最新供應(yīng)鏈管理案例 供應(yīng)鏈管理典型案例分析匯總

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供應(yīng)鏈管理案例 供應(yīng)鏈管理典型案例分析篇一

應(yīng)屆畢業(yè)生小編為大家整理了部分關(guān)于供應(yīng)鏈管理的案例分析，有需要的朋友可以看看哦，希望能夠幫到大家。

面對(duì)當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)機(jī)遇，企業(yè)需要建立起靈活而成熟的全球性供應(yīng)鏈體系。而這通常就意味著發(fā)揮創(chuàng)新思維，與第三方專(zhuān)業(yè)服務(wù)商組成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，依靠后者的力量來(lái)提供關(guān)鍵的供應(yīng)鏈能力，從而達(dá)到提升企業(yè)運(yùn)作效率和效力的目的。

作為德國(guó)著名汽車(chē)制造廠(chǎng)商，寶馬集團(tuán)素以設(shè)計(jì)精良、做工優(yōu)美等優(yōu)勢(shì)見(jiàn)長(zhǎng)。然而，2001年末，該公司卻出人意料地宣稱(chēng)：將對(duì)其相當(dāng)一部分設(shè)計(jì)任務(wù)及x3新款運(yùn)動(dòng)車(chē)型的整車(chē)生產(chǎn)實(shí)行外包。合作對(duì)象梅格納斯特耶(magna steyr)公司是一家機(jī)動(dòng)列車(chē)及汽車(chē)系統(tǒng)制造商。按計(jì)劃，寶馬x3車(chē)型將于2004年面市。因此，梅格納公司決定在奧地利格拉茨市設(shè)立生產(chǎn)基地，計(jì)劃日產(chǎn)x3車(chē)300輛。

實(shí)際上，這則消息告訴我們，寶馬集團(tuán)已經(jīng)確立外部合作伙伴，并將就其最核心的業(yè)務(wù)職能與之展開(kāi)合作。毫無(wú)疑問(wèn)，核心業(yè)務(wù)職能是任何企業(yè)賴(lài)以生存的關(guān)鍵。而這種合作之所以得以實(shí)現(xiàn)，究其原因就在于寶馬集團(tuán)將所謂“以客戶(hù)為導(dǎo)向的銷(xiāo)售與生產(chǎn)系統(tǒng)”與外部企業(yè)生產(chǎn)流程進(jìn)行整合。因此，他們能?chē)@自身產(chǎn)品向消費(fèi)者提供一切相關(guān)的客戶(hù)服務(wù)。

寶馬集團(tuán)將其供應(yīng)鏈中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包給一家外部企業(yè)。僅此一點(diǎn)就足以清晰地證明，供應(yīng)鏈管理這份多年來(lái)與企業(yè)生存息息相關(guān)，令人愛(ài)恨交加的苦差兒，如今已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性機(jī)遇。也就是說(shuō)，它不僅為企業(yè)降低成本、提高資產(chǎn)利用率提供了一條嶄新的途徑，更為重要的是，它還有助于推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。

如今，伴隨市場(chǎng)全球化、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、客戶(hù)預(yù)期日益增長(zhǎng)，這些因素綜合起來(lái)都需要企業(yè)建立起更為成熟、復(fù)雜的全球性供應(yīng)鏈體系。這無(wú)疑為企業(yè)發(fā)展開(kāi)創(chuàng)出嶄新的機(jī)遇。如今，在許多企業(yè)，一些最富創(chuàng)新頭腦的專(zhuān)業(yè)人才正不懈努力，致力于研究供應(yīng)鏈的重新配置。其根本出發(fā)點(diǎn)就在于，面對(duì)企業(yè)是否應(yīng)保有內(nèi)部關(guān)鍵供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的問(wèn)題，創(chuàng)新者們抱有一種“少而美”的觀點(diǎn)。如今，上至尋求供應(yīng)商、原材料采購(gòu)，下至生產(chǎn)制造，物流及服務(wù)管理，企業(yè)諸多經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都可通過(guò)外包第三方專(zhuān)業(yè)供應(yīng)商的途徑，來(lái)獲得更高的效率、效力和靈活性。同寶馬一樣，許多精明的企業(yè)也向外部合作伙伴伸出了合作之手，并把它們納入自身供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如此情況下，整個(gè)供應(yīng)鏈的開(kāi)放程度高達(dá)40%-70%。

