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汽車銷售運營模式汽車銷售營銷計劃篇一
;摘要：目前手持電視主要有電信模式和廣播模式兩大傳播模式，這兩大傳播模式在傳輸方式、信息接收各方面各有利弊。從手持電視產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈和接收鏈進(jìn)行分析，電信模式和廣播模式互補合作建立起來的整合模式是目前最為豐富完整、最為理想的手持電視運營方案，但這有賴于不同行業(yè)、各環(huán)節(jié)的通力合作與同步發(fā)展。
關(guān)鍵詞：手持電視；傳播模式；產(chǎn)業(yè)價值鏈；運營模式
中圖分類號：g206
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a
一、移動電視相關(guān)概念的辨析
信息傳播技術(shù)的發(fā)展史，從某一方面來說就是人們盡力擺脫信息傳播的時間和空間限制的歷史。“隨時隨地”的信息接收一直是人們追求的理想，無線電波技術(shù)使這一目標(biāo)成為現(xiàn)實，但由于無線電波是一種稀缺的不可再生資源，致使移動狀態(tài)下的信息接收技術(shù)難度較大并且成本昂貴。
數(shù)字技術(shù)實現(xiàn)了廣播電視信號在移動狀態(tài)下的良好接收，同時提高了信號傳輸質(zhì)量，數(shù)字壓縮技術(shù)又提高了無線電波的使用效率，“隨時隨地看電視”的需求突破了技術(shù)和成本的限制，“移動電視”隨之誕生。
“移動”包含了兩個意思，一是僅僅指接收裝置的便攜性，可以隨身“移動”到任何地點，但在接收影音節(jié)目的時候，電視接收裝置須基本保持靜止?fàn)顟B(tài)。此類移動電視在模擬電視時代就已經(jīng)出現(xiàn)，但受到種種限制沒有進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)開發(fā)。人們在收看視頻的時候通常都處于靜止?fàn)顟B(tài)(除非乘坐交通工具)，隨著數(shù)字電視節(jié)目信號質(zhì)量的提升，這類“移動電視”(或者稱為便攜電視、迷你電視)的市場前景也不容忽視。
“移動”的另一含義是指在移動狀態(tài)下接收電視信號。根據(jù)信號接收速度的不同，又可分為時速數(shù)十公里以內(nèi)的低速移動(如行走、慢跑狀態(tài)下)接收、時速幾百公里以內(nèi)的中速移動(如私家車、公交車的運行狀態(tài)下)接收以及時速幾百公里以上的高速移動(如地鐵、火車、磁懸浮列車的運行狀態(tài)下)接收。不同的接收速度有不同的技術(shù)要求。
另外，根據(jù)電視屏幕尺寸的差異，相應(yīng)的傳輸標(biāo)準(zhǔn)、市場對象、運營模式也各有不同，因此移動電視又可分為屏幕在23厘米以下與23厘米以上兩類。前者一般體積小巧，可以拿在手中或放在口袋里隨身攜帶，又被形象地稱為“手持電視”、“口袋電視”；而后者因為經(jīng)常在交通工具上使用，常被稱為“車載電視”。
目前，最受關(guān)注的是具有中低速移動接收功能并可隨身攜帶的移動電視，接收設(shè)備包括手機(jī)、pda、pmp、mp4等小型多媒體設(shè)備。在這些接收設(shè)備中，由于手機(jī)已經(jīng)高度普及，相關(guān)企業(yè)很早就開始開發(fā)手機(jī)的影音節(jié)目接收功能，這又使得“手機(jī)電視”很多時候成為“移動電視”的代名詞。實際上“手機(jī)電視”只是“移動電視”中的“手持移動電視”的一種類型。
本文使用“手持移動電視”(簡稱手持電視)來表示屏幕在23厘米以下、利用移動通信網(wǎng)絡(luò)或者地面及衛(wèi)星廣播電視網(wǎng)絡(luò)、能夠在中低速以上移動狀態(tài)下進(jìn)行影音節(jié)目接收的移動電視。
二、手持電視的兩大傳播模式——電信模式和廣播模式
手持電視可依托電信和廣播電視兩類傳輸網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)服務(wù)，分別對應(yīng)了手持電視的“電信傳播模式”和“廣播模式”。
由于手持電視的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)決定了信號的傳輸系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及發(fā)射、接收裝置等相關(guān)環(huán)節(jié)的設(shè)計制造，進(jìn)而決定了手持電視的傳播模式、運營模式以及相關(guān)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的組合與構(gòu)造，也就是利益分配格局，“標(biāo)準(zhǔn)”自然就成為移動電視產(chǎn)業(yè)發(fā)展的首要問題。不同傳播模式下往往有多種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行競爭，而每一項標(biāo)準(zhǔn)背后則是電信和電視運營商、不同設(shè)備制造商甚至國家之間的利益博弈，每一方都希望自己所主導(dǎo)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)能夠獲得國際或者國內(nèi)的普遍認(rèn)可，從而成為市場主流，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)和政治利益。
(一)電信傳播模式下的手持電視
電信傳播模式的移動電視服務(wù)，采用一對一(one to one)的傳播方式來實現(xiàn)電視節(jié)目的傳輸，屬于單點傳輸模式(unicasting)。3g移動電視就是目前發(fā)展最為成熟、影響最為廣泛的電信模式下的手持電視。3g移動電視與3g移動通信服務(wù)共用傳輸平臺，電視節(jié)目以流媒體的形式依托移動通信網(wǎng)絡(luò)(cellular network)進(jìn)行傳輸。
1．3g移動電視的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)
3g是第3代移動通信標(biāo)準(zhǔn)的簡稱。第1代和第2代移動通信標(biāo)準(zhǔn)傳輸速率較低，動態(tài)影音節(jié)目無法實現(xiàn)可接受的視覺效果，因此不具有開展大規(guī)模移動電視服務(wù)的技術(shù)條件。3g通信標(biāo)準(zhǔn)的傳輸速率有了很大的提升，信息服務(wù)的范圍也隨之?dāng)U展，其中就包括了“手機(jī)看電視”服務(wù)，電信業(yè)由此真正進(jìn)入了移動電視的時代。
目前國際電聯(lián)認(rèn)可的三種3g標(biāo)準(zhǔn)分別是歐洲廠商主導(dǎo)的wcdma標(biāo)準(zhǔn)、北美廠商主導(dǎo)的cdma2000標(biāo)準(zhǔn)以及由我國大唐電信公司最早提出并得到中國政府大力支持的td-scdma標(biāo)準(zhǔn)。其中wcdma和cdma2000的技術(shù)較為成熟，在一些國家已經(jīng)進(jìn)入商用階段，而移動電視服務(wù)是3g的重要商業(yè)目標(biāo)。td-scdma的提出比wcdma晚了11年，目前還不夠成熟，獨立組網(wǎng)的能力以及大規(guī)模商用的現(xiàn)實可能性一直存在著爭議。
我國幾大電信運營商從風(fēng)險、成本、收益等角度考慮自然傾向于采用更為成熟的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，但由于td-scdma標(biāo)準(zhǔn)中的關(guān)鍵技術(shù)具有中國自主知識產(chǎn)權(quán)，我國政府將實現(xiàn)這一標(biāo)準(zhǔn)的商用功能及其成功，提高到了影響中國信息產(chǎn)業(yè)和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略高度④，因而預(yù)計該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該會成為我國3g通信系統(tǒng)中的主流或至少會在3g通信系統(tǒng)中占有一席之地。但由于目前各方利益還未達(dá)到平衡妥協(xié)，我國至今還未發(fā)放3g牌照。
2．電信模式手持電視的特點
電信傳播模式手持電視具有以下優(yōu)點：首先，由于移動通信網(wǎng)絡(luò)是一對一并具有雙向互動功能的網(wǎng)絡(luò)，因此可以提供個性化、具有交互功能的移動電視服務(wù)。其次，電信的商業(yè)運營和收費機(jī)制早已成熟，可直接用于提供移動電視服務(wù)，而不需要重新構(gòu)建營收系統(tǒng)。再次，3g移動電視的技術(shù)門檻較低，運營商只需將適當(dāng)?shù)挠耙艄?jié)目內(nèi)容加入到3g移動通信網(wǎng)絡(luò)就可以提供移動電視服務(wù)，而用戶接收裝置在硬件構(gòu)造上也不需要進(jìn)行很大的改動。
