最新國(guó)際物流的論文3000字(匯總3篇)

在日常學(xué)習(xí)、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。寫范文的時(shí)候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小編幫大家整理的優(yōu)質(zhì)范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

國(guó)際物流的論文國(guó)際物流論文篇一

1.

實(shí)習(xí)

我們的實(shí)習(xí)方式主要有三個(gè)部分。第一部分主要是實(shí)習(xí)動(dòng)員，以及老師們準(zhǔn)備的教學(xué)視頻?。第二部分是聽取一些企業(yè)的管理者的管理經(jīng)驗(yàn)，以及他們主要在工作中的經(jīng)歷。第三部分是進(jìn)入實(shí)習(xí)企業(yè)參觀

學(xué)習(xí)

2.實(shí)習(xí)內(nèi)容

觀看企業(yè)的生產(chǎn)視頻，以及一位學(xué)姐的淘寶創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。聽取一位企業(yè)創(chuàng)業(yè)者自身的社會(huì)經(jīng)歷以及一位創(chuàng)業(yè)者自己在管理中的體會(huì)?。參觀了可口可樂公司、鄭州煙草配送中心、金星啤酒。

2.1實(shí)習(xí)單位介紹

2015年3月31日，鄭州太古100%投資的漯河太古可口可樂飲料有限公司奠基?？偼顿Y額為9億元人民幣，一期投資超過3.8億元人民幣。漯河太古預(yù)計(jì)建成7條生產(chǎn)線，建成后的生產(chǎn)規(guī)模將超過年生產(chǎn)1億標(biāo)箱。一期設(shè)計(jì)三條生產(chǎn)線，將生產(chǎn)全系列可口可樂系列產(chǎn)品，年產(chǎn)6000萬標(biāo)箱飲料。不但滿足河南市場(chǎng)需求，同時(shí)也輻射到河南周圍省份(陜西、江蘇北部、安徽北部)。

鄭州煙草配送中心簡(jiǎn)介。鄭州煙草物流配送中心位于鄭州市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，占地50畝，有4條全自動(dòng)分揀線，可服務(wù)零售商戶3萬多，年銷售卷煙30萬箱，最大儲(chǔ)存量1萬多箱，日分揀能力最高為1600箱，是一個(gè)功能齊全、設(shè)施現(xiàn)代的物流配送中心，實(shí)現(xiàn)了全市六縣(市)區(qū)的卷煙銷售統(tǒng)一配送。配送中心的安防消防控制室，可以清晰的看到整個(gè)中心，并能檢測(cè)到儲(chǔ)存?zhèn)}庫和分揀車間的溫度和濕度，能隨時(shí)掌控中心

安全

金星啤酒簡(jiǎn)介。河南金星啤酒集團(tuán)有限公司是 1995年10月以河南金星啤酒公司為核心組建的集工、貿(mào)、科研一體化的國(guó)家大一型啤酒集團(tuán)企業(yè)，下屬河南金星啤酒公司、中美合資河南藍(lán)馬啤酒有限公司、貴州金星啤酒有限公司、金星集團(tuán)周口啤酒有限公司、山西金星啤酒有限公司、陜西藍(lán)馬啤酒有限公司、金星集團(tuán)安陽啤酒有限公司、金星集團(tuán)信陽啤酒有限公司、金星集團(tuán)漯河啤酒有限公司、金星集團(tuán)南陽啤酒有限公司和金星集團(tuán)云南10個(gè)啤酒公司和營(yíng)銷、原料、玻璃、化工、印刷等10余個(gè)配套分公司，成為“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)創(chuàng)建于1982年，占地面積100萬平方米，建筑面積60萬平方米，擁有25條現(xiàn)代化的瓶裝生產(chǎn)線和1條易拉罐生產(chǎn)線。集團(tuán)啤酒年生產(chǎn)能力100萬噸，居河南省第一，是全國(guó)食品行業(yè)和河南省重點(diǎn)企業(yè)，2000年以來連續(xù)被評(píng)為河南省工業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)和鄭州市工業(yè)20強(qiáng)企業(yè)。

3.實(shí)結(jié)

3.1物流(logistics)與供應(yīng)鏈(supply chain)

