"計(jì)劃是指有目的有步驟地安排未來(lái)時(shí)間內(nèi)完成某項(xiàng)任務(wù)或達(dá)到某種目標(biāo)的方案。我們生活中常常需要制定計(jì)劃，這可以幫助我們更好地組織時(shí)間和資源。"結(jié)合自身的實(shí)際情況，制定出符合自己能力和時(shí)間的計(jì)劃，不要過(guò)于苛求完美。以下是小編為大家收集的計(jì)劃范文，供大家參考和借鑒。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇一
國(guó)內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，缺乏核心技術(shù)，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購(gòu)是一個(gè)很好的發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)踐中明確發(fā)展目標(biāo)，獲取無(wú)形資源，對(duì)其進(jìn)行整合和再創(chuàng)造，使企業(yè)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化升級(jí)。在經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下，無(wú)形資源是指沒(méi)有實(shí)物形態(tài)，卻又依附于實(shí)物形態(tài)，能夠被企業(yè)利用，為企業(yè)帶來(lái)未來(lái)收益的經(jīng)濟(jì)要素，它強(qiáng)調(diào)了資源的有用性這一本質(zhì)?？鐕?guó)公司是有先進(jìn)的組織管理制度，雄厚的資金基礎(chǔ)，前沿的技術(shù)手段以及全面及時(shí)的信息系統(tǒng)的'經(jīng)濟(jì)體，導(dǎo)致市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了不完全的現(xiàn)象，也因而產(chǎn)生了對(duì)外直接投資這一形式，使生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)走向國(guó)際化，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)最大化。作為發(fā)展中國(guó)家，要快速縮短與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距，對(duì)外直接投資是必要的。
一個(gè)企業(yè)想要擴(kuò)張，可以采取外部手段和內(nèi)部手段，而并購(gòu)就是其中一種外部手段，相比于內(nèi)部手段，它的積累速度快，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。另一方面，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)，能夠在潛移默化中達(dá)到1+12的效果，并購(gòu)后的收益能力與水平一定是高于原來(lái)盈利水平之和的。
2企業(yè)并購(gòu)的成功與艱難。
在發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)由于受到資源等方面的限制，，因此會(huì)在某一核心領(lǐng)域集中強(qiáng)化，形成自己的優(yōu)勢(shì)，這一優(yōu)勢(shì)其實(shí)是比較優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，單一優(yōu)勢(shì)是不能長(zhǎng)足發(fā)展的，并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)就會(huì)顯而易見(jiàn)。并購(gòu)之后，企業(yè)之間可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成完美的組合，從而相得益彰。例如ciscosystem和stratacominc.的并購(gòu)，cisco的優(yōu)勢(shì)是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，而其劣勢(shì)是無(wú)法有效維護(hù)客戶關(guān)系，但stratacom客戶關(guān)系良好，銷(xiāo)售系統(tǒng)完善，并購(gòu)之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開(kāi)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)序幕的便是1984年中銀與華潤(rùn)集團(tuán)對(duì)康力的并購(gòu)。隨著中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)等各方面的發(fā)展，并購(gòu)規(guī)模也逐步擴(kuò)大。海爾在2001年對(duì)一家意大利工廠的并購(gòu)，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)進(jìn)軍歐洲的先河。
2002年，是中國(guó)并購(gòu)元年，海外并購(gòu)極為活躍。從2003年到2007年，十大并購(gòu)案中主動(dòng)出海并購(gòu)的企業(yè)已經(jīng)由3個(gè)增加到了7個(gè)，行業(yè)也更加豐富寬泛。到2009年，中國(guó)海外并購(gòu)金額已經(jīng)僅次于位居第一的德國(guó)，2010年，吉利收購(gòu)沃爾沃，以及后來(lái)聯(lián)想并購(gòu)美國(guó)ibm的pc業(yè)務(wù)部，這些并購(gòu)都是“蛇吞象”模式，但是中國(guó)企業(yè)卻做到了。除此之外，tcl對(duì)法國(guó)湯姆遜的并購(gòu)，上海電氣對(duì)日本秋山機(jī)械的并購(gòu)也體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)上的獨(dú)特之處。
國(guó)有企業(yè)在海外并購(gòu)的過(guò)程中遇到阻力也是不可避免的。2009年，中鋁有意收購(gòu)澳大利亞力拓，但是澳方擔(dān)心牽扯到中國(guó)政府利益，以國(guó)家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科時(shí)，被美國(guó)政府審核擱淺。因此，要進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)外部政治環(huán)境。要完善海外投資的法律法規(guī)，提高效率;要從國(guó)家層面來(lái)防范來(lái)自海外的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn);要不斷提高綜合國(guó)力，使我國(guó)在參與國(guó)際規(guī)則制定時(shí)能有一定的話語(yǔ)權(quán)，改變國(guó)際交易中被動(dòng)接受的地位。
3國(guó)有企業(yè)并購(gòu)模式。
3.1前向一體化。
所謂前向一體化，就是對(duì)分銷(xiāo)商或者是零售商的所有權(quán)加以控制，從而加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程和銷(xiāo)售渠道的管理，往往選擇并購(gòu)下游的公司。我國(guó)企業(yè)在面臨市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)文化等差異時(shí)，采用此種模式可以迅速融入并實(shí)現(xiàn)發(fā)展。
3.2后向一體化。
所謂后向一體化其實(shí)是供產(chǎn)一體化。企業(yè)通過(guò)對(duì)原材料供應(yīng)商的并購(gòu)將其供應(yīng)系統(tǒng)控制，這對(duì)成本的控制至關(guān)重要，有助于穩(wěn)定企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格。
3.3橫向并購(gòu)獲取市場(chǎng)。
橫向并購(gòu)獲取市場(chǎng)這一模式是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先行業(yè)并購(gòu)跨國(guó)公司的典范。如tcl和聯(lián)想的海外并購(gòu)，迅速擴(kuò)大了海外市場(chǎng)，海爾的成功并購(gòu)，也打開(kāi)了歐洲的市場(chǎng)。
3.4橫向并購(gòu)獲取技術(shù)。
技術(shù)是企業(yè)得以發(fā)展的關(guān)鍵，而橫向并購(gòu)可以將技術(shù)拉進(jìn)自己的企業(yè)。如沈陽(yáng)機(jī)床廠在2004年并購(gòu)了德國(guó)希斯從而獲得了立式數(shù)控車(chē)銑加工等多項(xiàng)核心技術(shù)。
3.5多元化業(yè)務(wù)模式。
多元化業(yè)務(wù)模式典型的就是能源企業(yè)為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而對(duì)海外資產(chǎn)實(shí)行并購(gòu)。比如中化集團(tuán)多次進(jìn)行海外并購(gòu)，從單純的石油貿(mào)易到成品油零售市場(chǎng)再到一體化的國(guó)際石油企業(yè)，并購(gòu)使企業(yè)發(fā)展得越來(lái)越平衡。
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海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇二
(二)樹(shù)立健全辦事制度，為匆匆進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)出籌謀策。一是樹(shù)立“工商顧問(wèn)制度”。向企業(yè)提出有針對(duì)性、可操作性的政策建議。二是進(jìn)一步完善市場(chǎng)主體掛號(hào)宣布制度。為推進(jìn)經(jīng)濟(jì)布局調(diào)劑和增長(zhǎng)方法改變搞好辦事。三是進(jìn)一步施展工商聯(lián)結(jié)員作用。拓寬“綠色通道”，對(duì)企業(yè)進(jìn)行行政指導(dǎo)，贊助辦理企業(yè)在組建和成長(zhǎng)歷程中遇到的問(wèn)題。
(三)訂定具體步伐，為匆匆進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)創(chuàng)造條件。一是繼承細(xì)化我局訂定的42條步伐，環(huán)抱推進(jìn)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)和招商引資工作搞好辦事。二是關(guān)注社會(huì)就業(yè)問(wèn)題。做到培養(yǎng)一家，成長(zhǎng)一家，壯大一家，形成“數(shù)質(zhì)并舉”的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)導(dǎo)向。三是鼎力支持市工業(yè)園區(qū)扶植、招商引資項(xiàng)目和新農(nóng)村子扶植。
(四)認(rèn)真實(shí)施商標(biāo)戰(zhàn)略，支持企業(yè)做大做強(qiáng)。一是鼎力推進(jìn)“品牌寧夏”扶植。以全市6大特色財(cái)產(chǎn)集群為重點(diǎn)，加快財(cái)產(chǎn)集群自主品牌扶植，匆匆進(jìn)特色財(cái)產(chǎn)的快速成長(zhǎng)。二是開(kāi)展“商標(biāo)強(qiáng)企”運(yùn)動(dòng)。贊助企業(yè)樹(shù)立品牌培育庫(kù)，形成重點(diǎn)商標(biāo)企業(yè)品牌幫扶機(jī)制。三是穩(wěn)步推進(jìn)全市注冊(cè)商標(biāo)總量持續(xù)增長(zhǎng)。力圖到20_年底，全市注冊(cè)商標(biāo)申請(qǐng)量同比增長(zhǎng)25%，證明商標(biāo)、馳、著名商標(biāo)認(rèn)定取得新的進(jìn)展。
(五)推進(jìn)“紅盾護(hù)農(nóng)”工程，支持社會(huì)主義新農(nóng)村子扶植。一是繼承推進(jìn)“紅盾護(hù)農(nóng)”。探索實(shí)施農(nóng)資經(jīng)營(yíng)戶分級(jí)、分類(lèi)監(jiān)管束度。二繼承推進(jìn)“掮客活農(nóng)”。賡續(xù)晉升農(nóng)村子掮客人的掮客業(yè)務(wù)程度和才能，使其康健成長(zhǎng)。三是繼承推進(jìn)“合同助農(nóng)”。規(guī)范涉農(nóng)合同治理，調(diào)停涉農(nóng)合同膠葛，查處涉農(nóng)合同欺詐行為。