但3g移動電視也具有一些很難避免的劣勢。由于采用點對點傳輸方式，每一個用戶使用電視服務(wù)時都在移動通信網(wǎng)路中占用一定的頻寬，因此很容易發(fā)生信息堵塞的現(xiàn)象，無法滿足多人同時在同一地區(qū)收看移動電視的需要。雖然3g技術(shù)還在不斷改進(jìn)，但網(wǎng)絡(luò)升級的成本非常高，而且即使移動通信網(wǎng)路升級到3．5g甚至4g，也很難滿足幾萬用戶同時進(jìn)行節(jié)目點播的需要。這是電信模式手持電視的致命弱點。
功能的使用。
(二)廣播模式手持電視
廣播模式的手持電視，采用一對多(one to many)的多點傳播方式，屬于多點傳輸模式(multieasting)，利用地面或者衛(wèi)星電視網(wǎng)絡(luò)將移動電視節(jié)目信號以廣播的形式發(fā)送，用戶通過相應(yīng)的移動電視接收裝置收看電視節(jié)目。
1．廣播模式手持電視系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)
廣播模式手持電視標(biāo)準(zhǔn)包括：歐洲開發(fā)的dvb-h標(biāo)準(zhǔn)(該標(biāo)準(zhǔn)受到以諾基亞為代表的眾多歐美廠商的支持，是目前普及度最高的廣播模式標(biāo)準(zhǔn))，韓國開發(fā)的dmb標(biāo)準(zhǔn)(主要市場在韓、日，已經(jīng)投入正式商業(yè)運營階段，主要參與廠商是三星、lg等韓國企業(yè))，以及美國開發(fā)的mediaflo和日本開發(fā)的isdb-t(主要市場以及參與企業(yè)主要在本土)。
從信息安全以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展等方面考慮，我國明確表示數(shù)字電視標(biāo)準(zhǔn)要堅持自主創(chuàng)新，dmb、dvb-h等國外手持電視標(biāo)準(zhǔn)不可能被認(rèn)定為國家標(biāo)準(zhǔn)。正是在這種背景下，為了盡快掃除市場疑慮，2006年10月24日，廣電總局正式發(fā)布了移動多媒體廣播行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
2．廣播模式手持電視的特點
由于采用多點傳輸方式，廣播模式的手持電視不受收看人數(shù)的限制，不會產(chǎn)生信息堵塞問題。與電信模式手持電視相比，尤其是在直播重大體育比賽或突發(fā)事件時，這一優(yōu)勢更顯重要。
但是，廣播模式手持電視也存在劣勢。首先，多點傳播模式屬于單向傳播，因此廣播網(wǎng)絡(luò)本身無法實現(xiàn)互動功能，無法提供一對一的個性化服務(wù)，如果不借助于其他網(wǎng)絡(luò)建立回傳路徑，用戶無法方便迅速地反饋信息。
其次，廣播模式手持電視的技術(shù)較為復(fù)雜，應(yīng)對廣播電視網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整改，建立起專門的廣播移動電視網(wǎng)絡(luò)，終端接收設(shè)備的技術(shù)目前也較落后，不像電信模式的手持電視那樣可直接應(yīng)用移動通信網(wǎng)絡(luò)、對手機(jī)進(jìn)行簡單改造就可以實現(xiàn)服務(wù)。
另外，電信業(yè)早已建立起成熟的付費服務(wù)機(jī)制，可直接應(yīng)用于移動電視服務(wù)，而我國電視業(yè)一直采用“免費或低價收看+廣告”的商業(yè)模式，缺乏付費節(jié)目運營的經(jīng)驗和成熟機(jī)制，如何構(gòu)建有效的商業(yè)模式是對廣播模式手持電視的一大考驗。
三、手持電視的產(chǎn)業(yè)價值鏈與運營模式
(一)手持電視產(chǎn)業(yè)的價值鏈構(gòu)造
手持電視的商業(yè)運營包括為用戶提供服務(wù)以及實現(xiàn)回報兩個基本過程，分別構(gòu)成產(chǎn)業(yè)價值鏈中的供應(yīng)鏈與營收鏈。供應(yīng)鏈的流程包括將各種節(jié)目內(nèi)容整合成適合于手持電視的頻道，或者建立可供用戶點播下載的影音節(jié)目資料庫，然后通過廣播或電信網(wǎng)絡(luò)，將影音節(jié)目信號傳送到手持電視設(shè)備上。因此供應(yīng)鏈由三個主要環(huán)節(jié)構(gòu)成：節(jié)目內(nèi)容——傳輸網(wǎng)路～終端設(shè)備；營收鏈的建構(gòu)則可以通過直接從用戶獲得收益以及通過廣告或其他增值服務(wù)獲得收益等不同方式來實現(xiàn)。
(二)手持電視的傳播模式與運營模式
雖說手持電視產(chǎn)業(yè)鏈中的內(nèi)容、網(wǎng)絡(luò)、終端設(shè)備與營收鏈條各環(huán)節(jié)都是產(chǎn)業(yè)得以形成的必要條件，但“傳輸網(wǎng)絡(luò)”環(huán)節(jié)對產(chǎn)業(yè)的整體架構(gòu)具有決定性的影響。如前文所述，手持電視的傳輸網(wǎng)絡(luò)分為電信與廣播兩大類，從技術(shù)上來講二者各有利弊，然而更關(guān)鍵的是兩類傳輸網(wǎng)絡(luò)背后分別有電信與電視兩大行業(yè)的支持，因此手持電視傳播模式的確立不是單純的技術(shù)問題，兩大行業(yè)之間的競爭與合作關(guān)系走向才是影響未來手持電視運營模式的關(guān)鍵性因素。
我國手持電視的運營模式目前還未成形，通過對技術(shù)特性、行業(yè)背景以及國內(nèi)外發(fā)展情況的綜合分析，筆者認(rèn)為，我國未來手持電視的運營模式有以下幾種可能。
1．電信主導(dǎo)的3g移動電視模式
由于電信業(yè)的移動通信網(wǎng)絡(luò)具有獨立組建“供應(yīng)鏈”與“營收鏈”的能力，手機(jī)的市場普及率又相當(dāng)高，因此電信業(yè)可建立起由自身所主導(dǎo)的手持電視模式，就目前來說，就是3g移動電視模式。具體來講就是將適用于手持電視的影音內(nèi)容通過3g移動通信網(wǎng)絡(luò)傳送給用戶，同時利用電信業(yè)早已成熟的收費及用戶管理平臺建立營收鏈，采用按時間或包月的方案實現(xiàn)營收。電視業(yè)在這種運營模式中扮演輔助的內(nèi)容提供者角色。許多國家的3g移動電視已經(jīng)發(fā)展到商業(yè)運營階段，我國由于3g執(zhí)照還未發(fā)放，這一商業(yè)模式在中國是否能夠順利實現(xiàn)還存在一些不確定因素。
3g移動電視的最大技術(shù)缺陷在于難以滿足多用戶在同一時間、同一地區(qū)的收視需求。除了技術(shù)因素之外，我國對大眾化影音傳播內(nèi)容的管制相當(dāng)嚴(yán)格，而影音內(nèi)容的管理權(quán)限傳統(tǒng)上歸屬廣電部門。這樣一來，電視行業(yè)不會甘于在手持電視產(chǎn)業(yè)中僅扮演內(nèi)容提供者的輔助角色，而廣電管理部門自然也不樂于平白為電信行業(yè)的內(nèi)容播出安全承擔(dān)責(zé)任。因此在我國現(xiàn)行傳播體制下，行業(yè)與部門之問的相互牽制將是電信主導(dǎo)的手持電視模式必須面對的問題。
2．電視業(yè)主導(dǎo)的廣播式手持電視模式
電信模式的手持電視因為在價值鏈構(gòu)造方面比較完備，其運營模式的不確定因素較少，運營模式比較清晰。而由電視業(yè)主導(dǎo)的手持電視產(chǎn)業(yè)在“營收鏈”環(huán)節(jié)還處于探索階段，其運營模式具有更多的不確定性，大體可以分為付費和免費兩種方式。
(1)免費收看模式
這一模式與傳統(tǒng)地面廣播電視類似，用戶只要有相應(yīng)的終端接收設(shè)備就可免費收看手持電視節(jié)目，運營者主要通過在節(jié)目中插播廣告來獲得收益。
免費收看模式基本沿用傳統(tǒng)電視業(yè)贏利模式，但受屏幕大小、電池能量、接收環(huán)境等限制，用戶對手持電視廣告的收看意愿與容忍度較低，廣告效果及其市場前景并不樂觀。而且我國電視業(yè)一直試圖跳出贏利模式過于單一、過度依賴廣告的困境，如果新的業(yè)務(wù)形式未能帶來新的贏利途徑，則對整個行業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)度較低，也就不易得到政府部門的支持。另外，如果市場前景不被看好，終端設(shè)備制造商缺乏投入相關(guān)設(shè)備進(jìn)行研發(fā)和制造的積極性，沒有性能良好、價格適宜的終端設(shè)備面市，價值鏈不完整，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展無從談起。
(2)付費收看模式
這種模式在影音節(jié)目內(nèi)容提供方面與免費模式?jīng)]有區(qū)別，只是在用戶的終端設(shè)備上加載了ca(conditional ac-tess)模塊，這樣就只有授權(quán)用戶才能收看到電視節(jié)目，運營者則通過收取授權(quán)費用(收視費)來獲得回報。
這一模式不僅需要解決ca模塊、終端設(shè)備研制等一系列技術(shù)問題，而且由于我國電視業(yè)一直缺乏付費電視運營的經(jīng)驗和機(jī)制，尚需時間和市場的考驗。
3．電信與電視業(yè)整合模式