對(duì)企業(yè)高級(jí)管理層而言，全面調(diào)整傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)作方式要取得最佳的效果，從心理上，首先就要作好加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化合作的準(zhǔn)備。譬如，企業(yè)產(chǎn)品部門(mén)最終很可能出現(xiàn)自己的子供應(yīng)鏈，由來(lái)自企業(yè)內(nèi)外部的一系列環(huán)節(jié)貫穿其中。因此，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈虛擬化，從而形成一個(gè)復(fù)雜、成熟的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，不斷更新，時(shí)時(shí)演變，這樣的企業(yè)才是未來(lái)的贏家。

在這方面，一些最前沿的企業(yè)已經(jīng)率先打造出全新的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。

zara 公司是西班牙規(guī)模最大的服裝生產(chǎn)企業(yè)之一。通過(guò)供應(yīng)鏈重構(gòu)，如今，他們已經(jīng)在零售商店、公司總部以及集中化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的即時(shí)共享。該公司將供應(yīng)鏈中大部分勞動(dòng)密集型的環(huán)節(jié)外包給小型廠(chǎng)商。同時(shí)，zara對(duì)這些小型廠(chǎng)商也作出了特殊的安排，包括提供必要的信息技術(shù)手段和物流能力，以便他們與供應(yīng)鏈其他伙伴展開(kāi)協(xié)同運(yùn)作。結(jié)果，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)直至上柜面市，zara公司某產(chǎn)品交付周期，從原來(lái)的數(shù)月時(shí)間一下驟減至幾個(gè)星期。

另一則例子就是微軟公司，他們新開(kāi)發(fā)的xbox游戲機(jī)向該行業(yè)龍頭老大索尼playstation發(fā)起了針?shù)h相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。然而，這家軟件業(yè)巨頭并未親自動(dòng)手，從事新產(chǎn)品生產(chǎn)。相反，他們與合同外包生產(chǎn)商flextronics展開(kāi)合作，后者不僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造，還參與xbox產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工作。

那么，面對(duì)企業(yè)自身發(fā)展，高級(jí)管理人員究竟應(yīng)當(dāng)如何運(yùn)用革命性的思維方法呢?首先，我們要確立這樣一個(gè)前提，即通過(guò)供應(yīng)鏈運(yùn)作方式的重新思考，重頭開(kāi)始，從根本上逐一構(gòu)建每一環(huán)節(jié)，任何企業(yè)都能從中獲得切實(shí)的收益。不過(guò)，關(guān)鍵還在于要擺脫已有生產(chǎn)設(shè)施、分銷(xiāo)中心、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，抑或既有合作關(guān)系的思維模式。企業(yè)管理層必須重新審視這樣一個(gè)問(wèn)題：即何為企業(yè)理想的供應(yīng)鏈體系?也就是說(shuō)，能拓展企業(yè)額外收益增長(zhǎng)、削減成本，從而達(dá)到大幅提升運(yùn)作效率的目的。

當(dāng)然，面對(duì)這一問(wèn)題，并沒(méi)有一個(gè)固定答案，它應(yīng)行業(yè)而異，隨不同企業(yè)而變，甚至按實(shí)際情況，年年不同。如果企業(yè)高層管理人員愿意為此花費(fèi)心力，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中還是有章可循的，總結(jié)起來(lái)就是要牢記以下幾大原則：

從歷史上看，大部分美國(guó)企業(yè)遵循的是一種“萬(wàn)事不求人”的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。通常情況下，企業(yè)控制著從生產(chǎn)到客戶(hù)服務(wù)的整個(gè)流程。他們擁有自己的生產(chǎn)手段和分銷(xiāo)渠道，包括生產(chǎn)基地、倉(cāng)儲(chǔ)以及車(chē)輛等等。直到10年前，美國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈當(dāng)中，由外部企業(yè)擁有或運(yùn)作的資產(chǎn)比例僅占10%-15%。

然而，在歐洲，由于傳統(tǒng)中市場(chǎng)較為分散的特點(diǎn)，培育出強(qiáng)有力的外包傳統(tǒng)，特別涉及物流和運(yùn)輸業(yè)等領(lǐng)域。不過(guò)，在歐洲，可供企業(yè)選擇的外包渠道也僅有屈指可數(shù)的那么幾個(gè)。

