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公司的企業(yè)架構(gòu)簡介 公司企業(yè)架構(gòu)圖怎么設(shè)篇一
一、組織機構(gòu)
擬增加賽前聯(lián)絡(luò)組、聯(lián)賽后學(xué)習(xí)交流組等兩個組。賽前聯(lián)絡(luò)組主要負(fù)責(zé)聯(lián)系贊助商，聯(lián)系出題老師等工作。賽后學(xué)習(xí)交流組，主要負(fù)責(zé)比賽后在所在舉辦版面興起學(xué)習(xí)交流活動，為比賽后對賽題進(jìn)行學(xué)術(shù)探討，相互切磋，相互學(xué)習(xí)，達(dá)到共同提高的目的。
二、人事變動
1、提升明生居士為命運預(yù)測聯(lián)賽常務(wù)副會長，主持命運預(yù)測聯(lián)賽日常工作;
2、提升heweigui為命運預(yù)測聯(lián)賽副會長兼秘書長，設(shè)置超級版主級別;
3、提升易學(xué)新人小強為命運預(yù)測聯(lián)賽副會長;
4、結(jié)廬老祝不再兼職命運預(yù)測聯(lián)賽的職務(wù)，對結(jié)廬老祝曾經(jīng)為命運預(yù)測聯(lián)賽組委會所作的努力，表示感謝。
三、其他各組人員配置，等第二季聯(lián)賽圓滿結(jié)束后，根據(jù)命運聯(lián)賽組委會管理人員的具體工作表現(xiàn)，再重新進(jìn)行補充和適當(dāng)調(diào)整。
妥否，請批示
命運預(yù)測聯(lián)賽組委會會長祝煥凡
20xx年11月08日晚
公司的企業(yè)架構(gòu)簡介 公司企業(yè)架構(gòu)圖怎么設(shè)篇二
“組織學(xué)習(xí)架構(gòu)”由三部分構(gòu)成：文化、執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)者，
“組織學(xué)習(xí)架構(gòu)”（如圖）是用來評估一個組織學(xué)習(xí)力的架構(gòu)。此架構(gòu)分為三大部分。最上面的是文化，它就如同組織的天花扳，是將管理實務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的核心價值觀。中間部分是四限支柱，分別代表員工學(xué)習(xí)力、員工學(xué)習(xí)后果、治理制度與變革能力，組織必須依靠這四根支柱，才能“撐”起文化的屋頂，也才能使經(jīng)營戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行?；糠质穷I(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者如何分配時間、如何確定重點以及如何承擔(dān)責(zé)任等都是建筑學(xué)習(xí)架構(gòu)的堅固基石。
許多專家學(xué)者都將組織文化定義為組織內(nèi)部共享的價值觀。但我們將文化視為組織內(nèi)部員工與外部相關(guān)人士（供應(yīng)商、客戶、競爭者）對組織整體的看法。文化的核心價值觀涵蓋廣泛，它可以是強調(diào)客戶服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量或成本，也可以是“我們對社會責(zé)任的承諾”，或是“我們是業(yè)界最負(fù)盛名的領(lǐng)導(dǎo)者”。如果高層管理者想在組織中建立學(xué)習(xí)力，就必須使學(xué)習(xí)成為組織核心價值的一部分。為了確保學(xué)習(xí)力成為組織文化的重要一環(huán)，組織可以使用不同管理方法來創(chuàng)建、保持、改變文化。想要創(chuàng)造學(xué)習(xí)型文化的主管應(yīng)該鼓勵員工彼此學(xué)習(xí)，歡迎大家對所有決策提出疑問并進(jìn)行分析，對于因目標(biāo)設(shè)定過高而導(dǎo)致的失敗采取支持態(tài)度，鼓勵交換經(jīng)驗或知識等。
員工學(xué)習(xí)力
員工學(xué)習(xí)后果
通常情況下，人們總是會以個人利益作為行動取向，