從前文對電信和廣播兩類手持電視模式的特點分析中可以看出，兩種模式各有優(yōu)缺點，而且兩類傳播模式各自的特點之間具有很強的互補性，兩者互補合作共同建立起整合的手持電視模式應(yīng)該是最為合理與有效率的方案。
在傳播模式的選擇上，由于無線電波是稀缺資源，電信的一對一傳播方式缺乏效率，無法克服頻率容量的限制，有必要建立起專門的移動電視廣播網(wǎng)絡(luò)(mobile-tv broadcast net-work)，采用廣播模式實現(xiàn)移動電視節(jié)目的傳送。
但由于廣播網(wǎng)是單向傳輸，在供應(yīng)鏈方面無法開展節(jié)目點播等互動業(yè)務(wù)，而在營收鏈方面或者只能單純依賴廣告，或者需要重新建立收費與用戶管理機(jī)制，市場拓展?jié)摿π《页杀靖撸虼藢⒁苿与娨晱V播網(wǎng)絡(luò)與電信的移動通信系統(tǒng)進(jìn)行整合，由移動通信網(wǎng)絡(luò)提供回傳路徑，建立互動機(jī)制，并利用移動通信公司既有的完整系統(tǒng)進(jìn)行收費及用戶管理，電信和電視業(yè)則共同通過用戶交納收視費以及廣告與其他增值服務(wù)等多種營收途徑實現(xiàn)雙方共同獲利。
電視與電信整合的手持電視運營模式，結(jié)合了無信息堵塞問題的廣播式移動電視系統(tǒng)，以及有完整商業(yè)營運機(jī)制并十分普及的移動通信服務(wù)系統(tǒng)，應(yīng)該是目前供應(yīng)鏈與營收鏈最為豐富完整、最為理想的手持電視運營方案。不過，在我國目前的傳播體制下，不同行業(yè)之間的藩籬很難跨越，整合模式的手持電視還只能處于設(shè)想階段。手持電視產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，有賴于價值鏈各環(huán)節(jié)的通力合作與同步發(fā)展。打破行業(yè)壁壘的宏觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境是手持電視產(chǎn)業(yè)得以蓬勃發(fā)展的必然要求。
責(zé)任編輯宋淑芳
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汽車銷售運營模式汽車銷售營銷計劃篇三
引導(dǎo)語：摘當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)格局已進(jìn)入以大公司、大集團(tuán)為中心的時代。我國已經(jīng)明確以發(fā)展具有國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)作為今后企業(yè)改革與發(fā)展的重點。下面是小編為你帶來的企業(yè)資本運營模式有哪些，希望對大家有所幫助。
諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎獲得者、美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司，沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。
隨著國內(nèi)市場的進(jìn)一步成熟以及競爭的進(jìn)一步加劇，傳統(tǒng)的企業(yè)增長方式已無法跟上發(fā)展的步伐。只有把企業(yè)的各種要素，包括產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、廠房、商標(biāo)、戰(zhàn)略、服務(wù)、文化、管理團(tuán)隊等等，以資本的形式，進(jìn)行流動、整合和重構(gòu)，進(jìn)一步優(yōu)化配置，形成合力，才能實現(xiàn)新的突破。一些在改革開放中發(fā)展壯大的企業(yè)集團(tuán)，為應(yīng)對wto的挑戰(zhàn)， 提升國際競爭力，把公司做大做強，借鑒一些發(fā)達(dá)國家跨國公司的發(fā)展經(jīng)驗，采取了與眾不同的資本運營模式，增強核心競爭力，以謀求擁有獨特的戰(zhàn)略地位。
所謂資本運營，就是對集團(tuán)公司所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行有效運營，以最大限度地實現(xiàn)增值。從這層意義上來說，我們可以把企業(yè)的資本運營分為資本擴(kuò)張與資本收縮兩種運營模式。
企業(yè)家：將了解到在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時如何尋找和選擇相應(yīng)的資本運營與管理模式;投資者：將了解到如何設(shè)立、運作與管理私募股權(quán)投資基金，尋找和選擇有利的投資機(jī)會;會計和法律工作者：將了解到如何為私募股權(quán)投資基金的發(fā)展和企業(yè)的投融資提供相應(yīng)的服務(wù)。
橫向型資本擴(kuò)張是指交易雙方屬于同一產(chǎn)業(yè)或部門，產(chǎn)品相同或相似，為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易。橫向型資本擴(kuò)張不僅減少了競爭者的數(shù)量，增強了企業(yè)的市場支配能力，而且改善了行業(yè)的結(jié)構(gòu)，解決了市場有限性與行業(yè)整體生產(chǎn)能力不斷擴(kuò)大的矛盾。青島啤酒集團(tuán)的擴(kuò)張就是橫向型資本擴(kuò)張的典型例子。近年來，青啤集團(tuán)公司抓住國內(nèi)啤酒行業(yè)競爭加劇，一批地方啤酒生產(chǎn)企業(yè)效益下滑，地方政府積極幫助企業(yè)尋找“大樹”求生的有利時機(jī)，按照集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略和規(guī)劃布局，以開發(fā)潛在和區(qū)域市場為目標(biāo)，實施了以兼并收購為主要方式的低成本擴(kuò)張。幾年來，青啤集團(tuán)依靠自身的品牌資本優(yōu)勢，先后斥資6.6億元，收購資產(chǎn)12.3億元，兼并收購了省內(nèi)外14家啤酒企業(yè)。不僅擴(kuò)大了市場規(guī)模，提高了市場占有率，壯大了青啤的實力，而且?guī)恿艘慌鷩竺摾А?003年，青啤產(chǎn)銷量達(dá)260萬噸，躋身世界啤酒十強，利稅總額也上升到全國行業(yè)首位，初步實現(xiàn)了做“大”做“強”的目標(biāo)。
處于生產(chǎn)經(jīng)營不同階段的企業(yè)或者不同行業(yè)部門之間，有直接投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)之間的交易稱為縱向資本擴(kuò)張?？v向資本擴(kuò)張將關(guān)鍵性的投入產(chǎn)出關(guān)系納入自身控制范圍，通過對原料和銷售渠道及對用戶的控制來提高企業(yè)對市場的控制力。格林柯爾集團(tuán)是全球第三大無氟制冷劑供應(yīng)商，處于制冷行業(yè)的上游。收購下游的冰箱企業(yè)，既有利于發(fā)揮其制冷技術(shù)優(yōu)勢，同時也能直接面對更廣大的消費群體。從2002年開始，格林柯爾先后收購了包括科龍、美菱等冰箱巨頭在內(nèi)的五家企業(yè)及生產(chǎn)線。通過這一系列的并購活動，格林柯爾已擁有900萬臺的冰箱產(chǎn)能，居世界第二、亞洲第一，具備了打造國際制冷家電航母的基礎(chǔ)。格林柯爾集團(tuán)縱向產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)筑，大大提高了其自身的競爭能力和抗風(fēng)險能力。
兩個或兩個以上相互之間沒有直接投入產(chǎn)出關(guān)系和技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的企業(yè)之間進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易稱之為混合資本擴(kuò)張。混合資本擴(kuò)張適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，跨越技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系密切的部門之間的交易。它的優(yōu)點在于分散風(fēng)險，提高企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境適應(yīng)能力。 擁有105億資產(chǎn)的美的集團(tuán)一直是我國白色家電業(yè)的巨頭，2003年的銷售額就己達(dá)275億元。在20年的發(fā)展歷程中，美的從來沒有偏離過家電這一主線。專業(yè)化的路線使美的風(fēng)扇做到了全國最大，使空調(diào)、壓縮機(jī)、電飯鍋等產(chǎn)品做到了全國前三名，巨大的規(guī)模造就了明顯的規(guī)模優(yōu)勢。然而，隨著家電行業(yè)競爭形勢的日益嚴(yán)峻，進(jìn)軍其它行業(yè)、培養(yǎng)新的利潤增長點成為美的集團(tuán)的現(xiàn)實選擇。與此同時，美的在資本、品牌、市場渠道、管理和人才優(yōu)勢等方面也積累到了具備多元化經(jīng)營、資本化運作的能力。審時度勢之后，美的毅然作出了從相對單一的專業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)向相關(guān)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略決策。2003年8月和10月美的先后收購了云南客車和湖南三湘客車，正式進(jìn)入汽車業(yè)。此后不久，又收購了安徽天潤集團(tuán)，進(jìn)軍化工行業(yè)。在未來的幾年中，美的一直以家電制造為基礎(chǔ)平臺，以美的既有的資源優(yōu)勢為依托，以內(nèi)部重組和外部并購為手段，通過對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的調(diào)整和新產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，實現(xiàn)多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)展的格局，使美的最終發(fā)展成為多產(chǎn)品、跨行業(yè)、擁有不同領(lǐng)域核心競爭能力和資源優(yōu)勢的大型國際性綜合制造企業(yè)。
