人的記憶力會(huì)隨著歲月的流逝而衰退，寫(xiě)作可以彌補(bǔ)記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來(lái)，也便于保存一份美好的回憶。那么我們?cè)撊绾螌?xiě)一篇較為完美的范文呢？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來(lái)看一看吧。
包容型領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)缺點(diǎn)篇一
包容型，是一個(gè)比較寬容的領(lǐng)導(dǎo)，那么他具備怎樣的特征呢。以下是小編幫大家整理的包容型領(lǐng)導(dǎo)力有哪些特征，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
必和必拓公司（bhp billiton）煤炭部門(mén)總裁邁克·亨利（mike henry）分享了自己如何堅(jiān)持遵守對(duì)包容的承諾的經(jīng)驗(yàn)。
有3個(gè)元素激勵(lì)亨利變得更加包容：第一，價(jià)值觀方面，“不只是為了多樣性，還有包容性”，這和亨利的個(gè)人價(jià)值觀以及公司價(jià)值觀都非常符合；第二，他較為理性，看到過(guò)一個(gè)與多樣性和包容性高度相關(guān)的商業(yè)案例，獲得啟示；第三，他擁有通往卓越的激情，希望自己無(wú)論是作為個(gè)人還是集體的一員，都能大放異彩，也因此認(rèn)識(shí)到包容文化的重要性。
可口可樂(lè)公司的全球首席多元官（chief spanersity officer）小約翰·劉易斯（john lewis jr.）提出，包容型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備一定的勇氣來(lái)與大趨勢(shì)相抗衡。他們必須做出決定，究竟是保護(hù)自己企業(yè)的傳統(tǒng)，還是順應(yīng)潮流成為變革的一部分。
索迪斯（sodexo）的高級(jí)副總裁和全球首席多元官羅西尼·阿南德（rohini anand）表示，從個(gè)人層面而言，包容型領(lǐng)導(dǎo)者很有自知之明，并且會(huì)按照這種自我認(rèn)識(shí)來(lái)行事；從組織層面而言，他們會(huì)承認(rèn)企業(yè)當(dāng)中無(wú)意識(shí)的偏見(jiàn)，然后通過(guò)修改政策、流程、架構(gòu)來(lái)減少這些已存在的偏見(jiàn)。
報(bào)告指出，高度包容的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)明白自身世界觀的局限性，同時(shí)也對(duì)未知的領(lǐng)域十分好奇。這份好奇會(huì)驅(qū)使他們更努力開(kāi)放自己的思維，鍛煉自己整合多元化視角的技能，使決策得到最優(yōu)化。
對(duì)于文化智商比較高的領(lǐng)導(dǎo)者而言，有效應(yīng)對(duì)跨文化問(wèn)題的能力差不多就是繪制一幅“心理地圖”，包含了各種不同的習(xí)俗與規(guī)范。
心理地圖需涵蓋：一名領(lǐng)導(dǎo)者自己的文化背景如何影響其世界觀，傳統(tǒng)文化模式如何影響對(duì)他人的期望，溝通和行為應(yīng)怎樣適應(yīng)不同的跨文化背景等。
這一特征也許應(yīng)該是最基本的轉(zhuǎn)變，尤其和創(chuàng)新以及客戶(hù)反應(yīng)關(guān)聯(lián)較大。該報(bào)告顯示，重視協(xié)作的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是其它同行的兩倍。
領(lǐng)導(dǎo)力一詞就溝通上的意義而言，往往超出了普通日用語(yǔ)的范圍。領(lǐng)導(dǎo)是一種說(shuō)服或示范的'過(guò)程。一個(gè)人可以借這個(gè)過(guò)程，引發(fā)企業(yè)去追求領(lǐng)導(dǎo)者所堅(jiān)持、或上下一心所共持的目標(biāo)。不能把領(lǐng)導(dǎo)力和地位混為一談。要知道即使是在企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)里，居高位者也可能僅是其中的一名頭號(hào)官僚而已。
同時(shí)，也不能把領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)勢(shì)混為一談。雖說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者往往因?yàn)樗麄兡撤N程度的權(quán)勢(shì)而服眾，但許多當(dāng)權(quán)者并不具備領(lǐng)導(dǎo)能力。這些當(dāng)權(quán)者的權(quán)勢(shì)，或來(lái)自金錢(qián)，或來(lái)自害他人的能力，或是掌握了某些機(jī)構(gòu)的運(yùn)作。因此，有必要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行深入了解和剖析。