如果有選擇的自由，人們總是將時間和精力花在那些會產(chǎn)生好結(jié)果的事情上，而不會去做那種勞而無功的事情。要想讓員工相信“種瓜得瓜，種豆得豆”的道理，就要確保好的行為必得好報（比如加薪、公司嘉獎、贊許等），而壞的行為不得好報（比如降級、記過等）。為了確保增進(jìn)學(xué)習(xí)力會得到回報，主管必須做到兩件事：首先，要找出與學(xué)習(xí)相關(guān)的好行為，例如創(chuàng)造新意、將新意與他人分享、有效率的團(tuán)隊合作等；其次，主管必須籌劃好如何表彰這些行為，從而帶動學(xué)習(xí)風(fēng)氣。
治理制度
治理制度包括組織架構(gòu)方式、決策方式以及信息分享方式。事實上，這三項管理要素直接影響著內(nèi)部的組織行為。為了建立鼓勵學(xué)習(xí)力的治理制度，組織架構(gòu)、決策過程與信息系統(tǒng)都須采用鼓勵創(chuàng)造與推廣有影響新意的方式。很明顯，傳統(tǒng)的層級式組織（或官僚式組織）妨礙學(xué)習(xí)的進(jìn)行，而虛擬組織卻對學(xué)習(xí)有推動作用。組織架構(gòu)越是靈活簡潔，創(chuàng)意越容易被大家分享。
變革能力
工作分配與系統(tǒng)流程的設(shè)計也有助于學(xué)習(xí)。更重要的是，工作系統(tǒng)的設(shè)計與架構(gòu)能夠持續(xù)強化企業(yè)的整體改革能力。諸如像邀請客戶參與決策、擺脫差的客戶、與“創(chuàng)意孵化器”建立合作關(guān)系等，都是借由工作設(shè)計促進(jìn)學(xué)習(xí)的做法。具有高度變革能力的公司更有可能創(chuàng)新，在項目執(zhí)行方面也更有效率，他們大多是“行動者”。
領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)建立學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵所在。能否建立學(xué)習(xí)力最后還要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否全力支持新意的創(chuàng)造與推廣。如果領(lǐng)導(dǎo)人注重學(xué)習(xí)、了解學(xué)習(xí)的價值、自己肯花時間去學(xué)習(xí)，并鼓勵別人也跟著做，全體員工就能了解學(xué)習(xí)的重要性。事實上，組織文化通常會反映出領(lǐng)導(dǎo)者的個性：通用電氣、三星、摩托羅拉、惠普及3m等公司都是如此。
文中的組織學(xué)習(xí)架構(gòu)展現(xiàn)了組織內(nèi)部學(xué)習(xí)層面的各種領(lǐng)域，若要增進(jìn)組織學(xué)習(xí)，主管必須統(tǒng)籌考慮這六項因素，找出其中對組織學(xué)習(xí)影響最大的項目，然后從那里著手進(jìn)行改進(jìn)。最后，讓我們回到本節(jié)一開始描述的某公司全球化情景。這位公司高層主管可以檢視其學(xué)習(xí)架構(gòu)中的六個領(lǐng)域：文化、員工學(xué)習(xí)力、員工學(xué)習(xí)后果、治理制度、改革能力及領(lǐng)導(dǎo)者，找出需要改進(jìn)加強的地方，并依先后順序排列，然后采取行動。
舉例來說，想要在東南亞及印度等新興市場發(fā)展，你可以考慮讓資深主管組成地區(qū)運作委員會，定期通報在東南亞及印度進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的進(jìn)展情況并分享經(jīng)驗，制訂出找尋潛在合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)流程與核對清單，成立專業(yè)才能中心來協(xié)調(diào)并引薦高潛力的亞洲戰(zhàn)略伙伴，經(jīng)由跨地區(qū)工作輪崗加速知識傳送，以及開發(fā)最佳實踐培訓(xùn)課程等等。盡管每一家公司的學(xué)習(xí)架構(gòu)藍(lán)圖都不相同，但在所有成功的范例中，有系統(tǒng)的管理方法和制度是任何成功學(xué)習(xí)的動力來源。
公司的企業(yè)架構(gòu)簡介 公司企業(yè)架構(gòu)圖怎么設(shè)篇三
由于企業(yè)架構(gòu)并沒有一個統(tǒng)一的定義。下面內(nèi)容源自《什么是ea（企業(yè)架構(gòu)）?》 （其中ea指代企業(yè)架構(gòu)，eaf指代企業(yè)架構(gòu)框架）。
zachman：ea是構(gòu)成組織的所有關(guān)鍵元素和關(guān)系的綜合描述。企業(yè)架構(gòu)框架（eaf）是一個描述ea方法的藍(lán)圖。
