隨著人們法律意識(shí)的加強(qiáng)，越來(lái)越多的人通過(guò)合同來(lái)調(diào)和民事關(guān)系，簽訂合同能夠較為有效的約束違約行為。那么大家知道正規(guī)的合同書(shū)怎么寫(xiě)嗎？下面是小編帶來(lái)的優(yōu)秀合同模板，希望大家能夠喜歡!
企業(yè)勞動(dòng)合同分幾種篇一
就業(yè)工作是每個(gè)人都面臨的問(wèn)題。在國(guó)家法制日益完善的情況下，用人單位與勞動(dòng)者之間建立勞動(dòng)關(guān)系都要求簽訂勞動(dòng)合同。勞動(dòng)合同關(guān)系到合同雙方當(dāng)事人的切身利益，它也是勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的主要依據(jù)之一，因此，不管是用人單位還是勞動(dòng)者都應(yīng)當(dāng)掌握一定的勞動(dòng)合同知識(shí)。本文主要從實(shí)際操作的角度，介紹一些勞動(dòng)合同談判、簽訂的經(jīng)驗(yàn)和技巧。
所謂勞動(dòng)合同，是契約的一種，既是當(dāng)事人雙方的一種合意，也是對(duì)勞動(dòng)法律法規(guī)進(jìn)一步明確和細(xì)化。勞動(dòng)合同是約束勞資雙方如實(shí)、全面履行勞動(dòng)權(quán)利義務(wù)的武器，也是解決勞動(dòng)爭(zhēng)議的主要依據(jù)之一。因此，簽訂一份明確完整、合法合理的勞動(dòng)合同對(duì)于勞動(dòng)者和用人單位來(lái)說(shuō)都很重要。下面筆者著重從實(shí)操的角度介紹一些經(jīng)驗(yàn)、技巧。
由于用人單位在勞動(dòng)就業(yè)關(guān)系中處于較為有利的地位,因此在簽訂勞動(dòng)合同時(shí)通常會(huì)利用這種優(yōu)勢(shì),制定一些不合理的格式條款強(qiáng)迫勞動(dòng)者接受,比如不合理的服務(wù)年限、苛刻的勞動(dòng)紀(jì)律等條款。這類(lèi)條款片面強(qiáng)化勞動(dòng)者的義務(wù)、限制勞動(dòng)者的人身自由以及回避用人單位的責(zé)任，直接關(guān)系到勞動(dòng)者的切身利益。實(shí)踐中，這類(lèi)限制性條款主要危害在于影響到勞動(dòng)者的人身、經(jīng)濟(jì)、休息休假等主要權(quán)利的行使，同時(shí)也是引發(fā)勞動(dòng)糾紛的主要原因之一，因此勞動(dòng)者在簽約時(shí)應(yīng)當(dāng)注意認(rèn)真審查、推敲相關(guān)條款，全面充分理解這類(lèi)條款的真實(shí)含義，并對(duì)其中的不合理甚至違法的部分提出異議，避免日后吃虧。因?yàn)橐恍┻@類(lèi)條款并不一定違反勞動(dòng)法律法規(guī)，只是對(duì)勞動(dòng)者一方相當(dāng)不利，萬(wàn)一打起官司，話(huà)勞動(dòng)者又不可能主張無(wú)效的話(huà)，只能自己承擔(dān)苦果。
因試用期問(wèn)題引發(fā)勞動(dòng)糾紛也是比較常見(jiàn)的。法律對(duì)試用期有較明確的規(guī)定，比如試用期應(yīng)當(dāng)包含在勞動(dòng)期內(nèi)，試用期內(nèi)應(yīng)當(dāng)參加社會(huì)保險(xiǎn)，試用期的最長(zhǎng)期限不得超過(guò)6個(gè)月，合同期在1年以上2年以下的，試用期不得超過(guò)60日；合同期在6個(gè)月以上1年以下的，試用期不得超過(guò)30日；合同期在6個(gè)月以下的，試用期不得超過(guò)15日，等等。但由于大多數(shù)勞動(dòng)者不熟悉勞動(dòng)法律法規(guī)，一些用人單位借此簽訂違法的試用期合同，或者在勞動(dòng)合同中約定了過(guò)長(zhǎng)的試用期，都直接侵犯了勞動(dòng)者的`合法權(quán)益。試用期長(zhǎng)短涉及到工資轉(zhuǎn)正、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、培訓(xùn)費(fèi)以及職工自行流動(dòng)等問(wèn)題，提醒勞動(dòng)者應(yīng)予留意。
實(shí)踐中很多勞動(dòng)爭(zhēng)議案件，是由于勞動(dòng)合同中對(duì)工作崗位、工作地點(diǎn)約定不明確引起的。嚴(yán)格上說(shuō)，這屬于勞動(dòng)條件的一個(gè)范疇，用人單位提供什么樣的工作崗位、地點(diǎn)直接影響到勞動(dòng)合同的履行。因此，一些用人單位利用這個(gè)空子，故意不把工作崗位、地點(diǎn)寫(xiě)進(jìn)勞動(dòng)合同，以達(dá)到隨時(shí)、隨意變更勞動(dòng)者的工作崗位、工作內(nèi)容、工作地點(diǎn)的目的，無(wú)限度擴(kuò)大用人單位的管理權(quán)。遇到此類(lèi)情況時(shí)，勞動(dòng)者往往很被動(dòng)，甚至對(duì)于用人單位單方變更合同內(nèi)容、故意進(jìn)行刁難毫無(wú)辦法，不得不主動(dòng)辭職。因此，建議在簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，應(yīng)當(dāng)一并明確工作崗位、地點(diǎn)。
除了《勞動(dòng)法》規(guī)定的法律責(zé)任以外，對(duì)違約行為通常是通過(guò)勞動(dòng)合同中約定違約條款來(lái)約束的。因此，勞動(dòng)合同中關(guān)于違反勞動(dòng)合同的責(zé)任條款十分重要，能直接決定當(dāng)事人承擔(dān)責(zé)任的后果。實(shí)踐中比較常見(jiàn)的違約金類(lèi)型主要有3種：提前解除勞動(dòng)合同違約金、違反培訓(xùn)協(xié)議的違約金和違紀(jì)、失職造成經(jīng)濟(jì)損失的違約金。一般情況下，勞動(dòng)合同中相關(guān)條款應(yīng)當(dāng)包括對(duì)違約的情形、賠償?shù)姆秶⑻幜P的方式、違約金的計(jì)算方法、違約金的數(shù)額等內(nèi)容作出明確約定，才不容易引發(fā)爭(zhēng)議。對(duì)于勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，在就業(yè)簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，務(wù)必要注意到有關(guān)違約責(zé)任是否合法、公平，并結(jié)合考慮自己的經(jīng)濟(jì)承受能力，避免日后無(wú)力承擔(dān)巨額賠償金而陷入困境；對(duì)于用人單位來(lái)說(shuō)，也應(yīng)當(dāng)注意避免違約賠償金額過(guò)高或過(guò)低，做到責(zé)任對(duì)等，權(quán)義一致。
此類(lèi)條款涉及到勞動(dòng)者的經(jīng)濟(jì)權(quán)利。關(guān)于勞動(dòng)合同中的工資金額，不僅是加班費(fèi)的計(jì)算基數(shù)，也是經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、生活補(bǔ)助費(fèi)等的計(jì)算依據(jù)，其重要性不言而喻。因此在約定工資數(shù)額時(shí)應(yīng)當(dāng)盡量爭(zhēng)取把數(shù)額寫(xiě)清楚，以免在仲裁、訴訟時(shí)無(wú)法舉證而導(dǎo)致權(quán)益受損。關(guān)于年終獎(jiǎng)金、出差補(bǔ)助、交通報(bào)銷(xiāo)之類(lèi)并不是法律強(qiáng)制規(guī)定發(fā)放的，所以勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)要求在勞動(dòng)合同做出明確約定，不要輕信口頭承諾，否則引發(fā)糾紛時(shí)經(jīng)常會(huì)處在無(wú)法舉證的被動(dòng)地位。
