電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文大全（17篇）

總結(jié)是對(duì)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的提煉和概括，有助于我們更好地運(yùn)用和分享。寫一篇完美的總結(jié)需要有清晰的邏輯和合理的條理。供參考的優(yōu)秀范例。

電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇一

所謂績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理，是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。企業(yè)通過(guò)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理，使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況變化而有所升降，以此達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、強(qiáng)化組織規(guī)范、激勵(lì)績(jī)效以及認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)的目的。

2.1 分配中存在不公平性

在生產(chǎn)部門的績(jī)效額度分配中，未考慮崗位責(zé)任、勞動(dòng)技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素，只根據(jù)人數(shù)、職務(wù)數(shù)和獲中級(jí)職稱人數(shù)、崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行額度分配，即單位中聘任行政職務(wù)多、人數(shù)多、獲聘中級(jí)職稱人數(shù)多的單位，則績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。

2.2 缺乏科學(xué)合理的分配依據(jù)

由于缺乏一套客觀公正的績(jī)效考核體系，使得行政部門和生產(chǎn)部門管理人員在分配績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)缺乏依據(jù)，不能客觀公正的評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，因此也不能將這一結(jié)果與最終的報(bào)酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績(jī)效優(yōu)秀的員工所獲得的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)超過(guò)績(jī)效不佳的員工。同時(shí)由管理者決定包括管理者在內(nèi)的部門績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的分配，惡化了管理者和員工之間的關(guān)系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現(xiàn)象。

2.3 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果脫鉤

目前績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)仍未實(shí)現(xiàn)浮動(dòng)管理，使得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)未與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，沒(méi)有形成員工的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)的統(tǒng)一。使得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)缺乏針對(duì)性，意圖不明確，不能發(fā)揮績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整行為，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用。

3.1 確定適度的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)總額額度

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵(lì)越強(qiáng)但是

安全

3.2 制定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)總額的分配依據(jù)，消除總額分配上的不公平感

薪酬的公平性對(duì)于員工的績(jī)效激勵(lì)有很大的影響，如果企業(yè)所提供的報(bào)酬沒(méi)有達(dá)到員工公平性的要求，則員工會(huì)采取對(duì)企業(yè)不利的負(fù)面行為來(lái)試圖找回公平，這對(duì)企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的。因此無(wú)論是企業(yè)的基本薪酬的確定，還是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。

由于企業(yè)剛改制，人力資源管理基礎(chǔ)還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績(jī)效管理體系，因而無(wú)法得出與員工實(shí)際績(jī)效較合理的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放也無(wú)法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下，為盡可能確?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配的公平性，應(yīng)客觀看待企業(yè)注重資歷和職務(wù)的`現(xiàn)實(shí)，采用目前員工較為認(rèn)可的崗位薪級(jí)工資做為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)總額上分配的主要依據(jù)，較為合理。

從整個(gè)薪酬體系上看，目前企業(yè)的薪級(jí)工資已在靜態(tài)上從崗位責(zé)任、勞動(dòng)技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認(rèn)可的、對(duì)各崗位之間的價(jià)值評(píng)價(jià)。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產(chǎn)單位與機(jī)關(guān)、各生產(chǎn)單位間的不公平感，同時(shí)也基本解決了人員的調(diào)動(dòng)，職務(wù)職稱變化引起的額度變化問(wèn)題。

3.3 各部門績(jī)效額度的具體分配方法

在缺乏一套客觀公正的績(jī)效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，為確保在同等條件下，績(jī)效優(yōu)秀的員工所獲得的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)超過(guò)績(jī)效不佳的員工，現(xiàn)階段，企業(yè)的各部門應(yīng)以此為方向，結(jié)合單位實(shí)際，逐步開(kāi)展績(jī)效考核，把握好實(shí)施要點(diǎn)，探索完善績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配的方式。

企業(yè)在當(dāng)前階段，各部門應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和落實(shí)到各部門的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，制定適合本部門的管理細(xì)則，在相關(guān)政策、崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上制定盡可能詳細(xì)的考勤和考核等相關(guān)規(guī)定，并明確獎(jiǎng)勵(lì)懲罰的標(biāo)準(zhǔn)，使員工明確相關(guān)管理政策和分配政策，做到公開(kāi)和透明，以規(guī)范員工的行為，強(qiáng)化員工的工作動(dòng)機(jī)，達(dá)到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績(jī)效的目的。除了各部門直接進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配外，對(duì)于業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的部門，可以采取將績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)包干額劃分到班組的方式，由各

班級(jí)

由于企業(yè)由于考核體系不成熟，較為實(shí)際的動(dòng)態(tài)管理績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的辦法是，首先探索與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤和與個(gè)人的績(jī)效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)中選取較為具體、及時(shí)、可衡量且覆蓋面較大的指標(biāo)，在可分配的總額范圍內(nèi)，依據(jù)上年生產(chǎn)情況，對(duì)各部門的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)包干額制定相應(yīng)的浮動(dòng)管理的方案；各部門在每月績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤的方法，以此實(shí)現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的浮動(dòng)管理，并不斷加以完善。

績(jī)效考核與分配制度是國(guó)有企業(yè)體制機(jī)制創(chuàng)新的重要內(nèi)容，是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效執(zhí)行的制度保障。戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效考核和分配激勵(lì)約束構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的內(nèi)部良性循環(huán)體系。為提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，探索建立科學(xué)、實(shí)效、可操作的有效績(jī)考核和分配制度，是長(zhǎng)期持久的任務(wù)，因此企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理改革的過(guò)程中，不應(yīng)急于求成和盲目追求過(guò)高目標(biāo)，要循序漸進(jìn)，標(biāo)本兼治。目前，企業(yè)應(yīng)盡快著手建立一套客觀公正的績(jī)效考核體系，同時(shí)完善人力資源管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié)，在績(jī)效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，確保公平、公正，采取過(guò)渡性績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法，積極探索把合適的獎(jiǎng)勵(lì)用于合適的業(yè)績(jī)、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發(fā)揮分配制度強(qiáng)化企業(yè)規(guī)范、激勵(lì)員工調(diào)整行為、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的作用。

[1]唐現(xiàn)杰，孫偉明.國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)研究[j].黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào)，2015（1）.

[2]康秀梅，孫多嬌.經(jīng)營(yíng)管理者績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[j].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2013（7）.

電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇二

擁有一個(gè)完整準(zhǔn)確的人力資源績(jī)效管理體系是企業(yè)科學(xué)進(jìn)行人力資源績(jī)效管理的前提條件。要不斷篩選績(jī)效考核的手段來(lái)選取出最優(yōu)化的方案，用多種多樣的考核手段來(lái)選取不同類型的優(yōu)秀人才，利用優(yōu)秀的企業(yè)文化和薪資待遇留住優(yōu)秀員工，讓他們?cè)谄髽I(yè)中找到自己的歸屬感，不斷的形成這樣一個(gè)人才機(jī)制，增加企業(yè)的活力。最后，是要制定企業(yè)的人力資源績(jī)效管理計(jì)劃，在企業(yè)的發(fā)展中依照自己的具體情況來(lái)制定出適合自己的績(jī)效管理計(jì)劃書(shū)，人力資源部據(jù)此制定出企業(yè)的具體實(shí)施方案及管理方法，幫助推進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理的順利進(jìn)行。

首先是要轉(zhuǎn)變管理者的信息觀念，學(xué)會(huì)將計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)運(yùn)用到人力資源績(jī)效考核中去，推動(dòng)績(jī)效考核工作的發(fā)展，將理論和實(shí)際相結(jié)合，建立健全人力資源績(jī)效管理的信息體系。其次是要轉(zhuǎn)變管理者人力資源的觀念。在績(jī)效管理中員工是重點(diǎn)，績(jī)效管理的最終目標(biāo)也是來(lái)判斷員工的工作能力并幫助其彌補(bǔ)自己的不足。因此企業(yè)也要重視在人力資源方面的投資，為企業(yè)留住優(yōu)質(zhì)人才，通過(guò)績(jī)效考核不斷了解企業(yè)員工的能力和專長(zhǎng)，為員工的工作安排做出更好的決策。最后是轉(zhuǎn)變管理者對(duì)員工發(fā)展的觀念。管理者應(yīng)該利用獎(jiǎng)勵(lì)等手段鼓勵(lì)有突出進(jìn)步和貢獻(xiàn)的企業(yè)員工，實(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)員工的工作發(fā)展，為企業(yè)和員工的發(fā)展留出一定的空間。3.培養(yǎng)出更為專業(yè)的人力資源績(jī)效管理者。績(jī)效管理工作進(jìn)行的出色就必須仰仗于一個(gè)專業(yè)的'人力資源績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)。而擁有一個(gè)專業(yè)的人力資源績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)就可以表明企業(yè)擁有許多專門的高新專業(yè)人才，這樣也才能在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中執(zhí)行更貼切市場(chǎng)的績(jī)效管理，隨時(shí)應(yīng)對(duì)績(jī)效管理可能出現(xiàn)的問(wèn)題。

企業(yè)管理者要想做出科學(xué)的人力資源績(jī)效管理目標(biāo)，首先就要制定出正確的并能讓企業(yè)員工認(rèn)同的發(fā)展目標(biāo)。然后是要設(shè)置一個(gè)科學(xué)有效的機(jī)構(gòu)，并明確制定出相關(guān)的執(zhí)行規(guī)范、責(zé)任明確的考核制度和部門任務(wù)書(shū)。為下層的管理者和員工提供工作保障，明確工作責(zé)任。最后是要對(duì)員工及時(shí)進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)，讓員工能夠?qū)崟r(shí)適應(yīng)自己的工作，掌握相關(guān)的工作技能，能夠承擔(dān)得起自己的工作責(zé)任。

二、結(jié)語(yǔ)。

提升企業(yè)績(jī)效管理水平已成為當(dāng)前企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，尋求發(fā)展的重要機(jī)遇。如何在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中做出更加科學(xué)的績(jī)效管理是企業(yè)必須解決的問(wèn)題，只要企業(yè)不斷在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身情況積累經(jīng)驗(yàn)就能不斷促進(jìn)自身的向前發(fā)展。

電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇三

現(xiàn)階段，在國(guó)際化進(jìn)程不斷加快的背景下，我國(guó)同國(guó)際之間的聯(lián)系更加緊密，所以，必須要強(qiáng)化國(guó)家綜合國(guó)力才能夠更好地在新時(shí)期背景下立足。然而，在國(guó)際范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)從本質(zhì)上來(lái)講就是人才競(jìng)爭(zhēng)。其中，在國(guó)家經(jīng)濟(jì)與企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，人才的素養(yǎng)與創(chuàng)造性對(duì)于企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的能力具有決定性作用，所以，人力資源的開(kāi)發(fā)與利用在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面也發(fā)揮著關(guān)鍵作用。

因?yàn)槿肆Y源開(kāi)發(fā)與管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用與意義，而對(duì)于企業(yè)的工作人員來(lái)講，通過(guò)開(kāi)展定期培訓(xùn)來(lái)不斷完善其自身的知識(shí)技能與生產(chǎn)技巧，使得工作效率得以提升，增強(qiáng)產(chǎn)品生產(chǎn)效率與質(zhì)量，使企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益也隨之提高，不斷增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。而企業(yè)實(shí)力提升對(duì)于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有正面的影響，能夠帶動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提高，并且推動(dòng)各領(lǐng)域發(fā)展。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的背景下，必將為企業(yè)發(fā)展提供有利的環(huán)境，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展提供所需的資源。在企業(yè)和社會(huì)的相互作用之下，兩者共同進(jìn)步，而人力資源開(kāi)發(fā)與管理所形成的社會(huì)效益也是無(wú)窮無(wú)盡的。經(jīng)濟(jì)全球化是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要方向，所以，要想不斷強(qiáng)化國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力，最關(guān)鍵的就是要重視人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。通過(guò)人力資源開(kāi)發(fā)與管理，使得企業(yè)能夠與世界相互接軌，而通過(guò)人才對(duì)于世界經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的分析，也能夠確保企業(yè)與世界變化的形式相吻合，利用現(xiàn)代化管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)效率的提升。通過(guò)對(duì)生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新，企業(yè)也逐漸形成自主品牌，其科技含量也隨之提高，使企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力也不斷提高，確保企業(yè)得到穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