無(wú)論美國(guó)，還是歐洲，供應(yīng)鏈通常被人們視為成本中心。事實(shí)上，多年來(lái)，許多企業(yè)高層管理人員就是這么認(rèn)為的。于是，便導(dǎo)致下屬管理人員陷入一種效率怪圈，誤認(rèn)為改善企業(yè)運(yùn)作績(jī)效的唯一途徑就是向成本要效益。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)陷入惡性循環(huán)而無(wú)法自拔。 某些供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)根本無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的效力。

企業(yè)定位是否有利于其充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)，獲取利潤(rùn)，抑或從企業(yè)外部尋求更佳的成本途徑，以獲得更大的效益?對(duì)這一問(wèn)題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須給予清楚的考量。雖然，重構(gòu)供應(yīng)鏈運(yùn)作模式孰非易事，其結(jié)果和影響最終將波及大批員工、觸及企業(yè)已有投資項(xiàng)目，但是，他們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，此時(shí)，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許已有計(jì)劃與業(yè)內(nèi)最佳伙伴展開(kāi)協(xié)作。

許多時(shí)候，抱著客觀的態(tài)度，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)鏈進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)、審慎的評(píng)估，而后便會(huì)得出這樣的結(jié)果：即企業(yè)供應(yīng)鏈中，某強(qiáng)項(xiàng)環(huán)節(jié)完全有理由轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心。例如，caterpillar下屬cat物流公司向全球各地分銷(xiāo)母公司生產(chǎn)的汽車(chē)引擎、機(jī)動(dòng)列車(chē)及其他零備件。與此同時(shí)，該公司也面向land rover等公司提供相同的服務(wù)。

這句話(huà)聽(tīng)來(lái)似乎耳熟能詳。不過(guò)，在供應(yīng)鏈這個(gè)問(wèn)題上，值得我們?nèi)ブ販厮暮x。站在供應(yīng)鏈末端，從客戶(hù)的角度重新審視企業(yè)供應(yīng)鏈，您是否已經(jīng)做到想方設(shè)法，以客戶(hù)需求為己任?企業(yè)諸多分銷(xiāo)渠道是否能做到最大程度地互相支持?您是否不懈努力，始終為客戶(hù)提供新的增值服務(wù)?

例如，通常情況下，消費(fèi)者在大型零售商場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)美國(guó)通用電氣公司的電冰箱、洗碗機(jī)、空調(diào)及其他家電產(chǎn)品。這些大型商場(chǎng)備有庫(kù)存，直接安排向消費(fèi)者發(fā)貨。然而，2000年，通用電氣與home depot公司合作，后者僅展示通用公司的產(chǎn)品，而不負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)和商品發(fā)運(yùn)。因此，每當(dāng)有人來(lái)home depot 訂購(gòu)?fù)ㄓ霉旧a(chǎn)的'冰箱或其他產(chǎn)品，都將由通用公司直接送貨上門(mén)。結(jié)果，大幅削減了倉(cāng)儲(chǔ)成本。此外，對(duì)大型零售商家而言，由于無(wú)須保有庫(kù)存，因此，他們能夠展示更多種類(lèi)、型號(hào)的通用產(chǎn)品。

又如，在水泥生產(chǎn)業(yè)中，訂單的不可預(yù)測(cè)性已經(jīng)是司空見(jiàn)慣的事了。建筑施工要求延期或干脆取消的訂單高達(dá)半數(shù)。然而，正是在這種情況下，某水泥生產(chǎn)企業(yè)卻能把這種被動(dòng)轉(zhuǎn)化為自身優(yōu)勢(shì)。通過(guò)gps全球定位系統(tǒng)、衛(wèi)星通信等信息技術(shù)手段的運(yùn)用，該公司能夠削減三分之一的車(chē)隊(duì)保有量，同時(shí)還給予客戶(hù)20分鐘交貨的承諾(原本需要3小時(shí)交貨時(shí)間)。對(duì)于這種獨(dú)特的服務(wù)，客戶(hù)自然十分滿(mǎn)意，也愿意為此支付額外的費(fèi)用。

直至最近，企業(yè)外包供應(yīng)鏈重要職能可選擇的外包商家仍然屈指可數(shù)。不過(guò)如今，一個(gè)新興行業(yè)已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)，那就是合同服務(wù)商，他們能夠提供從設(shè)計(jì)和物流支持，直至維修管理與采購(gòu)等整個(gè)系列的服務(wù)。