資產(chǎn)剝離是指把企業(yè)所屬的一部分不適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的資產(chǎn)出售給第三方 ,這些資產(chǎn)可以是固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn) ,也可以是整個子公司或分公司。資產(chǎn)剝離主要適用于以下幾種情況 :(1 )不良資產(chǎn)的存在惡化了公司財務(wù)狀況;(2 )某些資產(chǎn)明顯干擾了其它業(yè)務(wù)組合的運行;(3 )行業(yè)競爭激烈 ,公司急需收縮產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線。中國人壽在上市之前，就進(jìn)行了大量的資產(chǎn)剝離。2003年8月，原中國人壽保險公司一分為三：中國人壽保險(集團(tuán))公司、中國人壽保險股份有限公司和中國人壽資產(chǎn)管理公司。超過6000萬張的1999年以前的舊保單全部被撥歸給母公司——中國人壽保險(集團(tuán))公司，而2000萬張左右1999年以后簽訂的保單，則以注資的形式被納入新成立的股份公司。通過資產(chǎn)剝離，母公司——中國人壽保險(集團(tuán))公司承擔(dān)了1700多億元的利差損失，但這為中國人壽保險股份有限公司于2003年12月在美國和香港兩地同時上市鋪平了道路。
公司分立是指公司將其擁有的某一子公司的全部股份 ,按比例分配給母公司的股東 ,從而在法律和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。通過這種資本運營方式 ,形成一個與母公司有著相同股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)的新公司。在分立過程中 ,不存在股權(quán)和控制權(quán)向第三方轉(zhuǎn)移的情況 ,母公司的價值實際上沒有改變 ,但子公司卻有機(jī)會單獨面對市場 ,有了自己的獨立的價值判斷。公司分立通?？煞譃闃?biāo)準(zhǔn)式分立、換股式分立和解散式分立。
指一個母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。分拆上市有廣義和狹義之分，廣義的分拆包括已上市公司或者未上市公司將部分業(yè)務(wù)從母公司獨立出來單獨上市;狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者某個子公司獨立出來，另行公開招股上市。分拆上市后，原母公司的股東雖然在持股比例和絕對持股數(shù)量上沒有任何變化，但是可以按照持股比例享有被投資企業(yè)的凈利潤分成，而且最為重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司將獲得超額的投資收益。2000年，聯(lián)想集團(tuán)實施了有史以來最大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整，對其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，分別成立新的“聯(lián)想集團(tuán)”和“神州數(shù)碼”。2001年6月1日，神州數(shù)碼股票在香港上市。神州數(shù)碼從聯(lián)想中分拆出來具有一箭雙雕的作用。分拆不但解決了事業(yè)部層次上的激勵機(jī)制問題，而且由于神州數(shù)碼獨立上市，聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼的股權(quán)結(jié)構(gòu)大大改變，公司層次上的激勵機(jī)制也得到了進(jìn)一步的解決。
股份回購是指股份有限公司通過一定途徑購買本公司發(fā)行在外的股份 ,適時、合理地進(jìn)行股本收縮的內(nèi)部資產(chǎn)重組行為。通過股份回購 ,股份有限公司達(dá)到縮小股本規(guī)?；蚋淖冑Y本結(jié)構(gòu)的目的`。股份公司進(jìn)行股份回購，一般基于以下原因：一是保持公司的控制權(quán);二是提高股票市價，改善公司形象;三是提高股票內(nèi)在價值;四是保證公司高級管理人員認(rèn)股制度的實施;五是改善公司資本結(jié)構(gòu)。股份回購與股份擴(kuò)張一樣，都是股份公司在公司發(fā)展的不同階段和不同環(huán)境下采取的經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，股份回購取決于股份公司對自身經(jīng)營環(huán)境的判斷。一般來說，一個處于成熟或衰退期的、已超過一定的規(guī)模經(jīng)營要求的公司，可以選擇股份回購的方式收縮經(jīng)營戰(zhàn)線或轉(zhuǎn)移投資重點，開辟新的利潤增長點。
1999年，申能股份有限公司以協(xié)議回購方式向國有法人股股東申能(集團(tuán))有限公司回購并注銷股份10億股國有法人股，占總股本的37.98%，共計動用資金25.1億元。國有法人股股東控股比例由原來的80.25%下降到68.16%，公司的法人治理結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制得到進(jìn)一步完善?；刭?fù)瓿珊?，公司的業(yè)績由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益達(dá)到了0.933元。這為申能股份的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，并進(jìn)一步提升了其在上市公司中的績優(yōu)股地位。
2004年1月，tcl集團(tuán)的“阿波羅計劃”正式得以實施。即tcl集團(tuán)吸收合并其旗下上市公司tcl通訊，實現(xiàn)整體上市。原tcl通訊注銷法人資格并退市， tcl集團(tuán)向tcl通訊全體流通股股東換股并同時發(fā)行tcl集團(tuán)人民幣普通股，tcl通訊的全部資產(chǎn)、負(fù)債及權(quán)益并入tcl集團(tuán)。整體上市為tcl集團(tuán)籌資25.13億元，這將給公司帶來產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的新契機(jī)，也為其帶來一個新的資本運作平臺。這是企業(yè)集團(tuán)資本運營的一個里程碑。集團(tuán)整體上市將給集團(tuán)以更大的運作平臺。企業(yè)要面對全球化競爭，要做大做強，這都需要資金，金融資本集資是最有效的方式，集團(tuán)上市后無疑可以讓集團(tuán)更加有效地通過集資發(fā)展。而在行業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)重組方面，讓大集團(tuán)完全靠現(xiàn)金收購來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組顯然不大現(xiàn)實，整體上市可以讓大集團(tuán)通過股權(quán)收購實現(xiàn)更有效的擴(kuò)張，這對藍(lán)籌大集團(tuán)來講極具意義。
一個產(chǎn)業(yè)規(guī)模很大、很分散，怎么整合?德隆的選擇是，把資本經(jīng)營作為產(chǎn)業(yè)整合的手段。通過資本經(jīng)營，收購?fù)袠I(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，然后通過這個最優(yōu)秀的企業(yè)去整合和提升整個行業(yè)。德隆把資本經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)整合相結(jié)合、二級市場與一級市場相結(jié)合。德隆現(xiàn)在控股5家上市公司，他們的做法是，把證券市場作為企業(yè)整合的一個手段。德隆一般不孤立投資一個項目，其投資某個項目，是為了整合整個行業(yè)。例如為了整合新疆水泥行業(yè)，首先控股屯河70%以上，然后把屯河的水泥生產(chǎn)能力賣給天山，用所賣得的錢買天山集團(tuán)對上市公司的控股股權(quán)，從而控股天山，通過天山整合整個新疆的水泥業(yè)。而屯河做紅色產(chǎn)業(yè)，在國外與亨氏合作，進(jìn)入歐洲的蕃茄醬市場，變成亞洲最大番茄醬生產(chǎn)和出口企業(yè);在國內(nèi)控股匯源果汁公司，迅速打開國內(nèi)飲料市場。