(一)全面增強(qiáng)流通環(huán)節(jié)食品平安監(jiān)管。一是進(jìn)一步樹(shù)立健全長(zhǎng)效監(jiān)管機(jī)制鞏固整治成果。繼承依法監(jiān)督食品經(jīng)營(yíng)戶樹(shù)立并執(zhí)行“一單通”臺(tái)賬制度，積極推進(jìn)食品平安長(zhǎng)效監(jiān)管機(jī)制。二是積極研究訂定流通節(jié)食品平安信用分類(lèi)監(jiān)管法子。三是要積極研究推行食品平安電子監(jiān)管模式。進(jìn)一步在批發(fā)戶中推行“票證通”;在規(guī)模較大的阛阓、超市推行電子觸摸屏查詢系統(tǒng);在零售戶中推行“誠(chéng)信通”。四是繼承增強(qiáng)流通環(huán)節(jié)食品平安整治。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇三
20xx年，行政執(zhí)法工作要圍繞管理中心的中心工作開(kāi)展，進(jìn)一步加大行政執(zhí)法力度，使歸集擴(kuò)面工作再上一個(gè)新臺(tái)階，具體做法為：
入單位，調(diào)查情況。
與協(xié)商^v^配合，對(duì)其管轄企業(yè)，沒(méi)有建制的要盡快建制，特別是對(duì)多年停繳公積金的紡織、機(jī)械企業(yè)有條件的要盡快恢復(fù)繳存公積金，確有困難的要視其企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況，在政策允許的前提下，可適當(dāng)降低繳存比例，拿出緩繳、補(bǔ)繳計(jì)劃，量力而行，逐步恢復(fù)繳存。
與市技術(shù)監(jiān)督部門(mén)聯(lián)系，協(xié)商在單位辦理組織機(jī)構(gòu)代碼時(shí)，要以住房公積金制度繳存登記做記錄。
與工商、國(guó)稅、地稅等部門(mén)建立良好關(guān)系，在企業(yè)辦理營(yíng)業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記、年檢時(shí)，以公積金制度繳存登記情況為審核標(biāo)準(zhǔn)之一。
與人民銀行邯鄲中心支行聯(lián)合下文，制定企業(yè)貸款時(shí)必須繳存住房公積金的規(guī)定。四、與邯鄲礦務(wù)局聯(lián)系，督促其為下屬所有單位1萬(wàn)多名職工建立公積金制度。
與市監(jiān)察局聯(lián)合下文，對(duì)縣（市、區(qū)）所有單位進(jìn)行一次住房公積金的建制、繳存、歸集管理執(zhí)法監(jiān)察、督促單位建立住房公積金制度、補(bǔ)繳公積金。
與市審計(jì)局協(xié)商，聯(lián)合執(zhí)法，以彌補(bǔ)我中心無(wú)檢查權(quán)、審計(jì)權(quán)不足等問(wèn)題，提高執(zhí)法效果。
與人民法院做好協(xié)調(diào)溝通，配合管理中心做好強(qiáng)制性繳存公積金工作。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇四
除此之外，onesight的貼文情緒分析、話題分析、團(tuán)隊(duì)績(jī)效等功能都可以將對(duì)應(yīng)的報(bào)告導(dǎo)出查看。只需選中所需社交賬號(hào)和測(cè)量的時(shí)間維度，所需要的數(shù)據(jù)分析報(bào)告即能自動(dòng)生成。
q1剛結(jié)束，數(shù)據(jù)就能分門(mén)別類(lèi)生成好，輕松搞定讓主管贊不絕口的數(shù)據(jù)報(bào)告！
海外社媒運(yùn)營(yíng)是一份繁瑣且需要耐心與分析能力的工作，在日常運(yùn)營(yíng)中如果借助效率工具的輔助，可以幫助我們節(jié)省很多因重復(fù)切換平臺(tái)、查找數(shù)據(jù)而浪費(fèi)的時(shí)間。充分運(yùn)用這些功能，還能幫助運(yùn)營(yíng)人員及時(shí)獲取各類(lèi)信息和熱點(diǎn)，快速分析數(shù)據(jù)變化從而做出策略調(diào)整。onesight營(yíng)銷(xiāo)云，助力每一個(gè)海外社媒運(yùn)營(yíng)者每日高效運(yùn)營(yíng)社媒矩陣，通過(guò)定向且多維度的數(shù)據(jù)分析制定更優(yōu)質(zhì)的社媒策略。愿每一個(gè)出海人都能遠(yuǎn)離繁瑣工作，在月末、季末、年末不被數(shù)據(jù)總結(jié)報(bào)告所支配，早早下班！
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇五
時(shí)間過(guò)得太快，讓人猝不及防，我們又將迎來(lái)新的挑戰(zhàn)，該好好計(jì)劃一下接下來(lái)的工作了！做好工作計(jì)劃可是讓你提高工作效率的方法喔！以下是小編幫大家整理的海外事業(yè)部月度工作計(jì)劃，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
1、目前手頭上的事較多，沒(méi)太多的時(shí)間去操作；
4、新員工進(jìn)來(lái)后沒(méi)有個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)，感覺(jué)不正規(guī)；
5、相關(guān)管理的方法和素質(zhì)也有一部分原因。通過(guò)以上幾點(diǎn)，在這里我想提幾點(diǎn)可行性建議：
2、培訓(xùn)制度一定要健全，具體操作下面會(huì)有詳細(xì)介紹；
4、管理平時(shí)說(shuō)話、做事要多注意素質(zhì)。
有人說(shuō)：最好的福利是培訓(xùn)，最佳的投資是教育。在我看來(lái)相對(duì)應(yīng)的員工對(duì)公司最大的'回報(bào)就是忠誠(chéng)。本公司一直沒(méi)有個(gè)合理科學(xué)的培訓(xùn)體系，從公司發(fā)展的前景來(lái)說(shuō)是很不健康的。所以我覺(jué)得這個(gè)是我們要解決的，下面介紹目前遇到的一些問(wèn)題，列出幾點(diǎn)建議：
3、相關(guān)的資料和ppt希望程總支持；
公司的制度主要是為了打造一支以公司利益為至高準(zhǔn)則，高素質(zhì)高效益的團(tuán)隊(duì)，包括規(guī)章制度、績(jī)效考核、薪資制度等，如果不是以這個(gè)為目的不訂也罷。所以我認(rèn)為訂制度一定要注意幾點(diǎn)：
1、訂的制度是不是適合現(xiàn)在階段；
2、訂制度的目的是什么；以什么目的出發(fā)；
3、制定的條件達(dá)到了沒(méi)有，制定一個(gè)制度我們是不是有相應(yīng)的政策和福利跟上；根據(jù)公司需要我會(huì)在近期將相關(guān)制度完善。
規(guī)范公司相關(guān)事項(xiàng)包括財(cái)務(wù)、采購(gòu)、行政人事；如考勤的統(tǒng)計(jì)等。具體工作根據(jù)實(shí)際情況而定。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇六
聽(tīng)了崔凱老師的《企業(yè)并購(gòu)實(shí)務(wù)》，老師從資本的游戲規(guī)則，并購(gòu)程序與關(guān)鍵點(diǎn)，盡職調(diào)查的玄機(jī)，合同協(xié)議的關(guān)鍵點(diǎn)，如何進(jìn)行企業(yè)估值，整合與重級(jí)：協(xié)同效應(yīng)，全面的講述的企業(yè)并購(gòu)的理念、方法及實(shí)務(wù)操作。由于內(nèi)容較多，這里不一一的復(fù)述。學(xué)習(xí)過(guò)程中我的一些個(gè)人感悟想在這里跟大家分享一下：
一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。不能只限于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，企業(yè)的獲利能力。而更應(yīng)該看中企業(yè)在所屬行業(yè)的排名和地位。企業(yè)并購(gòu)也好，擴(kuò)張也好，可以拿出來(lái)的竟?fàn)幍膬?yōu)勢(shì)是你的行業(yè)地位，行業(yè)竟?fàn)幜?。一個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋扔?，同樣的兩個(gè)家庭結(jié)構(gòu)，父輩的實(shí)力也是相當(dāng)，可兩個(gè)不同的兒子，那就有很大的竟?fàn)幜Σ町悺?/p>
二、判斷是否投資的關(guān)鍵點(diǎn)是評(píng)估企業(yè)的未來(lái)價(jià)值，而不是企業(yè)的現(xiàn)時(shí)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。更重要的是企業(yè)的氛圍，人文氛圍。
三、企業(yè)的管理模式和偏好也是很重要的判斷依據(jù)。如企業(yè)是繳進(jìn)型的、穩(wěn)健型還是保守型的。更注重眼前的利益還是未來(lái)的發(fā)展。
四、中介機(jī)構(gòu)的報(bào)告不能作為你的重要判斷依據(jù)。我們?cè)谧魇召?gòu)判斷時(shí)，不要指望中介機(jī)構(gòu)能結(jié)出最終的答案。因?yàn)椋薪闄C(jī)構(gòu)很容易走進(jìn)數(shù)據(jù)的誤區(qū)，為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)而統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。作好并購(gòu)評(píng)估，我們應(yīng)該站在管理的角度深入解企業(yè)，站在管理的高度上判斷企業(yè)價(jià)值。
五、產(chǎn)業(yè)價(jià)值的評(píng)估應(yīng)該站在企業(yè)發(fā)展的“微笑線兩端”上，也就是應(yīng)該關(guān)注頭端的創(chuàng)新、研發(fā)、設(shè)計(jì)和未端的營(yíng)銷(xiāo)、品牌和戰(zhàn)略。目前，我們國(guó)內(nèi)作的較好的有華為---技術(shù)(研發(fā));美的—品牌;夏興—資本(戰(zhàn)略)。
六、關(guān)注即時(shí)現(xiàn)金流。我們每個(gè)月都出具報(bào)表和分析。報(bào)表出來(lái)了，我們就說(shuō)這個(gè)那么努力怎么才這些一點(diǎn)成績(jī)，分析之后，我們才知道原來(lái)問(wèn)題出在這里，如果在日常運(yùn)作中能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，第一時(shí)間作出調(diào)整等等。這種事后的統(tǒng)計(jì)，讓我們身受其害，錯(cuò)失機(jī)會(huì)。即時(shí)關(guān)注現(xiàn)金流向，分析它，應(yīng)該成為我們的重要的且每天都要做好的事情。
七、企業(yè)并購(gòu)和作資本運(yùn)作時(shí)，我們應(yīng)該“廣交朋友”，這跟人應(yīng)該廣交朋友一樣，是企業(yè)打破資本運(yùn)作困局的無(wú)限法寶。
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海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇七
時(shí)隔多年，新一輪的中國(guó)家電業(yè)整合再掀熱潮，與之前的整合多集中于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不同，這一輪整合則直接瞄準(zhǔn)了海外市場(chǎng)的深度整合。
繼收購(gòu)開(kāi)利埃及子公司miraco之后，美的于8月5日宣布斥資2.233億美元收購(gòu)utc下屬開(kāi)利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)公司51%權(quán)益，以占領(lǐng)巴西、阿根廷和智利三國(guó)的空調(diào)市場(chǎng)。無(wú)獨(dú)有偶。7月28日海爾與三洋電機(jī)共同簽署備忘錄，前者將收購(gòu)后者在日本、印度尼西亞、馬來(lái)西亞、菲律賓和越南的洗衣機(jī)、冰箱和其他家電業(yè)務(wù)。
這輪企業(yè)基于海外市場(chǎng)的整合背后到底是受到哪些力量的驅(qū)動(dòng)？各大企業(yè)開(kāi)啟這輪整合到底是“順應(yīng)家電巨人時(shí)代”趨勢(shì)還是迫于“原材料人力成本上漲”經(jīng)營(yíng)壓力？隨著時(shí)間推移，答案也日漸清晰。
眼下，中國(guó)家電雙雄美的、海爾，已不在乎國(guó)內(nèi)家電業(yè)的頭把交椅，而是將目光聚焦于全球白電業(yè)的龍頭。
此次，海爾斥資100億日元（約1.283億美元）收購(gòu)三洋電機(jī)在全球除中國(guó)市場(chǎng)外的家電業(yè)務(wù)，被認(rèn)為是中國(guó)家電國(guó)際化擴(kuò)張從品牌輔導(dǎo)期向本土經(jīng)營(yíng)期的轉(zhuǎn)型。
自去年以來(lái)，美的先后在埃及、巴西、智利、阿根廷等國(guó)通過(guò)直接購(gòu)買(mǎi)開(kāi)利公司的股權(quán)，不僅實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)并購(gòu)和企業(yè)整合的利益最大化，也給未來(lái)美的在全球空調(diào)業(yè)的大發(fā)展“打下伏筆”。
