人的記憶力會(huì)隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補(bǔ)記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。范文書寫有哪些要求呢？我們?cè)鯓硬拍軐懞靡黄段哪?？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。
事業(yè)部結(jié)構(gòu)案例篇一
引導(dǎo)語：組織結(jié)構(gòu)(organizational structure)是指，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。 以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)案例分析2017，歡迎閱讀!
閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。
某系統(tǒng)集成商b最近正在爭取某鋼鐵公司a的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)集成商b負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商b負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動(dòng)為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司a新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司a對(duì)該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項(xiàng)目要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司a的業(yè)務(wù)。 時(shí)間已到2006年8月8日，鋼鐵公司a希望系統(tǒng)集成商b能在8月15日前能夠提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司a對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司a的實(shí)際情況和現(xiàn)有的'資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對(duì)該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測(cè)，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對(duì)進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對(duì)以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競爭對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商b中標(biāo)。系統(tǒng)集成商b中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。
【問題 1】
1) 溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)集成商b的重要意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)。使用開會(huì)方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。
2) 從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。
3) 增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工
4) 并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。
5) 趕工，項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度
6) 盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)
7) 優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控
【問題 2】
(1) 系統(tǒng)集成商b的組織方式是職能式的。
(2) 系統(tǒng)集成商b的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。
(3) 最好的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。
(4) 另外，做好項(xiàng)目實(shí)施流程間的交接工作，如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的交接規(guī)范和要求-包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。
(5) 委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料和服?wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀?。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。
【問題 3】
(1) 與客戶高層溝通，了解客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。
(2) 參加周例會(huì)，或至少每周首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。
(3) 參與可能發(fā)生的變更的前期評(píng)審工作。