目前越來(lái)越多的用人單位開(kāi)始重視商業(yè)秘密保護(hù)，在錄用一些關(guān)鍵崗位的人員時(shí)均要求簽訂保密條款、競(jìng)業(yè)限制條款等。這類(lèi)條款對(duì)勞動(dòng)者而言，意味著加重自身義務(wù)，可能因此限制了擇業(yè)自由和發(fā)展空間。應(yīng)當(dāng)注意的是，勞動(dòng)者一旦違反，不僅涉及勞動(dòng)法上的責(zé)任，還可能負(fù)上民法、刑法上的責(zé)任。因此，勞動(dòng)者在簽署此類(lèi)條款時(shí)，一定要慎重考慮。關(guān)于保密條款，勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)審查保密主體、保密范圍、保密周期和泄密責(zé)任等幾項(xiàng)內(nèi)容。關(guān)于競(jìng)業(yè)限制條款，勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)審查禁業(yè)補(bǔ)償費(fèi)、禁業(yè)年限和范圍、違約責(zé)任以及違約金計(jì)算方式等幾項(xiàng)內(nèi)容。就筆者日常接觸的來(lái)說(shuō)，補(bǔ)償費(fèi)一般不低于本人原來(lái)工資的50％，禁業(yè)年限一般不超過(guò)3年。
以上幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)技巧是簽訂勞動(dòng)合同時(shí)比較重要的，其它有關(guān)工作時(shí)間、社會(huì)保險(xiǎn)、休息休假和勞動(dòng)保護(hù)等內(nèi)容，由于法律法規(guī)有比較明確的強(qiáng)制性規(guī)定，反倒不用花太多心思去琢磨，勞資雙方發(fā)生糾紛時(shí)直接引用相應(yīng)的規(guī)定作為處理依據(jù)就可以了。總之，簽訂勞動(dòng)合同不是一件小事，應(yīng)當(dāng)了解一些勞動(dòng)法方面的規(guī)定，在談判、簽訂勞動(dòng)合同條款的時(shí)候不可以粗心大意，否則一旦發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議很容易吃虧。遇到一些簽“空白合同”或者故意不簽訂勞動(dòng)合同的用人單位，就應(yīng)該更加小心了。
企業(yè)勞動(dòng)合同分幾種篇二
“讓雇主們、總裁們夜不成眠的事情有哪些呢？”國(guó)際知名咨詢(xún)公司德勤公司近幾年對(duì)全球200家成長(zhǎng)最快的公司進(jìn)行跟蹤調(diào)查時(shí)，設(shè)計(jì)了這樣一個(gè)調(diào)查題目。讓雇主和總裁們夜不成眠的事情，排在最前面的3項(xiàng)依次是：如何吸引高素質(zhì)的優(yōu)秀人才？如何留住高素質(zhì)的優(yōu)秀人才？如何培養(yǎng)高素質(zhì)的優(yōu)秀人才？可以看出，吸引和保留優(yōu)秀人才是人力資源管理者???面臨的頭等挑戰(zhàn)，同時(shí)人力資源越來(lái)越成為企業(yè)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的資源，而招聘則是企業(yè)獲得人力資源補(bǔ)充的重要渠道之一，也是外部?jī)?yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)的唯一通道。然而，在現(xiàn)實(shí)的招聘中，運(yùn)用傳統(tǒng)的面試方法往往會(huì)不可避免地出現(xiàn)一些問(wèn)題，使面試達(dá)不到預(yù)期的目的，甚至不能為企業(yè)招聘到合適的人才，從而造成了大量的浪費(fèi)。因此，企業(yè)有必要對(duì)招聘和面試的方法進(jìn)行創(chuàng)新，力求用合適的方法獲得急需的人才。
1.事實(shí)發(fā)現(xiàn)者
這里所講的事實(shí)發(fā)現(xiàn)者，是指面試官僅僅把自己的提問(wèn)局限于特定的具體事實(shí)信息上，例如“你大學(xué)上什么樣的課程”、“你原來(lái)公司有多少人”等等。他們的目的似乎僅僅在于找到一些事實(shí)，或者是對(duì)其簡(jiǎn)歷上的內(nèi)容進(jìn)行一下確認(rèn)。當(dāng)然，確認(rèn)一下這些事實(shí)性的信息是必要的，但這樣的提問(wèn)只會(huì)控制求職者的反應(yīng)，而無(wú)法將注意力放在他們的求職動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、能力、個(gè)性特征等這些更重要的信息上。
2.理論家
與事實(shí)發(fā)現(xiàn)者相反，這類(lèi)面試官常常會(huì)詢(xún)問(wèn)求職者做事的信念和價(jià)值觀，例如“你為什么……”或“你認(rèn)為應(yīng)該怎樣……”此類(lèi)的問(wèn)題。這些問(wèn)題的答案是求職者認(rèn)為一件事情應(yīng)該怎樣做，而不是他實(shí)際上是怎樣做一件事情的。這樣的結(jié)果是只得到了人們?yōu)槭裁醋瞿呈碌氖潞蠛侠砘忉專(zhuān)皇菍?shí)際行為。實(shí)際上，求職者的實(shí)際行為往往更為重要。
3.治療師
有的面試官喜歡問(wèn)求職者一些關(guān)于他們深層的情感、態(tài)度和動(dòng)機(jī)問(wèn)題，例如“請(qǐng)你告訴我……，你覺(jué)得……”之類(lèi)的問(wèn)題。他們喜歡對(duì)求職者的行為做出一些解釋或分析，而這種解釋或分析往往是主觀的、不可靠的，因?yàn)楦杏X(jué)并不能說(shuō)明求職者實(shí)際干了什么和能干什么。
4.推銷(xiāo)員
有的面試官喜歡通過(guò)誘導(dǎo)性提問(wèn)獲得求職者的認(rèn)同，就像推銷(xiāo)員一樣將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于求職者。例如，“你難道不認(rèn)為這是做這件事的最好的方法嗎”諸如此類(lèi)的問(wèn)題。這樣的面試官喜歡用自己的一套固有的模式去衡量求職者，并會(huì)有意無(wú)意地把自己的價(jià)值取向傳達(dá)給求職者，其答案實(shí)際上反映的是面試官的想法，而不是求職者的做法或想法，這是傳統(tǒng)面試中常發(fā)生的暗示效應(yīng)。有些求職者在明白了面試官的隱含答案后，往往會(huì)故意迎合面試官的觀點(diǎn)，因此很難得到真實(shí)的信息。
5.算命先生
這類(lèi)面試官喜歡詢(xún)問(wèn)人們?cè)谖磥?lái)情況下會(huì)做什么，例如“如果……，你會(huì)……？”這種情況下，對(duì)未來(lái)的設(shè)想都是無(wú)法得到驗(yàn)證的。聰明的求職者往往會(huì)說(shuō)一些他們認(rèn)為面試官希望聽(tīng)到的東西，因此很容易造成面試中的暈輪效應(yīng)，即當(dāng)求職者的回答與面試官的想法相符合的時(shí)候，后者會(huì)對(duì)前者產(chǎn)生好的印象，并把這種好的印象會(huì)擴(kuò)大到求職者的其他方面，從而導(dǎo)致對(duì)求職者的過(guò)高或過(guò)低評(píng)價(jià)。
(一)行為描述面試法
行為描述面試法是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來(lái)的。面試官通過(guò)求職者對(duì)自己行為的描述來(lái)了解兩方面的信息：一是求職者過(guò)去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本組織發(fā)展的原因，預(yù)測(cè)他未來(lái)在本組織中發(fā)展的行為模式；二是了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。面試過(guò)程中，面試官往往要求求職者對(duì)其某一行為的過(guò)程進(jìn)行描述，如面試官會(huì)提問(wèn)“你能否談?wù)勀氵^(guò)去的工作經(jīng)歷與離職的原因？”“請(qǐng)你談?wù)勀阕蛱煜蚰銈児究偨?jīng)理辭職的經(jīng)過(guò)”等。
在提問(wèn)過(guò)程中，行為描述面試所提的問(wèn)題還經(jīng)常是與應(yīng)聘者過(guò)去的工作內(nèi)容和績(jī)效有關(guān)的，而且提問(wèn)的方式更具有誘導(dǎo)性。例如，對(duì)于與同事的沖突或摩擦，“你與你同事有過(guò)摩擦嗎？舉例說(shuō)明”的提問(wèn)顯然不如“告訴我，與你工作中接觸最少的同事的情況，包括問(wèn)題是如何出現(xiàn)的，以及你們之間關(guān)系最緊張的情況”更能激起應(yīng)聘者真實(shí)的回答。
行為描述面試可以從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行:
