總結(jié)是我們成長過程中必備的一環(huán)?？偨Y(jié)不僅是回想過去，更要對未來的發(fā)展提出建議和展望。以下是小編為大家整理的一些總結(jié)范文，供大家參考和學習。
企業(yè)團隊管理的論文篇一
三、優(yōu)化工作流程。
一個團隊里面有許多個角色，每一個都有著至關(guān)重要的地位，因為在合作過程中總會出現(xiàn)這樣那樣的問題，如果中間環(huán)節(jié)有延誤，都會影響團隊的工作效率。所以我們一定要規(guī)劃好我們的工作流程哦。
四、優(yōu)化合作時間。
企業(yè)團隊管理的論文篇二
許多銷售經(jīng)理往往不注重團隊建設(shè)與企業(yè)文化的關(guān)系，認為團隊文化和企業(yè)文化只是宣傳口號。但實際上，企業(yè)和銷售經(jīng)理想要建立有效率的團隊，就必須著眼和著力于塑造追求卓越的團隊和企業(yè)文化。
例如建立團隊成員檔案，記錄下他們的生日、愛好等信息，定期組織團隊聚會等活動。唯有如此，團隊成員才能盡量釋放工作壓力，相互之間才能夠真正取長補短，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。
建立定期銷售經(jīng)驗交流學習機制，例如每周或每半個月整個銷售團隊進行集中，大家各抒己見，要么交流各自這段時期的成功經(jīng)驗或者失敗教訓，要么圍繞某一同仁的`棘手案例進行頭腦風暴，幫助尋找解決思路和方案。
(二)銷售團隊定位與總體目標。
銷售團隊必須有一個一致期望實現(xiàn)的愿景。在團隊討論中，你越努力使整個團隊朝共同的方向前進，而不是專挑那些個別成員之間的不同意見，你的團隊就越團結(jié)，越有活力。在實施愿景中，就會越努力奮斗。
1、建立團隊文化的四點要素。
(1)成就的認同。
(2)任務圓滿完成時大方的贊美。
(3)給應得的人真正的升遷機會。
(4)目標達成時的金錢獎勵。
2、建立共同目標觀念。
(1)每個團隊的成員必須相信，當公司獲利時，他們也會得利。他們必須相信，當區(qū)域的運作順利時，他們也是贏家。
(2)安排有贏家的善意競爭，但如果達成目標的話，就不要有犧牲者。
(3)內(nèi)部競爭是健康的，不是特別指明某個業(yè)務員對抗另一個業(yè)務員。
(4)鼓勵團隊中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優(yōu)缺點。
(5)花時間在一起工作確是建立同胞愛的最好方法。
(6)銷售團隊中任何人的杰出表現(xiàn)都要讓公司本部知道。
總經(jīng)理營運部-商務部。
團隊的建設(shè)對于銷售提供最基礎(chǔ)的保障。
機構(gòu)組成：總經(jīng)理運營部、商務部。
部門職責：運營部主要負責各項目的管理、策劃、執(zhí)行。商務部負責溝通客戶、聯(lián)系客戶，執(zhí)行公司決議以及產(chǎn)品推廣工作。
企業(yè)團隊管理的論文篇三
本文將企業(yè)研發(fā)團隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團隊之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強調(diào)企業(yè)外部管理的事實。
在論及研發(fā)團隊的管理時，一些學者從團隊的生命周期角度來考察，如陳春花(2002)將科研團隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務;更多學者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團隊的內(nèi)部，至于團隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調(diào)其重要性。
早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團隊的管理之中，他們通過使業(yè)務部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強業(yè)務部門與研發(fā)團隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius，2004)。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當危險。因此，筆者認為企業(yè)必須要重視研發(fā)團隊的外部管理。本文所述研發(fā)團隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團隊及研發(fā)活動給予引導性、輔助性管理工作。
企業(yè)的領(lǐng)導者不能企圖通過為研發(fā)團隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當信息。筆者認為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團隊的外部管理工作。
1.建立雙向溝通模式。
有關(guān)研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務，取得績效目標。在一個團隊之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發(fā)團隊與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發(fā)實力，進而增強企業(yè)的競爭力。
對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。
2.對研發(fā)人員進行適當?shù)募罟ぷ鳌?/p>
美國學者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關(guān)注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領(lǐng)導要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
3.做好監(jiān)督控制工作。
監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設(shè)計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關(guān)信息，并與計劃目標相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達到預定的目標。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應實行內(nèi)外結(jié)合，同時，項目監(jiān)督應是全過程、多渠道的監(jiān)督。
本文基于研發(fā)團隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現(xiàn)研發(fā)目標。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學的方法找到切實有效的研發(fā)團隊管理模式。
[2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識產(chǎn)權(quán)出版社，2005。
企業(yè)團隊管理的論文篇四
[摘要]本文將企業(yè)研發(fā)團隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團隊之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強調(diào)企業(yè)外部管理的事實。
一、問題的提出。
在論及研發(fā)團隊的管理時，一些學者從團隊的生命周期角度來考察，如陳春花將科研團隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務;更多學者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團隊的內(nèi)部，至于團隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調(diào)其重要性。
早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團隊的管理之中，他們通過使業(yè)務部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強業(yè)務部門與研發(fā)團隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius，)。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當危險。因此，筆者認為企業(yè)必須要重視研發(fā)團隊的外部管理。本文所述研發(fā)團隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團隊及研發(fā)活動給予引導性、輔助性管理工作。
企業(yè)的領(lǐng)導者不能企圖通過為研發(fā)團隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當信息。筆者認為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團隊的外部管理工作。
1.建立雙向溝通模式。
有關(guān)研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務，取得績效目標。在一個團隊之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發(fā)團隊與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發(fā)實力，進而增強企業(yè)的競爭力。
對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。
2.對研發(fā)人員進行適當?shù)募罟ぷ鳌?/p>
美國學者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關(guān)注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領(lǐng)導要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
3.做好監(jiān)督控制工作。
監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設(shè)計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關(guān)信息，并與計劃目標相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達到預定的目標。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應實行內(nèi)外結(jié)合，同時，項目監(jiān)督應是全過程、多渠道的監(jiān)督。
三、結(jié)論。
本文基于研發(fā)團隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現(xiàn)研發(fā)目標。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學的方法找到切實有效的研發(fā)團隊管理模式。
參考文獻：
[1]陳春花葉飛:科研團隊生命周期管理的理論框架研究[j].科技管理研究，第3期。
[2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識產(chǎn)權(quán)出版社，
企業(yè)團隊管理的論文篇五
一、活動時間：20xx年4月11日(周五)—13日(周日)。
二、活動地點：惠州南昆山大觀園戶外拓展基地。
三、參與人員：協(xié)會全體會員。
四、組織方式：以分會為單位，由各分會長牽頭，各分會秘書處負責發(fā)動、報名和組織工作。
五、活動日程及內(nèi)容。
4月11日(周五)。
下午2：00集中出發(fā)。
下午5：30到達南昆山并入住。
下午6：30就餐、交流。
4月12日(周六)。
上午08：30早餐。
上午09：00進行拓展。
中午12：00午餐，稍作休息。
下午2：00關(guān)于協(xié)會發(fā)展交流會。
下午6：30晚餐、交流。
4月13日(周日)。
08：00早餐。
09：00分享會(每個會員自備企業(yè)ppt進行介紹)12：00午餐。
14：00返深。
六、活動費用：1400元/人+會議室等(按實際報名情況再定)(協(xié)會承擔所有相關(guān)費用)。
七、其他事項：
1、參加活動人員原則上集中乘坐大巴車，統(tǒng)一前往;有特殊情況需自駕車前往的，請于當天下午6點鐘前到達目的地。
2、若需要請假的會員，務必派一名公司高管代表參加活動，并做好企業(yè)介紹、分享的.準備。
3、本次活動為協(xié)會集體活動，請各分會高度重視，精心組織，認真做好報名發(fā)動組織工作。
企業(yè)團隊管理的論文篇六
執(zhí)法環(huán)境不盡人意，法官隊伍還不能適應時代的要求，司法效率不很理想等等種種問。
題。因此要提高司法效率，首先應明確司法效率在司法活動中它的價值之所在，它和。
司法公正又有什么樣的內(nèi)在聯(lián)系呢？當今如何才能提高司法效率呢？本文就從這三方。
面做一些理論探討。
一、司法效率的含義。
所謂效率或曰效益，從經(jīng)濟學的概念講，它是指以最小的成本投入來獲取最大程。
度的“收益”，該理論導入訴訟領(lǐng)域，便產(chǎn)生了訴訟成本和訴訟效益問題。在司法訴訟。
過程中，不論是代表國家的裁判者，還是作為訴訟主體的當事人都在投入一定的人力。
物力。此外，還將投入一定的非物質(zhì)性成本，即訴訟的非經(jīng)濟價值性的部分，概括。
上講訴訟成本的投入包括經(jīng)濟性的和非經(jīng)濟性的兩大部分。那么訴訟的“收益”與之相。
適應，也應包括經(jīng)濟性的“收益”和非經(jīng)濟性的“收益”兩部分，經(jīng)濟性的“收益”可以用。
經(jīng)濟尺度來測量，非經(jīng)濟性的“收益”，即非物質(zhì)性或精神性的收益，是很難用經(jīng)濟標。
準來測量的；據(jù)此，無論是訴訟的投入，還是訴訟的產(chǎn)出，其測評標準均涉及經(jīng)濟和。
非經(jīng)濟的兩大價值體系。經(jīng)濟價值方面可分為投入和收益，經(jīng)民事訴訟為例，作為投。
入有：在民事訴訟的當事。
人為起動訴訟程序而向法院交納的訴訟費，為聘請律師或委托其他訴訟代理人而支付。
的費用，為參加訴訟活動耗費的時間和精力……。作為法官為處理民事案件所領(lǐng)取的。
工資、福利費用及耗費的時間、精力等。作為收益的有：當事人通過裁判挽回了經(jīng)濟。
損失，使財產(chǎn)得已實現(xiàn)，國家通過裁判，挽回了經(jīng)濟損失，直接作為國家財政收入的。
部分財產(chǎn)。這些都是因為訴訟成本的投入而產(chǎn)生收益的再現(xiàn)。
非經(jīng)濟價值分為投入和收益兩個方面，作為投入有：當事人之間發(fā)生糾紛本身以及為。
平息糾紛而進行訴訟所受到的社會負面評價和由此導致的自身名譽損失，或者裁判者。