(4)負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。
事業(yè)部結(jié)構(gòu)案例篇二
表3-1以下的圖表是四川長虹上市來歷年的資本結(jié)構(gòu)情況：
四川長虹及所在行業(yè)上市公司的資產(chǎn)負(fù)債情況
年度 流動(dòng)負(fù)債（萬元） 負(fù)債（萬元） 流動(dòng)負(fù)債比率％
2005 575，537 577，708 99.62
從表3-2可以看出，長虹的流動(dòng)負(fù)債占總負(fù)債的比例相當(dāng)高。流動(dòng)負(fù)債
一般占總負(fù)債比例的一半左右較為合理。流動(dòng)負(fù)債比重過高，盡管會(huì)在一定程度上降低融資成本，但必然會(huì)增加短期償債壓力，從而加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營極為不利。
在這里我們運(yùn)用加權(quán)平均資本成本最低法，可以得出最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的點(diǎn)大致位于資產(chǎn)負(fù)債率在50%的情況下，這時(shí)加權(quán)平均資本成本最低為9.81%。
應(yīng)用加權(quán)平均資本得到最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)點(diǎn)，這個(gè)最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的，在這個(gè)資本規(guī)模和現(xiàn)有的條件下得出的。現(xiàn)在我們來分析影響長虹資本結(jié)構(gòu)的宏觀和微觀的因素，來得出資本結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)優(yōu)化的方向。
1．宏觀經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)（2）實(shí)際借款利率。為了貫徹黨中央、國務(wù)院對(duì)下半年經(jīng)濟(jì)工作的部署，解決當(dāng)前經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中存在的突出問題，落實(shí)區(qū)別對(duì)待、有保有壓、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則，保持國民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快持續(xù)發(fā)展，中國人民銀行決定下調(diào)人民幣貸款基準(zhǔn)利率：從20xx年9月16日起，下調(diào)一年期人民幣貸款基準(zhǔn)利率0.27個(gè)百分點(diǎn)，其他期限檔次貸款基準(zhǔn)利率按照短期多調(diào)、長期少調(diào)的原則作相應(yīng)調(diào)整；存款基準(zhǔn)利率保持不變。由此可看出銀行貸款平均利率也將下調(diào)。銀行貸款平均利率下調(diào)，實(shí)際貸款利率低于企業(yè)的資產(chǎn)總資產(chǎn)利潤率的概率就更大，因此會(huì)刺激企業(yè)負(fù)債的增加。（4）狹義貨幣供應(yīng)量的增長率。20xx年5月末，狹義貨幣供應(yīng)量增長17.9％，增幅比上年末低3.1個(gè)百分點(diǎn)，比上月末低1.1個(gè)百分點(diǎn)，形成了較明顯的回落走勢(shì)，是緊縮性貨幣政策實(shí)施以來的一個(gè)重要變化。狹義貨幣供應(yīng)量的增長率降低，會(huì)抑制企業(yè)負(fù)債的增加。20xx年上半年，國家“從緊”的宏觀調(diào)控政策環(huán)境下，人民幣升值及新勞動(dòng)合同法實(shí)施、日趨激烈的行業(yè)競爭、原材料價(jià)格的持續(xù)上漲等給公司經(jīng)營帶來了不利。但公司傳統(tǒng)crt彩電依然具有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì)，市場份額居行業(yè)前列；lcd電視，受外資品牌擠壓，競爭較為激烈；pdp電視，市場整體增長較快，同時(shí)隨著公司研發(fā)、市場資源投入的增加，公司pdp電視產(chǎn)品競爭能力不斷增強(qiáng)；冰箱行業(yè)，公司旗下的美菱冰箱已居于國內(nèi)市場第二；公司的手機(jī)產(chǎn)品，市場表現(xiàn)日趨良好，份額正逐步提升，已居于國內(nèi)主要品牌前列。
2．微觀因素
（1）所有者及經(jīng)營者的態(tài)度。因?yàn)檫@一點(diǎn)筆者無法找到任何關(guān)于所有者及經(jīng)營者態(tài)度的相關(guān)證據(jù)，因此在分析過程中這個(gè)因素被假定較往年來講沒有發(fā)生重大變化，該影響因素在這里被剔除。
（2）公司規(guī)模。長虹作為國家重點(diǎn)支持的大型國有企業(yè)，其融資環(huán)境是非常優(yōu)越的。銀行對(duì)類似于長虹這樣的國有大型企業(yè)給予了特別關(guān)照，即使在20xx年已暴露公司存在巨額應(yīng)收賬款可能無法收回的巨大風(fēng)險(xiǎn)情況下，銀行仍然給予其15億元的短期信用貸款和7000萬元的長期信用貸款。大企業(yè)規(guī)模的性質(zhì)成為刺激負(fù)債增加的因素。
（3）成長性。分析長虹主要產(chǎn)品所屬的領(lǐng)域，其已邁入了成熟期，如果不大規(guī)模轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)產(chǎn)，公司的成長性已不大。成長性與刺激負(fù)債增加成負(fù)相關(guān)關(guān)系，因此低成長性會(huì)抑制負(fù)債的增加。
（4）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。四川長虹屬日用電子器具制造業(yè)，其有形資產(chǎn)數(shù)量很大，也就是說資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中可抵押資產(chǎn)數(shù)量很大，因此該因素會(huì)刺激負(fù)債增加。