在現(xiàn)在，供應(yīng)鏈這個(gè)概念越來越多的出現(xiàn)在人們的視線中。隨著全球化的進(jìn)程，企業(yè)的分工越來越 細(xì)化。各大生產(chǎn)企業(yè)紛紛外包零部件生產(chǎn)。無論是視頻中提到的賓利這種豪華轎車的加工制造，還是伏特加這種大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品。他們都試圖靠?jī)?yōu)秀的供應(yīng)鏈系統(tǒng)來使得加工成本的最小化。比如汽車生產(chǎn)商把勞動(dòng)密集型的零部件轉(zhuǎn)移到人工最廉價(jià)的國(guó)家生產(chǎn)。一輛汽車的幾千個(gè)零件可能會(huì)來自于全球十幾個(gè)不同的國(guó)家，幾百個(gè)不同的供應(yīng)商。這樣的生產(chǎn)模式給物流管理提出了新的課題：如何在保證正常的生產(chǎn)秩序下即所有的零部件都能夠按時(shí)、按量使得所有的零部件以最低的庫存成本、運(yùn)送成本、采購(gòu)成本供應(yīng)到裝配廠，并將產(chǎn)品運(yùn)送到消費(fèi)者和分銷商的甚至是考慮產(chǎn)品從消費(fèi)者到生產(chǎn)者的逆向物流。這些已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一個(gè)企業(yè)的管理范圍，他要求與各級(jí)供應(yīng)商的、分銷商建立緊密的合作伙伴關(guān)系，共享信息。精確配合集成跨企業(yè)的商業(yè)流程，保證整個(gè)供應(yīng)鏈的順暢。只有實(shí)施了有效地供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，方能達(dá)到供應(yīng)鏈上企業(yè)與企業(yè)之間工作合力的最大化發(fā)揮。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

加拿大物流管理協(xié)會(huì)(canadian association of logistics management)于2000年改名為加拿大供應(yīng)鏈與物流管理協(xié)會(huì)(canadian association of supply chain and logistics management)以反映行業(yè)的變化與發(fā)展。美國(guó)物流與管理協(xié)會(huì)曾試圖擴(kuò)大物流管理的概念的`外延來表達(dá)供應(yīng)鏈管理的理念，最后因多方的反對(duì)最后承認(rèn)物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分。

在這樣的背景下，我們的生產(chǎn)企業(yè)也牢牢把握住供應(yīng)鏈的理念。在鄭州金星啤酒，我們了解到了金星啤酒的發(fā)展歷程。我們知道在張鐵山董事長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，金星啤酒取得了一個(gè)又一個(gè)的成就，但是金星啤酒一直專注于啤酒的生產(chǎn)。并沒有四處出擊，搞多元化經(jīng)營(yíng)。在參觀的時(shí)候我們也了解到金星不是沒有這樣的機(jī)會(huì)。上世紀(jì)九十年代金星也試圖進(jìn)行多元化，但是效果都不是很理想。金星的電腦公司倒閉了，飯店也不掙錢，后來就放棄了。

“多元化我們也考慮過，但是，一個(gè)行業(yè)做大做前就很不容易，而多元化將分散人力、物力?！爆F(xiàn)在金星有二個(gè)麥芽廠，三個(gè)玻璃廠，還有印刷廠、化工廠，這些廠子都是與金星配套的。“自建玻璃廠，一個(gè)瓶子就能省一毛錢?！睆堣F山這樣說。

金星這樣的生產(chǎn)擴(kuò)張模式，正是符合了企業(yè)縱向一體化供應(yīng)鏈的理念。金星供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)著眼于各環(huán)節(jié)綜合成本最小，強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì) 、渠道關(guān)系、庫存與配送策略 、銷售網(wǎng)絡(luò)等方面采取了一系列的措施。由于物流與這些內(nèi)容有著天然的聯(lián)系，因此物流就成為供應(yīng)鏈優(yōu)化中取得供應(yīng)鏈綜合成本優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造客戶服務(wù)價(jià)值的核心驅(qū)動(dòng)力。

3.1.1物流影響綜合成本優(yōu)勢(shì)