因錯誤的行為引起社會的消極評價而導致信念、威嚴的損失。非經(jīng)濟性的訴訟成本隨。
訴訟程序的啟動而產(chǎn)生，但不以訴訟結(jié)果為轉(zhuǎn)移。作為收益的有：當事人通過正當?shù)摹?/p>
陳述，合法主張及裁判對這些陳述主張的肯定和支持，而獲得法律和道義上的贊譽和。
認同。法官通過解決民事糾紛，帶來了社會安定，國家法律尊嚴得以樹立或回復，弘。
揚了社會正義，倡導了社會公德，抑制和疏導了民事糾紛，塑造了公正的形象，堅定。
了全社會公正的信念。
二、司法效率與司法公正的關(guān)系。
從司法效率含義上分析來看，應當說，司法公正和司法效率作為司法追求的兩。
大價值目標，它們在司法活動中不僅各具有獨立的價值，而且彼此具有互為一致的價。
值內(nèi)容。它們的關(guān)系是：
1、不講效率的司法不是公正的司法。從經(jīng)濟因素上分析，一個案件在審限內(nèi)結(jié)。
案，并不意味著有效率，因為法律給出的審限是法官審理案件的最大化的訴訟周期，
確切說一個案件應當在保證程序公正條件下，以最短的時間內(nèi)審結(jié)，才能說具有科學。
的效率。但即使這樣，審判實踐中也會出現(xiàn)案件經(jīng)過一年、兩年甚至是更長時間尚未。
給出裁判結(jié)果的局面。在漫長的訴訟中，當事人各方的利益均處在不穩(wěn)定狀態(tài)，同時。
法院的訴訟成本也處于不斷增加成因中；從非經(jīng)濟因素上分析，一個漫長的訴訟，當。
事人除了承受著巨大的心理與物質(zhì)的壓力外，長時間生活在忐忑中，有的當事人甚至。
無法忍受冗長訴訟帶來的痛苦與無奈。同時，法院的司法權(quán)威性、尊嚴性、公信力度。
也都受到極大的影響。依此看來，即使訴訟結(jié)果非常之公正，于當事人又有何補？人。
們訴諸法院是希望獲得司法救濟，并且希望其權(quán)益盡早得到維護。作為法律的專事部。
門――法院也希望在人們對案件關(guān)注熱情未冷卻時評判出是非的標準，從而通過訴訟。
過程規(guī)范人們的行為和樹立法律權(quán)威。
2、不公正的司法是一個沒有效率的司法。從經(jīng)濟因素上分析，一個案件以極快。
的速度結(jié)案，無法讓當事人感到安全和可靠。未經(jīng)公正的程序?qū)徖戆讣?，似乎?jié)約了。
司法資源，而實際的后果卻常常是當事人纏訴不止，這樣反而造成了司法資源的浪費。
從非經(jīng)濟因素上分析，一個錯誤的裁判可能還帶給人們對司法的信任危機，使人們。
心目中的司法尊嚴受到損害。不公的裁判甚至枉法的裁判不僅不能及時解決沖突和糾。
紛，而且會誘發(fā)社會的情緒和行為，導致社會的'無序和混亂狀態(tài)的加劇，是最沒有效。
率的。不公正的司法，她的影響絕對不是僅僅使當事人的合法利益得不到保護，而是。
使整體司法信譽度處于危機狀態(tài)。
3、在處理司法公正和司法效率關(guān)系中應堅持公正優(yōu)先，兼顧效率原則。公正和效。
率是任何一個社會都必須信守的兩大價值，公正就是堅持法律規(guī)定，不能偏袒任何一。
方當事人；效率則意味著作出迅速、公平、高質(zhì)量的裁判。作為司法追求的價值目標，
司法公正與效率可以和諧相處，但有時又相互對立。的確，人們期望通過細致、嚴謹。
的訴訟程序，合乎法律規(guī)定的實體裁判，來維護自身的合法權(quán)益；但同時，按部就班。
嚴格依從程序法進行的冗長的司法過程，又造成了司法資源的浪費，損害了當事人。
的合法權(quán)益。之所以出現(xiàn)如此矛盾，是因為效率著眼于速度和收益；而公正則著眼于。
過程和結(jié)果，二者從不同出發(fā)點作用于同一對象，矛盾自然產(chǎn)生。沒有公正就沒有效。
率，沒有效率就談不上公正，單純追求任何一方面都是對整個司法價值的損害，二者。
應在更高層次上達到統(tǒng)一。法貴效益，但不貴神速。在保證公正的前提下，越有效。
率，為福越多；相反，沒有公正，則越有效率，為害越烈。因此在設(shè)置司法效率時應。
堅持公正優(yōu)先，兼顧效率。公正是比效率更重要的價值。司法制度和司法程序真正永。
恒的生命基礎(chǔ)就在于它的公正性；效率則是以一種社會現(xiàn)實的經(jīng)濟價值性而獨立存在。
于司法活動中。
三、影響司法效率的因素。
1、訴訟程序的公正化使得程序規(guī)定更加細化，細化后的程序彼此間不能有效整。
合，是直接影響訴訟成本。
和效益的原因。較長時間內(nèi)，我國民事訴訟立案與審判、立。
案與監(jiān)督、立案與執(zhí)行不分，法院內(nèi)部機構(gòu)職能交叉、權(quán)責不明、各自為政，審判管。
理無序，既制約了審判效率，又增加了訴訟成本。監(jiān)督管理的不力，很難實現(xiàn)對審判。
工作的科學管理與決策。近幾年來我國大都數(shù)法院對審判流程進行了改革，實行流程。
管理的方式，使立、審、執(zhí)、監(jiān)完全分立，各司其職，分權(quán)制約，改變了傳統(tǒng)民事訴。
訟運用行政手段管理審判工作的模式，避免了法官權(quán)力的過于集中，同時又真正地還。
權(quán)于合議庭，建立合議庭工作機制，保障合議庭獨立行使審判權(quán)和承擔司法責任，使。
合議庭真正成為法律意義上的審判組織。但在整個過程中，引導人們的訴訟程序應當。
說大都還是在近幾年司法大力改革前設(shè)定的，雖然在《證據(jù)若干規(guī)定》實施后，對局。
部的訴訟問題進行細化規(guī)定，但局部性訴訟程序的細化在某種程度上卻直觀地制約著。
司法效率的提高，在具體的民事案件中，爭議事項特定的情況下，局部細化的訴訟程。
序本身缺少統(tǒng)一性，這就要求訴訟主體可能多的訴訟行為，再加上各項程序之間的協(xié)。
調(diào)性沒發(fā)揮出來，從而就加大了訴訟成本，有機統(tǒng)一的訴訟程序則將主體行為限定在。
滿足達到訴訟目的所需要的最低限度內(nèi)，從而減少了訴訟投入。
2、適用簡易程序的規(guī)定過于原則，訴訟周期過長，是直接影響訴訟成本與效益。
民事案件適用普通程序，造成各種繁瑣的不必要的環(huán)節(jié)和步驟，使法官感到疲憊，使。
當事人感到厭訴。從而造成了司法資源浪費和訴訟成本加重，降低了訴訟效率。而訴。
訟周期是指訴訟程序啟動至終了的全過程，包括當事人起訴，法院受理、排期、案件。
的審理與裁判，強制執(zhí)行等階段所耗時間的總和。從經(jīng)濟學的角度講，如果一切節(jié)約。
都可以歸結(jié)為時間的話，那么，一般來說，在具體的個案訴訟中，所涉爭議事項特定。
的前提下，訴訟所持續(xù)的時間越長，當事人和法院所耗費的人力、物力、財力就會越。
多，訴訟成本增多，訴訟效益就會減少；反之，訴訟成本降低，訴訟效益增大。我國。
《民訴法》雖然規(guī)定了審理期限，其目的是為了防止訴訟時間拖延。雖然法律對民事。
案件規(guī)定應在法定期限內(nèi)審結(jié)，但是，在審判實踐中，這些規(guī)定沒能很好地解決訴訟。
周期拖延過長的問題。沒能成為行之有效地防止訴訟周期拖延過長的方法和制度。其。
用簡易程序?qū)徖淼陌讣瑢徖砥谙薏坏醚娱L。在審理過程中，發(fā)現(xiàn)案件復雜，需要轉(zhuǎn)。
為普通程序?qū)徖淼?，可以轉(zhuǎn)為普通程序。由此可知，簡易程序轉(zhuǎn)為普通程序的條件是。
由案件的復雜程度決定的。在審判實踐中，如何確定案件的復雜程度，沒有固定的標。
準，這也為法官隨意以案件復雜為借口將簡易程序轉(zhuǎn)為普通程序，相應的延長了訴訟。
周期。《民訴法》對法院院長審批延長審限的理由沒有限制?！睹裨V法》第一百三十。
六條第一款第（六）項規(guī)定：“其他應當中止訴訟的情形?！边@是一條彈性條款，人民。
法院認為應當中止訴訟的，就可以中止訴訟。則為法官延長訴訟周期打開了方便之門。
一旦案件接近審限期，又不能在審理期限內(nèi)審結(jié)案件，法官即可隨意依據(jù)訴訟中止。
彈性條款的規(guī)定，訴訟中止此案。《民事訴訟法》第一百四十六條規(guī)定，人民法院適。
用簡易程序?qū)徑Y(jié)案件，應當在立案之日起三個月內(nèi)審結(jié)?！睹裨V法》第一百三十五條。
規(guī)定，法院適用普通程序?qū)徖淼陌讣?，應當在立案之日起六個月內(nèi)審結(jié)。有特殊情況。
需要延長的，由本院院長批準，可以延長六個月；還需要延長的，報請上級人民法院。
批準。對于訴訟中止后的案件及簡易程序轉(zhuǎn)為普通程序的案件，在適用普遍程序?qū)徖怼?/p>
過程中，仍不能按法定的期限審結(jié)案件，還可以報院長審批延長審理期限。法院院長。
既可以以案件有特殊情況批準延長審理期限，使案件往往被拖延審理，甚至達幾年之。
久，使審判周期處于惡性循環(huán)狀態(tài)。在這樣的情況下，加上有些審判人員的有意拖延。
訴訟效率低下那將不可避免的事。
3、當前訴訟制度對司法效率提高的一些影響。一方面是法律規(guī)定的一些制度影。
響了訴訟的效率，由于民事訴訟法以及當前的證據(jù)規(guī)則，對于反訴以及增加訴訟請求。
和追加當事人沒有時間限制，于是當事人依據(jù)法律提起反訴、增加訴訟請求、追加當。
事人致使訴訟不得延長，司法效率無法提高。當事人在開庭審理中增加訴訟請求或者。
提出反訴，為了公平，讓另一方實現(xiàn)對等的防御，需要給當事人充足的答辯時間。另。
外還有追加當事人等情況，使訴訟不得不延遲。
另一方面是法院審判機制制約了司法效率的提高。（1）合議庭的因素。合議庭的人。
員意見不一致，各持己見，需要向?qū)徟形瘑T會匯報，只有審判委員會做出決定，合議。
庭才能據(jù)此做出判決。（2）注重調(diào)解的因素。調(diào)解是人民法院處理民事案件的重要。
方式，提倡調(diào)解，加大調(diào)解的投入，是尊重當事人的處分權(quán)，不容易出現(xiàn)所謂的錯案。
但是這種對調(diào)解的傾斜在一定程度上影響了當庭宣判的適用主審法官為減少當事。
人上訴，害怕錯案追究等因素，對案件久調(diào)不決，忽略了司法效率，影響了當庭宣判。
（3）法院缺乏對于當庭宣判鼓勵以及定期宣判的制約。
4、審判監(jiān)督制度的無序化，也是決定訴訟效率高低的因素。在我國審判監(jiān)督制。
度中，由于我國現(xiàn)行法律對提出申訴、再審的主體、時間、次數(shù)、審級沒有嚴格限制。
導致無限申訴、無限再審。其直接后果是造成案件久拖不決。假如有這樣一起申。
訴案件，當事人不服原審判決，向原審法院提出申訴，原審法院立案審查后，駁回申。
訴。當事人又向上一級法院提出申訴，上一級法院通過審查，認為有一定道理，函轉(zhuǎn)。
原審法院復查，原審法院復查后再次駁回申訴。當事人不服，向檢察院申訴，檢察院。
向上一級法院提出抗訴，上一級法院根據(jù)程序規(guī)定，又交給下級法院，下級法院再審。
后，認為原判正確，又維持了原判。當事人又向上一級法院提出上訴，等等。循回往。
復，使當事人在幾級法院之間來回奔波。有的案件歷時十幾年，有的案件先后判決、
裁定多達十幾次，使當事人不斷的申訴，不斷的再審，最終沒有一個確定的結(jié)論，增。
加了當事人的訴累，耗費了法院的大量人力、物力、時間、精力。降低了審判效率。
四、建立符合現(xiàn)代司法運行機制的效率體制。
科學化的審判管理機制是司法走向公正與高效的必由之路，在我們設(shè)想建立一種。
司法的公正問題是含非經(jīng)濟因素效率問題，實現(xiàn)司。
法公正與高效，也可以說是實現(xiàn)有效率的司法。要創(chuàng)立有效率的司法，必須從解決當。
者法院立足于本院的實際，循序漸進地搞好審判組織及運行機制，并著力提高審判效。
率的改革的實踐和一些思路：
1、流程控制權(quán)與實體審判權(quán)相對分離，為建立高效的司法運行機制奠定基礎(chǔ)。
嚴格來說，實體審判屬于審判流程管理的主要環(huán)節(jié)之一，實體審判權(quán)與流程控制權(quán)共。
同構(gòu)成了法院的審判權(quán)。當然，實體審判權(quán)本身亦存在一個案件實體審判的流程控制。
的問題。但在現(xiàn)代訴訟中，流程控制權(quán)已被上升為與實體審判權(quán)同一層次的權(quán)力。從。
某種意義上說，實體審理權(quán)意味著訴訟結(jié)果的公正與否，而流程控制權(quán)所產(chǎn)生的則是。
訴訟過程是否具有效率的問題。在我國傳統(tǒng)訴訟體制下，這兩種權(quán)力往往被混合在一。
起，實際上權(quán)力的大部分由同一個審判部門行使。這必然會導致權(quán)力因缺乏制約而被。
濫用的不良后果，更重要的是，這種權(quán)力架構(gòu)不僅不能使法院的審判權(quán)對當事人的合。
法權(quán)益進行充分的保護，而且由于訴訟的低效率和缺乏公正的表象，直接損害了法院。
的權(quán)威和裁判的公信力，種種因素表明無論是低效，還是缺乏公正，都是低效率的司。
法行為。因此，流程控制權(quán)與實體審判權(quán)的相對分離便成為司法改革必然選擇。負責。
實體審理的法官只擁有實體審理的訴訟指揮權(quán)以及最終的裁判權(quán)，對審判的整體流程。
的控制權(quán)并不掌握在審判法官的手中，而是由以立案庭為主的其他業(yè)務庭根據(jù)各自的。
職權(quán)范圍，以合力的方式進行有機的控制。在這里，流程控制權(quán)除與實體審判權(quán)相對。
分離，并對實體審判加以有效的制約外，其本身亦被分割為幾項亞控制權(quán)，如排期權(quán)。
財產(chǎn)保全實施權(quán)庭前證據(jù)交換主持權(quán)等。這些亞控制權(quán)雖然由作為一個整體的立。
案庭擁有，但各亞控制權(quán)的權(quán)力主體仍然是相對獨立的，在這些亞控制權(quán)之間亦存在。
一種權(quán)力的制約關(guān)系。因此，流程控制權(quán)本身即體現(xiàn)了分權(quán)制衡的思想。在這點上，
通過筆者法院的實踐證明，這種的改革是成功的。
2、建立審判程序性工作規(guī)范的操作制度，明確案件流程控制權(quán)部門和審判部門。
在程序性事務上的分工。在漳平法院案件管理實踐中，發(fā)現(xiàn)雖然證據(jù)調(diào)查、收集、舉。
證期限確定、證據(jù)交換和展示等等程序性工作由立案庭負責，但在和業(yè)務庭交接上由。
于職責不明確，在運作中常常會出現(xiàn)一些反復協(xié)調(diào)問題，并因制度性消耗一些司法資。
源。因此，筆者法院認為，首先在案件流程控制權(quán)和審判權(quán)相對分離，在剝離審判程。
序性事務的同時，應當建立符合司法運作模式的程序性操作規(guī)程，該規(guī)程可以對各個。
審判庭應履行的審判權(quán)職責進行界定，對立案庭應履行的流程控制權(quán)以及程序性工作。
也進行明確，從而真正達到以內(nèi)部分工負責的方式在保證程序運作極大公正性的同時。
也極大提高司法效率。其次應細化案件流轉(zhuǎn)交接的各個環(huán)節(jié)的時限并對在案件。
流轉(zhuǎn)過程中，涉及到當事人申請財產(chǎn)保全、鑒定、調(diào)查等等因當事人啟動的程序事務。
一并明確審查部門和操作部門，案件在立案庭的由立案庭審判員審查，并交由書記員。
辦理手續(xù)，案件在庭審部門的由庭審法官審查，并交由書記員辦理手續(xù)。從而可以避。
免當事人拿個材料來，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去不知道交給誰，同時也可以提高法院形象，又可以極。
大提高司法運行效率。經(jīng)過實踐，上述的改革是獲得巨大成功。
3、利用立案庭擁有的流程控制權(quán)，對案件進行有效的簡繁分流，并且加強庭前。
調(diào)解工作。在筆者法院立案庭建立庭前調(diào)解是調(diào)解和審判分離的深化和真正的實踐，
