科技的迅猛發(fā)展給人類帶來了巨大變革，但也給社會帶來了一系列倫理和道德問題。切忌抄襲他人的總結，要有自己的思考和見解。下面是一些經(jīng)典的總結案例，希望能給你一些啟發(fā)。
油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇一
精細化管理是對傳統(tǒng)粗放式管理的變革，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的原動力。企業(yè)精細化管理的內(nèi)涵是建立和完善企業(yè)制度標準化建設、信息化建設和培育企業(yè)精細化管理體系和文化。而建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)的制度建設因不具嚴謹?shù)目茖W性和系統(tǒng)性，嚴重制約了建筑施工企業(yè)自身素質(zhì)的提高和良性發(fā)展。本文從建筑施工行業(yè)制度標準化建設、信息化管理平臺建設以及精細化管理文化建設等方面進行了闡述與論證。
建筑施工；精細化；標準化；信息化；管理。
精細化管理從廣義上講是一種管理理念，一種管理文化，其以“精、準、細、嚴”為基本原則，通過提升改造員工素質(zhì)，加強企業(yè)內(nèi)控機制，強化鏈接協(xié)作管理，從而從整體上提升企業(yè)素質(zhì)；從狹義上講就是企業(yè)通過科學嚴謹?shù)墓芾硎侄魏头椒ㄒ?guī)范所有的工作活動，讓員工自覺的將工作做精、做細，使工作結果完美。而對每一個具體人來講，就是工作的結果追求最佳、最優(yōu)，工作的過程追求仔細、準確，不出或少出差錯。
（1）現(xiàn)狀分析企業(yè)管理制度建設是企業(yè)內(nèi)控和法制化管理的核心，是企業(yè)實現(xiàn)精細化管理的基礎。而目前許多建筑企業(yè)盡管在制度建設上花了很大力氣，建了很多制度，但依然沒有實現(xiàn)“建立健全”的目標。其主要問題是不系統(tǒng)、不規(guī)范，未形成一個有機的、完整的、科學的制度管理體系。因此，即便是沉積了多年經(jīng)驗的一些老企業(yè)也未必實現(xiàn)了“制度健全”。主要原因有以下幾個方面：一是制度建設縱向系統(tǒng)缺失。即沒有按企業(yè)的自身特點、規(guī)律和全部管理要素系統(tǒng)地進行分析、開發(fā)，形成一個較為完整的制度框架。往往是想到哪建到哪。二是橫向系統(tǒng)混亂。即政出多頭，部門與部門之間各自為政，缺乏協(xié)調(diào)性。所制定的制度相互之間職責不清、接口關系不明確等情況普遍存在，甚至上下之間或橫向之間出臺的制度相互抵觸。
（2）企業(yè)管理制度建設應堅持科學論證、合理策劃、規(guī)范編制、強力推行的基本原則?？茖W論證是結合企業(yè)自身的特點、規(guī)律，對所有的管理內(nèi)容定性定量、量體裁衣，制定出企業(yè)制度總體框架；合理策劃是以總體框架為指導，按專業(yè)、系統(tǒng)制定出制度建設規(guī)劃、計劃以及實施保障措施，做到制度建設“橫向到邊、縱向到底”，將所有管理內(nèi)容都納入管理范圍，不讓任何管理游離于制度之外。管理與管理之間形成相輔相成的有機聯(lián)系，實現(xiàn)無縫連接，逐步實現(xiàn)制度管理全覆蓋的目標；規(guī)范編制是引入標準化管理模式，形成統(tǒng)一的編制程序、統(tǒng)一的格式范本，以達到制度在應用過程中既管用又好用的目的；強力推行則是建立一套從培訓、宣貫到監(jiān)督檢查、考核評價等全過程的強制性措施，讓每一項制度能夠落地生根，真正發(fā)揮其應有的作用。
（3）企業(yè)管理標準化建設是精細化管理的核心標準化管理是指為在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、管理范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實際或潛在的問題制定規(guī)則的活動。通常講標準化是制度化的最高形式企業(yè)管理標準化建設是精細化管理的前提。因此，企業(yè)要實現(xiàn)制度體系的建設目標，首先應研究、確定一套科學、標準的制度建設程序和方法。首先是要建立企業(yè)內(nèi)控制度管理模板，形成統(tǒng)一的管理模塊；其次是按以下六個步驟實施制度建設過程控制：一是職能劃分、定位。即按管理專業(yè)的自然屬性進行職能分類，確定相應的管理部門，實現(xiàn)專業(yè)化管理；二是是按管理定位進行識別、評價、確定管理要素，即明確管理對象。如“生產(chǎn)管理”可按其自然屬性識別、確定其質(zhì)量、安全、技術、成本、工期控制等管理要素；三是根據(jù)管理對象，梳理、明確管理內(nèi)容；四是策劃、編制。即根據(jù)確定下來的所有管理內(nèi)容策劃、修訂、編制相應的管理制度。管理制度的編制內(nèi)容一般應包括目的、適用范圍、定義、管理職責、管理內(nèi)容、管理程序、監(jiān)督檢查、考核評價、文檔管理、附則、相關文件、記錄以及設定的表格、模板等內(nèi)容；五是在制度草稿完成后進行充分的討論和向基層單位征求意見。以求其滿足制度實施過程中的可操作性要求；六是在修訂、完善后進入企業(yè)審批環(huán)節(jié)。主要有企業(yè)管理部門負責對制度的合法性、適宜性和充分性審核、把關；最后是以企業(yè)適當?shù)男问竭M行正式發(fā)布、實施以及由制度業(yè)務相關部門組織宣貫、培訓、推進和對執(zhí)行效果的檢查、考核、評價。
企業(yè)信息化管理就是利用網(wǎng)絡技術和相關科技信息化技術進行企業(yè)管理，其精髓是將管理內(nèi)涵集成化、流程化，通過數(shù)據(jù)平臺的建設和數(shù)據(jù)的挖掘與科學運用，把企業(yè)的計劃、采購、生產(chǎn)、財務、市場、經(jīng)營、培訓、管理等各個環(huán)節(jié)有機地結合起來，共享信息和資源。從而，有效地支撐企業(yè)的決策系統(tǒng)，達到降低成本、提高效能、快速應變的管理目的，增強企業(yè)的市場競爭力。
1.精細化的基本原理就是做事做到位。
精細化是將工作、活動目標、責任分解到每個人身上，要求每個人把職責份內(nèi)的事，按照規(guī)定的數(shù)量、質(zhì)量、時間完成好。“精”就是水平要求高，“細”就是做事要具體、到位。如果把精細化理論運用到實際工作中，就是讓大家把應該做的事情做到位，而且持續(xù)下去變成日常習慣。精細化管理無時、無事、無處不體現(xiàn)在我們?nèi)粘Ｉ詈兔恳豁椌唧w工作之中，精細化作為一種理念，它是在人們做事過程中體現(xiàn)出來的。精細化是一種工作習慣，就是人人、事事、時時、處處做好精細化，自覺進行精細化工作。通過“有意識”的引導并強力推行，使精細化逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槲覀儭皾撘庾R”的行為，徹底改變過去粗放式管理的行為習慣，徹底改變粗枝大葉、草率馬虎現(xiàn)象，形成一種追求精細、持續(xù)改進、力求完美的工作習慣和工作作風。
2.“精細化”體現(xiàn)員工的責任意識和自身價值。
精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，要求每一個管理者管理責任都要到位、每個員工在職責范圍內(nèi)工作要盡職盡責。因為，每個人都有自己的崗位，每個崗位都有相應的工作準則。醫(yī)生的職責是救死扶傷，軍人的職責是保衛(wèi)祖國，教師的職責是培育人才，工人的職責是生產(chǎn)合格的產(chǎn)品……社會上每個人的職位不同，職責也有所差異，但不同的職位對每個人卻有一個最起碼的做事要求，那就是做事做到位。總之，企業(yè)實施精細化管理應從宏觀戰(zhàn)略上著眼，從具體工作中體現(xiàn)。從宏觀上應將其作為系統(tǒng)工程，并納入制度化管理；在具體工作中，應注重“不拘小節(jié)”，將每一項工作都要納入“精”“細”考核。只要持之以恒的抓好每一個工作環(huán)節(jié)，企業(yè)管理素質(zhì)將會實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。
油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇二
隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡信息科技發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的管理模式更加復雜，主要是由于現(xiàn)代煤礦企業(yè)不管是開采，還是運輸都需要很多種類的設備而且這些設備分布范圍比較廣泛，這也給機電設備的管理帶來很大的困難。如果采取原有粗放管理方式，不僅給企業(yè)資源造成很多不必要的損失，而且有可能由于管理不當會出現(xiàn)一些重大的事故，給企業(yè)發(fā)展造成更大隱患。煤礦企業(yè)對機電設備采取精細化的管理，就能夠有效解決這些困難，提升煤礦企業(yè)生產(chǎn)效率，促使企業(yè)獲取更大的效益，推動企業(yè)的發(fā)展。
(一)煤礦企業(yè)需要及時適應機電設備高新技術的應用。信息科技以及社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，也帶動了煤礦企業(yè)以較快的速度發(fā)展，在發(fā)展的同時煤礦企業(yè)對于機電設備的需求也越來越多，比如說:對于機電設備的科技含量要求、從開采到運輸過程中的種類數(shù)量等。對于機電設備的科技含量的需求問題，很多專家建議是引進國外先進的技術，這也成為人們的普遍共識。但是高新技術引入我國以后，我國煤礦企業(yè)要想更好地應用這些機電設備必須要有一個適應的過程。而在高新技術機電設備在實驗與磨合的期間，很容易發(fā)生事故，這就給煤礦企業(yè)帶來很大的安全隱患，加大煤礦企業(yè)機電設備管理的難度。另外，由于煤礦企業(yè)從煤礦的開采到運輸需要種類繁多的機電設備，由于機電設備的種類非常多、數(shù)量非常多以及分布的區(qū)域又非常廣泛，給機電設備的管理與維護帶來很多不便之處，管理不好不但會浪費很多人力物力資源，同時有可能出現(xiàn)重大事故。使煤礦企業(yè)遭到非常嚴重的損失，這就給煤礦企業(yè)的機電設備管理提出更高要求，煤礦企業(yè)不僅要及時適應新技術的應用，同時又要及時了解與調(diào)控設備，促使機電設備發(fā)揮出最大效益。
(二)煤礦企業(yè)職工素質(zhì)有待加強。煤礦企業(yè)引進了先進的設備就需要配備相應的職員能夠?qū)υO備進行監(jiān)督與管理，那么就會對員工的整體素質(zhì)方面提出較高要求。而在煤礦企業(yè)實際開采過程中經(jīng)常出現(xiàn)機器設備損壞的情況，大多數(shù)原因是由于職工人員操作不當引起的。隨著科技的普及與發(fā)展，煤礦企業(yè)采用的設備大都屬于先進的設備，例如:采煤機、支架、運輸機等，這些自動化設備需要職工在使用過程中更加認真維護。但是由于煤礦職工整體素質(zhì)不是很高，在工作中更注重對損壞機械設備進行維修，而忽略了使用過程中的維護。在工作中往往是設備哪里壞了修哪里，基本很少對設備進行必要的年檢或者是月檢，從而對煤礦企業(yè)資源造成浪費，因此有必要提高煤礦企業(yè)職工整體的素質(zhì)水平，才能實現(xiàn)對設備的精細化管理。
(三)配件的生產(chǎn)缺乏統(tǒng)一標準。隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，煤礦企業(yè)設備不斷更新。但是在實際的應用中難免會遇到設備損害的情況，這就需要相應的設備配件進行匹配。但是從設備配件的生產(chǎn)廠家來看，配件生產(chǎn)廠家的經(jīng)營規(guī)模相對較小，而且配件生產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部缺少統(tǒng)一標準，各個廠家生產(chǎn)的配件規(guī)格、材料以及性能都存在著一些差異。這就很難找到與煤礦企業(yè)相匹配的配件，設備不能修好企業(yè)只有兩種選擇，要么是繼續(xù)等待設備維修，要么重新引進新的設備，不管怎樣都會對企業(yè)的利益造成損害。前者會影響企業(yè)正常運營，減少利潤。后者是直接浪費了煤礦企業(yè)的資金資源。另外，各個廠家的配件存在著差異，會讓一些不法商家鉆空子，通過偷工減料的方式降低配件成本。而這些配件用于煤礦機電設備中，很可能成為安全隱患，使設備管理面臨更加復雜的環(huán)境。
(一)樹立現(xiàn)代發(fā)展的新觀念，加強設備科技水平。企業(yè)管理者要樹立現(xiàn)代發(fā)展的新觀念，改變傳統(tǒng)中僅注重規(guī)模發(fā)展的觀念向著精細化管理信息化管理的方式改進，通過對管理模式的創(chuàng)新，促使煤礦企業(yè)的發(fā)展具有持續(xù)性、科學性以及安全性。改變傳統(tǒng)觀念，認識到企業(yè)發(fā)展不僅是靠先進的技術，更需要復合型人才。在對煤礦企業(yè)的管理中要注重對人才的引進、培養(yǎng)與激勵，從而增強煤礦企業(yè)的實力。同時也要不斷對技術以及工藝進行創(chuàng)新，通過適用于推廣新的技術、新的材料以及新的工藝，使礦井的自動化水平有所提高，比如說:礦井的供電、運輸、排水以及監(jiān)測監(jiān)控等全部應用自動化信息設備。在提升礦井自動化水平過程中要根據(jù)技術先進、操作方便、經(jīng)濟實惠、管理進步的原則，可以采取新設備代替陳舊老化的設備，也可以是對設備的.局部結構進行改進增加新的零件與裝置，使原有設備具有新的功能，從而不斷提升煤礦企業(yè)生產(chǎn)效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。
(二)設備的管理流程要更加規(guī)范。一是煤礦企業(yè)領導者要制定精細化的管理模式標準，使煤礦企業(yè)在實際的生產(chǎn)過程中要對每個環(huán)節(jié)的管理都要做到精細化，比如說、采購設備、維修設備、簽訂合同等都要有規(guī)范的標準作為指導的依據(jù)。煤礦企業(yè)在引進機械設備時一定要具體分析設備的生產(chǎn)效率，不能只是為節(jié)約成本而采辦一些不合格的廉價設備。應該依據(jù)標準對每一臺機電設備，對設備的認證進行嚴格的監(jiān)督，堅決抵制不合格的設備流向生產(chǎn)第一線。二是精細化記錄設備的管理記錄。煤礦企業(yè)要建立機電設備管理檔案，使每臺設備實際的運行情況，檢修與維修情況都能夠查詢到。同時，煤礦企業(yè)還應該實行包機制度，把每臺機器設備的責任具體到職工個人，設備的管理還要處于一種動態(tài)且透明狀態(tài)中，從而減少管理人員的重復作業(yè)，提升煤礦企業(yè)機電設備實際生產(chǎn)效率。三是提升設備管理人員的能力。機電管理人員參照制定標準，檢測機電設備是否還能良好運行，并通過維修、管理以及檢查等方式?jīng)Q定機電是否能夠繼續(xù)使用。同時還要對機電管理隊伍人員進行培訓教育，全面提升機電管理人員整體的工作能力，通過專業(yè)的培訓，促使機電管理人員的素質(zhì)能力水平得到較大的提升。
(三)明確精細化管理的對象。煤礦企業(yè)設備精細化管理對象就是企業(yè)生產(chǎn)中的機電設備，要對機電設備進行精細化管理就需要對涉及生產(chǎn)中的每臺設備進行編碼并實行管理。一是嚴格管理已經(jīng)在冊的機電設備，并制定與完善編碼管理的制度。以強化監(jiān)督管理的力度。在管理檢查的過程中，要嚴格要求不能出現(xiàn)漏查與重復檢查的情況。煤礦企業(yè)各級管理部門要做到車間與班組等檢查制度，對每臺機電設備的相關信息進行記錄，從而為設備的維修與保養(yǎng)打下基礎，促使機電設備質(zhì)量標準得到全面提升，降低各種機電設備出現(xiàn)事故的安全隱患，維護煤礦企業(yè)職工的生命安全，提升煤礦企業(yè)的效益；二是加強對機電管理人員、維修人員以及養(yǎng)護人員的監(jiān)督管理。在實際的工作中，要督促維修技術人員認真排查設備的隱患，專業(yè)養(yǎng)護人員要加強對設備的養(yǎng)護力度、管理人員要加強對技術人員與專業(yè)養(yǎng)護人員要求的同時，更要嚴格要求自身，從而真正實現(xiàn)人盡其責的目的。這三類人員也是經(jīng)常性接觸機電設備的人員，他們處于機電設備隱患排查的第一線，也是最重要最關鍵的環(huán)節(jié)，所以煤礦企業(yè)要健全機電設備管理體系，把每一項責任落實到人，從而更好地保證機電設備能夠正常運轉(zhuǎn)與使用。三是完善設備的賬薄登記機制，對于登記編碼的機電設備運行情況與使用情況及時記錄在冊，因為這些情況直接關系著煤礦企業(yè)職工的生命安全。所以需要煤礦企業(yè)及時履行自己的責任與義務及時對每臺機電設備進行監(jiān)督與管理，并通過公示的方式把設備的運行情況公布出來，從而受到廣大企業(yè)員工以及社會大眾的監(jiān)督，進而實現(xiàn)對機電設備精細化管理的目標。
(四)加強機電設備精細化管理的執(zhí)行力。煤礦企業(yè)的精細化管理的實行過程是一個長期而又循序漸進的工作過程，不是一步就能到位的。只有不斷加大精細化管理的執(zhí)行力，經(jīng)過長期對煤礦企業(yè)內(nèi)部進行細化管理，長期堅持精細化的管理理念，并把這種理念逐步融入到生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，形成企業(yè)特有的文化精神，才能真正實現(xiàn)執(zhí)行力強、操作性強的精細化管理目標，可以從以下幾個方面做起:一是始終堅持以人為本的管理服務理念，把員工當成煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的主體，并提升企業(yè)員工的主動性與創(chuàng)造性來開展管理活動。從而使員工的積極主動性得到最大限度的發(fā)揮，從而促使員工以更高的熱情投入機電設備精細化管理活動中去，企業(yè)中的所有事務，員工都可積極參與其中，而要使各項制度能夠順利實施就需要充分尊重員工個性化發(fā)展，培養(yǎng)員工的技能水平以及管理水平，從而不斷擴大企業(yè)精細化管理的影響力度；二是企業(yè)領導者要制定科學合理的考核標準，進一步增強企業(yè)職工的積極主動性，通過有計劃地對企業(yè)職工開展培訓，提升企業(yè)職工的整體素質(zhì)，企業(yè)要讓職工感受到企業(yè)的關懷，將企業(yè)當成自身發(fā)展的最佳場所，從而提升企業(yè)員工對企業(yè)管理的支持力度；三是進行嚴格的考核，促使精細化管理朝著縱深的方向發(fā)展。煤礦企業(yè)要不斷落實企業(yè)各級職工的崗位責任制，對各項工作標準以及工作任務進行嚴格考核，落實進度檢查制度，并及時分析總結煤礦企業(yè)在精細化管理方面取得的成就以及仍舊存在的一些問題，并根據(jù)企業(yè)的實際情況采取相應的改進措施，從而進一步推動煤礦企業(yè)精細化管理目標的實現(xiàn)。另外，煤礦企業(yè)要實現(xiàn)對機電設備的精細化管理就要改變原有的粗放型管理模式，從而促使企業(yè)的混亂現(xiàn)狀得到有效的改善，促使員工自覺遵守崗位行為規(guī)范并嚴格約束自己的行為，把提升企業(yè)生產(chǎn)力當成自身的責任，從而促使企業(yè)的生產(chǎn)效率不斷提高。
煤礦企業(yè)對機電設備進行精細化的管理取代傳統(tǒng)的粗放管理，是促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本手段，隨著信息科技的發(fā)展，煤礦企業(yè)仍舊采用傳統(tǒng)粗放管理模式就會遇到很多的問題，會嚴重阻礙煤礦企業(yè)的發(fā)展，因此，企業(yè)要始終貫徹現(xiàn)代管理理念，才能解決煤礦企業(yè)生產(chǎn)率較低的現(xiàn)狀，推動煤礦企業(yè)的發(fā)展。另外，企業(yè)管理者要樹立創(chuàng)新意識，不斷尋求與探索煤礦企業(yè)新的發(fā)展出路，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