長(zhǎng)久以來(lái)，人們總是相信那些古老的領(lǐng)導(dǎo)典范，它讓你知道工作需要計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)以及控制，使你把組織運(yùn)作得像一群野牛。野牛這種動(dòng)物，對(duì)他們的惟一首領(lǐng)絕對(duì)忠誠(chéng)，不論那頭位居領(lǐng)導(dǎo)地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他們都會(huì)亦步亦趨。在許多公司中，總裁的角色就像是那頭位居領(lǐng)導(dǎo)地位的野牛首領(lǐng)。
其實(shí)我們真正希望在組織中看到的，是一群既負(fù)責(zé)任又能相互依賴(lài)的員工。正如同雁群一般，可以看到他們以v字形編隊(duì)飛行，其中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)時(shí)有更替，不同的雁輪流掌握領(lǐng)航權(quán)。
每只雁不論同伴們飛往何處，都能負(fù)責(zé)行動(dòng)中的某一部分，依情勢(shì)所需而變換的角色，可能是帶頭者、跟隨者。當(dāng)任務(wù)轉(zhuǎn)換時(shí)，雁群們即調(diào)整整個(gè)任務(wù)結(jié)構(gòu)以適應(yīng)新情況，就像是他們以v字型飛行，但是以波浪型方式著陸。每只雁都會(huì)經(jīng)歷擔(dān)任領(lǐng)袖之職。
在此之后我們應(yīng)清楚地看出，想成功的最大阻礙，就是那如同野牛群領(lǐng)袖般的化身。必須改變形象，做一個(gè)全然不同的領(lǐng)導(dǎo)者，如此每個(gè)人才都能夠勝任領(lǐng)袖的角色。
推陳出新，勝負(fù)立現(xiàn)
領(lǐng)導(dǎo)者必須放棄古老的“野牛領(lǐng)導(dǎo)”典范，而發(fā)展出一種新的“雁群領(lǐng)導(dǎo)”典范。以十分嚴(yán)格的同步領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)所制定的新典范，建構(gòu)于下列的領(lǐng)導(dǎo)原則之中：
1、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把工作責(zé)任歸屬權(quán)，轉(zhuǎn)移給那些實(shí)際執(zhí)行者。
2、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)造出一個(gè)適合每個(gè)人都能各盡其職的環(huán)境，共享責(zé)任歸屬權(quán)。
3、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)指導(dǎo)員工開(kāi)發(fā)個(gè)人能力。
4、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)自我鞭策加緊學(xué)習(xí)，并且鼓勵(lì)他人一起求得進(jìn)步。
領(lǐng)導(dǎo)力的秘訣就是表演
斯坦福大學(xué)組織行為學(xué)教授杰弗瑞·菲佛認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)力的秘訣就是表演”。菲佛教授的這句話(huà)很有道理，我們有時(shí)就是要讓自己表演的像是一個(gè)有權(quán)威、有信心、有能力的領(lǐng)導(dǎo)人。
英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫在硅谷論壇上曾被問(wèn)及這樣一個(gè)問(wèn)題：當(dāng)你不能確定你或你的公司的發(fā)展趨勢(shì)時(shí)，你如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)呢？他回答說(shuō)：“部分在于自律，部分在于欺騙。而欺騙會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。從這個(gè)意義上說(shuō)，欺騙就是你在給自己打氣，表現(xiàn)出來(lái)的樣子比你一開(kāi)始的感覺(jué)要好。但如果你表現(xiàn)得自信，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，你就變得更加自信。因此，欺騙的成分也就減少了?！?/p>
格魯夫非常了解“表演”的重要性。他要求公司里那些優(yōu)秀卻害羞的經(jīng)理們參加一個(gè)名為“狼族學(xué)?！钡难杏憰?huì)。每個(gè)人都被逼迫學(xué)習(xí)如何擺出一副主管的面孔，大聲喊出自己的想法或建議。就算那些生性靦腆的人，也必須裝出一幅囂張的樣子來(lái)。
這樣的做法在我們看來(lái)有些“假”，但這樣的“表演”即使是在一些知名的政商領(lǐng)袖中也是很常見(jiàn)的。有書(shū)記載，巴頓將軍常常對(duì)著鏡子演練自己的將軍風(fēng)貌，丘吉爾總統(tǒng)把很多時(shí)間用在排練自己演講的手勢(shì)和語(yǔ)調(diào)上；企業(yè)家雷吉·劉易斯也承認(rèn)自己對(duì)著鏡子演練在強(qiáng)硬談判中所用的蹙足。