電子制造服務(wù)就是近10年來(lái)發(fā)展起來(lái)的一種合同服務(wù)企業(yè)。譬如，承接微軟公司xbox游戲機(jī)生產(chǎn)項(xiàng)目的flextronics公司在全球28個(gè)國(guó)家均設(shè)有生產(chǎn)基地。該公司既為愛(ài)立信公司生產(chǎn)手機(jī)、又為思科系統(tǒng)公司生產(chǎn)路由器、既為惠普公司生產(chǎn)打印機(jī)，還為palm公司生產(chǎn)pda掌上電腦產(chǎn)品。(截止2002年4月中旬，該公司以11%的份額穩(wěn)居電子制造服務(wù)業(yè)第二把交椅，僅次于占有17%市場(chǎng)份額的solectron公司)。

要從眾多合作對(duì)象中，甄選出最佳合作伙伴，孰非易事。它需要充分發(fā)揮你的想象力，或許還要準(zhǔn)備好做出意外的抉擇。譬如，面對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，toys "r" us公司與亞馬遜公司間并未暴發(fā)針?shù)h相對(duì)的殺戮與戰(zhàn)爭(zhēng)。相反，2000年8月，兩家公司攜起手來(lái)，通過(guò)合作充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。toys "r" us公司主要從事銷(xiāo)售與市場(chǎng)推廣，而亞馬遜則憑借自身網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，負(fù)責(zé)網(wǎng)站開(kāi)發(fā)、客戶(hù)服務(wù)以及訂貨交付工作。兩家公司達(dá)成如此合作，僅花費(fèi)了短短數(shù)月的時(shí)間與極少的啟動(dòng)成本。

結(jié)果，網(wǎng)站及時(shí)啟動(dòng)，它們得以共享當(dāng)年圣誕節(jié)銷(xiāo)售旺季市場(chǎng)帶來(lái)的豐厚大餐。

有時(shí)，企業(yè)或許也要作出痛苦的抉擇：選擇合適的合作伙伴或許就要承認(rèn)這么一點(diǎn)，您的最佳伙伴或許正是您的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。譬如，對(duì)食品與飲料業(yè)巨頭雀巢公司而言，來(lái)自果汁生產(chǎn)業(yè)的spray cranberries公司就是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一。然而，冤家聚頭卻和氣一團(tuán)，他們就部分供應(yīng)鏈結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。雀巢公司最終將把libbys juicy 和kerns/libbys nectars果汁的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向ocean spray公司。目的很明確，這樣做雙方都能夠達(dá)成采購(gòu)與分銷(xiāo)成本的節(jié)省。

就供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)而言，展開(kāi)外部合作的可能性可謂是數(shù)不勝數(shù)，從短暫而簡(jiǎn)單的合作，到維系長(zhǎng)期、復(fù)雜的大型合作關(guān)系。因此，對(duì)如此多種重疊的合作關(guān)系，不斷演變的合作形態(tài)，某些企業(yè)或許會(huì)考慮增設(shè)專(zhuān)職高級(jí)管理人員，如首席風(fēng)險(xiǎn)官或首席合作關(guān)系管理人等，實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)管?？傊?，作為分布世界各地的客戶(hù)和供應(yīng)商的耳目與手足，某些合作將對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)起到至關(guān)重要的作用。

其實(shí)，企業(yè)高層管理人員偏愛(ài)將供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)完全掌控在自己手中不無(wú)道理。原因之一就是，能夠收到“一呼百應(yīng)”的效果，通過(guò)某一渠道下達(dá)指令，便能即刻得到回應(yīng)。如今，伴隨因特網(wǎng)、移動(dòng)通信設(shè)備以及各種服務(wù)軟件的涌現(xiàn)，無(wú)論合作伙伴在世界任何角落，企業(yè)都能與之取得實(shí)時(shí)的溝通與聯(lián)絡(luò)。

原因之二在于，對(duì)某些涉及敏感與企業(yè)產(chǎn)權(quán)的信息，高層管理人員始終是不愿拿來(lái)與別人分享的。不過(guò)，伴隨網(wǎng)絡(luò)安全軟件、網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)施及其他相關(guān)技術(shù)的發(fā)展，從某種程度上緩解了他們的擔(dān)擾。而對(duì)其他企業(yè)而言，需要的則更多是文化與觀念上的轉(zhuǎn)變，至上而下的推動(dòng)，通過(guò)隨時(shí)與供應(yīng)鏈合作伙伴展開(kāi)信息互動(dòng)來(lái)獲取切實(shí)的收益。