clinger－cohen法案：ea是一個集成的框架用于演進(jìn)或維護(hù)存在的信息技術(shù)和引入新的信息技術(shù)來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和信息資源管理目標(biāo)。
omb（office of management and budget，美國的管理和預(yù)算辦公室）：ea是業(yè)務(wù)及管理流程與信息技術(shù)之間當(dāng)前和將來關(guān)系的顯式描述和記錄。
metagroup：ea是一個系統(tǒng)過程，它表達(dá)了企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)、信息、應(yīng)用和技術(shù)戰(zhàn)略以及它們對業(yè)務(wù)功能和流程的影響。關(guān)于信息技術(shù)怎樣以及應(yīng)該如何在企業(yè)內(nèi)實施，ea提供一個一致、整體的視角，以使它與業(yè)務(wù)和市場戰(zhàn)略一致。
ibm：ea是記錄企業(yè)內(nèi)所有信息系統(tǒng)、它們的相互關(guān)系以及它們?nèi)绾瓮瓿善髽I(yè)使命的藍(lán)圖。
公司的企業(yè)架構(gòu)簡介 公司企業(yè)架構(gòu)圖怎么設(shè)篇四
企業(yè)架構(gòu)是自上個世紀(jì)七、八十年代發(fā)展起來的一套理論，在這幾十年的發(fā)展過程中已經(jīng)衍生出很多種不同的企業(yè)架構(gòu)方面的理論體系。很多國際大型企業(yè)和政府已經(jīng)在反復(fù)摸索中創(chuàng)建了符合各自特點的企業(yè)架構(gòu)，關(guān)于
如何建立企業(yè)架構(gòu)的方法論，即企業(yè)架構(gòu)框架
，以及相應(yīng)的企業(yè)架構(gòu)工具也已經(jīng)在業(yè)界得到廣泛的普及。上個世紀(jì)七十年代中期，美國啟動了
c4isr
計劃（command, control, communications, computers, intelligence, surveillance and reconnaissance）。這一計劃的目標(biāo)能夠?qū)⒚繽事指揮當(dāng)局作出重大戰(zhàn)略決策以及戰(zhàn)略部隊的指揮員對其所屬部隊實施指揮、控制、管理時所用的設(shè)備、器材、程序關(guān)聯(lián)在一起，從而形成美國現(xiàn)代軍隊的神經(jīng)中樞。經(jīng)過多場戰(zhàn)爭的磨礪與數(shù)度起伏，該系統(tǒng)日臻成熟，而構(gòu)建如此一個跨越眾多領(lǐng)域的龐雜系統(tǒng)的方法理論也漸為體系。在2003年伊拉克戰(zhàn)爭時期，這一美_方的“企業(yè)架構(gòu)框架”由最初專門服務(wù)于c4isr系統(tǒng)的 c4isr af（c4isr architecture framework）發(fā)展成為更加成熟的dodaf，即美國_信息化總體架構(gòu)框架理論。期間很多部門涉及其中，早在1986年美國國防信息系統(tǒng)局(us defense information systems agency/center )開始開發(fā)tafim（這也是togaf在1995年初版的基礎(chǔ)），到1991年tafim的第一版草稿完成，該參考模型目的是指導(dǎo)使用開放系統(tǒng)和商業(yè)市場的新技術(shù)開發(fā)美國_范圍內(nèi)的應(yīng)用。1996年6月美國_完成tafim項目，同時dodaf的第一版發(fā)布，當(dāng)時的名字叫做c4isr af，直到2003年8月正式的dodaf 發(fā)布。當(dāng)前最新版是2009年3月28日發(fā)布的dodaf 。1987年，還在ibm工作的john zachman先生撰寫了著名的論文《信息架構(gòu)框架》（a framework for information systems architecture ）。這篇論文中并沒有明確提出企業(yè)架構(gòu)和企業(yè)架構(gòu)框架的定義，但他首次提出了“信息系統(tǒng)架構(gòu)框架”這一概念，并認(rèn)為使用一個邏輯的企業(yè)構(gòu)造藍(lán)圖來定義和管理企業(yè)中各系統(tǒng)和組件的集成是非常有用的。在這篇論文中，zachman先生以在現(xiàn)實生活中建造房子為例，以及其精簡的方式設(shè)計了一個信息系統(tǒng)的構(gòu)成所需要的全部設(shè)計元素以及他們之間的關(guān)系。這篇論文在業(yè)界也被奉為企業(yè)架構(gòu)框架理論的開山之作，