［2］郭春楠．煤礦機電設備管理存在的問題及對策［j］．企業(yè)導報，20xx，3。
油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇三
零星維修種類繁多、分布零散、施工點多、靈活性大、項目大小不一等特點，造成零星維修結算核減率偏高、現(xiàn)場監(jiān)督不規(guī)范、管理不到位等現(xiàn)象。
(一)工程施工隨意性大。
缺乏明確的維修標準，工程施工隨意性大。大部分零星維修工程項目沒有正規(guī)的圖紙，沒有工程預算書，施工單位施工時隨意性大，項目維修質(zhì)量存在隱患，使得部分項目多次返工，造成企業(yè)資金的浪費。
(二)過程監(jiān)管不嚴格。
歸口管理部門對施工過程監(jiān)督不嚴格，審計監(jiān)管難度大。零星維修工程子目多、單份金額小、施工分散等特點，使得歸口管理部門對施工過程進行監(jiān)管存在一定困難。此外，零星維修工程的專業(yè)性較強，歸口管理部門能力有限，不能起到有效的監(jiān)管作用，造成審計結算難度加大。
(三)工程驗收不規(guī)范。
從零星維修工程送審材料現(xiàn)狀來看，存在材料不齊備、驗收不規(guī)范現(xiàn)象，現(xiàn)場驗收資料存在后補、冒簽，部分項目送審時距離工程完工已有三四個月甚至半年的時間。驗收單中沒有描述維修部位的具體尺寸及做法，也沒有提供所用材料的具體規(guī)格型號；部分驗收單確認不及時，事后補辦驗收單。維修部門對驗收單進行審核不嚴謹，給施工單位在驗收單上弄虛作假提供可乘之機，大大增加了審計難度。
(四)工程結算水分大。
零星維修項目結算單是由施工單位提供，歸口管理部門進行認可，在實際結算中，往往存在送審工程量與實際工程量不相符，虛報工程量，高報材料價格，重復計算工程量等現(xiàn)象。歸口管理部門管理人員調(diào)查核實工作不細不實，對結算中的價和量了解不夠精確，至使送審結算普遍存在高估冒算現(xiàn)象。
如何有效控制零星維修項目工程質(zhì)量和工程造價，從精益管理的角度，筆者給與以下幾點思考：
(一)完善制度建設。
歸口管理部門及審計部門應完善制度建設，對零星維修工程的管理制度進行細化和深化。完善《基本建設項目審計管理實施規(guī)定》和《零星維修管理規(guī)定》，統(tǒng)一和規(guī)范維修工程的報建、立項、審批、管理、驗收、審計程序。
(二)加強過程控制。
1、細化維修預算將大型建設工程項目中工程量清單的理念引入到煙草工業(yè)企業(yè)零星維修項目中，維修項目實施前，細化清單內(nèi)容，對工程量和價格事前控制，做到心有數(shù)，降低過程人為變更損失，減少以致杜絕維修工作中的盲目性。
2、合理選擇維修單位確立合理的評標原則，關注維修單位的資質(zhì)業(yè)績與維修項目匹配程度，合理確定審計優(yōu)惠率，多維度確定中標單位。
3、加強合同履約控制在合同簽訂時，約定對施工單位收取一定比例的質(zhì)量保證金，以約束對其施工質(zhì)量的保證，對于達不到相關質(zhì)量要求的，應責令其返工，拒不返工或返工扔不能達到要求的，可以扣除其相應的質(zhì)量保證金。此外，合同中可以設置扣款條款，防止施工單位超報工程價款，造成審計審減率較高，為項目審計的質(zhì)量提供保障。
4、加強工程質(zhì)量和材料價格控制應建立零星維修工程質(zhì)量的管理制度，特別是材料價格控制制度，由熟悉業(yè)務的`專業(yè)人員進行現(xiàn)場監(jiān)督管理，對項目施工的各個環(huán)節(jié)進行嚴格把控，對使用的主要材料的市場價格進行初步確認，并在驗收單中注明相應的材料、品牌、型號，以便審計部門核實其材料價格的合理性。
(三)加強驗收管理。
歸口管理部門和業(yè)務部門要加強對現(xiàn)場驗收環(huán)節(jié)的管理。加強現(xiàn)場驗收是控制零星維修工程造價的重要環(huán)節(jié)。在工程施工階段，應嚴格監(jiān)管，以防止施工單位虛報工程量，在施工中以次充好、偷工減料。此外，在送審時，歸口管理部門應對送審材料進行初核，核實維修工程審批的合規(guī)性以及施工單位報送材料的完整、真實性。
油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇四
為了更好地在企業(yè)內(nèi)部推行財務精細化管理，那么就應當正確的認識精細化管理到底包括了什么內(nèi)容和要求，這樣才能更好地指導實際的工作，從而提高財務精細化管理的水平和質(zhì)量。
1.1全方位的預算管理。
進行全方位的預算管理，也就是說要以當前市場經(jīng)濟的發(fā)展狀況為基礎，對企業(yè)的成本進行高效地管理。預算管理主要由企業(yè)各項資產(chǎn)的收益管理以及各項資產(chǎn)支出的管理和控制組成，企業(yè)財務管理人員在制定年度性資金支出預算的時候，務必要把企業(yè)每一年度的資金使用情況以及企業(yè)當前的發(fā)展戰(zhàn)略作為基礎來科學地規(guī)劃，還有不能忽略企業(yè)自身的資產(chǎn)支出結構以及企業(yè)支出的規(guī)模。
1.2企業(yè)內(nèi)部控制機制。
企業(yè)的內(nèi)部的控制機制是否完善直接影響了財務能否順利地實施精細化管理，因此，企業(yè)應當建立和健全各項內(nèi)部控制制度，保證企業(yè)內(nèi)部控制制度的可操作性和合理性，從而更好地避免財務風險。
1.3精細化的成本控制模型。
為了有效地實施財務精細化管理，應當建立相應的成本控制模型，發(fā)揮財務成本法的最大優(yōu)勢。具體來說，財務部要不斷地跟蹤和研究不同的經(jīng)營對象在費用上的分攤情況，從而將分析出來的數(shù)據(jù)用來構建精細化的成本控制模型，使得企業(yè)能夠?qū)⒆罱K的成本分攤到各個經(jīng)營對象當中?？梢哉f，精細化的成本控制模型的建立有利于企業(yè)財務管理體系的進一步完善。
因為要實施精細化管理，因此，企業(yè)財務部門要建立相應的信息系統(tǒng)，對各種財務數(shù)據(jù)和財務信息進行管理和分析，使得財務精細化管理能夠既保質(zhì)又保量，如果說財務的信息化管理是企業(yè)的“硬件”，那么財務精細化管理便是企業(yè)的“軟件”，兩者缺一不可。
2.1強化財務的基礎工作。
我們知道，財務管理工作作為企業(yè)管理工作中相當重要的一部分，其管理質(zhì)量的高低直接影響了企業(yè)的發(fā)展狀況，特別是一些財務的基礎工作，比如會計科目的設置、財務的基礎數(shù)據(jù)、各種各類的憑證報表等等，如果沒有重視這些基礎性的財務工作，那么就更不用談財務的精細化管理了。因此，為了更好地實施財務的精細化管理，企業(yè)財務部門應當做好各種財務的基礎工作。具體來說，根據(jù)企業(yè)財務的具體狀況以及經(jīng)營情況，進行財務數(shù)據(jù)的分析，而且有效的財務分析可以挖掘企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?、改善財務的工作情況，對企業(yè)的發(fā)展是相當重要的。因此，財務管理人員應當以企業(yè)的財務報表以及nebula各項成本支出為基礎，定期地給企業(yè)管理者提供各類的財務數(shù)據(jù)和分析結果，讓企業(yè)高層管理者能夠更加深入地了解企業(yè)的發(fā)展狀況、財務方面存在的問題以及找出有針對性的解決對策，另外還可以通過標桿分析的方式向管理者展示企業(yè)與其他企業(yè)之間的差距以及存在這種差距的原因，為企業(yè)的決策提供強有力的數(shù)據(jù)支持。要知道，財務精細化管理就是要求財務分析能夠從財務的角度來觀察和分析企業(yè)經(jīng)營狀況，同時又能從企業(yè)的經(jīng)營狀況來管理財務工作。
2.2強化全方位預算管理理念以及完善績效評價體系。
我們知道，全方位的預算管理作為企業(yè)財務工作監(jiān)督、數(shù)據(jù)審計以及績效考核的基礎依據(jù)，可以說企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動能否順利地開展取決于預算管理制度的完善狀況。全方位的預算管理制度可以使企業(yè)在進行生產(chǎn)經(jīng)營活動時更加地有組織性和協(xié)調(diào)性，靈活、合理地使用企業(yè)的各項資金，科學地控制生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的各項成本和支出，使得企業(yè)的各項工作能夠更快地、更有質(zhì)量地完成，從而提高了企業(yè)的經(jīng)營效益。為了實施全方位的預算管理，企業(yè)內(nèi)部各個部門務必要明確各種經(jīng)營指標的預期效果，利用全方位的預算核查以及控制手段，高效地規(guī)范和指導企業(yè)各層級的管理工作，使得企業(yè)內(nèi)部的各項制度能夠更加完善。另外，財務的精細化管理還要求對績效進行分析，重視企業(yè)的過程管理，使得績效分析能夠定期地實行，并且將已完成的結果和預期的目標進行對比，將自身的目標完成情況和競爭對手的完成情況進行對比等，通過這些客觀、深入的對比分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，使得財務管理跳出“數(shù)字框框”，而是從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)問題，進一步進行財務風險的評估，不斷地改進和完善，使得財務精細化管理工作實現(xiàn)更有價值的作用。
2.3做好資金管理工作。
做好資金管理工作是財務精細化管理的另一個非常重要的組成部分。具體的措施有下面幾條。
2.3.1合理籌資。
我們知道企業(yè)為了獲得更多的資金支持，會進行多種方式的融資，但是在融資的過程中也增加了企業(yè)的融資成本。因此，為了更好地發(fā)揮財務杠桿的作用，使得融資的`成本降到最低，獲得最大的邊際收益，企業(yè)在進行融資之前應當考慮各種影響因素，并且將各種因素進行綜合地分析，從中找出最佳的籌資方案，比如針對擔保這個問題，企業(yè)就要注意使用銀行這條融資途徑。
2.3.2加強貨幣資金的管理。
我們知道，企業(yè)的資金管理方式是多種多樣的，其資金管理方式的選擇主要是根據(jù)自身的經(jīng)營管理模式。不過，財務精細化管理要求企業(yè)在選擇資金管理方式時不能僅僅依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營模式，還要保證企業(yè)貨幣資金的安全，并且最大效率的利用貨幣資金，使得資金沉淀成本能夠降到最低，另外，企業(yè)可以使用一些合理的理財手段，將企業(yè)內(nèi)部一些閑置的資金進行充分地投資和利用，比如定期存款、基金、股票等等;還可以使用金融衍生品，但是對于這種進入衍生品便要慎重使用，企業(yè)在選擇時可以將國際貿(mào)易結算方式與理財工具有機地結合起來，使得收益最大。
2.3.3erp信息系統(tǒng)的運用。
當前，erp信息系統(tǒng)的應用越來越廣泛，很多企業(yè)將其作為一個基本的財務信息系統(tǒng)，在實際的操作中可以將erp信息系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)結合起來運用，在一定的時間內(nèi)把預計可使用的資金進行相應的編制，然后在財務系統(tǒng)中對這些資金進行審批，每一單資金都需要經(jīng)過資金管理系統(tǒng)，而系統(tǒng)可以進行自動化的檢索資金量，使得資金預算工作的有效性得到保證。
油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇五
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一家企業(yè)如同一個人，有著自己的氣質(zhì)與個性。管理體制、企業(yè)文化、工作環(huán)境……這些就是一個企業(yè)的氣質(zhì)與修養(yǎng)，一筆筆勾勒著企業(yè)的體態(tài)，充盈著企業(yè)的血脈，描摹出企業(yè)的魅力。而企業(yè)的管理方式，無疑最能詮釋企業(yè)獨特的精魄！一旦能夠?qū)⒐芾淼乃囆g揮灑自如，企業(yè)便能從平庸走向成功，從成功走向卓越，從卓越走向輝煌！
在技術日新月異突飛猛進的今天，企業(yè)的管理方式也發(fā)生著重大的變革。風起云涌的市場競爭、高居不下的成本、日益精明的顧客……讓企業(yè)不得不重新審視自己的管理運作之道。因為，管理涉及到企業(yè)的方方面面，它是核心，也是全部！
其實，一種精雕細啄的管理方式——精益管理是在中國企業(yè)界已經(jīng)在嘗試?！都毠?jié)決定成敗》的作者汪中求提出了重視細節(jié)的理念[1]，受到了社會的普遍歡迎和熱烈反響。精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律性。他指出，細是精細化的必經(jīng)的途徑，精是精細化的渠成的結果。細不是目的，而是達到精的途徑，通過細最終達到減損增效、提高競爭力的目的。在汪中求看來，精細化是我國企業(yè)（包括有管理屬性的公共機構和政府）必須邁過的一道坎，不管是何種行業(yè)，不論是哪家企業(yè)（也許，政府保護的高度壟斷的行業(yè)和企業(yè)除外），離開了精細化，要想在日趨激烈的國際化競爭中立于不敗之地，無異于緣木求魚。
卓越不是坐享其成的。汪中求在其《高度決定視野視野開闊心胸》的文章中說，鄉(xiāng)間小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的階段不可跨越。我們得一步步來，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我們很難改變?nèi)说乃季S，但可以借助職業(yè)化訓練改變?nèi)说男袨?，通過調(diào)整行為來達到逐步調(diào)整思維的目的。我們不能省略管理的各個環(huán)節(jié)全面量化的階段，管理依賴規(guī)則，規(guī)則需要具體化、標準化、數(shù)據(jù)化，格式化的規(guī)則才可以訓練，訓練提升素質(zhì)才是改善和完善管理的必由之路。
因此，企業(yè)必須研究精細化管理、實踐精細化管理、完善精細化管理，才能打造出卓越，邁向輝煌！同時請記住，精益管理的終級目標是：在不浪費顧客時間、以他們可接受的價格的前提下真正滿足他們的需求，同時為企業(yè)帶來更多的利潤。精益管理——公司與顧客共同創(chuàng)造價值與財富，鑄就卓越！
精益管理與精益生產(chǎn)一脈相承，精髓都是“精益”。不僅如此，精益管理比精益生產(chǎn)的范圍更廣更復雜！因為，管理貫穿了企業(yè)運作的各個環(huán)節(jié)，滲透到了企業(yè)的血脈之中！精益管理是一種理念，更是一種文化！
精益生產(chǎn)可以看成是豐田公司將精益管理思想應用在了企業(yè)最基礎的.生產(chǎn)線上。豐田的“精益”思想可以被稱道為管理方法革新上的一個里程碑！剛開始的時候，那些世界汽車巨頭對豐田的想法根本不屑一顧。結果是豐田公司經(jīng)過不懈的努力，終于在質(zhì)量上把歐美汽車拋在了后面?？梢哉f，“豐田”汽車之所以能成為世界最優(yōu)秀的品牌之一，其根源是豐田公司的精細化管理。如今，豐田汽車竟成了世界汽車王國美國市場的霸主。在美國的豐田汽車生產(chǎn)線上，每個員工面前都有一根繩子，一旦哪個員工發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量問題，只要一拉繩子，整個生產(chǎn)線就會停止運行。管理到了如此精細的地步，這根繩子實際上只有象征意義了———因為沒有一個員工想讓問題出在自己的面前。精益管理是整個企業(yè)運行的核心工程。企業(yè)要做強，需要有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業(yè)的發(fā)展。只有深諳和運用精益管理精髓的企業(yè)家或企業(yè)管理者才能在企業(yè)成功發(fā)展中充分運用。它的精髓就在于：不僅要生產(chǎn)過程需要追求精益，還要與企業(yè)生存、發(fā)展的環(huán)境的適宜性需要追求精益，與企業(yè)相關聯(lián)的機構、客戶、消費者的關系需要追求精益！
精益管理不是繁瑣管理、復雜管理，也不是“只見樹木、不見森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于簡單的關注細節(jié)、片面的注重量化，而是從系統(tǒng)的角度出發(fā)，抓那些既能給客戶帶來價值、又能給企業(yè)帶來效益的關鍵環(huán)節(jié)。精益思想逐漸滲透到社會的各個層面，受到人們的普遍關注。
精益管理思想的關鍵出發(fā)點是價值。產(chǎn)品的價值只能由最終用戶來確定，而價值也只有由具有特定價格、能在特定時間內(nèi)滿足用戶需求的特定產(chǎn)品（商品或服務，而經(jīng)常是既是商品又是服務的產(chǎn)品）來表達時才有意義。如何將適合的產(chǎn)品以合適的價格賣給合適的顧客來最好的體現(xiàn)產(chǎn)品的價值是企業(yè)一直關注的問題，價值是由生產(chǎn)者創(chuàng)造的，從用戶的立場來看，這是生產(chǎn)者之所以存在的理由。
有了需求，生產(chǎn)才能應運而生，企業(yè)才有存在的意義；有了企業(yè)，管理思想開始了不斷革新，管理成了一門奧妙的藝術。問渠何得清如許，謂有活水源頭來！精益管理思想就是企業(yè)不斷前行的源頭，是企業(yè)在洶涌競爭中求生的救生圈！
油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇六
鋼鐵企業(yè)成本核算存在的問題主要有成本核算體系不完善、成本核算基礎不規(guī)范、成本核算內(nèi)容不全面等。在激烈的市場競爭環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)成本核算工作不應該采用粗放式的管理方式，而是應該積極的融入精細化管理思想，運用精細化管理手段。筆者建議鋼鐵企業(yè)采用的精細化管理措施主要有構建精細化的成本核算體系、精細化成本核算的基礎工作以及成本核算內(nèi)容的全面精細化。
科學的、可靠的成本核算可以發(fā)現(xiàn)鋼鐵企業(yè)內(nèi)部財務管理工作中存在的缺陷與不足，提升鋼鐵企業(yè)的管理水平與管理效率，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施提供可靠的依據(jù)，可以促進鋼鐵企業(yè)的資源和產(chǎn)品結構優(yōu)化，促進整體經(jīng)濟效益的增長。精細化管理是指細分管理責任，明確落實每項管理責任，為每項管理責任的完成制定可靠、全面、科學的評價依據(jù)，從而促進企業(yè)管理更為精準、更為有效、更為規(guī)范。為了更好的達到鋼鐵企業(yè)的成本核算目標，筆者建議采用精細化的管理措施。
（一）成本核算體系不完善。
市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)的經(jīng)營活動需要圍繞企業(yè)的規(guī)劃戰(zhàn)略目標開展。成本核算水平、準確度對企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有重要的作用。然而，很多鋼鐵企業(yè)尤其是中小型鋼鐵企業(yè)的成本核算體系并不完善。第一，受自身管理理念、管理意識的制約，很多企業(yè)并不重視成本核算體系的作用與功能，成本核算工作也沒有被單獨的分列出來，而是由財務管理部門負責，使成本核算轉(zhuǎn)化成非常普通的財務管理工作，成本核算的價值沒有體現(xiàn)出來。第二，部分鋼鐵企業(yè)的成本核算工作不具備科學性、先進性。成本核算部分并沒有對鋼鐵企業(yè)的實際情況進行充分的調(diào)查分析，根據(jù)調(diào)查分析結果，構建完善的核算體系，選擇適宜的核算方法。在成本核算方面存在嚴重不足，沒有借鑒其他企業(yè)的先進管理模式，導致成本核算過程中失誤頻出，嚴重影響了成本核算管理的效率與效果。第三，未能充分的發(fā)揮成本核算職能。部分鋼鐵企業(yè)根本沒有設置專門負責成本核算職能的部門，將這項工作混入到財務管理中；有些企業(yè)雖然設置了成本核算部門，但是，人員的配置較為簡單，專業(yè)水平不高，無法滿足成本管理的要求，也沒有風險管控機制，不能為企業(yè)整體的發(fā)展提供參考，成本核算流于形式。