成本領(lǐng)先和產(chǎn)品的差異化是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的 二個(gè)基本的策略，但是在中國(guó)的啤酒市場(chǎng)環(huán)境下，由于產(chǎn)品 的技術(shù)含量低，產(chǎn)品之間的功能差異化 愈發(fā)的不明顯 。各個(gè)品牌的企業(yè)都試圖在綜合成本上保持領(lǐng)先以在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，同樣的生產(chǎn)技術(shù)，同樣的原材料供應(yīng)商，各個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)成本和采購(gòu)成本差距并不是很明顯，而且?guī)缀鯖]有可以調(diào)整的空間。唯一可以調(diào)整的空間就在于物流保障和銷售渠道。

3.1.1.1產(chǎn)品設(shè)計(jì)：產(chǎn)品的設(shè)計(jì)對(duì)供應(yīng)鏈有著至關(guān)重要的影響。就啤酒而言，啤酒的銷量大、高周轉(zhuǎn)的消費(fèi)品，而且運(yùn)送過程還要避免高溫等復(fù)雜的環(huán)境條件。產(chǎn)品利潤(rùn)率低。生產(chǎn)成本和物流成本約束較強(qiáng)，成為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的主要考慮因素。

3.1.1.2銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道：銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道的布局，對(duì)于企業(yè)而言是十分的關(guān)鍵。它關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的銷售狀況。目前金星啤酒在全國(guó)的布局基本完成，金星在豫、黔、滇、川、陜、甘、魯、晉、粵等10省投建18個(gè)啤酒生產(chǎn)基地。這樣的生產(chǎn)布局就很大程度上能夠彌補(bǔ)在物流的成本 ?？梢钥s短生產(chǎn)地與消費(fèi)市場(chǎng)的距離。以減少在長(zhǎng)途運(yùn)輸中的消耗同時(shí)也可以減少企業(yè)的庫存。但是這樣的 全國(guó)大面積布局，會(huì)減少 一個(gè) 工廠的訂單量，這樣的規(guī)模效應(yīng)可能會(huì)不明顯。這樣的關(guān)鍵在于 物流成本的減少是不是能夠 彌補(bǔ)生產(chǎn)成本的增加。

3.1.1.3庫存策略：如何處理庫存的問題是每一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)必須面對(duì)的問題。庫存是把雙刃劍，既可以為開拓市場(chǎng)和生產(chǎn)順利進(jìn)行提供支持，又會(huì)占用企業(yè)大量的資源，還可能掩蓋企業(yè)的生產(chǎn)管理問題?？梢哉f庫存讓企業(yè)又

愛

3.1.2物流創(chuàng)造供應(yīng)鏈核心價(jià)值

供應(yīng)鏈以滿足不可預(yù)見的與可預(yù)見的市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以預(yù)測(cè)和庫存為供應(yīng)鏈的運(yùn)作基礎(chǔ)，以創(chuàng)造核心價(jià)值鏈為目標(biāo)。在產(chǎn)品、價(jià)格同質(zhì)化的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)在庫存調(diào)節(jié)、預(yù)測(cè)支持、訂單滿足等方面保持競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)有著關(guān)鍵的作用，直接創(chuàng)造客戶的服務(wù)價(jià)值。

3.1.2.1市場(chǎng)需求：對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，滿足市場(chǎng)需求永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功的關(guān)鍵一步。金星啤酒的市場(chǎng)需求不確定性高，季節(jié)、天氣、氣溫、促銷、競(jìng)爭(zhēng)，任何一個(gè)因素都會(huì)影響到對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，市場(chǎng)需求最為明顯的特征就是高度的不可預(yù)見性，企業(yè)如何根據(jù)預(yù)測(cè)的銷售計(jì)劃展開生產(chǎn)活動(dòng)，物流如何根據(jù)按照市場(chǎng)的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)的保障，反應(yīng)行業(yè)內(nèi)企業(yè)的運(yùn)作水平的高低，也會(huì)直接影響對(duì)市場(chǎng)的供應(yīng)和對(duì)客戶的服務(wù)水平。

3.1.2.2配送戰(zhàn)略：由于配送策略和企業(yè)的分銷策略密不可分，可以說配送策略支持著企業(yè)的分銷策略。直接的配送縮短了交貨的提前期，客戶也不用擔(dān)心運(yùn)輸環(huán)節(jié)的問題;中轉(zhuǎn)配送實(shí)現(xiàn)了沒有生產(chǎn)工廠的銷售問題，配合市場(chǎng)的開發(fā);分公司與分公司之間的配送，緩解了不同實(shí)體之間的庫存呆滯和庫存不足的問題，減少了供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)和損失。