當(dāng)產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定階段時,由于對資本需求的不斷擴(kuò)大,就會開始不斷向金融資本滲透;而金融資本發(fā)展到一定階段時,也必須要尋找產(chǎn)業(yè)資本支持,以此作為金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)。于是,產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合就成為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。2002年9月，海爾集團(tuán)財務(wù)有限責(zé)任公司正式成立，這標(biāo)志著海爾集團(tuán)全面吹響了進(jìn)軍金融業(yè)的號角。同年12月，海爾集團(tuán)與全球最大的保險公司之一美國紐約人壽保險公司攜手，成立海爾紐約人壽保險有限公司。而在過去的一年時間里，海爾已先后控股青島商業(yè)銀行、鞍山信托、長江證券。如此，海爾在金融領(lǐng)域已經(jīng)涵蓋了銀行、保險、證券、信托、財務(wù)公司等業(yè)務(wù)。海爾投資金融業(yè)是真正地開始搭建一個跨國公司的框架，由于金融業(yè)本身良好的資金流動性，產(chǎn)融結(jié)合將為海爾的資金鏈加入潤滑油，加速其資金融通，為海爾沖擊世界500強提供強勁的資金動力。
資本運營形成的原因即有企業(yè)內(nèi)部的動因，也有企業(yè)外部環(huán)境的支持。重視資本運營的戰(zhàn)略地位，借鑒成功的運營模式，并在現(xiàn)實的運作中不斷地探索和創(chuàng)新，這對我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的意義。
資本運營是指通過貨幣化的資產(chǎn)為主要對象的購買、出售、轉(zhuǎn)讓、兼并、托管等活動，實現(xiàn)資源重新配置，以達(dá)到企業(yè)利益的最大化(利潤最大化、擴(kuò)大市場占有率、降低風(fēng)險等)。資本運營是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，企業(yè)通過運用資本杠桿，可以在最短的時間，以最小的成本，實現(xiàn)快速擴(kuò)張。
資產(chǎn)/股權(quán)收購：這是水務(wù)上市公司最常用的資本運營模式之一。又可分為兩種類型：一是收購與原有主業(yè)相同、相近或有較強產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性的資產(chǎn)，實現(xiàn)經(jīng)營擴(kuò)張。如南海發(fā)展，2000年末收購南海市第二水廠;二是收購與主業(yè)關(guān)聯(lián)性不大的資產(chǎn)，實行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，即通常所說的經(jīng)營多元化。如武漢控股，2002年改變募集資金投向，投資武漢三鎮(zhèn)基建發(fā)展有限公司，進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)。
合資或聯(lián)營組建子公司：有時公司在實現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張時，本身缺乏某些必要的資源，或為了分散風(fēng)險的需要，往往會采取這種形式。這種資本運營的模式也被眾多水務(wù)企業(yè)采用，如錢江水利，2001年10月同北京東方，華夏投資有限責(zé)任公司聯(lián)合發(fā)起設(shè)立錢江硅谷控股有限責(zé)任公司。
資產(chǎn)/股權(quán)置換：公司為了使資源獲得最佳配置，而將部分資產(chǎn)與其他公司進(jìn)行交換。創(chuàng)業(yè)環(huán)保2000年在天津市政介入后，將其原有的全部化工業(yè)務(wù)、資產(chǎn)及負(fù)債轉(zhuǎn)至渤化集團(tuán)，并置入16個天津市外埠車輛進(jìn)津收費站、中環(huán)線東南半環(huán)和污水處理相關(guān)的資產(chǎn)公司，從而高起點地全面進(jìn)軍環(huán)保領(lǐng)域，是一個較為成功的資產(chǎn)置換的例子。
資產(chǎn)剝離：通常是企業(yè)為增強獲利能力，將部分盈利較差資產(chǎn)出售給其他經(jīng)濟(jì)主體;有時公司為實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，也會將部分盈利資產(chǎn)從公司中剝離。資產(chǎn)剝離可以獨立進(jìn)行，也可能是其他資本運營模式(如資產(chǎn)置換)的一部分。
債權(quán)-股權(quán)置換：企業(yè)將對某一經(jīng)濟(jì)主體的債權(quán)與其擁有的其他經(jīng)濟(jì)主體債權(quán)進(jìn)行置換。如環(huán)保股份(600730)2001年底將對沈陽市建委的4.87億應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為沈陽污水處理運營管理公司股權(quán)，以緩解長期困擾公司的應(yīng)收賬款難以回收的問題。
股權(quán)無償劃撥：國有股無償劃撥是當(dāng)前證券市場上公司重組的一種常見方式，其目的通常是為了調(diào)整和理順國有資本運營體系，或是利用優(yōu)勢企業(yè)的管理經(jīng)驗來重振處于經(jīng)營困境的上市公司。如上海城建投資總公司將持有的凌橋股份國有股無償劃撥給申通集團(tuán)，天津渤?；ぜ瘓F(tuán)將所持創(chuàng)業(yè)環(huán)保國家股無償轉(zhuǎn)讓給天津市政投資公司等。
資產(chǎn)/股權(quán)托管：通常是在資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)未獲批前，或大股東為上市公司增加一部分托管收益，而將部分資產(chǎn)/股權(quán)委托上市公司經(jīng)營。如凌橋股份在國家股劃轉(zhuǎn)未獲批前，國有股暫由申通集團(tuán)托管經(jīng)營。
股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓：這種形式在市場上也是普遍存在的，其目的往往是為了引入戰(zhàn)略合作者，或進(jìn)行其他形式資本運營。
另外，股份回購、交叉控股等也屬于這一類的資本運營模式，但目前在國內(nèi)證券市場上尚不多見。
企業(yè)上市，最終目的是融資，如何通過對公司所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)進(jìn)行有效運營，實現(xiàn)增值的最大限度，是每一家上市公司都必須考慮的。
汽車銷售運營模式汽車銷售營銷計劃篇四
引導(dǎo)語：諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎獲得者、美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司，沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。下面是小編為你帶來的企業(yè)資本運營模式有哪些，希望對你有所幫助。
隨著國內(nèi)市場的進(jìn)一步成熟以及競爭的進(jìn)一步加劇，傳統(tǒng)的企業(yè)增長方式已無法跟上發(fā)展的步伐。只有把企業(yè)的各種要素，包括產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、廠房、商標(biāo)、戰(zhàn)略、服務(wù)、文化、管理團(tuán)隊等等，以資本的形式，進(jìn)行流動、整合和重構(gòu)，進(jìn)一步優(yōu)化配置，形成合力，才能實現(xiàn)新的突破。
一些在改革開放中發(fā)展壯大的企業(yè)集團(tuán)，為應(yīng)對wto的挑戰(zhàn)， 提升國際競爭力，把公司做大做強，借鑒一些發(fā)達(dá)國家跨國公司的發(fā)展經(jīng)驗，采取了與眾不同的資本運營模式，增強核心競爭力，以謀求擁有獨特的戰(zhàn)略地位。
所謂資本運營，就是對集團(tuán)公司所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行有效運營，以最大限度地實現(xiàn)增值。
從這層意義上來說，我們可以把企業(yè)的資本運營分為資本擴(kuò)張與資本收縮兩種運營模式。