（一）企業(yè)員工的主觀能動(dòng)性發(fā)揮效果不佳。

以往企業(yè)的人事管理工作通常是利用組織招工的方式，必須要服從命令來(lái)完成生產(chǎn)任務(wù)，進(jìn)而獲取福利與酬勞，享受到養(yǎng)老與醫(yī)療保障的服務(wù)。因?yàn)槠髽I(yè)員工自身的主觀能動(dòng)性以及創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)都相對(duì)薄弱，且工作環(huán)境對(duì)于其工作積極性的提高存在負(fù)面影響。另外，因?yàn)榧?lì)制度不合理，僅僅憑借個(gè)人資歷與關(guān)系得以晉升。而企業(yè)人才素質(zhì)并不高，且管理工作人員始終遵循原有的管理方式來(lái)決策，對(duì)于現(xiàn)代管理思想的認(rèn)識(shí)并不全面。在此基礎(chǔ)上，具有豐富經(jīng)驗(yàn)的工作人員缺乏創(chuàng)新能力，無(wú)法合理創(chuàng)新知識(shí)與理論，而年輕的工作人員則基礎(chǔ)技術(shù)不牢固，所以，很難強(qiáng)化個(gè)人的知識(shí)。目前階段，企業(yè)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)中，高素質(zhì)高技能的人才不多見(jiàn)，而中低檔重復(fù)性員工卻很多。對(duì)于高素質(zhì)復(fù)合型的人才來(lái)講則十分缺乏，基礎(chǔ)工人的數(shù)量偏多。

（二）人才開(kāi)發(fā)與配備機(jī)制不完善。

當(dāng)前，企業(yè)內(nèi)部的主要領(lǐng)導(dǎo)配置始終聽(tīng)命主管部門，而對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)干部而言，競(jìng)爭(zhēng)方式始終不完善，而選擇的標(biāo)準(zhǔn)也存在諸多不科學(xué)之處，很容易因?yàn)閭€(gè)人行為而對(duì)決策帶來(lái)不利的影響。另外，地方與企業(yè)間的交流與溝通不順暢，且人才檔案并不健全，而地區(qū)人才規(guī)劃與企業(yè)自身現(xiàn)狀并不吻合，沒(méi)有采取相應(yīng)的人才規(guī)劃與保證措施，在開(kāi)發(fā)并引進(jìn)人才方面的制度管理工作不完善。

受傳統(tǒng)觀念的影響，企業(yè)對(duì)于人力資源的開(kāi)發(fā)與利用并不重視，而且人力資源教育培訓(xùn)嚴(yán)重不足，在中后期的追加投資不多，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)虧損，難以開(kāi)發(fā)并利用人力資源，使得優(yōu)秀的專業(yè)人才不多。這樣一來(lái)，企業(yè)工作人員的.整體素質(zhì)就會(huì)逐漸下降，所以，要想實(shí)現(xiàn)密集生產(chǎn)存在極大難度，導(dǎo)致企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

（一）重視人本管理思想。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展的背景下，經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，而且經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，企業(yè)制度也隨之更加成熟，而這也使企業(yè)不得不對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)與利用提高重視程度。在企業(yè)內(nèi)部，人是核心組成，所以，人力資源也是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)，也是企業(yè)其他基礎(chǔ)工作開(kāi)展的關(guān)鍵所在。

（二）合理配置人力資源。

對(duì)于企業(yè)人力資源配置工作來(lái)講，應(yīng)當(dāng)重視培育，而將引進(jìn)這一方式作為輔助手段。根據(jù)當(dāng)前我國(guó)實(shí)際情況分析，企業(yè)人力資源配置始終都是將內(nèi)部培育作為主要的方式，而把引進(jìn)外部員工當(dāng)作輔助方式。站在長(zhǎng)期發(fā)展角度思考問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)工作，確保企業(yè)在發(fā)展規(guī)劃與人力資源開(kāi)發(fā)方面可以互相促進(jìn)，根據(jù)不同的類別與層次來(lái)開(kāi)展培訓(xùn)工作。在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)重視人才的培養(yǎng)，突出員工主體性地位，推動(dòng)企業(yè)員工隊(duì)伍的全面建設(shè)，進(jìn)而構(gòu)建人力資本。

（三）重視企業(yè)員工能本管理。

所謂的能本具體指的就是根據(jù)能力與業(yè)績(jī)的表現(xiàn)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行考核，并不完全根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或者是學(xué)歷等方面內(nèi)容評(píng)價(jià)。而企業(yè)管理層實(shí)施能本管理，可以使很多沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的管理工作人員產(chǎn)生危機(jī)感。在科研部門開(kāi)展能本管理工作，能夠使有職稱的工作人員提高警惕感，使具有實(shí)干性的工作人員不斷提升自身的工作積極性，根據(jù)個(gè)人水平獲得認(rèn)可。

（四）建立健全人才評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)制度。

工作的主要目的就是通過(guò)個(gè)人勞動(dòng)與智慧創(chuàng)造財(cái)富并獲取經(jīng)濟(jì)利益，完善個(gè)人的生活質(zhì)量。為此，企業(yè)要想留住人才，最重要的就是要對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀且對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使其工作的積極性得以提升，全面推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。而在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)將工資標(biāo)準(zhǔn)劃分成相應(yīng)的等級(jí)，以勞動(dòng)為主的工作人員或者是生產(chǎn)車間管理工作人員和技術(shù)創(chuàng)新人員，應(yīng)當(dāng)在確保其基本工資的同時(shí)根據(jù)貢獻(xiàn)大小來(lái)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，針對(duì)貢獻(xiàn)突出的工作人員則應(yīng)當(dāng)給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)對(duì)員工價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，而后給予獎(jiǎng)勵(lì)，使其感受勞動(dòng)有所價(jià)值。當(dāng)明確劃分員工貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)以后，應(yīng)當(dāng)增加工資彈性，使得工資和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益之間實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系，一旦企業(yè)效益不理想，也應(yīng)當(dāng)在員工工資方面體現(xiàn)出來(lái)，而企業(yè)效益理想的時(shí)候，也需要讓員工切身感受到。企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度需要始終遵循公平透明原則，而這也是確保企業(yè)人才評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)制度順利開(kāi)展的重要前提。其中，在確定員工貢獻(xiàn)的時(shí)候，一定要進(jìn)行嚴(yán)格地核實(shí)，并經(jīng)過(guò)高層管理工作人員的認(rèn)可，確保獎(jiǎng)勵(lì)具有一定的真實(shí)性且效果顯著。若評(píng)估價(jià)值不公平，很容易引起員工議論，對(duì)員工工作產(chǎn)生不利影響，為此，一定要遵守公平原則。

四、結(jié)語(yǔ)。

綜上所述，因?yàn)槠髽I(yè)本身就是一個(gè)經(jīng)濟(jì)集體，所以，企業(yè)員工工作效果與企業(yè)自身獲取的利益具有直接關(guān)系，為此，企業(yè)需要對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)與利用給予高度重視，針對(duì)其中存在的問(wèn)題予以及時(shí)解決。與此同時(shí)，應(yīng)當(dāng)不斷完善制度內(nèi)容，保證所有員工利益得以保障，有效地激發(fā)工作人員積極性。而企業(yè)員工也應(yīng)當(dāng)將公司利益放在首位，獲取個(gè)人利益，以集體主義的思想開(kāi)展工作，能夠保證工作人員在實(shí)際工作中獲取一定的幸福感與成績(jī)感。文章通過(guò)對(duì)新時(shí)代背景下企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的問(wèn)題分析，希望能夠提供寶貴的意見(jiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張瓊.簡(jiǎn)析當(dāng)前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題[j].科學(xué)與財(cái)富,,8(1):112.

電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇四

人力資源的開(kāi)發(fā)與管理是企業(yè)發(fā)展的重要要求,可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益以及員工工作效率,在實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性后,使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地快速發(fā)展。企業(yè)通過(guò)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理,可以使員工存在的價(jià)值得到最大的發(fā)揮,使其可以不斷提升自我能力,發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性,體現(xiàn)出工作的最佳狀態(tài)。人力資源工作的主體是人,企業(yè)的主體也是人,如果企業(yè)想要更好地發(fā)展,必須要對(duì)員工做出最好的管理,努力做到員工與企業(yè)的發(fā)展的協(xié)調(diào)性,激發(fā)員工的最大潛力,保證企業(yè)用最少的人力投資獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益,而這些都是通過(guò)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理實(shí)現(xiàn)的,是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一大助力。

1.工作意識(shí)落后?，F(xiàn)在電力企業(yè)的發(fā)展體制在不斷的進(jìn)行改革,但是仍然有很多電力企業(yè)保持原有的工作理念,不能隨著時(shí)代的發(fā)展進(jìn)行思想上的轉(zhuǎn)變。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仍然是把經(jīng)濟(jì)利益放在企業(yè)發(fā)展的第一位,忽略了人才的重要性。沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng),仍然把人力資源開(kāi)發(fā)管理工作當(dāng)作是一個(gè)可有可無(wú)的附屬工作。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源工作意識(shí),將其作為企業(yè)發(fā)展中的重要工作來(lái)進(jìn)行處理,在增強(qiáng)員工歸屬感的基礎(chǔ)上增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.工作機(jī)制不完善。人力資源開(kāi)發(fā)和管理工作的順利實(shí)施,需要一定完善的制度,主要包括員工考核制度、績(jī)效考核制度,薪資確定制度以及激勵(lì)制度等。企業(yè)針對(duì)員工的考核制定了一定的制度,但是在執(zhí)行時(shí)缺乏主要的推動(dòng)力,存在監(jiān)管不力的現(xiàn)象。有的企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),不能合理運(yùn)用管理制度來(lái)進(jìn)行客觀的考核,考核機(jī)制混亂,甚至考核完全是由考核官的主觀印象來(lái)決定,考核具有很大的偶然性、隨機(jī)性,使得制度具有的功能不能得到完全的發(fā)揮。

3.員工素質(zhì)較低。電力企業(yè)是一個(gè)對(duì)于技術(shù)、人才要求比較高的'行業(yè),但現(xiàn)在普遍存在員工素質(zhì)偏低的現(xiàn)象。電力企業(yè)人力資源管理工作人員具有的專業(yè)知識(shí)都比較低,工作能力不足,不能勝任人力資源開(kāi)發(fā)管理工作,不能充分調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性。人力資源管理的功能不能完全體現(xiàn)出來(lái),企業(yè)不能為人才的發(fā)揮以及成長(zhǎng)提供需要的空間,人力資源的流動(dòng)受到了阻礙,其具有的潛能不能發(fā)揮出來(lái),造成了企業(yè)的損失。

1.轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源工作理念。電力企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須要對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作理念進(jìn)行轉(zhuǎn)變,要意識(shí)到其在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中存在的重要作用,要在已有的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新和改革,要落實(shí)到位,要意識(shí)到這不是形式主義而是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中增強(qiáng)自身實(shí)力的重要途徑。企業(yè)的主體是人,其發(fā)展離不開(kāi)員工,因此,企業(yè)在轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人力資源工作理念時(shí),首先就是要確定以人為本的發(fā)展觀念,確定員工在企業(yè)發(fā)展中的重要地位,努力調(diào)動(dòng)起工作的主觀能動(dòng)性,為企業(yè)的發(fā)展提供更大的助力。其次,企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)市場(chǎng),企業(yè)在進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)和管理工作時(shí),應(yīng)該以市場(chǎng)的發(fā)展方向?yàn)閷?dǎo)向,進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃的確定,將其作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要部分,為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展做好萬(wàn)全準(zhǔn)備。