（二）成本核算基礎不規(guī)范。
成本核算管理工作以全面的、真實的.、準確的成本信息為基礎。然而，很多鋼鐵企業(yè)的成本核算基礎本身就不規(guī)范，主要體現(xiàn)在以下方面：第一，部分企業(yè)成本核算人員的業(yè)務能力水平低、責任心差，不對企業(yè)的成本核算工作需求進行深入的分析，無法選擇最適宜的成本核算與歸集方法。成本核算與歸集方法選擇方面產(chǎn)生失誤，導致所記錄的成本信息不能真實的反映企業(yè)各個部分成本歸集對象的資源利用情況，管理決策與管理業(yè)績都會受到影響；第二，鋼鐵企業(yè)涉及的業(yè)務類別多、類型復雜，導致成本核算工作比較繁雜、瑣碎。有些成本管理人員為了省時省力，采取“倒擠”的方式完成成本核算工作。這種核算方式產(chǎn)生的核算數(shù)據(jù)，導致企業(yè)的生產(chǎn)成本忽高忽低，卻無法分析出導致成本變化的原因，財務狀況極不穩(wěn)定。
（三）成本核算內(nèi)容不全面。
成本核算具體的業(yè)務工作類型較多，對企業(yè)資源的管理、對生產(chǎn)流程的管理應該是成本核算的重點，除此之外，其他一些非重點的內(nèi)容也應該被納入到管理體系之中。部分鋼鐵企業(yè)的成本核算重點不突出，主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，企業(yè)對成本核算的認識不夠全面，大多重視有形成本、現(xiàn)有成本的核算，忽視無形成本、延期成本的核算，導致成本核算出現(xiàn)漏洞；第二，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的成本費用是成本核算的重點。然而，在整個生產(chǎn)鏈條中，除了生產(chǎn)材料的消耗、生產(chǎn)設備的投入、生產(chǎn)人力成本的支出等，還有生產(chǎn)材料的庫存管理與運輸、生產(chǎn)員工的績效獎金、生產(chǎn)設備的維護與升級等。這些內(nèi)容如果被忽略，成本核算的成本就不精準，無法真實的反映企業(yè)的生產(chǎn)成本；第三，鋼鐵企業(yè)對資源的重視程度存在偏差。通常來說，企業(yè)都重視近期的、數(shù)量較多的材料，對于期限較長、數(shù)量較少的材料不夠重視。例如，生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的副產(chǎn)品，成本核算人員認為其微乎其微，所以，不納入到管理體系之中。企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)之間對其進行轉(zhuǎn)移時，設定的轉(zhuǎn)移價格較為隨意，使企業(yè)在成本核算、利潤分析時產(chǎn)生較大的誤差。
（一）構建精細化的成本核算體系。
改善鋼鐵企業(yè)的財務管理效果，必須要以構建精細化的成本核算體系為基礎。主要從以下三個方面入手：第一，鋼鐵企業(yè)必須要賦予成本管理戰(zhàn)略性的重要地位，明確成本管理要以精細化管理為理念，發(fā)揮成本核算在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的統(tǒng)籌功能。要求全體員工、各個部門必須重視并積極參與到這項工作中來。在企業(yè)經(jīng)營實踐中，與成本核算相關的部門有計劃管理部門、生產(chǎn)管理部門、質(zhì)量監(jiān)管部門、財務管理部門以及人力資源部門等。這些部門必須配合、支持成本核算部門的工作，協(xié)同發(fā)揮管理職能，共同為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)提供服務；第二，成立企業(yè)成本核算工作組。工作組應該從企業(yè)的經(jīng)營實際出發(fā)，明確成本核算任務，將任務劃分給每位員工，為每項任務制定評價標準，這樣才能提升成本核算的效率；第三，優(yōu)化成本管理程序。鋼鐵企業(yè)成本管理程序包括預測、計劃、分析、考核、改進等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都需要規(guī)范、管控，一定要體現(xiàn)精細化，這樣才能實現(xiàn)成本核算目標。
鋼鐵企業(yè)的成本核算工作項目繁雜，涉及到的數(shù)據(jù)信息數(shù)量多，歸類難，為保證成本核算的穩(wěn)定健全，就必須使其基礎性的工作實現(xiàn)精細化。第一，精細化會計核算程序。企業(yè)的成本預測與成本計劃以前一階段的成本核算為基礎。成本核算需要對財務信息進行匯總、處理、分析，從中提取出有價值的信息，撰寫財務報告，才能突出成本核算的作用。第二，選擇科學、適宜的成本核算方法。成本核算需要由專業(yè)的財務工作人員負責，需要掌握品種法、分步法、作業(yè)成本法等基本的成本核算方法，結合企業(yè)的經(jīng)營實際狀況，靈活的選用不同的核算方法。第三，提升成本核算項目的精細化程度。分析成本發(fā)生的動因，對動因進行分類，明確各個車間、部門成本的分配、歸集的標準，選用適宜的計算方法，使每個車間的成本效率一目了然。成本效率作為車間績效評價的重要依據(jù)，有利于調(diào)動企業(yè)各個部門、員工參與到成本管理工作中來，使企業(yè)的成本管理工作水平迅速提升。
（三）成本核算內(nèi)容應全面精細化。
成本核算應該實現(xiàn)全面精細化目標，這就要求鋼鐵企業(yè)要對所有的成本項目進行綜合預測、全面記錄、科學分析。要充分的認識到，企業(yè)成本支出涉及到方方面面，物流運輸、庫存管理、人力資源等都會隨著企業(yè)經(jīng)營活動的開展而產(chǎn)生不同的成本。這些成本積少成多，也會對企業(yè)的經(jīng)營成本產(chǎn)生較大的影響。實現(xiàn)成本核算內(nèi)容的全面精細化，第一，必須以成本為核算的重點。根據(jù)生產(chǎn)工時、產(chǎn)品數(shù)量對采購成本、動力成本進行核算。采購成本、動力成本還應該被科學的分攤于主產(chǎn)品、副產(chǎn)品。對于內(nèi)部物資轉(zhuǎn)移，價格的制定應該以市場為依據(jù)，轉(zhuǎn)移物資的成本也應該及時的傳遞到相關部門，保證成本核算體系不出現(xiàn)漏洞。第二，應該對非現(xiàn)時的成本進行科學的預算。重視財務風險的管控，定期對成本數(shù)據(jù)進行分析，如果發(fā)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)異?；蛘哳~外成本巨大，都要及時的上報給管理人員，分析導致成本異常的原因，積極的采取對策。
鋼鐵企業(yè)的競爭環(huán)境激烈，企業(yè)的成本核算對其持續(xù)、穩(wěn)定經(jīng)營的影響較大。實施精細化管理，主要體現(xiàn)為工作理念的精細化、工作環(huán)節(jié)的精細化、工作目標的精細化。精細化管理措施的實施，可以切實的改善成本核算效果，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇七
踐行成本精細化管理是企業(yè)落實供給側結構性改革和轉(zhuǎn)型升級的必然選擇和要求，是現(xiàn)階段企業(yè)不可忽視且亟待探索完善的管理內(nèi)容?；て髽I(yè)關系國計民生，與國家綜合科技發(fā)展水平息息相關；提升化工企業(yè)成本控制能力是提升企業(yè)市場競爭力，體現(xiàn)國家綜合實力的關鍵因素。通過分析化工企業(yè)成本管理精細化現(xiàn)狀，發(fā)掘成本控制工作中的不足，并通過轉(zhuǎn)變成本管理觀念，構建完善的精細化成本管理體系，重視企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)間的價值成本管理，打造全面的信息化體系，助力企業(yè)成本管理精細化，進而促進化工企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
近年來新能源、新材料等新興化工行業(yè)迎來市場和政策的雙重優(yōu)惠和機遇，令化工企業(yè)扭轉(zhuǎn)以往長期不盈利或者負盈利的經(jīng)營局面，例如20xx年環(huán)氧樹脂于年初定價12000元/噸，截止3月份已增長至328000元/噸，市場局面一片大好，國內(nèi)化工市場預計20xx年達到13.8萬億元的規(guī)模，企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上。然而現(xiàn)階段工業(yè)企業(yè)成本控制仍然比較粗放，成本管理精細化效率普遍較低，嚴重降低了化工企業(yè)的企業(yè)效益；成為當今大力倡導精細化管理的企業(yè)發(fā)展形勢下的明顯“短板”，不利于企業(yè)實現(xiàn)效益最大化。因此，就化工企業(yè)成本控制現(xiàn)狀進行分析，發(fā)掘成本控制中存在的弊端或不足，梳理企業(yè)生產(chǎn)因素各環(huán)節(jié)存在的成本控制漏洞，合理利用成本管理的彈性空間，思考如何提升企業(yè)成本管理精細化效率，是非常值得關注和探討的研究課題。
（一）成本管理模式比較粗放，尚未建成體系化管理模式。
與領先的精細化管理相反，傳統(tǒng)的成本管理模式比較粗放，更加注重實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的成本要素，并加以管理控制，成本管理模式簡單，內(nèi)容均屬于采購、加工、技術、人工等顯性成本；而對于固定資產(chǎn)、產(chǎn)品維護費等隱性成本多疏于控制，故而成本控制并未達到預期目標；但是很多企業(yè)現(xiàn)階段依然采用傳統(tǒng)的成本管理方式，并未形成體系化的成本控制模式，致使成本管理缺乏針對性和全面性，出現(xiàn)成本控制漏洞。同時一些企業(yè)工作人員綜合素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展實際需求脫節(jié)，例如化工企業(yè)基數(shù)密度相對較高，對技術人員的要求也隨之較為嚴格，技術管理適應周期較長，則員工更替周期隨之延長，一旦技術人員變動或人員配置不到位，將造成較高的裝置運行成本。而成本管理過程中，企業(yè)相關工作人員對精細化了解不充分，容易造成成本精細化控制出現(xiàn)陽奉陰違的松散局面和上綱上線的過度精細化局面的兩種極端結果。此外人才是構建成本管理體系的重要動力，人才素質(zhì)較低很大層度上將妨礙成本管理精細化的實際效果。
（二）企業(yè)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)成本管理缺乏銜接，價值成本控制不足。
化工企業(yè)技術密集程度較高，存在重生產(chǎn)輕管理且管理流程較復雜的管理弊端，故而成本精細化管理執(zhí)行力度較弱，且化工企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈較長，成本控制節(jié)點多，實際操作難度較大。精細化成本管理能夠?qū)ιa(chǎn)鏈上的各個生產(chǎn)因素中存在的成本消耗點進行數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)分析，將成本管理由事前成本預測發(fā)展為事中實時監(jiān)督并延伸至事后評價反饋；由此可見，精細化成本管理模式更加全面化、系統(tǒng)化，并充分引入和利用了價值成本和產(chǎn)業(yè)鏈成本控制理念，降成本管理彈性空間進行合理縮小，從而增大企業(yè)效益的增長空間。而傳統(tǒng)的成本管理模式屬于版塊化管理，版塊與版塊之間缺乏關聯(lián)性，成本控制主觀性大于客觀性，多數(shù)情況下忽視了由于技術落后、原料配送及時性、特殊材料儲存和消耗等細節(jié)性環(huán)節(jié)產(chǎn)生的特殊成本，或者其他比較明顯的價值成本。然而粗放式成本管理模式長期存在于化工企業(yè)成本管理過程中，加上國內(nèi)化工企業(yè)成本精細化管理實踐起步較晚，缺乏實踐經(jīng)驗，想要切實實現(xiàn)成本精細化管理無疑任重而道遠。
（三）缺乏完善的信息化系統(tǒng)支撐。
新形勢下，信息化與精細化相輔相成，互為助力，企業(yè)信息化建設和應用不足，很大程度上限制了企業(yè)精細化管理水平的提升。良好的信息化平臺能夠保證企業(yè)充分利用大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等領先科技提升企業(yè)精細化管理水平，例如通過網(wǎng)絡采購能夠快速實現(xiàn)不同商家的材料在價格、質(zhì)量、物流等方面的綜合比較，從而篩選出性價比更高的合作商。這種“陽光采購”方式有效避免不良商家，又節(jié)約了時間、人力成本，為企業(yè)生產(chǎn)和成本控制均提供了極大的便利。然而化工企業(yè)雖然是技術密集型企業(yè)，但是企業(yè)更注重技術生產(chǎn)，在信息技術的引入和應用方面沒有明顯的優(yōu)勢，甚至在信息化建設方面遠遠落后于其他領域的企業(yè)，因此現(xiàn)階段精細化能夠享受的信息化“福利”依然有限，例如由于信息化建設不足，財務共享平臺難以建成，一些先進的數(shù)據(jù)分析軟件或系統(tǒng)無法引入應用，成本控制長期依賴于人工監(jiān)管和計算，準確度難以保證，人力成本較高，與成本精細化管理理念相悖。
（一）轉(zhuǎn)變成本管理觀念，構建完善的精細化成本管理體系。
化工企業(yè)要推陳出新，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的粗放式成本管理理念，高度認可和推廣成本精細化管理方式，重建或者完善成本管理精細化的管理體系，為成本精細化管理提供制度支持，從而提升成本精細化管理的執(zhí)行力度。成本管理精細化是現(xiàn)代化企業(yè)在激烈的市場競爭壓力下實現(xiàn)效益增長的重要突破口，化工企業(yè)要及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段成本管理工作中存在的不足；企業(yè)高層領導人和主要負責人要通過借鑒國際國內(nèi)企業(yè)成本精細化管理經(jīng)驗、學習和探索實踐先進的成本管理理念、與專業(yè)人員交流等方式充分掌握成本精細化管理精髓，并由上而下逐級宣傳和實踐，從而實現(xiàn)全面成本精細化管理。構建成本精細化管理體系要以企業(yè)受益最大化為出發(fā)點，以“消滅資源浪費”為重點，以內(nèi)部控制框架體系和風險控制體系為支撐，將優(yōu)化化工生產(chǎn)工藝流程、生產(chǎn)技術研發(fā)和引入、原材料消耗控制、產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級等內(nèi)容納入成本精細化管理體系設計當中，并就每個項目制定詳細具體的成本控制規(guī)范；成本精細化管理體系搭建過程中要充分考慮該體系的科學性、合理性、可操作性。
（二）重視企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)間的價值成本管理。
成本精細化管理要重視企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)間的價值成本管理。要彌補傳統(tǒng)粗放式成本管理模式側重于板塊化管理的弊端，即搭建企業(yè)生產(chǎn)鏈上下游、具體生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的銜接，填充版塊間的縫隙，形成聯(lián)系緊密的成本控制鏈。同時企業(yè)應該優(yōu)化業(yè)務結構實現(xiàn)價值成本管理。例如某化工企業(yè)在石油冶煉方面具備獨一無二的領先技術，則企業(yè)應該堅持“術業(yè)有專攻”的原則，持續(xù)鉆研冶煉技術，申請技術專利，發(fā)展企業(yè)特色，將技術優(yōu)勢推廣到海外，拓展國際市場，延長產(chǎn)業(yè)鏈；同時聯(lián)合國際國內(nèi)專業(yè)機構建立石油冶煉技術研發(fā)實驗室，進行招才引智，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)。然而該企業(yè)在化工產(chǎn)品加工版塊盈利較少，加工成本持續(xù)增長，在此情況下，企業(yè)應該及時轉(zhuǎn)讓或關閉加工業(yè)務，集中精力發(fā)展效益較高的項目。由此該企業(yè)通過精簡業(yè)務、強化特色、研發(fā)創(chuàng)新，有效降低了企業(yè)的綜合成本，大大提升了企業(yè)的實際效益。
（三）打造全面的信息化體系，助力企業(yè)成本管理精細化。
化工企業(yè)要快速推動企業(yè)內(nèi)部信息化建設，利用信息技術、數(shù)字化應用引領企業(yè)在采購、生產(chǎn)、運營、銷售等方面的成本精細化管理創(chuàng)新；在信息化的助力下積極引入和應用大數(shù)據(jù)、云計算、社交媒體、移動互聯(lián)、智能機器、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等先進技術，服務于化工企業(yè)生產(chǎn)鏈各個環(huán)節(jié)的成本監(jiān)督和控制。以crm、srm、scm、物流管理等系統(tǒng)為基礎支撐，構建以erp為核心的供應鏈互聯(lián)協(xié)同平臺，充分收集市場信息，形成集資金、物流、需求、供應、生產(chǎn)為一體的成本管理系統(tǒng)。并運用dcs、mes系統(tǒng)鞏固化工企業(yè)信息化水平，促進企業(yè)成本精細化管理改善，從而有效擴大企業(yè)獲利空間。同時完善的信息化環(huán)境能夠激發(fā)企業(yè)技術研發(fā)潛能，實現(xiàn)成本精細化管理創(chuàng)新，例如在信息化建設基礎上加強財務報表合并系統(tǒng)建設、財務機器人的創(chuàng)新應用、閘門式系統(tǒng)的深入研發(fā)和應用、實驗室e-lab系統(tǒng)推廣以及科技情報系統(tǒng)平臺完善等，總而言之，通過成熟的信息化為化工企業(yè)提供全方位的服務與保障，助力企業(yè)成本管理精細化。
細節(jié)決定成敗，精細化管理是現(xiàn)代化企業(yè)高度認可且廣泛應用的先進管理理念，成本控制是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，實現(xiàn)成本管理精細化是化工企業(yè)突破市場成本普遍飆升、凈盈利增長緩慢桎梏的利刃。化工企業(yè)要及時轉(zhuǎn)換成本管理理念，提升人員綜合素質(zhì)，加強成本精細化管理培訓和教育，構建完善的體系化成本管理模式；并提升信息化建設力度，搭建完善的信息化技術平臺，助力企業(yè)實現(xiàn)成本管理精細化。
[1]谷野.精細化工企業(yè)成本管理存在的主要問題及對策探討[j].納稅，20xx（3）：54.
[2]劉杰微.企業(yè)成本精細化管理的構建探析[j].科技經(jīng)濟導刊，20xx（10）：170.
[3]劉立國.化工企業(yè)管理中的成本控制策略[j].化工管理，20xx（07）：29.