下面，我們來(lái)看看某些企業(yè)是如何充分發(fā)揮信息技術(shù)的威力，達(dá)到提升供應(yīng)鏈響應(yīng)能力與效率的目的。adaptec公司身處迅猛發(fā)展的高科技行業(yè)，是一家數(shù)據(jù)通信硬件和軟件制造商。該公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同設(shè)計(jì)流程，將設(shè)在加利福尼亞州的公司設(shè)計(jì)人員與來(lái)自香港、日本和臺(tái)灣的供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)時(shí)鏈接。從而縮短設(shè)計(jì)交付周期50%以上，同時(shí)節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)成本高達(dá)1000萬(wàn)美元。

回過(guò)頭，再來(lái)看看zara服裝公司運(yùn)用的創(chuàng)新技術(shù)。該公司為每位店鋪經(jīng)理配備了移動(dòng)通信設(shè)備，以便他們就顧客反饋意見(jiàn)與購(gòu)買(mǎi)傾向，實(shí)時(shí)地向產(chǎn)品設(shè)計(jì)師作出報(bào)告。因此，在短短一年時(shí)間內(nèi)，該公司推出的新款產(chǎn)品數(shù)量驚人，多達(dá)12000項(xiàng)。與此同時(shí)，還積極有效地解決了庫(kù)存積壓產(chǎn)品的淘汰問(wèn)題。

戴爾計(jì)算機(jī)公司憑借網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及其遍布全球的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，迅速調(diào)整，有效地解決了9.11事件后出現(xiàn)的供應(yīng)鏈斷層問(wèn)題。他們及時(shí)安排歐洲及亞洲生產(chǎn)廠(chǎng)增加產(chǎn)量，組織發(fā)運(yùn)，填補(bǔ)訂單貨品的短缺。此外，戴爾還清楚地了解到訂單積壓狀況，分輕重緩急，逐一予以解決。與此同時(shí)，客戶(hù)服務(wù)代表也知道，哪些配置的電腦能夠迅速裝配交貨，按時(shí)履約。以便對(duì)新的客戶(hù)需求作出相應(yīng)的疏導(dǎo)。

在今天的商業(yè)環(huán)境中，首席執(zhí)行官面臨全新的市場(chǎng)機(jī)遇。在他們前輩領(lǐng)導(dǎo)者眼中，這種機(jī)遇簡(jiǎn)直是無(wú)法想象的。如今的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式不再需要延承企業(yè)代代相傳的固定運(yùn)作模式，一塵不變，少有改進(jìn)。今天，為了迅速抓住市場(chǎng)機(jī)遇，無(wú)論涉及相應(yīng)工具、作業(yè)方法，還是外部業(yè)務(wù)能力，他們的選擇比以往要多得多。

如今，越來(lái)越多的全球領(lǐng)先企業(yè)正著手重新評(píng)估自身的供應(yīng)鏈。他們打破傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的羈絆，甄選恰當(dāng)?shù)暮献骰锇橛枰越M合，實(shí)施供應(yīng)鏈重構(gòu)。不過(guò)，這樣做必然會(huì)引發(fā)另一個(gè)問(wèn)題：即要打破數(shù)十年運(yùn)作良好、習(xí)以為常的供應(yīng)鏈體系，實(shí)施供應(yīng)鏈重構(gòu)，是否會(huì)面臨新的風(fēng)險(xiǎn)呢?答案當(dāng)然是肯定的。

企業(yè)合作必然要面對(duì)一定的風(fēng)險(xiǎn)，包括產(chǎn)權(quán)信息的泄露、合作伙伴間的誤解與文化差異導(dǎo)致合作失敗、抑或是錯(cuò)把本應(yīng)控制在企業(yè)內(nèi)部的重要供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)拱手送與他人。然而，如果企業(yè)因此而忽視逐一環(huán)節(jié)，重新審視自身供應(yīng)鏈，并將其作為一種戰(zhàn)略性機(jī)遇來(lái)認(rèn)真對(duì)待，那么，他們將面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。理由很簡(jiǎn)單，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能率先拓展出創(chuàng)新的合作模式，從而導(dǎo)致本企業(yè)處于劣勢(shì)地位。對(duì)試圖改變游戲規(guī)則，謀求市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)而言，能夠根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化，通過(guò)靈活、高效的供應(yīng)鏈運(yùn)作，迅速及時(shí)地作出預(yù)判和應(yīng)對(duì)始終是企業(yè)制勝的有力武器和法寶。

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