會計和法律工作者：將了解到如何為私募股權(quán)投資基金的發(fā)展和企業(yè)的投融資提供相應(yīng)的服務(wù)。
橫向型資本擴(kuò)張是指交易雙方屬于同一產(chǎn)業(yè)或部門，產(chǎn)品相同或相似，為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易。
橫向型資本擴(kuò)張不僅減少了競爭者的數(shù)量，增強了企業(yè)的市場支配能力，而且改善了行業(yè)的結(jié)構(gòu)，解決了市場有限性與行業(yè)整體生產(chǎn)能力不斷擴(kuò)大的矛盾。
青島啤酒集團(tuán)的擴(kuò)張就是橫向型資本擴(kuò)張的典型例子。
近年來，青啤集團(tuán)公司抓住國內(nèi)啤酒行業(yè)競爭加劇，一批地方啤酒生產(chǎn)企業(yè)效益下滑，地方政府積極幫助企業(yè)尋找“大樹”求生的有利時機(jī)，按照集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略和規(guī)劃布局，以開發(fā)潛在和區(qū)域市場為目標(biāo)，實施了以兼并收購為主要方式的低成本擴(kuò)張。
幾年來，青啤集團(tuán)依靠自身的品牌資本優(yōu)勢，先后斥資6.6億元，收購資產(chǎn)12.3億元，兼并收購了省內(nèi)外14家啤酒企業(yè)。不僅擴(kuò)大了市場規(guī)模，提高了市場占有率，壯大了青啤的實力，而且?guī)恿艘慌鷩竺摾А?/p>
2003年，青啤產(chǎn)銷量達(dá)260萬噸，躋身世界啤酒十強，利稅總額也上升到全國行業(yè)首位，初步實現(xiàn)了做“大”做“強”的目標(biāo)。
處于生產(chǎn)經(jīng)營不同階段的企業(yè)或者不同行業(yè)部門之間，有直接投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)之間的交易稱為縱向資本擴(kuò)張。
縱向資本擴(kuò)張將關(guān)鍵性的投入產(chǎn)出關(guān)系納入自身控制范圍，通過對原料和銷售渠道及對用戶的控制來提高企業(yè)對市場的控制力。
格林柯爾集團(tuán)是全球第三大無氟制冷劑供應(yīng)商，處于制冷行業(yè)的上游。收購下游的冰箱企業(yè)，既有利于發(fā)揮其制冷技術(shù)優(yōu)勢，同時也能直接面對更廣大的消費群體。
從2002年開始，格林柯爾先后收購了包括科龍、美菱等冰箱巨頭在內(nèi)的五家企業(yè)及生產(chǎn)線。通過這一系列的并購活動，格林柯爾已擁有900萬臺的冰箱產(chǎn)能，居世界第二、亞洲第一，具備了打造國際制冷家電航母的基礎(chǔ)。
格林柯爾集團(tuán)縱向產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)筑，大大提高了其自身的競爭能力和抗風(fēng)險能力。
兩個或兩個以上相互之間沒有直接投入產(chǎn)出關(guān)系和技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的企業(yè)之間進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易稱之為混合資本擴(kuò)張。
混合資本擴(kuò)張適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，跨越技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系密切的部門之間的交易。
它的優(yōu)點在于分散風(fēng)險，提高企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境適應(yīng)能力。
擁有105億資產(chǎn)的美的集團(tuán)一直是我國白色家電業(yè)的巨頭，2003年的銷售額就己達(dá)275億元。在20年的發(fā)展歷程中，美的從來沒有偏離過家電這一主線。
專業(yè)化的路線使美的風(fēng)扇做到了全國最大，使空調(diào)、壓縮機(jī)、電飯鍋等產(chǎn)品做到了全國前三名，巨大的規(guī)模造就了明顯的規(guī)模優(yōu)勢。
然而，隨著家電行業(yè)競爭形勢的日益嚴(yán)峻，進(jìn)軍其它行業(yè)、培養(yǎng)新的利潤增長點成為美的集團(tuán)的現(xiàn)實選擇。
與此同時，美的在資本、品牌、市場渠道、管理和人才優(yōu)勢等方面也積累到了具備多元化經(jīng)營、資本化運作的能力。審時度勢之后，美的毅然作出了從相對單一的專業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)向相關(guān)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略決策。
2003年8月和10月美的先后收購了云南客車和湖南三湘客車，正式進(jìn)入汽車業(yè)。此后不久，又收購了安徽天潤集團(tuán)，進(jìn)軍化工行業(yè)。
在未來的幾年中，美的一直以家電制造為基礎(chǔ)平臺，以美的既有的資源優(yōu)勢為依托，以內(nèi)部重組和外部并購為手段，通過對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的調(diào)整和新產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，實現(xiàn)多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)展的格局，使美的最終發(fā)展成為多產(chǎn)品、跨行業(yè)、擁有不同領(lǐng)域核心競爭能力和資源優(yōu)勢的大型國際性綜合制造企業(yè)。
收縮性資本運營是指企業(yè)把自己擁有的一部分資產(chǎn)、子公司、內(nèi)部某一部門或分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移到公司之外 ,從而縮小公司的規(guī)模。
它是對公司總規(guī)?；蛑鳡I業(yè)務(wù)范圍而進(jìn)行的重組 ,其根本目的是為了追求企業(yè)價值最大以及提高企業(yè)的運行效率。
收縮性資本運營通常是放棄規(guī)模小且貢獻(xiàn)小的業(yè)務(wù) ,放棄與公司核心業(yè)務(wù)沒有協(xié)同或很少協(xié)同的業(yè)務(wù) ,宗旨是支持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。
當(dāng)一部分業(yè)務(wù)被收縮掉后 ,原來支持這部分業(yè)務(wù)的資源就相應(yīng)轉(zhuǎn)移到剩余的重點發(fā)展的業(yè)務(wù) ,使母公司可以集中力量開發(fā)核心業(yè)務(wù) ,有利于主流核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。
資產(chǎn)剝離是指把企業(yè)所屬的一部分不適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的資產(chǎn)出售給第三方 ,這些資產(chǎn)可以是固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn) ,也可以是整個子公司或分公司。
資產(chǎn)剝離主要適用于以下幾種情況 :
不良資產(chǎn)的存在惡化了公司財務(wù)狀況;
某些資產(chǎn)明顯干擾了其它業(yè)務(wù)組合的運行;
行業(yè)競爭激烈 ,公司急需收縮產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線。
中國人壽在上市之前，就進(jìn)行了大量的`資產(chǎn)剝離。
2003年8月，原中國人壽保險公司一分為三：中國人壽保險(集團(tuán))公司、中國人壽保險股份有限公司和中國人壽資產(chǎn)管理公司。
超過6000萬張的1999年以前的舊保單全部被撥歸給母公司——中國人壽保險(集團(tuán))公司，而2000萬張左右1999年以后簽訂的保單，則以注資的形式被納入新成立的股份公司。
通過資產(chǎn)剝離，母公司——中國人壽保險(集團(tuán))公司承擔(dān)了1700多億元的利差損失，但這為中國人壽保險股份有限公司于2003年12月在美國和香港兩地同時上市鋪平了道路。
公司分立是指公司將其擁有的某一子公司的全部股份 ,按比例分配給母公司的股東 ,從而在法律和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。
通過這種資本運營方式 ,形成一個與母公司有著相同股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)的新公司。
在分立過程中 ,不存在股權(quán)和控制權(quán)向第三方轉(zhuǎn)移的情況 ,母公司的價值實際上沒有改變 ,但子公司卻有機(jī)會單獨面對市場 ,有了自己的獨立的價值判斷。
公司分立通常可分為標(biāo)準(zhǔn)式分立、換股式分立和解散式分立。