1、收集過(guò)去行為的事例，判斷行為答復(fù)。
要了解應(yīng)聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過(guò)去行為的一些事例。應(yīng)聘者曾經(jīng)做過(guò)的一些事例要比他們告訴你“經(jīng)常做、總是做、能夠做、將會(huì)做、可能做或應(yīng)該做”更為重要。通常應(yīng)聘者給出的非行為性(理論性)的回答頻率偏高，他們給出的觀點(diǎn)，往往并不一定是他們真正曾經(jīng)做過(guò)的事例。面試官應(yīng)綜合應(yīng)聘者實(shí)際描述的和曾經(jīng)做過(guò)的事例來(lái)做出正確的判斷。
2、提出行為性的問(wèn)題。
“讓雇主們、總裁們夜不成眠的事情有哪些呢？”國(guó)際知名咨詢(xún)公司德勤公司近幾年對(duì)全球200家成長(zhǎng)最快的公司進(jìn)行跟蹤調(diào)查時(shí)，設(shè)計(jì)了這樣一個(gè)調(diào)查題目。讓雇主和總裁們夜不成眠的事情，排在最前面的3項(xiàng)依次是：如何吸引高素質(zhì)的優(yōu)秀人才？如何留住高素質(zhì)的優(yōu)秀人才？如何培養(yǎng)高素質(zhì)的優(yōu)秀人才？可以看出，吸引和保留優(yōu)秀人才是人力資源管理者 面臨的頭等挑戰(zhàn)，同時(shí)人力資源越來(lái)越成為企業(yè)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的資源，而招聘則是企業(yè)獲得人力資源補(bǔ)充的重要渠道之一，也是外部?jī)?yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)的唯一通道。然而，在現(xiàn)實(shí)的招聘中，運(yùn)用傳統(tǒng)的面試方法往往會(huì)不可避免地出現(xiàn)一些問(wèn)題，使面試達(dá)不到預(yù)期的目的，甚至不能為企業(yè)招聘到合適的人才，從而造成了大量的浪費(fèi)。因此，企業(yè)有必要對(duì)招聘和面試的方法進(jìn)行創(chuàng)新，力求用合適的方法獲得急需的人才。
1.事實(shí)發(fā)現(xiàn)者
這里所講的事實(shí)發(fā)現(xiàn)者，是指面試官僅僅把自己的提問(wèn)局限于特定的具體事實(shí)信息上，例如“你大學(xué)上什么樣的課程”、“你原來(lái)公司有多少人”等等。他們的目的似乎僅僅在于找到一些事實(shí)，或者是對(duì)其簡(jiǎn)歷上的內(nèi)容進(jìn)行一下確認(rèn)。當(dāng)然，確認(rèn)一下這些事實(shí)性的信息是必要的，但這樣的提問(wèn)只會(huì)控制求職者的反應(yīng)，而無(wú)法將注意力放在他們的求職動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、能力、個(gè)性特征等這些更重要的信息上。
2.理論家
與事實(shí)發(fā)現(xiàn)者相反，這類(lèi)面試官常常會(huì)詢(xún)問(wèn)求職者做事的信念和價(jià)值觀，例如“你為什么……”或“你認(rèn)為應(yīng)該怎樣……”此類(lèi)的問(wèn)題。這些問(wèn)題的答案是求職者認(rèn)為一件事情應(yīng)該怎樣做，而不是他實(shí)際上是怎樣做一件事情的。這樣的結(jié)果是只得到了人們?yōu)槭裁醋瞿呈碌氖潞蠛侠砘忉專(zhuān)皇菍?shí)際行為。實(shí)際上，求職者的實(shí)際行為往往更為重要。
3.治療師
有的面試官喜歡問(wèn)求職者一些關(guān)于他們深層的情感、態(tài)度和動(dòng)機(jī)問(wèn)題，例如“請(qǐng)你告訴我……，你覺(jué)得……”之類(lèi)的問(wèn)題。他們喜歡對(duì)求職者的行為做出一些解釋或分析，而這種解釋或分析往往是主觀的、不可靠的，因?yàn)楦杏X(jué)并不能說(shuō)明求職者實(shí)際干了什么和能干什么。
4.推銷(xiāo)員
有的.面試官喜歡通過(guò)誘導(dǎo)性提問(wèn)獲得求職者的認(rèn)同，就像推銷(xiāo)員一樣將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于求職者。例如，“你難道不認(rèn)為這是做這件事的最好的方法嗎”諸如此類(lèi)的問(wèn)題。這樣的面試官喜歡用自己的一套固有的模式去衡量求職者，并會(huì)有意無(wú)意地把自己的價(jià)值取向傳達(dá)給求職者，其答案實(shí)際上反映的是面試官的想法，而不是求職者的做法或想法，這是傳統(tǒng)面試中常發(fā)生的暗示效應(yīng)。有些求職者在明白了面試官的隱含答案后，往往會(huì)故意迎合面試官的觀點(diǎn)，因此很難得到真實(shí)的信息。
5.算命先生
這類(lèi)面試官喜歡詢(xún)問(wèn)人們?cè)谖磥?lái)情況下會(huì)做什么，例如“如果……，你會(huì)……？”這種情況下，對(duì)未來(lái)的設(shè)想都是無(wú)法得到驗(yàn)證的。聰明的求職者往往會(huì)說(shuō)一些他們認(rèn)為面試官希望聽(tīng)到的東西，因此很容易造成面試中的暈輪效應(yīng)，即當(dāng)求職者的回答與面試官的想法相符合的時(shí)候，后者會(huì)對(duì)前者產(chǎn)生好的印象，并把這種好的印象會(huì)擴(kuò)大到求職者的其他方面，從而導(dǎo)致對(duì)求職者的過(guò)高或過(guò)低評(píng)價(jià)。
(一)行為描述面試法
行為描述面試法是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來(lái)的。面試官通過(guò)求職者對(duì)自己行為的描述來(lái)了解兩方面的信息：一是求職者過(guò)去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本組織發(fā)展的原因，預(yù)測(cè)他未來(lái)在本組織中發(fā)展的行為模式；二是了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。面試過(guò)程中，面試官往往要求求職者對(duì)其某一行為的過(guò)程進(jìn)行描述，如面試官會(huì)提問(wèn)“你能否談?wù)勀氵^(guò)去的工作經(jīng)歷與離職的原因？”“請(qǐng)你談?wù)勀阕蛱煜蚰銈児究偨?jīng)理辭職的經(jīng)過(guò)”等。
在提問(wèn)過(guò)程中，行為描述面試所提的問(wèn)題還經(jīng)常是與應(yīng)聘者過(guò)去的工作內(nèi)容和績(jī)效有關(guān)的，而且提問(wèn)的方式更具有誘導(dǎo)性。例如，對(duì)于與同事的沖突或摩擦，“你與你同事有過(guò)摩擦嗎？舉例說(shuō)明”的提問(wèn)顯然不如“告訴我，與你工作中接觸最少的同事的情況，包括問(wèn)題是如何出現(xiàn)的，以及你們之間關(guān)系最緊張的情況”更能激起應(yīng)聘者真實(shí)的回答。
行為描述面試可以從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行:
1、收集過(guò)去行為的事例，判斷行為答復(fù)。
要了解應(yīng)聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過(guò)去行為的一些事例。應(yīng)聘者曾經(jīng)做過(guò)的一些事例要比他們告訴你“經(jīng)常做、總是做、能夠做、將會(huì)做、可能做或應(yīng)該做”更為重要。通常應(yīng)聘者給出的非行為性(理論性)的回答頻率偏高，他們給出的觀點(diǎn)，往往并不一定是他們真正曾經(jīng)做過(guò)的事例。面試官應(yīng)綜合應(yīng)聘者實(shí)際描述的和曾經(jīng)做過(guò)的事例來(lái)做出正確的判斷。
2、提出行為性的問(wèn)題。
1分
2分
3分
4分
5分
對(duì)工作變動(dòng)幾乎無(wú)適應(yīng)能力。
不喜歡工作變動(dòng)；盡量適應(yīng)工作變動(dòng)；工作表現(xiàn)差。
可以接受工作變動(dòng)；及時(shí)補(bǔ)充新知識(shí)；工作表現(xiàn)不差。
可以接受工作變動(dòng)；能迅速適應(yīng)新環(huán)境；工作表現(xiàn)進(jìn)步。