zachman
先生本人也被稱為企業(yè)架構(gòu)框架理論之父。zachman框架中并沒有提出“企業(yè)架構(gòu)”這一概念，而美國在1996年頒布的
clinger-cohen法案
要求美國政府的cio要負(fù)責(zé)開發(fā)、維護(hù)一個繼承性的it架構(gòu)的實施，并稱之為“ita”，現(xiàn)在被解釋為it企業(yè)架構(gòu)，也就是企業(yè)架構(gòu)（ea）這一概念的由來，同時這一法案也揭開了feaf和fea研究的序幕。企業(yè)架構(gòu)最早是應(yīng)用在一些美國的政府機構(gòu)
，而美國政府對企業(yè)架構(gòu)的應(yīng)用的推動也發(fā)揮了重要的作用。2002年2月，建設(shè)聯(lián)邦企業(yè)架構(gòu)的責(zé)任由cio委員會轉(zhuǎn)移到了omb（美國政府管理和預(yù)算辦公室）手中，并由其建立了一個聯(lián)邦企業(yè)架構(gòu)程序管理辦公室（fea-pmo）來開發(fā)
聯(lián)邦企業(yè)架構(gòu)（fea）
，提出了五層參考模型
的概念，用以在聯(lián)邦機構(gòu)程序內(nèi)和跨機構(gòu)程序間，通過跨部門的分析來找到重復(fù)的投資，找到相互的差距，從而有助于在聯(lián)邦政府范圍內(nèi)的協(xié)作、互操作和交互。該辦公室于2006年推出了企業(yè)架構(gòu)評估框架（eaaf，2008年升級為）
，同年又推出了聯(lián)邦過度框架（ftf）。美國政府在二十一世紀(jì)的開始幾年聯(lián)邦企業(yè)框架的發(fā)展比較坎坷，根據(jù)2004年gao（general accounting office）的統(tǒng)計，在受調(diào)查的96個部門中，僅有20個部門建立了有效的架構(gòu)管理的基礎(chǔ)，并且自2001年以來，有22個部門在成熟度上有提高，24個部門水平有所下降，而47個部門維持不變。并且在2005年1月，gao強烈譴責(zé)了一些美國政府部門沒有很好的貫徹和使用企業(yè)架構(gòu)，這其中就包括美國聯(lián)邦調(diào)查局、_、國土安全部，以及美國宇航局。不過隨著時間的推移，fea的發(fā)展的向著良好的方向進(jìn)行。一份2007年的調(diào)查報告顯示，在24個受評估的部門中已經(jīng)有19個部門的評分達(dá)到了表示令人滿意的“綠色”，而且相較以前，當(dāng)年的用于進(jìn)行企業(yè)架構(gòu)評定的
企業(yè)架構(gòu)評估框架（eaaf）
剛進(jìn)行了更新且評估標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)苛。由此我們可以看出，企業(yè)架構(gòu)的建設(shè)是一個多么漫長而坎坷的過程。在企業(yè)架構(gòu)從美國聯(lián)邦政府興起后，企業(yè)架構(gòu)的理念很快就得到各個咨詢公司和研究機構(gòu)的認(rèn)可。最早對企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行研究的研究機構(gòu)是meta group，它于2000年發(fā)表了《企業(yè)架構(gòu)案頭參考》（《enterprise architecture desk reference》），提供了一個經(jīng)過驗證的關(guān)于企業(yè)架構(gòu)實施的方法論。微軟、ibm、惠普等廠商也紛紛把目光集聚到了企業(yè)架構(gòu)，希望能夠從企業(yè)這個視角來定位其產(chǎn)品和服務(wù)。在2005年，一個著名的咨詢公司gartner將meta group收購，并開始了gartner架構(gòu)框架的開發(fā)。在合并之前，gartner就已經(jīng)是一家在專業(yè)于cio級咨詢方面最有影響力的咨詢公司了，但是在企業(yè)架構(gòu)的某些特定領(lǐng)域還是meta group為最，而且雖然gartner也致力于建立一些企業(yè)架構(gòu)實踐，但卻總是達(dá)不到meta group的水平。在此背景的推動之下，兩家最終合并。合并以后雖然法律上已經(jīng)成為了一家，但是由于他們原先各自持有的企業(yè)架構(gòu)框架的方法差異很大，因而他們花了1年的時間在已有的企業(yè)架構(gòu)經(jīng)驗和方法論的基礎(chǔ)上尋求能夠整合之道，最終產(chǎn)生了gartner框架。