指一個母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。
分拆上市有廣義和狹義之分，
狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者某個子公司獨立出來，另行公開招股上市。
分拆上市后，原母公司的股東雖然在持股比例和絕對持股數(shù)量上沒有任何變化，但是可以按照持股比例享有被投資企業(yè)的凈利潤分成，而且最為重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司將獲得超額的投資收益。
2000年，聯(lián)想集團(tuán)實施了有史以來最大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整，對其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，分別成立新的“聯(lián)想集團(tuán)”和“神州數(shù)碼”。
2001年6月1日，神州數(shù)碼股票在香港上市。神州數(shù)碼從聯(lián)想中分拆出來具有一箭雙雕的作用。
分拆不但解決了事業(yè)部層次上的激勵機(jī)制問題，而且由于神州數(shù)碼獨立上市，聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼的股權(quán)結(jié)構(gòu)大大改變，公司層次上的激勵機(jī)制也得到了進(jìn)一步的解決。
股份回購是指股份有限公司通過一定途徑購買本公司發(fā)行在外的股份 ,適時、合理地進(jìn)行股本收縮的內(nèi)部資產(chǎn)重組行為。
一是保持公司的控制權(quán);
二是提高股票市價，改善公司形象;
三是提高股票內(nèi)在價值;
四是保證公司高級管理人員認(rèn)股制度的實施;
五是改善公司資本結(jié)構(gòu)。
股份回購與股份擴(kuò)張一樣，都是股份公司在公司發(fā)展的不同階段和不同環(huán)境下采取的經(jīng)營戰(zhàn)略。
因此，股份回購取決于股份公司對自身經(jīng)營環(huán)境的判斷。一般來說，一個處于成熟或衰退期的、已超過一定的規(guī)模經(jīng)營要求的公司，可以選擇股份回購的方式收縮經(jīng)營戰(zhàn)線或轉(zhuǎn)移投資重點，開辟新的利潤增長點。
1999年，申能股份有限公司以協(xié)議回購方式向國有法人股股東申能(集團(tuán))有限公司回購并注銷股份10億股國有法人股，占總股本的37.98%，共計動用資金25.1億元。
國有法人股股東控股比例由原來的80.25%下降到68.16%，公司的法人治理結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制得到進(jìn)一步完善。
回購?fù)瓿珊?，公司的業(yè)績由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益達(dá)到了0.933元。這為申能股份的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，并進(jìn)一步提升了其在上市公司中的績優(yōu)股地位。
2004年1月，tcl集團(tuán)的“阿波羅計劃”正式得以實施。即tcl集團(tuán)吸收合并其旗下上市公司tcl通訊，實現(xiàn)整體上市。
原tcl通訊注銷法人資格并退市， tcl集團(tuán)向tcl通訊全體流通股股東換股并同時發(fā)行tcl集團(tuán)人民幣普通股，tcl通訊的全部資產(chǎn)、負(fù)債及權(quán)益并入tcl集團(tuán)。
整體上市為tcl集團(tuán)籌資25.13億元，這將給公司帶來產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的新契機(jī)，也為其帶來一個新的資本運作平臺。
這是企業(yè)集團(tuán)資本運營的一個里程碑。集團(tuán)整體上市將給集團(tuán)以更大的運作平臺。
企業(yè)要面對全球化競爭，要做大做強，這都需要資金，金融資本集資是最有效的方式，集團(tuán)上市后無疑可以讓集團(tuán)更加有效地通過集資發(fā)展。
而在行業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)重組方面，讓大集團(tuán)完全靠現(xiàn)金收購來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組顯然不大現(xiàn)實，整體上市可以讓大集團(tuán)通過股權(quán)收購實現(xiàn)更有效的擴(kuò)張，這對藍(lán)籌大集團(tuán)來講極具意義。
一個產(chǎn)業(yè)規(guī)模很大、很分散，怎么整合?德隆的選擇是，把資本經(jīng)營作為產(chǎn)業(yè)整合的手段。通過資本經(jīng)營，收購?fù)袠I(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，然后通過這個最優(yōu)秀的企業(yè)去整合和提升整個行業(yè)。
德隆把資本經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)整合相結(jié)合、二級市場與一級市場相結(jié)合。
德隆現(xiàn)在控股5家上市公司，他們的做法是，把證券市場作為企業(yè)整合的一個手段。
德隆一般不孤立投資一個項目，其投資某個項目，是為了整合整個行業(yè)。
例如為了整合新疆水泥行業(yè)，首先控股屯河70%以上，然后把屯河的水泥生產(chǎn)能力賣給天山，用所賣得的錢買天山集團(tuán)對上市公司的控股股權(quán)，從而控股天山，通過天山整合整個新疆的水泥業(yè)。
而屯河做紅色產(chǎn)業(yè)，在國外與亨氏合作，進(jìn)入歐洲的蕃茄醬市場，變成亞洲最大番茄醬生產(chǎn)和出口企業(yè);在國內(nèi)控股匯源果汁公司，迅速打開國內(nèi)飲料市場。
當(dāng)產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定階段時,由于對資本需求的不斷擴(kuò)大,就會開始不斷向金融資本滲透;而金融資本發(fā)展到一定階段時,也必須要尋找產(chǎn)業(yè)資本支持,以此作為金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)。
于是,產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合就成為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。
2002年9月，海爾集團(tuán)財務(wù)有限責(zé)任公司正式成立，這標(biāo)志著海爾集團(tuán)全面吹響了進(jìn)軍金融業(yè)的號角。
同年12月，海爾集團(tuán)與全球最大的保險公司之一美國紐約人壽保險公司攜手，成立海爾紐約人壽保險有限公司。
而在過去的一年時間里，海爾已先后控股青島商業(yè)銀行、鞍山信托、長江證券。
如此，海爾在金融領(lǐng)域已經(jīng)涵蓋了銀行、保險、證券、信托、財務(wù)公司等業(yè)務(wù)。
海爾投資金融業(yè)是真正地開始搭建一個跨國公司的框架，由于金融業(yè)本身良好的資金流動性，產(chǎn)融結(jié)合將為海爾的資金鏈加入潤滑油，加速其資金融通，為海爾沖擊世界500強提供強勁的資金動力。
資本運營形成的原因即有企業(yè)內(nèi)部的動因，也有企業(yè)外部環(huán)境的支持。重視資本運營的戰(zhàn)略地位，借鑒成功的運營模式，并在現(xiàn)實的運作中不斷地探索和創(chuàng)新，這對我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的意義。
資本運營是指通過貨幣化的資產(chǎn)為主要對象的購買、出售、轉(zhuǎn)讓、兼并、托管等活動，實現(xiàn)資源重新配置，以達(dá)到企業(yè)利益的最大化(利潤最大化、擴(kuò)大市場占有率、降低風(fēng)險等)。
資本運營是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，企業(yè)通過運用資本杠桿，可以在最短的時間，以最小的成本，實現(xiàn)快速擴(kuò)張。
汽車銷售運營模式汽車銷售營銷計劃篇五
在市場需求下城市軌道交通運營管理專業(yè)“訂單式”人才培養(yǎng)模式應(yīng)運而生。訂單式人才培養(yǎng)模式能夠?qū)I(yè)與企業(yè)相連接，技能培訓(xùn)與崗位需求相連接，人才培養(yǎng)目標(biāo)與企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)相匹配，訂單式人才培養(yǎng)模式在今日已然成為了高職院校主流的人才培養(yǎng)模式。本文對城市軌道交通運營管理專業(yè)訂單式人才培養(yǎng)模式展開研究，探討了城市軌道交通運營管理專業(yè)訂單式人才培養(yǎng)模式的重要意義，并分析了實踐訂單式人才培養(yǎng)模式的措施，旨在促進(jìn)我國城市軌道交通運營管理專業(yè)的發(fā)展和建設(shè)。