非常喜歡挑戰(zhàn)性工作；工作表現(xiàn)積極主動(dòng)；能舉例說(shuō)明自己過(guò)去成功適應(yīng)工作的歷史。
不可以接受
尚可接受
可以接受
完全可以接受
很欣賞
(二)能力面試
能力面試是另外一種新的面試方法。與傳統(tǒng)的面試方法注重應(yīng)試者以往所取得的成就不同，這種方法更多關(guān)注的是他們?nèi)绾稳?shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)。在能力面試中，面試官要試圖找到應(yīng)聘者過(guò)去成就中所反映出來(lái)的特定優(yōu)點(diǎn)。
在招聘中采用能力面試，要把握4個(gè)關(guān)鍵的要素：情景(situation)，即描述求職者經(jīng)歷過(guò)的特定工作情景或任務(wù)；目標(biāo)(target)，即描述求職者在特定情景當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo)；行動(dòng)(action)，即描述求職者在特定情景當(dāng)中所做出的行動(dòng)；結(jié)果(result)，即描述行動(dòng)的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果、生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果。這4個(gè)要素的英文縮寫(xiě)就是“star”，進(jìn)行能力面試也即尋找stars。
具體來(lái)講，能力面試可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行展開(kāi):
1、全面地進(jìn)行能力分析。
為了準(zhǔn)確地了解和判定工作是否出色，必須進(jìn)行全面的能力分析。能力分析的結(jié)果將作為確定工作是否出色的標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。它有助于企業(yè)錄用到稱(chēng)職的員工。
工作出色的標(biāo)準(zhǔn)通常適用于組織內(nèi)部相同級(jí)別的多個(gè)職位。對(duì)于一個(gè)企業(yè)里所有高層領(lǐng)導(dǎo)而言，他們雖任務(wù)和職責(zé)不同，但須具備的主要能力和基本素質(zhì)卻是相同的，因此，對(duì)其工作能力的衡量標(biāo)準(zhǔn)本質(zhì)上應(yīng)該是一致的。對(duì)組織內(nèi)部不同級(jí)別的職位，所要求的能力有所不同，則工作出色的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有所差異。
①工作觀察。觀察那些在職人員所進(jìn)行的工作，請(qǐng)他們?cè)敿?xì)描述，并作記錄。
②約見(jiàn)在職人員。對(duì)每一位在職人員提出相同的問(wèn)題，這些問(wèn)題應(yīng)著重了解他們的主要職責(zé)，需要處理的任務(wù)類(lèi)型，與其他同事之間的工作關(guān)系，工作過(guò)程中最感吃力的部分以及他們出色完成工作所需的技能和能力。
③主要事件分析。針對(duì)有代表性的工作案例，舉行由該職位優(yōu)秀員工和管理人員參加的座談會(huì)或交流會(huì)，請(qǐng)他們提供一些從事該項(xiàng)工作的效率最高的方法及從事人員的能力要求，并對(duì)這些方法和要求作詳細(xì)記錄。
④能力遠(yuǎn)景會(huì)議。參加與組織中“具有預(yù)見(jiàn)的人”舉行的會(huì)議。其目的就是收集各類(lèi)任務(wù)的信息，以及完成任務(wù)所需要的知識(shí)、技能、能力、動(dòng)機(jī)和其它方面的要求。
第二步是制定職務(wù)能力要求，就是對(duì)所得到的信息進(jìn)行分析，按照不同的內(nèi)容和能力對(duì)相似的知識(shí)、技能、能力和動(dòng)機(jī)進(jìn)行分類(lèi)。在列出一系列能力時(shí)，應(yīng)盡量合乎情理。通常列出的能力要容易衡量，才能將工作能力描述準(zhǔn)確。不同級(jí)別的職務(wù)能力要求如下:基層職位需要5～8種能力；中層職位需要8～11種能力；高層職位如中高級(jí)管理人員、董事、高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員需要10～14種能力。
2、確定面試過(guò)程要考核的能力。
因?yàn)椴豢赡茉诙潭痰臅r(shí)間內(nèi)對(duì)每一種職務(wù)都能進(jìn)行考核，所以只能?chē)@那些對(duì)于完成此項(xiàng)工作最重要的而在其它選擇體系中沒(méi)有體現(xiàn)的能力展開(kāi)。當(dāng)然如果在錄用的過(guò)程中不只面試一次，就有可能對(duì)各項(xiàng)能力進(jìn)行考核。
能力面試已被實(shí)踐證明是一種最實(shí)際、最有效的面試方法。它可以在最短的時(shí)間內(nèi)，收集到涉及工作范圍最廣、最準(zhǔn)確的信息。嚴(yán)密的結(jié)構(gòu)使其更具有科學(xué)性:可以具體地研究面試的各個(gè)部分;找出最有效的因素;嘗試面試的新方法，并提供詳細(xì)指南;所得結(jié)果最具有可靠性。
(三)壓力面試
壓力面試(stress interview)是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對(duì)工作壓力。面試人通過(guò)提出生硬的、不禮貌的問(wèn)題故意使候選人感到不舒服，針對(duì)某一事項(xiàng)或問(wèn)題做一連串的發(fā)問(wèn)，打破沙鍋問(wèn)到底，直至無(wú)法回答。其目的是確定求職者對(duì)壓力的承受能力、在壓力前的應(yīng)變能力和人際關(guān)系能力。
壓力面試通常用于對(duì)謀求要承受較高心理壓力的崗位的人員的測(cè)試。測(cè)試時(shí)，面試官可能會(huì)突然問(wèn)一些不禮貌、冒犯的問(wèn)題，讓被面試人員會(huì)感到很突然，同時(shí)承受較大的心理壓力。這種情況下，心里承受能力較弱的求職者的反應(yīng)可能會(huì)較異常、甚至不能承受。而心理承受能力強(qiáng)的人員則表現(xiàn)較正常，能較好地應(yīng)對(duì)。這樣就可以判別出求職者的心理承受能力。比如，一位顧客關(guān)系經(jīng)理職位的候選人有禮貌的提到她在過(guò)去兩年內(nèi)從事了四項(xiàng)工作時(shí)，面試官可能告訴她，頻繁的工作變換反映了不負(fù)責(zé)任和不成熟的行為。如果求職者對(duì)工作變換為什么是必要的做出合理的解釋?zhuān)涂梢蚤_(kāi)始其他的話(huà)題。相反，若求職者表示出憤怒和不信任，就可以將它看作是在壓力環(huán)境下承受力弱的表現(xiàn)。另外，該方法也可以用來(lái)證實(shí)對(duì)一些信息的懷疑。因?yàn)?，人在一些突發(fā)問(wèn)題上的反應(yīng)更真實(shí)、更客觀。而在準(zhǔn)備個(gè)人求職資料時(shí)會(huì)不自覺(jué)地、不同程度上會(huì)美化自己，甚至造假。
就壓力面試而言，一方面，它是界定高度敏感和可能對(duì)溫和的批評(píng)做出過(guò)度反應(yīng)(喜怒和辱罵)的求職者的良好辦法；另一方面，使用壓力面試的面試官應(yīng)當(dāng)確信厚臉皮和應(yīng)付壓力的能力是工作之需要。面試官還需具備控制面試(如求職者歇斯底里)的技能。因此，在使用壓力面試之前一定要慎重，一方面確信壓力是候選人將來(lái)必然要面對(duì)的；另一方面要保證面試官有控制壓力的能力。
企業(yè)勞動(dòng)合同分幾種篇三
;介紹幾種常用的企業(yè)案例分析方法
介紹的主要方法有六種，分別為：1、對(duì)比分析法：將a公司和b公司進(jìn)行對(duì)比、2、外部因素評(píng)價(jià)模型（efe）分析、3、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)模型（ife）分析、4、swot分析方法、5、三種競(jìng)爭(zhēng)力分析方法、6、五種力量模型分析。