2.完善工作機(jī)制。企業(yè)在進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)和管理工作時(shí),必須要完善其工作機(jī)制,保障可以為工作的實(shí)施提供萬(wàn)全的助力。首先就是要確定人力資源工作的構(gòu)架,完善各種工作制度以及工作機(jī)制,保證管理機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制以及考核機(jī)制等的公平性。另外,還要確定激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施性,利用物質(zhì)和精神雙管齊下的方式來(lái)激發(fā)員工的工作積極性,增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的歸屬感,鞏固其工作忠誠(chéng)度。同時(shí),企業(yè)還要為員工提供寬闊的發(fā)展平臺(tái),保證人才可以在工作中脫穎而出,對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行公平、公正的評(píng)價(jià),保證其可以為企業(yè)發(fā)展提供更大的助力。

3.增強(qiáng)員工素質(zhì)。隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步,員工的素質(zhì)高低更大程度上決定企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?因此,企業(yè)應(yīng)該重視加強(qiáng)員工職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。企業(yè)可以定期組織員工進(jìn)行培訓(xùn),增強(qiáng)其管理與應(yīng)變能力,培養(yǎng)其長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展態(tài)度。為員工的晉升提供綠色渠道,保證其公正性,通過(guò)發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)的模式來(lái)增強(qiáng)員工的職業(yè)素養(yǎng),為其提供更大的發(fā)展空間。同時(shí),企業(yè)還可以將個(gè)人能力與工資績(jī)效等掛鉤,促進(jìn)員工自身的上進(jìn)心,使其不斷前進(jìn)。

總之,隨著社會(huì)的快速發(fā)展,電力企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也日益增大,因此電力企業(yè)應(yīng)該增加對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)管理的重視程度,不斷進(jìn)行改革創(chuàng)新來(lái)適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展,保證企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。

電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇五

摘要：企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對(duì)象都是員工，如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問(wèn)題?；诖?，文章從不同角度針對(duì)怎樣才能在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開(kāi)了分析和研究，希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：思想政治教育；石油企業(yè)；人力資源管理。

在當(dāng)前全面深化改革、推進(jìn)依法治國(guó)的形勢(shì)下，思想政治教育工作內(nèi)容有了新的內(nèi)涵，在原有內(nèi)容基礎(chǔ)上有了新的拓展，社會(huì)經(jīng)濟(jì)、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來(lái)越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開(kāi)始出發(fā)，在管理工作中朝著人性化的方向發(fā)展，始終堅(jiān)持以人為本，與企業(yè)文化價(jià)值取向相契合。

一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問(wèn)題。

不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對(duì)人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當(dāng)前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問(wèn)題，具體來(lái)說(shuō)從以下幾方面分析。

1.對(duì)思想政治工作的認(rèn)識(shí)程度不夠。

當(dāng)前大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)思想政治工作的認(rèn)識(shí)并不深刻，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺(jué)悟的限制，當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作中對(duì)思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)人力資源管理制度，對(duì)于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數(shù)經(jīng)理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。

2.思想政治教育流于形式。

雖然當(dāng)前一些石油企業(yè)會(huì)定期組織員工展開(kāi)思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒(méi)有落實(shí)到日常管理和培訓(xùn)工作中，從整體上來(lái)看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過(guò)場(chǎng)，對(duì)于員工思想覺(jué)悟的提升起不到絲毫效果。

3.未明確思想政治崗位職責(zé)。

當(dāng)前我國(guó)石油企業(yè)在設(shè)計(jì)人力資源管理制度的過(guò)程中，根本沒(méi)有指出推進(jìn)思想政治工作的具體崗位職責(zé)，即使一些企業(yè)將其寫進(jìn)了人力資源管理制度中，多數(shù)情況下也是含糊不清的。此外，當(dāng)前多數(shù)人力資源管理人員的水平都不高，沒(méi)有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，因此在思想政治工作中經(jīng)常存在敷衍了事的情況。

二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐路徑。

石油企業(yè)與一般企業(yè)不同，尤其是在當(dāng)前的形勢(shì)下，加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理工作，進(jìn)一步推進(jìn)思想政治工作已經(jīng)非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統(tǒng)性特點(diǎn)，人力資源管理工作人員必須對(duì)其進(jìn)行全面的、深刻的認(rèn)識(shí)，具體來(lái)說(shuō)在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開(kāi)思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開(kāi)。

不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對(duì)人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當(dāng)前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問(wèn)題，具體來(lái)說(shuō)從以下幾方面分析。

作機(jī)制中來(lái)。

當(dāng)前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責(zé)”，這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢(shì)下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責(zé)，同時(shí)在執(zhí)行具體工作的過(guò)程中也應(yīng)該做到盡職盡責(zé)。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎(chǔ)上形成明確的`獎(jiǎng)懲機(jī)制，這樣一來(lái)不僅可以保證管理人員對(duì)思想政治工作進(jìn)行推動(dòng)，同時(shí)還能對(duì)人力資源管理基礎(chǔ)起到鞏固性作用。

企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對(duì)象，二者的目標(biāo)可以對(duì)員工熱情起到激發(fā)性作用，將員工的工作主動(dòng)性發(fā)揮出來(lái)，從而推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點(diǎn)上，應(yīng)明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動(dòng)“事前”的思維，提前將員工的思想動(dòng)員工作做好，使企業(yè)員工及時(shí)了解事項(xiàng)的推進(jìn)過(guò)程，減少事項(xiàng)實(shí)施以后員工產(chǎn)生的抵觸性心理；在“事中”環(huán)節(jié)，應(yīng)利用思想政治工作針對(duì)不同方面的利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，以減少對(duì)以后工作的影響；在“事后”環(huán)節(jié)中，大部分都與利益調(diào)整相關(guān)，因此必須將思想工作做好，對(duì)管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。

三、結(jié)語(yǔ)。

總而言之，石油企業(yè)的發(fā)展直接關(guān)系到國(guó)計(jì)民生，在石油企業(yè)中積極展開(kāi)思想政治教育工作具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義，在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時(shí)代發(fā)展的需要，同時(shí)也滿足了內(nèi)部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認(rèn)識(shí)到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點(diǎn)，科學(xué)認(rèn)識(shí)展開(kāi)思想政治教育的重要性，明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺(jué)悟。

參考文獻(xiàn)。

電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇六

我國(guó)電力企業(yè)具有國(guó)有、壟斷和計(jì)劃的特點(diǎn)，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里電力企業(yè)因缺乏競(jìng)爭(zhēng)壓力而導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)臃腫、經(jīng)營(yíng)效益受限、員工績(jī)效不高等問(wèn)題。隨著電力行業(yè)逐步從“生產(chǎn)導(dǎo)向型”向“市場(chǎng)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制和管理水平就需要進(jìn)一步提升，這對(duì)供電力企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)提出了更高的要求。構(gòu)建完善的全員績(jī)效管理體系，探索建立更加規(guī)范和精確的業(yè)績(jī)考核制度已成為電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、提高員工工作熱情、促進(jìn)電力可持續(xù)發(fā)展的重要命題。

全員績(jī)效管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作的層層分解，根據(jù)一定的科學(xué)性、規(guī)范性的程序和方法，對(duì)企業(yè)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)和內(nèi)部員工進(jìn)行考評(píng)，并且將考評(píng)結(jié)果與員工薪酬回報(bào)和職業(yè)發(fā)展相掛鉤的人力資源管理體系。目前，我國(guó)電力企業(yè)常用的績(jī)效管理方法主要有：目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法和360度反饋評(píng)價(jià)法等。

1.1目標(biāo)管理法。

目標(biāo)管理法的特點(diǎn)是以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)為員工設(shè)定具體、量化、可實(shí)現(xiàn)、與工作相關(guān)且具有時(shí)限性的目標(biāo)（即smart原則）來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理的方法。這種方法的好處在于能調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，適用于周期長(zhǎng)，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作，其缺點(diǎn)在于隨著組織內(nèi)部和外部環(huán)境的改變，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定也在發(fā)生變化，需要進(jìn)行不斷調(diào)整，同時(shí)不同層級(jí)不同部門的目標(biāo)可能存在沖突，需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。

1.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，繼而確定各領(lǐng)域、各個(gè)層級(jí)中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)這種目標(biāo)式的、可量化的指標(biāo)體系，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的優(yōu)點(diǎn)在于能有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增進(jìn)企業(yè)和員工的市場(chǎng)觀念，整合企業(yè)和員工的利益。其缺點(diǎn)在于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有時(shí)難于確定，對(duì)于不能進(jìn)行定量的指標(biāo)難以把握等。

1．3平衡計(jì)分法。

平衡計(jì)分法是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、客戶價(jià)值指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)四個(gè)方面的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理的方法。平衡計(jì)分法的優(yōu)勢(shì)在于將企業(yè)短期利益與長(zhǎng)期利益相整合，平衡組織各個(gè)層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)與行動(dòng)，有助于培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，其缺點(diǎn)在于實(shí)施過(guò)程較為復(fù)雜，需要較高的管理技術(shù)水平。

1.4360度反饋評(píng)價(jià)法。

360度反饋評(píng)價(jià)法是指通過(guò)員工、領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶等多個(gè)角度的反饋來(lái)進(jìn)行全方位的績(jī)效評(píng)估。它的優(yōu)勢(shì)在于通過(guò)多個(gè)角度全面地對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，可以獲得更加豐富、客觀和完整的信息，使績(jī)效管理更加準(zhǔn)確有效。其缺點(diǎn)在于其在管理過(guò)程中以質(zhì)性數(shù)據(jù)和分析為主，量性管理因素較少，增加了管理難度。

電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇七

所謂績(jī)效管理，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是一個(gè)“制定目標(biāo)、收集信息、完成情況、評(píng)價(jià)反饋”的循環(huán)過(guò)程。也就是想要通過(guò)這樣一個(gè)循環(huán)，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人共同成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)整體績(jī)效的目標(biāo)。內(nèi)容包括以下四個(gè)方面：計(jì)劃績(jī)效，主要是明確崗位職責(zé)，制定個(gè)人的工作計(jì)劃和發(fā)展計(jì)劃;監(jiān)控績(jī)效，主要是通過(guò)日常的監(jiān)控和提醒，起到一個(gè)監(jiān)督與指導(dǎo)的作用，讓員工規(guī)范自己的行為，時(shí)刻注意自己的一言一行，嚴(yán)格要求自己;考核績(jī)效，就是在平時(shí)工作過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，在一個(gè)特定的時(shí)間，按照個(gè)人的表現(xiàn)與工作成效，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰;反饋績(jī)效，就是反饋和分析考核結(jié)果，從而明確考核方向，為員工制定適合的、有針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

二、績(jī)效管理存在的問(wèn)題。

(一)我國(guó)電力企業(yè)現(xiàn)代化管理起步晚，績(jī)效管理制度不完善。

運(yùn)行一個(gè)企業(yè)并不是一件簡(jiǎn)單的事，企業(yè)基層管理情況十分復(fù)雜，由于我國(guó)電力企業(yè)管理水平落后于大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家，自身經(jīng)驗(yàn)缺乏，所以就導(dǎo)致了企業(yè)自身決策管理層對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不到位，研究不深刻，沒(méi)有給予足夠的重視，績(jī)效管理的觀念模糊不清，制度建設(shè)不完善，從而無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。與此同時(shí)，績(jī)效制度不完善也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工的情緒不穩(wěn)定，容易造成企業(yè)內(nèi)部的混亂。比如人員分配、獎(jiǎng)懲制度、請(qǐng)假薪資等等這些敏感問(wèn)題。如果這些問(wèn)題得不到公平、完善的解決，那么公司的營(yíng)業(yè)效率就沒(méi)有保障。