是法院完善調(diào)解制度的必然選擇。案件在立案庭進行排期前可按庭前調(diào)解的可調(diào)性進。
行分類：第一類，規(guī)定涉及人身權(quán)的離婚、撫育、探視、贍養(yǎng)、撫養(yǎng)等案件及涉及勞。
動者權(quán)利保護的案件為必調(diào)案件；第二類，規(guī)定下列案件：（1）確認之訴的案件；(。
理的案件；(5)企業(yè)法人破產(chǎn)還債程序案件；(6)直接關(guān)系社會公共利益的案件等六類。
案件為不必調(diào)案件（對此類案件當事人要求調(diào)解的，仍可以進行調(diào)解），可以調(diào)解的。
案件則立即進入庭前調(diào)解程序，對庭前調(diào)解也規(guī)定相應的工作流程，規(guī)定調(diào)解時限，
杜絕久調(diào)不結(jié)現(xiàn)象。這樣一來就可以充分利用案件流轉(zhuǎn)控制權(quán)的分離真正為審判服務，
根據(jù)筆者法院在這方面的實踐操作，程序公正性和效率性都得到極大的提高。
4、建立動態(tài)的審判效率管理制度。筆者法院在審判動態(tài)效率管理上進行積極。
的探索，并通過立案庭流程跟蹤管理制度對每個審判員辦理案件的效率狀況進行動。
態(tài)統(tǒng)計和管理，同時體現(xiàn)在案件的分配上，誰的效率達不到要求的，少分配或不分。
配案件給他。具體操作如下：首先立案庭電腦里建立每個審判員的效率動態(tài)文件夾，
在該文件夾上體現(xiàn)每個審判員近二個月的開庭和參加合議情況，從工作時間體現(xiàn)。
每個審判員的工作量；其次，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個審判員工作的質(zhì)，即每個。
案件的開庭次數(shù)，當庭宣判率和平均結(jié)案天數(shù)；第三，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個。
審判員辦理疑難案件情況，上訴案件維持和改判情況，從質(zhì)量上來體現(xiàn)效率。這樣。
一來，每個審判員的工作情況和工作質(zhì)量都一目了然，從制度上約束大家倡導效率，
力創(chuàng)效率。
5、對訴訟過程中分散的程序規(guī)定進行有效的整合，從而提高訴訟效率。
目前訴訟程序的一些規(guī)定是存在一定問題的，現(xiàn)行各地在最高院《五年改革綱要》。
框架內(nèi)試運行的以審限跟蹤為核心的排期開庭制為基本模式的審判程序管理。凸顯。
服務、保障、監(jiān)督審判程序運作的功能，強調(diào)程序公正及時性的理念，以此提高審。
判效率。這些做法，較之改革前的審判管理散漫、隨意、效率低下來講，已是有相。
當大的提高了。但在對運行中的質(zhì)量方面和效率方面卻缺乏有效的控制和整合。在。
訴訟中，當事人的訴訟活動與法院的審判活動無不分化為“證據(jù)的收集、爭點的形。
成”與“證據(jù)的審查、事實的判斷”兩部分。為了實現(xiàn)有效率的司法公正，必然要求。
將當事人與法院在這兩種活動中所投入的資源予以合理的分配，以求訴訟結(jié)果符合。
社會的一般正義。由此，將“證據(jù)的收集、爭點的形成”與“證據(jù)的審查、事實的判。
斷”加以嚴格的區(qū)分，在審判權(quán)的層次也加以分化，同時又要進行程序有效的整合，
這樣一來就會成為法院司法權(quán)高效行使方式的當然選擇。因此在程序運行改革上。
要建立一套的運行質(zhì)量和運行效率的整合和評判標準。在程序運行質(zhì)量評判標準上，
要按司法效率的兩個價值論上來建立兩個評判標準，一方面以經(jīng)濟價值論上確定。
考核標。
準和要求，除法定程序標準及最高院審判方式改革、證據(jù)適用規(guī)則要求時限。
外，還應設(shè)立立案時限率、庭審成功率、當庭宣判率、超審限率；另一方面從審判。
非經(jīng)濟價值角度上看，應建立非經(jīng)濟價值的考核標準和要求，具體說設(shè)立發(fā)回重審、
改判率、申請再審、申訴率。這樣一來不僅可以解決目前的觀念不統(tǒng)一問題，而。
且又可以確立審判管理和提高司法效率的方向問題。比如，現(xiàn)在許多法院在落實“。
簡單案件快辦，復雜案件精辦”時，將庭前準備和庭前調(diào)解從訴訟過程中分離出來，
成為一種獨立的準備程序。在筆者法院審判實踐中，對可調(diào)解案件均要先進入庭。
前調(diào)解，調(diào)解不成再進入排期，確定主審人員，開庭時間和地點，總體來說是落實。
了“簡單案件快辦，復雜案件精辦”，也極大提高了審判效率，但對于一些調(diào)解不。
成的案件則比原來要多出了調(diào)解的期間。為了最大限度整合司法資源，使庭前調(diào)解。
程序和審判程序協(xié)調(diào)進行，可以推出了在排期確定主審法官時，同時確定調(diào)解法官。
（也是庭前準備法官）的整合程序排期法。再比如，對舉證一些操作程序可以進行。
整合，現(xiàn)在有的法院采用“庭前聽證會”的做法，但實踐證明，開聽證會既耗費當。
事人和法院的時間，又難以確保當事人掌握舉證要領(lǐng)，有時還需開多次會，效果不。
理想。有的法院采取以書面指引當事人舉證的辦法，印制《通知當事人舉證函》或。
《當事人舉證須知》，在第一時間交給當事人，即在原告遞交起訴狀時送達原告，
向被告送達起訴狀副本的同時送達給被告。舉證函內(nèi)容包括向當事人指明舉證義務。
的法律依據(jù)、審判所需的各方面證據(jù)、舉證的有關(guān)注意事項，以及不舉證的法律后。
果等內(nèi)容。且可根據(jù)不同類型的案件需要不同方面的證據(jù)的實際，設(shè)計多種舉證內(nèi)。
容不同的舉證函。通過這些舉證函能明確地為當事人提供舉證指引，當事人可很容。
易地按要求逐項落實，依時向法院遞交相關(guān)證據(jù)?？杀苊庠谕徶幸蜃C據(jù)不足或。
當事人舉證不當而要求當事人補充舉證或重新舉證，從而導致質(zhì)證程序重復的情況。
往往在庭審中經(jīng)常出現(xiàn)證據(jù)不足，或有的證據(jù)未經(jīng)認證等情況，常常需要要求當。
事人補充舉證，使得一些本來比較簡單的案件一而再、再而三地重復質(zhì)證，造成訴。
訟資源不必要的浪費和訴訟程序的無限度延長。此制度經(jīng)一些地方法院的實踐，證。
明是切實可行的，是能極大促進司法效率的。這些實踐中的改革不僅是司法公正。
的內(nèi)在要求，也是效益原則的核心內(nèi)容。
6、對于簡易程序適用和審判周期的問題。因為適用簡易程序有利于貫徹“兩。
便”原則：便利群眾訴訟、便利人民法院辦案。按照《民訴法》簡易程序的規(guī)定，
原告起訴被告應訴，人民法院對案件的受理審理，都簡化了程序和手續(xù)，不受普。
通程序某些規(guī)定的約束。手續(xù)簡便，方式靈活，使大量的民事案件通過簡易程序。
加以解決，可以避免當事人在訴訟過程中造成不必要的費工、費時，節(jié)省人力、物。
力、財力。減少了法官在訴訟過程中精力和時間的投入，有利于加快辦案速度，提。
高司法效益。所以應擴大簡易程序的適用范圍，在筆者法院審判實踐中，通過例舉。
法對簡易適用的范圍進行規(guī)定，從而增加簡易程序的操作性，真正發(fā)揮簡易程序的。
作用。而對于審判周期問題也從下例幾項進行完善：（1）要嚴格依照法律規(guī)定，
在法定期限內(nèi)審結(jié)案件。因為《民訴法》對訴訟中的許多階段和環(huán)節(jié)，都規(guī)定了一。
定的時間，對法院或當事人具體訴訟行為的時間做了設(shè)置，即期間和期日。案件的。
審理期限，意味著對恣意的限制和對權(quán)利的制約。審理期限是克服和防止法官和當。
事人行為的隨意性和隨機性。為這些行為提供了外在標準，使之不能任意進行。審。
理期限還為程序參與者提供了統(tǒng)一化、標準化的時間標準，克服了行為的個別化和。
非規(guī)范化。從而使訴訟行為在時間上連貫和銜接，避免行為各環(huán)節(jié)的中斷。（2）。
要取消訴訟中止的彈性條款、應細化簡易程序轉(zhuǎn)為普遍程序的事由。要嚴格限制法。
院院長審批延長審理期限的自由裁量權(quán)。
7、改革傳統(tǒng)的案件審批制度，充分調(diào)動主審法官和合議庭的職能作用，建立。
激勵機制。首先，對于當庭宣判案件，可以由合議庭集體簽批，或由獨任審判員。
簽批，不必經(jīng)過庭長、院長。其次，法院制訂當庭宣判規(guī)則，對于有條件當庭宣。
判的案件，應當規(guī)定當庭宣判，對此應有相應的鼓勵政策和不予當庭宣判的懲罰。
措施。第三，對于所謂錯案，應區(qū)別對待，對于當事人不提供證據(jù)而敗訴，即使。
因為將來提供證據(jù)也不能認定法官的責任。因為實體上的判決，除顯示公平以外。
沒有根本的對與錯因此而對法官進行追究只能增加辦案人員的壓力影響。
當庭宣判。第四，根據(jù)目前的現(xiàn)狀，以及形勢發(fā)展的要求，法院應當設(shè)立準備庭。
負責進行證據(jù)交換、明確爭議焦點、指導當事人舉證、限期舉證、調(diào)查取證等。
開庭前的準備工作。綜上，只要認真對待，措施得當，司法效率一定會大大提高。
8、對于審判監(jiān)督程序無序化問題。首先，應改革現(xiàn)有的審判監(jiān)督制度。將無。
限申訴、無限再審改為有限再審，具體構(gòu)想是：嚴格限制提起再審的主體，具體。
規(guī)定再審期限，確定法院級別管轄，明確規(guī)范再審事由。其次，是明確規(guī)定了再。
審的次數(shù)，變無限再審為有限再審。最高人民法院在《關(guān)于人民法院對民事案件。
發(fā)回重審和指令再審有關(guān)問題的規(guī)定》中規(guī)定：“各級人民法院依照民事訴訟法。
第一百七十七條第一款的規(guī)定對同一案件進行再審的，只能再審一次?！薄吧霞?。
人民法院根據(jù)民事訴訟法第一百七十七條第二款的規(guī)定指令人民法院進行再審的，
只能指令再審一次。”“同一人民法院根據(jù)民事訴訟法第一百七十八條的規(guī)定，
對同一案件只能依照審判監(jiān)督程序?qū)徖硪淮巍！奔锤骷壢嗣穹ㄔ阂涝洪L發(fā)現(xiàn)制。
度決定再審，對同一案件只能再審一次；上級法院指令下級法院再審，只能指令。
一次；各級人民法院根據(jù)當事人的再審申請，對同一案件只能再審一次。這樣明。
確的規(guī)定，彌補了民事訴訟法對再審次數(shù)以及再審申請人以同一理由無限申訴的。
缺陷，變無限申訴為有限申訴，變無限再審為有限再審是明確界定了引發(fā)再審程。
序的理由。第三，解決了申訴事由無限問題。針對刑事訴訟法、民事訴訟法和行。
政訴訟法對引發(fā)再審程序理由規(guī)定籠統(tǒng)，含義寬泛，不便操作的情況，最高人民。
法院在《關(guān)于規(guī)范人民法院再審立案的若干意見（試行）》（以下簡稱《若干意。
見》）中明確了發(fā)起再審的理由，解決了申訴事由無限的狀況。從實體公正和程。
序公正兩方面保證了再審案件的公正審理。第四，是明確規(guī)定了不予再審立案。
的情形，明確了提起再審的時間。為解決“申訴時間無限”的現(xiàn)象，《若干意見。
》明確了對一般刑事案件、民事和行政案件提起再審申請的時間為兩年，同時規(guī)。
定了不受兩年限制的刑事案件可以提起再審的情況，即認為可能對原審被告人宣。
告無罪、原審被告人在兩年內(nèi)提出過申訴未被受理的，以及認為案件重大、疑難。
和復雜的，人民法院應當受理再審申請。
企業(yè)團隊管理的論文篇七
會議種類一般包括：每天晨會、每周例會、每月總結(jié)會。當然不同營銷團隊會有不同的會議周期。例如“紅桃k”的營銷團隊中就推行了“日清日高、周報周訓、月月推進”的會議管理制度。
會議內(nèi)容主要包括：(1)、團隊成員總結(jié)上階段的工作執(zhí)行情況、計劃下階段的工作目標及內(nèi)容、提出工作中存在的問題;(2)、團隊領(lǐng)導對上階段營銷工作做出整體分析與點評，并對下階段的營銷工作做出安排;(3)、公布團隊成員上階段業(yè)績，獎勵工作先進者并向落后者提出整改建議;(4)、開展營銷專題討論或培訓，幫助團隊成員提升技能、調(diào)整心態(tài)，激勵整個團隊的士氣。
總裁學習網(wǎng)提醒領(lǐng)導們會議管理應注意以下幾點：(1)、會議是讓人提出、分析并解決問題，不是給人提供訴苦的機會;(2)、要有明確的主題，不要漫談;要能得出統(tǒng)一的結(jié)論，不要空談;(3)、不開成員缺席會、不開時間推遲會，嚴肅會議紀律。
二、表格管理
設(shè)計合理運用得當?shù)臓I銷表格既是團隊成員管理客戶和自我管理的重要手段，也是團隊領(lǐng)袖(領(lǐng)導)進行日常管理的重要工具，表格管理可以讓工作條理清晰、讓人對業(yè)績一目了然、還可以讓團隊動態(tài)地監(jiān)管客戶。
常用的營銷管理表格有：(1)、工作匯報表：如工作日報表、周報表、月報表等，該類表格的主要內(nèi)容通常包括匯報人的送貨結(jié)款情況、市場信息反饋、客戶及業(yè)務員的建議等總結(jié)性的內(nèi)容;(2)、貨款出納匯總登記表：這主要是團隊成員具體針對某一階段的貨物配送、款項回籠情進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計的表格，主要用于應收賬款的監(jiān)控;(3)、客戶檔案表：團隊成員通過詳細、適時、真實地調(diào)查后，針對自己的工作對象分類型地建立起的表格，其內(nèi)容除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。
表格管理應該注意的有：(1)、表格所填寫的內(nèi)容必須真實。這就要求團隊成員的各項工作必須深入實際，那些為了應付檢查而閉門造車胡編亂造的做法是最要不得的。(2)、對已建立的表格特別是檔案類的表格要進行動態(tài)管理。建立表格檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的工作表格對我們的營銷工作毫無幫助。團隊成員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶、市場各方面的變更和變動，將對應的表格信息內(nèi)容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。(3)、團隊領(lǐng)導有必要親自參加到一些抽查、回訪等活動中去，因為如果只通過“報表看市場，市場是可怕的”。
三、場所管理
這里說的場所主要是指營銷團隊日常集合辦公及短暫休息的地方，如會議室、辦公室等，它既是團隊成員工作學習地方：團隊成員外出回團隊后在這里可以整理業(yè)務、業(yè)余學習、交流心得;它又是團隊成員心靈的港灣：團隊成員在外遇到了挫折和困難，更需要在這里得到上級的指導和同事的鼓勵;當身心疲憊時他們需要在這里略作休憩調(diào)整心態(tài)準備重新出發(fā)。
因此，場所管理必須突出幾個主題：(1)、安靜：安靜是工作學習的環(huán)境需要，閑雜人員過多或者是過于吵鬧的場所是不太合適的;(2)溫暖：團隊是一個大家庭，勝利的成員固然要得到褒獎，暫時失利的成員更需要在這里得到關(guān)心;因此場所要能給人以感覺或心靈的溫暖;(3)、寬松：沒有必要讓團隊成員24小時緊繃神經(jīng)，場所的整體氛圍要求明亮、緩和、舒暢;(4)、規(guī)范：既然主要是用來辦公的，那么辦公桌椅必須擺放整齊，環(huán)境衛(wèi)生應該清潔，制度、排行榜、標語也要按要求規(guī)范地布置。
在這個多元化的時代。有效整合信息的一種傳統(tǒng)方式就是集體討論，集體決策。為此，為了一個共同的目標，很多人便以團隊的組合方式聚集在一起。而這樣的團隊是否真正能夠發(fā)揮它的信息整合作用，我覺得，關(guān)鍵在于團隊成員之間的信任契約、領(lǐng)導者的素質(zhì)、團隊成員之間的溝通交流和決策行為。