對(duì)比分析法是最常用，簡(jiǎn)單的方法，將一個(gè)管理混亂、運(yùn)營(yíng)機(jī)制有問(wèn)題的公司和一個(gè)管理有序、運(yùn)營(yíng)良好的公司進(jìn)行對(duì)比，觀察他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對(duì)照，便能發(fā)掘出這些差異背后所蘊(yùn)含的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。企業(yè)管理中經(jīng)常進(jìn)行案例分析，將a和b公司進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)一些不同。各種現(xiàn)象的對(duì)比是千差萬(wàn)別的，最重要的是透過(guò)現(xiàn)象分析背后的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。所以說(shuō)，只有表面現(xiàn)象的對(duì)比是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要有理論分析。
外部因素評(píng)價(jià)模型（efe）和內(nèi)部因素評(píng)價(jià)模型（ife）分析來(lái)源于戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析。因?yàn)槿魏问挛锏陌l(fā)展都要受到周邊環(huán)境的影響，這里的環(huán)境是廣義的環(huán)境，不僅指外部環(huán)境，還指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。通常我們將企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境稱(chēng)作企業(yè)的稟賦，可以看作是企業(yè)資源的初始值。公司戰(zhàn)略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內(nèi)部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如銀行、投資商、供應(yīng)商）、顧客（客戶(hù)）、公眾壓力集團(tuán)（如新聞媒體、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、宗教團(tuán)體）、競(jìng)爭(zhēng)者，除此之外，社會(huì)文化、政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和自然等因素都將制約著公司的生存和發(fā)展。
由此分析，外部不可控因素對(duì)公司來(lái)說(shuō)是機(jī)會(huì)與威脅并存。公司如何趨利避險(xiǎn)，在外部因素中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)、利用機(jī)會(huì)，洞悉威脅、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是生死攸關(guān)的大事。在瞬息萬(wàn)變的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)中，公司是否有快速反應(yīng)（應(yīng)變）的能力，是否有迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力，是否有創(chuàng)新變革的能力，決定著公司是否有可持續(xù)發(fā)展的潛力。公司的內(nèi)部可控因素主要包括：技術(shù)、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略發(fā)展中不可或缺的重要部分。
一個(gè)公司制定公司戰(zhàn)略必須與公司文化背景相聯(lián)。內(nèi)部可控因素可以充分彰顯出公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)或弱點(diǎn)。從而知己知彼，揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)，使目標(biāo)、資源和戰(zhàn)略三者達(dá)到最佳匹配。公司通過(guò)對(duì)外部機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的綜合加權(quán)分析（借助外部因素評(píng)價(jià)矩陣[efe]以及內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣[ife]），確立公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。再將公司目標(biāo)、資源與所制定的戰(zhàn)略相比較，找出并建立外部與內(nèi)部重要因素相匹配的有效的備選戰(zhàn)略（借助swot矩陣、space 矩陣、bcg矩陣、ie矩陣及大戰(zhàn)略矩陣），通過(guò)定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（qspm）對(duì)若干備選戰(zhàn)略的吸引力總分?jǐn)?shù)的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰(zhàn)略。然后制定公司可量化的、具體的年度目標(biāo)，圍繞著已確立的目標(biāo)，合理的進(jìn)行各項(xiàng)資源的配置（如人、財(cái)、物方面的配置和調(diào)度），并有效地實(shí)施戰(zhàn)略，最后是對(duì)已實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行控制、反饋與評(píng)價(jià)。這是最后一項(xiàng)工作，也是極重要的工作。往往一些戰(zhàn)略的挫敗很大部分是在實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中，缺乏嚴(yán)格的控制機(jī)制和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)所導(dǎo)致的。充分與及時(shí)的反饋是有效戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基石，在快速而劇烈變化的環(huán)境中，公司的戰(zhàn)略經(jīng)受著巨大的挑戰(zhàn)。通過(guò)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)決策矩陣，可以清晰地了解公司現(xiàn)行戰(zhàn)略與實(shí)際的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程，公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在變化的環(huán)境中的適應(yīng)性，以及是否需要修正原有的戰(zhàn)略策略等問(wèn)題。
三種競(jìng)爭(zhēng)力分析指的是公司采取的競(jìng)爭(zhēng)策略：差別化戰(zhàn)略、集中性策略、低成本策略。
差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿(mǎn)足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。公司形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。但是應(yīng)該注意，差別化戰(zhàn)略不是講公司可以忽略成本，只是強(qiáng)調(diào)這時(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)不是成本問(wèn)題。公司采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量（后文有介紹），獲得超過(guò)行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。