3.2物流快遞業(yè)與電子商務(wù)

中國(guó)物流快遞業(yè)的發(fā)展與中國(guó)的電子商務(wù)的快速擴(kuò)張是不可分離的。在本次實(shí)習(xí)中，我們聽到了一個(gè)學(xué)姐在淘寶網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，電子商務(wù)主要是b2c和c2c電子商務(wù)，我把他分為二大部分，一是在商品的發(fā)貨前，這主要包括網(wǎng)站的宣傳、訂單的處理等等，另一部分就是發(fā)貨后到用戶手中，這一部分主要就是物流。主要是指快遞行業(yè)。

這對(duì)于快遞行業(yè)來說，既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。

3.2.1快遞行業(yè)的訂單處理能力

在去年，為迎戰(zhàn)“雙十一”快運(yùn)高峰，ems、順豐、申通、圓通、韻達(dá)、中通在內(nèi)的九大快遞企業(yè)已經(jīng)提前一周與天貓、淘寶等電商大戶成立專項(xiàng)組，通過新增2.95萬輛運(yùn)輸車、20余萬平方米分揀場(chǎng)地，以及新增6.5萬人補(bǔ)充到一線工作來保證快遞服務(wù)。但是，超乎

想象

怎樣

3.22快遞物流信息處理

物流信息系統(tǒng)一直是我國(guó)物流行業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。如何對(duì) 車輛、物品的位置信息以及此時(shí)的相關(guān)人員的信息進(jìn)行及時(shí)的更新。讓這些信息實(shí)時(shí)傳遞給物流企業(yè)、消費(fèi)者、經(jīng)銷商、平臺(tái)商?，F(xiàn)在的物流企業(yè)必須在這些方面加大力度。利用gps、rfid、條形碼技術(shù)等。保證物流信息的順暢。使得物流更加高效、快捷。

3.23快遞的問題處理

就是快遞的“售后服務(wù)”。下面是去年十一月的快遞投訴匯總

2015年11月份消費(fèi)者申訴快遞業(yè)務(wù)的主要問題及所占比例統(tǒng)計(jì)表：

由此可見快遞業(yè)如果處理不好，會(huì)出現(xiàn)很多的問題。我們經(jīng)常聽到手機(jī)變磚頭這樣的事情。還有就是快遞的逆向物流。我們經(jīng)常感到發(fā)過來的東西如果有問題再發(fā)回去就會(huì)很麻煩。我想快遞公司一定會(huì)有一個(gè)處理這類事件的對(duì)應(yīng)程序?？墒沁@套程序經(jīng)常是得不到消費(fèi)者認(rèn)可的。這也要有關(guān)部門加強(qiáng)監(jiān)管。

快遞的安全問題。對(duì)于這類問題主要涉及到快遞的保險(xiǎn)費(fèi)用 、運(yùn)輸工具與倉儲(chǔ)的可靠性。這就需要快遞公司提升自己的硬件服務(wù)水平，也需要商家和消費(fèi)者承擔(dān)一定的保險(xiǎn)費(fèi)用。

3.3企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與企業(yè)文化

我認(rèn)為企業(yè)的社會(huì)責(zé)任包括二個(gè)方面。一是企業(yè)應(yīng)該對(duì)社會(huì)有所反饋，而是對(duì)企業(yè)員工給予工作之外的關(guān)心。在可口可樂、金星啤酒我們都能感受這些?？煽诳蓸钒炎约航?jīng)過凈化的水無償?shù)挠糜谑姓盟?，金星啤酒幫助貧困兒童。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任也是企業(yè)文化 的外延。一個(gè)用著良好社會(huì)責(zé)任的企業(yè)一定有著優(yōu)秀的企業(yè)文化。在金星啤酒大大小小的標(biāo)語上無不體現(xiàn)金星的企業(yè)文化。追求質(zhì)量、關(guān)心員工、奉獻(xiàn)社會(huì)在這些標(biāo)語是都體現(xiàn)出來了。