團隊的成功組成必須基于一定的契約，而這個契約又必須反應成員之間相互信任的狀態(tài)。個人的力量是有限的，而一些項目往往要求行為人要有多種技能，要能夠獨擋一面。我們不得不承認，事實上專才還是比通才多，而且即使有了通才，他們的精力也是有限的。在這些情況下，合的出現(xiàn)就顯得是一種必然。他們在項目中充當著重要的角色，甚至關(guān)系項目的成功與否。而合的出現(xiàn)也并非是憑空的，他們之間通過契約建立關(guān)系，不論這種契約是明示的還是默認的。通過契約，他們就是一個團隊。成員之間只有相互信任，這個團隊才不會松散，才不會如同虛設(shè)。這種信任的函蓋范圍是很廣的，既包括知識能力上的相互信任、溝通交流上的'相互信任，也包括決策能力上的相互信任等等。如果團隊成員之間沒有相互信任，那么就會造成資源的嚴重浪費，甚至影響目標的按時完成。因為團隊成員之間的相互信任有利于提高團隊的整體凝聚力，從而正面影響團隊績效所以，團隊一旦建立，那么任何一個團隊成員都必須始終恪守相互信任的契約。
領(lǐng)導者的素質(zhì)在團隊的發(fā)展過程中扮演著一個非常重要的角色。在團隊中，領(lǐng)導者首先是一個團隊成員，再者是一個領(lǐng)導者。所以，領(lǐng)導者在所有決策之前都應該首先以成員的立場考慮問題，因為如果他們始終以領(lǐng)導者自居，很容易造成溝通不靈，甚至決策失誤。在問題的討論過程中，領(lǐng)導者應該協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，同時依據(jù)具體情況發(fā)表自己的觀點，整合討論過程中的信息，并進行分析，最后采用合理的方式進行決策。同時作為一個團隊的領(lǐng)導者，他應該學會統(tǒng)籌資源，學會激勵成員。有些領(lǐng)導者只是一味的去激勵,并不知道團隊成員想要什么,有時候激勵就會失去應有的效力。因此，領(lǐng)導者首先要用心去激勵團隊成員,物質(zhì)獎勵雖好,但如果只是流于形式,那就失去了它本身的意義,適當?shù)陌盐镔|(zhì)激勵和精神激勵融合起來,讓團隊成員在兩方面都得到滿足,這個組織才讓團隊成員充滿安全感,團隊成員才能更好的去為組織工作。其次用尊重支持法來激勵團隊成員,尊重每一位團隊成員,激勵了每位團隊成員的積極性和自覺性,達到辦事的高效率。我們完全可以說，領(lǐng)導是一種能力，關(guān)系團隊的良性發(fā)展。
可以說，團隊成員之間溝通交流的質(zhì)量在團隊的發(fā)展過程中是最為重要的。倘若沒有了溝通和交流，那么團隊就沒有了繼續(xù)存在的理由，團隊成員各自所掌握的信息資源等就難以得到展示和交流這就是信息閉塞，而這種情況的嚴重后果就是：目標變得渺茫甚至完全無法企及。所以，團隊成員之間的溝通交流是極其重要的。通過溝通交流，一方面有利于團隊成員之間感情的建立和維系，另一方面就是有利于團隊成員各自所掌握的信息資源等的展示和交流。而前者的作用又是經(jīng)常沒有受到人們的重視。團隊成員之間的真誠相待直接關(guān)系到?jīng)Q策的順利與否。在團隊溝通中日問可以促進磋商共通。相互提問可以弄清、探討分析團隊成員發(fā)言內(nèi)容?？梢詭椭鷪F隊形成一個積極的氛圍，向團隊決策目的邁進。深入提問和對話方式提問可以弄清并挖掘一些思想，重述想法并進一步分析探討。團隊中的及時反饋與有效溝通可以增強團隊的協(xié)調(diào)能力,對團隊績效有正面的影響。所以，為了成功地管理一個團隊，所有團隊成員都必須溝通的重要性。團隊成員之間的真誠相待直接關(guān)系到?jīng)Q策的順利與否。
團隊成員決策行為的重要性也是不可以否認的。在討論、溝通等重要過程之后，可以說決策是最后的一個階段。所以它的重要性是毋庸置疑的。決策的過程實際上是對諸多問題解決方法的提出與選擇，決策正確與否取決于團隊中各成員智力、情感、意志和個性因素，更取決于團隊能否在各成員所提出的問題解決方法中選擇出最適合完成任務的方法。團隊中的決策如果沒有有效溝通，無法建立有用的決策機制，也無法顯示出團隊的優(yōu)勢。影響團隊決策的因素主要有團隊成員的年齡、團隊規(guī)模、決策程序以及團隊成員間的人際關(guān)系。因此，為了能夠快速并且有效率地作出決策，首先，我們必須尊重各個年齡層團隊成員的想法，不能以某個成員的年齡較底為由而否定他（她）的想法，也就是說我們不能夠盲目地崇拜所謂的權(quán)威；第二，如果團隊規(guī)模比較大，那么應該采用分組或者其他合理方式進行討論，然后總結(jié)想法，解決出現(xiàn)的問題，進而作出決策；第三，決策的程序也應該民-主，充分尊重成員；第四，團隊成員間的人際關(guān)系應該和-諧，不應該有嚴重影響團隊發(fā)展的矛盾存在。團隊的領(lǐng)導者應該積極發(fā)揮其協(xié)調(diào)作用，與成員進行溝通，解決出現(xiàn)的矛盾。而成員應該真誠對待別人，學會互相理解。
在這個社會，團隊的發(fā)展應該得到應有的重視！
企業(yè)團隊管理的論文篇八
績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個人行為管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策,團隊管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團隊是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點已經(jīng)引起越來越多管理的關(guān)注,并成為管理界的共識。經(jīng)濟環(huán)境的變化、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業(yè)的科學管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領(lǐng)導更多地以團隊方式進行運作,加強企業(yè)高層管理團隊的研究勢在必行。
本文所指的高層管理團隊是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體,包括ceo、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理,他們是在關(guān)鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團隊。同時特別強調(diào)這一高層管理團隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標的認同和高效能的特點。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領(lǐng)導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。
上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領(lǐng)導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權(quán)力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內(nèi)部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團隊成員不同的認知基礎(chǔ)、價值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領(lǐng)導團隊的背景、經(jīng)驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結(jié)論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結(jié)果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。
在我國管理實踐中,領(lǐng)導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業(yè)的快速擴張,許多公司實質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應用角度著重談在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。
3.1目標體系的建立情況。
企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機會,是否對戰(zhàn)略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實中,有的企業(yè)缺乏科學的目標體系建設(shè),導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學性,不能指導和促進公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業(yè)領(lǐng)導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
3.2考核標準的確立。
在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機遇、人、財、物隨時發(fā)生變化,我們永遠不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發(fā)生時,對經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標的失敗,這是其一。
其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰(zhàn)略目標和考核依據(jù)。實踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)下,這樣的考核指標往往使經(jīng)理們過分關(guān)注當前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。
基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的`基礎(chǔ)上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運用業(yè)績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結(jié)論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優(yōu)秀的結(jié)論。
因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權(quán)人與經(jīng)營者溝通確定。
3.3考核指標的內(nèi)容。
針對我國經(jīng)營管理實踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內(nèi)部和組織運營狀況來考察。
(1)團隊人員的構(gòu)成情況,包括團隊內(nèi)部人員學歷知識水平、經(jīng)驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結(jié),資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標的完成情況,財務狀況是否良好。
(2)對未來發(fā)展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。
(3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運行的要求。
(4)是否實現(xiàn)股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
目前對面上述內(nèi)容進行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術(shù)、平衡計分卡(bsc)和個人關(guān)鍵績效指標(kpis)等先進信息技術(shù)和管理理論,以及以這些技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績效管理(bpm)系統(tǒng)。
它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
4.1團隊容量。
根據(jù)組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數(shù)達5個人時,這一數(shù)字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運轉(zhuǎn)。
4.2責權(quán)利的對等和目標的一致性。
企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權(quán)力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu),理順、制衡權(quán)力與責任的關(guān)系。
4.3企業(yè)文化背景。
企業(yè)文化是績效管理的關(guān)鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業(yè)績效管理,本質(zhì)上是要將企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權(quán)力的分散程度,企業(yè)的風險容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應程度,企業(yè)達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認定上。
4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。
在戰(zhàn)略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。
4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求。
水能載舟,亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調(diào)動起來。一方面了解員工的素質(zhì)水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現(xiàn)與員工個人價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機遇,以滿足員工績效實現(xiàn)的要求。
[1]張飛相,葛玉輝.企業(yè)高層管理團隊的人力資本研究視角探討[j].商業(yè)研究,2008,(1).
[2]羅丹尼.揭開績效管理的面紗[j].總裁,2005,(11).
[3]彼德德魯克著,趙干城譯.大變革時代的管理[m].上海:上海譯文出版社,1999.
[4]李紅浪,李星,鄧金鎖.經(jīng)營者績效考核的有效工具――企業(yè)績效[j].管理縱橫,2006,(6).
[5]佘慧景.中國式績效管理[j].經(jīng)營管理者,2005,(10).