如果公司所在的市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)這對(duì)價(jià)格很敏感，那么奮力成為行業(yè)中總成本最低的供應(yīng)上就是一個(gè)很有力的競(jìng)爭(zhēng)途徑。其目的在于：業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式具有高度的成本有效性，獲取相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久的成本優(yōu)勢(shì)。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持久的成本優(yōu)勢(shì)。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)低的成本，而不是獲取絕對(duì)可能低的成本。在尋求低成本的領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，公司的管理者必須認(rèn)真的考慮哪些購(gòu)買(mǎi)者認(rèn)為是至關(guān)重要的特色和服務(wù)一種產(chǎn)品如果過(guò)于簡(jiǎn)便，沒(méi)有一點(diǎn)附加的特色，實(shí)際上就會(huì)削弱而不是加強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。而且，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能否復(fù)制或匹配公司獲得成本優(yōu)勢(shì)的方式也有著重要的意義。成本優(yōu)勢(shì)的價(jià)值取決于這種優(yōu)勢(shì)的持久性。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)模仿領(lǐng)導(dǎo)者的低成本方法相對(duì)來(lái)說(shuō)并不難或者并不需要付出太大的代價(jià)，那么，低成本的領(lǐng)導(dǎo)者的成本優(yōu)勢(shì)就不會(huì)維持很長(zhǎng)的時(shí)間，就不能產(chǎn)生有價(jià)值的優(yōu)勢(shì)。
集中型戰(zhàn)略是指把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。集中型戰(zhàn)略與其他兩個(gè)基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)。而集中型戰(zhàn)略則是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要求能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效的服務(wù)。公司一旦選擇了目標(biāo)市場(chǎng)，便可以通過(guò)產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成集中型戰(zhàn)略。就是說(shuō)，采用重點(diǎn)集中型的戰(zhàn)略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。由于這類(lèi)公司的規(guī)模較小，采用集中型戰(zhàn)略的公司往往不能同時(shí)進(jìn)行差別化和成本領(lǐng)先的方法。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要想實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，則可以在專(zhuān)用品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢(shì)，這類(lèi)產(chǎn)品難以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因此也難以具有經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的優(yōu)勢(shì)。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要實(shí)現(xiàn)差別化，則可以運(yùn)用所有差別化的方法去達(dá)到預(yù)期的目的，與差別化戰(zhàn)略不同的是，采用集中型戰(zhàn)略的公司是在特定的目標(biāo)市場(chǎng)中與實(shí)行差別化戰(zhàn)略的公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不在其他細(xì)分市場(chǎng)上與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。在這方面，重點(diǎn)集中的公司由于其市場(chǎng)面狹小，可以更好的了解市場(chǎng)和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。
swot分析方法從某種意義上來(lái)說(shuō)隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。swot分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專(zhuān)家邁克爾.波特提出的競(jìng)爭(zhēng)理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對(duì)一個(gè)企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說(shuō)明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價(jià)值鏈解構(gòu)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，注重對(duì)公司的資源和能力的分析。swot分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來(lái)，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。
與其他的分析方法相比較，swot分析從一開(kāi)始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。
就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，swot分析法表現(xiàn)為構(gòu)造swot結(jié)構(gòu)矩陣，并對(duì)矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，swot分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。另外，早在swot誕生之前的20世紀(jì)60年代，就已經(jīng)有人提出過(guò)swot分析中涉及到的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)，外部機(jī)會(huì)、威脅這些變化因素，但只是孤立地對(duì)它們加以分析。swot方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來(lái)進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定更加科學(xué)全面。
swot方法自形成以來(lái)，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競(jìng)爭(zhēng)分析，成為戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要分析工具。分析直觀、使用簡(jiǎn)單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒(méi)有精確的數(shù)據(jù)支持和更專(zhuān)業(yè)化的分析工具，也可以得出有說(shuō)服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡(jiǎn)單，使得swot不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如swot分析采用定性方法，通過(guò)羅列s、w、o、t的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用swot方法時(shí)要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實(shí)時(shí)，要盡量真實(shí)、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ)swot定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。