隨著政府、企業(yè)、咨詢公司、研究機構(gòu)以及廠商的不斷進(jìn)入，企業(yè)架構(gòu)的理念越來越深入人心，其標(biāo)準(zhǔn)化的工作也日趨重要，從而也催生了一些研究團(tuán)體和標(biāo)準(zhǔn)框架。其中最重要的，也是目前影響最大的企業(yè)架構(gòu)框架理論便是由
open group創(chuàng)立的togaf
。發(fā)展至今，togaf已經(jīng)于2011年發(fā)布了第版，即togaf 。自1993年開始，the open group開始應(yīng)客戶的要求定制企業(yè)架構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，并于1995年在美國_的允許和鼓勵之下基于tafim（technical architecture framework for information management）發(fā)布了第一版togaf，而tafim自己也在1998年從_正式退休。之后經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，the open group于2001年12月發(fā)布了togaf 7（technical edition），并于次年12月發(fā)布了togaf 8（enterprise edition）。經(jīng)過長時間的修修補補，比較重大的變化發(fā)生在2009年發(fā)布的togaf 9，其在togaf 8的基礎(chǔ)之上增加了內(nèi)容框架（content framework）等重要內(nèi)容，從而使togaf標(biāo)準(zhǔn)更加完備。時至今日，togaf已經(jīng)成為業(yè)界最受歡迎的企業(yè)架構(gòu)框架標(biāo)準(zhǔn)，不僅有80%的福布斯( forbes)全球排名前50的公司在使用，而且還支持開放、標(biāo)準(zhǔn)的soa參考架構(gòu)。除此之外，各國際主流廠商也在積極推動這一標(biāo)準(zhǔn)的普及，例如，在德國有sap在推動，在美國有ibm、惠普、oracle等公司在推動，中國有金蝶在推動。公司的企業(yè)架構(gòu)簡介 公司企業(yè)架構(gòu)圖怎么設(shè)篇五
企業(yè)架構(gòu)框架理論的目的是指導(dǎo)人們創(chuàng)建符合自己企業(yè)特點的企業(yè)架構(gòu)，以及使用何種方式維護(hù)企業(yè)架構(gòu)，使之與企業(yè)的發(fā)展相同步。各種企業(yè)架構(gòu)框架基本上都在如下兩個方面闡述創(chuàng)建企業(yè)架構(gòu)的方法論：
基本上所有的企業(yè)架構(gòu)框架都有關(guān)于創(chuàng)建企業(yè)架構(gòu)過程的描述。在這些企業(yè)架構(gòu)框架中，企業(yè)架構(gòu)的生命周期都被描述成一個循環(huán)演進(jìn)的過程，并且在演進(jìn)過程中還需要施以適當(dāng)?shù)闹卫恚瑥亩ＷC每一次的演進(jìn)都是在一種有序、受控的環(huán)境下進(jìn)行。在企業(yè)架構(gòu)的開發(fā)過程中，大多數(shù)框架理論還推薦通過使用企業(yè)架構(gòu)成熟度模型來對企業(yè)架構(gòu)的狀態(tài)進(jìn)行評估。
在每一次的循環(huán)過程中，各個企業(yè)架構(gòu)框架基本上也采用類似的方法來逐漸完善企業(yè)架構(gòu)：
關(guān)于企業(yè)架構(gòu)的內(nèi)容，雖然不同的企業(yè)架構(gòu)框架理論由于角度不同，但是他們對企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容的層次劃分大體上還是一致的，基本上都是從如下幾個方面對企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行描述：