企業(yè)團隊管理的論文篇九
摘要:績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個人行為管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策,團隊管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團隊是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞:高層;管理團隊;績效。
1純凈管理概述。
績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點已經(jīng)引起越來越多管理的關(guān)注,并成為管理界的共識。經(jīng)濟環(huán)境的變化、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業(yè)的科學管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領(lǐng)導更多地以團隊方式進行運作,加強企業(yè)高層管理團隊的研究勢在必行。
2高層管理團隊的界定。
本文所指的高層管理團隊是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體,包括ceo、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理,他們是在關(guān)鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團隊。同時特別強調(diào)這一高層管理團隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標的認同和高效能的特點。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領(lǐng)導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。
上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領(lǐng)導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權(quán)力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內(nèi)部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團隊成員不同的認知基礎(chǔ)、價值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領(lǐng)導團隊的背景、經(jīng)驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結(jié)論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結(jié)果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。
在我國管理實踐中,領(lǐng)導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業(yè)的快速擴張,許多公司實質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應用角度著重談在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。
3績效管理要素。
3.1目標體系的建立情況。
企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機會,是否對戰(zhàn)略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實中,有的'企業(yè)缺乏科學的目標體系建設(shè),導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學性,不能指導和促進公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業(yè)領(lǐng)導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
3.2考核標準的確立。
在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機遇、人、財、物隨時發(fā)生變化,我們永遠不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發(fā)生時,對經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標的失敗,這是其一。
其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰(zhàn)略目標和考核依據(jù)。實踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)下,這樣的考核指標往往使經(jīng)理們過分關(guān)注當前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。
基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的基礎(chǔ)上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運用業(yè)績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結(jié)論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優(yōu)秀的結(jié)論。
因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權(quán)人與經(jīng)營者溝通確定。
3.3考核指標的內(nèi)容。
針對我國經(jīng)營管理實踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內(nèi)部和組織運營狀況來考察。
(1)團隊人員的構(gòu)成情況,包括團隊內(nèi)部人員學歷知識水平、經(jīng)驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結(jié),資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標的完成情況,財務狀況是否良好。
(2)對未來發(fā)展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。
(3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運行的要求。
(4)是否實現(xiàn)股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
目前對面上述內(nèi)容進行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術(shù)、平衡計分卡(bsc)和個人關(guān)鍵績效指標(kpis)等先進信息技術(shù)和管理理論,以及以這些技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績效管理(bpm)系統(tǒng)。
4提高高層管理團隊績效要注意的問題。
它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
4.1團隊容量。
根據(jù)組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數(shù)達5個人時,這一數(shù)字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運轉(zhuǎn)。
4.2責權(quán)利的對等和目標的一致性。
企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權(quán)力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu),理順、制衡權(quán)力與責任的關(guān)系。
4.3企業(yè)文化背景。
企業(yè)文化是績效管理的關(guān)鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業(yè)績效管理,本質(zhì)上是要將企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權(quán)力的分散程度,企業(yè)的風險容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應程度,企業(yè)達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認定上。
4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。
在戰(zhàn)略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。
4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求。
水能載舟,亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調(diào)動起來。一方面了解員工的素質(zhì)水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現(xiàn)與員工個人價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機遇,以滿足員工績效實現(xiàn)的要求。
參考文獻。
[1]張飛相,葛玉輝.企業(yè)高層管理團隊的人力資本研究視角探討[j].商業(yè)研究,,(1).
[2]羅丹尼.揭開績效管理的面紗[j].總裁,2005,(11).
[3]彼德德魯克著,趙干城譯.大變革時代的管理[m].上海:上海譯文出版社,.
[4]李紅浪,李星,鄧金鎖.經(jīng)營者績效考核的有效工具――企業(yè)績效[j].管理縱橫,,(6).
[5]佘慧景.中國式績效管理[j].經(jīng)營管理者,2005,(10).
企業(yè)團隊管理的論文篇十
如何發(fā)揮團隊管理的效果一直是許多管理層常思考的問題，團隊管理，這是一個簡單直接但又讓許多人充滿困惑的命題，說他簡單，是因為團隊無非只有三個條件，自主性，思考性和協(xié)作性。只要是你手底下的這幫人充分具備這三要素，一個合格的團隊就建立了，它隨著你的沖鋒棒沖鋒陷陣，無所不至。
為發(fā)揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任;其次成員亦須了解如何完成小組任務，最后要能積極投入小組目標的達成。由于溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。
團隊比單純的工作小組的效率更高、創(chuàng)新力更強。團隊的工作成效要好過工作小組成員之間簡單的合作與協(xié)調(diào)。這種優(yōu)秀業(yè)績反應出“團隊效應”，即團隊成員在有歸屬感時會表現(xiàn)更佳。產(chǎn)生這種效果的根本原因在于團隊成員對大家共同的工作都有共同的承諾。這種承諾在團隊成員之間產(chǎn)生社會和情感方面的密切聯(lián)系，使他們開始相信“我們”將會榮辱與共，團隊失敗，將沒有贏家。在每一各團隊中，“我們”高于“小我”。除非你曾親歷團隊合作，否則很難理解因想到“我們”齊心合力能做到的事情而產(chǎn)生的那份喜悅。
這一共同的承諾，這個“我們”，即團隊成員之間強大的向心力，有兩方面的根源：
共同的使命感。每一支高效團隊都相信自己有一個引人入勝的存在理由，相信世界會因自己的工作而變得更加美好。團隊使命不是它的任務或工作，而是它能給社會帶來的好處。這就如同“我們?yōu)獒t(yī)院擦地板”和“我們防止致命性傳染病的傳播”之間的不同。團隊使命把人們凝聚在一起，讓大家感到作為團隊成員的自己要強過個體的自己。
基于這一使命的具體任務目標。使命之花需要分解為具體的任務目標才能一直燦爛，否則很快就會枯萎。為保持使命感，實現(xiàn)使命，每個團隊都要努力實現(xiàn)特定的、現(xiàn)實的任務目標。
簡言之，使命和任務目標是保持團隊團結(jié)的強力膠。沒有具體目標的使命如同空中樓閣，沒有使命的目標就像行尸走肉。盡管很使命和目標很重要，但好的團隊光有這兩點還不夠。它還需要清晰度，尤其是，團隊成員要清晰的了解以下內(nèi)容：
成員間的職責分工—工作上沒有全能冠軍
重要的工作流程—團隊工作方式，比如如何做出決策
衡量工作進展的意見反饋和績效指標
以上可能是團隊架構(gòu)中更本質(zhì)的構(gòu)成要素，但這對團隊工作的順利開展、減少成員之間破壞性的沖突是不可或缺的。當以上條件全部具備、小隊變成了團隊后，員工出成績就不是因為老板的要求而是因為同事的期待。團隊成員都會努力工作，想要為別人提供支撐而不是給大家拖后腿。實際上，團隊實現(xiàn)了自行管理。如果有一個成員掉隊，其他成員會發(fā)出提醒。這樣一來，團隊的業(yè)績表現(xiàn)是通過成員間的社會與精神聯(lián)結(jié)而不是老板的期望來指引。出現(xiàn)這種情況時，經(jīng)理人就是在通過團隊管理團隊，即利用團隊成員之間的社會聯(lián)結(jié)來管理每個成員的行為。
這樣管理團隊更有效，因為團隊成員的使命感更強、工作更努力。但對那些想要自己“說了算”、相信自己的直接影響能夠帶領(lǐng)隊伍走向勝利的老板而言，這種方式顯然不太舒服。他們尤其不喜歡建立隊伍還要用這種迂回方式，就像打臺球不直接進袋而是先打到桌邊再反彈入袋。這些老板沒有意識到，他們所鐘意的直接方式很可能會阻礙自己的隊伍發(fā)展成真正的團隊。建立真正的團隊不是漸進式的，而是水到渠成的事情，條件一具備，團隊即告誕生。使命感不是老板可以強加給下屬的，而是由團隊成員自行選擇的，不過團隊使命感當然可能是由老板提議并經(jīng)員工討論后形成的。
因此，作為帶隊伍的經(jīng)理人，不要用高壓方式直接指揮，而應該圍繞有利于形成團隊的各種條件去提出建議、給與支持、給出定義、集中精力、主動談論、提出期待、配置人員、帶頭討論、評估績效。在指導員工把時間和精力放在正確的事情和條件方面，老板的權(quán)威也許會管用，但那離團隊的概念還差得遠。最終還是要在員工自愿投身于一項共同的使命之后，你的隊伍才會自動變成一個團隊。
團隊是由人組成的，激發(fā)團隊的內(nèi)動力首先要著眼于團隊內(nèi)部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。
相信只要企業(yè)充分發(fā)揮團隊管理的效果，企業(yè)的業(yè)績不僅會事半功倍，甚至會創(chuàng)造奇跡。