(二)過(guò)于注重考核結(jié)果，導(dǎo)致結(jié)果不真實(shí)。

員工對(duì)績(jī)效考核首先采取自我保護(hù)的態(tài)度，以至于自評(píng)分普遍接近滿分水平，這完全扭曲了績(jī)效管理的意義。在員工的互評(píng)上，也是抱著一團(tuán)和氣的態(tài)度以求自保，考核結(jié)果根本不具有真實(shí)性，使績(jī)效考核失去了原有的意義和作用。

(三)管理者與一線員工缺乏溝通。

常常有這樣的現(xiàn)象發(fā)生，部分領(lǐng)導(dǎo)不清楚績(jī)效管理的意義，重視程度不夠，打分很隨意。員工也不清楚自己的分?jǐn)?shù)為什么會(huì)和自己評(píng)判的有較大出入，管理者也不出面解釋，這樣就會(huì)造成員工逐漸降低了對(duì)績(jī)效管理考核的重視程度，工作積極性也會(huì)隨之下降。因此，管理者做好溝通工作是非常有必要的。

(四)績(jī)效目標(biāo)模糊。

很多企業(yè)在設(shè)立目標(biāo)時(shí)不能基于企業(yè)戰(zhàn)略，只是單一的追求業(yè)績(jī)而不考慮實(shí)際情況，不能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解開(kāi)，一步步的進(jìn)行。績(jī)效目標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，并不是一成不變的，因此，管理者就需要定期調(diào)整和完善企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)。不同的單位、不同的部門發(fā)展階段都不一樣，目標(biāo)設(shè)定也不一樣，績(jī)效考核當(dāng)然也不能是同一標(biāo)準(zhǔn)，因此，這個(gè)任務(wù)就加大了對(duì)人力資源管理者的實(shí)戰(zhàn)能力和管理分配技術(shù)的要求，而目前的問(wèn)題是能夠擁有這樣實(shí)力的管理者并不多，也就無(wú)法設(shè)定出明確合理的`績(jī)效目標(biāo)。

(一)更新績(jī)效考核系統(tǒng)。

電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇八

電力企業(yè)采用以上績(jī)效管理方法，有效提升了企業(yè)的管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量的提高和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)現(xiàn)代績(jī)效管理制度的建立和革新提供了良好基礎(chǔ)。電力企業(yè)作為自然壟斷組織，績(jī)效管理的要素與競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)有著本質(zhì)的不同，不能僅以經(jīng)濟(jì)目的為引導(dǎo)，還需要考慮行業(yè)自身特點(diǎn)，同時(shí)要滿足內(nèi)部管理對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)在合理性與可操作性上的需求。我國(guó)電力企業(yè)現(xiàn)階段的管理制度和管理模式，尤其是電網(wǎng)企業(yè)行為目的的公共性、資源配置的計(jì)劃性、產(chǎn)品價(jià)格的管制性決定了企業(yè)的全員績(jī)效管理體系不能只依靠一種管理方法建立起來(lái)，電力企業(yè)需要結(jié)合多種績(jī)效管理方法進(jìn)行分析，充分發(fā)揮各種績(jī)效管理的優(yōu)勢(shì)，在組織層面利用績(jī)效管理工具明晰發(fā)展戰(zhàn)略，在管理流程層面實(shí)現(xiàn)有效規(guī)范的管理，在員工層面實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效改進(jìn)。我國(guó)電力企業(yè)在根據(jù)行業(yè)特色，綜合現(xiàn)有績(jī)效管理方法的優(yōu)缺點(diǎn)、構(gòu)建新的全員績(jī)效管理體系時(shí)應(yīng)當(dāng)秉持以下原則。

2.1經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任相平衡原則。

我國(guó)電力企業(yè)是國(guó)有經(jīng)濟(jì)中的重要組成部分，其一方面在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中扮演著電力服務(wù)提供者的角色，需要追求企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)能目標(biāo)，另一方面又是一個(gè)重要的社會(huì)組織，承擔(dān)著一定的社會(huì)責(zé)任。因此，電力企業(yè)在進(jìn)行全員績(jī)效管理的時(shí)候，尤其是在設(shè)定企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，既要強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)績(jī)效方面的目標(biāo)，還要注重對(duì)社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)，電力企業(yè)應(yīng)該將資源節(jié)約、環(huán)境保護(hù)等社會(huì)責(zé)任納入全員績(jī)效管理體系中，設(shè)定具體的指標(biāo)、規(guī)范和考評(píng)制度。

2．2企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相協(xié)調(diào)原則。

目前電力企業(yè)在績(jī)效管理中往往更多地關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)的績(jī)效，而對(duì)員工個(gè)人績(jī)效，尤其是個(gè)人職業(yè)發(fā)展和個(gè)人特殊需求關(guān)注不夠。這容易導(dǎo)致員工和企業(yè)組織之間目標(biāo)、意識(shí)和動(dòng)力方向的不一致，從而造成企業(yè)整體目標(biāo)的偏差。電力企業(yè)在進(jìn)行全員績(jī)效管理的過(guò)程中應(yīng)該將企業(yè)績(jī)效和員工的個(gè)人績(jī)效協(xié)調(diào)起來(lái)，在追求企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，促進(jìn)員工的發(fā)展，滿足員工的需求，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人成長(zhǎng)，綜合性、全面性地對(duì)員工績(jī)效加以考評(píng)，人性化地進(jìn)行員工績(jī)效管理。企業(yè)管理者應(yīng)該根據(jù)員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果為員工的個(gè)人提升和發(fā)展提供具體的建議和指引，為員工提供中期和長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以尋找其個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展之間的契合點(diǎn)。

2．3靜態(tài)管理與動(dòng)態(tài)管理相結(jié)合原則。

電力企業(yè)在進(jìn)行全員績(jī)效管理時(shí)，要樹(shù)立相關(guān)的管理指標(biāo)，并根據(jù)這些指標(biāo)對(duì)企業(yè)全員績(jī)效加以考核與評(píng)價(jià)。但是這些指標(biāo)不能一成不變，而應(yīng)隨著電力企業(yè)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的不斷深入和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的.變化進(jìn)行調(diào)整和更新。電力企業(yè)全員績(jī)效管理體系應(yīng)該既具有一定的穩(wěn)定性和延續(xù)性，又具有靈活性的發(fā)展性，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的動(dòng)態(tài)最優(yōu)。同時(shí)，需要明確的是，績(jī)效管理絕不僅是一種封閉的制度體系，它還是一個(gè)開(kāi)放的與企業(yè)其他各種制度和組織運(yùn)行狀態(tài)相聯(lián)接的一個(gè)過(guò)程。在推進(jìn)全員績(jī)效管理的過(guò)程中，電力企業(yè)不僅要關(guān)注績(jī)效管理制度體系的建立，還要關(guān)注其實(shí)施和運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)，在動(dòng)態(tài)中使其更加完善。只有這樣，全員績(jī)效管理體系才不是孤立于企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)其他環(huán)節(jié)的一個(gè)枝節(jié)，而是嵌入整個(gè)企業(yè)治理體系全景中的有機(jī)模塊。

2．4實(shí)體價(jià)值和程序價(jià)值相并重原則。

電力企業(yè)的全員績(jī)效管理是為了實(shí)現(xiàn)和促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而展開(kāi)的，這些目標(biāo)包括企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高、企業(yè)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)等、崗位職能的妥善運(yùn)行等，這是全員績(jī)效管理的實(shí)體價(jià)值。但是在追求這些實(shí)體價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該重視績(jī)效管理的程序價(jià)值，即為員工績(jī)效的考核與評(píng)定提供更加客觀、公平的考評(píng)制度與程序，進(jìn)而達(dá)到更加全面、準(zhǔn)確的考評(píng)結(jié)果。程序的公正是使員工接受考評(píng)結(jié)果的基礎(chǔ)，只有重視績(jī)效管理的程序價(jià)值，才能最大限度地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的功能，才能最大限度地促使員工通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)個(gè)人的進(jìn)步，并最終促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2．5量化管理和質(zhì)性管理相統(tǒng)籌原則。

電力企業(yè)在進(jìn)行全員績(jī)效管理的實(shí)踐中有一個(gè)傾向便是嘗試對(duì)一切指標(biāo)進(jìn)行量化，對(duì)一切行為和績(jī)效采用量化考評(píng)和管理，并且將這種量化管理的方法擴(kuò)展到企業(yè)所有崗位所有工作環(huán)節(jié)之上。誠(chéng)然，量化管理是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個(gè)重要特征，然而它并非全員績(jī)效管理的全部。量化管理在部分崗位部分工作環(huán)節(jié)上并不適用，量化指標(biāo)也無(wú)法真實(shí)、全面地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全貌。因此，在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域采用質(zhì)性管理方法，比如360度反饋評(píng)價(jià)法等，是完善全員績(jī)效管理的重要方向。區(qū)分量化管理和質(zhì)性管理的不同特點(diǎn)，有針對(duì)性地采用二者的結(jié)合模式，是全員績(jī)效管理的一個(gè)重要原則。

2．6激勵(lì)機(jī)制與懲罰機(jī)制相配合原則。

電力企業(yè)在推進(jìn)全員績(jī)效管理體系的實(shí)踐中還有一種傾向是過(guò)于強(qiáng)調(diào)懲罰，將管理等同與威嚇。事實(shí)上激勵(lì)與懲罰同為績(jī)效管理中的兩端，二者相互間不可取代，發(fā)揮的作用也不盡相同。重懲罰輕激勵(lì)的績(jī)效管理體系必然帶來(lái)一種失衡的狀態(tài)，影響績(jī)效管理體系的效用。與此同時(shí)，電力企業(yè)也要避免過(guò)于重視激勵(lì)，激勵(lì)措施過(guò)于優(yōu)厚而忽視懲罰機(jī)制。因?yàn)樵谶@種情形下，員工對(duì)于激勵(lì)的期待將大為下降，從而抑制了激勵(lì)體制的作用?？傊?，激勵(lì)和懲罰是一機(jī)兩翼的構(gòu)成，在全員績(jī)效管理中應(yīng)該講求二者的配合使用。

3結(jié)語(yǔ)。

全員績(jī)效管理是我國(guó)電力企業(yè)在電力體制改革的大環(huán)境下提升自身市場(chǎng)化水平的重要舉措。電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部管理體制和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，遵循全員績(jī)效管理若干原則，盡快建立符合自身實(shí)際的全員績(jī)效管理體系，積極探索全員績(jī)效管理在電網(wǎng)企業(yè)管理中具體應(yīng)用和改進(jìn)，這對(duì)促進(jìn)電力企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生產(chǎn)效率，提高電力企業(yè)的投資回報(bào)率，促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)的保值和增值，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的電力能源支持有著重要的意義。

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電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇九

隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，美日兩國(guó)的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對(duì)方的長(zhǎng)處。眾所周知，70年代以前，由于美國(guó)企業(yè)在世界上的霸主地位，美國(guó)模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，特別是在制造業(yè)對(duì)美國(guó)同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對(duì)象。而到了90年代初，美日兩國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效大幅度下滑，相反，美國(guó)高科技企業(yè)則在國(guó)際舞臺(tái)上高唱?jiǎng)P歌。這又迫使日本企業(yè)對(duì)其模式進(jìn)行反思，他們又回過(guò)頭來(lái)重新學(xué)習(xí)，以圖建立一個(gè)更高效率的管理模式。而美國(guó)企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴(kuò)大該模式所獲取的成果。

電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇十

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的美國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但歷史上所形成的特點(diǎn)仍然繼續(xù)存在著：

1．靈活的人力資源配置。

一方面，美國(guó)政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動(dòng)的政策為美國(guó)員工在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上高度流動(dòng)打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇。通過(guò)這種雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)范圍村的個(gè)人／崗位最優(yōu)化配置。

2．以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。

美國(guó)企業(yè)在管理上的最大特點(diǎn)是職務(wù)分工極為細(xì)膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也為美國(guó)公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對(duì)員工的錄用、評(píng)定，工資的制定，獎(jiǎng)金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對(duì)各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評(píng)估起到很強(qiáng)的監(jiān)控作用。這也是美國(guó)主要商業(yè)和投資銀行在金融危機(jī)中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強(qiáng)化培訓(xùn)。