同時，雖然不同的企業(yè)架構(gòu)框架對這些層次的具體內(nèi)容有著不一樣的描述，但是基本上所有的框架理論都是采用不同干系人的視角來對各層次具體內(nèi)容進(jìn)行歸納分類。
除了架構(gòu)過程和內(nèi)容方面的共性，幾乎所有的架構(gòu)框架理論都強調(diào)企業(yè)高層對于企業(yè)架構(gòu)成功的重大意義。由于企業(yè)架構(gòu)包含企業(yè)自業(yè)務(wù)到信息系統(tǒng)的各個方面，因而會涉及到企業(yè)中大多數(shù)的人員，如果沒有企業(yè)高層的決心和驅(qū)動，協(xié)調(diào)這么多的人員本身就是個巨大的難題，從而直接影響到一個企業(yè)架構(gòu)的成功與否。此外，企業(yè)高層的思路往往就是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，亦即企業(yè)演進(jìn)變化的源頭，而將這些戰(zhàn)略在企業(yè)各層中加以貫徹，通過信息技術(shù)加以實施正是企業(yè)架構(gòu)的意義所在。
公司的企業(yè)架構(gòu)簡介 公司企業(yè)架構(gòu)圖怎么設(shè)篇六
zachman僅提供了關(guān)于企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容的分類方法，而對于企業(yè)架構(gòu)的創(chuàng)建過程卻并沒有相應(yīng)的描述。但是作為第一個被廣泛承認(rèn)的企業(yè)架構(gòu)框架理論，zachman首先提出了一種根據(jù)不同的干系人的視角來對信息系統(tǒng)的各個方面進(jìn)行描述的方法，從而使得站在不同角度的干系人可以針對信息系統(tǒng)的建設(shè)使用相同的描述方式進(jìn)行溝通，而這也對其后的各種企業(yè)架構(gòu)框架理論的發(fā)展指明了方向。在zachman框架中，企業(yè)架構(gòu)的內(nèi)容被抽象成采用六種視角來觀察的信息系統(tǒng)在六個方面的描述，并且zachman認(rèn)為當(dāng)所有這些角度針對每個方面的描述都完備則一個企業(yè)架構(gòu)的內(nèi)容是完備的。
作為最早的由政府部門提出的企業(yè)架構(gòu)理論和進(jìn)行的實踐，fea發(fā)展至今也具有了相當(dāng)長的歷史。與zachman這種僅僅提供企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容分類法的框架不同，fea不僅在企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容上由其自己的分類方式，而且關(guān)于架構(gòu)過程也有著相當(dāng)?shù)拿枋觥?/p>
嚴(yán)格的講，fea并不是一個嚴(yán)格意義上的企業(yè)架構(gòu)框架，而是以美國聯(lián)邦政府為客觀對象的企業(yè)架構(gòu)的具體實例。與之相比，在它之前誕生的feaf（聯(lián)邦企業(yè)架構(gòu)框架）才算得上一個真正意義的企業(yè)架構(gòu)框架理論，不過由于其在政府的企業(yè)架構(gòu)方面的示范作用，fea中所抽象出來的各種參考模型和治理方法倒比方法論級別的feaf更加容易讓人接受，所以在很多情況下，fea也被看作是一種企業(yè)架構(gòu)框架理論。正因為fea不同于一個通用的企業(yè)架構(gòu)框架理論，因而其具體內(nèi)容相對明確，例如其對服務(wù)的分類就包括健康服務(wù)、教育服務(wù)、自然資源服務(wù)以及國土安全服務(wù)等有著明顯政府性行為的服務(wù)。
聯(lián)邦企業(yè)架構(gòu)體系還包括了用以評估一個企業(yè)架構(gòu)完整性、使用狀況和使用效果的企業(yè)架構(gòu)評估框架（eaaf），以及被omb用來識別和管理各跨部門項目的聯(lián)邦過渡框架（ftf）。
相對于zachman，fea既含有針對架構(gòu)內(nèi)容的分類法，又具備架構(gòu)過程描述，甚至還包括了用于評估架構(gòu)水平的方法，所以fea更加具備一個企業(yè)架構(gòu)框架的特性。但是從抽象度和通用性的角度來看，zachman框架無疑是一種通用的架構(gòu)建設(shè)方法論，而fea則更傾向于一種基于具體實例的最佳實踐。