現(xiàn)代化建設(shè)的目標之一是構(gòu)建和-諧社會?,?和-諧社會要求協(xié)調(diào)好人與人、人與社會、人與自然的關(guān)系?,?作為政府要協(xié)調(diào)好政府與百姓、東部與西部、城市與農(nóng)村、貧窮與落后、下崗與就業(yè)等等的關(guān)系。從層次理論出發(fā)?,社會和-諧的基礎(chǔ)離不開各類組織的和-諧?,?組織作為人與人、人與社會交往和互動的載體?,?是社會和-諧的基本單元?,?只有各級組織的和-諧發(fā)展?,?才會帶來整個社會的和-諧?,?而和-諧的組織是靠高效的團隊來保證其運行效率與健康發(fā)展的。
一、團隊相關(guān)概念解析
團隊?:?關(guān)于工作團隊的定義眾說紛紜。?alderfer ( 1977)?、?hackman(1987)?和?robbins (1994)?的定義最為流行?,?他們認為?,?“工作團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而相互協(xié)作的由個體組成的正式群體?,?并總是置身于一個或更大的社會系統(tǒng)之中作為群體成員?,?他們要完成在群體中所擔負的任務?,?同時他們所要完成的任務要影響到別人”。企業(yè)團隊?:?人們在相對平等、自愿的前提下?,?讓員工適當打破原有的部門界限?,?直接對顧客和公司的總體目標負責?,?以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭主導地位的企業(yè)組織形式。它是由知識技能互補的人員組成的?,?以團隊任務為目標導向?,?為實現(xiàn)共同的績效目標?,?具有相對獨立的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的聯(lián)合體或叫工作單元。它由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的?,?各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致?,?從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性?,?運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于同一方向?,?創(chuàng)造出驚人的業(yè)績。
團隊精神?:?團隊精神是團隊共有的價值觀、信念和習慣體系?,?是團隊發(fā)展過程中應遵循的工作方式、思維習慣和行為準則。團隊協(xié)作精神有利于發(fā)揮集體組織的力量?,?有助于成員之間的交流?,?通過充分的信息共享?,?產(chǎn)生積極的協(xié)同作用?,?能夠取得事半功倍的效果。
二、團隊管理的必要性
有研究表明?,?無論企業(yè)還是公共部門實行的團隊管理?,?都有利于員工個人素質(zhì)的提高、整體服務水平的提升與經(jīng)營業(yè)績的擴展。
1)?團隊管理能使成員的技能和經(jīng)驗得到互補與融合?,?使得團隊能夠在更大范圍內(nèi)能應付多方面的挑戰(zhàn)?,?對員工個人素質(zhì)的提高也有極大的促進作用。
2)?團隊管理能夠培養(yǎng)成員應對突發(fā)事件的心理特質(zhì)。首先?,?團隊中的成員都要對集體負責?,?變化對團隊的威脅并不像個人對付變化時那么大。其次?,?團隊中的人們有靈活性?,?他們有擴大解決問題范圍的意愿?,?團隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后?,?團隊也重視業(yè)績、團隊成果、挑戰(zhàn)和獎勵等因素?,?并且支持有創(chuàng)新意識的成員。
3)?團隊方式為管理工作、服務水平的提高和業(yè)績的取得提供了新的途徑。在加入團隊的員工克服阻礙之前?,?真正的團隊是沒有發(fā)展空間的。通過共同克服障礙?,?團隊成員對相互的能力建立起了信任、獲得了信心?,?也加強了共同追求高于個人和職能工作之上的團隊目標的愿望。克服障礙?,?取得業(yè)績?,?這就是使分組的人們成為團隊的原因。工作的意義和努力的目標都是使團隊管理得到進一步深化?,?直至團隊的業(yè)績最終成為對團隊自身的獎勵。全球經(jīng)濟環(huán)境的快速發(fā)展?,?使得各類組織面臨著巨大的挑戰(zhàn)?,?這就為團隊管理提供了更多的發(fā)展空間。如何加強團隊管理?,?打造和-諧的組織進而服務社會是當今企業(yè)與公共部門必然面臨的新課題。
三、影響團隊管理的因素
影響團隊管理的因素有多種?,?眾多專家學者與企業(yè)界精英對此有不同的認識與見解。美國現(xiàn)代結(jié)構(gòu)功能主義的創(chuàng)始人塔爾科特·帕森斯在他的《社會行動的結(jié)構(gòu)》中明確提出行動系統(tǒng)的四個基本范疇?agil?即適應?(a)?、目標達成?(g)?、整合?(i)?、維模?(l)?是任何行動系統(tǒng)?(?包括社會系統(tǒng)?)?都必須滿足的?,?它為我們研究團隊管理的因素提供了很好的功能分析框架。
1)?發(fā)展目標。團隊目標是團隊成員統(tǒng)一行動的標準?,?共同活動的客觀依據(jù)?,?這與“達鵠”作為社會系統(tǒng)的目標相一致的?,?它要求系統(tǒng)有能力確定自己的目標次序和調(diào)動系統(tǒng)內(nèi)部的能量以集中實現(xiàn)系統(tǒng)目標。一個高效的團隊要求把個體的行動統(tǒng)一于一個共同的目標之下?,?有了目標?,?才能整合不同的個體目標?,?做到心往一處想,?勁往一處使個體與團體才能協(xié)調(diào)一致地有節(jié)奏、有成效地行動。反之?,?一個團隊如果沒有共同目標來指導每個成員的活動?,?個體與個體之間、個體與團隊之間發(fā)生沖突的可能性是不可避免的?,?這樣就會削弱團隊的凝聚力。
2)?制度約束。制度是團隊為實現(xiàn)自身目標對員工的行為給予的一定限制?,?它具有共性和強有力的行為規(guī)范的要求?！罢稀睘榱耸瓜到y(tǒng)作為一個整體有效地發(fā)揮功能?,?必然將各個部分聯(lián)系在一起?,?使各個部分之間協(xié)調(diào)一致?,?不致出現(xiàn)游離、脫節(jié)和斷裂。這里的“整合”在團隊管理中起著制度的約束功能?,?制度的約束是人與物、人與運營制度的結(jié)合?,?它既是人的意識與觀念形態(tài)的反映?,?又是由一定物的形式所構(gòu)成。制度的規(guī)范性是一種來自員工自身以外的?,?帶有強制性的約束?,?它規(guī)范著團隊中每一個人的行為?,?它作為團隊文化中人與物?,?人與運營制度的中介和結(jié)合?,?是一種約束團隊和員工行為的規(guī)范性文化?,?它使團隊在復雜多變、競爭激烈的環(huán)境中處于良好的狀態(tài)?,?從而保證團隊目標的實現(xiàn)。
3)?團隊文化。團隊文化是一個組織的靈魂?,?它是屬于系統(tǒng)運行中的“維?！狈懂?,?它保證系統(tǒng)重新開始運行時能照?；謴突雨P(guān)系?,?“系統(tǒng)必須擁有特定機制經(jīng)常維護處于潛在狀態(tài)的模式”?,?這就是精神文化?,?它是以觀念形態(tài)表現(xiàn)的文化內(nèi)容。通過團隊文化的建立?,?培育和培養(yǎng)共同的價值取向和價值凝聚力?,?從而塑造團隊的精神靈魂。沒有文化的軍隊是沒有戰(zhàn)斗力的軍隊?,?這里的文化即是團隊文化。一個團隊沒有共同的`價值取向,?就會喪失戰(zhàn)斗力和競爭力。
4)?人力資源管理?！叭瞬攀堑谝毁Y源”。團隊管理的核心是人力資源的管理?,?就是怎樣識人、用人。以年均增長率?100%?高速發(fā)展的中創(chuàng)軟件之所以成為中國?it?業(yè)的旗艦之一?,?其中很重要原因是精心打造企業(yè)的團隊精神?,?推行契約式管理?,?為高知人才提供最好的發(fā)展機會和實現(xiàn)自我價值的平臺。以“與您共同發(fā)展”的企業(yè)文化和企業(yè)美好前景吸引人才?,?不斷增強團隊的凝聚力?,?強化服務意識?,?為客戶創(chuàng)造價值?,?實現(xiàn)“客戶利益最大化”的同時?,?實現(xiàn)公司利益和員工利益“無縫對接”?,?可極大地激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造力。
四、加強團隊管理的途徑
大多數(shù)“未來的組織”模式?,?如“網(wǎng)絡化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等?,?都是以超越個人的團隊作為主要業(yè)績單位為前提的。根據(jù)這一先決條件?,?加強團隊管理就成了每個組織必然面臨的難題與挑戰(zhàn)。
1)?確立團隊和員工利益相一致的發(fā)展目標。
沒有目標的軍隊是沒有戰(zhàn)斗力的?,?沒有目標的團隊也同樣沒有戰(zhàn)斗力。目標對團隊來說?,?包含兩層功能?:?一是為團隊決策提供前提與導向?;?二是形成團隊精神的核心動力。團隊的目標是對它的全體成員的利益承諾?,?是協(xié)調(diào)大家行為的航標和支柱。一個切實可行的團隊目標對個體具有激勵和鞭策作用?,?個體能否積極地響應團隊目標?,?要看目標是否正確、明晰?,?是否具有挑戰(zhàn)性。目標制定得越清晰?,?就越能使個體為實現(xiàn)目標而進行充分的心理準備?,?就越能激發(fā)其工作積極性?,?提高工作效率?,?只有當團隊目標得到個體的呼應?,?個體才能根據(jù)目標來自我控制、自我引導?,?從而提高團隊整體的效率。當然?,?團隊目標與成員個體目標并不總是一致的?,從團隊的角度來說?,?一個人融入了一個團隊中?,?當團隊目標與個人目標發(fā)生沖突時?,?個人是必須要作出某些放棄、某些犧牲的?,?任何一個有著明確目標并為此目標不懈努力的團隊都不會容留一個只為達到個人目標而不顧團隊目標的個體的。
2)?加強制度化管理?,?通過管理制度化強化團隊精神和團隊意識。
沒有規(guī)矩?,?不成方圓。要在一個團隊組織中形成團隊精神必須有相應的制度保證?,?如果制度不能對團隊精神的形成起到導向和促進作用?,?就不可能形成真正的團隊精神。一個團隊?,?必須通過制度化管理明確職責、目標、利益?,?使每個人按照團隊的目標、分工、職責開展工作?,?取得自己在團隊發(fā)展中應得的收益?,?而這一切只靠口頭協(xié)議、君子協(xié)定是不行的。建立分工協(xié)作的良好氛圍?,?養(yǎng)成“人人為我?,?我為人人”服務的意識和觀念?,不僅可以增強成員個人的能力?,?還可以提高團隊的整體競爭力。
同時?,?還要建立嚴格的獎懲機制?,?明確利益分配標準?,?用經(jīng)濟杠桿調(diào)動成員工作的主動性和積極性?,?從而提高團隊的運行效率與工作熱情。對積極參與團結(jié)協(xié)作的人要及時給予以精神和物質(zhì)的獎勵。對那些破壞團隊協(xié)作、沒有團隊精神的人?,?要堅決予以懲罰。但要把握好獎懲的尺度。從心理學的角度分析?,?如果要改變一個人的行為?,?有兩種手段?:?懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮?,?是消極的、被動的?,?法律的內(nèi)在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的?,?能持續(xù)提高效率。適度的懲罰有積極意義?,?過度懲罰是無效的?,?濫用懲罰的團隊肯定不能長久。懲罰是對員工的否定?,?一個經(jīng)常被否定的員工?,?工作熱情就會蕩然無存。激勵和肯定有利于增加員工對團隊的正面認同?,?而頻繁的否定會讓員工覺得自己對團隊沒有用?,?進而員工也會否定團隊?,?出現(xiàn)辭職與跳槽。人才?,?只有遵守組織行為規(guī)范的人才?,?才能成為利國利民的一員?,?才能在實現(xiàn)組織目標的同時?,?實現(xiàn)自我價值?,?追求個人與團隊的共同成功。
3)?建立團隊文化?,?塑造團隊精神?,?增強團隊凝聚力。
文化也能產(chǎn)生效益?,?這是許多優(yōu)秀團隊成功的經(jīng)驗?,?他們往往把文化建設(shè)作為其自身發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。建立有凝聚力的團隊文化要堅持“以人為本”?,?重視員工的壓力管理和情緒疏導?,?注重員工素質(zhì)的提高?,最大限度地調(diào)動員工工作的主動性和積極性?,?參與多種形式的團隊文化娛樂等組織活動?！耙匀藶楸尽本褪钦J同團隊的核心價值觀?,?且成員自身能力又符合團隊要求的以人為本。這樣才能塑造出充滿活力、有著強大的向心力、凝聚力的團隊精神。
一個優(yōu)秀的團隊文化與精神?,?可以增強團隊的凝聚力?,?按照美國心理學家馬斯洛的需要層次理論?,?人都是有歸屬需要的?;?通過增加員工之間的相互協(xié)作?,?在員工之間形成同志式的友情?,?可以滿足這種需要?,?而且能夠較好地對付外來壓力?,?并更樂意工作。一個優(yōu)秀的團隊文化與精神?,?可以增強員工的滿意度?,?最大限度地發(fā)揮員工的潛力和智慧。
團隊精神可以改善上下級之間、同事之間的溝通狀況?,?拓展員工的工作技能。團隊鼓勵員工把個人目標升華為群體目標?,?在團隊內(nèi)形成共同的目標。員工在有團隊精神的工作環(huán)境里?,?能做到信息、技術(shù)共享?,?互相信賴,?相互促進?,?共同拓寬知識面?,?團隊的整體戰(zhàn)斗力就會得到顯著增強。
一個優(yōu)秀的團隊文化與精神?,?是一種越用越豐富的資源?,?生生不息?,?具有極強的生命力?,?是團隊獨有的寶貴財富?,?而且不用擔心會象產(chǎn)品或技術(shù)那樣被復制或竊取。
4)?加強團隊人力資源管理?,?增強團隊競爭力。
加強人力資源管理?,?就是要堅持“以人為本”?,?注重創(chuàng)造寬松、優(yōu)美的工作環(huán)境?,?更加關(guān)注人的個性的張揚和能量的充分釋放?,?更加重視人才的再培訓、自我價值的實現(xiàn)和人的全面發(fā)展。
在團隊建設(shè)中?,?其運營好壞離不開廣大高素質(zhì)員工的支持?,?而建設(shè)高素質(zhì)的員工隊伍?,?需要實行人性化管理,?具體可從以下幾方面入手?:?一是物質(zhì)方面?,?要滿足成員生存安全的基本需要?,?以解除員工的后顧之憂?;?二是在工作設(shè)計時?,?要認識到團隊成員的激勵動力主要來自于工作本身?,?應采用合理的工作方式?,?使員工體會到工作的價值?,?同時滿足成員社交與自尊的需要?,?增強員工的歸屬感?;?三是允許失敗的激勵?,?由于團隊管理的鼓勵創(chuàng)新特點?,?要設(shè)計合理的容錯規(guī)則?,?允許成員創(chuàng)新失誤并給予一定的資金支持?;?四是對成員要給予一定的培訓機會?,?以滿足員工的自我實現(xiàn)需要。在團隊管理中?,?成員對新知識和信息的接受十分重要?,?要注意對員工進行全方位、多角度的培訓?,?要讓員工感覺到學習的緊迫性?,?并把每次學習轉(zhuǎn)變成交流和合作的機會。五是要構(gòu)建合理的員工隊伍?,?因為團隊的有效運作需要成員間的技能互補。一般來說高效的團隊同時需要三種不同技能的人?:?一是需要具有技術(shù)專長的成員?;?二是需要具有能夠發(fā)現(xiàn)問題?,?提出解決問題建議?,?并權(quán)衡建議作出比較性選擇的決策技能的成員?;?三是需要若干能夠協(xié)調(diào)解決沖突?,?處理人際關(guān)系的成員。無論何種類型的人員過多或過少?,?團隊都無法發(fā)揮其績效潛能。