知情人士告訴《中國(guó)企業(yè)報(bào)》記者，“自美的與開(kāi)利亞洲組建合資公司，到去年開(kāi)始美的借助開(kāi)利的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)在海外市場(chǎng)的本土化運(yùn)作，這意味著雙方已經(jīng)建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系和商業(yè)信譽(yù)，未來(lái)隨著全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)的中國(guó)化崛起，美的不排除會(huì)在全球范圍內(nèi)更多地承接開(kāi)利的暖通空調(diào)等業(yè)務(wù)，最終為美的成為全球白電三強(qiáng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！?/p>
從當(dāng)年美的在國(guó)內(nèi)收購(gòu)小天鵝、榮事達(dá)，海信收購(gòu)科龍、容聲，開(kāi)始長(zhǎng)達(dá)多年的跨企業(yè)并購(gòu)整合，到眼下美的、海爾等企業(yè)圍繞海外并購(gòu)，在企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程啟動(dòng)新整合。盡管這一輪跨國(guó)并購(gòu)面臨的整合難度更大，卻開(kāi)始讓中國(guó)家電雙雄的品牌開(kāi)始影響全球市場(chǎng)。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇八
堅(jiān)持以三個(gè)代表重要思想為指導(dǎo)，深入實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，認(rèn)真落實(shí)市局《20xx年市^v^工作要點(diǎn)》和^v^工作會(huì)議精神，緊緊圍繞^v^的中心工作，充分發(fā)揮服務(wù)職能和參謀助手作用，不斷完善工作制度，提高服務(wù)質(zhì)量衙服務(wù)水平，推動(dòng)^v^工作協(xié)調(diào)、持續(xù)、健康發(fā)展，為創(chuàng)建部級(jí)現(xiàn)代化文明^v^提供有力的行政后勤保障，行政后勤工作計(jì)劃。
（一）文秘工作進(jìn)一步規(guī)范。一是加強(qiáng)日常公文的規(guī)范管理，進(jìn)一步提高^(guò)v^公文重量和水平。牢固樹(shù)立文稿起草的質(zhì)量觀念、精品意識(shí)，規(guī)范公文辦理程序，嚴(yán)把公文格式關(guān)，提高公文處理質(zhì)量。自覺(jué)維護(hù)公文的權(quán)威性，保守黨和國(guó)家的秘密，加快公文流轉(zhuǎn)速度，及時(shí)將上級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)的指示精神傳達(dá)到有關(guān)部門(mén)和單位，促進(jìn)^v^工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)；二是加強(qiáng)^v^檔案管理，及時(shí)歸檔^v^文件和有關(guān)資料，啟動(dòng)電子信息檔案整理工作，提高檔案的利用價(jià)值，指導(dǎo)監(jiān)區(qū)公文歸檔工作三是加強(qiáng)文印管理，落實(shí)專(zhuān)人操作規(guī)定，規(guī)范文件印制質(zhì)量，不斷提高^(guò)v^公文整體水平。
（二）綜合調(diào)研進(jìn)一步深化。一是圍繞^v^工作總體目標(biāo)和階段性中心工作，有針對(duì)性的開(kāi)展調(diào)研活動(dòng)積極為領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考依據(jù)，充公發(fā)揮參謀作用。二是針對(duì)^v^的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，加強(qiáng)綜合調(diào)查研究，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有參考價(jià)值的信息，推動(dòng)^v^整體工作健康發(fā)展。三是認(rèn)真做好上情下達(dá)和下情上報(bào)工作。
（四）行政后勤工作進(jìn)一步加強(qiáng)。
2、加強(qiáng)環(huán)境衛(wèi)生工作。一是做好^v^行政區(qū)和辦公樓的日常的環(huán)境衛(wèi)生工作，保持環(huán)境清潔衛(wèi)生。二是定期對(duì)^v^行政區(qū)樹(shù)枝、花草進(jìn)行維護(hù)和修枝整形。
3、加強(qiáng)報(bào)刊、信件收發(fā)工作。一是做好^v^包裹、掛號(hào)信、匯款單的登記。分發(fā)工作；二是做好^v^報(bào)刊、雜志、信件的投遞工作確保投遞及時(shí)，分送準(zhǔn)確，不發(fā)生遺漏等。
4、加強(qiáng)資源節(jié)約工作。^v^辦公用水、、
5、加強(qiáng)^v^綜合接待和辦會(huì)工作。
6、做好與當(dāng)?shù)攸h政部門(mén)及周邊村社的銜接溝通工作。
（五）督辦承辦力度進(jìn)一步加大。一是圍繞^v^的中心工作部署以及領(lǐng)導(dǎo)交辦、批辦的事項(xiàng)進(jìn)行督查，做到件件有著落、事事有回音，確保^v^決策、部署的落實(shí)、全面推動(dòng)工作的開(kāi)展。二是按照局要求，做好^v^綜合目標(biāo)考核工作，強(qiáng)化工作目標(biāo)責(zé)任制。
（一）強(qiáng)化理論學(xué)習(xí)，提高綜合素質(zhì)。一是加強(qiáng)集中學(xué)習(xí)堅(jiān)持每周一周前會(huì)學(xué)習(xí)和參加^v^每周五學(xué)習(xí)例會(huì)制度，集中學(xué)習(xí)政治理論和業(yè)務(wù)技能，不斷提高行政后勤工作人員理論水平和工作能力。二是加強(qiáng)學(xué)習(xí)與交流。積極參加上級(jí)組織的各種培訓(xùn)活動(dòng)加強(qiáng)與系統(tǒng)內(nèi)其他監(jiān)區(qū)的學(xué)習(xí)交流，提高行政后勤人員的業(yè)務(wù)水平和工作能力。
（二）是強(qiáng)化制度建設(shè)，規(guī)范內(nèi)部管理。一要完善行政后勤規(guī)章制度，明確工作標(biāo)準(zhǔn)和具體要求，努力實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作有章可循、有據(jù)可查。二要加強(qiáng)會(huì)議、精神的傳達(dá)，及時(shí)將上級(jí)精神和^v^的部署貫徹落實(shí)，確保工作有效開(kāi)展。
（三）強(qiáng)化作風(fēng)建設(shè)，提高工作效能。一要增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。把精力和心思凝聚到抓落實(shí)、求實(shí)效上，以實(shí)為先，干字當(dāng)頭，形成人人思想工作，想工作的良好氛圍，確保工作件件有著落，事事有人抓，人人有責(zé)任二要樹(shù)立超前意識(shí)。在工作之余要注重知識(shí)積累，在可預(yù)知性、階段性工作前做到提前著手，養(yǎng)成超前思考問(wèn)題、謀劃下段工作的習(xí)慣，力爭(zhēng)做到各項(xiàng)工作成竹在胸、有所準(zhǔn)備、避免打無(wú)準(zhǔn)備之仗。三要強(qiáng)化時(shí)間觀念，在接到任務(wù)后，要根據(jù)任務(wù)輕重緩急及時(shí)投入工作，自覺(jué)養(yǎng)成雷厲風(fēng)行、快事快辦、急速爭(zhēng)辦的習(xí)慣，保證在時(shí)限要求內(nèi)完成各項(xiàng)工作任務(wù)。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇九
今年以來(lái)，安全生產(chǎn)工作在市局的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真貫徹落實(shí)^v^印發(fā)的《關(guān)于推進(jìn)安全生產(chǎn)領(lǐng)域改革發(fā)展的意見(jiàn)》精神，牢固樹(shù)立“科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展”的理念，堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針，按照年初全市安全生產(chǎn)工作會(huì)議布置的“6+1”工作要求，切實(shí)抓好安全生產(chǎn)責(zé)任落實(shí)，開(kāi)展隱患排查，努力減少一般事故，堅(jiān)決遏制較大以上事故，全縣安全生產(chǎn)整體平穩(wěn)。
1、壓實(shí)責(zé)任，完善安全生產(chǎn)體系建設(shè)。一是強(qiáng)化組織制度保障。積極推動(dòng)《^v^關(guān)于安全生領(lǐng)域改革發(fā)展的意見(jiàn)》文件貫徹落實(shí)，全縣上下進(jìn)一步明確安全生產(chǎn)“黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)、齊抓共管”規(guī)定，出臺(tái)了《安全生產(chǎn)“黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)、失職追責(zé)”暫行辦法》。二是強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)?？h委縣政府與xx個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)、xx個(gè)部門(mén)簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)、部門(mén)認(rèn)真細(xì)化分解任務(wù)，通過(guò)層層簽訂責(zé)任狀，形成責(zé)任聯(lián)動(dòng)的良好局面。三是強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)督查指導(dǎo)?？h委、縣政府高度重視安全生產(chǎn)工作，縣常委會(huì)和縣政府常務(wù)會(huì)議專(zhuān)題聽(tīng)取安全生產(chǎn)工作匯報(bào)，研究解決安全生產(chǎn)工作中的重大問(wèn)題。四是強(qiáng)化了安全生產(chǎn)日常監(jiān)督考核。為了落實(shí)安全生產(chǎn)工作，縣安委辦積極創(chuàng)新考核辦法和形式開(kāi)展了“一月一小考，半年一大考”，改變以往只注重年底考核，不注重日?？己说男问健?/p>
2.精準(zhǔn)發(fā)力，加大隱患排查治理力度。強(qiáng)化“隱患就是事故”的憂患意識(shí)，查重大風(fēng)險(xiǎn)、盯重點(diǎn)區(qū)域、治重大隱患、保重要節(jié)點(diǎn)，深入推進(jìn)隱患排查整治，結(jié)合季節(jié)特點(diǎn)和重點(diǎn)時(shí)段安全生產(chǎn)工作，有針對(duì)性的部署開(kāi)展安全生產(chǎn)大檢查、大排查和專(zhuān)項(xiàng)整治。
3.優(yōu)化服務(wù)，扎實(shí)推進(jìn)行政執(zhí)法。從加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)、制度建設(shè)、法制宣傳、工作監(jiān)督等方面入手，扎實(shí)推進(jìn)依法行政。一是規(guī)范行政許可審批。建立健全崗位責(zé)任、審批情況通報(bào)、行政審批規(guī)范化建設(shè)及檢查自查等相關(guān)制度;嚴(yán)格按照相關(guān)的法律法規(guī)和制度標(biāo)準(zhǔn)履行許可審批職責(zé);所有許可審批項(xiàng)目由窗口直接收件、受理，直至辦結(jié)，實(shí)現(xiàn)一站式服務(wù)。
4.多管齊下，夯實(shí)安全生產(chǎn)基層基礎(chǔ)。一是開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)運(yùn)行情況檢查及回訪。二是推進(jìn)安全生產(chǎn)社會(huì)化服務(wù)管理。三是推進(jìn)交通生命護(hù)欄工程。
5、防范未然，開(kāi)展雙重預(yù)防機(jī)制建設(shè)試點(diǎn)工作。根據(jù)市局統(tǒng)一部署，結(jié)合我縣實(shí)際，下發(fā)《關(guān)于實(shí)施遏制重特大事故工作指南構(gòu)建雙重預(yù)防機(jī)制方案的通知》,提出總體思路、工作目標(biāo)、工作任務(wù)、完善政策措施、明確責(zé)任分工和具體要求。
