科學化、規(guī)范化、制度化，保證項目順利實施，根據(jù)中、省、市有關村級公益事業(yè)建設一事一議財政獎補政策規(guī)定和市綜改辦批復我縣的《府谷縣村級公益事業(yè)建設一事一議財政獎補工作方案》，結合我縣實際，特制定本辦法。
第二條 本辦法所稱一事一議項目是指屬于《府谷縣村級公益事業(yè)建設一事一議財政獎補工作方案》規(guī)定范圍內的，并經民主議事程序確定的村級公益事業(yè)建設項目。
第三條 縣農村綜合改革領導小組辦公室負責一事一議項目建設的總體組織、指導協(xié)調、督促檢查。各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府為項目的組織、監(jiān)督和管理單位，各村村委會為項目實施單位。
第二章 項目的選擇和申報、審批和實施
經濟社會發(fā)展促進作用最大的項目。
第五條 一事一議項目的申報。由村民委員會填寫陜西省村級一事一議財政獎補項目建設申請表（表1）、并村民會議或村民代表會議記錄（表2）、村民或村民代表簽字記錄（表3）、《籌資籌勞方案》（表4），通過所屬鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府向縣綜改辦提出一事一議項目建設申請?？h綜改辦對一事一議項目是否符合財政獎補范圍，項目規(guī)劃的合法性、科學性、可行性及工程預算等進行審核。
第六條 項目的審批。一事一議財政獎補項目實行計劃控制，先批后建，并按照財政獎補資金的規(guī)模，分級審批。對于財政獎補資金在20萬元以下的項目由縣綜改辦審批，20萬元以上的由縣綜改辦審核同意后報市綜改辦審批。
第三章 項目建設內容
第七條 一事一議項目建設內容。（1）村內街道硬化（包括行政村到自然村或居民點之間的道路）；（2）村內小型水利（包括村內街道排水、機電井、支渠以下的橋涵、小型排灌站、提灌站等）；（3）村內人畜飲水工程（包括集中供水設施構建、管道的鋪設）；（4）需要村民籌資的電力設施（包括村內街道照明設施的修建）；（5）村內公共環(huán)衛(wèi)設施（包括村內垃圾存放點、公共廁所、果皮箱等的購建）；（6）村內公共綠化（包括村內主街道兩側、公共綠地、村內公園、公共閑散地和村莊周圍綠化）；（7）村民認為需要興辦的村內其他集體生產生活等公益事業(yè)。
第四章 項目實施
第八條 項目的實施。經批準實施的一事一議財政獎補項目由鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府統(tǒng)一組織、統(tǒng)一管理，項目議事主體具體組織實施。
第九條 一事一議項目工程須建立以村干部、老黨員、村民代表組成的項目實施領導小組，負責對項目建設情況進行監(jiān)督，并協(xié)調解決有關問題。
第十條 工程招投標活動應當遵循公開、公平、公正的原則。對于不需招標的項目，經村民代表大會討論，最后確定施工隊伍。
第十一條 一事一議項目須實行監(jiān)理制度，建立工程監(jiān)理組，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)及相關管理部門人員和村民代表參加。
第十二條 一事一議項目施工單位要編制項目實施方案，同時報鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府備案。
第十三條 項目實施過程中遇有工程質量問題，村委會負責要求施工單位進行返工。對違反項目管理規(guī)范，出現(xiàn)偷工減料、以次 好，不按程序施工的，交由相關部門進行處理，并追究有關責任人的責任，構成犯罪的，依法追究法律責任。
第五章 項目驗收
格后，上報縣綜改辦驗收，縣綜改辦組織相關成員單位進行驗收，驗收合格后出具驗收報告。須提留一定數(shù)量的質量保證金，經驗收認定無質量問題的方可結算。未取得驗收合格證書的一事一議項目工程，暫不清算工程余額。
第六章 項目管護
第十五條 按照“誰投資、誰受益、誰所有、誰養(yǎng)護”的原則，一事一議財政獎補形式的項目資產，歸村集體所有，可以成立相應的農民專業(yè)合作組織，承擔項目的日常管理養(yǎng)護責任。對現(xiàn)有的農村小型公益設施，鼓勵社會各界通過承包、租賃等形式實行市場化運作，提高項目的使用效率和養(yǎng)護水平。
第七章 附 則
第十六條 本辦法由府谷縣財政局、綜改辦負責解釋。第十七條 本辦法自發(fā)布之日起施行。
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/3373484.html】