團隊管理是一項難度很大、實踐性很強的工作?,?各種組織的管理者在實際工作中只要堅持完善團隊組織、優(yōu)化團隊管理?,?勤于探索?,?注重實效?,?大膽創(chuàng)新?,?就一定能夠培養(yǎng)出高效績的、和-諧的組織。也只有各級組織的和-諧發(fā)展?,?黨提出的“構(gòu)建社會主義和-諧社會能力”的目標才能更好地實現(xiàn)。
企業(yè)團隊管理的論文篇十一
目標管理傳統(tǒng)的目標管理中，目標由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標落實到組織的各個層面，是一種由上級給下級規(guī)定目標的單向過程。在很大程度上，這樣設(shè)定的目標可操作性往往較差，因為下級只是被動地接受目標，由于缺乏溝通，在每個層面上管理者都會加上一些自己的理解，甚至是錯誤的解釋。結(jié)果是，目標在自上而下的分解過程中喪失了它的清晰性與一致性，目標的接受者經(jīng)常怨聲載道，直接導致執(zhí)行力不足。 為克服這一難題，ty企業(yè)針對特定環(huán)境特點，形成了一套有自己特點的、下級與上司共同決定具體績效目標，并且控制檢查目標完成情況的目標管理體系。它可以概括為三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項主要工作：
.三個階段：計劃（含總結(jié)）、執(zhí)行、檢查。
.四個環(huán)節(jié)：目標確定、目標分解、目標實施和目標評估。
.九項工作：計劃階段的論證決策、協(xié)商分解、定責授權(quán)；執(zhí)行階段的監(jiān)督咨詢、反饋指導、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段的考評結(jié)果、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗。
目標分解一、準備階段充分溝通
在每一期末，團隊隊員做上期工作總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容主要是就上期的銷量目標及單項產(chǎn)品達成狀況、競品信息反饋、市場狀況等做一個綜述，關(guān)鍵是找出工作中的問題，總結(jié)取得的成就，初步計劃下期的工作內(nèi)容及工作重點。同時，團隊主管就整個團隊的業(yè)績達成情況做類似的報告，并對全公司的銷售情況加以說明。
通過充分的交流，公司上下層均能對環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。
總結(jié)之后，團隊主管與其他有關(guān)領(lǐng)導共同協(xié)商，選擇和確定自己團隊的業(yè)績目標。管理層在制定目標時，根據(jù)所掌握的信息并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢、競爭、特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運用swot分析、bcg矩陣、回歸分析等科學方法和工具進行分析，最后制定期望水平適度的、可行性較高的團隊目標。
與此同時，每個團隊成員結(jié)合個人總結(jié)與團隊、公司的總結(jié)，重新分析自己負責的區(qū)域市場的機會點與威脅點。其意義在于，讓員工在理解公司的經(jīng)營目標和經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標與公司發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向。
二、目標的初步分解
目標的分解過程遵循“參與決策”的方式，“由上而下”結(jié)合“由下而上”，共同參與目標的選擇，并對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。
假設(shè)團隊的本期目標比上期增加了20%，在團隊會議上，每個成員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然后適當增加或減少業(yè)績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還高。
每個成員必須論證增減業(yè)績的原因:要求減少的，要提出自己區(qū)域市場的困難，并就此提出解決辦法;要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績支撐點的。
目標制定的過程，也是相互學習與經(jīng)驗交流的過程，優(yōu)秀的成員可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學習優(yōu)秀成員的操作手法和思路。
參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導個人設(shè)立更高的目標，使個人發(fā)揮出他的潛能。員工參與決策，很大程度上可以鼓舞員工的士氣，使他們普遍對自己選擇的目標滿意，也充滿信心，因為他們是在主動挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標，這對目標的實現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。
三、建立與之適應的企業(yè)文化
如何保證參與決策的效果？建立與之適應的企業(yè)文化，從文化氛圍和制度上來保證目標分解效果是不可或缺的一環(huán)。
首先，力爭在團隊內(nèi)部甚至全公司形成一種敢于挑戰(zhàn)、勇于拼搏、追求卓越的文化氛圍。ty公司以精神獎勵為主采取了許多舉措，比如:公司每期評出“金牌業(yè)務員”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次、高覆蓋率的原則，讓每位員工都有機會榜上有名。另外，多從定性的方面獎勵那些表現(xiàn)出色、進步顯著的員工，更甚于績效達成最好的，以此鼓舞團隊士氣。
其次，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投票給最熱心幫助自己的三個人，然后按積分評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎勵，這一活動旨在形成更強的團隊凝聚力。
ty公司將這些舉措制度化以增強權(quán)威性，并將員工的表彰記錄作為升遷的主要考核項目之一，以形成對員工行為約束與引導的力量。
最后，硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業(yè)務崗位的員工。采用末位淘汰制必然會給員工帶來一種緊迫感，形成一種競爭氣氛，使員工不斷努力提高工作績效。但末位淘汰制是把雙刃劍，所以，ty公司采取的辦法是，連續(xù)兩期團隊內(nèi)排名最差的一名強行撤離業(yè)務崗位，之后對其加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。
四、目標的深度分解
在目標深度分解的過程中，最重要的是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)。每個區(qū)域的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品梯隊與公司整體往往有所不同，這說明區(qū)域在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，需要與公司達成協(xié)調(diào)。此外，在保證整體銷量完成的同時，要兼顧對“明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速形成“金?！碑a(chǎn)品獲得新的業(yè)績支撐點。從長期看，形成完整的產(chǎn)品梯隊更具戰(zhàn)略意義。團隊成員要結(jié)合自己的銷售目標，分析公司工作方向與競爭策略，找出自己的思路與公司經(jīng)營思路的差異和分歧，并且分析其原因。在理解公司的經(jīng)營目標后，保持工作中正確和清晰的方向感，兼顧短期利益和公司長期戰(zhàn)略，并據(jù)此重新擬訂下期工作計劃。
每個成員先將總業(yè)績目標分解到每個產(chǎn)品上，再將每個單項產(chǎn)品的目標分解到每一個客戶身上。在產(chǎn)品品項與客戶數(shù)目較多時，依據(jù)80/20法則進行目標分解，賦予20%的重要客戶和重要產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標的大部分先分解下去。條件允許的話，目標分解越精細，執(zhí)行效率與效果就會更好。
五、擬訂工作計劃
目標分解的過程，也就是業(yè)務人員思考每一個指標如何完成的過程，目標分解完之后，業(yè)務人員對下期的工作細節(jié)也就基本胸有成竹了，然后，根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形成文字和表格，在執(zhí)行時記載進度情況。業(yè)務人員就是從這里開始，走出“精細化營銷”和“深度營銷”的第一步。
最后，是工作計劃確定的團隊會議。每人就自己的計劃與其他成員以及主管研討，博采眾長再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執(zhí)行效率，同時讓主管對工作有明確的了解，以便執(zhí)行階段進行監(jiān)督與控制。
ty企業(yè)通過加強溝通和反復論證，讓團隊成員既能站在戰(zhàn)略高度，從全局把握區(qū)域市場與公司的發(fā)展方向，又能深入實踐操作的每個細節(jié)，提高了目標的一致性與清晰性，在執(zhí)行過程中有的放矢。
目標的實施
由于每個人都有了具體的、明確的目標，所以在目標實施過程中，團隊成員會自覺地對照目標進行自我檢查、控制和管理，這種“自我管理”能充分調(diào)動各部門及每個人的能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。
為了進行有效的控制，必須建立科學的控制系統(tǒng)。ty企業(yè)努力提高團隊個人的自我控制、自我管理的能力，從前饋控制抓起，再由監(jiān)督、反饋兩條線來完善控制系統(tǒng)，保證目標執(zhí)行。
一、自我控制與自我管理
目標管理的最大優(yōu)點，是能用自我控制的管理來代替上級的管理，自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。
在進行目標管理的過程中，最重要的要素是將團隊成員實現(xiàn)目標的進展情況不斷反饋給個人。ty企業(yè)每天將員工的業(yè)績情況排序后公布出來，反饋到每個人，以激勵優(yōu)秀者，鞭策落后者。團隊成員也會經(jīng)常從自己的業(yè)績追蹤表上分析、檢討，找出自己工作的問題，及時調(diào)整或爭取公司支持。而且，上下級之間通過這種方式就績效考核進行雙向互動，有效排除了銷售人員的對立情緒。
二、監(jiān)督與咨詢
在目標實施階段，主管的監(jiān)督、控制堅持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，充分授權(quán)并明確其責任，給成員更大的施展空間以激發(fā)員工的熱情與能動性。主管抓住關(guān)鍵的銷量與重點產(chǎn)品的業(yè)績進度，以及計劃工作的執(zhí)行進度，以它們作為預警指標，對那些偏離計劃軌道的員工做出及時溝通和調(diào)查，找出問題，提供咨詢，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無為而治”的態(tài)度。
三、反饋與指導
反饋和指導有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開的小組會，主管與員工共同討論他們的工作和目標完成情況，出現(xiàn)問題時根據(jù)員工的要求進行專門性研討；此外，還有定期的書面報告來往。非正式的反饋和指導則存在于任何時候，如主管采取“走動管理”，下到基層了解情況、同員工溝通，提出對工作進展的看法等等。
反饋和指導能培養(yǎng)員工的能力。實踐表明，及時的、具有建設(shè)性的反饋和指導，往往是幫助員工達成目標最有效的方式。因為大部分管理者曾經(jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個目標項目的規(guī)劃者之一，對外界環(huán)境變化掌握得更全面，能夠通過階段性的評價反饋，幫助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改進。而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助于激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和靈感。
四、信息管理
在ty企業(yè)這種目標管理體系中，信息管理扮演著舉足輕重的角色。有效的信息管理使員工了解管理層的態(tài)度和公司的真實期望，知道實際目標與公司要求目標的符合程度，管理者與員工容易達成共識和相互理解，因此成為目標系統(tǒng)中必不可少的部分。
績效評估一、目標的激勵與考核
ty企業(yè)采取多元目標體系，引導和約束個人行為與公司的發(fā)展協(xié)調(diào)一致，并與獎金直接掛鉤。
員工通過目標管理來自我控制，因此這些目標必須明確規(guī)定員工應該達到的業(yè)績，規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標時能期望其他單位給予什么配合，以及規(guī)定他在幫助其他單位時應該做出什么貢獻。每位員工的目標應該規(guī)定自己對實現(xiàn)公司總目標做出的貢獻。
二、目標的檢查和調(diào)節(jié)
把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標相比較，檢查目標實施的進度、質(zhì)量、均衡情況，目標對策（措施）的落實情況，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。檢查中注意按照目標管理計劃要求，及時防止偏差出現(xiàn)，比如不宜過分強調(diào)定量指標而忽視定性內(nèi)容，根據(jù)多變的'環(huán)境及時調(diào)整目標等。
ty企業(yè)目標管理的成功之處在于，在目標分解的過程中，不是簡單地直接將壓力分解下去，而是將壓力轉(zhuǎn)化為動力而后分解下去，目標成為激勵而非負擔。它能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工作，在自我實現(xiàn)的同時，組織的目標也隨之實現(xiàn)。
目標會讓大家凝成一股繩，往一個方向使勁，員工在合作完成目標的過程中，自然而然就會提高團隊凝聚力。
朋友打電話告訴我，她朋友的企業(yè)是一家制造企業(yè)，部門負責人普遍年紀偏大，總是完不成任務，團隊凝聚力很差，問我用什么方法可以提高團隊凝聚力。管理的主體對象是人，又要靠人去推動，管理最難的就是凝聚人心，人心凝聚了團隊就有凝聚力。
提高團隊凝聚力的方法有很多，每個企業(yè)的現(xiàn)狀不一樣，自然方法就不同，一棵樹上不可能有兩顆完全相同的葉子。從我咨詢輔導的實踐來看，實施目標管理是提高團隊凝聚力方法的首選。目標會讓大家凝成一股繩，往一個方向使勁，員工在合作完成目標的過程中，自然而然就會提高團隊凝聚力。