油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇八
如今，國際經(jīng)濟形勢增長放緩，國內(nèi)經(jīng)濟結構調(diào)整，進入中高速發(fā)展新常態(tài)，行業(yè)市場的競爭也開始變得愈發(fā)的激烈，現(xiàn)代企業(yè)如果想要得到更好的發(fā)展就比必須要對原有的經(jīng)營和管理模式做出適當?shù)恼{(diào)整，加快轉(zhuǎn)型升級步伐。而其企業(yè)的財務管理是整個管理體系中的重中之重，同時也是企業(yè)核心競爭能力提升的一項基礎保證?？v觀我國當前中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀來看，仍然有非常多數(shù)量的企業(yè)仍然才沿用傳統(tǒng)落后的管理模式，從而大大影響了企業(yè)在新形勢環(huán)境下的發(fā)展速度?；诖?，針對企業(yè)管理中的精細化財務管理進行詳細的分析，是所有企業(yè)管理人員都應當去重點思考的一項現(xiàn)實問題。
精細化財務管理是以“細”為起點，做到細致入微，對每一崗位、每一項具體的業(yè)務，都建立起一套相應的工作流程和業(yè)務規(guī)范，在實踐中狠抓落實的一種財務管理模式。在近幾年，精細化財務管理逐漸被中小企業(yè)重視和應用。簡單一些解釋，精細化財務是一個動態(tài)化的管理過程，它的主要目的是確保企業(yè)的經(jīng)濟所得可以實現(xiàn)最大化，并同時將企業(yè)所面臨的經(jīng)濟類風險降到最低。精細化財務管理的理念就是放大所有財務管理工作中的微小細節(jié)，件工作細分成多個微小份額，利用科學化的管理技術來提高財務管理的工作效率。在實際的應用過程中，精細化財務管理更加符合新形勢對企業(yè)的發(fā)展要求，并且可以根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點與經(jīng)營現(xiàn)狀來隨時進行調(diào)整。現(xiàn)代企業(yè)的管理者在確定企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營目標以后，通過精細化財務管理模式就可以將用于生產(chǎn)和經(jīng)營的成本降到最低，并將可用資源的效率提到最高。此外，精細化財務管理還要求企業(yè)中的所有事項都要擁有詳細的信息記錄，為企業(yè)積累更多經(jīng)營經(jīng)驗的同時，將企業(yè)的財務管理同日常生產(chǎn)和經(jīng)營工作緊密的結合到一起，從根本上達到拓展財務管理職能的最終目的。
(一)將“三個轉(zhuǎn)變”作為管理核心。
事實上，企業(yè)所有類型的經(jīng)濟活動都用擁有著其獨有的財務意義，而精細化財務管理模式的核心之處就在于可以通過“三個轉(zhuǎn)變”來讓企業(yè)的財務管理水平與盈利能力均可以出現(xiàn)不同程度上的提高?！叭齻€轉(zhuǎn)變”的內(nèi)容如下：第一，將傳統(tǒng)財務管理模式中的記賬核算轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營管理;其次，將傳統(tǒng)財務管理模式中的靜態(tài)核算轉(zhuǎn)換為動態(tài)控制;最后，將傳統(tǒng)財務管理的工作風格由機關型轉(zhuǎn)變?yōu)榉招汀?/p>
(二)將拓寬領域作為管理重點。
通過上文中的介紹可知，精細化財務就是將財務管理工作劃分成多個細小的部分，通過不斷分解與整合的動態(tài)管理過程來提升財務工作的整體質(zhì)量。企業(yè)的管理者需要通過拓寬財務管理領域的方式來逐漸的形成企業(yè)內(nèi)部的精細化財務體系，從而將精細化管理理念滲透到企業(yè)經(jīng)營計劃的制定、經(jīng)營決策的實施以及經(jīng)營方案的調(diào)整工作中，確保企業(yè)內(nèi)部的所有部門都可以將提高精益效益作為自身的發(fā)展目標。
(三)將科學制度作為管理手段。
財務精細化管理模式通過完善監(jiān)督機制的方式來細化各個崗位的工作職責，有效促進企業(yè)人人治化管理到法治化管理的過渡。
(四)將提高效益作為管理目標。
精細化管理的主要目標即為提升企業(yè)的經(jīng)濟收益，它通過不斷拓展企業(yè)財務管理工作的深度和廣度來將潛在于日常管理和經(jīng)營工作當中的效益價值充分的發(fā)掘出來，讓企業(yè)的各項財務活動均可以獲得更高的附加值。
首先，在新形勢下，宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、法律環(huán)境、信貸條件都在發(fā)生著悄然的改變，這就需要現(xiàn)代企業(yè)的財務管理模式具有著一定的動態(tài)性。由于傳統(tǒng)財務管理理念所重視的是制度的穩(wěn)固性，從而無法很好的適應瞬息萬變的外部市場。而精細化管理模式的出現(xiàn)很好的解決了現(xiàn)代企業(yè)的這一苦惱，其不僅能夠讓財務管理工作變得更精、更細，同時還能夠在面對不同變化時及時做出相應的調(diào)整，讓企業(yè)的資源與成本均可得到最大化的應用。其次，新形式中的行業(yè)市場需要有柔性化的財務管理戰(zhàn)略作為支持，而精細化財務管理所具備的數(shù)據(jù)化、標準化以及流程化的特點正好滿足于柔性財務管理思想的諸多要求。企業(yè)財務考核的數(shù)據(jù)化分析能夠全面的增強分析結果的準確性，而財務管理工作的流程化分配則能夠讓成本支出變得更加靈活和高效，通過以點蓋面的方式來讓企業(yè)的財務管理水平與盈利水平出現(xiàn)大幅度的提升。
企業(yè)的管理者要對財務精細化管理模式給予更高的重視程度，積極參與到對原有財務管理模式的創(chuàng)新與優(yōu)化的工作當中，為企業(yè)經(jīng)濟效益水平的提升打下良好的基礎。與此同時，現(xiàn)代企業(yè)還要進一步加大對內(nèi)部員工的培訓和教育力度，經(jīng)常性的舉辦一些有關于精細化財務管理理念與管理技術的培訓和教育活動，爭取在最短的時間內(nèi)讓所有的財務人員都可以熟練的掌握精細化財務的管理方法。除此之外，企業(yè)管理者還要不斷的深化財務管理的創(chuàng)新工作，結合企業(yè)當前的經(jīng)營現(xiàn)況來建議一套適用于精細化財務模式的管理制度，確保精細化財務管理理念可以更快的融入到企業(yè)的各項生產(chǎn)與經(jīng)營活動中。
(二)進一步加強企業(yè)財務分析體系建設。
對于新形勢下的現(xiàn)代企業(yè)而言，精細化財務管理模式能夠有效提升財務信息數(shù)據(jù)的真實性與準確性。具體一些分析，企業(yè)的財務管理體系需要有大量的精準財務數(shù)據(jù)作為及基礎支持，企業(yè)的財務管理工作按照企業(yè)日常的經(jīng)營業(yè)績來對當前的管理模式做出正確的評估和改進?；诖朔N情況，企業(yè)管理者需要去不斷的加強對財務工作人員的管理力度，確保其能夠更加準確客觀的分析財務報表中的各項數(shù)據(jù)，將企業(yè)當前真實的財務狀況呈現(xiàn)出來。除此之外，為了能夠讓企業(yè)的管理者可以做出正確的經(jīng)營決策，財務人員還要在原有的基礎之上對企業(yè)的財務狀況進行細化分析，并結合當前的行業(yè)現(xiàn)狀來對財務體系做出適當?shù)恼{(diào)整和優(yōu)化，力爭為企業(yè)的未來發(fā)展提供出更大的動力支持。
(三)實行全面預算管理。
全面預算管理的全面落實同樣也是提升企業(yè)財務管理水準的一項有效措施，它能夠讓現(xiàn)代企業(yè)的財務工作變得更加高校且準確。通過加強全面預算管理，企業(yè)領導者不僅能夠更加深入的了解企業(yè)經(jīng)營資金的實際去向，同時還可以在第一時間對資金的不當使用做出改進和調(diào)整，從根本上降低企業(yè)所面臨的資金風險。除此之外，全面預算管理還可以讓企業(yè)的財務管理工作開展的更加具體和精細，讓企業(yè)中的各個部門都可以更加詳細的掌握企業(yè)當前的發(fā)展動向，有效提升經(jīng)營資金的應用效率，杜絕資金浪費現(xiàn)象的再次出現(xiàn)。最后，伴隨著全面預算管理模式的深入落實，企業(yè)還能夠節(jié)省出更多的精力來提高投資項目設計方案的科學性和適用性，讓企業(yè)的資金不再受到不必要的占用。
(四)健全企業(yè)的內(nèi)控體系，提高對風險的把控水平。
企業(yè)管理者可以通過完善內(nèi)控制度的方式來提升企業(yè)自身的風險把控水平，為企業(yè)的健康發(fā)展提供全面的保障。在實際的精細化財務管理過程中，科學化的內(nèi)部控制體系應當建立在企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的基礎之上，在保證企業(yè)正常經(jīng)營的前提下進一步加大對內(nèi)部審計工作的關注力度，從企業(yè)內(nèi)部的各個基層部門著手來發(fā)現(xiàn)風險和化解風險。
(五)提升企業(yè)財務人員的管理水平。
在日后的管理工作當中，企業(yè)領導要進一步提升財務管理人員的整體水平，經(jīng)常性的將一些先進的管理理念和管理技術引入到企業(yè)內(nèi)部，利用專業(yè)知識來指導管理工作的順利開展，為精細化管理模式的落實提供更多便利條件。首先，企業(yè)領導要提高財務人員的準入條件，在對財務工作者進行招聘時，不僅要對其專業(yè)技術水平展開全面的檢驗，同時還要確保其具備超高的職業(yè)素養(yǎng)和道德品質(zhì);其次，企業(yè)領導要盡可能的為內(nèi)部員工提供參加再教育的機會，不斷擴大財務管理人員的知識面，讓他們可以在提高工作水平的同時掌握更多的前端業(yè)務，從而更加順利的應用精細化管理技術;再次，企業(yè)領導應當在內(nèi)部建立傳幫體系，讓經(jīng)驗豐富且技術水平較高的財務人員對新入職的員工進行一對一培訓，通過這種“師父”帶“徒弟”的方式來縮短新員工的適應時間;最后，企業(yè)領導還要高薪聘請一些行業(yè)經(jīng)營和財務管理專家來到企業(yè)當中進行現(xiàn)場指導，在潛移默化中向財務管理人員灌輸精細化財務管理知識，讓他們可以更好的適應接下來的緊張工作。
(五)提升企業(yè)提升信息化和智慧化水平，建設智慧企業(yè)。
隨著互聯(lián)網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術不斷進步，促進經(jīng)營管理的科學化、網(wǎng)絡化和智能化，帶動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，將成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。當前大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)在逐步完善實施信息化管理，但是企業(yè)內(nèi)部依然存在大量的設備、崗位、等資源和能力仍處于離線狀態(tài)，企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)工作信息傳達與反饋時間較長。企業(yè)通過對整個企業(yè)所有工作流程和環(huán)節(jié)實施信息化改造，不斷完善提高設備的智慧化水平，整合集成內(nèi)部不同的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)采集、共享和工作協(xié)同管理，建立企業(yè)內(nèi)部大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，及時的進行分析匯總，真正做到財務管理精細化，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持。
油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇九
摘要：石油是現(xiàn)在人類經(jīng)濟會發(fā)展不可或缺的重要資源，被稱為工業(yè)的血液。改革開放以后，我國經(jīng)濟取得了飛躍式的發(fā)展，人民的經(jīng)濟生活水平得到極大的改善，對石油的需求量大大增加，從而也促進了石油企業(yè)的發(fā)展。然而世界上的石油資源是有限的，石油企業(yè)想要取得長遠穩(wěn)定的發(fā)展，并始終在同類行業(yè)中保持競爭優(yōu)勢，就必須加強成本的控制和質(zhì)量的監(jiān)控，提高企業(yè)的競爭力。本文主要是通過石油企業(yè)會計精細化管理為主要內(nèi)容，進行研究分析并提出一些個人觀點，提出精細化管理注意的問題和解決措施。
關鍵詞：石油企業(yè)；行業(yè)競爭力；會計精細化管理；持續(xù)發(fā)展。
一、我國石油企業(yè)管理普遍存在的問題。
(一)石油企業(yè)的工作性質(zhì)較為復雜。
石油行業(yè)是一個資金密集型和技術密集型的行業(yè)，投資成本和技術要求高，風險系數(shù)大，除此之外，生產(chǎn)工期也比較長，對我國的石油企業(yè)管理帶來了很多難題。比如石油的探測和開采、運油管道的建設、石油的提煉與加工以及對生態(tài)環(huán)境的影響等都對管理與技術的要求比較高，石油行業(yè)這些特有的因素存在成為了我國石油企業(yè)管理的重大難題。
(二)我國石油企業(yè)管理技術水平差。
我國石油企業(yè)雖然一直在不斷的進行改革探索，但是很多時候都受到政府的管控，自主經(jīng)營的意識和危機感不強，企業(yè)的經(jīng)營決策基本上都是對應國家的計劃安排來實現(xiàn)的，沒能夠很好的結合市場，我國石油企業(yè)沒有在國際市場上取得較好的發(fā)展。我國石油企業(yè)應積極轉(zhuǎn)變管理觀念，讓民間資本加入到石油行業(yè)當中，加大資金投入，提高生產(chǎn)技術，同時借鑒一些石油跨國公司的管理經(jīng)驗，以適應目前的市場經(jīng)濟環(huán)境，來提高市場競爭力。
一是進行精細化的經(jīng)營決策，及時了解企業(yè)的運營狀況中存在的問題、員工的生產(chǎn)積極性、市場對產(chǎn)品的需求變化等，這樣可以減少決策的失誤，保證工作質(zhì)量的高效性。二是石油企業(yè)里面工序過程比較多，必須進行精細化的操作管理，研究生產(chǎn)過程中每個環(huán)節(jié)的最佳操作步驟和生產(chǎn)工具，制定統(tǒng)一的規(guī)范，在整個企業(yè)中開展起來。三是進行精細化的控制，包括預算工作的開展、項目的推進工作監(jiān)督、工作績效的考核、人員調(diào)動等等都要認真的去對待，分別采取不同的管理方式。
(二)轉(zhuǎn)變石油企業(yè)的管理觀念。
在我國以前的石油企業(yè)管理過程當中，生產(chǎn)技術設備落后，高素質(zhì)的人才引進工作一直沒有落實，他們認為這樣會花費巨大的成本，不利于成本控制，然而我們從現(xiàn)代的角度來比較這個目標就會看到這種管理方式的局限性，它沒有拉動我國石油企業(yè)的發(fā)展，連最基本的世界石油企業(yè)的平均生產(chǎn)效率都沒有達到。企業(yè)要想取得長遠穩(wěn)定的發(fā)展就必須秉承者一種與時俱進的管理理念，結合市場需求的變化和時代發(fā)展的要求，制定出戰(zhàn)略性的經(jīng)營管理模式。要積極引進高新技術設備，國外先進的管理經(jīng)驗，加強自主創(chuàng)新能力，提高單位生產(chǎn)效率，獲得最大的經(jīng)濟效益。
(三)健全管理體系。
每一個企業(yè)在生產(chǎn)過程中的任何環(huán)節(jié)都離不開成本，費用的支出在每時每刻的消耗著，因此要求企業(yè)實行會計精細化管理，在每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的過程當中，把成本控制的任務細分到每一個工作人員當中，做到人人有責，在落實之后的同時還要對工作任務進行監(jiān)督并在月末進行考核。為了提高工作人員完成成本控制任務的質(zhì)量，石油企業(yè)應制定合理的獎級制度，在規(guī)定的任務中，保證質(zhì)量的同時花最少的時間完成者給與一定的物質(zhì)獎勵，同時也要設立一些懲罰措施，對不遵守工作制度的員工，在工作中粗心大意，玩忽職守的員工給與相應的處罰，以此來健全管理體系。
現(xiàn)在的世界競爭最主要的就是人才的競爭，我國石油企業(yè)要發(fā)揮出企業(yè)的人文關懷，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，將石油企業(yè)的精細化管理的開展建立在以企業(yè)為家的基礎上。企業(yè)管理者不能光是喊口號，要通過調(diào)查實踐了解企業(yè)員工在工作當中存在的困難，以及他們對工作的要求，根據(jù)員工的真實想法進行對癥下藥，最大程度的激發(fā)員工的工作潛力，為石油企業(yè)的發(fā)展貢獻出自己的力量。石油企業(yè)要把運行的全部生產(chǎn)環(huán)節(jié)通過一種數(shù)字清單，并詳細注明，把成本控制計劃公開讓全體員工知曉，然后再通過每一位員工的全力配合，在工作開展過程中盡量尋找到能夠進行成本控制的環(huán)節(jié)，從而完善企業(yè)在成本管理方面的問題，并對現(xiàn)在的節(jié)能損耗措施不完善的地方，如果工作人員的提供的建議比較好，企業(yè)管理者應積極采納并馬上落實，并給提供該建議的人給與一定的獎勵。企業(yè)要在開展成本控制之前，就要讓企業(yè)全體員工明白成本控制就是我們每一個人的責任，從自身做起，節(jié)約能源，精打細算。
一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭環(huán)境下求得生產(chǎn)，并取得長遠穩(wěn)定的發(fā)展，關鍵的是企業(yè)的產(chǎn)品能不能被市場所接受。石油企業(yè)能不能提高經(jīng)濟效益，不僅僅是靠精細化管理控制成本所能達到的，石油企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量的好壞直接決定企業(yè)的經(jīng)濟效益。石油企業(yè)必須嚴格的管理其產(chǎn)品的質(zhì)量，讓市場能充分接受該產(chǎn)品以后，在保證質(zhì)量的前提下進行精細化管理，在進行市場的開拓，提高占有率，千萬不能因為成本控制工作的開展而影響到產(chǎn)品質(zhì)量，這是得不償失的。
參考文獻：
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油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇十
目前，隨著我國穩(wěn)健型貨幣政策的不斷深入執(zhí)行，各行業(yè)之間的無需競爭的加劇，產(chǎn)能過剩現(xiàn)象的嚴峻，市場需求的逐漸放緩加快了現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度、資金回流速度。微利時代的到來、企業(yè)競爭的加劇使得生產(chǎn)型企業(yè)的利潤不斷下降，處于發(fā)展的低谷中。很多生產(chǎn)型企業(yè)都希望通過提升自身的管理能力來努力挖掘潛藏于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟效益。成本管理作為提升企業(yè)核心競爭力是生產(chǎn)型企業(yè)的管理提升的重要內(nèi)容，在企業(yè)管理中的地位顯得尤為重要。生產(chǎn)企業(yè)的精細化成本管理模式主要是將價值鏈作為增值的目標，通過精細化采購、精細化設計、精細化生產(chǎn)、精細化物流、精細化服務等多環(huán)節(jié)內(nèi)容融入到成本管理思想中去。這就要求生產(chǎn)企業(yè)必須根據(jù)精細化生產(chǎn)管理的特點，從全價值鏈的角度著手，從供應鏈開始，直到產(chǎn)品的售后服務成本，以此來謀取產(chǎn)品價值鏈成本的最小化，從而實現(xiàn)降低成本、提高效率的目的。
（一）設計標準化程度還有待提升。
產(chǎn)品的設計成本問題一直以來就是價值鏈成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，也是價值鏈成本管理的源頭。設計成本在企業(yè)的整體成本中的比重較小，但是設計方案的好壞將直接對產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷、生產(chǎn)成本、售后服務等有著重要的影響?？梢姡髽I(yè)要想降低成本，一定要從產(chǎn)品的設計成本開始抓，提升產(chǎn)品設計人員降低成本的意識、積極性，但是，很多企業(yè)并未意識到這一點，忽視了對企業(yè)設計成本的管理。在這方面，日本的豐田公司在精細化產(chǎn)品開發(fā)體系中的成本在很大程度上受益于標準化設計。例如：豐田公司對具體部件的開發(fā)計劃、制圖、詳細的生產(chǎn)流程等都有著標準化的程序，這為今后設計的實施奠定了基礎。而在我國的生產(chǎn)企業(yè)中，設計程度的標準化還有待提高。