五種力量模型分析方法從一定意義上來(lái)說(shuō)隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾·波特（michael porter）于80年代初提出，對(duì)公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。波特的“五力“分析法是對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描，說(shuō)明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)形勢(shì)的衡量指標(biāo)，而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。邁克爾?波特對(duì)于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的五力模型認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶(hù)的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。
在對(duì)企業(yè)進(jìn)行案例分析時(shí)以上分析方法經(jīng)常用到，合理恰當(dāng)?shù)氖褂盟鼈?，能夠使我們通過(guò)一些表面現(xiàn)象看到企業(yè)問(wèn)題的本質(zhì)，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關(guān)鍵的。（作者：張成）
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;【摘 要】本文從企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率來(lái)源進(jìn)行分析，得出一些企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率低的原因，從而提出幾種提高企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率的途徑，希望對(duì)現(xiàn)實(shí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供一點(diǎn)引導(dǎo)性思路。
【關(guān)鍵詞】營(yíng)銷(xiāo)渠道；來(lái)源；效率；途徑
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅依賴(lài)于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，更依賴(lài)于營(yíng)銷(xiāo)渠道高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。營(yíng)銷(xiāo)渠道優(yōu)勢(shì)是一種可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而高效率渠道則是渠道優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)，可成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)企業(yè)擁有了高效率的營(yíng)銷(xiāo)渠道，就獲得一種可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)打不開(kāi)市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率低，與其營(yíng)銷(xiāo)渠道效率不高有很大關(guān)系。要找到企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率低的原因，就必須清楚渠道效率來(lái)源問(wèn)題。
一、渠道效率的來(lái)源
1、決策的有效性
在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，工廠生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售不應(yīng)該是分開(kāi)的、孤立的職能，它們是一個(gè)相互連接過(guò)程的組成部分。要建立高效的渠道，各個(gè)渠道成員必須充分地協(xié)調(diào)合作，共同致力于實(shí)現(xiàn)渠道利益的最大化，而不是片面地追求個(gè)體的利益的最優(yōu)。因此，在渠道的決策中，必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)募瘷?quán)和分權(quán)，以保證渠道決策的效率和有效性。
2、渠道的傳播速度
在高效的營(yíng)銷(xiāo)渠道中，渠道運(yùn)轉(zhuǎn)的速度是至關(guān)重要的因素，過(guò)度的延遲會(huì)引發(fā)渠道的崩潰。零售商、批發(fā)商和工廠倉(cāng)庫(kù)之所以都有一定數(shù)量的存貨，就是因?yàn)榭紤]到送貨訂貨都需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，如果能利用信息技術(shù)把信息流的延遲降至接近于零，將物流的延遲降至25%甚至更少，那么，庫(kù)存的情況就會(huì)大大好轉(zhuǎn)。
3、信息的正確性
由于沒(méi)有正確的信息，決策者經(jīng)常做出不合規(guī)律的或次優(yōu)的行為。在一個(gè)組織中，信息常常有其固定的流通渠道，而不總是傳給需要它的決策者。
二、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率低的原因分析
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率低主要與以下幾方面有關(guān)：
1、企業(yè)自身方面
（1）坐商思想嚴(yán)重
坐商是“行商”的對(duì)稱(chēng)，指擁有一定數(shù)額的資本，具有一定的字號(hào)，在固定地址經(jīng)營(yíng)商業(yè)的商人。說(shuō)的通俗點(diǎn)說(shuō)就是店主，零售店的業(yè)主。坐商思想嚴(yán)重就是指不能及時(shí)解放思想，改變小農(nóng)小商思想，實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換，從而影響企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率。
（2）品牌意識(shí)缺乏，停留在坐收過(guò)路費(fèi)上
就是目光短淺，缺乏建立自己品牌的意識(shí)，總是看重眼前的利益，而不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，往往將過(guò)高的渠道成本轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷(xiāo)商和零售商身上。
（3）渠道運(yùn)作人員整體素質(zhì)不高
有些企業(yè)只注重產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)，將中心放到產(chǎn)品質(zhì)量控制和服務(wù)水平保障方面，而渠道管理人員和渠道成員的素質(zhì)參差不齊，有些渠道管理人員要么理論水平不高，要么管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，導(dǎo)致渠道運(yùn)轉(zhuǎn)不暢。
（4）危機(jī)感不強(qiáng)
居安不思危，對(duì)環(huán)境變化的把握不夠，導(dǎo)致渠道抵制風(fēng)險(xiǎn)的能力不強(qiáng)，一旦環(huán)境發(fā)生變化，將對(duì)渠道效率產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，近些年隨著電商和互微商的發(fā)展，一些不適應(yīng)新環(huán)境的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就被淘汰下來(lái)。