（5）獨(dú)特性。四川長虹的主營業(yè)務(wù)是視頻產(chǎn)品、視聽產(chǎn)品、空調(diào)產(chǎn)品、電池系列產(chǎn)品的'制造、銷售。其生產(chǎn)的產(chǎn)品獨(dú)特性不強(qiáng)，由此可看出公司的獨(dú)特性不強(qiáng)，該因素與負(fù)債增加成負(fù)相關(guān)，所以其負(fù)向變化產(chǎn)生刺激負(fù)債增加的效果。表3-3同業(yè)比較（單位：億元）
（7）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。四川長虹屬成熟型的傳統(tǒng)企業(yè)，其收益波動(dòng)一般情況下并不大，所以其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不大。因此該因素因水平低成為刺激負(fù)債增加的因素之一。
在這里對(duì)四川長虹資本結(jié)構(gòu)影響因素的分析，筆者由于無法了解長虹公司情況的具體細(xì)節(jié)，因此在這里假定每個(gè)影響因素的權(quán)重相同。刺激負(fù)債增加的因素有九項(xiàng)，而抑制負(fù)債增加的因素有三項(xiàng)，我們可以看出刺激負(fù)債增加的分力要大于抑制負(fù)債增加的分力，由此產(chǎn)生的合力效果是刺激負(fù)債增加。之前分析得出四川長虹的靜態(tài)最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)點(diǎn)位于50％左右，那么動(dòng)態(tài)優(yōu)化的方向應(yīng)該是適度增加負(fù)債，也就是說負(fù)債至少應(yīng)大于50％。參考行業(yè)近幾年來的平均利潤率，長虹的資產(chǎn)負(fù)債率有些過低，應(yīng)該增加負(fù)債的力度。在負(fù)債結(jié)構(gòu)上，尤其應(yīng)該增加的是長期負(fù)債的比例，長虹的短期負(fù)債比例過高，短期內(nèi)增加了企業(yè)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)該企業(yè)的經(jīng)營是十分不利的。
（三）資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的政策分析及融資方案安排
實(shí)際負(fù)債率與最優(yōu)負(fù)債率差別很大的公司有幾個(gè)選擇。第一，它必須決定是轉(zhuǎn)向最優(yōu)比率還是保持現(xiàn)狀。第二，一旦做出了轉(zhuǎn)向最優(yōu)負(fù)債率的決策后，公司必須在快速改變財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)和小心謹(jǐn)慎地轉(zhuǎn)變之間做出選擇。這一決策也會(huì)受到諸如缺乏耐心的股東或有關(guān)的債券評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)等外部因素的壓力所左右。第三，如果公司決定逐漸轉(zhuǎn)向最優(yōu)負(fù)債率，它必須決定是用新的融資來承接新項(xiàng)目，還是改變現(xiàn)有項(xiàng)目的融資組合。
迅速調(diào)整的優(yōu)點(diǎn)是：公司可立刻享受到最優(yōu)財(cái)務(wù)杠桿所帶來的好處，這包括資本成本降低和公司價(jià)值的升高。突然改變財(cái)務(wù)杠桿率的缺點(diǎn)是它改變了經(jīng)理人在公司內(nèi)決策的方式和環(huán)境。如果公司的最優(yōu)負(fù)債率被錯(cuò)誤地估計(jì)，那么突然的變化會(huì)增加公司的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致公司不得不重新改變其財(cái)務(wù)決策。
1．最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)估算的可信度
估算中的干擾越大，公司選擇逐步轉(zhuǎn)向最優(yōu)水平的可能性就越大。
2．同類公司的可比性3．被收購的可能性
對(duì)購并中目標(biāo)公司的特征的實(shí)證研究指出，財(cái)務(wù)杠桿率過低的公司比財(cái)務(wù)杠桿率過高的公司被購并的可能性要大得多。在許多情況下，購并活動(dòng)至少部分是用目標(biāo)公司未用的舉債能力來進(jìn)行融資的。因此，有額外舉債能力但推遲增加債務(wù)的公司就冒了被收購的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)越大，公司越可能選擇快速承擔(dān)另外的債務(wù)。
4．對(duì)融資緩沖的需求
1．長虹有明顯的權(quán)益融資偏好2．長虹的負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理一般而言，短期債務(wù)占總負(fù)債的一半水平比較合理。流動(dòng)負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)較大，偏高的流動(dòng)負(fù)債水平既約束上市公司擴(kuò)大總負(fù)債，又影響了其高負(fù)債的能力，使公司的財(cái)務(wù)狀況在金融市場的環(huán)境中發(fā)生了變化，比如在利率上調(diào)、銀根緊縮時(shí)，資金周轉(zhuǎn)將會(huì)出現(xiàn)困難，從而增大了上市公司的信用風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。
我國上市公司資本結(jié)構(gòu)的形成在一定程度下是宏觀環(huán)境下的微觀企業(yè)的理性選擇，必然有其存在的合理性，但我們也應(yīng)看到由于股權(quán)融資和債務(wù)融資均具有兩面性，過度偏好于任何一種融資方式都存在一定的缺陷。對(duì)于上市公司資本結(jié)構(gòu)存在的不合理之處，應(yīng)及時(shí)改進(jìn)，使得上市公司在安排資本結(jié)構(gòu)時(shí)能夠全面綜合考慮幾種融資方式對(duì)公司價(jià)值的影響，從而構(gòu)建既保證一定的財(cái)務(wù)靈活性又兼顧對(duì)管理者監(jiān)督約束的，能夠適應(yīng)中國當(dāng)前融資環(huán)境的有中國特色的合理資本結(jié)構(gòu)。