6、強(qiáng)化宣傳，推進(jìn)安全生產(chǎn)文化建設(shè)。深入開(kāi)展群眾性安全活動(dòng)，廣泛開(kāi)展安全發(fā)展理念、安全知識(shí)、安全技能的宣傳教育，不斷強(qiáng)化全民安全意識(shí)。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇十
中投投資黑石和摩根士丹利205月，中投公司斥資約30億美元以29.605美元/股的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)黑石近10%的股票。隨著國(guó)際金融環(huán)境的惡化，直至10月，中投公司在黑石集團(tuán)上的投資浮虧已經(jīng)達(dá)到25億美元，浮虧為初始投資額的2/3。2007年底，中投公司又購(gòu)買(mǎi)了摩根士丹利56億美元面值的到期強(qiáng)制轉(zhuǎn)股債券，占摩根士丹利當(dāng)時(shí)股本的9.86%。由于金融危機(jī)不斷升級(jí)，摩根士丹利股價(jià)大幅下跌，交易賬面浮虧30億美元左右。此外，中投還投資雷曼兄弟發(fā)行的衍生債券，209月受其拖累被凍結(jié)資金高達(dá)54億美元。
中鋁收購(gòu)力拓。
經(jīng)過(guò)三個(gè)多月的拉鋸戰(zhàn),中國(guó)鋁業(yè)以195億美元注資力拓，打算將力拓的股份增加至19%的計(jì)劃終于以分手告終。年6月5日力拓集團(tuán)董事會(huì)宣布撤銷(xiāo)對(duì)2月12日宣布的雙方合作推薦,力拓并為此而向中鋁支付1.95億美元分手費(fèi)。中鋁注資力拓的計(jì)劃一直成為國(guó)際財(cái)經(jīng)圈關(guān)注的焦點(diǎn),因?yàn)檫@是迄今為止中國(guó)企業(yè)最大規(guī)模的海外投資,澳洲以及西方國(guó)家是否放行,是觀察西方社會(huì)如何對(duì)待中國(guó)企業(yè)走出去的一次重要指標(biāo)。中鋁顯然是低估了政治干預(yù)的影響力，沒(méi)有汲取中海油收購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科公司的失敗教訓(xùn)。
平安投資富通。
2008年11月，中國(guó)平安宣布斥資約18.1億歐元折合人民幣238.7億元購(gòu)買(mǎi)以經(jīng)營(yíng)銀行及保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主的國(guó)際金融服務(wù)提供商富通集團(tuán)9501萬(wàn)股股份，約占總股本的4.18%，成為其最大單一股東。由于前期缺少對(duì)富通凈資產(chǎn)預(yù)判的經(jīng)驗(yàn)特別是缺少對(duì)于金融危機(jī)對(duì)西方金融機(jī)構(gòu)影響的估計(jì)，這筆曾經(jīng)讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。就在平安收購(gòu)富通后不久，富通集團(tuán)轟然倒塌。中國(guó)平安的投資最少的時(shí)候僅剩下不到30%。
tcl收購(gòu)湯姆遜。
207月，tcl多媒體(tmt)并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，雙方合資成立tcl湯姆遜公司(tte)。同一年，tcl集團(tuán)還閃電般地并購(gòu)了法國(guó)阿爾卡特的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。結(jié)果前者持續(xù)虧損，后者在合資僅一年后就以失敗告終。導(dǎo)致tcl集團(tuán)出現(xiàn)虧損的主要原因有兩個(gè)：一是歐洲的運(yùn)營(yíng)成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤(rùn)時(shí)期;另外在歐洲，液晶電視的銷(xiāo)售量增長(zhǎng)快于其他任何地方，但是tcl集團(tuán)卻繼續(xù)大量生產(chǎn)普通顯像管電視機(jī)，歐洲市場(chǎng)已經(jīng)為tcl集團(tuán)帶來(lái)了24億港元的損失。
油公司。單筆投資額大是國(guó)有企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的一大特點(diǎn)，這跟它們擁有比較好的金融支持甚至政府支持相關(guān)，它們把這一優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得也比較充分。當(dāng)然，這也為它們的某些并購(gòu)增添了麻煩：有時(shí)候，僅僅因?yàn)椤板X(qián)的顏色”就讓交易泡湯：中海油并購(gòu)優(yōu)尼科失敗的一個(gè)主要原因就在于此。
民生銀行收購(gòu)美國(guó)聯(lián)合銀行。
此前投資1.29億美元、購(gòu)得美國(guó)聯(lián)合銀行9.9%股份的民生銀行，2008年3月提出收購(gòu)要約，股份提至19.9%，以保護(hù)其初始投資，并擴(kuò)大在美國(guó)市場(chǎng)的地盤(pán)。但根據(jù)當(dāng)?shù)胤?，并?gòu)方無(wú)論怎么增持，都無(wú)法取得控股權(quán)。一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。民生銀行行長(zhǎng)洪琦后來(lái)總結(jié)說(shuō)：“首先是他們的政治性太強(qiáng)。投行跟你說(shuō)，律師跟你說(shuō)，人家是想把業(yè)務(wù)做成，成不成是你的事，他要拿手續(xù)費(fèi)。”
騰中收購(gòu)悍馬。
2009年6月初，正當(dāng)美國(guó)百年企業(yè)通用汽車(chē)公司遭遇破產(chǎn)危機(jī)之時(shí)，地處中國(guó)西部四川一家名為騰中重工的`民營(yíng)企業(yè)宣布，已與通用公司達(dá)成了收購(gòu)悍馬的初步協(xié)議。202月25日，通用與騰中先后發(fā)表聲明證實(shí)，收購(gòu)交易失敗。至此，自去年以來(lái)炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的騰中重工“馭馬”事件，終于塵埃落定。失敗原因眾說(shuō)紛紜，中國(guó)首位研究汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后研究員喬梁表示，購(gòu)買(mǎi)一個(gè)品牌無(wú)非三個(gè)目的：技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)。很明顯，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)主流發(fā)展方向的悍馬早已不具備這些要素了。
上汽控股雙龍。
年上汽集團(tuán)出資5億美元控股韓國(guó)雙龍汽車(chē)公司，然而上汽對(duì)韓國(guó)國(guó)內(nèi)復(fù)雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計(jì)不足，又缺乏管理韓國(guó)企業(yè)的國(guó)際性人才，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)初設(shè)想中的技術(shù)合作、技術(shù)引進(jìn)毫無(wú)蹤影，“韓國(guó)公司中國(guó)化”的計(jì)劃也成為泡影。付出的代價(jià)就是雙龍破產(chǎn)，并為它的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。同時(shí)雙龍汽車(chē)的主打產(chǎn)品是suv和中高端轎車(chē)，且市場(chǎng)主要偏重于西歐和北美地區(qū)，因此受全球金融風(fēng)暴沖擊明顯。5年賠20多億，就是上汽最后的收獲。
中化國(guó)際收購(gòu)韓泰煉油公司。
2010月，泰國(guó)國(guó)家石油公司曾許諾向中化集團(tuán)轉(zhuǎn)讓泰國(guó)最大、利潤(rùn)最高的石油精煉廠35%的股份。但最終泰國(guó)方面沒(méi)有履行諾言，中化集團(tuán)則將目光從泰國(guó)轉(zhuǎn)向韓國(guó)。2004年6月和韓國(guó)仁川煉油公司簽署一份排他性諒解備忘錄，20國(guó)務(wù)院原則同意，最后卻遭到仁川煉油廠的最大債權(quán)人―――花旗銀行海外資產(chǎn)管理公司的反對(duì)。花旗開(kāi)出7.7億美元收購(gòu)仁川煉廠的價(jià)格，比中化集團(tuán)的5.6億美元高出2.2億美元。中化國(guó)際管理人員將失敗歸結(jié)于韓國(guó)市場(chǎng)的限制。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇十一
中投投資黑石和摩根士丹利5月，中投公司斥資約30億美元以29.605美元/股的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)黑石近10%的股票。隨著國(guó)際金融環(huán)境的惡化，直至10月，中投公司在黑石集團(tuán)上的投資浮虧已經(jīng)達(dá)到25億美元，浮虧為初始投資額的2/3。20底，中投公司又購(gòu)買(mǎi)了摩根士丹利56億美元面值的到期強(qiáng)制轉(zhuǎn)股債券，占摩根士丹利當(dāng)時(shí)股本的9.86%。由于金融危機(jī)不斷升級(jí)，摩根士丹利股價(jià)大幅下跌，交易賬面浮虧30億美元左右。此外，中投還投資雷曼兄弟發(fā)行的衍生債券，209月受其拖累被凍結(jié)資金高達(dá)54億美元。
中鋁收購(gòu)力拓。
經(jīng)過(guò)三個(gè)多月的拉鋸戰(zhàn),中國(guó)鋁業(yè)以195億美元注資力拓，打算將力拓的股份增加至19%的計(jì)劃終于以分手告終。6月5日力拓集團(tuán)董事會(huì)宣布撤銷(xiāo)對(duì)2月12日宣布的雙方合作推薦,力拓并為此而向中鋁支付1.95億美元分手費(fèi)。中鋁注資力拓的計(jì)劃一直成為國(guó)際財(cái)經(jīng)圈關(guān)注的焦點(diǎn),因?yàn)檫@是迄今為止中國(guó)企業(yè)最大規(guī)模的海外投資,澳洲以及西方國(guó)家是否放行,是觀察西方社會(huì)如何對(duì)待中國(guó)企業(yè)走出去的一次重要指標(biāo)。中鋁顯然是低估了政治干預(yù)的影響力，沒(méi)有汲取中海油收購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科公司的失敗教訓(xùn)。
平安投資富通。
年11月，中國(guó)平安宣布斥資約18.1億歐元折合人民幣238.7億元購(gòu)買(mǎi)以經(jīng)營(yíng)銀行及保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主的國(guó)際金融服務(wù)提供商富通集團(tuán)9501萬(wàn)股股份，約占總股本的4.18%，成為其最大單一股東。由于前期缺少對(duì)富通凈資產(chǎn)預(yù)判的經(jīng)驗(yàn)特別是缺少對(duì)于金融危機(jī)對(duì)西方金融機(jī)構(gòu)影響的估計(jì)，這筆曾經(jīng)讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。就在平安收購(gòu)富通后不久，富通集團(tuán)轟然倒塌。中國(guó)平安的投資最少的時(shí)候僅剩下不到30%。
tcl收購(gòu)湯姆遜。
7月，tcl多媒體(tmt)并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，雙方合資成立tcl湯姆遜公司(tte)。同一年，tcl集團(tuán)還閃電般地并購(gòu)了法國(guó)阿爾卡特的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。結(jié)果前者持續(xù)虧損，后者在合資僅一年后就以失敗告終。導(dǎo)致tcl集團(tuán)出現(xiàn)虧損的主要原因有兩個(gè)：一是歐洲的運(yùn)營(yíng)成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤(rùn)時(shí)期;另外在歐洲，液晶電視的銷(xiāo)售量增長(zhǎng)快于其他任何地方，但是tcl集團(tuán)卻繼續(xù)大量生產(chǎn)普通顯像管電視機(jī)，歐洲市場(chǎng)已經(jīng)為tcl集團(tuán)帶來(lái)了24億港元的損失。
油公司。單筆投資額大是國(guó)有企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的一大特點(diǎn)，這跟它們擁有比較好的金融支持甚至政府支持相關(guān)，它們把這一優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得也比較充分。當(dāng)然，這也為它們的某些并購(gòu)增添了麻煩：有時(shí)候，僅僅因?yàn)椤板X(qián)的顏色”就讓交易泡湯：中海油并購(gòu)優(yōu)尼科失敗的一個(gè)主要原因就在于此。