3.4個(gè)人職業(yè)規(guī)劃

在這次實(shí)習(xí)中，我們聽到了二位創(chuàng)業(yè)人士的精彩講座。我感到收益很多。最大的就是我們進(jìn)入職場(chǎng)，我們本身的學(xué)歷并不是我們的優(yōu)勢(shì)，我們的優(yōu)勢(shì)是我們可以不斷地成長(zhǎng)，擁有潛力。我們必須腳踏實(shí)地，在進(jìn)入職場(chǎng)后認(rèn)真學(xué)習(xí)。把我們的潛力發(fā)掘出來，這樣才能在今后的工作中有所成就。

通過本次實(shí)習(xí)，我最大的認(rèn)識(shí)就是要腳踏實(shí)地,不論是做

什么

1.

國(guó)際物流頂崗實(shí)結(jié)

2.

小學(xué)音樂實(shí)結(jié),教育實(shí)結(jié)

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實(shí)結(jié)

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中醫(yī)畢業(yè)實(shí)結(jié)范文

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國(guó)際物流的論文國(guó)際物流論文篇二

摘要：由于近幾年的“物流熱”，使得物流與供應(yīng)鏈的聯(lián)系非常緊密。在多發(fā)達(dá)國(guó)家，先進(jìn)企業(yè)的物流模式已經(jīng)開始向第三方物流方式轉(zhuǎn)變。因而有時(shí)候第三方物流被稱為“第三方供應(yīng)鏈管理”，甚至還有人把第三方物流稱為“承名物流”和其他的一些稱謂。 從事物流業(yè)務(wù)的企業(yè)應(yīng)該怎樣做好第三方供應(yīng)鏈管理呢？本文主要從供應(yīng)鏈的角度分析問題，尤其是從委托方的角度看待問題，即幫助委托方分析、評(píng)價(jià)和決策，以選擇出更好的合作伙伴，使得自己的企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)量增大、增效、增值。

關(guān)鍵詞： 第三方供應(yīng)鏈管理；風(fēng)險(xiǎn)管理；風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

1.供應(yīng)鏈庫存概述以及第三方供應(yīng)鏈合作與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)理論基礎(chǔ)

供應(yīng)鏈概念

供應(yīng)鏈管理概念

蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司第三方供應(yīng)鏈應(yīng)用現(xiàn)狀

蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司第三方供應(yīng)鏈的應(yīng)用障礙

第三方供應(yīng)鏈的概念

委托代理(principle-agent)機(jī)制與第三方供應(yīng)鏈

風(fēng)險(xiǎn)效用理論與第三方供應(yīng)鏈

2.第三方供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇

供應(yīng)鏈合作伙伴的定義

實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的目的與著眼要點(diǎn)

怎樣建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系

3.第三方供應(yīng)鏈合作的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

風(fēng)險(xiǎn)的概念以及分類

風(fēng)險(xiǎn)成本

第三方供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)的來源

第三方供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式及其危害性分析

4.蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司第三方供應(yīng)鏈合作的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

由一個(gè)例子引出問題

蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施

雞蛋放在幾個(gè)籃子里

建立成熟的信息傳遞渠道，以防信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)

充分利用現(xiàn)代物流技術(shù)，以防供應(yīng)鏈的物流風(fēng)險(xiǎn)

合作協(xié)議中明確終止條款

立足最艱難的情況，制定風(fēng)險(xiǎn)防范的應(yīng)對(duì)措施

蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司第三方供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避應(yīng)注意的幾個(gè)問題

4．4 蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司第三方供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)問題

5. 結(jié)論

6. 致謝

7. 參考文獻(xiàn)

國(guó)際物流的論文國(guó)際物流論文篇三

國(guó)際商務(wù)論文

海爾國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略

案例：海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰呛柕闹饕獎(jiǎng)?chuàng)始人。海爾集團(tuán)前身是青島電冰箱總廠，海爾創(chuàng)立之初虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產(chǎn)。而今，海爾已經(jīng)完成了跨越式發(fā)展。截至2009年，海爾集團(tuán)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價(jià)值812億元，自2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾的戰(zhàn)略管理如何實(shí)現(xiàn)了自身的跨越式發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)如何借鑒其經(jīng)驗(yàn)，走自己的品牌戰(zhàn)略與國(guó)際戰(zhàn)略。