（二）缺乏對市場波動的正確認識及對存貨的有效控制。
在生產(chǎn)企業(yè)的成本結構中，直接材料及庫存成品所占的成本比例較高，因此，對于存貨的管理對成本的降低有著積極地作用。如果企業(yè)的庫存量過多將直接影響產(chǎn)品成本管理的實施，因此，必須建立完善的、高效的供應鏈，以此來提升庫存周轉(zhuǎn)效率，不斷降低庫存水平。在企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)物流及倉儲部門說"來料不用、用料不來"、銷售部門說"急需的未產(chǎn)、已產(chǎn)的不急需"、生管計劃部門談到"已計劃的經(jīng)常變動、未計劃的經(jīng)產(chǎn)插單"等等不一而足。
深圳華為作為我國的知名企業(yè)，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中十分精的將準時制對生產(chǎn)進行控制，將原材料、各種生產(chǎn)配件、庫存商品等降到最低，最大限度的實現(xiàn)了對人工、能源、材料、物流成本等的節(jié)約，并嚴格按照了客戶的要求來進行設計、生產(chǎn)、材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、物流把控、售后服務等工作，最大限度的節(jié)約了各環(huán)節(jié)成本。但是，目前，我國很多生產(chǎn)企業(yè)中在降低存貨規(guī)模、提高對市場信息的預測的準確度、改善物料的計劃、使用、管理等方面還存在著諸多問題，庫存物資的優(yōu)化管理、庫存成本的節(jié)約、待料成本的降低等問題一直以來就是生產(chǎn)企業(yè)在存貨成本管理中遇到的主要問題。
（三）缺乏對生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)成本的有效控制。
以精細化的管理思想審視企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，一般會發(fā)現(xiàn)存在著較多的資源浪費，例如：搬運的浪費、返工的浪費、等待的浪費、庫存的浪費、生產(chǎn)過量的浪費、加工的浪費、管理的浪費等。那么，如何能夠在現(xiàn)有的管理工具下有效的識別這些浪費將是生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對成本進行有效控制的關鍵環(huán)節(jié)，也是精細化成本思想的具體實踐。但是，目前，很多生產(chǎn)企業(yè)并未完全對這些浪費的環(huán)節(jié)進行有效的控制，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中還缺乏對關鍵點的有效把控。
（四）缺乏對產(chǎn)品質(zhì)量成本的管理。
產(chǎn)品質(zhì)量的改進會發(fā)生增量成本，但是，產(chǎn)品質(zhì)量的提升與改進將大大減少返工、顧客支持、維修等成本，企業(yè)也會因產(chǎn)品質(zhì)量的改進與提升而在顧客心中建立了較強的質(zhì)量信譽，也能為企業(yè)業(yè)績的提升奠定基礎，在為企業(yè)提升銷售額的同時帶來價值的增長。但是，很多生產(chǎn)企業(yè)多年來對產(chǎn)品質(zhì)量的控制能夠為企業(yè)成本降低帶來的益處視而不見，特別是一些中小型生產(chǎn)企業(yè)，受其生產(chǎn)規(guī)模、人才、資金等多方面因素的影響，對產(chǎn)品的質(zhì)量疏于管理，使得質(zhì)量不斷下降，也增加了產(chǎn)品的返工成本、銷售成本、售后服務成本。例如：有的企業(yè)對質(zhì)量分析工作還不完善，質(zhì)量管理的培訓體系還未落到實處。
（一）提高認識、優(yōu)化流程，將問題消滅在源頭。
充分認識到在充分競爭的市場環(huán)境中必然存在變動及不確定性，精細化管理的主要目的就是減少這種不確定性，明確對未來的預期并制定相應的行動方案，因此一定要有開放的心態(tài)、積極參與到解決這些不確定性的工作當中去。市場不斷發(fā)展，產(chǎn)業(yè)分工、公司內(nèi)部管理不斷精細化，讓每一塊業(yè)務交給更專業(yè)的團隊、人員來處理，整體效率才會最高。要在市場競爭中獲得勝利的唯一手段就是滿足客戶的需求。為了滿足客戶，我們不能寄希望于客戶的需求不存在變化或以極高的庫存來滿足客戶不斷變化的需求。從這個角度來看，真正的問題源頭不在于客戶的需求是否存在不確定性和波動，而在于我們自身是否有滿足客戶不斷變化和波動的需求的能力。
（二）分析價值流，降低物流成本。
生產(chǎn)企業(yè)必須對制造工序價值流進行梳理和分析，部分企業(yè)生產(chǎn)工序中的不增值環(huán)節(jié)經(jīng)常交纏，例如：上下道工序的銜接并沒有將空間與路線的連續(xù)性問題考慮在內(nèi)，造成制造過程中產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)、搬運等存在極大的浪費現(xiàn)象，物流存放的區(qū)域并沒有充分考慮物流的路徑，造成物料搬運中的浪費及效率的降低。這就要求生產(chǎn)企業(yè)必須通過生產(chǎn)線路精細化布局的思想重新規(guī)劃工藝布局，實施布局的優(yōu)化與改進，以此來實現(xiàn)降低成本及提升效率的目的。
又比如，很多生產(chǎn)企業(yè)的倉儲物流比較傳統(tǒng)，企業(yè)為每一個生產(chǎn)車間都配置了二級庫房，車間根據(jù)生產(chǎn)情況的需要，從一級庫中將零部件領到二級庫中備用。這種庫存管理的模式不僅占用了空間，降低場地利用效率，同時還造成了庫存的浪費。因此針對這種情況需要成立專門的配送中心，根據(jù)各車間生產(chǎn)的需要進行零部件、原材料的配送，將大大降低資金的占用，減少浪費，提高效率。
（三）推進全員設備維護，降低設備維護成本。
以精細化管理思想來看，現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)必須大力開展全員設備維護，減少設備的故障損失、消除故障的發(fā)生，從發(fā)現(xiàn)設備故障的缺陷、消除問題等方面著手，實施全面的設備管理。例如：對設備隨時進行清掃、防止出現(xiàn)污染、及時對設備進行加固和加油潤滑；定期對設備進行檢修、及時更換設備的元器件、及時對設備的故障進行分析并對其進行維護的改進。
（四）優(yōu)化制造手段，提高主原材料的使用效率。
生產(chǎn)企業(yè)一定要根據(jù)自己的生產(chǎn)實際情況對產(chǎn)品的制造過程進行優(yōu)化，在提高主原材料的使用效率的同時，充分利用廢料的循環(huán)利用來降低成本。
總之，隨著現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)競爭的不斷激烈，各企業(yè)必須盡可能的消除一切浪費、持續(xù)降低成本、提升企業(yè)核心競爭力，將精細化管理的思想融入到企業(yè)成本管理中。成本管理的好壞決定著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，這種管理思想已經(jīng)滲透到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展層面，精細化生產(chǎn)到精細化成本思想的發(fā)展將是一個不斷深入、不斷完善、不斷成熟的過程。
因此，實施精細化成本管理是解決生產(chǎn)企業(yè)面臨現(xiàn)實困境的重要途徑，也是企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的基本保證。
參考文獻：
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油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇十一
精細化管理作為一種先進的管理文化和管理方式逐漸被越來越多的企業(yè)所接受，企業(yè)之間的競爭一定程度上就是經(jīng)濟的競爭，管理會計作為企業(yè)財務管理的重要部分，實現(xiàn)其管理的精細化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然選擇和要求。
會計核算的精細化管理就是指企業(yè)在優(yōu)化會計核算的同時進一步豐富會計核算內(nèi)容，對會計核算的領域進行拓展，使其融合到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，然后通過轉(zhuǎn)變會計核算的職能，讓核算人員也能積極參與企業(yè)的經(jīng)營決策，從而有效降低企業(yè)成本費用，增加企業(yè)的收益，促進企業(yè)快速發(fā)展。精細化管理就是要求會計人員在記賬、算賬、報賬的過程中做到嚴謹、細致入微、一絲不茍，對具體的數(shù)據(jù)核算要做到精打細算，確保賬務的清晰準確。
（一）精細化財務管理的特征。精細化財務管理有四個重要特征，分別是以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為目標；以三個轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵?；以拓展財務管理領域，深化財務管理內(nèi)容為重點；以科學的管理制度為平臺。
1、目標。精細化財務管理在企業(yè)運行生產(chǎn)的過程中不斷對財務工作實施拓展，從而挖掘生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)在價值，增加財務活動的高效益，達到企業(yè)經(jīng)濟的快速發(fā)展的目的。
2、核心。三個轉(zhuǎn)變首先是財務工作職能的轉(zhuǎn)變，主要是從記賬核算型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變；其次是工作領域的轉(zhuǎn)變，從靜態(tài)核算向全過程、全方位的靜態(tài)控制轉(zhuǎn)變；最后是財務工作作風的轉(zhuǎn)變，從機關型向服務型轉(zhuǎn)變。
3、重點。主要是對財務管理的內(nèi)容進行細化和整理，進一步提高管理水平和工作質(zhì)量，對管理領域?qū)嵤┩卣?，使得管理工作更加程序化，具體化，在企業(yè)預算指導下對財務管理工作進行計劃、決策、實施、控制和優(yōu)化整合，將財務管理與生產(chǎn)經(jīng)營快速融合，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。
4、平臺。建立健全管理工作監(jiān)督機制，加強管理制度的建設，細化崗位職責，使得企業(yè)在管理過程中實現(xiàn)人治向法治過度的管理。
（二）管理會計和精細化管理之間的關系。管理會計主要是指為企業(yè)內(nèi)部管理、控制、監(jiān)督和決策等生產(chǎn)經(jīng)營活動服務的會計，它在企業(yè)運行的過程中注重市場的發(fā)展變化，重點立足企業(yè)內(nèi)部的管理，對企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展情況進行規(guī)劃和預測。
精細化管理是一種新型的管理理念，它的管理手段是信息化，管理標準是數(shù)據(jù)化，在管理的過程中一般注重專業(yè)化和系統(tǒng)化，此外，精細化管理在管理的過程中將被服務者的需求作為服務焦點，這樣的管理模式能為企業(yè)帶來更多的效益，也能加強企業(yè)的競爭力。
管理會計作為企業(yè)內(nèi)部管理機構，主要利用最基礎的核算資料進行算賬，為了能夠有效履行自身的職責，在算賬過程中要做到仔細，而精細化管理的核心就是算細賬，首先對核算單元進行細分，對數(shù)據(jù)仔細觀察，然后通過數(shù)據(jù)了解過去工作情況，找出工作中的薄弱環(huán)節(jié)，對一些弱勢管理進行改進。這樣的管理方法符合管理會計的要求，兩者之間密不可分，只有將精細化管理和管理會計相結合才能為企業(yè)管理帶來更好的成果。
（三）精細化管理在管理會計內(nèi)部核算中的作用。精細化管理的模式可以借助于財務會計和管理會計的規(guī)則對內(nèi)部核算體系進行完善。采用精細化的管理模式可以轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理中的內(nèi)部核算體系，主要表現(xiàn)在四個方面，首先是核算人員的轉(zhuǎn)換上，精細化管理模式會將會計人員充實到核算崗位上，其次是核算方式的變化，以前管理中的核算為統(tǒng)計核算，精細化管理模式的應用會將統(tǒng)計核算轉(zhuǎn)變?yōu)闀嫼怂?，緊接著是核算內(nèi)容的轉(zhuǎn)變，精細化管理擴充了成本核算的領域，由以前的部分成本核算轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆杀竞怂?。除此之外，精細化管理還加大了成本考核力度，除了礦業(yè)公司統(tǒng)一控制的成本之外，其他的各項成本指標都由各單位進行分攤控制。與此同時，還將單位的內(nèi)部成本劃分為三個部分，分別是直接成本、輔助成本和虛擬成本。精細化管理模式在核算中實現(xiàn)了核算主體的下移，按照層次進行分類核算，從而更加體現(xiàn)了管理精細的特點。
（四）發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部銀行作用，促進企業(yè)管理的精細化。企業(yè)內(nèi)部銀行的主要職能有管理、結算、信貸、監(jiān)督和控制職能，管理職能是負責制定內(nèi)部銀行的管理方法，主要是對業(yè)務范圍和運營程序進行制定，通過公司審核然后實施。結算職能是銀行最基本的職能，主要是對企業(yè)的經(jīng)濟往來進行結算，進而為企業(yè)的內(nèi)部核算和績效評價提供參考資料。信貸職能主要是對設備資金和工資提供信貸業(yè)務來滿足生產(chǎn)需要。監(jiān)督和控制職能是企業(yè)對市場的資金運營情況進行有效監(jiān)督，對企業(yè)內(nèi)部的信貸情況進行分析以保證資金流動的有效性。除此之外，有關資金控制人員還要對企業(yè)提供資金流向分析報表，方便企業(yè)管理者的決策。
在企業(yè)管理過程中，充分發(fā)揮管理會計的職能，對會計工作進行細化可以提高管理會計工作的質(zhì)量，推動市場化精細管理的快速發(fā)展，進而提高企業(yè)經(jīng)濟管理的水平，促進企業(yè)向著科學化和信息化的方向發(fā)展，也能夠使得企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭中取得一個良好的效果，為我國市場經(jīng)濟的發(fā)展打下堅實的基礎。
油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇十二
在我國現(xiàn)代社會發(fā)展中，隨著我國市場經(jīng)濟規(guī)模地不斷壯大，越來越多的企業(yè)得以在市場經(jīng)濟領域中發(fā)展，在一定程度上加劇了企業(yè)之間的市場競爭力。其中，對于混凝土行業(yè)來說，其本身便是一個比較分散的行業(yè)，對于大多數(shù)混凝土生產(chǎn)企業(yè)來說，其更是具有銷售周期長、合同資料復雜、工作人員素質(zhì)參差不齊等特點，而在企業(yè)發(fā)展同時，這些特點存在也會給企業(yè)的運營帶來一定的風險。由于混凝土企業(yè)與施工現(xiàn)場是不在同一地點進行作業(yè)，為了強化企業(yè)對混凝土生產(chǎn)安排、運輸、質(zhì)量和使用信息等問題的認識，需要安排專業(yè)的管理人員對此進行有效地作業(yè)控制。此外，由于混凝土生產(chǎn)企業(yè)常常要進行大量的物料生產(chǎn)，同時也會給企業(yè)帶來極為復雜的數(shù)據(jù)信息，因此對這些信息進行有效地管理對開展混凝土生產(chǎn)作業(yè)具有非常重要的作用?；诖?，對于混凝土企業(yè)來說，采取有效地管理措施則成為企業(yè)發(fā)展的必然選擇，其中精細化管理則成為一種極為有效地管理模式，其對規(guī)避混凝土企業(yè)發(fā)展中存在的風險具有一定的意義。
從定義上對精細化管理進行一定的分析時，其主要展現(xiàn)出的是一種理念、一種文化。在社會發(fā)展的當下，精細化管理首先是是源于發(fā)達國家（日本）的一種企業(yè)管理理念，目前其已成為社會分工精細化、以及服務質(zhì)量精細化對現(xiàn)代管理的必然要求，其是建立在常規(guī)管理的基礎上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，同時也是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。從現(xiàn)代管理學來分析，科學化的管理主要有三個層次，即分別為規(guī)范化、精細化、個性化，而其中精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化。目前，隨著我國社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)對其本身的管理模式已給予了高度的重視，而其中精細化管理模式便成為整個企業(yè)運行的核心工程。對于一個企業(yè)來說，如若其想要得到更加穩(wěn)定的發(fā)展，其需要有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等來指導，以促進企業(yè)的發(fā)展，而從這個角度來講，精細化管理工程則具有把企業(yè)引向成功的功能和可能。就混凝土生產(chǎn)企業(yè)來講，精細化管理涉及到企業(yè)生產(chǎn)過程的每一個環(huán)節(jié)，可以通過集中監(jiān)控從物料投產(chǎn)至成品入庫的全生產(chǎn)過程、采集生產(chǎn)過程中發(fā)生的所有事件，并對物料消耗、設備監(jiān)控、產(chǎn)品檢測進行管控，讓整個車間現(xiàn)場完全透明化，從而為企業(yè)營造一個快速響應、有彈性的精細化制造管理平臺。
（一）開展標準化的管理模式。
在混凝土企業(yè)的發(fā)展中，精細化管理的有效開展是需要建立在完整細化的規(guī)則體系之下的，一套比較完善的管理制度和程序?qū)毣芾砭哂蟹浅Ｖ匾淖鳂I(yè)與影響。對于精細化管理，其比較注重對企業(yè)內(nèi)部的管理細節(jié)，因此開展標準化的管理模式是精細化管理在混凝土企業(yè)中的一大應用體現(xiàn)。目前，對于大多數(shù)的混凝土企業(yè)來說，其在開展生產(chǎn)作業(yè)的時候仍舊缺乏一套完整的制度程序，而這系統(tǒng)化程序的缺乏則往往會給企業(yè)的管理帶來一定的挑戰(zhàn)，致使企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)無法有效地開展。此外，在混凝土企業(yè)生產(chǎn)運行中，其還存在著管理混亂問題、工作人員素質(zhì)性的問題，這些問題都是影響生產(chǎn)作業(yè)效率的重要因素。實際上，混凝土生產(chǎn)的產(chǎn)品是定時、定點、定量在一個工程部位上的，其是連續(xù)且不可間斷的半成品，且其會受到多個因素和環(huán)節(jié)的影響，如原材料的采購和選擇環(huán)節(jié)、配合比的科學設計環(huán)節(jié)、產(chǎn)品的生產(chǎn)和檢驗環(huán)節(jié)、混凝土的運輸環(huán)節(jié)以及現(xiàn)場泵送環(huán)節(jié)等，這些方面都會在一定程度上影響到混凝土的生產(chǎn)，如若其中一個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)問題，則會給企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)帶來不可預料的影響。由此可見，在混凝土企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)中，其中的各個環(huán)節(jié)、各個崗位都是至關重要的，而企業(yè)的標準化管理則體現(xiàn)在對崗位人員的職責確定、明確各個環(huán)節(jié)的操作要點，以避免各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)一定的差錯，如生產(chǎn)人員需明確合同的相關信息、操作人員需根據(jù)配合比標準進行有效生產(chǎn)、質(zhì)檢人員則需要保障混凝土質(zhì)量的合格性等，這些標準化和流程化的作業(yè)對促進混凝土企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的作用。