民生銀行收購(gòu)美國(guó)聯(lián)合銀行。
此前投資1.29億美元、購(gòu)得美國(guó)聯(lián)合銀行9.9%股份的民生銀行，2008年3月提出收購(gòu)要約，股份提至19.9%，以保護(hù)其初始投資，并擴(kuò)大在美國(guó)市場(chǎng)的地盤(pán)。但根據(jù)當(dāng)?shù)胤?，并?gòu)方無(wú)論怎么增持，都無(wú)法取得控股權(quán)。一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。民生銀行行長(zhǎng)洪琦后來(lái)總結(jié)說(shuō)：“首先是他們的政治性太強(qiáng)。投行跟你說(shuō)，律師跟你說(shuō)，人家是想把業(yè)務(wù)做成，成不成是你的事，他要拿手續(xù)費(fèi)?！?/p>
騰中收購(gòu)悍馬。
206月初，正當(dāng)美國(guó)百年企業(yè)通用汽車(chē)公司遭遇破產(chǎn)危機(jī)之時(shí)，地處中國(guó)西部四川一家名為騰中重工的`民營(yíng)企業(yè)宣布，已與通用公司達(dá)成了收購(gòu)悍馬的初步協(xié)議。2月25日，通用與騰中先后發(fā)表聲明證實(shí)，收購(gòu)交易失敗。至此，自去年以來(lái)炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的騰中重工“馭馬”事件，終于塵埃落定。失敗原因眾說(shuō)紛紜，中國(guó)首位研究汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后研究員喬梁表示，購(gòu)買(mǎi)一個(gè)品牌無(wú)非三個(gè)目的：技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)。很明顯，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)主流發(fā)展方向的悍馬早已不具備這些要素了。
上汽控股雙龍。
20上汽集團(tuán)出資5億美元控股韓國(guó)雙龍汽車(chē)公司，然而上汽對(duì)韓國(guó)國(guó)內(nèi)復(fù)雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計(jì)不足，又缺乏管理韓國(guó)企業(yè)的國(guó)際性人才，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)初設(shè)想中的技術(shù)合作、技術(shù)引進(jìn)毫無(wú)蹤影，“韓國(guó)公司中國(guó)化”的計(jì)劃也成為泡影。付出的代價(jià)就是雙龍破產(chǎn)，并為它的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。同時(shí)雙龍汽車(chē)的主打產(chǎn)品是suv和中高端轎車(chē)，且市場(chǎng)主要偏重于西歐和北美地區(qū)，因此受全球金融風(fēng)暴沖擊明顯。5年賠20多億，就是上汽最后的收獲。
中化國(guó)際收購(gòu)韓泰煉油公司。
10月，泰國(guó)國(guó)家石油公司曾許諾向中化集團(tuán)轉(zhuǎn)讓泰國(guó)最大、利潤(rùn)最高的石油精煉廠35%的股份。但最終泰國(guó)方面沒(méi)有履行諾言，中化集團(tuán)則將目光從泰國(guó)轉(zhuǎn)向韓國(guó)。年6月和韓國(guó)仁川煉油公司簽署一份排他性諒解備忘錄，20國(guó)務(wù)院原則同意，最后卻遭到仁川煉油廠的最大債權(quán)人―――花旗銀行海外資產(chǎn)管理公司的反對(duì)?；ㄆ扉_(kāi)出7.7億美元收購(gòu)仁川煉廠的價(jià)格，比中化集團(tuán)的5.6億美元高出2.2億美元。中化國(guó)際管理人員將失敗歸結(jié)于韓國(guó)市場(chǎng)的限制。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇十二
國(guó)內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，缺乏核心技術(shù)，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購(gòu)是一個(gè)很好的發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)踐中明確發(fā)展目標(biāo)，獲取無(wú)形資源，對(duì)其進(jìn)行整合和再創(chuàng)造，使企業(yè)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化升級(jí)。在經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下，無(wú)形資源是指沒(méi)有實(shí)物形態(tài)，卻又依附于實(shí)物形態(tài)，能夠被企業(yè)利用，為企業(yè)帶來(lái)未來(lái)收益的經(jīng)濟(jì)要素，它強(qiáng)調(diào)了資源的有用性這一本質(zhì)。跨國(guó)公司是有先進(jìn)的組織管理制度，雄厚的資金基礎(chǔ)，前沿的技術(shù)手段以及全面及時(shí)的信息系統(tǒng)的'經(jīng)濟(jì)體，導(dǎo)致市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了不完全的現(xiàn)象，也因而產(chǎn)生了對(duì)外直接投資這一形式，使生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)走向國(guó)際化，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)最大化。作為發(fā)展中國(guó)家，要快速縮短與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距，對(duì)外直接投資是必要的。
一個(gè)企業(yè)想要擴(kuò)張，可以采取外部手段和內(nèi)部手段，而并購(gòu)就是其中一種外部手段，相比于內(nèi)部手段，它的積累速度快，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。另一方面，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)，能夠在潛移默化中達(dá)到1+12的效果，并購(gòu)后的收益能力與水平一定是高于原來(lái)盈利水平之和的。
在發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)由于受到資源等方面的限制，，因此會(huì)在某一核心領(lǐng)域集中強(qiáng)化，形成自己的優(yōu)勢(shì)，這一優(yōu)勢(shì)其實(shí)是比較優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，單一優(yōu)勢(shì)是不能長(zhǎng)足發(fā)展的，并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)就會(huì)顯而易見(jiàn)。并購(gòu)之后，企業(yè)之間可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成完美的組合，從而相得益彰。例如ciscosystem和stratacominc.的并購(gòu)，cisco的優(yōu)勢(shì)是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，而其劣勢(shì)是無(wú)法有效維護(hù)客戶關(guān)系，但stratacom客戶關(guān)系良好，銷(xiāo)售系統(tǒng)完善，并購(gòu)之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開(kāi)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)序幕的便是1984年中銀與華潤(rùn)集團(tuán)對(duì)康力的并購(gòu)。隨著中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)等各方面的發(fā)展，并購(gòu)規(guī)模也逐步擴(kuò)大。海爾在對(duì)一家意大利工廠的并購(gòu)，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)進(jìn)軍歐洲的先河。
是中國(guó)并購(gòu)元年海外并購(gòu)極為活躍。從到十大并購(gòu)案中主動(dòng)出海并購(gòu)的企業(yè)已經(jīng)由3個(gè)增加到了7個(gè)行業(yè)也更加豐富寬泛。到中國(guó)海外并購(gòu)金額已經(jīng)僅次于位居第一的德國(guó)吉利收購(gòu)沃爾沃以及后來(lái)聯(lián)想并購(gòu)美國(guó)ibm的pc業(yè)務(wù)部這些并購(gòu)都是“蛇吞象”模式但是中國(guó)企業(yè)卻做到了。除此之外tcl對(duì)法國(guó)湯姆遜的并購(gòu)上海電氣對(duì)日本秋山機(jī)械的并購(gòu)也體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)上的獨(dú)特之處。
國(guó)有企業(yè)在海外并購(gòu)的過(guò)程中遇到阻力也是不可避免的。20，中鋁有意收購(gòu)澳大利亞力拓，但是澳方擔(dān)心牽扯到中國(guó)政府利益，以國(guó)家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科時(shí)，被美國(guó)政府審核擱淺。因此，要進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)外部政治環(huán)境。要完善海外投資的法律法規(guī)，提高效率;要從國(guó)家層面來(lái)防范來(lái)自海外的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn);要不斷提高綜合國(guó)力，使我國(guó)在參與國(guó)際規(guī)則制定時(shí)能有一定的話語(yǔ)權(quán)，改變國(guó)際交易中被動(dòng)接受的地位。
3.1前向一體化。
所謂前向一體化，就是對(duì)分銷(xiāo)商或者是零售商的所有權(quán)加以控制，從而加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程和銷(xiāo)售渠道的管理，往往選擇并購(gòu)下游的公司。我國(guó)企業(yè)在面臨市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)文化等差異時(shí)，采用此種模式可以迅速融入并實(shí)現(xiàn)發(fā)展。
3.2后向一體化。
所謂后向一體化其實(shí)是供產(chǎn)一體化。企業(yè)通過(guò)對(duì)原材料供應(yīng)商的并購(gòu)將其供應(yīng)系統(tǒng)控制，這對(duì)成本的控制至關(guān)重要，有助于穩(wěn)定企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格。
3.3橫向并購(gòu)獲取市場(chǎng)。
橫向并購(gòu)獲取市場(chǎng)這一模式是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先行業(yè)并購(gòu)跨國(guó)公司的典范。如tcl和聯(lián)想的海外并購(gòu)，迅速擴(kuò)大了海外市場(chǎng)，海爾的成功并購(gòu)，也打開(kāi)了歐洲的市場(chǎng)。
3.4橫向并購(gòu)獲取技術(shù)。
技術(shù)是企業(yè)得以發(fā)展的關(guān)鍵，而橫向并購(gòu)可以將技術(shù)拉進(jìn)自己的企業(yè)。如沈陽(yáng)機(jī)床廠在并購(gòu)了德國(guó)希斯從而獲得了立式數(shù)控車(chē)銑加工等多項(xiàng)核心技術(shù)。
3.5多元化業(yè)務(wù)模式。
多元化業(yè)務(wù)模式典型的就是能源企業(yè)為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而對(duì)海外資產(chǎn)實(shí)行并購(gòu)。比如中化集團(tuán)多次進(jìn)行海外并購(gòu)，從單純的石油貿(mào)易到成品油零售市場(chǎng)再到一體化的國(guó)際石油企業(yè)，并購(gòu)使企業(yè)發(fā)展得越來(lái)越平衡。