從四川長虹的資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化案例，我們可以看出我國上市公司資本優(yōu)化的方向和思路。同時(shí)從長虹資本結(jié)構(gòu)個(gè)案上可以看出我國上市公司資本結(jié)構(gòu)存在的共同的問題，例如偏好股權(quán)融資，負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理等一系列問題。
事業(yè)部結(jié)構(gòu)案例篇三
1、科學(xué)概念：初步了解人的身體是由頭、頸、軀干、四肢組成的，并且左右對(duì)稱 ，如果根據(jù)功能的不同人體還會(huì)有不同的結(jié)構(gòu)劃分方法。
2、過程與方法：初步學(xué)會(huì)有順序、有目的地利用各種方法對(duì)身體結(jié)構(gòu)進(jìn)行觀察，學(xué)會(huì)做觀察記錄。
3、情感、態(tài)度與價(jià)值觀：對(duì)探究自己的身體感興趣，感受人體構(gòu)造的精巧與和諧之美，懂得尊重、關(guān)愛殘障人。
1、了解身體是由頭、頸、軀干、四肢組成的。
2、身體的工作是由各個(gè)部位共同完成的。
1、觀察身體的內(nèi)部器官
2、做好觀察記錄
生：根、莖、葉、花、果實(shí)、種子
師：大家真棒，那接下來老師加大難度，同學(xué)們還記得蝸牛身體的組成結(jié)構(gòu)嗎？（在提問時(shí)播放鳳仙花和蝸牛的ppt，幫助學(xué)生回憶。）
生：殼、頭、觸角、嘴巴、眼睛、腹、尾
師：大家學(xué)得真好。在三年級(jí)的時(shí)候我們一起觀察了植物和一些小動(dòng)物，那么今天，咱們的任務(wù)就是好好觀察一下我們的身體。（板書，身體的結(jié)構(gòu)）
師：老師請(qǐng)一位同學(xué)來當(dāng)我們的模特,作為我們這次試驗(yàn)的觀察對(duì)象。
請(qǐng)一位同學(xué)上來當(dāng)模特，雙手平舉
師：同學(xué)們仔細(xì)觀察這位同學(xué)，思考，從外觀上來看，身體可以分為哪幾個(gè)部分？（根據(jù)學(xué)生的回答，教師從旁糾正脖子、手、腳等前科學(xué)概念）
教師根據(jù)學(xué)生說出的身體結(jié)構(gòu)，將相應(yīng)的結(jié)構(gòu)貼在黑板上，形成一個(gè)人體的結(jié)構(gòu)簡圖，學(xué)生可以根據(jù)簡圖，再結(jié)合模特，思考相應(yīng)的身體部分。從而使學(xué)生自己觀察并總結(jié)出身體一般可以分為頭、頸、軀干、四肢幾個(gè)部分。在學(xué)生有初步人之后，教師再播放人體結(jié)構(gòu)示意圖，學(xué)生根據(jù)ppt跟老師一起伸出雙手，從上到下一起指出自己身體的頭、頸、軀干、四肢！鞏固概念。
事業(yè)部結(jié)構(gòu)案例篇四
一、開場白
1983年，在江南某省的一個(gè)小鎮(zhèn)上，因投機(jī)倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然回到了鎮(zhèn)上。此時(shí)，投機(jī)倒把已不那么令人心悸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已開始萌芽。第二天，鎮(zhèn)上就傳出一條爆炸性新聞：鎮(zhèn)長帶著幾個(gè)干部拎著禮品去了劉月家。這比當(dāng)年鎮(zhèn)長帶著派出所干警區(qū)劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測(cè)著，預(yù)感到有什么重大事件將會(huì)在小鎮(zhèn)上發(fā)生。果然，一個(gè)月后，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房，設(shè)備折合資金1.75萬元，劉月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)——偉業(yè)銅帶廠正式誕生。
15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億元資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——偉業(yè)集團(tuán)公司。銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進(jìn)入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。長期以來，國有企業(yè)在此行業(yè)擁有絕對(duì)壟斷地位。整個(gè)行業(yè)主要由三家大型國企控制。規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從20世紀(jì)80年代中期開始，依托機(jī)制上的優(yōu)勢(shì)，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。20世紀(jì)90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進(jìn)行必需的技術(shù)改造與設(shè)備更新，國企在技術(shù)上、設(shè)備上的許多優(yōu)勢(shì)也幾乎喪失殆盡，優(yōu)秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。偉業(yè)集團(tuán)最近剛投資2億元將中原銅加工的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購入。