領(lǐng)導(dǎo)就要有領(lǐng)導(dǎo)的樣，表演就是讓自己更有“領(lǐng)導(dǎo)范”，讓他人對(duì)自己更加有信心。人們?cè)敢庾冯S有“范”的領(lǐng)導(dǎo)，就是因?yàn)橛小胺丁弊屓烁佑邪踩泻托湃胃小?/p>
管理需要“秀”批評(píng)
斯坦福大學(xué)社會(huì)心理學(xué)家德里克·克拉默經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，很多ceo都渴望自己能夠展現(xiàn)出嚴(yán)厲的一面，讓自己變得更有力量。他們心里清楚，盡管有的員工可能很喜歡那種友好型的領(lǐng)導(dǎo)，但是也有員工喜歡有人痛罵自己一頓后才能夠更好地完成任務(wù)。
不管史蒂夫·喬布斯是否認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，他就是通過(guò)“批評(píng)”來(lái)激勵(lì)自己的員工的。不論你是做錯(cuò)了，還是做得不錯(cuò)了，你都有可能遭到他的批評(píng)。在他看來(lái)批評(píng)不是為難你，是為了讓你做得更好。所以，有很多的學(xué)者和專(zhuān)家認(rèn)為喬布斯的批評(píng)就是有意“演”出來(lái)的。
長(zhǎng)期研究蘋(píng)果公司的專(zhuān)家利安德·卡尼認(rèn)為，喬布斯是一個(gè)很會(huì)判斷他人性格的人，他冷靜而謹(jǐn)慎地對(duì)他人進(jìn)行評(píng)定。有時(shí)，喬布斯的一些痛罵只是純粹的表演而已，他當(dāng)眾斥責(zé)某個(gè)下屬是為了對(duì)其員工起到震懾作用。
《蘋(píng)果的哲學(xué)》的作者李屹立也持有同樣的觀點(diǎn)：“很多時(shí)候，喬布斯的憤怒不是無(wú)意，而是有意為之，他就是要通過(guò)發(fā)怒，來(lái)表白自己對(duì)一些重要事情的憎惡和看法?！?/p>
2000年，蘋(píng)果公司遭遇了1998年來(lái)的首次虧損。在有200名銷(xiāo)售代表參加的會(huì)議上。憤怒的喬布斯滔滔不絕地講了一個(gè)小時(shí)。他指著一名女銷(xiāo)售：“你，對(duì)，說(shuō)的就是你，你的業(yè)績(jī)一點(diǎn)兒都不好?！睕](méi)想到，這名女銷(xiāo)售員竟大膽地與喬布斯?fàn)庌q，說(shuō)自己的工作十分盡責(zé)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不好并不能怪在自己身上。但喬布斯并沒(méi)有對(duì)她怎樣，更沒(méi)有因此而炒她的魷魚(yú)。很顯然，喬布斯是想通過(guò)對(duì)這名女銷(xiāo)售的震懾，讓所有銷(xiāo)售人員對(duì)他心存畏懼，以達(dá)到自己整飭團(tuán)隊(duì)的目的。
當(dāng)年柳傳志為了讓楊元慶學(xué)會(huì)妥協(xié)，同樣精心設(shè)計(jì)了一個(gè)“訓(xùn)斥場(chǎng)面”。在柳傳志一聲高過(guò)一聲的訓(xùn)斥中，揚(yáng)元慶一句話(huà)沒(méi)有說(shuō)完，就失聲哭了起來(lái)。劉曉林多年以后回憶那個(gè)場(chǎng)面還心有余悸，“柳老板嚴(yán)厲起來(lái)，真是嚇人?！逼鋵?shí)，柳傳志要的就是這樣的一個(gè)“嚇人”的效果。
領(lǐng)導(dǎo)就要“狠”一點(diǎn)，我們應(yīng)該給下屬需要的，而不是給下屬想要的。不管你是不是喜歡批評(píng)，也不論你的下屬是不是愿意接受批評(píng)，必要的時(shí)候發(fā)發(fā)火，可以讓他們做得更好。這才是他們真正需要的。
“秀”批評(píng)的兩點(diǎn)建議
當(dāng)然，我們不提倡粗暴、無(wú)理的批評(píng)，我們提倡的是有目的、有效果的“秀”批評(píng)。這里有兩點(diǎn)需要注意：
一是要清楚批評(píng)的目的和要達(dá)到的效果。這就要考慮批評(píng)的必要性，以及方式和時(shí)機(jī)等。精心設(shè)計(jì)一下你的批評(píng)是有必要的。
批評(píng)包括動(dòng)機(jī)和結(jié)果兩個(gè)要素。動(dòng)機(jī)要好，結(jié)果也要好。任何時(shí)候都不要輕易發(fā)火，有意識(shí)地控制一下你的怒火是好的。不能因?yàn)閱滩妓惯@樣做了，你也可以這樣做，因?yàn)槟悴皇菃滩妓埂?/p>
二是不要給人一種“虛張聲勢(shì)”的感覺(jué)。要表現(xiàn)你真誠(chéng)的一面。你是真的相信下屬會(huì)把事情做得更好，你是真的給下屬帶來(lái)了“壓力”。
批評(píng)不在你的方式，而你的內(nèi)心動(dòng)機(jī)和期望。有時(shí)候，你的表演是真誠(chéng)的，有時(shí)候，你的表演就是欺騙，關(guān)鍵是要看你能給大家?guī)?lái)什么。為什么喬布斯可以隨時(shí)發(fā)泄自己的怒氣和不滿(mǎn)？就是因?yàn)樗軌蚪o予。
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