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海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇十三
隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國(guó)際間交流的增加，海外并購(gòu)已成為越來(lái)越多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之一。海外并購(gòu)不僅可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和多元化發(fā)展，還能夠獲取新技術(shù)、市場(chǎng)和資源等優(yōu)勢(shì)。然而，海外并購(gòu)并非一帆風(fēng)順，它也存在很多挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。在我參與的海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)中，我深刻體會(huì)到了一些心得與體會(huì)。
首先，了解并清晰定義自己的目標(biāo)是開(kāi)展海外并購(gòu)的關(guān)鍵一步。在進(jìn)行海外并購(gòu)之前，企業(yè)應(yīng)明確并定義自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展需求。例如，是為了獲取先進(jìn)技術(shù)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，或是獲得更多資源等等。明確的目標(biāo)有助于企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中有方向地選擇合適的目標(biāo)公司，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略和措施。
其次，進(jìn)行充分的盡職調(diào)查是確保海外并購(gòu)成功的重要保障。盡職調(diào)查是一項(xiàng)復(fù)雜而漫長(zhǎng)的工作，需要對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、品牌價(jià)值、法律合規(guī)性等方面進(jìn)行全面、深入的調(diào)查。這樣的盡職調(diào)查能夠幫助企業(yè)充分了解目標(biāo)公司的情況，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，并提前制定解決方案。
第三，合理規(guī)劃并有效整合資源是海外并購(gòu)成功的關(guān)鍵。企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)后，往往要面臨不同國(guó)家和地區(qū)之間的文化差異、法律法規(guī)的差異、組織架構(gòu)和管理方式的整合等問(wèn)題。因此，合理規(guī)劃資源的配置和整合至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)公司的特點(diǎn)和自身發(fā)展需求，制定出相應(yīng)的整合方案，并積極推進(jìn)整合工作，確保各項(xiàng)資源能夠最大化發(fā)揮作用。
其次，開(kāi)展戰(zhàn)略溝通和人員培訓(xùn)是順利完成海外并購(gòu)的重要保證。由于文化、語(yǔ)言等方面的差異，海外并購(gòu)過(guò)程中的溝通障礙是不可避免的。因此，企業(yè)要盡早開(kāi)展戰(zhàn)略溝通，明確目標(biāo)和方向，并建立良好的溝通機(jī)制。此外，對(duì)已經(jīng)加入企業(yè)的目標(biāo)公司員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們更好地適應(yīng)新的文化和工作環(huán)境，有助于提高整個(gè)并購(gòu)整合的效率和成功率。
最后，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和監(jiān)督體系是確保海外并購(gòu)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。海外并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)往往面臨著市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等多種風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)要建立起完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，做好風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和控制，并定期進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，確保并購(gòu)后的公司能夠保持良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。
總之，海外并購(gòu)是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的過(guò)程。通過(guò)對(duì)我參與的海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，我深刻體會(huì)到了在海外并購(gòu)中明確目標(biāo)、盡職調(diào)查、規(guī)劃資源、開(kāi)展溝通和培訓(xùn)以及建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的重要性。只有做到這些，企業(yè)才能在海外并購(gòu)中獲得成功，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇十四
第二章公司介紹[并購(gòu)方]。
一、a股份有限公司。
二、b有限公司。
（一）成功并購(gòu)的下屬企業(yè)之一。
（二）成功并購(gòu)的下屬企業(yè)之二。
三、地理位置與投資環(huán)境。
（一）公司所在地-。
（二）項(xiàng)目所在地。
第三章收購(gòu)對(duì)象與項(xiàng)目。
一、項(xiàng)目a：有限公司。
（一）公司介紹。
（二）公司歷史經(jīng)營(yíng)狀況。
（三）歷史財(cái)務(wù)狀況表。
（四）項(xiàng)目介紹。
（五）重要榮譽(yù)。
二、項(xiàng)目b：
（一）項(xiàng)目基本情況。
（二）建設(shè)施工條件。
（三）建設(shè)施工方法。
（四）項(xiàng)目工程進(jìn)展。
三、項(xiàng)目投資價(jià)值分析。
（一）宏觀分析。
（二）微觀分析。
第五章并購(gòu)整合策略。
一、并購(gòu)整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
三、整合計(jì)劃實(shí)施。
四、業(yè)務(wù)整合方法。
五、人力資源整合（一）人力資源整合目標(biāo)。
（二）人力資源整合策略。
六、文化整合策略。
第六章項(xiàng)目建設(shè)與管理。
一、組織結(jié)構(gòu)。
（一）a集團(tuán)。
（二）b公司。
（三）c公司。
二、管理團(tuán)隊(duì)介紹。
三、管理人員的激勵(lì)機(jī)制。
四、人力資源發(fā)展計(jì)劃。
五、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。
六、項(xiàng)目工程進(jìn)度管理體系。
（一）三級(jí)計(jì)劃進(jìn)度管理體系的建立與執(zhí)行。
（二）三級(jí)計(jì)劃進(jìn)度管理體系的工作流程。
七、項(xiàng)目質(zhì)量控制管理。
（一）項(xiàng)目管理方法。
（二）質(zhì)量控制系統(tǒng)。
八、項(xiàng)目成本控制管理。
第七章風(fēng)險(xiǎn)分析與規(guī)避對(duì)策。
一、政策、法律風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避。
二、收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避。
（一）收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析。
（二）收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。
三、項(xiàng)目工程風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避。
（一）工程風(fēng)險(xiǎn)分析。
（二）工程風(fēng)險(xiǎn)防范。
四、市場(chǎng)與人力資源風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避。
第八章投資估算與資金籌措。
一、投資估算與資金籌措說(shuō)明。
二、財(cái)務(wù)分析條件說(shuō)明。
三、收購(gòu)a公司。
（一）a公司收入預(yù)測(cè)。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
四、a項(xiàng)目。
（一）收入預(yù)測(cè)。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
五、b項(xiàng)目。
（一）收入預(yù)測(cè)表。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
第九章財(cái)務(wù)分析。
一、財(cái)務(wù)分析說(shuō)明。
二、財(cái)務(wù)資料預(yù)測(cè)。
1、銷(xiāo)售收入明細(xì)表。
2、成本費(fèi)用明細(xì)表。
3、薪金水平明細(xì)表。
4、固定資產(chǎn)明細(xì)表。
5、資產(chǎn)負(fù)債表。
6、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配明細(xì)表。
7、現(xiàn)金流量表。
8、財(cái)務(wù)指針?lè)治觥?/p>
f.資本金利潤(rùn)率。
g.不確定性分析：盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析。
2)反映項(xiàng)目清償能力的指針。
a.資產(chǎn)負(fù)債率b.流動(dòng)比率。
c.速動(dòng)比率。
d.固定資產(chǎn)投資借款償還期。
附件附表：
1、營(yíng)業(yè)執(zhí)照影本。
2、董事會(huì)名單及簡(jiǎn)歷。
3、主要經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)名單及簡(jiǎn)歷。
4、專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)說(shuō)明。
5、有關(guān)證書(shū)生產(chǎn)許可證鑒定證書(shū)等。
6、注冊(cè)商標(biāo)。
7、企業(yè)形象設(shè)計(jì)宣傳資料（標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)、說(shuō)明書(shū)、出版物、包裝說(shuō)明等）。
8、演示文稿及報(bào)道。
9、場(chǎng)地租用證明。
10、工藝流程圖。
11、項(xiàng)目市場(chǎng)成長(zhǎng)預(yù)測(cè)圖。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇十五
在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中,并購(gòu)成本主要來(lái)自三個(gè)方面:并購(gòu)實(shí)施前的準(zhǔn)備成本、對(duì)目標(biāo)公司的購(gòu)買(mǎi)成本和并購(gòu)后的整合成本。準(zhǔn)備成本和購(gòu)買(mǎi)成本都比較好理解,在實(shí)際操作中也容易掌握。在實(shí)踐中,有一種傾向就是絕大部分實(shí)施并購(gòu)的企業(yè)都非常關(guān)注購(gòu)買(mǎi)成本的高低,認(rèn)為購(gòu)買(mǎi)成本是決定實(shí)施并購(gòu)與否的核心因素。實(shí)際上,購(gòu)買(mǎi)成本只是并購(gòu)成本的一部分,多數(shù)企業(yè)并購(gòu)的準(zhǔn)備成本、購(gòu)買(mǎi)成本看起來(lái)很低,但總成本實(shí)際上卻很高。在企業(yè)并購(gòu)失敗的諸多案例中,導(dǎo)致其失敗的原因主要還是由于對(duì)并購(gòu)后的整合成本認(rèn)識(shí)不足。