對于混凝土企業(yè)來說，由于其生產(chǎn)產(chǎn)品的特殊性，因此相關數(shù)據(jù)的展示對提升企業(yè)的競爭力具有極大的影響，在混凝土企業(yè)的運營過程中，數(shù)據(jù)的說明可以反映企業(yè)的一切活動形式，其可以在一定程度上實現(xiàn)對企業(yè)的精確化控制。如在實際作業(yè)過程中，一些混凝土企業(yè)常常會存在“差不多”、“大概”、“可能性”等一些比較模糊的管理現(xiàn)象，而精細化管理模式則可以有效改善這些不利的現(xiàn)象，使企業(yè)實現(xiàn)“用數(shù)據(jù)說話”的這一偉大目標。一方面，企業(yè)首先應加強對數(shù)據(jù)管理的重視與關注，如制定比較具體的目標，用量化的目標來加以展示，從而使工作人員明確自身的任務所在。同時，在此前提下，企業(yè)在日常工作中應重視數(shù)據(jù)的收集，以保障所應用數(shù)據(jù)的客觀性與科學性。例如，在混凝土的生產(chǎn)過程中，工作人員應對經(jīng)營過程中的數(shù)據(jù)進行實時地記錄，以用一種規(guī)范性的格式加以展示，如對于混凝土的生產(chǎn)數(shù)量、倉庫材料的發(fā)放、混凝土的泵送記錄等進行有效地管理，這對完善信息檔案具有一定的作用。另一方面，混凝土企業(yè)在掌握了科學有利的信息數(shù)據(jù)之后，其還需要對數(shù)據(jù)進行有效地應用，從而便于制定更加完善的企業(yè)發(fā)展決策。例如，就“控制室操作員平均每天生產(chǎn)多少立方米的混凝土”這一問題來說，企業(yè)則可以通過橫向比較得出控制室操作員的工作績效，或者可以通過對設備設計的生產(chǎn)能力與實際的生產(chǎn)量進行一定的比較，從而得出兩者之間的差異，這對計算設備的使用效率也具有更加明確的說明。由此可見，在混凝土企業(yè)的生產(chǎn)進程中，數(shù)據(jù)的應用對描述企業(yè)的目標、計劃、運行狀態(tài)、經(jīng)營效果等各個方面都具有更加形象的說明，且其能夠更加明確地表現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)，同時通過分析各個不同領域的數(shù)據(jù)，企業(yè)管理人員也可以及時地發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，這利于企業(yè)后續(xù)的更好發(fā)展。
（三）加強企業(yè)的信息化建設。
在科學技術不斷發(fā)展時代下，信息技術已在我國各個行業(yè)領域中得到了廣泛的應用與發(fā)展。其中，在混凝土行業(yè)發(fā)展進程中，充分應用信息技術來進行企業(yè)的建設對促進企業(yè)的發(fā)展也具有非常重要的影響。對于混凝土企業(yè)管理作業(yè)來說，其主要包括生產(chǎn)管理、資金管理、產(chǎn)品質(zhì)量管理、成本管理以及客戶管理等各個不同的方面內(nèi)容，其中信息化建設則是通過先進的管理技術對混凝土企業(yè)的管理內(nèi)容進行有效地采集、存儲、傳輸，從而實現(xiàn)作業(yè)的高效化。在科學技術的基礎上，其可以通過先進的自動排位系統(tǒng)、gps系統(tǒng)、erp系統(tǒng)、辦公軟件系統(tǒng)等來對混凝土企業(yè)進行先進的管理，通過對混凝土企業(yè)進行先進化的管理，其不僅可以保障各項管理作業(yè)的精確性與客觀性，提高管理作業(yè)的效率，且其還能對混凝土的生產(chǎn)進行實時地管理，如若在運營過程中存在一定的問題，其可以及時地掌握并進行處理，以有效地規(guī)避其中可能存在的差錯。由此可見，先進科學技術的有效應用對促進混凝土生產(chǎn)作業(yè)的開展具有非常重要的作用與影響，其能夠更好地滿足現(xiàn)代社會的發(fā)展需求。
三、結束語。
綜上所述，在現(xiàn)代社會的發(fā)展進程中，精細化的管理理念已在一定程度上引起了混凝土企業(yè)的高度重視，為了有效地促進企業(yè)的發(fā)展，相關企業(yè)則需要根據(jù)實際情況應用有效地精細化管理模式，以通過應用標準化、數(shù)據(jù)化、信息化的管理準則來更好地完善企業(yè)的精細化管理制度，從而在提升混凝土企業(yè)管理水平的同時促進企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。
參考文獻：
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油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇十三
[摘要]踐行成本精細化管理是企業(yè)落實供給側結構性改革和轉(zhuǎn)型升級的必然選擇和要求，是現(xiàn)階段企業(yè)不可忽視且亟待探索完善的管理內(nèi)容。化工企業(yè)關系國計民生，與國家綜合科技發(fā)展水平息息相關；提升化工企業(yè)成本控制能力是提升企業(yè)市場競爭力，體現(xiàn)國家綜合實力的關鍵因素。通過分析化工企業(yè)成本管理精細化現(xiàn)狀，發(fā)掘成本控制工作中的不足，并通過轉(zhuǎn)變成本管理觀念，構建完善的精細化成本管理體系，重視企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)間的價值成本管理，打造全面的信息化體系，助力企業(yè)成本管理精細化，進而促進化工企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
近年來新能源、新材料等新興化工行業(yè)迎來市場和政策的雙重優(yōu)惠和機遇，令化工企業(yè)扭轉(zhuǎn)以往長期不盈利或者負盈利的經(jīng)營局面，例如20xx年環(huán)氧樹脂于年初定價12000元/噸，截止3月份已增長至328000元/噸，市場局面一片大好，國內(nèi)化工市場預計20xx年達到13.8萬億元的規(guī)模，企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上。然而現(xiàn)階段工業(yè)企業(yè)成本控制仍然比較粗放，成本管理精細化效率普遍較低，嚴重降低了化工企業(yè)的企業(yè)效益；成為當今大力倡導精細化管理的企業(yè)發(fā)展形勢下的明顯“短板”，不利于企業(yè)實現(xiàn)效益最大化。因此，就化工企業(yè)成本控制現(xiàn)狀進行分析，發(fā)掘成本控制中存在的弊端或不足，梳理企業(yè)生產(chǎn)因素各環(huán)節(jié)存在的成本控制漏洞，合理利用成本管理的彈性空間，思考如何提升企業(yè)成本管理精細化效率，是非常值得關注和探討的研究課題。
（一）成本管理模式比較粗放，尚未建成體系化管理模式。
與領先的精細化管理相反，傳統(tǒng)的成本管理模式比較粗放，更加注重實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的成本要素，并加以管理控制，成本管理模式簡單，內(nèi)容均屬于采購、加工、技術、人工等顯性成本；而對于固定資產(chǎn)、產(chǎn)品維護費等隱性成本多疏于控制，故而成本控制并未達到預期目標；但是很多企業(yè)現(xiàn)階段依然采用傳統(tǒng)的成本管理方式，并未形成體系化的成本控制模式，致使成本管理缺乏針對性和全面性，出現(xiàn)成本控制漏洞。同時一些企業(yè)工作人員綜合素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展實際需求脫節(jié)，例如化工企業(yè)基數(shù)密度相對較高，對技術人員的要求也隨之較為嚴格，技術管理適應周期較長，則員工更替周期隨之延長，一旦技術人員變動或人員配置不到位，將造成較高的裝置運行成本。而成本管理過程中，企業(yè)相關工作人員對精細化了解不充分，容易造成成本精細化控制出現(xiàn)陽奉陰違的松散局面和上綱上線的過度精細化局面的兩種極端結果。此外人才是構建成本管理體系的重要動力，人才素質(zhì)較低很大層度上將妨礙成本管理精細化的實際效果。
（二）企業(yè)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)成本管理缺乏銜接，價值成本控制不足。
化工企業(yè)技術密集程度較高，存在重生產(chǎn)輕管理且管理流程較復雜的管理弊端，故而成本精細化管理執(zhí)行力度較弱，且化工企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈較長，成本控制節(jié)點多，實際操作難度較大。精細化成本管理能夠?qū)ιa(chǎn)鏈上的各個生產(chǎn)因素中存在的成本消耗點進行數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)分析，將成本管理由事前成本預測發(fā)展為事中實時監(jiān)督并延伸至事后評價反饋；由此可見，精細化成本管理模式更加全面化、系統(tǒng)化，并充分引入和利用了價值成本和產(chǎn)業(yè)鏈成本控制理念，降成本管理彈性空間進行合理縮小，從而增大企業(yè)效益的增長空間。而傳統(tǒng)的成本管理模式屬于版塊化管理，版塊與版塊之間缺乏關聯(lián)性，成本控制主觀性大于客觀性，多數(shù)情況下忽視了由于技術落后、原料配送及時性、特殊材料儲存和消耗等細節(jié)性環(huán)節(jié)產(chǎn)生的特殊成本，或者其他比較明顯的價值成本。然而粗放式成本管理模式長期存在于化工企業(yè)成本管理過程中，加上國內(nèi)化工企業(yè)成本精細化管理實踐起步較晚，缺乏實踐經(jīng)驗，想要切實實現(xiàn)成本精細化管理無疑任重而道遠。
（三）缺乏完善的信息化系統(tǒng)支撐。
新形勢下，信息化與精細化相輔相成，互為助力，企業(yè)信息化建設和應用不足，很大程度上限制了企業(yè)精細化管理水平的提升。良好的信息化平臺能夠保證企業(yè)充分利用大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等領先科技提升企業(yè)精細化管理水平，例如通過網(wǎng)絡采購能夠快速實現(xiàn)不同商家的材料在價格、質(zhì)量、物流等方面的綜合比較，從而篩選出性價比更高的合作商。這種“陽光采購”方式有效避免不良商家，又節(jié)約了時間、人力成本，為企業(yè)生產(chǎn)和成本控制均提供了極大的便利。然而化工企業(yè)雖然是技術密集型企業(yè)，但是企業(yè)更注重技術生產(chǎn)，在信息技術的引入和應用方面沒有明顯的優(yōu)勢，甚至在信息化建設方面遠遠落后于其他領域的企業(yè)，因此現(xiàn)階段精細化能夠享受的信息化“福利”依然有限，例如由于信息化建設不足，財務共享平臺難以建成，一些先進的數(shù)據(jù)分析軟件或系統(tǒng)無法引入應用，成本控制長期依賴于人工監(jiān)管和計算，準確度難以保證，人力成本較高，與成本精細化管理理念相悖。
二、加強化工企業(yè)成本管理精細化的對策思考。
（一）轉(zhuǎn)變成本管理觀念，構建完善的精細化成本管理體系。
化工企業(yè)要推陳出新，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的粗放式成本管理理念，高度認可和推廣成本精細化管理方式，重建或者完善成本管理精細化的管理體系，為成本精細化管理提供制度支持，從而提升成本精細化管理的執(zhí)行力度。成本管理精細化是現(xiàn)代化企業(yè)在激烈的市場競爭壓力下實現(xiàn)效益增長的重要突破口，化工企業(yè)要及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段成本管理工作中存在的不足；企業(yè)高層領導人和主要負責人要通過借鑒國際國內(nèi)企業(yè)成本精細化管理經(jīng)驗、學習和探索實踐先進的成本管理理念、與專業(yè)人員交流等方式充分掌握成本精細化管理精髓，并由上而下逐級宣傳和實踐，從而實現(xiàn)全面成本精細化管理。構建成本精細化管理體系要以企業(yè)受益最大化為出發(fā)點，以“消滅資源浪費”為重點，以內(nèi)部控制框架體系和風險控制體系為支撐，將優(yōu)化化工生產(chǎn)工藝流程、生產(chǎn)技術研發(fā)和引入、原材料消耗控制、產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級等內(nèi)容納入成本精細化管理體系設計當中，并就每個項目制定詳細具體的成本控制規(guī)范；成本精細化管理體系搭建過程中要充分考慮該體系的科學性、合理性、可操作性。
（二）重視企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)間的價值成本管理。
成本精細化管理要重視企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)間的價值成本管理。要彌補傳統(tǒng)粗放式成本管理模式側重于板塊化管理的弊端，即搭建企業(yè)生產(chǎn)鏈上下游、具體生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的銜接，填充版塊間的縫隙，形成聯(lián)系緊密的成本控制鏈。同時企業(yè)應該優(yōu)化業(yè)務結構實現(xiàn)價值成本管理。例如某化工企業(yè)在石油冶煉方面具備獨一無二的領先技術，則企業(yè)應該堅持“術業(yè)有專攻”的原則，持續(xù)鉆研冶煉技術，申請技術專利，發(fā)展企業(yè)特色，將技術優(yōu)勢推廣到海外，拓展國際市場，延長產(chǎn)業(yè)鏈；同時聯(lián)合國際國內(nèi)專業(yè)機構建立石油冶煉技術研發(fā)實驗室，進行招才引智，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)。然而該企業(yè)在化工產(chǎn)品加工版塊盈利較少，加工成本持續(xù)增長，在此情況下，企業(yè)應該及時轉(zhuǎn)讓或關閉加工業(yè)務，集中精力發(fā)展效益較高的項目。由此該企業(yè)通過精簡業(yè)務、強化特色、研發(fā)創(chuàng)新，有效降低了企業(yè)的綜合成本，大大提升了企業(yè)的實際效益。
（三）打造全面的信息化體系，助力企業(yè)成本管理精細化。
化工企業(yè)要快速推動企業(yè)內(nèi)部信息化建設，利用信息技術、數(shù)字化應用引領企業(yè)在采購、生產(chǎn)、運營、銷售等方面的成本精細化管理創(chuàng)新；在信息化的助力下積極引入和應用大數(shù)據(jù)、云計算、社交媒體、移動互聯(lián)、智能機器、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等先進技術，服務于化工企業(yè)生產(chǎn)鏈各個環(huán)節(jié)的成本監(jiān)督和控制。以crm、srm、scm、物流管理等系統(tǒng)為基礎支撐，構建以erp為核心的供應鏈互聯(lián)協(xié)同平臺，充分收集市場信息，形成集資金、物流、需求、供應、生產(chǎn)為一體的成本管理系統(tǒng)。并運用dcs、mes系統(tǒng)鞏固化工企業(yè)信息化水平，促進企業(yè)成本精細化管理改善，從而有效擴大企業(yè)獲利空間。同時完善的信息化環(huán)境能夠激發(fā)企業(yè)技術研發(fā)潛能，實現(xiàn)成本精細化管理創(chuàng)新，例如在信息化建設基礎上加強財務報表合并系統(tǒng)建設、財務機器人的創(chuàng)新應用、閘門式系統(tǒng)的深入研發(fā)和應用、實驗室e-lab系統(tǒng)推廣以及科技情報系統(tǒng)平臺完善等，總而言之，通過成熟的信息化為化工企業(yè)提供全方位的服務與保障，助力企業(yè)成本管理精細化。
三、結語。
細節(jié)決定成敗，精細化管理是現(xiàn)代化企業(yè)高度認可且廣泛應用的先進管理理念，成本控制是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，實現(xiàn)成本管理精細化是化工企業(yè)突破市場成本普遍飆升、凈盈利增長緩慢桎梏的利刃?；て髽I(yè)要及時轉(zhuǎn)換成本管理理念，提升人員綜合素質(zhì)，加強成本精細化管理培訓和教育，構建完善的體系化成本管理模式；并提升信息化建設力度，搭建完善的信息化技術平臺，助力企業(yè)實現(xiàn)成本管理精細化。
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油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇十四
（1）缺乏定位科學、運轉(zhuǎn)高效的科技創(chuàng)新體系框架。
（2）科技項目管理涉及的各類文檔規(guī)范化、標準化程度不高?？萍柬椖苛㈨棥嵤Ⅱ炇铡螵劦雀麟A段涉及大量相關文檔，但沒有規(guī)范的編制說明與典型范例。
（3）科技項目管理各階段上報材料文檔命名不規(guī)范?？萍柬椖咳^程涉及大量的電子文檔報送，缺乏統(tǒng)一的文檔命名規(guī)范，增加了各級科技管理人員的審核工作量。
（4）缺乏系統(tǒng)性的科技項目管理培訓教材。由于針對電力專項的科技項目管理缺乏專項的學習和培訓，科技管理人員在進行日常項目管理時缺乏系統(tǒng)性和完整性。特別是在目前科技管理人員變動頻繁的情況下，管理人員對科技創(chuàng)新項目操作的程序和各項要求掌握不夠，對規(guī)定、流程理解不深，業(yè)務能力亟待提高。
（5）知識產(chǎn)權保護意識薄弱。以國網(wǎng)湖州供電公司為例，20xx年以前年專利申請量只有2～3項，并且專利申請質(zhì)量不高，發(fā)明專利授權幾近空白。
2.1構建覆蓋各層級的科技創(chuàng)新網(wǎng)絡。
通過構建覆蓋各層級的科技創(chuàng)新網(wǎng)絡，形成層次清晰、定位科學、分工明確、產(chǎn)研協(xié)同、運轉(zhuǎn)高效的科技創(chuàng)新體系框架。體系組織架構以地縣供電企業(yè)兩級科技創(chuàng)新領導小組（科技創(chuàng)新工作辦公室）為管理主體，以涵蓋全部職能部門和直屬單位的市縣兩級科技創(chuàng)新工作網(wǎng)絡、科技攻關小組和勞模創(chuàng)新工作室（課題組）為實施主體，以包括高等院校、科研單位和產(chǎn)業(yè)單位的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略合作伙伴為外部支撐。在科技創(chuàng)新網(wǎng)絡的構架下，國網(wǎng)湖州供電公司有效地開展了科技論文寫作、知識產(chǎn)權保護和科技項目規(guī)范化管理培訓等工作。同時還開展學術交流活動和科技創(chuàng)新調(diào)研，加強項目過程管控和科技成果培育。
2.2編制科技項目管理全過程標準化文檔模板及典型范例。
科技項目管理模板的編制，應從立項、實施、驗收、鑒定以及后續(xù)的成果報獎各個階段，對材料模板進行規(guī)范。
2.2.1項目立項階段文檔。
立項階段需要項目組編制的文檔有可研報告、項目估算等。要求項目組對項目的目的和意義進行闡述，對同類項目國內(nèi)外研究水平進行分析比較，項目開展的理論和實踐依據(jù)進行解釋，并對項目的內(nèi)容和方案、目標和成果、預算和進度等多方面進行說明，尤其是項目的預算，必須按照項目估算編制的要求開展，確保項目能夠順利立項。
2.2.2項目實施階段文檔。
項目實施階段主要編制的材料是項目任務書或?qū)嵤┓桨?，以及服務采購相關材料。任務書是項目組和主管單位簽訂的合同類文件，是后期考核項目實施情況的依據(jù)。項目組在編制時必須認真仔細，既要根據(jù)綜合計劃以及可研報告的要求進行，確保項目成果最大化，同時要具有可操作性；服務采購材料包括采購申請表、服務概算細項、技術規(guī)范書、技術評標詳評表、以及投標人資質(zhì)要求等。需要項目組人員對服務內(nèi)容進行詳細闡述，說明采購的必要性、采購服務的資金、采購服務的相關要求（即技術規(guī)范書）、服務采購招標的評分標準以及投標廠家的相關資質(zhì)要求。
2.2.3項目驗收階段文檔。
科技項目實施完畢，項目組認為滿足驗收要求，可向科技管理部門提交驗收申請，由科技管理部門組織項目驗收。驗收階段，項目組需要對項目實施情況進行全面匯報，需要編制的材料包括驗收申請、工作報告，技術報告、測試報告、使用報告、效益分析報告、經(jīng)費使用報告、審計報告等。其中，工作報告需要對項目背景、研究內(nèi)容、預期目標、取得成果、人員貢獻、資金情況、實施進度、效果分析、后續(xù)推廣等進行全面的介紹，驗收專家組，尤其是非對口專業(yè)的專家評委通過閱讀工作報告，可以對項目有大體了解。技術報告、經(jīng)費使用報告等，需要項目組對其相關內(nèi)容進行如實報告。