美國(guó)公司對(duì)員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會(huì)不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級(jí)經(jīng)理商學(xué)班等等。但總的.來(lái)說(shuō)，美國(guó)企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。

4.強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度。

[1][2][3][4][5]。

電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇十一

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入發(fā)展，各國(guó)之間的貿(mào)易往來(lái)日益密切，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。尤其是改革開(kāi)放以后，大量的外國(guó)資本以及大批外國(guó)企業(yè)瘋狂的涌進(jìn)中國(guó)，并憑借其充足的資金、先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)以及豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，大范圍的占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，極大的沖擊了國(guó)內(nèi)的中小型乃至大型企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，遏制了我國(guó)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。為了改善企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的不利局面，在資金、科學(xué)技術(shù)以及管理經(jīng)驗(yàn)落后的情況下，我國(guó)企業(yè)只能大力加強(qiáng)人力資源管理，完善人力資源管理模式，提高管理的效率，發(fā)揮人的最大作用，從而提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)生存和進(jìn)一步發(fā)展。

人力資源管理如今已成為企業(yè)管理的中重要組成部分。管理學(xué)上強(qiáng)調(diào)，資源是有限的，而管理的目的就是充分利用有限資源，盡可能發(fā)揮其本身應(yīng)有的最大作用，從而獲取最大價(jià)值。而人力資源管理模式的提出就是以最大限度的發(fā)揮人力資源的價(jià)值為目的的。人力資源管理模式是由西方的經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出，并在西方實(shí)行幾十年，取得了很好的實(shí)施效果。而我國(guó)實(shí)施較晚，改革開(kāi)放后，經(jīng)過(guò)多年的學(xué)習(xí)和探索我國(guó)才開(kāi)始推行人力資源管理模式。目前，我國(guó)主要廣泛實(shí)施“以人為中心，理性化團(tuán)隊(duì)管理”的人力資源管理模式，并在企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展中起到了十分重要的作用。

雖然，改革開(kāi)放后，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理模式不斷發(fā)展和完善，但是，由于諸多因素的影響，部分企業(yè)仍然忽略了對(duì)人力資源的重視，尤其是沒(méi)有深刻認(rèn)識(shí)到人力資源管理模式對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理不善，管理結(jié)構(gòu)混亂，工作效率極低。為此，本文以實(shí)證分析為研究方法，通過(guò)企業(yè)人力資源管理模式的現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展展開(kāi)了一系列的探討與分析。

目前，我國(guó)主要廣泛實(shí)施“以人為中心，理性化團(tuán)隊(duì)管理”的人力資源管理模式，如聯(lián)想、海爾以及長(zhǎng)虹等大型企業(yè)，都采用了此類人力資源管理模式，并在企業(yè)管理的過(guò)程中取得了很好的成績(jī)，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。雖然國(guó)內(nèi)的人力資源管理模式取得了一定的成效，但依然存在著一些問(wèn)題：

1.1過(guò)分的以企業(yè)管理者為中心，人力資源管理過(guò)程中忽視了“人力資源”

我國(guó)部分企業(yè)的人力資源管理模式是主要以企業(yè)管理者(主要是公司內(nèi)部高層人員)為主導(dǎo)的，決策和管理過(guò)于個(gè)人情感化，類似于人才選拔、員工職位的升降等一系列工作，大部分是以自身的切身利益為基礎(chǔ)，憑借個(gè)人的喜好做出相應(yīng)的決策，導(dǎo)致了決策缺乏科學(xué)性和可行性。同時(shí)，降低了企業(yè)員工的工作熱情及工作效率，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。

1.2缺乏科學(xué)合理的管理結(jié)構(gòu)，且人力資源管理的內(nèi)容過(guò)于空洞，缺乏具體落實(shí)措施。

對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式進(jìn)行調(diào)整和改革，可以進(jìn)一步完善“以人為中心，理性化團(tuán)隊(duì)管理”的人力資源管理模式，更加重視員工的需求，把握員工的心態(tài)，以實(shí)現(xiàn)以人為本，從而最大限度的調(diào)動(dòng)員工的積極性。

改革企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式有利于提高企業(yè)內(nèi)部管理的效率，增加決策的科學(xué)性和可行性，發(fā)揮員工(即人力資源)的最大作用，從而提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)生存和進(jìn)一步發(fā)展。

3.1堅(jiān)持以企業(yè)員工為中心，重視對(duì)“人力資源”的心態(tài)的把握。

我國(guó)企業(yè)應(yīng)該加大對(duì)企業(yè)員工的重視力度，堅(jiān)持以人為本。努力從員工的角度去思考問(wèn)題，盡可能的把握“人力資源”的心態(tài)，從而制定合理有效的人力資源管理措施，如健全人事考核制度，讓員工感覺(jué)到公平、公正的存在;明確工資和獎(jiǎng)金的分配方式，并適時(shí)加以提高，以增強(qiáng)人們工作的'熱情以及積極性;經(jīng)常組織員工培訓(xùn)，從而滿足員工促進(jìn)自身發(fā)展的需要。

3.2健全人力資源模式的相關(guān)機(jī)制，制定具體有效的管理方針，進(jìn)行理性化管理。

企業(yè)應(yīng)該明確各部門責(zé)任，健全人力資源模式的相關(guān)機(jī)制，制定一系列規(guī)范、統(tǒng)一的人力資源管理規(guī)章制度，努力用制度規(guī)范員工的行為，對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)有效的管理;并且，要采用科學(xué)的用人機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的理性化管理。

4.結(jié)論。

目前,我國(guó)企業(yè)對(duì)人力資源管理模式的完善工作雖然取得了一些驕人的成績(jī)，但由于其本身的發(fā)展還處于初步探索的階段，再加上我國(guó)企業(yè)的管理發(fā)展不充分，缺乏創(chuàng)新的意識(shí)和現(xiàn)金的管理經(jīng)驗(yàn)(尤其是人力資源管理方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn))，無(wú)法為該項(xiàng)工作提供一個(gè)研究基礎(chǔ)，所以對(duì)企業(yè)人力資源管理模式的完善工作，仍然面臨著一系列突出的問(wèn)題。因此，我國(guó)的企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)對(duì)人力資源管理模式的完善工作的重視，加大對(duì)該項(xiàng)工作的技術(shù)支持與投資力度，從而為企業(yè)建立一個(gè)合理有效的人力資源管理模式，提高企業(yè)內(nèi)部管理的效率，提高人力資源所創(chuàng)造的價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇十二

摘要：信息技術(shù)的快速發(fā)展為我國(guó)物流行業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了便利的條件，物流行業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，物流管理技術(shù)也隨之發(fā)展，這對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展既是機(jī)遇也是重大的挑戰(zhàn)，物流行業(yè)作為一個(gè)新興行業(yè)，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中占有十分重要的優(yōu)勢(shì)，但是隨著社會(huì)需求和市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，物流管理行業(yè)的問(wèn)題也在不斷想象，筆者根據(jù)近幾年的工作經(jīng)驗(yàn)，分析了綠色供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)物流管理模式，希望能夠進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)物流行業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。

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電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇十三

編前語(yǔ)：企業(yè)管理的一切工作，最終目的都是為了提高員工和組織的績(jī)效，中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面也曾經(jīng)學(xué)習(xí)和引進(jìn)過(guò)西方發(fā)達(dá)國(guó)家尤其是美國(guó)的理論經(jīng)驗(yàn)，但是在實(shí)踐中遭遇到許多失敗和困境。深受中國(guó)傳統(tǒng)文化影響的日本，同樣吸收和引進(jìn)過(guò)西方的管理模式和經(jīng)驗(yàn)，卻創(chuàng)造了令世人驚嘆的績(jī)效奇跡。日本企業(yè)在績(jī)效管理方面與中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理存在哪些異同？日本企業(yè)績(jī)效管理的狀況對(duì)中國(guó)企業(yè)以及日本在中國(guó)的三資企業(yè)具有哪些啟示？是否具有中國(guó)企業(yè)值得借鑒的有效方法？讓我們通過(guò)比較來(lái)尋找答案。

1.對(duì)“績(jī)效”的理解?！翱?jī)效”的含義是非常廣泛的，在企業(yè)不同的發(fā)展階段、對(duì)不同的對(duì)象，績(jī)效有著不同的含義。調(diào)查顯示：絕大部分中國(guó)與日本企業(yè)的高層經(jīng)理和員工普遍認(rèn)為績(jī)效是：結(jié)果+過(guò)程（行為/素質(zhì)）和做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）。但是中日企業(yè)在這兩項(xiàng)中的選擇又有差別：43.9%的日本企業(yè)更傾向于將績(jī)效定義為后者，57.5%的中國(guó)企業(yè)更偏向于將績(jī)效定義為前者?？梢?jiàn)，中國(guó)企業(yè)偏向于對(duì)直接的結(jié)果的關(guān)注，而日本企業(yè)卻更看重于對(duì)個(gè)人素質(zhì)和預(yù)期收益的評(píng)價(jià)和培養(yǎng)。

2.績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別。很多人對(duì)績(jī)效考核的概念非常熟悉，但對(duì)于什么是績(jī)效管理卻不是很清楚，甚至很多人認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核。績(jī)效管理是從績(jī)效考核發(fā)展而來(lái)的，但它又不同于績(jī)效考核。而現(xiàn)代的績(jī)效管理是一個(gè)完整連貫的過(guò)程、它不僅關(guān)注事后的考核，而且注重事前、事中的計(jì)劃和控制，是由事前計(jì)劃、事中管理和事后考核組成的三位一體的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理，其核心部分是績(jī)效考核。調(diào)查顯示：絕大多數(shù)中日企業(yè)高層經(jīng)理均能認(rèn)識(shí)到“績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)部分”和“績(jī)效管理是一個(gè)不斷循環(huán)的管理系統(tǒng)，績(jī)效考核是一種考核手段”.66.7%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)比較了解。同時(shí)可看出，90%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理都認(rèn)為“績(jī)效計(jì)劃（目標(biāo)）制定”對(duì)績(jī)效管理的非常重要和必要。

2.績(jī)效管理對(duì)組織戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的意義和作用。績(jī)效管理對(duì)于組織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，將績(jī)效管理與戰(zhàn)略相結(jié)合，是近年來(lái)企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的顯著特點(diǎn)，績(jī)效管理已成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認(rèn)為戰(zhàn)略性績(jī)效管理對(duì)提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，認(rèn)識(shí)到了績(jī)效管理對(duì)于組織持續(xù)發(fā)展具有重要意義，績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理不可缺少的一部分。

據(jù)調(diào)查顯示，中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認(rèn)為戰(zhàn)略性績(jī)效管理對(duì)提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，各占到86.1%和91.7%.

在被問(wèn)到企業(yè)的績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略的結(jié)合度時(shí)，有58.3%的日本企業(yè)高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)的績(jī)效管理體系“與戰(zhàn)略結(jié)合很緊密”，而中國(guó)企業(yè)高層經(jīng)理中認(rèn)為本企業(yè)績(jī)效管理體系“與戰(zhàn)略脫節(jié)”的占到50%.