togaf的目的是為企業(yè)架構(gòu)的創(chuàng)建提供一套標(biāo)準(zhǔn)的方法。togaf提出的是一套經(jīng)過高度抽象的方法論，并且不依賴于任何一個具體的組織形式，甚至他對自身提出的各個方法和內(nèi)容分類法都沒有硬性照搬的要求，也沒有排斥其他任何架構(gòu)框架理論，因而任何企業(yè)均可按照自身的情況對togaf進(jìn)行裁剪或與其他框架進(jìn)行混合，從而創(chuàng)建和維護(hù)符合自身情況的企業(yè)架構(gòu)。
togaf的核心
是架構(gòu)開發(fā)方法（adm：architecture development method）
。此套方法實際上是用來指導(dǎo)企業(yè)如何建立和維護(hù)企業(yè)架構(gòu)的一套流程化的架構(gòu)開發(fā)步驟。首先adm將架構(gòu)過程看成一個循環(huán)迭代的過程，并且此迭代過程可以是分層級的，即企業(yè)可以使用一個小組負(fù)責(zé)整個企業(yè)架構(gòu)的迭代開發(fā)，也可以由多個架構(gòu)開發(fā)小組針對每一部份進(jìn)行迭代開發(fā)，并最終歸為一體。在togaf中，adm一共定義了十個步驟，除了“需求管理”這一步驟位于各個步驟中心作為其他各步驟的驅(qū)動和管理辦法外，其余九個步驟還是有著先后關(guān)系的，即前面步驟的輸出作為后面步驟的輸入。與fea過程的精神相類似，adm也秉承如下思想來創(chuàng)建和管理企業(yè)架構(gòu)：
由此可見，與fea相比，前兩步相當(dāng)于fea五層參考模型中prm（performace reference model）的目標(biāo)，而第三步的細(xì)化又于fea中后面的四層參考模型不謀而合。adm采用了自上而下的原則通過逐步細(xì)化的方式將企業(yè)高層的策略過渡到詳細(xì)的技術(shù)實施，從而構(gòu)建涵蓋所有干系人角度的企業(yè)架構(gòu)。雖然adm中的各大步驟在表面上有著先后依賴的關(guān)系，但是這種關(guān)系并不是硬性規(guī)定的，一個企業(yè)可以根據(jù)自己的需要調(diào)換這些步驟的順序，甚至是跳過某些步驟，而這也是togaf所提倡的。此外，adm除了定義這十大步驟，還詳細(xì)定義了每大步驟所包含的各個小步驟、目標(biāo)以及每大步驟的輸入與輸出。
2009年，togaf推出了第9版。在此版本中，the open group為togaf加入了內(nèi)容框架（cf，content framework），從此企業(yè)架構(gòu)不單單是一份僅僅關(guān)于企業(yè)架構(gòu)過程的框架理論了。在內(nèi)容框架中，企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容按照表現(xiàn)形式分為
目錄、矩陣和圖形
三種，并且根據(jù)adm在各個階段的目標(biāo)定義了每個階段需要完成的架構(gòu)制品。除此之外，內(nèi)容框架還對adm中各個步驟的輸入、輸出與這些架構(gòu)制品的關(guān)系進(jìn)行了詳細(xì)描述。內(nèi)容架構(gòu)中關(guān)于架構(gòu)制品的定義構(gòu)成了togaf下的架構(gòu)內(nèi)容元模型，但是這一元模型也只是一種參考性材料，togaf并不建議將其強搬至各個企業(yè)或組織的架構(gòu)實踐當(dāng)中。為了達(dá)到這種靈活度，內(nèi)容框架采用插件方式對內(nèi)容元模型進(jìn)行組織，即把一些關(guān)鍵并常用的架構(gòu)制品當(dāng)作核心內(nèi)容，并將其推薦到架構(gòu)實踐過程當(dāng)中，而把剩下的架構(gòu)制品分別歸納到治理擴展、服務(wù)擴展、流程建模擴展、數(shù)據(jù)擴展、基礎(chǔ)設(shè)施整合擴展以及動機擴展這幾個分組之中。
togaf相對于其他框架理論，具有更加標(biāo)準(zhǔn)、更加通用的特點。
togaf發(fā)展至今日已經(jīng)得到了最廣泛的應(yīng)用，堪稱業(yè)界最流行的企業(yè)架構(gòu)框架理論。
gartner既不提供企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容的分類法，也不提供企業(yè)架構(gòu)的建設(shè)過程指南，因而從架構(gòu)框架的定義來看，gartner應(yīng)該不能算是一個嚴(yán)格意義上的企業(yè)架構(gòu)框架理論。gartner并不提供通常意義上的方法論，而是以其在企業(yè)架構(gòu)建設(shè)領(lǐng)域中積累的大量實踐經(jīng)驗為基礎(chǔ)，對外提供關(guān)于企業(yè)架構(gòu)方面的各種最佳實踐