整合成本,也被稱(chēng)作并購(gòu)協(xié)調(diào)成本,是指并購(gòu)企業(yè)為使被并購(gòu)企業(yè)按計(jì)劃啟動(dòng)、發(fā)展生產(chǎn)所需的各項(xiàng)投資。當(dāng)并購(gòu)?fù)瓿珊?由于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)作為兩個(gè)不同的企業(yè),在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、管理模式、企業(yè)文化等方面都會(huì)存在顯著的差異。要使它們成為一家企業(yè),就必須對(duì)這些相異點(diǎn)進(jìn)行整合,實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作。
在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中,還有兩種成本需要考慮,一個(gè)是退出成本,另一個(gè)是機(jī)會(huì)成本。退出成本主要是指企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)施擴(kuò)張而出現(xiàn)擴(kuò)張不成功必須退出,或當(dāng)企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出現(xiàn)了不利變化,需要部分或全部解除并購(gòu)所發(fā)生的成本。一般來(lái)說(shuō),并購(gòu)力度越大,可能發(fā)生的退出成本就越高。這項(xiàng)成本是一種或有成本,并不一定發(fā)生,但企業(yè)應(yīng)該考慮到這項(xiàng)成本,以便在并購(gòu)過(guò)程中對(duì)并購(gòu)策略做出更合適的安排或調(diào)整。
并購(gòu)的機(jī)會(huì)成本是指企業(yè)為完成并購(gòu)活動(dòng)所發(fā)生的各項(xiàng)支出尤其是資本性支出相對(duì)于其他投資和收益而言的利益放棄。充分考慮這一項(xiàng)成本,可以對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略做出科學(xué)的判斷。
總之,企業(yè)并購(gòu)的成本是多樣的,企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)充分考慮各項(xiàng)成本的性質(zhì)和大小,避免對(duì)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)“低成本擴(kuò)張”戰(zhàn)略的過(guò)分夸大和盲目自信。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇十六
1、國(guó)家開(kāi)拓計(jì)劃書(shū)（以越南為例）。
前期市場(chǎng)調(diào)研，市場(chǎng)容量&份額。
主要競(jìng)品情況，價(jià)格(零售價(jià)渠道價(jià)，代理價(jià)等，為制定自己的價(jià)格體系做參考），代理商情況（有哪些代理商？分布？代理商信息等）渠道政策等。
我們的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？swot分析，市場(chǎng)細(xì)分。
預(yù)算出差計(jì)劃參展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣費(fèi)。
2、素材準(zhǔn)備。
價(jià)格政策（基本和國(guó)內(nèi)一樣，只需要多考慮關(guān)稅和運(yùn)費(fèi)）。
渠道政策。
產(chǎn)品政策，mdf政策等等(有些可以根據(jù)公司情況自己制定，有些可以和代理商一起討論確定下來(lái)）。
宣傳手冊(cè)，ppt小禮品。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇十七
一般而言，企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程大多從出口起步，而后是海外新建企業(yè)，最后才是海外并購(gòu)。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)，今后將主要圍繞資源和品牌展開(kāi)。可以說(shuō)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)生正逢時(shí)，這將是一個(gè)戰(zhàn)略階段行動(dòng)，而不是偶爾為之的短期行為。
成本與收益算好了嗎？
企業(yè)海外并購(gòu)中，成本主要來(lái)自三方面：準(zhǔn)備成本、購(gòu)買(mǎi)成本和整合成本。準(zhǔn)備成本和購(gòu)買(mǎi)成本在實(shí)際操作中較易掌握。目前絕大部分實(shí)施并購(gòu)的企業(yè)也都非常關(guān)注購(gòu)買(mǎi)成本的高低，認(rèn)為這是決定并購(gòu)與否的核心因素。但多數(shù)時(shí)候，并購(gòu)的準(zhǔn)備成本、購(gòu)買(mǎi)成本看起來(lái)很低，實(shí)際上總成本卻很高。并購(gòu)失敗的諸多案例中，主要還是由于對(duì)并購(gòu)后的整合成本準(zhǔn)備不足。整合成本也稱(chēng)并購(gòu)協(xié)調(diào)成本，指并購(gòu)企業(yè)為使被并購(gòu)企業(yè)按計(jì)劃啟動(dòng)、發(fā)展生產(chǎn)所需的各項(xiàng)投資。由于兩家企業(yè)原業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、管理模式、企業(yè)文化等方面都還存在顯著的差異，要成為一家企業(yè)，就必須進(jìn)行整合,實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作。
另外，退出成本和機(jī)會(huì)成本也需要考慮。企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張出現(xiàn)失敗后必須退出，或當(dāng)企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了不利變化，就需要部分或全部解除并購(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，并購(gòu)力度越大，發(fā)生退出時(shí)的成本可能就越高。當(dāng)然退出成本并不一定發(fā)生，但企業(yè)應(yīng)該考慮在并購(gòu)策略中，并做出合適的安排或調(diào)整。機(jī)會(huì)成本則指企業(yè)為完成并購(gòu)活動(dòng)所發(fā)生的各項(xiàng)支出，尤其是資本性支出相對(duì)于其它投資和收益而言的利益放棄。
從收益角度算賬，企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)就來(lái)源于追求資本最大增值和減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力。橫向并購(gòu)有利于降低競(jìng)爭(zhēng)成本，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；縱向并購(gòu)有利于降低交易成本，形成協(xié)同效益；而混合并購(gòu)能有效降低進(jìn)入新行業(yè)的障礙，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些正是全球范圍內(nèi)企業(yè)并購(gòu)興盛不衰的主要原因。這樣并購(gòu)就有：
1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益。它可以使企業(yè)通過(guò)并購(gòu)，獲得所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)，實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)，達(dá)到生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)。生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指對(duì)生產(chǎn)資本進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到規(guī)?；a(chǎn)，并保持整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不變的情況下在各分廠實(shí)現(xiàn)單一化生產(chǎn)，達(dá)到專(zhuān)業(yè)化要求；管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)則主要表現(xiàn)在管理費(fèi)用可以在更大范圍內(nèi)分?jǐn)?，使單位產(chǎn)品的管理費(fèi)用大大減少。
2.合理避稅的收益。稅法中，不同類(lèi)型的收益所征收的稅率是不同的。因此企業(yè)可以利用稅法中虧損遞延條款來(lái)獲得合理避稅的收益。如果企業(yè)在一年中出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，或者企業(yè)連續(xù)幾年不盈利，企業(yè)擁有相當(dāng)數(shù)量的累計(jì)虧損時(shí)，這家企業(yè)可以考慮成為被并購(gòu)對(duì)象；或者該企業(yè)考慮并購(gòu)盈利企業(yè)，以充分利用它在納稅方面的優(yōu)勢(shì)。
3.尋找機(jī)會(huì)和分散風(fēng)險(xiǎn)的收益。在跨行業(yè)并購(gòu)中，主要目的不在于追求高收益，而是尋求投資新領(lǐng)域和未來(lái)的發(fā)展空間，同時(shí)分散經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。這種跨行業(yè)并購(gòu)一定要以成功的專(zhuān)業(yè)化為基礎(chǔ)，不可盲目多元化經(jīng)營(yíng)。
4.獲取融資渠道的收益。一些公司之所以并購(gòu)上市公司或金融企業(yè)，主要在于為自己尋求一條比較方便的融資渠道，“買(mǎi)殼上市”就是這種方式。非上市公司通過(guò)證券市場(chǎng)收購(gòu)已掛牌上市的公司，再以反向收購(gòu)的方法注入自己的有關(guān)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，達(dá)到間接上市的目的。優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過(guò)“買(mǎi)殼上市”則可以利用“殼”企業(yè)的配股和增發(fā)新股較為便利地募集資金。
企業(yè)并購(gòu)并非一并就靈，根據(jù)凱尼公司的調(diào)查：在以往的合并中，約有70%沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，約有50%合并后利潤(rùn)下降。只有全面正確地對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成本和效益進(jìn)行分析，并購(gòu)才能成功。盲目并購(gòu)只會(huì)使企業(yè)背上沉重的負(fù)擔(dān)。
注重方法與技巧了嗎？
游說(shuō)則主要是針對(duì)西方國(guó)家的國(guó)會(huì)、參議院這些可能要對(duì)收購(gòu)進(jìn)行審批的機(jī)構(gòu)。中國(guó)美國(guó)商會(huì)主席伊莫瑞建議：“中國(guó)企業(yè)赴美并購(gòu)時(shí)，必須把院外游說(shuō)當(dāng)作一項(xiàng)重要功課準(zhǔn)備才行?！弊罱绹?guó)對(duì)中國(guó)日益增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)和軍事實(shí)力批評(píng)不斷，為了讓美國(guó)給予中國(guó)完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位，放寬對(duì)高科技產(chǎn)品的出口限制，并糾正實(shí)施貿(mào)易保護(hù)主義的錯(cuò)誤做法，中國(guó)駐美大使館就專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)了阿肯·蓋姆公司和公共戰(zhàn)略公司這兩家在民主黨和共和黨都有深厚人脈的著名游說(shuō)公司，取得了不錯(cuò)的游說(shuō)效果。中國(guó)企業(yè)也可以學(xué)習(xí)在華盛頓多如牛毛的游說(shuō)公司中挑選適合自己的公司。