在“走國(guó)際化道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)、穩(wěn)定、高速的增長(zhǎng)，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)居中國(guó)家電業(yè)榜首，在國(guó)際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來越高。海爾是家電行業(yè)獲得國(guó)優(yōu)金牌、通過is09000h認(rèn)證和is014001環(huán)保認(rèn)證的第一家，并先后取得了ul、csa、vde、smark、sas、saa等國(guó)際認(rèn)證，1997年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)企業(yè)之一。目前，海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已駛?cè)肟燔嚨溃蔀槭澜缂?jí)的供應(yīng)商，躋身于世界冰箱生產(chǎn)十強(qiáng)行列，在國(guó)際市場(chǎng)贏得越來越多的美譽(yù)。

理論：企業(yè)戰(zhàn)略是解決企業(yè)生存基礎(chǔ)與發(fā)展方向問題的系統(tǒng)謀劃,解決想做什么、為什么做、怎么做的三個(gè)問題。如何獲得、保持和提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力以保證企業(yè)穩(wěn)健和持續(xù)地長(zhǎng)期發(fā)展以逐漸取代短期尋租行為,成為企業(yè)家群體思考和行動(dòng)的重心。

企業(yè)在每一時(shí)點(diǎn)上既要把企業(yè)這個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)效益,又要提高企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值,使企業(yè)在未來繼續(xù)保持和提高價(jià)值。企業(yè)戰(zhàn)略是通過培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)即提升企業(yè)的資源素質(zhì)、發(fā)現(xiàn)有利可圖的業(yè)務(wù)、建立匹配來提升企業(yè)的價(jià)值。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的五個(gè)目標(biāo):一是具有實(shí)質(zhì)性,能夠?qū)ζ髽I(yè)的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)提供準(zhǔn)確的分析框架;二是充分利用市場(chǎng)機(jī)會(huì);三是與企業(yè)的能力和資源相適應(yīng);四是根據(jù)企業(yè)的資源和創(chuàng)業(yè)者的管理能力來確定可接受的風(fēng)險(xiǎn)度;五是與組織 文化和企業(yè)家的價(jià)值體系相融合。在中小企業(yè)制訂戰(zhàn)略計(jì)劃的過程中,信息來源和信息收集是關(guān)鍵。目前大部分企業(yè)在戰(zhàn)略計(jì)劃階段就不能實(shí)現(xiàn)與以上目標(biāo)良好結(jié)合。

分析：海爾的發(fā)展很快，但也是一步步走過來的。企業(yè)發(fā)展過程實(shí)際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時(shí)機(jī)地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達(dá)到新的高度，贏得長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。海爾的成功也正在于這種戰(zhàn)略更替和轉(zhuǎn)移的成功，在于它能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不失時(shí)機(jī)地以新的戰(zhàn)略替代舊戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)不同階段上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

（一）國(guó)際化戰(zhàn)略

管理的國(guó)際化不是管理模式的國(guó)際化，而是人的國(guó)際化。把人變成企業(yè)有價(jià)值的資產(chǎn)，使人能夠成為創(chuàng)新的資源。員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。管理的本質(zhì)不在于控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。所以企業(yè)每一個(gè)人應(yīng)該在開放的系統(tǒng)中創(chuàng)新，這與不同歷史階段的國(guó)際化管理是有區(qū)別的。海爾今天的管理國(guó)際化應(yīng)該是在一個(gè)開放的系統(tǒng)，使每個(gè)人有一個(gè)創(chuàng)新的空間，換句話說每個(gè)人都要成為一個(gè)sbu(策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體)，成為老板，每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人的價(jià)值應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值上，這就是管理的國(guó)際化。

品牌的國(guó)際化不是你的商標(biāo)有多么響，品牌的國(guó)際化應(yīng)是在世界各地有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力本土化的品牌的總和。前幾年海爾曾提出一個(gè)原則叫“國(guó)門之內(nèi)無名牌”也是這個(gè)道理。到現(xiàn)在為止，只聽到過海爾到美國(guó)設(shè)廠有風(fēng)險(xiǎn)，從來沒聽說過有人提出不到美國(guó)設(shè)廠風(fēng)險(xiǎn)是不是更大。海爾到美國(guó)設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)是創(chuàng)世界名牌過程當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)，而不到美國(guó)設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)是必死無疑的風(fēng)險(xiǎn)。