。因而，如果企業(yè)要借助gartner的力量來建設(shè)企業(yè)架構(gòu)，要么出資購買其資訊服務(wù)，要么就以gartner公司提供的數(shù)個企業(yè)架構(gòu)建設(shè)實例為參考來構(gòu)建自身的企業(yè)架構(gòu)。雖然沒有高度抽象且規(guī)范化的通用方法論來指導(dǎo)企業(yè)架構(gòu)的建設(shè)，但gartner關(guān)于企業(yè)架構(gòu)的建設(shè)也有著自己的理念和實際案例。gartner將企業(yè)架構(gòu)看作為一個動態(tài)的過程，而不僅僅是一個靜態(tài)的名詞。在gartner的觀念中，企業(yè)架構(gòu)建設(shè)的起點應(yīng)該是對企業(yè)發(fā)展方向的明確，而不是僅僅對企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)的描述，并且一個成功的企業(yè)架構(gòu)應(yīng)該能將業(yè)務(wù)擁有者、信息專家和技術(shù)實現(xiàn)者聯(lián)系起來，并為他們提供一個統(tǒng)一的針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展方向的愿景。
在上面表格中評分量級從1至4，其意義分別定義如下：
上述表格采用十二個方面對四個框架進(jìn)行對比，其中每個評測方面的意義如下：
公司的企業(yè)架構(gòu)簡介 公司企業(yè)架構(gòu)圖怎么設(shè)篇七
集團(tuán)公司：
為進(jìn)一步加強企業(yè)管理，積極構(gòu)建適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的組織體系，經(jīng)公司研究，擬對現(xiàn)有組織機構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，現(xiàn)將有關(guān)情況匯報如下：
一、機構(gòu)設(shè)置現(xiàn)狀
公司下設(shè)*****個*****級建制的部門，分別為綜合管理部、經(jīng)營管理部、財務(wù)部、安全質(zhì)量管理部和服務(wù)部。
二、目前管理體系中存在的問題
(一)服務(wù)部管理幅度過大
(二)服務(wù)部管理架構(gòu)與承擔(dān)工作量不匹配
(三)車隊專業(yè)化管理需要加強
(四)信息管控、運行指揮功能需強化
三、組織機構(gòu)調(diào)整的必要性
1.組織機構(gòu)調(diào)整是公司現(xiàn)階段實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型的組織保障
2.組織機構(gòu)調(diào)整是公司專業(yè)化、精細(xì)化管理的必然步驟
3.組織機構(gòu)調(diào)整是公司拓展業(yè)務(wù)空間、謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的必要準(zhǔn)備。
4.組織機構(gòu)調(diào)整是公司加快人才培養(yǎng)的內(nèi)在需求。
四、組織機構(gòu)調(diào)整的原則
(一)任務(wù)目標(biāo)原則。
(二)有效管理原則。
(三)責(zé)權(quán)對等原則。
(四)穩(wěn)定性和適應(yīng)性原則。
(五)精簡原則。
五、組織機構(gòu)調(diào)整方案
六、需報集團(tuán)公司審批的事項
(一)新成立*****級部門。
(二)增加管理人員職數(shù)。
(三)增加業(yè)務(wù)主管層級。
(四)增加客戶管理及運營人員崗位及編制。
機構(gòu)調(diào)整后，在管理人員職數(shù)增加的情況下，新設(shè)機構(gòu)崗位編制在現(xiàn)有編制內(nèi)公司調(diào)劑解決，不需要增加人員數(shù)量。
妥否，請批示。
公司******
20xx年5月3日
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