2.策略聯(lián)盟。在進(jìn)行一次數(shù)十億乃至上百億美元的競(jìng)購(gòu)案時(shí)，如果單槍匹馬沖殺過(guò)去，不會(huì)被以為是白衣騎士，而更像是一個(gè)威脅。因此，尋找競(jìng)購(gòu)伙伴，形成策略聯(lián)盟，才是改變這個(gè)局面的最佳方式。如：在資金方面，除了可以引入海外的投資機(jī)構(gòu)——無(wú)論私募基金還是國(guó)外政府投資機(jī)構(gòu)——以增加資金來(lái)源、改善公司治理結(jié)構(gòu)，事實(shí)上，還可以做長(zhǎng)期的戰(zhàn)略安排。如：先投資成為海外私募基金的股東，然后通過(guò)這些私募基金進(jìn)行海外收購(gòu)，這就可減少被收購(gòu)方國(guó)家輿論的敵意，也可以進(jìn)行一系列財(cái)務(wù)融資。此外，策略合作伙伴甚至可以超越國(guó)家概念。如：不久前為降低經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的石油消費(fèi)成本，印度和中國(guó)的國(guó)有石油企業(yè)就表示：將聯(lián)手在世界范圍收購(gòu)資產(chǎn)；新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展局前不久也表示：可以考慮推薦新加坡優(yōu)秀的企業(yè)和中國(guó)企業(yè)一道，在東歐等有潛力的市場(chǎng)進(jìn)行聯(lián)合收購(gòu)。
3.處理好母子公司的關(guān)系。如果是一家國(guó)企，經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)疑問(wèn)：你是一家企業(yè)還是一個(gè)政府機(jī)構(gòu)？這就需要盡可能地將收購(gòu)的實(shí)體和母公司區(qū)分開(kāi)來(lái)。讓對(duì)方了解，這是一次純粹的商業(yè)活動(dòng)。如：當(dāng)中石油把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)哈薩克斯坦石油公司時(shí)，它們先是組建了一個(gè)合資公司，由中石油注資25億美元，母公司貢獻(xiàn)資產(chǎn)。這樣，合資企業(yè)今后將承擔(dān)迄今主要由母公司承擔(dān)的收購(gòu)業(yè)務(wù)，這就會(huì)給予中石油更大的發(fā)言權(quán)，并使交易更為透明；同時(shí)，政府的持續(xù)介入保留了國(guó)家出資的正當(dāng)渠道，可避免如中海油競(jìng)購(gòu)蒙上的“玩弄花招”的指責(zé)。
4.換股。從目前情況來(lái)看，中國(guó)企業(yè)在收購(gòu)前的融資問(wèn)題不大，可以通過(guò)貸款、增發(fā)股票等各種方式籌措到一大筆資金。但是華爾街歷來(lái)相信，真正高明的交易是不用花費(fèi)一分現(xiàn)金的，進(jìn)行換股是西方企業(yè)并購(gòu)常用的方式。而且，使用越多的現(xiàn)金，美國(guó)企業(yè)就越懷疑你的錢(qián)是不是來(lái)源合理。中國(guó)企業(yè)顯然受到國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)與海外資本市場(chǎng)未接軌的影響，而無(wú)法進(jìn)行直接換股。這就意味著，如果想進(jìn)行國(guó)際收購(gòu)，有必要提早到海外上市。即使是需要現(xiàn)金交易，最好也是部分現(xiàn)金加部分股份，這樣能在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中把損失減低。
5.補(bǔ)救辦法：合資。如果收購(gòu)過(guò)程中阻力過(guò)大而無(wú)法繼續(xù)，中國(guó)企業(yè)不妨換一種方式，先與美國(guó)企業(yè)合資，然后待時(shí)機(jī)成熟再收購(gòu)合資方的股份，從而達(dá)到最終收購(gòu)目的。相較于突如其來(lái)的并購(gòu)，合資無(wú)疑能減少輿論、政治方面的壓力，也能讓被收購(gòu)方有心理緩沖期。尤其是對(duì)后者的管理層以及工會(huì)或者勞工組織，合資都不會(huì)立刻引起他們的強(qiáng)烈反對(duì)。（陳華）。
來(lái)源：慧聰網(wǎng)。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇十八
并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間資產(chǎn)重組的重要形式之一,也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要手段。從社會(huì)角度而言,企業(yè)間的并購(gòu)也是對(duì)社會(huì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置的重要途徑。湯姆森金融研究機(jī)構(gòu)(thomsonfinancial)的數(shù)據(jù)表明:去年的全球企業(yè)并購(gòu)總量與前年相比增長(zhǎng)了近50%,預(yù)測(cè)今年將再創(chuàng)新高。在我國(guó),企業(yè)間的并購(gòu)也正方興未艾。
但我國(guó)企業(yè)間的并購(gòu)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比,無(wú)論在規(guī)模還是質(zhì)量上都存在很大差距。規(guī)模上的差距主要是由于我國(guó)企業(yè)規(guī)模普遍偏小,而質(zhì)量上的差距則主要是由于我國(guó)企業(yè)對(duì)并購(gòu)懷有一種盲目樂(lè)觀的看法,而且對(duì)并購(gòu)的成本與效益不能做出正確的判斷。據(jù)有關(guān)報(bào)道,目前我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的成功率只有20%至30%,即只有少數(shù)企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)后贏得了財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì),提升了競(jìng)爭(zhēng)力。因此,企業(yè)要想通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張就必須對(duì)并購(gòu)計(jì)劃做出正確的成本效益分析。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇十九
[摘要]隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變成了無(wú)形資源的比拼，大型跨國(guó)公司的成長(zhǎng)經(jīng)歷表明，并購(gòu)這種手段對(duì)于企業(yè)的迅速發(fā)展是非常必要的。在開(kāi)放環(huán)境下的全球一體化進(jìn)程中，要走出國(guó)門(mén)，海外并購(gòu)無(wú)疑是中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的有效途徑。
[關(guān)鍵詞]海外并購(gòu),無(wú)形資源,優(yōu)越性。
海外并購(gòu)工作計(jì)劃篇二十
隨著全球化的深入發(fā)展，海外并購(gòu)成為越來(lái)越多企業(yè)擴(kuò)大業(yè)務(wù)的策略之一。海外并購(gòu)不僅可以通過(guò)吸納外部資源來(lái)加速企業(yè)發(fā)展，還可以拓展市場(chǎng)，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。然而，由于文化、法律、語(yǔ)言等方面的差異，海外并購(gòu)也面臨著相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。在這篇文章中，我將分享我個(gè)人在海外并購(gòu)中的一些心得體會(huì)，希望能為其他有海外并購(gòu)計(jì)劃的企業(yè)提供一定的參考。
第一段：前期準(zhǔn)備非常重要。在進(jìn)行海外并購(gòu)之前，需認(rèn)真進(jìn)行充分的前期準(zhǔn)備工作。首先，要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面的盡職調(diào)查，包括財(cái)務(wù)狀況、法律問(wèn)題、市場(chǎng)前景等方面的考察，以保證并購(gòu)項(xiàng)目的可行性。其次，要制定明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確并購(gòu)的目的和預(yù)期收益，確保與目標(biāo)企業(yè)的利益一致。同時(shí)，還需要考慮到海外投資的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，做好充分的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和對(duì)策準(zhǔn)備。
第二段：尊重和理解本地文化。海外并購(gòu)?fù)殡S著不同文化之間的碰撞和融合。在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，尊重和理解本地文化是至關(guān)重要的。要深入研究目標(biāo)國(guó)家的歷史、政治、經(jīng)濟(jì)等方面的背景知識(shí)，了解當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)慣例、禮儀習(xí)慣等，以避免因文化差異導(dǎo)致的誤解和沖突。此外，要構(gòu)建一個(gè)跨文化的團(tuán)隊(duì)，充分利用不同文化背景的員工的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)并購(gòu)項(xiàng)目的順利實(shí)施。
第三段：完善法律和合規(guī)審查。由于不同國(guó)家和地區(qū)的法律和合規(guī)要求不同，海外并購(gòu)涉及到的法律問(wèn)題也更加復(fù)雜。因此，在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，要與專(zhuān)業(yè)的法律顧問(wèn)合作，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的審查，并制定合適的合規(guī)策略和措施。此外，還要了解目標(biāo)國(guó)家的監(jiān)管機(jī)構(gòu)和政策，確保在并購(gòu)過(guò)程中遵守相關(guān)法規(guī)，避免出現(xiàn)法律糾紛和違規(guī)行為。
第四段：加強(qiáng)溝通和協(xié)作。由于海外并購(gòu)涉及到跨國(guó)合作和跨文化溝通，加強(qiáng)溝通和協(xié)作能力是成功實(shí)施并購(gòu)項(xiàng)目的關(guān)鍵因素之一。要建立一個(gè)高效的溝通渠道，確保信息流動(dòng)順暢，并及時(shí)解決涉及到的問(wèn)題。同時(shí)，還要培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)合作精神，加強(qiáng)與目標(biāo)企業(yè)員工的溝通和交流，促進(jìn)雙方的理解和信任。
第五段：靈活應(yīng)對(duì)變化和風(fēng)險(xiǎn)。在海外并購(gòu)過(guò)程中，變化和風(fēng)險(xiǎn)是難以避免的。因此，要具備靈活應(yīng)對(duì)變化和風(fēng)險(xiǎn)的能力。要及時(shí)調(diào)整并購(gòu)策略和計(jì)劃，根據(jù)市場(chǎng)情況和項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。同時(shí)，還要建立一個(gè)靈活的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，預(yù)測(cè)、評(píng)估并應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，以保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
總結(jié)：海外并購(gòu)是企業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。但是，海外并購(gòu)也面臨著許多挑戰(zhàn)，如文化差異、法律問(wèn)題等。通過(guò)充分的前期準(zhǔn)備、尊重和理解本地文化、完善法律和合規(guī)審查、加強(qiáng)溝通和協(xié)作、靈活應(yīng)對(duì)變化和風(fēng)險(xiǎn)等措施，可以幫助企業(yè)降低海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，提高成功的概率。希望以上的心得體會(huì)能對(duì)正在考慮或已經(jīng)開(kāi)始海外并購(gòu)的企業(yè)提供一定的幫助和指導(dǎo)。
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