2001年7月，海爾集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)意大利一家冰箱廠異于美國(guó)設(shè)廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設(shè)立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場(chǎng)，并且合用當(dāng)?shù)匚幕械墓S，將原本不良的家電全部換成海爾所生產(chǎn)的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級(jí)。這是海爾繼美國(guó)之后在發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)施本土化戰(zhàn)略的又一個(gè)重大壯舉，是海爾實(shí)施國(guó)際化名牌的又一成功標(biāo)志和新的里程碑。此間工廠在當(dāng)月運(yùn)營(yíng)投產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量等均達(dá)到歷史最高水平。

采取并購(gòu)的模式更讓海爾如虎添翼，同時(shí)具備了開拓國(guó)際市場(chǎng)的三大優(yōu)勢(shì)。其一，迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎(chǔ)上，建立本土化制造中心尤為必要，而實(shí)施兼并策略，可以快速滿足市場(chǎng)需求。其二，最短的時(shí)間內(nèi)整合當(dāng)?shù)鼗Y源。順利地掌握了原材料，設(shè)備的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)資源，人力資源，技術(shù)資源，外部公共關(guān)系資源，企業(yè)發(fā)展的軟硬環(huán)境很快搭建起來。其三，消除了貿(mào)易技術(shù)壁壘。歐洲各個(gè)國(guó)家為亞洲產(chǎn)品設(shè)置了產(chǎn)品認(rèn)證，關(guān)稅等貿(mào)易技術(shù)壁壘，當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)完全突破了這些限制，海爾產(chǎn)品進(jìn)入歐洲市場(chǎng)已經(jīng)毫無阻礙。

（三）全球化品牌戰(zhàn)略階段

兩千零六年開始，海爾為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地，向全球輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。

海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)營(yíng)運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)海爾的持續(xù)發(fā)展。啟示：事實(shí)證明，海爾的收獲并不是來自于工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運(yùn)作。海爾集團(tuán)通過本土化的名牌運(yùn)作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發(fā)展就不用再完全靠自己投資在全球設(shè)廠，再也不用經(jīng)過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進(jìn)入五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，賣永恒的產(chǎn)品。在去年，海爾就停止了投資設(shè)廠，將代工交由海爾國(guó)際合作工廠去做，海爾現(xiàn)在已經(jīng)不賣產(chǎn)品，賣的是世界級(jí)品牌。

國(guó)際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產(chǎn)品保證，現(xiàn)階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于不斷的創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能夠領(lǐng)先對(duì)手一步，才能夠保持自己領(lǐng)先的、不可替代的、難以被對(duì)手模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，海爾現(xiàn)在的國(guó)際化領(lǐng)土已經(jīng)走到一定的程度，接下來只有不斷的創(chuàng)新和突破，才能達(dá)到海爾的頂點(diǎn)。

面對(duì)新的形勢(shì)和情況，國(guó)家提出必須大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變對(duì)外貿(mào)易增長(zhǎng)方式，拓展對(duì)外開放的廣度和深度，提高開放型經(jīng)濟(jì)水平，充分利用國(guó)際國(guó)內(nèi)兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)，把“引進(jìn)來”和“走出去”更好地結(jié)合起來，加速對(duì)外直接投資，推動(dòng)我國(guó)企業(yè)“走出去”發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，成為有實(shí)力的跨國(guó)企業(yè)。

總結(jié):海爾國(guó)際化的成功不是偶然的，是上面三個(gè)法寶共同起作用的結(jié)果。同時(shí)它也是中國(guó)眾多希望走出去的企業(yè)的榜樣和國(guó)人的驕傲，我們?cè)谡J(rèn)真研究總結(jié)它成功的經(jīng)驗(yàn)并獲取三個(gè)法寶后，更要對(duì)海爾國(guó)際化中在母子公司管控方面面臨的潛在危險(xiǎn)和挑戰(zhàn)保持高度的警惕。

和潛在危險(xiǎn)的正確態(tài)度應(yīng)該是“未雨綢繆、防范于未然”，并及早采取有效措施加以完善和改進(jìn)。我們真誠(chéng)期望海爾能在國(guó)際化道路上走的更好更遠(yuǎn)!

參考文獻(xiàn)

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