城市軌道交通；運營管理；訂單式；人才培養(yǎng)模式
近年來，我國城市軌道交通的發(fā)展迅猛，與此同時我國城市軌道交通運營管理專業(yè)的人才需求量也在逐步上升。目前我國大多數(shù)高校已經(jīng)開設(shè)了城市軌道交通運營管理專業(yè)，但盡管如此，此專業(yè)在現(xiàn)階段的發(fā)展仍然存在很多欠缺，因此還有待對此專業(yè)開展更深入的探索和研究。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前我國在建設(shè)城市軌道交通運營管理專業(yè)所應(yīng)用的人才培養(yǎng)模式，以及能夠充分滿足企業(yè)用人要求，在該專業(yè)課程體系的研發(fā)進(jìn)展上，仍然存在很多的不足之處。因此，下文將對城市軌道交通運營管理專業(yè)訂單式人才培養(yǎng)模式進(jìn)行分析，并探討如何建設(shè)訂單式人才培養(yǎng)模式。
城市軌道交通運營管理專業(yè)在我國屬于一種近年來蓬勃發(fā)展的新興專業(yè)，但盡管該專業(yè)的學(xué)生就業(yè)工作質(zhì)量高，學(xué)生的就業(yè)可選范圍卻較小。就山東省來說，該專業(yè)學(xué)生的就業(yè)可選方向基本只有濟(jì)南地鐵（建設(shè)中）、青島地鐵（已開通）等軌道交通運營公司，除此之外能夠選擇的企業(yè)少之又少；另一方面如果地鐵公司對專業(yè)人才的需求量較高，而擁有此專業(yè)的高校并不普遍，因此企業(yè)常會招收非本專業(yè)的人才并在企業(yè)中開展二次人才培養(yǎng)，這就導(dǎo)致企業(yè)的用人成本大大提升，并且企業(yè)的用人培訓(xùn)工作任務(wù)重。事實上在教育行業(yè)中，訂單式人才培養(yǎng)模式并非最近出現(xiàn)的培養(yǎng)模式，但這種模式對于在我國當(dāng)前城市軌道交通領(lǐng)域高速發(fā)展，軌道交通行業(yè)對人才有著相當(dāng)大的需求量的形勢下，是最能解決當(dāng)前該領(lǐng)域人才缺乏燃眉之急的最有效人才培養(yǎng)模式。該人才培養(yǎng)模式能夠有效的降低企業(yè)人才培訓(xùn)成本、提升人才培訓(xùn)質(zhì)量。在我國軌道交通企業(yè)中，訂單式人才培養(yǎng)模式已經(jīng)大面積的開展實踐，并取得了許多令人滿意的成效。舉例來說，山東省濟(jì)南地鐵集團(tuán)已經(jīng)投入實踐訂單式人才培養(yǎng)模式并接收專業(yè)人才，截止目前，該地鐵公司同五所大專院校合作開辦了地鐵訂單班，實踐的成果也十分令人滿意。
1.校企業(yè)共同研發(fā)專業(yè)培訓(xùn)課程、教學(xué)與實踐相結(jié)合。從于本專業(yè)相關(guān)的崗位需求特點出發(fā)，校企業(yè)共同研發(fā)專業(yè)培訓(xùn)課程和實踐訓(xùn)練，推動教學(xué)與實踐相結(jié)合。讓學(xué)生一方面可以學(xué)習(xí)專業(yè)理論知識，另一方面可以開展模擬訓(xùn)練、實踐訓(xùn)練以及跟班實訓(xùn)。通過這樣教學(xué)與實訓(xùn)結(jié)合的教育模式，培養(yǎng)學(xué)生崗位的專業(yè)操作能力、對崗位的責(zé)任心，提升學(xué)員的職業(yè)操守和職業(yè)道德水平，促使學(xué)員遵守崗位紀(jì)律、兢兢業(yè)業(yè)工作、注重團(tuán)隊合作、提升安全意識，培養(yǎng)學(xué)生成為軌道交通運營企業(yè)的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才。2.建立校企合作軌道交通專業(yè)課程培訓(xùn)體系。學(xué)校以行車崗位、客運崗位以及工作崗位的專業(yè)需求出發(fā)，構(gòu)建校企合作軌道交通專業(yè)課程培訓(xùn)體系。學(xué)校教研室建立串門的教師調(diào)研小組，對軌道交通運營企業(yè)車站、客運崗位、調(diào)度控制中心和人力資源部門展開全面、嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的調(diào)研工作。以不同工作崗位（例如站務(wù)員、客運值班員、行車值班員、站長、行車調(diào)度員等）的崗位專業(yè)需求以及崗位用人硬性標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，分析城市軌道交通各類崗位的工作特色和工作責(zé)任、專業(yè)水平以及用人需求、用人崗位的特殊要求等，組織學(xué)校和企業(yè)聯(lián)合開展建設(shè)該專業(yè)課程體系的校企聯(lián)合協(xié)會，共同探討如何建立校企合作軌道交通專業(yè)課程培訓(xùn)體系。學(xué)校在選用專業(yè)課程內(nèi)容、安排課時、選用專業(yè)教材、選用教師團(tuán)隊等教學(xué)方面，用人企業(yè)要充分的參與其中。學(xué)校要充分重視用人企業(yè)的人才需求，并結(jié)合崗位的特色和實際要求，以及高等院校的教學(xué)特點，設(shè)計以理論知識為基礎(chǔ)，著重培養(yǎng)學(xué)生實踐能力的人才教育模式。由行業(yè)發(fā)展合作理事會的地鐵運營專家和高職院校方面合作對該教學(xué)模式的可行性進(jìn)行評判，建立獨樹一幟、充分滿足用人企業(yè)人才需求的城市軌道交通運營管理專業(yè)的課程體系。并且用人企業(yè)要全程貫穿該教學(xué)模式教學(xué)計劃的設(shè)計過程中。就課程的設(shè)定而言，課程要與企業(yè)用人崗位的需求直接相連。比如，地鐵站務(wù)崗位屬于服務(wù)行業(yè)，因此學(xué)?？梢约尤胲壍澜煌ǚ?wù)禮儀課程，培養(yǎng)學(xué)生地鐵服務(wù)中應(yīng)有的禮儀于言行舉止。同時還可以開設(shè)地鐵客戶投訴處理對策等專業(yè)課程，以工作崗位上真實發(fā)生的事例為教學(xué)材料，保障課程教學(xué)內(nèi)容真實有用。3.建立軌道交通行業(yè)無縫對接的教學(xué)實踐基地。建立以崗位實踐為目標(biāo)的校外生產(chǎn)現(xiàn)場教學(xué)實踐基地。高等院校的軌道交通專業(yè)可與軌道交通用人企業(yè)合作，建立該專業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場實踐教學(xué)實踐基地，在教學(xué)實踐基地內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)實習(xí)訓(xùn)練、崗位實踐培訓(xùn)以及畢業(yè)設(shè)計等教學(xué)工作，并且在訂單式人才培養(yǎng)教學(xué)過程中，實訓(xùn)課程應(yīng)放在首要位置。在傳統(tǒng)的職業(yè)教育中，校內(nèi)實驗室的建設(shè)往往是以課程的要求為基礎(chǔ)，因此實踐訓(xùn)練的質(zhì)量和成效受到了極大的束縛，并且校內(nèi)實驗室中實踐訓(xùn)練同企業(yè)現(xiàn)場工作存在一定的差異。城市軌道交通運營管理專業(yè)應(yīng)建立全面、細(xì)致的，能夠充分滿足城市軌道交通行業(yè)發(fā)展需求的教學(xué)活動、實踐基地以及實習(xí)基地，讓學(xué)生在學(xué)校畢業(yè)之后能夠直接完成由學(xué)校向企業(yè)崗位順利、快速的轉(zhuǎn)變。比如，可以建設(shè)囊括本城市軌道交通的大型仿真沙盤、車輛結(jié)構(gòu)部件模型等在內(nèi)的生動、豐富、全面的課內(nèi)培訓(xùn)，讓該人才培養(yǎng)模式下的學(xué)生一方面學(xué)習(xí)理論知識，另一方面也全面的學(xué)習(xí)崗位技能。
訂單式人才培養(yǎng)模式是一種高校的校企合作人才培養(yǎng)模式，能夠有效的降低企業(yè)人才培訓(xùn)成本、提升人才培訓(xùn)質(zhì)量，該模式下培養(yǎng)出的人才可以快速的適應(yīng)工作崗位。訂單式人才培養(yǎng)模式校企業(yè)共同研發(fā)專業(yè)培訓(xùn)課程、教學(xué)與實踐相結(jié)合；建立校企合作軌道交通專業(yè)課程培訓(xùn)體系；建立軌道交通行業(yè)無縫對接的教學(xué)實踐基地等特點，讓學(xué)生在學(xué)校畢業(yè)之后能夠直接完成由學(xué)校向企業(yè)崗位順利、快速的轉(zhuǎn)變，促使學(xué)生能夠在短時間內(nèi)由學(xué)校步入社會、適應(yīng)工作環(huán)境，培養(yǎng)學(xué)生崗位的專業(yè)操作能力、對崗位的責(zé)任心，提升學(xué)員的職業(yè)操守和職業(yè)道德水平，促使學(xué)員遵守崗位紀(jì)律、兢兢業(yè)業(yè)工作、注重團(tuán)隊合作、提升安全意識，培養(yǎng)學(xué)生成為軌道交通運營企業(yè)的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才。
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