公司的高層經(jīng)理和hr經(jīng)理對(duì)如何開(kāi)展績(jī)效管理的看法非常重要，直接關(guān)系到績(jī)效管理體系的有效推行。

1.企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理的必要性。58.3%的日本企業(yè)認(rèn)為“迫切需要”在本企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理，雖然有50%的中國(guó)企業(yè)同樣認(rèn)為，但還是有36.1%的中國(guó)企業(yè)認(rèn)為“需要，但時(shí)機(jī)尚未成熟”，這可能是跟中國(guó)企業(yè)發(fā)展較晚有關(guān)。在關(guān)于績(jī)效管理制度的制定方面，中日企業(yè)高層經(jīng)理均認(rèn)為“高層管理人員”、“人力資源部”、“中層管理人員”必須參加，只有少數(shù)企業(yè)認(rèn)為“一般員工”必須參加進(jìn)來(lái)?？梢?jiàn)，中日企業(yè)均應(yīng)普遍強(qiáng)化讓“一般員工”參與到績(jī)效管理的實(shí)施與推進(jìn)中來(lái)的觀念，讓“員工”這一績(jī)效的生產(chǎn)者真正發(fā)揮積極作用。

2.開(kāi)展績(jī)效管理的培訓(xùn)很重要。中日企業(yè)各有80.6%和91.7%的管理者認(rèn)為非常“有必要”在實(shí)施績(jī)效管理前，對(duì)企業(yè)高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。在具體實(shí)施培訓(xùn)時(shí)，日本企業(yè)更偏向于聘請(qǐng)“外部培訓(xùn)/咨詢機(jī)構(gòu)”來(lái)實(shí)施，而中國(guó)企業(yè)更偏向于請(qǐng)自己企業(yè)“人力資源部”的人員來(lái)實(shí)施。

3.完善績(jī)效管理制度周期。中日企業(yè)高層經(jīng)理的觀點(diǎn)不盡相同，日本企業(yè)看重制度的穩(wěn)定性，認(rèn)為應(yīng)一年完善一次；而中國(guó)企業(yè)更趨于靈活多變一些，多數(shù)管理者認(rèn)為半年比較合適，對(duì)于一個(gè)季度和一年的選擇也各占一定比例。

4.績(jī)效管理的推行和實(shí)施。中日企業(yè)的高層經(jīng)理普遍持謹(jǐn)慎態(tài)度，認(rèn)為可采取相應(yīng)的措施來(lái)提前避免一些不良影響，分階段推進(jìn)，逐步完善受到較多認(rèn)同，而且均認(rèn)為可同時(shí)采取多種措施。如：小范圍試驗(yàn)后逐步推廣，對(duì)直線經(jīng)理、高層進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)，對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施的效果應(yīng)及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，績(jī)效與獎(jiǎng)懲應(yīng)逐步掛鉤等。

5.實(shí)行績(jī)效管理應(yīng)遵循的原則。日本企業(yè)員工最在乎公正原則，其次是公開(kāi)透明、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、發(fā)展和持續(xù)溝通；中國(guó)企業(yè)員工最看重公開(kāi)透明、其次是持續(xù)溝通、公正、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和績(jī)效導(dǎo)向。

日本企業(yè)和中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作，比如工作分析，都比較薄弱。日本企業(yè)的工作分析比中國(guó)企業(yè)的更薄弱：有35.7%的日本企業(yè)員工對(duì)“我在工作中有明確的工作職責(zé)”表示感覺(jué)“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中國(guó)企業(yè)員工對(duì)此感覺(jué)“一般”或“不同意”.

日本企業(yè)主要集中采用“目標(biāo)管理”（41.7%）和“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”（33.3%）為工具進(jìn)行績(jī)效管理，中國(guó)企業(yè)則采取各種方法為工具的情況都有，采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為工具的企業(yè)稍多一些，也有相當(dāng)一部分企業(yè)將多種方法結(jié)合運(yùn)用。同時(shí)，還有36.1%的中國(guó)企業(yè)準(zhǔn)備引入關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為工具進(jìn)行績(jī)效管理。

績(jī)效計(jì)劃制定好后，并不意味著后面的績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程就會(huì)完全順利、不再需要溝通。持續(xù)的績(jī)效溝通能讓管理者與員工構(gòu)建績(jī)效伙伴的關(guān)系。中日企業(yè)在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，一半左右的企業(yè)管理者與員工均能保持“定期的績(jī)效溝通”，但只是“偶爾溝通與輔導(dǎo)員工績(jī)效”的企業(yè)也不少，中日企業(yè)各占到26.7%和34.1%.在這方面，中日企業(yè)的情況不相上下，基本相當(dāng)。

績(jī)效考核是對(duì)被評(píng)估者在某個(gè)階段的工作和行為進(jìn)行總結(jié)，管理者要依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段所確定的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施階段收集的數(shù)據(jù)和信息來(lái)對(duì)被管理者在考核期內(nèi)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。中日企業(yè)在績(jī)效考核實(shí)施方面的具體情況如下：

1.績(jī)效考核表。日本企業(yè)和中國(guó)企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效考核時(shí)都做到了對(duì)“不同類別的崗位采用不同”的考核表。但是中國(guó)企業(yè)員工中有25%認(rèn)為企業(yè)在績(jī)效考核中對(duì)“所有員工都使用一樣的表”.

2.績(jī)效考核指標(biāo)體系。中國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)認(rèn)為企業(yè)目前的績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企業(yè)員工認(rèn)為“少部分合理”的比例高于中國(guó)企業(yè)，還有一部分員工認(rèn)為“不合理”，這說(shuō)明中國(guó)企業(yè)員工對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系的評(píng)價(jià)高于日本企業(yè)。

3.績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)收集。日本企業(yè)和中國(guó)企業(yè)都認(rèn)為企業(yè)目前的績(jī)效考核數(shù)據(jù)收集“有一定難度”，但認(rèn)為“基本沒(méi)有難度”的比例也都不少。這類“有一定難度”的指標(biāo)可能主要集中在無(wú)法量化的指標(biāo)上，而“基本沒(méi)有難度”的指標(biāo)主要集中在財(cái)務(wù)類等可量化的指標(biāo)上。

四、中日企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果的反饋及運(yùn)用情況。

中日企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效考核后，大部分企業(yè)均能將考核情況用面談的方式反饋給員工，但能做書(shū)面記錄的中國(guó)企業(yè)比日本企業(yè)多，沒(méi)有面談的日本企業(yè)也多于中國(guó)企業(yè)。中日企業(yè)將績(jī)效考核的結(jié)果主要運(yùn)用在“發(fā)放獎(jiǎng)金”和“薪資調(diào)整”上，而用于“確定培訓(xùn)需求”和“職業(yè)生涯規(guī)劃”方面的只有少數(shù)企業(yè)，但同時(shí)，用于“上述全部”的中國(guó)企業(yè)要稍多于日本企業(yè)。中日企業(yè)的員工普遍認(rèn)為如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晉升”等方式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)自己。除了期望物質(zhì)激勵(lì)以外，中日企業(yè)各有38.1%和34.5%的員工希望獲得“公費(fèi)培訓(xùn)”的機(jī)會(huì)。如此看來(lái)，中日企業(yè)對(duì)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用并不多元，沒(méi)有完全滿足員工的期望和需求。

1.對(duì)績(jī)效管理體系運(yùn)行效果的評(píng)價(jià)。中日企業(yè)各有近一半的員工對(duì)本企業(yè)績(jī)效管理體系運(yùn)行效果評(píng)價(jià)“一般”，但中國(guó)企業(yè)員工感到“滿意”和“十分滿意”的比例明顯高于日本企業(yè)，達(dá)到43.3%.

2.對(duì)績(jī)效管理有效性的評(píng)價(jià)。中日企業(yè)的員工雖然大多數(shù)均認(rèn)為本企業(yè)開(kāi)展的績(jī)效管理對(duì)提高工作績(jī)效“比較有效”，但其中，中國(guó)企業(yè)員工認(rèn)為“很有效”和“比較有效”的比例明顯高于日本企業(yè)。

3.對(duì)績(jī)效管理簡(jiǎn)便性的評(píng)價(jià)。日本企業(yè)83.3%的高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)績(jī)效管理的“煩瑣性一般”，中國(guó)企業(yè)中半數(shù)高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)績(jī)效管理的“煩瑣性一般”，還有27.8%的經(jīng)理認(rèn)為“不煩瑣”.

4.對(duì)影響績(jī)效管理成功推行原因的理解。造成企業(yè)績(jī)效管理運(yùn)行不暢的原因有多種多樣，在眾多因素中，日本企業(yè)認(rèn)為影響企業(yè)績(jī)效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務(wù)流程、管理流程的合理性，以及職責(zé)的清晰性；中國(guó)企業(yè)認(rèn)為影響企業(yè)績(jī)效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務(wù)流程、管理流程的合理性，以及員工對(duì)績(jī)效管理的理解程度。中國(guó)企業(yè)員工對(duì)工作中的績(jī)效管理情況滿意度比日本企業(yè)員工的滿意度稍好些。

綜上可以看到，中國(guó)企業(yè)管理人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)與了解程度和日本企業(yè)管理人員不相上下，中日企業(yè)高層管理人員和人力資源經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)以及如何開(kāi)展績(jī)效管理等方面都有很相似的看法，比如，對(duì)績(jī)效、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié)、對(duì)績(jī)效管理與績(jī)效考核的差異以及如何具體開(kāi)展等方面都很相似。日本企業(yè)人力資源績(jī)效管理運(yùn)行的現(xiàn)狀和效果沒(méi)有明顯比中國(guó)企業(yè)的好，相反，中國(guó)企業(yè)員工對(duì)績(jī)效管理運(yùn)行效果的總體評(píng)價(jià)和滿意度卻高于日本企業(yè)員工。比如，在對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行效果、對(duì)提高員工績(jī)效的有效性的評(píng)價(jià)以及員工對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的感受方面，中國(guó)企業(yè)員工的評(píng)價(jià)反而比日本企業(yè)員工的評(píng)價(jià)高。之所以出現(xiàn)這種情況，一方面可能與我們調(diào)查數(shù)據(jù)的局限性有關(guān)，另一方面可能與中日企業(yè)員工的認(rèn)知和表達(dá)差異有關(guān)。但是無(wú)論如何，日本企業(yè)和中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理大多還停留在績(jī)效考核層面上，并未系統(tǒng)、循環(huán)地開(kāi)展。從中日企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的目的認(rèn)識(shí)、對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用情況等方面可以看出，中日企業(yè)的績(jī)效管理大多還停留在評(píng)價(jià)員工、調(diào)薪獎(jiǎng)勵(lì)等考核層面上。

也許，日本企業(yè)人力資源管理中的終身雇傭文化和年功序列制等特點(diǎn)直接影響了日本企業(yè)績(jī)效考核和績(jī)效管理的實(shí)施及其結(jié)果的運(yùn)用，從而影響了績(jī)效管理的有效性。但是盡管如此，日本企業(yè)的人力資源績(jī)效管理仍有不少值得中國(guó)企業(yè)借鑒和移植的經(jīng)驗(yàn)。比如日本企業(yè)在績(jī)效管理方面，重視能力、資歷和適應(yīng)性三者之間的平衡，晉升機(jī)會(huì)平等，同時(shí)特別注重制度的規(guī)范作用，看重員工的自覺(jué)行為。日本企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)鮮明特征就是以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效益為中心的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理，由此產(chǎn)生的凝聚力和強(qiáng)大的群體效應(yīng)，是日本企業(yè)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中取勝的法寶。因此，企業(yè)把管理活動(dòng)的另一個(gè)中心放在了員工的工作責(zé)任心、勞動(dòng)積極性和企業(yè)使命感的培養(yǎng)上，鼓勵(lì)每一個(gè)員工創(chuàng)造一流的工作業(yè)績(jī)，形成了具有日本特色的企業(yè)績(jī)效管理模式。也就是說(shuō)，日本企業(yè)并不是依靠20世紀(jì)80年代產(chǎn)生的美國(guó)式績(jī)效管理理念和方法獲取了員工的績(jī)效及企業(yè)的發(fā)展，更重要的是它們獨(dú)特的績(jī)效文化。

日本企業(yè)的績(jī)效管理體系運(yùn)行主要是受日本人強(qiáng)烈的集體主義、團(tuán)隊(duì)思想影響，在績(jī)效上強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績(jī)效和團(tuán)隊(duì)力量，不突出個(gè)人的貢獻(xiàn)，更重要的是整個(gè)社會(huì)對(duì)終身雇傭文化的認(rèn)同與接受，組織的績(jī)效來(lái)自于員工的忠誠(chéng)、勤奮和團(tuán)隊(duì)的努力，員工的動(dòng)力來(lái)自于：努力工作后，將獲得未來(lái)的高工資和企業(yè)照顧、培養(yǎng)一生的心理契約。所以說(shuō)，建立在雙向選擇基礎(chǔ)上的終身雇傭文化是日本企業(yè)績(jī)效管理體系運(yùn)行最主要的影響因素。這些因素既有局限性，也有值得我們深入思考和借鑒的地方。