由于缺乏配套設(shè)備和流動(dòng)資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬計(jì)，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團(tuán)則在生產(chǎn)線購入后三個(gè)月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營狀況良好，前景一片光明，公司正在實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計(jì)劃將在5年內(nèi)成為中國銅業(yè)的霸主。對(duì)此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業(yè)集團(tuán)公司的董事長，人們習(xí)慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）。然而，深謀遠(yuǎn)慮的劉董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機(jī)越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想后，他請(qǐng)來了新近才擔(dān)任公司高級(jí)人事顧問的楊教授。
此時(shí)楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會(huì)以為是走進(jìn)了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會(huì)議室，公司全體高層管理干部正在開會(huì)，門未關(guān)緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。
兩個(gè)星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研小組反復(fù)討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時(shí)間，就有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。
1偉業(yè)集團(tuán)是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團(tuán)公司對(duì)下屬自公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對(duì)控制權(quán)。劉月先生既是集團(tuán)公司董事長兼總經(jīng)理，又是二級(jí)控股（獨(dú)資）公司的董事長、法人代表。集團(tuán)公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會(huì)在職能上實(shí)際是交叉互兼得：黨委會(huì)、工會(huì)與職代會(huì)的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會(huì)的主要成員。集團(tuán)董事會(huì)是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)正副總和二級(jí)公司總經(jīng)理組成的理事會(huì)實(shí)質(zhì)上協(xié)商和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團(tuán)的管理模式。
在職能部門設(shè)置方面，董事會(huì)實(shí)際上只有董事會(huì)辦公室是實(shí)體，其職能并未與董事會(huì)的需要相吻合。理事會(huì)的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對(duì)應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實(shí)質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實(shí)際協(xié)助所在層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。這種模式運(yùn)行起來可能會(huì)不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負(fù)責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立和健全。公司組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)。
三、面臨的困惑
從劉董自身的角度，他請(qǐng)來?xiàng)罱淌?，主要是為了解決以下三大難題。
一是集權(quán)分權(quán)問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣下去肯定不行。
當(dāng)楊教授聽說公司采購員差旅費(fèi)也要?jiǎng)⒍H自簽字時(shí)，不禁驚訝地問：其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅(jiān)決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審判資金報(bào)告的專門時(shí)間。我知道這不是長久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權(quán)的，請(qǐng)專家們幫助籌劃。
討論題：
1、如何重新設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，從而解決集權(quán)分權(quán)問題？
2、如何減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)，避免個(gè)人的錯(cuò)誤決策？
3、如何增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力？
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/2271365.html】