2.2.4成果鑒定與報獎階段文檔。
成果鑒定、報獎階段需要編制的文檔除鑒定申請與報獎申請外，與驗收階段總體相似。通過驗收的項目，其成果鑒定和報獎材料可以直接使用驗收時的材料，如果支撐材料在后期有所增加，也可加以補充。
2.2.5典型范例的選擇。
典型范例從湖州供電公司以及3個縣級公司歷年實施的科技項目材料中選擇。通過對近年來科技項目文檔材料的梳理，選擇相對優(yōu)秀的材料，并組織相關人員進行修訂完善，編制出一套相對規(guī)范的科技項目全過程文檔材料，作為典型范例供參照。
2.3規(guī)范科技項目各階段電子文檔命名。
經(jīng)過大量的前期工作，總結了一套適用于地縣一級供電企業(yè)的科技文檔命名規(guī)范，實踐證明，可以有效地提高項目管理的效率，節(jié)省歸檔和查詢時間。
2.4編制科技項目管理培訓教材。
科技項目管理培訓教材分兩部分，即科技項目管理文檔模板和科技項目管理典型范例。編制科技項目管理模板，如果僅有各類文檔的編制說明是不夠的，為了方便有效地層層落實科技項目管理中的各項工作，還需要明確科技項目全過程管理的流程和節(jié)點，對項目全過程的資料進行梳理，闡述科技項目管理中各項工作的意義，以及項目中各類人員角色所應該承擔的職責。
2.5深化知識產(chǎn)權管理。
通過加強知識產(chǎn)權年度指標管理、知識產(chǎn)權保護、知識產(chǎn)權創(chuàng)造與應用，實現(xiàn)知識產(chǎn)權的深化管理。每年開展專利申報調(diào)研摸底，指導各單位挖掘科技成果和qc（質(zhì)量控制）成果的專有技術，制定專利申請、授權年度計劃。根據(jù)需要舉辦知識產(chǎn)權保護理念和操作實務相關培訓，聯(lián)系專利事務所與申報單位銜接，同時注重發(fā)揮公司科技創(chuàng)新網(wǎng)絡的作用，及時跟蹤、監(jiān)控專利工作進度，對專利工作突出的個人給予獎勵。知識產(chǎn)權深化管理要求對知識產(chǎn)權年度指標管理、知識產(chǎn)權保護、知識產(chǎn)權激勵制定組織架構的每個階段設置工作流程。知識產(chǎn)權年度指標管理對專利調(diào)研、專利征集、專利培訓、專利申請、專利授權5個方面提出了工作要求。知識產(chǎn)權保護包括知識產(chǎn)權保護意識、科技項目可研立項時的知識產(chǎn)權問題、科技成果開發(fā)轉(zhuǎn)讓時注意保護自己的權益、合理選擇知識產(chǎn)權的保護形式、職務發(fā)明與非職務發(fā)明問題、防止知識產(chǎn)權的流失等6個方面。同時，制定與落實知識產(chǎn)權激勵政策，使之與職稱晉升、工資待遇、福利等聯(lián)系起來，從而激發(fā)廣大科技人員發(fā)明創(chuàng)造的積極性。
3實施效果。
（1）實現(xiàn)了科技創(chuàng)新網(wǎng)絡的一體化全覆蓋?？萍紕?chuàng)新網(wǎng)絡對內(nèi)依托2個主體，即以市級和縣級公司兩級科技創(chuàng)新領導小組（科技創(chuàng)新工作辦公室）為管理主體；以涵蓋全部職能部門和直屬單位的市、縣兩級科技創(chuàng)新工作網(wǎng)絡、科技攻關小組和勞模創(chuàng)新工作室（課題組）為實施主體。對外尋求有力支撐。尋求高等院校、科研單位和產(chǎn)業(yè)單位的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略合作伙伴為外部支撐，以“借腦”為手段，通過互利合作，謀求效益最大化，促進企業(yè)自身“育腦”。
（2）科技項目管理全過程標準化文檔模板及典型范例的編制，以及科技管理相關電子文檔的規(guī)范命名，保證了科技項目全過程管理的質(zhì)量，提高了科技項目實施單位和科技管理部門的工作效率，實現(xiàn)了科技項目的全過程標準化管控，提升了科技管理工作的精益化水平。
（3）科技項目管理全過程培訓教材，為科技管理人員及項目參與人員進行科技項目管理提供了系統(tǒng)完整的參考手冊，通過國網(wǎng)浙江省電力公司和國網(wǎng)湖州供電公司的多期科技管理專項培訓，有力促進了員工科技創(chuàng)新能力的提升。
（4）通過深化知識產(chǎn)權管理，激發(fā)廣大科技人員發(fā)明創(chuàng)造的積極性，國網(wǎng)湖州供電公司知識產(chǎn)權工作實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，近年來，在專利申請和授權兩方面保持了良好的增長勢頭。
4結語。
科技創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展永恒的主題。地縣供電企業(yè)的科技創(chuàng)新工作，必須結合電網(wǎng)和供電企業(yè)的發(fā)展需求，努力調(diào)動全體員工特別是廣大青年技術人員的科技創(chuàng)新熱情，不斷改進科技創(chuàng)新管理方式，實現(xiàn)電網(wǎng)、企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇十五
由于制藥企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品直接對人們的生命健康安全造成影響，因而必須對其生產(chǎn)管理模式進行監(jiān)管，提高其科學性、合理性，對生產(chǎn)進行嚴格監(jiān)督。另外要最大限度利用企業(yè)資源，降低成本，制藥企業(yè)要利用精細化生產(chǎn)管理最大程度擴大企業(yè)的經(jīng)濟、社會效益，從而將運行作為生產(chǎn)方式的重要指標之一。另外，依照市場的實際需要制定精細化管理思想，通過客戶需求的轉(zhuǎn)變拉動生產(chǎn)循環(huán)體系，繼而對價值鏈進行影響，精細化的具體任務是消除浪費，這也體現(xiàn)了價值流分析理論。在生產(chǎn)中精細化生產(chǎn)管理會受到庫存、生產(chǎn)以及多余動作等影響，因此制藥企業(yè)在生產(chǎn)中必須予以重視。最后，介紹精細化生產(chǎn)的優(yōu)勢，新產(chǎn)品的開發(fā)周期能夠得到極大的縮減，對制藥工廠庫存的占用比例極大減少，產(chǎn)成藥的庫存量減少為原來的1/4，最重要的是藥品的生產(chǎn)質(zhì)量得到極大的提升。
2.1拉動式準時生產(chǎn)。
生產(chǎn)需求控制方式主要由下游提出，即用戶才是生產(chǎn)的最終起點，生產(chǎn)的控制主要以用戶需求為主。這種生產(chǎn)方式主要以物流平衡作為主要的控制目標，以此降低庫存。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中生產(chǎn)節(jié)奏可以認為控制干預，從而平衡物流。生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。
2.2提高貨款回收率。
庫存過剩是降低藥品企業(yè)經(jīng)濟效益社會效益又一大影響因素，傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式不以客戶需求市場需求為基礎，因而很多制藥企業(yè)庫存過量。另一方面大量的貨款不能及時回收也進一步加重了制藥企業(yè)的負擔。通過精細化生產(chǎn)管理，降低制藥企業(yè)庫存量的同時，加速貨款的回收，以此令企業(yè)的物質(zhì)資源、資金鏈進入一個良性循環(huán)中，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益發(fā)展空間。
2.3提高質(zhì)量管理。
在制藥企業(yè)生產(chǎn)流程中，生產(chǎn)模式是管理生產(chǎn)的重要內(nèi)容，而精細化生產(chǎn)管理的實現(xiàn)需要全面管理。全面管理主要針對產(chǎn)品質(zhì)量進行管理，實際的生產(chǎn)中為了確保藥品質(zhì)量能夠符合國家藥品質(zhì)量規(guī)范，就需要從生產(chǎn)人員著手，不但要提高員工的技術水平，還要提高員工的工作責任心，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的質(zhì)量問題，正確處理質(zhì)量問題。必要時可以提產(chǎn)整治，對精細化生產(chǎn)管理過程中可能發(fā)生問題的工具進行檢查，從而保證后期生產(chǎn)的順利。針對此類問題可以將組織、技術人員結合起來，通過二者的配合保證生產(chǎn)質(zhì)量的提高。另外在精細化管理過程中，所有的工作人員應當團結一致，保證服從上級規(guī)定，積極的完成工作任務。深刻認識個人利益是同集體利益緊密相連的。最后可以以內(nèi)部評審團的形式對企業(yè)的內(nèi)部工作進行協(xié)調(diào)，以此平衡企業(yè)內(nèi)部矛盾，監(jiān)督生產(chǎn)質(zhì)量。
3管理過程分析。
3.1培養(yǎng)專員。
我國的制藥企業(yè)要繼續(xù)培養(yǎng)一批專業(yè)的精細化生產(chǎn)推銷人員，只有這樣才能夠通過精細化工具來達到節(jié)約生產(chǎn)、提高收益的目的，可以通過對生產(chǎn)技術人員進行系統(tǒng)的培訓來提高他們的實踐技能和心理承受能力。一方面，理論培訓課程的施行能夠?qū)⒕毣a(chǎn)管理思想通過實際的案例呈現(xiàn)在員工面前，讓推行小組的成員能夠真正意義上的接受精細化管理思想。另一方面，通過定期的現(xiàn)場培訓向推行小組介紹藥品生產(chǎn)企業(yè)的運行模式，再通過對現(xiàn)場調(diào)查數(shù)據(jù)的收集分析，總結出藥品生產(chǎn)的精細化完善舉措，尤其是藥品的規(guī)格、質(zhì)量、包衣、吸收狀況以及是否產(chǎn)生副作用等。
3.2建立樣板生產(chǎn)線。
制藥企業(yè)需要建立起適合自身情況的樣品生產(chǎn)線，這是由于精細化生產(chǎn)管理的工具和方法需要不斷的完善與推廣，在這一過程中需要管理人員和技術人員共同努力，運用現(xiàn)代化的科學管理辦法來實現(xiàn)制藥企業(yè)的精細化管理。實際上，我國制藥企業(yè)實行精細化生產(chǎn)管理還處于起步階段，需要充分借鑒西方發(fā)達國家的成功經(jīng)驗，同時，不斷總結生產(chǎn)過程中遇到的問題，通過組建樣板生產(chǎn)線不僅能夠規(guī)范生產(chǎn)管理和藥品質(zhì)量，還能夠極大提升制藥企業(yè)的生產(chǎn)效率，尤其是在藥品的推行過程中，要從根本上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的推行模式，還可以在精細化生產(chǎn)專家的幫助下完成樣板生產(chǎn)線的制定，從而形成一套科學、合理、適用性強的精細化生產(chǎn)管理體制。同時，要有組織有計劃地協(xié)調(diào)控制生產(chǎn)，尤其是生產(chǎn)工藝的調(diào)試與藥品質(zhì)量監(jiān)督，最好委派專業(yè)技能熟練的人員進行操作，從而避免制藥企業(yè)在實行精細化生產(chǎn)管理時遭遇瓶頸。
4結束語。
中國企業(yè)的生產(chǎn)管理模式逐漸的受到市場經(jīng)濟的影響而向著精細化方向發(fā)展，而精細化管理的`推廣對于中國企業(yè)的發(fā)展有著巨大的影響。通過精細化管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)根本性的轉(zhuǎn)拜年。企業(yè)的生產(chǎn)最終面向的是顧客要求，因而產(chǎn)品價值以及產(chǎn)量的確定都是以顧客作為出發(fā)點，而市場經(jīng)濟發(fā)展的基礎動力也是客戶需要，精細化生產(chǎn)管理恰恰同這以理論契合。此外通過精細化生產(chǎn)管理，企業(yè)能夠一改粗放型管理模式，降低生產(chǎn)中的資源浪費，提高了企業(yè)資源利用率，從側面增加了企業(yè)的經(jīng)濟效益。而企業(yè)的運行模式改革也受到精細化生產(chǎn)管理的影響，一些浪費、開發(fā)周期過長以及生產(chǎn)效率低下、產(chǎn)品庫存過剩、貨物積壓、資金周轉(zhuǎn)困難等問題都會迎刃而解。企業(yè)在精細化生產(chǎn)管理模式下，資源能夠充分被調(diào)動，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。最后，企業(yè)實施精細化管理方式后，企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)都會緊密的聯(lián)系到一起，使得每一環(huán)節(jié)之間的協(xié)作性更強、關系更加緊密，企業(yè)生產(chǎn)過程中就不會發(fā)生生產(chǎn)脫節(jié)現(xiàn)象。不但提高了資源的利用率，還會降低企業(yè)庫存，提高資金的周轉(zhuǎn)效率。文章主要闡釋了精細化生產(chǎn)管理在制藥企業(yè)中的應用，并針對管理內(nèi)容以及相關特點展開了探討，結合目前我國制藥企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況提出了相關措施。以推進精細化生產(chǎn)管理在我國制藥企業(yè)中的應用。通過精細化管理特點制定符合我國制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的管理模式。最后提出，隨著現(xiàn)代化進程的加快，我國制藥企業(yè)的生產(chǎn)管理必須加快精細化管理體系的建立，從而推進我國藥品生產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇十六
黃陵礦業(yè)的崗位價值精細化管理，以企業(yè)文化為引領，以人為軸心，以崗位為載體，以人的自覺能動性為依托，采用最適宜的科學管理方法和管理工具，精確掌控管理操作環(huán)節(jié)和重要點，把標準化的管理落實到每個崗位、每個人、每件事、每一處和每一時，降本增效，最終實現(xiàn)“崗位增值、企業(yè)增效、員工增收”的總體目標。具體路徑通過引入內(nèi)部市場機制，強化五項基礎管理，應用管理信息平臺和科學績效考評體系，使崗位價值管理關鍵因素優(yōu)化組合，既規(guī)范了管理，提高了效率，又創(chuàng)造了崗位價值。
崗位價值精細化管理可以概括為“一個機制、二個體系、五項管理、一個平臺”。其中“一個機制”是指內(nèi)部市場機制，就是將企業(yè)內(nèi)部各單位和各崗位按市場化要求形成市場經(jīng)濟的關系，借助于市場的自動調(diào)控能力，實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化生產(chǎn)要素配置、降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。“二個體系”是崗位價值核算體系和績效考評體系?！拔屙椆芾怼笔侨骖A算管理、全員崗位成本管理、全員崗位安全管理、全員崗位質(zhì)量管理和全員現(xiàn)場管理?！耙粋€平臺”是崗位精細化管理信息系統(tǒng)。
二、建立推進崗位價值精細化管理的內(nèi)部市場機制。
內(nèi)部市場化運作機制就是將企業(yè)內(nèi)部各單位按市場化要求形成市場經(jīng)濟的關系，借助于市場的自動調(diào)控能力，實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化生產(chǎn)要素配置、降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益為目的的一種新的管理方法。明確“內(nèi)部主體、內(nèi)部要素、內(nèi)部價格、內(nèi)部機制”是做好內(nèi)部市場化管理工作的前提和基礎。
1、確定內(nèi)部市場主體。在內(nèi)部核算方式上實行四級市場主體運作，一級市場主體是礦級，二級市場主體是區(qū)隊、科室，三級市場主體是班組，四級市場主體是崗位。
2、明確內(nèi)部市場要素。建立突出以“材料供應、設備租賃、設備維修、內(nèi)部運輸、勞務結算”為五大項目的內(nèi)部市場要素，逐步深入和延伸要素項目，不斷擴充內(nèi)部市場化要素內(nèi)容及范圍。
3、制定內(nèi)部市場價格。制定內(nèi)部結算價格，力求價格準確、全面、合理，并編制成冊，內(nèi)部發(fā)行。同時，根據(jù)內(nèi)外部市場的變化情況，及時對價格體系進行修訂和增刪，使價格趨于合理。
4、完善內(nèi)部仲裁與索賠制度。成立內(nèi)部市場糾紛調(diào)解仲裁機構，建立運行內(nèi)部仲裁與索賠制度，保障崗位價值精細管理工作的正常運行。
三、構建崗位價值核算體系和考評體系。
1、構建崗位價值核算體系，科學、準確核算崗位價值。
崗位價值核算體系的主要內(nèi)容包括崗位劃分、崗位評估、崗位定額測算以及崗位價值核算。首先，根據(jù)工作性質(zhì)、工作任務、占用設備情況、消耗材料和配件情況進行崗位劃分，建立最小經(jīng)濟核算單元；其次，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值；再次，依據(jù)崗位材料消耗定額、材料消耗定量指標和崗位效益定額三大類定額測算崗位定額；最后，用崗位收入/崗位支出作為崗位價值系數(shù)，以此修正崗位薪酬，激勵員工崗位增效，增加正價值，避免零價值，消滅負價值，真正實現(xiàn)“管理到崗、量化到崗、核算到崗、考核到崗”。
2、設計卓越崗位績效考評體系，有效激勵和引導員工行為。
績效考核是崗位價值精細管理有效實施的切入點?？己梭w系主要分為三層級，第一層級是部門考評，主要是依據(jù)有關考核辦法對各部室、區(qū)隊進行考核，形成部門績效；第二層級是區(qū)隊對崗位的考核，形成崗位績效；第三層級是班組對個人的考核，主要是通過abc卡考核，形成個人績效?？冃Э己私Y果最重要的運用即為工資分配。按照全面預算要求，實行工資總額包干使用。依據(jù)“傾斜一線，保證重點，以效定編，定額管理，同工同酬，多勞多得，獎優(yōu)罰劣，利潤考核，風險共擔”的工資分配原則，推行“內(nèi)部模擬市場和以安全效益為主體”的工資分配制度，加大安全考核力度，擴展安全考核范圍，通過三級績效考核結果，對工資總額進行分級分配，變生產(chǎn)型管理為安全效益型管理，保證礦井生產(chǎn)協(xié)調(diào)穩(wěn)定和職工工資正常增長。依據(jù)每日員工生產(chǎn)得分、崗位績效考核、崗位價值系數(shù)形成當日員工的收入。實現(xiàn)崗位價值和員工收入的“日清日結”。
崗位價值采用財務核算的方法，使崗位實現(xiàn)由“統(tǒng)計核算”向“會計核算”的轉(zhuǎn)變，對崗位價值實體每一項具體的經(jīng)濟業(yè)務都建立一套相應的工作流程和業(yè)務規(guī)范，并將財務管理落實到各個崗位價值實體的每一個成員。各個價值實體要實現(xiàn)收支兩條線核算與管理，崗位價值實體的價值收入、價值消耗都要納入核算、控制、檢查、分析、考核、兌現(xiàn)。通過全員理財，實現(xiàn)價值增值，拓展財務管理空間，實現(xiàn)財務管理“零死角”，使價值實體內(nèi)的所有成員都要精業(yè)敬業(yè)，實現(xiàn)自我價值。同時達到崗位增值、企業(yè)增效、員工增收的經(jīng)營目標。
四、強化全面預算管理和全員成本、安全、質(zhì)量、現(xiàn)場管理。
1、加強全面預算管理，確保崗位價值管理科學、準確、有效。
全面預算管理是崗位價值精細管理實施的基礎和前提，它是以科學預測為前提，以總體戰(zhàn)略目標為中心，反映一定期間內(nèi)所應實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標和完成的任務，然后進一步分解落實到各基層區(qū)隊、崗位，從而預計并達成未來期間的經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果的一個計劃、控制和考核系統(tǒng)。按照預算指標，結合全面預算要求和實際生產(chǎn)計劃，對可控性成本費用指標橫向分解到部室，縱向分解到區(qū)隊、班組、崗位，指標分解做到了“橫向到邊，縱向到底”。建立健全、完善相關制度及配套辦法，確保全面預算工作的實施效果。預算編制按照“由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，按照以彈性預算法為主，以固定預算、彈性預算、滾動預算、概率預算等相結合的方法進行。嚴格按照《煤礦預算指標分解辦法》、《預算指標考核辦法》等制度，進行預算指標的分解、考核，做到了測算科學，分解到位，執(zhí)行得力。
2、實施全員崗位成本管理，落實成本控制的目標和責任。