電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇十四

下面從國(guó)內(nèi)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的人性觀（關(guān)于人的看法）出發(fā)，結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例分析，剖析國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導(dǎo)致的企業(yè)發(fā)展命運(yùn)，并探索適合中國(guó)企業(yè)的人力資源管理措施（參見(jiàn)林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運(yùn)――中國(guó)兩種典型人力資源管理模式分析，《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》第2期）。

任何領(lǐng)導(dǎo)者，在對(duì)人實(shí)施任何管理措施的時(shí)候，都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地對(duì)人的本性、本質(zhì)有些假設(shè)、看法。通常是根據(jù)這些對(duì)人的看法、假設(shè)，提出相應(yīng)的.管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊?guó)企業(yè)中實(shí)施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。

一個(gè)人關(guān)于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時(shí)代環(huán)境的交匯中形成的。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，小到幾個(gè)志同道合的朋友開(kāi)辦的公司。

根據(jù)筆者對(duì)幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物。

在這種企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價(jià)的勞動(dòng)力。員工是被動(dòng)的，沒(méi)有思想，沒(méi)有主張，是為公司賺得利潤(rùn)的工具，一切聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)集體的指揮就行，毫無(wú)主觀能動(dòng)性可言。企業(yè)里的所有領(lǐng)導(dǎo)層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關(guān)于員工的這種認(rèn)識(shí)觀念大多在民營(yíng)企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。

將員工視為公司。

[1][2][3][4][5][6][7][8][9]。

電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇十五

摘要：文章通過(guò)分析不同研究下的人力資源管理模式分類，結(jié)合筆者自身體會(huì)，指出個(gè)人認(rèn)識(shí)的人力資源管理模式，并探討了人力資源管理模式劃分的基礎(chǔ)和影響人力資源管理模式選擇的影響因素。

人力資源管理是對(duì)人的藝術(shù)化管理方式，在不同的企業(yè)和環(huán)境中，人力資源管理模式的情況差別巨大。本研究從人力資源管理模式的分類和影響人力資源管理模式選擇因素方面進(jìn)行探討，以期達(dá)到提高企業(yè)人力資源管理效率和效果的目的。

人力資源管理的定義目前還未統(tǒng)一,部分人認(rèn)為人力資源管理模式等于人力資源管理系統(tǒng),在西方的人力資源管理中,可將管理模式分為哈佛模式、蓋斯特模式和斯托瑞模式。另外一種觀點(diǎn)認(rèn)為人力資源管理模式是對(duì)于不同組織下的管理模式差異的分類形式。按照這種解釋方式，我國(guó)的人力資源管理模式可以分為控制性模式和承諾性模式。還有的觀點(diǎn)認(rèn)為，人力資源管理模式是在人力資源管理系統(tǒng)上添加了更多的管理思想。這種情況下，人力資源管理模式又可以分為最佳和非最佳兩種類別。筆者認(rèn)為人力資源管理模式是一種對(duì)人力資源管理活動(dòng)的分析、歸納和總結(jié)。在活動(dòng)中我們通過(guò)科學(xué)的管理思想實(shí)現(xiàn)人力資源管理的最終目的，理解管理行為的規(guī)律，抓住管理過(guò)程的重點(diǎn)過(guò)程，并將其作為日后指導(dǎo)人力資源管理工作的方案。這種模式是對(duì)有關(guān)的人力資源管理思想的集中展現(xiàn)，也是對(duì)人力資源管理的最佳概括，在實(shí)現(xiàn)方式上一般通過(guò)流程圖形式進(jìn)行表現(xiàn)。

人力資源管理實(shí)踐中的分類仍然是仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智的情況，從文獻(xiàn)記錄來(lái)看，人力資源管理實(shí)踐總計(jì)大約有幾十種，這些不同的劃分是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)或維度進(jìn)行的。戴爾進(jìn)行人力資源的哲學(xué)分析，將人力資源管理系統(tǒng)分為投資型、參與型和使用型三種。沃爾頓進(jìn)行了人性假設(shè)的分析，將人力資源管理系統(tǒng)分為以控制成本為目的的控制性人力資源管理系統(tǒng)和以提高員工承諾為目的的承諾型人力資源管理系統(tǒng)。德萊瑞和多替將人力資源李彤分為市場(chǎng)導(dǎo)向性和內(nèi)部發(fā)展型。而萊派克和斯內(nèi)爾將人力資源管理系統(tǒng)分為內(nèi)部開(kāi)發(fā)式，這種管理模式是將對(duì)員工的長(zhǎng)期的培養(yǎng)作為，企業(yè)和組織發(fā)展進(jìn)步的內(nèi)在動(dòng)力，讓企業(yè)和員工間形成相互信任和忠誠(chéng)的關(guān)系；獲取式，不進(jìn)行員工的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)，直接通過(guò)人才市場(chǎng)獲取現(xiàn)有的人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要；契約式，該種人力資源管理模式則注重將員工的合同作為員工發(fā)展進(jìn)步的重要依據(jù)，看中對(duì)條件的履行和工作的執(zhí)行；聯(lián)盟式，采用此種管理模式下的企業(yè)常會(huì)雇傭短期服務(wù)的人才幫助企業(yè)管理和生產(chǎn)，這是一種松散式的、不固定式的合作關(guān)系，通過(guò)保持雙方良好的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)彼此各自的利益。盡管不同的研究學(xué)者對(duì)于人力資源管理系統(tǒng)的觀點(diǎn)和見(jiàn)解不同，但不同的研究中又具有相同的共同點(diǎn)，例如人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架中的實(shí)踐行為包括了行為的目的、過(guò)程、內(nèi)容、方法等。對(duì)于不同的人力資源管理目的，人力資源管理模式可以分為人事管理模式、職業(yè)人力資源管理模式、綜合性人力資源管理模式、戰(zhàn)略性人力資源管理模式；對(duì)于不同的人力資源管理過(guò)程來(lái)說(shuō)，人力資源管理模式可以分為職能人力資源管理模式、組合人力資源管理模式、職業(yè)人力資源管理模式和最佳人力資源管理模式；人力資源管理過(guò)程的不同，人力資源管理模式還可以分為專業(yè)化人力資源管理模式、內(nèi)部型人力資源管理模式、外部型人力資源管理模式、戰(zhàn)略型人力資源管理模式；后按照人力資源管理方法的不同，人力資源管理模式可以分為經(jīng)驗(yàn)型人力資源管理模式、系統(tǒng)型人力資源管理模式、數(shù)字型人力資源管理模式、開(kāi)發(fā)型人力資源管理模式。

企業(yè)的人力資源管理模式的選擇并不是完全固定和統(tǒng)一的'，需要根據(jù)企業(yè)情況，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理情況和企業(yè)文化相契合，方為最佳的適合本企業(yè)的人力資源管理模式。因此企業(yè)的人力資源管理模式需要將多方面的因素考慮進(jìn)來(lái)，如企業(yè)戰(zhàn)略、生命周期、規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)、人才資源特點(diǎn)，相關(guān)法律規(guī)定等。對(duì)人力資源管理模式選擇的主要影響因素進(jìn)行更加深入細(xì)致的探討，如下文所示。

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向和動(dòng)力，目前企業(yè)的一切行動(dòng)和管理都是為了這個(gè)大方向做準(zhǔn)備的，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要采取盡可能的資源優(yōu)化配置和行動(dòng)方案。在實(shí)踐過(guò)程中，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為人力資源管理的方向標(biāo)，需要做到保證企業(yè)資源規(guī)劃的合理性和經(jīng)營(yíng)組織的合規(guī)性，保證人力資源管理的政策和企業(yè)員工工作水平和職能相統(tǒng)一，保證企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理工作與外界大環(huán)境向符合，符合未來(lái)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。一方面企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)影響到企業(yè)的人力資源管理模式的選擇，另一方面人力資源管理模式也是保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要途徑。一個(gè)是結(jié)果，一個(gè)是達(dá)成結(jié)果的必經(jīng)過(guò)程，兩者軍事企業(yè)發(fā)展的重要工作內(nèi)容。

（二）企業(yè)規(guī)模。

企業(yè)的規(guī)模通常用企業(yè)的凈資產(chǎn)或企業(yè)員工的多寡來(lái)衡量，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模較小時(shí)，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，一旦出現(xiàn)少數(shù)人員離職或資金周轉(zhuǎn)困難，就會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，此類企業(yè)的相關(guān)制度和經(jīng)營(yíng)策略尚未完全成型，仍是趟著水過(guò)河，走一步看一步。隨著企業(yè)的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，企業(yè)工作員工配備逐漸齊整，設(shè)備資金相對(duì)充裕時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層次才會(huì)相應(yīng)的得到提高，漸漸開(kāi)始制定較為完善的企業(yè)發(fā)展方針，認(rèn)真思考企業(yè)的人力資源管理模式，為企業(yè)的人才吸收和發(fā)展制定適合企業(yè)自身的一套管理方法。通常情況下，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模較大時(shí)，內(nèi)部型的人力資源管理模式才能發(fā)揮出其應(yīng)有的管理作用。

（三）企業(yè)文化。

根據(jù)企業(yè)的文化特征選擇不同人力資源管理模式，不同的文化背景和企業(yè)文化管理下，企業(yè)的人力資源管理模式有著明顯的區(qū)別。在中國(guó)的傳統(tǒng)文化中，更加看重道德管理、家長(zhǎng)制管理，道德管理一般存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)相對(duì)開(kāi)明，管理相對(duì)松散的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)人的道德力量對(duì)于員工長(zhǎng)久發(fā)展和工作能力培養(yǎng)的作用，家長(zhǎng)制管理則一般存在于企業(yè)創(chuàng)業(yè)實(shí)踐不長(zhǎng)，企業(yè)管理中年齡偏大的企業(yè)中，強(qiáng)調(diào)家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)和管理。由于企業(yè)文化與企業(yè)管理者的自身管理認(rèn)識(shí)息息相關(guān)，實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo)人的管理文化的集中體現(xiàn)，因此可以看出企業(yè)文化對(duì)于人力資源管理模式的選擇的影響十分重要。

四、結(jié)語(yǔ)。

人力資源管理模式在不同的分類維度上有著眾多的分類方式，但不論分類如何變化人力資源管理活動(dòng)的結(jié)構(gòu)要素是相同的，從這些要素出發(fā)就能找出適合自身企業(yè)發(fā)展的人力資源管理模式。另外，影響人力資源管理模式的因素有企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模等，這些因素直接或間接的影響了企業(yè)人力資源管理方法的選擇。

參考文獻(xiàn)：

[2]肖鳴政.人力資源管理模式及其選擇因素分析[j].中國(guó)人民大學(xué)學(xué)報(bào),(05).

[3]鐘明學(xué).人力資源管理模式及其選擇因素分析[j].中國(guó)高新技術(shù)企業(yè),(22).