2、消費(fèi)者方面
（1）需求發(fā)生變化
現(xiàn)在的消費(fèi)市場(chǎng)正日趨細(xì)分和個(gè)性化，由于不同品牌的同類(lèi)品種增多，消費(fèi)者有了更多選擇的空間，比如非處方藥和保健品，人們已經(jīng)不再滿(mǎn)足產(chǎn)品的治療功能，而是對(duì)價(jià)格、包裝、服務(wù)、情感等產(chǎn)品功能以外的東西有了更多的辯別和需求。
（2）選擇面擴(kuò)大
隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)有產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度越來(lái)越快，而且同樣類(lèi)型和功能相近的替代產(chǎn)品越來(lái)越多，使得消費(fèi)者在做選擇的時(shí)候面臨多重選擇，從而使決策難度上升和決策時(shí)間的延長(zhǎng)，決策的速度降低，進(jìn)而連帶影響企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的效率。
（3）生活方式
人們生活方式的變化也會(huì)對(duì)渠道效率產(chǎn)生一定的影響，隨著人們生活水平的提高，人們的生活方式也在慢慢得發(fā)生變化，從而也使人們對(duì)產(chǎn)品的需求也不斷發(fā)生變化，就如原來(lái)上網(wǎng)需求只能靠電腦實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在的智能手機(jī)已慢慢取代了一部分這方面的需求。
3、環(huán)境方面
（1）競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈
日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)不可避免的給企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道效率帶來(lái)一定影響，競(jìng)爭(zhēng)的加劇使渠道成員間及渠道之間的沖突增多。
（2）渠道競(jìng)爭(zhēng)走向多極化
未來(lái)的渠道趨勢(shì)，近期內(nèi)，一級(jí)分銷(xiāo)將會(huì)逐漸淡出，二、三級(jí)分銷(xiāo)成為主流，然后也將淡出，最終將以終端渠道、單層次直銷(xiāo)和多層次直銷(xiāo)替代其他所有中間商，成為“企業(yè)—消費(fèi)者”多對(duì)一或一對(duì)一式直銷(xiāo)渠道。即一方面渠道將橫向趨向?qū)挘卸嗌賯鞑デ谰陀卸嗌黉N(xiāo)售渠道；另一方面將縱向趨扁，降低渠道成本的最直接有效的方法就是縮短渠道層次，以降低渠道運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用。
三、提高渠道效率的途徑
1、改造老渠道
可以采取與經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合的方式組建新的渠道。比如，在利益上上對(duì)分銷(xiāo)商做一些讓步，建立利益共同體，分銷(xiāo)商才會(huì)在開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)盡力維護(hù)產(chǎn)品品牌價(jià)值。如果生產(chǎn)企業(yè)能以自身為主體，將特定區(qū)域的經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合起來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商與生產(chǎn)企業(yè)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，生產(chǎn)企業(yè)就具有了很強(qiáng)的阻隔競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品入侵的能力，既能有效防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生，又保護(hù)了渠道成員的利益。
2、開(kāi)發(fā)新渠道
就是要細(xì)心尋找被忽略的渠道盲點(diǎn)，在傳統(tǒng)渠道基礎(chǔ)上，根據(jù)自身情況，開(kāi)發(fā)出適合自己的新的銷(xiāo)售渠道?，F(xiàn)如今，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)和微商取得快速發(fā)展，企業(yè)可結(jié)合自身實(shí)際，適當(dāng)建立網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)渠道。
3、精選分銷(xiāo)商
最初選擇經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)主要要從以下幾方面考慮：a、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力；b、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)管理能力；c、分銷(xiāo)商資金實(shí)力；d、分銷(xiāo)商的信譽(yù)（主要包括回款）。分銷(xiāo)商數(shù)量應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)馗鞣咒N(xiāo)商分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面和網(wǎng)絡(luò)管理能力等情況來(lái)確定。如果分銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大，網(wǎng)絡(luò)管理能力強(qiáng)，則在一個(gè)區(qū)域選擇的分銷(xiāo)商數(shù)量可適當(dāng)少些；如果分銷(xiāo)商比較分散，網(wǎng)絡(luò)管理能力強(qiáng)，則可考慮多選擇幾家分銷(xiāo)商。
4、統(tǒng)一供價(jià)
即不論大小經(jīng)銷(xiāo)商，供價(jià)必須一致一些企業(yè)為了維護(hù)大經(jīng)銷(xiāo)商穩(wěn)定，往往給大小經(jīng)銷(xiāo)商的供價(jià)不一樣，從而導(dǎo)致竄貨現(xiàn)象發(fā)生。
5、分工明確
分銷(xiāo)商的主要職能是配送而不是銷(xiāo)售，終斷促銷(xiāo)一定要由生產(chǎn)企業(yè)自己來(lái)做，在這方面，生產(chǎn)企業(yè)一定要收權(quán)。雖然，現(xiàn)在的很多經(jīng)銷(xiāo)商迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，已經(jīng)由坐商轉(zhuǎn)為了行商，但由于它們所代理的遠(yuǎn)不止一個(gè)品種，因此，他們一般都不可能把生產(chǎn)企業(yè)的某一個(gè)產(chǎn)品當(dāng)成自己的全部產(chǎn)品全力推銷(xiāo)，況且，即使他們?nèi)χ魍七@一個(gè)品種，他們的銷(xiāo)售人員在實(shí)際操作時(shí)也比不上生產(chǎn)企業(yè)自己銷(xiāo)售人員操作盡心和有效。
6、有效控制渠道沖突
渠道沖突是通路中非常頭疼的問(wèn)題，由于渠道的多層次競(jìng)爭(zhēng)，沖突是在所難免的。渠道沖突主要分為橫向和縱向兩種，橫向包括分銷(xiāo)商與分銷(xiāo)商之間的沖突，縱向包括生產(chǎn)企業(yè)與一批、一批與二三批的沖突等。生產(chǎn)企業(yè)需要嚴(yán)格地維護(hù)價(jià)格體系，而分銷(xiāo)商追求的是利潤(rùn)最大化，兩者之間是個(gè)矛盾的結(jié)合體。渠道沖突有良性的和惡性的之分，在對(duì)待渠道沖突上不應(yīng)一概而論。如果是小經(jīng)銷(xiāo)商為了打破大經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)大的市場(chǎng)控制，企業(yè)則可對(duì)這類(lèi)渠道沖突不必過(guò)分控制從而有利于經(jīng)銷(xiāo)商之間的平衡。
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