全員成本管理的核心工作是制定總成本目標，并且通過各種方法不斷改進作業(yè)程序，以使最終成本小于成本目標。全面成本管理由確定并分解成本目標、有效控制實施目標和評定兌現(xiàn)目標三大環(huán)節(jié)形成的一個緊密聯(lián)系的閉環(huán)成本管理體系。全員成本管理總成本目標分解后形成一個用成本費用表示的子目標系統(tǒng)，其中包括直接材料費用目標、直接人工成本目標、制造費用目標、管理費用目標、財務費用目標、銷售費用目標等，具體方法是按成本責任中心進行分解，將成本目標分解到機關各部室、區(qū)隊和各相關責任崗位，使各項成本有各自的責任歸屬，做到“千斤重擔有人挑，人人肩上有指標”。
3、建立全員崗位安全管理，完善安全考核制度和管理辦法。
安全管理是礦井所有工作的前提和基礎，是煤礦各項工作的重中之重。進一步完善相關安全考核的制度及辦法，實行了安全千分制考核，嚴格按照安全千分制考核細則及要求，細化、量化了考核指標和考核范圍，把安全責任落實到每一位員工；制定了《干部走動式管理辦法》，按月根據(jù)礦安全工作動態(tài)，編制月度走動式安排表，定人員、定范圍、定時間、定要求以保證此項工作達到安全管理的效果，通過各種形式的安全管理措施，保證了安全工作指標有分解、有考核、有獎罰、有兌現(xiàn)，實現(xiàn)礦井安全的長治久安。
4、注重全員崗位質(zhì)量管理，建立質(zhì)量管理體系。
黃陵礦業(yè)把產(chǎn)品（原煤）質(zhì)量、工程質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務質(zhì)量作為全面質(zhì)量管理的四大控制要素，以”計劃、執(zhí)行、檢查、分析、總結“為過程，建立煤礦質(zhì)量管理體系。質(zhì)量管理首先要強調(diào)全面，即全過程、全員參與的管理，全過程講究質(zhì)量的思想貫串于生產(chǎn)過程以及相關工程、服務等各個環(huán)節(jié)，包括各種保障環(huán)節(jié)（如人員、技術、設備、措施等）等。尤其強調(diào)管理重點從“事后”轉(zhuǎn)移到“事前”，使整個生產(chǎn)過程處于穩(wěn)定狀態(tài)，從而充分保證產(chǎn)品質(zhì)量；全員參與，就是要求上至最高領導，下至每位工人，都要投入到質(zhì)量控制的管理工作中去，其中尤其強調(diào)管理者的支持和持續(xù)的組織、扶持以及有效的質(zhì)量培訓工作，不斷提高組織所有成員的素質(zhì)，把管理和技術創(chuàng)新與實際有機地結合起來，以調(diào)動全體員工關心和參加質(zhì)量管理的積極性。
5、細化全員現(xiàn)場管理，提高崗位勞動效能。
全員現(xiàn)場管理就是用科學的管理制度、標準和方法對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素，包括人員、設備、材料、方法、環(huán)境、信息等進行合理有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和檢測，使其處于良好的結合狀態(tài)，達到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全、文明生產(chǎn)的目的。黃陵礦業(yè)制定了一系列的措施和方法來提高現(xiàn)場管理的效率，應用“四項技術”（定置管理、標識管理、看板管理和編碼管理），打造崗位精細管理環(huán)境，落實5e全生命周期管理（每時、每處、每物、每事、每人），推進精細管理升級，實施“6s”（即整理、清潔、準時、標準化、素養(yǎng)、安全）管理，規(guī)范崗位職工行為和現(xiàn)場環(huán)境，開展“雙述”活動（“手指口述”和“崗位描述”），夯實崗位安全精細作業(yè)基礎。
五、運用信息化手段進行崗位價值即時核算。
信息化網(wǎng)絡是實現(xiàn)崗位價值精細管理的平臺，結合生產(chǎn)經(jīng)營的流程，設計崗位價值核算軟件系統(tǒng)，系統(tǒng)包括基礎信息管理模塊、定額價格管理模塊、收支管理模塊、崗位價值管理模塊、績效考核管理模塊和工資核算管理模塊，將核算終端擴展到各區(qū)隊，在主要的公共場所設置led電子顯示屏，使每位職工當天都可以了解到自己創(chuàng)造的價值是多少，以此來激發(fā)廣大職工的主觀能動性和創(chuàng)造性。
1、實施“五精”管理，實現(xiàn)企業(yè)文化與管理的深度融合。
20__年，在人本精細化管理取得成效的基礎上，我們把“精細、精準、精確、精益、精美”的“五精”管理要素導入企業(yè)管理的各個方面，以打造“三基九力”（基礎、基層、基本功，凝聚力、親和力、執(zhí)行力、管控力、經(jīng)營力、現(xiàn)場力、創(chuàng)新力、學習力、文化力）團隊作為“五精”管理的重點實踐內(nèi)容。大力開展“精優(yōu)作業(yè)法”的精煉行動、“卓越管理法”的歷練行動、“創(chuàng)新成果”的錘煉行動、“權威首席員工”的修煉行動，不斷總結提煉符合我們實際、富有成效的五精管理方法。
2、打造“5+5”崗位管理文化品牌，增強企業(yè)發(fā)展軟實力。
為了進一步補充和延伸精細化管理，形成崗位的精神文化、行為文化和特質(zhì)文化，20__年，我們集“五精”管理之大成，以建設“三創(chuàng)六型”礦區(qū)為目標愿景,以“三增一?！睘楹诵?，著力打造“5+5”崗位管理文化品牌。全面打造“五星崗位”，激活了生產(chǎn)力中最活躍的因素，凝聚了全體職工的智慧，促進了人的全面發(fā)展，較好地引領了企業(yè)管理升級，確保了礦區(qū)基業(yè)常青和永續(xù)發(fā)展。
對標管理工作是一項全員參與的工作，只有融入到員工的日常工作中，將對標管理的各項關鍵目標任務、完成時限，分解落實到每個崗位和個人，才能取得應有的效果。公司崗位價值精細化管理目的就在于構建以崗位訂單合同為紐帶的內(nèi)部市場鏈和價值鏈，形成以崗位為主體的內(nèi)部市場體系。通過崗位價值精細化管理平臺，公司及時地將對標指標進行逐級分解，落實到每道工序、每個環(huán)節(jié)、每個崗位、每名職工，使公司在開展對標管理過程中可以精確掌握各項工序的關鍵技經(jīng)指標，為查找工序漏洞和技術差距提供重要依據(jù)，從而及時進行對標改進和創(chuàng)新管理，進而提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益，促企業(yè)形象的大幅提升。公司在推進精細化管理過程中，又可以運用對標管理的思想，找出差距，改進提高。
油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇十七
摘要：
預算管理在煙草行業(yè)已實施多年，并取得了一定的成果。而預算定額體系的構建，是煙草企業(yè)實施“基礎管理上水平”的重要手段，是全面預算管理工作由“制度化、粗放化”向“標準化、精細化”轉(zhuǎn)變的根本措施。本文以泉州市煙草公司為例，通過對預算定額體系的概念闡述，分析企業(yè)原有預算定額體系存在的問題，探討煙草商業(yè)企業(yè)如何緊密結合卷煙營銷、專賣管理、物流配送等業(yè)務環(huán)節(jié)，建立覆蓋費用開支、物耗能耗、資產(chǎn)配置、人力成本等方面的定額標準體系。
關鍵詞：煙草商業(yè)企業(yè)；預算定額；體系建設。
面對國內(nèi)日益嚴峻的控煙形勢，以及行業(yè)卷煙銷量增速回落、需求拐點逼近的現(xiàn)狀，國家煙草專賣局對行業(yè)的預算及成本管理工作提出了更高、更細的要求。在這樣的背景下，積極構建科學合理的預算定額體系，將較大程度地提高煙草商業(yè)企業(yè)的精細化管理水平，較好地實現(xiàn)企業(yè)各項成本的管理、控制和評價，為完善企業(yè)費用管理流程、增強企業(yè)市場競爭力打下良好基礎。
一、預算定額體系的內(nèi)涵與作用。
“預算定額標準”是企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營管理目標，落實內(nèi)部組織或崗位經(jīng)濟責任，由行業(yè)或企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定，涉及行業(yè)、企業(yè)重要業(yè)務和管理事項的各類量、價、金額和比率標準。
“預算定額標準”具有業(yè)務經(jīng)常性、標準可測性、金額比重高的業(yè)務特點?？茖W合理的預算定額標準體系是精益管理的基礎，是確保預算數(shù)據(jù)科學、可行的前提，也是保證預算執(zhí)行合法合規(guī)的必要條件。其有利于預算的過程控制，能約束預算編制和執(zhí)行主體按照預算項目定額標準編制預算和按預算定額標準花錢辦事。有利于預算管理部門對預算項目進行合理性審核、分析與評價，實現(xiàn)預算編制有標準、審批有依據(jù)、考核有獎懲、管理有促進。
有利于資金的合理利用，定額標準既是編制部門預算、審核預算計劃的主要依據(jù)，也是考核資金使用效果的重要標準?？茖W合理的定額標準是在綜合考慮國家法律法規(guī)和行業(yè)、地方政府相關規(guī)定，結合企業(yè)運營和管理狀況，通過對業(yè)務性質(zhì)、工作量、人員、資產(chǎn)等數(shù)據(jù)資料綜合分析的基礎上建立的，有利于企業(yè)提高資金使用效益，把有限的資金和資源用在刀刃上，確保資金的優(yōu)化配置。有利于提高預算透明度，科學合理的定額標準體系的確立是一個全員參與的工程，是一個科學化、系統(tǒng)化、標準化、公開化的過程。有利于企業(yè)實現(xiàn)對部門預算的標準化管理，促進管理行為規(guī)范化，增加預算的公信力和透明度；促進預算執(zhí)行主體對預算執(zhí)行差異進行自我分析和修正，從而真正提高企業(yè)的預算管理水平。
二、煙草商業(yè)企業(yè)原有定額體系存在的問題。
（一）預算定額編制較為粗放。
從泉州市煙草公司原有的預算定額體系來看，定額指標設置存在覆蓋面較窄、劃分較粗的情況。預算定額項目未能涵蓋企業(yè)的所有經(jīng)濟內(nèi)容，如卷煙零售終端的定額，未就其具體的設施、設備類型設置詳細標準；物流倉儲、配送各環(huán)節(jié)的費用標準未進一步分類細化，導致在實際執(zhí)行中難以滿足企業(yè)管理的需要。
（二）預算定額標準不科學。
在一定程度上，預算定額的編制依據(jù)較為簡單，很多仍采用歷史數(shù)據(jù)平均或經(jīng)驗估計。在費用管理初期，歷史數(shù)據(jù)的加權平均有其一定的合理性，但隨著精益管理的深入，采用平均值的方式已無法適應管理需求。預算定額的實踐結果也證明了簡單加權平均并非制定定額標準的科學方法。
（三）預算定額執(zhí)行及考核缺乏監(jiān)督。
從既往的預算執(zhí)行情況來看，預算工作“重編制、輕執(zhí)行”的情況仍然存在。其主要原因是預算執(zhí)行的考核力度不夠大，一般為年度性考核，且考核主要針對各基層財務部門，考核總體力度不大，導致各預算主體及相關責任人的思想仍停留在“預算管理是財務部門的事”的老思想上，對預算定額的執(zhí)行重視程度不夠。
三、煙草商業(yè)企業(yè)預算定額體系的構建。
從以上分析中，我們明確了預算定額體系構建的必要性和存在的問題。針對以上情況，泉州市煙草公司也在預算定額體系構建上進行了有針對性的探索。
（一）建立動態(tài)高效的預算定額編制體系。
考慮到預算定額編制的合理性要求，煙草商業(yè)企業(yè)需要從自身的經(jīng)營狀況出發(fā)，充分了解各業(yè)務之間的差異性，制定層次分明、執(zhí)行簡便的定額標準。因此，泉州市公司將各業(yè)務的歸口管理部門納入到預算定額編制體系中來。各業(yè)務歸口管理部門通過對上級標準的分析、對既往歷史數(shù)據(jù)的對比分析、對實際市場環(huán)境的調(diào)研和財務部門的費用管理要求，從多個角度出發(fā)制定科學合理的定額標準。在此基礎上，市公司要求各歸口管理部門做好標準的制定和維護工作，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化適時修訂相關定額指標及標準。
（二）建立科學合理的預算定額標準體系。
1、對預算定額體系進行業(yè)務分類。
首先是根據(jù)管理需要，對煙草企業(yè)涉及預算定額標準的業(yè)務類型進行分類。主要分為“卷煙營銷”、“專賣管理”、“物流生產(chǎn)”、“人力成本”、“通用費用”、“資產(chǎn)配置”六大類。分別制定了“卷煙零售終端預算定額指標表”、“專賣管理預算定額指標表”、“物流企業(yè)預算定額指標表”、“人力成本定額指標表”、“通用費用定額指標表”、“資產(chǎn)配置定額指標表”共六類定額指標表。
2、對各類定額指標表的內(nèi)容進行明確。
對于以上六類《預算定額指標表》，分別從“指標名稱”、“標準層級”、“控制強度”、“計量單位”、“標準值”、“歸口管理部門”、“對應預算項目”七個方面對各類定額指標表的內(nèi)容進行明確。
3、建立三級預算指標定額體系。
對定額指標表中的每項“指標名稱”，全面細化為三級預算指標。如“卷煙零售終端預算定額指標表”中的“指標名稱”，一級定額指標為“終端形象”、“終端信息化”、“消費環(huán)境”、“客戶培訓”四類。二級定額指標進一步細分為“陳列設施”、“宣傳設施設備”、“宣傳工具、“形象設施”、“pc—pos掃碼槍”、“終端消費體驗區(qū)”、“資料費”、“授課費”、“場地費”、“餐飲費”十類。三級定額指標則明確到具體的產(chǎn)品內(nèi)容，如“陳列設施”下屬的“標準化立柜”、“個性化立柜”、“背柜”、“轉(zhuǎn)角柜”“活動展示柜”、“固定展示柜”、“吊柜”、“煙架”等。并對每一項三級預算指標制定具體的預算定額標準。
根據(jù)以上分類，泉州市煙草公司建立了涵蓋以上六大類、七方面、214項預算指標的預算定額標準指標體系。該定額體系不僅是預算編制的依據(jù)，也是業(yè)務管理的標準，使業(yè)務部門經(jīng)辦人和財務審核人員能做到實施便捷、管理高效。
（三）將預算定額體系用于監(jiān)督與評價。
由于制定了較為具體的預算定額體系，使預算管理的監(jiān)督與評價工作能夠更加有利地開展。各預算主體能夠利用預算標準加強對預算執(zhí)行過程的實施監(jiān)控，以便隨時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中存在的問題，及時采取措施予以糾正行為或調(diào)整預算，通過將預算定額標準運用到季度考核與年度考核中，以對相關預算主體和相關責任人進行績效扣罰的方式，使預算定額的實施能夠切實落地。同時，預算定額體系的實施還將進一步完善泉州市煙草公司的對標管理工作，使企業(yè)能夠以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，促進基礎管理的優(yōu)化和定額標準體系的建設。
四、結論。
煙草商業(yè)企業(yè)預算定額體系的構建是一個循序漸進的過程，需要企業(yè)上下聯(lián)動的參與，以及各業(yè)務環(huán)節(jié)與業(yè)務流程的緊密結合，其在企業(yè)成本管理中的作用利益凸顯。煙草商業(yè)企業(yè)需進一步認識到預算定額管理的重要性，在如何提高預算定額管理的規(guī)范化、流程化與信息化等方面進行進一步探索與分析，逐步完善煙草商業(yè)企業(yè)預算定額體系。
參考文獻：
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油氣田企業(yè)精細化管理的論文篇十八
erp管理系統(tǒng)是以現(xiàn)代先進的企業(yè)管理理念為指導思想，以此為基礎所形成的高度集成性的成本信息管理系統(tǒng)，主要是以財務管理為中心、項目控制為線索、物資和設備配置為支柱，通過銷售來收獲利潤。再把各個部分和模塊緊密銜接在一起，逐漸形成的企業(yè)綜合財務信息管理平臺。該系統(tǒng)中帶有的某些功能在規(guī)范企業(yè)業(yè)務流程、材料采購、管理倉庫存等方面都發(fā)揮出了極大的積極價值。但是，由于在erp系統(tǒng)中一些體制方面的限制，包括對系通理念和功能理解得不夠深入，以及相關業(yè)務和該系統(tǒng)的結合工作沒有完全展開等因素，都會阻礙企業(yè)實現(xiàn)成本精細化管理。
1.1油氣物資編碼容易出現(xiàn)問題。
根據(jù)我國石油天然氣在公共數(shù)據(jù)管理平臺上，有關于物資申請編碼的相應要求，對有部分設計基本上只能提供一些技術參數(shù)，缺少具備明確型號和規(guī)格的物資材料。因而，企業(yè)員工線下咨詢降價、購買之后，才能去確定設備的型號和種類，再通過erp管理系統(tǒng)申請這些物資的編碼和數(shù)量等。再通過事后補錄的方式來處理相關手續(xù)，但是這種方式必然會和erp管理系統(tǒng)實施和操作的時效要求產(chǎn)生矛盾，導致這些油氣企業(yè)的物資采購編碼出現(xiàn)很多問題。
1.2系統(tǒng)在經(jīng)過操作界面熟練程度不高。
由于企業(yè)想要通過erp成本管理系統(tǒng)的撲進和使用，來達到對企業(yè)成本的精細化管理，但該系統(tǒng)又是采用的德國軟件技術，其操作界面對于國內(nèi)的工作人員來說相對比較陌生，不像國內(nèi)的一些軟件系統(tǒng)那樣直觀明了。使得erp管理系統(tǒng)在實踐中的操作熟練程度很低，給優(yōu)化油氣田企業(yè)成本管理工作帶來了不便之處。尤其是員工在使用該系統(tǒng)中每操作一個程序都必須輸入相關事物的對應代碼，給那些才剛接觸和使用erp管理系統(tǒng)的工作人員，會造成很多麻煩。同時，那些參與員工眾多的管理系統(tǒng)，在不同專業(yè)、不同部門的人員需要依靠電話來相互溝通聯(lián)系，還要對階段性工作定期抽查便于及時解決和糾正其中存在的不足和缺陷，這些都會在某種程度上給工作人員的辦事效率造成不利影響。
油氣田企業(yè)在對內(nèi)部進行精細化成本管理時，需要投入大量的人力、物力、財力，最關鍵的是領導和員工都應在思想深處對這些公眾引起重視，積極轉(zhuǎn)變老舊、落后的成本管理觀念，把erp管理模式推廣到企業(yè)各個部門。不要被眼前的困難嚇倒，要正視挑戰(zhàn)、迎難而上。企業(yè)成本精細化管理不僅能夠提高其經(jīng)濟效益，還可以把企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的人員和物資作最優(yōu)配置，將其全部潛在的價值都發(fā)揮出來。只有真正重視成本管理，采集有效的措施完善和改進企業(yè)成本管理，才有可能使成本精細化落到實處，形成科學、高效、合理的管理模式。
2.1營造良好的管理環(huán)境。
在油氣田企業(yè)展開成本精細化管理的過程中，應該調(diào)動內(nèi)部員工參與的熱情，以及相互之間的協(xié)調(diào)配合，為更好推廣erp管理系統(tǒng)營造良好的環(huán)境。成本管理系統(tǒng)本身就會涉及到企業(yè)運營中多個方面的內(nèi)容，單靠某一部門或個人是不可能實現(xiàn)成本精細化管理目標的，需要依靠全部的專業(yè)員工合作漸進，把各分支環(huán)節(jié)做好，奠定牢固基礎，才能實現(xiàn)erp成本管理系統(tǒng)功能最大化，逐步成功實現(xiàn)精細化管理。
2.2提高員工系統(tǒng)操作能力。
為了適應信息時代不斷變化的社會現(xiàn)狀，滿足企業(yè)現(xiàn)代管理的要求，應該加強員工對erp管理系統(tǒng)使用操作的能力，該系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)成本精細化管理的重要渠道。首先，組織員工學習計算機和erp系統(tǒng)的理論知識。其次，定期考察員工對相關知識的掌握情況，在此基礎上，培養(yǎng)員工實際的操作能力，一定要達到熟練的使用水平。最后，還要讓各部門的員工在有機配合的關系中，通過erp管理系統(tǒng)共同來完成工作任務。
2.3改變erp系統(tǒng)使用觀念在使用。
erp管理系統(tǒng)之前，應該深刻認識到其對于成本精細化管理的意義，突破操作技術困難的屏障對該系統(tǒng)做出正確、客觀的評價，從專業(yè)管理角度分析其在成本管理中的巨大作用。工作人員只有把erp管理系統(tǒng)當成業(yè)務管理的有力工具，將它放在成本管理工作中的主導地位，才能更好地使用它，最大程度上發(fā)揮出有效價值。
erp管理系統(tǒng)對于油氣田企業(yè)成本精細化管理，有著至關重要的推動作用，企業(yè)應該全面普及該系統(tǒng)的使用，提高員工的操作熟練度。
[1]在中石油青海油田成本管理中的應用研究[d].西南財經(jīng)大學,20xx.
[3]環(huán)境下企業(yè)的精細化成本管理研究[j].財經(jīng)界(學術版),20xx,17:134+326.
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/19181080.html】