電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇十六

績(jī)效管理是指組織為了實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方式方法，通過(guò)對(duì)員工的行為、態(tài)度進(jìn)行考核和結(jié)果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實(shí)現(xiàn)員工自身價(jià)值和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。

二、績(jī)效管理在企業(yè)難以有效推行的原因。

績(jī)效管理在企業(yè)實(shí)施過(guò)程中難以有效推行主要包括主觀和客觀兩大原因。

1.主觀原因。

(1)文化因素大部分企業(yè)受傳統(tǒng)文化影響深遠(yuǎn)，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對(duì)企業(yè)文化建設(shè)影響根深蒂固?！爸杏埂敝酪笃髽I(yè)管理達(dá)到一個(gè)合適的“度”，在企業(yè)管理中做到以和為貴，和氣生財(cái)，既要做到維護(hù)企業(yè)管理的需要又要做到維護(hù)被管理者自身的利益需求。因此績(jī)效管理在實(shí)施過(guò)程中，無(wú)論是企業(yè)還是員工都希望采取一種平均主義化的績(jī)效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達(dá)到了企業(yè)績(jī)效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處?！叭饲橹髁x”思想是中國(guó)傳統(tǒng)文化的重要特征，講究在處理各種問(wèn)題時(shí)以人與人之間的感情作為處理原則，面對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達(dá)到人情的相互往來(lái)，達(dá)到雙方的共贏。(2)高層管理者不重視大多數(shù)高層管理者對(duì)績(jī)效管理缺乏有效地認(rèn)知，仍保留著“重生產(chǎn)，輕管理”的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念，認(rèn)為只要企業(yè)效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業(yè)踏實(shí)、認(rèn)真的工作，從而繼續(xù)推動(dòng)企業(yè)效益不斷提高。同時(shí)由于推行績(jī)效管理需要耗費(fèi)大量的人力物力，然而還不能保證績(jī)效管理能達(dá)到預(yù)想的效果，甚至出現(xiàn)副作用，因此大多數(shù)高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結(jié)果去冒險(xiǎn)。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問(wèn)題的視角、對(duì)問(wèn)題的理解等原因?qū)е聦?duì)績(jī)效管理有所抵觸。特別是績(jī)效管理與員工的切身利益密切相關(guān)，員工由于害怕績(jī)效管理的推行會(huì)引起自身利益的損失，在心理和行動(dòng)上對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。同時(shí)他們也認(rèn)為績(jī)效管理是人力資管部門的事情，往往采取漠視的態(tài)度，有的甚至抵制。員工不愿主動(dòng)參與績(jī)效管理，企業(yè)在制定績(jī)效管理制度時(shí)他們往往不愿提供準(zhǔn)確有效的信息，甚至避重就輕，導(dǎo)致績(jī)效管理制度操作性差，主觀能動(dòng)性大，不易量化等問(wèn)題。

2.客觀原因。

(1)缺乏專業(yè)人員很多企業(yè)特別是中小企業(yè)從事人力資源管理的人員大多沒(méi)有系統(tǒng)的接受過(guò)專業(yè)教育。甚至有些負(fù)責(zé)績(jī)效管理的人員都是“門外漢”，自己都不知道什么績(jī)效管理，而是一味地去借鑒別人的績(jī)效管理制度，將別人用的東西強(qiáng)加到企業(yè)中去，造成畫(huà)虎不成反類犬的結(jié)果。(2)缺乏專業(yè)化、系統(tǒng)化的績(jī)效管理制度績(jī)效管理是從西方傳過(guò)來(lái)的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業(yè)往往是直接將國(guó)外的績(jī)效管理制度、方法不加以區(qū)別的直接搬過(guò)來(lái)用?？?jī)效管理是一項(xiàng)非常復(fù)雜的的系統(tǒng)工程，它的制定和實(shí)施必須結(jié)合企業(yè)所面臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)框架、人員崗位配置等方面。大多數(shù)企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)往往是為了績(jī)效管理而制定制度，不從企業(yè)本身發(fā)展所面臨的環(huán)境、戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來(lái)的績(jī)效管理制度華而不實(shí)，不符合企業(yè)的發(fā)展需要，更不能有效地激勵(lì)員工，從而有效的推動(dòng)企業(yè)績(jī)效管理工作的實(shí)施。(3)績(jī)效管理結(jié)果缺少反饋與運(yùn)用績(jī)效管理流于形式的重要原因是結(jié)果沒(méi)有得到系統(tǒng)的反饋與有效運(yùn)用，即沒(méi)有與績(jī)效管理對(duì)象最為關(guān)心的工資福利待遇、職務(wù)晉升、職業(yè)規(guī)劃等直接有效關(guān)聯(lián)，也沒(méi)有建立公平有效的績(jī)效管理結(jié)果申訴機(jī)制，更沒(méi)有制定績(jī)效管理改善和調(diào)整的計(jì)劃，造成企業(yè)獎(jiǎng)懲決策無(wú)法做到公平、公正，獎(jiǎng)懲措施對(duì)員工不具有說(shuō)服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴(yán)重的是使員工認(rèn)為績(jī)效管理只不過(guò)是老板懲罰員工的一種手段而已。

企業(yè)績(jī)效管理之所以出現(xiàn)很多問(wèn)題,其中一個(gè)非常重要的原因是不同級(jí)別的員工對(duì)績(jī)效管理缺乏有效地認(rèn)知，對(duì)績(jī)效管理推行過(guò)程不了解、不認(rèn)可，甚至產(chǎn)生焦慮感和抵觸情緒。因此加強(qiáng)對(duì)不同級(jí)別的員工進(jìn)行各有側(cè)重點(diǎn)的宣傳和培訓(xùn)，使他們了解并認(rèn)可績(jī)效管理，努力促使各級(jí)員工的觀念轉(zhuǎn)變，讓他們認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工都是有利的，保證績(jī)效管理制度的有效執(zhí)行。

2.引進(jìn)專業(yè)人才。

績(jī)效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，能否有效地推進(jìn)實(shí)施需要專業(yè)人員，因此引進(jìn)專業(yè)人才對(duì)推進(jìn)績(jī)效管理尤為重要。

企業(yè)的績(jī)效管理制度必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，同時(shí)兼顧企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，將績(jī)效管理由整個(gè)企業(yè)到下面各個(gè)分支機(jī)構(gòu)以及部門，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級(jí)的深入下去。同時(shí)根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)和人員配置以及各個(gè)崗位的工作范疇、性質(zhì)，確定每個(gè)崗位的績(jī)效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

4.績(jī)效管理結(jié)果的運(yùn)用與反饋。

績(jī)效管理結(jié)果必須與員工利益相關(guān)的工資福利待遇、職務(wù)晉升、職業(yè)規(guī)劃等方面掛鉤，并將績(jī)效管理結(jié)果及時(shí)反饋到員工個(gè)人，讓每一名員工及時(shí)知道自己的績(jī)效管理結(jié)果。

四、結(jié)語(yǔ)。

績(jī)效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運(yùn)用先進(jìn)的管理理念和管理方法并結(jié)合企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級(jí)慢慢的完善，不斷有效地提高企業(yè)的績(jī)效管理水平。

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電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理探析論文篇十七

當(dāng)前，提升員工職業(yè)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式是科學(xué)的人力資源績(jī)效管理，而且這種方式也是明確績(jī)效管理目標(biāo)、內(nèi)容和方法的重要手段，能夠給人力資源績(jī)效的管理帶來(lái)強(qiáng)有力的指導(dǎo)。但是，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題是在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)不能非常好地將企業(yè)員工的特點(diǎn)以及企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)考慮在內(nèi)。另外，企業(yè)的部分考核和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間也存在著一定的矛盾，從某種程度上阻礙著企業(yè)的整體性發(fā)展，嚴(yán)重者還會(huì)出現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)的情況，不利于企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。

2.企業(yè)文化的凝聚力嚴(yán)重不足。

企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的靈魂，同樣是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念的集中性體現(xiàn)。企業(yè)員工只有在對(duì)企業(yè)文化充分認(rèn)可并與對(duì)企業(yè)的發(fā)展達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，才能共同為企業(yè)的發(fā)展而不斷地努力奮斗。但是，就目前企業(yè)的發(fā)展情況來(lái)看，文化建設(shè)意識(shí)淡薄的問(wèn)題在大多數(shù)企業(yè)中都較為常見(jiàn)。企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)管理和企業(yè)文化的建設(shè)之間始終是分開(kāi)的，兩者并沒(méi)有非常好地融合到一起。所以，企業(yè)文化的導(dǎo)向、凝聚、激勵(lì)、約束和協(xié)調(diào)功能并沒(méi)有得到非常好的發(fā)揮。

如果我們能對(duì)人力資源績(jī)效管理有一個(gè)全面、正確地認(rèn)識(shí)，那么就可以為后期人力資源管理的順利進(jìn)行奠定良好的基礎(chǔ)。但是，現(xiàn)在不少企業(yè)的管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)有待提高，只是將績(jī)效管理停留在績(jī)效考核的層面，不能將績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效改進(jìn)等重要性內(nèi)容融合到一起。企業(yè)對(duì)員工的考核僅僅局限在在月末或者年末的時(shí)候，對(duì)員工上交的一些文字性的表格或者文件給予評(píng)價(jià)或者核對(duì)，也就是我們所說(shuō)的單純意義上的績(jī)效考核。另外一個(gè)重要的問(wèn)題是在企業(yè)人力資源績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中不能將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行仔細(xì)地分層，這影響著企業(yè)職工在實(shí)際工作中對(duì)工作方向性把握的全面性，職工的.職責(zé)和考核也不能得到非常有效地落實(shí)。

為了更好地促進(jìn)人力資源績(jī)效管理工作的順利性開(kāi)展，管理者對(duì)績(jī)效管理工作一定要引起足夠的重視。所以，企業(yè)人力資源績(jī)效管理人員對(duì)于傳統(tǒng)的思想一定要有沖破的意識(shí)，逐步樹(shù)立起正確的績(jī)效管理觀念；同時(shí)，還要對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)進(jìn)行明確。如果企業(yè)的現(xiàn)狀允許，我們還應(yīng)該組織專門的培訓(xùn)，讓企業(yè)的全體員工都能夠認(rèn)識(shí)到績(jī)效工作的重要性和迫切性，而且還要努力組做好績(jī)效工作開(kāi)展的配合工作。除此之外，將之前被動(dòng)監(jiān)督方式轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)監(jiān)督方式，希望能夠通過(guò)這種激烈手段最終達(dá)到考核和監(jiān)督的目的，最終樹(shù)立起全面績(jī)效管理的概念。

2.根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀逐步建立起企業(yè)文化。

在企業(yè)中，文化一直占據(jù)著舉足輕重的位置。它既能促進(jìn)良好企業(yè)環(huán)境的營(yíng)造又能為企業(yè)職工自身的職業(yè)素養(yǎng)和文化水平的提升奠定良好的基礎(chǔ)，最終為企業(yè)的健康發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源績(jī)效管理和企業(yè)的文化之間有非常密切的關(guān)系。因此，在實(shí)際工作中要不斷地強(qiáng)化企業(yè)的文化建設(shè)，從而不斷地促進(jìn)人力資源績(jī)效管理措施的全面落實(shí)。在這些工作的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的薪酬制度和崗位安排可以得到妥善的處理，企業(yè)職工的積極性可以得到非常有效地加強(qiáng)，其本身的感召力和凝聚力都可以得到最大化地發(fā)揮，為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展建立一道堅(jiān)實(shí)的文化堡壘，以此應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上變幻無(wú)窮的挑戰(zhàn)。

關(guān)于人力資源績(jī)效管理制度的制定工作，相關(guān)人員一定要進(jìn)行全面加強(qiáng)和完善，并且要嚴(yán)格落實(shí)到實(shí)處，對(duì)每個(gè)部門崗位的設(shè)置一定不能盲目為之，要和企業(yè)的實(shí)際需要結(jié)合到一起，有針對(duì)性且全面化地完善崗位的各項(xiàng)制度。與此同時(shí)，企業(yè)職工對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)、方式和內(nèi)涵等要有一個(gè)全面充分地認(rèn)識(shí)，在具體工作中要根據(jù)工作崗位的名稱、責(zé)任和專業(yè)性技能等多方面的要求制定相關(guān)的規(guī)定；除此之外，還要按照工作的職能、流程等對(duì)實(shí)際的工作規(guī)范進(jìn)行明確，希望最終能夠?qū)⑾嚓P(guān)標(biāo)準(zhǔn)、員工的認(rèn)識(shí)等內(nèi)容都達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。

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