一、確定發(fā)展目標目標是航向，目標產(chǎn)生動力，目標與企業(yè)愿景、使命、核心價值觀息息相關(guān)，但很多企業(yè)的目標是模糊的，是難以落地的。
目標要源于實際、高于實際，跳一跳夠得著就是好目標。剛開始是實施目標管理的企業(yè)，可以在企業(yè)目引導下制訂與員工切身利益相關(guān)的目標，讓他們積極響應，如銷售增長率、產(chǎn)值、一次交檢合格率等。
二、層層分解目標目標只有分解到所承擔的崗位，才能實現(xiàn)目標。企業(yè)負責人想提高目標，但員工想降低目標，這時往往就很難達成一致。目標的分解應以數(shù)據(jù)說話，而不是拍腦袋。
如產(chǎn)值目標應考慮上年度銷售額及今年銷售預測；上一年度原材料采購周期、設(shè)備運行狀況、人員熟練程度、產(chǎn)值等因素，方可合理制定。高目標高獎勵是目標分解上下達成一致最好的辦法。
三、制訂考核辦法考核辦法要多多征求員工的意見，讓考核方法要公平、公正、公開，否則就會起反作用。員工自己都能算明白該拿多少績效工資，績效工資是怎么來的，我敢說這樣的績效考核肯定是行之有效的。
從我輔導企業(yè)的實踐經(jīng)驗來看，很多企業(yè)都在實施績效考核，但大多數(shù)員工根本不知道自己的績效工資是怎么算出來的，員工普遍對績效考核不滿。
還有最重要的一點，績效工資方法一定要按照規(guī)定發(fā)放，而不是口蜜腹劍。有些老板看到員工通過自己的努力績效工資高了，就想法設(shè)法降下來，大大挫傷了員工的積極性，有的還搬起石頭砸自己的腳。
四、輔導達成目標員工績效差，很多管理者都喜歡抱怨員工的素質(zhì)差，而很少檢討自己的不足。員工為什么績效差？一是選錯了人，二是缺乏帶人的方法，三是缺乏制度、流程、標準，四是不培養(yǎng)員工，員工崗位技能缺乏，五是沒有建立競爭機制，不敢淘汰平庸員工。
在我看來，一兩個員工績效差可能是員工的原因，大多數(shù)員工績效差肯定是管理者的問題。輔導達成績效目標是管理者義不容辭的責任，沒有績效的企業(yè)肯定會倒閉。
五、豐富業(yè)余生活會休息的人才會工作，工作之余通過組織員工喜歡的業(yè)余活動是提高團隊凝聚力比較有效的方法。但可惜的是有些企業(yè)的業(yè)余活動都是領(lǐng)導參加，少有員工參與。
組織業(yè)余活動要對員工更喜歡的業(yè)余活動進行調(diào)查，一年之內(nèi)至少保證讓員工能參加一次自己喜歡的業(yè)余活動，否則就起不到提高團隊凝聚力的作用，反而還會造成兩極分化。
企業(yè)可以通過舉行乒乓球、臺球、籃球、演講、寫作等比賽來豐富員工的業(yè)余生活，有的企業(yè)雖然也有乒乓球室、臺球室、籃球場，但由于沒有統(tǒng)一組織，沒有起到提高團隊凝聚力的作用。
古人云：“眾人同心，其利斷金。”團隊凝聚力是企業(yè)成敗關(guān)鍵之關(guān)鍵。一個企業(yè)的成敗，很大程度上取決于它是一個齊心協(xié)力、艱苦奮斗、凝聚力很強的團隊，還是一個人心渙散、貪圖享受、凝聚力很差的團隊。凝聚力很強的團隊，企業(yè)必定致勝，凝聚力很差的團隊，必定死亡。
企業(yè)團隊管理的論文篇十二
整體不等于部分之和，個體優(yōu)秀不等于團隊優(yōu)秀，所有的企業(yè)團隊管理都需要整合。世界明星隊和世界冠軍隊踢球，輸多而贏少，即是此理的明證。可以這么認為，聚攏人才、整合人心，永遠是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)要學的一門必修課。而且，一個企業(yè)團隊管理的優(yōu)秀程度，直接關(guān)系到企業(yè)以后能走多遠的路。
一、先融入然后再改造團隊。
每一個企業(yè)都有自己的獨特的企業(yè)文化，經(jīng)理人加入一個新團隊之后，對本企業(yè)文化的認同是一個前提條件。有的經(jīng)理人來到一個企業(yè)之后，在沒有得到充分授權(quán)的情況下，就完全悖離企業(yè)的守旨，大刀闊斧地進行改革，結(jié)果是“出師未捷身先死”，在此企業(yè)成了短命鬼。要融入首先要接納團隊文化，上任之初與企業(yè)團隊管理成員要進行充分溝通與交流，聯(lián)絡感情，了解信息，摸透情況，找出問題，尋求改進的辦法。改造團隊是一個漸進的過程，千萬不能一蹴而就，保持團隊的穩(wěn)定與發(fā)展是經(jīng)理人必須考慮的問題。
企業(yè)有企業(yè)的使命與愿景，團隊也不例外。清楚而鼓動人心的說出企業(yè)團隊管理未來實現(xiàn)的目標，并具體描述目標實現(xiàn)后團隊的愿景，這對一個團隊來說顯得非常重要。每一個人都有夢想，你要讓你的團隊看到并去努力實現(xiàn)那個夢想。愿景是經(jīng)理人對企業(yè)團隊管理成員未來的承諾，經(jīng)理人要與企業(yè)高層協(xié)商溝通能夠兌現(xiàn)這個承諾。有時經(jīng)理人向員工承諾大家努力工作目標實現(xiàn)后的愿景，開展慶賀?；顒?、組織旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于與集團高層溝通不夠，結(jié)果有些承諾并沒有兌現(xiàn)，影響了員工的積極性。這一點作為經(jīng)理人是應該引以為誡的。
三、與成員一起制定目標與計劃。
每個企業(yè)對營銷團隊下達的都有一個具體的目標，這個目標與企業(yè)總的經(jīng)營目標相一致。那么經(jīng)理人在制定團隊成員具體的目標時，必須結(jié)合市場環(huán)境、以往的業(yè)績表現(xiàn)與成員共同制定，并形成具體的計劃。適度的目標有利于對成員進行激勵。適度目標一般是指有一定難度但通過努力能夠達到的目標。由于團隊成員參與了目標和計劃的制訂，他就會兌現(xiàn)承諾并努力去實現(xiàn)它。
四、培養(yǎng)統(tǒng)合開放的溝通環(huán)境。
經(jīng)理人與團隊成員如何打成一片，這一點顯得尤為重要。有的經(jīng)理人覺得自己是團隊領(lǐng)導，高高在上，要與員工保持距離，這不是現(xiàn)代企業(yè)的做法。經(jīng)理人要把自己也看作團隊成員，只是角色比團隊成員豐富罷了。在工作中集思廣益，允許大家發(fā)表意見，平等互重，對事不對人等做法對增強團隊凝聚力是非常有效的。團隊成員有時囿于領(lǐng)導的權(quán)威，在溝通時不敢發(fā)表意見，這時候經(jīng)理人要鼓勵大家敢于提出反對意見，在團隊中倡導一種平等、開放、統(tǒng)合的氣氛，有了這種氛圍，大家都能發(fā)表自己的意見或見解，這對組織的創(chuàng)新無疑具有很大的幫助。
五、最佳的團隊規(guī)模，信任并授權(quán)。
考慮到個人的精力以及管理的有效性，一般來說最佳的團隊規(guī)模為2-9人，但事實上營銷經(jīng)理人領(lǐng)導的團隊少則幾人，多則幾十人、幾百人不等，那么就可以考慮把他們劃分成小組，組成新的團隊，以加強對團隊的管理。經(jīng)理人對團隊成員必須給予充分的信任，并賦予其完成目標與計劃的職權(quán)與資源。俗話：用人不疑，疑人不用。信任是團隊成員合作的基礎(chǔ)。有了信任就要授權(quán)，并為其配備合適的資源。不然就成了“要讓馬兒跑，不給馬吃草”，最終無法完成任務目標。
六、培養(yǎng)并教導員工。
一般來講，團隊成員的素質(zhì)是參差不齊的(對于新組建的團隊，經(jīng)理人可以優(yōu)選團隊成員，保持組織的高素質(zhì)與高效率，另當別論)。為了實現(xiàn)團隊目標，對團隊成員進行培養(yǎng)與教育就顯得非常重要。這主要包括以下三個方面：一是培養(yǎng)新成員，在知識與技能上使其適應團隊要求，以老帶新是常用的做法;二是給犯錯誤的成員以改過的機會，使其保持正確的任務方向;三是改進團隊成員工的績效，全面提高成員素質(zhì)。這方面引入外腦讓團隊成員參加培訓，或開展必要的拓展訓練是不可少的。不斷地對成員的績效進行評估，定時或不定時地幫教成員完成階段性目標也是經(jīng)理人的一項重要任務。
七、公平合理的薪酬體系，并與考核業(yè)績掛鉤。
公平合理的薪酬體系是形成團隊凝聚力的重要保證?，F(xiàn)在很多企業(yè)規(guī)定營銷團隊的薪酬體都由經(jīng)理人自已制定。那么薪酬的建立必須考慮營銷目標，并結(jié)合具體的市場狀況、競爭企業(yè)薪酬水平等綜合制定，力求你領(lǐng)導的團隊薪酬在同行業(yè)具有競爭力。有了薪酬體系，就要建立考核機制?，F(xiàn)在考核方式多采用平衡記分卡的辦法。平衡記分卡把傳統(tǒng)的單一的財務指標考核，擴展到由財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長等因素在內(nèi)的全方位考核，對企業(yè)團隊管理成員的評價更加科學、公正。薪酬體系與考核結(jié)果的掛勾也是增強團隊凝聚力的一個重要保障。
企業(yè)團隊管理和成本控制是項目管理的主要內(nèi)容，只有強化企業(yè)團隊管理，才能實現(xiàn)項目經(jīng)營的目的。
企業(yè)團隊管理的論文篇十三
長時間來，我一直對團隊這個概念抱有一種安全感和踏實感，總感覺到團隊應該給每位成員的是與我有著同樣感覺的一個組織，是寒冷時遮風擋雨的褶傘，是酷熱時蔭庇納涼的大樹。但經(jīng)過多次的經(jīng)歷與分析之后，我發(fā)現(xiàn)，許多的團隊并非是我們所想象中理想化了的東西。
團隊畢竟由一個個單個的人組成，如果每個人的素質(zhì)無法提高，那么，團隊往往即使再如何發(fā)揮效力，其總和卻是無法達到你所期望高度的。就象我們所知道到的，如果平均每一個人可以拉動85公斤重的一個物體，那么，對于一個由7個人組成的團隊，一共能夠拉動多少公斤重的東西?毫無疑問，你也許會很快的回答出應該是595公斤重的東西。原因是你運用的是協(xié)同作用原理：整體要比其個別部分的總和均等或偏大，事實果真如此嗎?實際上，并非如此。這7個人總共能拉動僅有450公斤重的物體。
也就是說，在一個團隊里，并不是每個人都會使出渾身的力量或解數(shù)去完成一項目標或任務的。那么，對于管理著的團隊而言，能否將團隊中每個人的力量完全的發(fā)揮出來，手段是非常關(guān)鍵的，這其中就包括激勵。從另一方面也說明的另一個問題，管理一個團隊，如果這個團隊大到一個數(shù)萬人的企業(yè)集團，或許能夠?qū)⑵涔芾砗茫珜τ谝粋€數(shù)十人的團隊組織卻未必能夠得心應手理順它。
在遇到團隊管理上的瓶頸時，管理者往往對自己以往所采取的方式方法產(chǎn)生懷疑，有時哪怕是一些正確的做法，也會出現(xiàn)管理團隊上的錯覺。于是，團隊的管理越來越被動，最后幾乎是到了“邯鄲學步，笑失本步”的尷尬境地。在進行團隊管理時，引入正確的機制和合理的方法則顯得至關(guān)重要了。
構(gòu)建團隊統(tǒng)一的.價值觀
要想發(fā)揮團隊核心的力量，打造一支象雁一樣的高效能的團隊，就必須在團隊中建立統(tǒng)一的價值，也就是具體凝結(jié)為團隊中的理念和團隊精神?(這里的團隊既可是小團隊，也可以是企業(yè)一樣的大團隊)，實現(xiàn)的是價值共守、精神共通、情感共流、命運共擔。讓團隊中的每一位成員清楚明確團隊這些價值觀對每個人的影響，從而發(fā)揮團隊成員全力以赴的說到不如做到，要做就做最好，第二名就意味著失敗這樣共識的觀念，用希望別人對待自己的方式對待別 人。
高效能團隊的目標往往是“目標存于高遠”的。既對上級組織和領(lǐng)導負責，也會對下級做出表率。不論從橫向的還是縱向，團隊的目標都會使眾人矚目的。別人要看看你這個高效能團隊的目標是不是能夠名副其實，還是浪得虛名。
此時，對于團隊的管理，對于高效能團隊的打造，就要樹立明確的團隊目標，基于這個目標而不斷的努力。但在實現(xiàn)團隊目標時，也不要忽略團隊中個人業(yè)績目標和個人人生目標。這既是實現(xiàn)團隊目標的需要，也是對團隊中的每位成員負責任的一種表現(xiàn)。但是，這前提是個人目標必須服從于團隊目標。
知識與技能的后天“充電”
無論是哪一種類型的團隊，要想成為一支能夠打硬仗，素質(zhì)過人的高效能團隊，歸根結(jié)底還是要“打鐵還須自身硬”，不斷的給予自己充電學習，彌補知識與技能上的先天不足。對于營銷團隊而言，不但要深入了解公司產(chǎn)品、競爭者產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品專業(yè)知識，而且還要進行拜訪技能、銷售技能、客戶服務的技能、談判技能、溝通技能、處理客戶投訴的技能、寫作技能、演講技能、業(yè)務成交技能、營銷管理技能等等方面知識與技能的培訓、學習與充電。國內(nèi)知名嬰童家具企業(yè)加璐家居就是一個典型，加璐家居最初以給國外著名家具品牌做貼牌起家，不斷充實自身，學習國外家具企業(yè)優(yōu)點。在轉(zhuǎn)做國內(nèi)市場后，加璐家居組建了一支高素質(zhì)的團隊，他們不斷學習家具專業(yè)知識和各領(lǐng)域的相關(guān)知識，使加璐家居在做國內(nèi)市場時輕松不少，加璐嬰童家具也成了國內(nèi)著名嬰童品牌。
在經(jīng)濟與社會迅猛發(fā)展的今天，衡量一個團隊中職業(yè)經(jīng)理人真正能力與水平的不在于先天的學歷，而在于后天的知識與技能的后天“充電”。
積極參與 加深信任
高效能團隊要求每一位團隊成員對團隊的每一項活動都表現(xiàn)出積極參與的態(tài)度與團員間相互交往、信息共享的一種義務。只有不斷有效的將這種參與所帶來的深入交往和信息共享及傳遞，才能夠?qū)ψ鳑Q定產(chǎn)生影響。
近而使信任也進一步得到加深，起碼可以表明你既為自己也為別人的利益更為團隊而工作;表現(xiàn)出你的才能得到開誠布公的發(fā)揮，在團隊中你是一個說到做到的人。這種團隊成員間的相互信任的加深并對團隊中的活動與決策等積極參與，就會使團隊在進行制定目標時精準，分解任務時表現(xiàn)出科學合理，解決問題時也會大大提高效率。
一、明確大家都認同的目標
目標是方向，是團隊存在的理由，是高績效的基礎(chǔ)。有了目標，就讓所有成員明白了他們?yōu)槭裁磿墼谝黄?，他們到底要做什么。這個目標有兩個層次，一是公司層面的長遠目標，就是所謂的使命和遠景；其次是短期目標，就是一年、一個月要干什么。有了目標，團隊工作也就可以有的放矢，不會亂打槍！
二、明確大家都認同的行為方式
行為方式其實大家說的“價值觀”。就是告訴團隊成員在追逐目標過程中什么是對，什么是錯，什么是好，什么是壞，是成員必須遵守的“道德規(guī)則”！道理很簡單，雖然一個團隊有了共同的目標，但如果沒有高度一致的價值觀，那么在實現(xiàn)目標中所采取的行動綱領(lǐng)就不一樣。比如為了賺錢，有的認為應該不勞而獲，有的認為應該用汗水換取，于是不同價值取向就導致了不同的行為--有搶、有偷、有貪、有勞作！很明顯，物以類聚，人以群分，不同價值觀的人很難能夠真正在一起共事！所以價值觀不一致，高績效也就無從談起。這也就是為什么紅軍會有“三大紀律，八項主義”的歌曲。當然，不認同這種準則的，只有請他離隊！
三、明確各成員的“游戲規(guī)則”
四、領(lǐng)導要以身作則，修繕其身
當一個有共同價值觀又有明確分工的團隊明確了方向后，接下來就是如何開展具體工作！因此，作為團隊的領(lǐng)頭人就至關(guān)重要，因為“火車跑得快全靠車頭帶”，因為“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。所以，領(lǐng)導人必須以身作則，帶頭遵守游戲規(guī)則，成為團隊的榜樣！
五、各成員要堅決服從和執(zhí)行
當領(lǐng)導都以身作則后，各成員就必須堅決服從直接上級的指揮和命令，明白要執(zhí)行，不明白也要執(zhí)行！只有這樣，才能貫徹團隊的意圖，形成戰(zhàn)斗力！這也就是軍隊管理上為什么新兵到崗第一天就強調(diào)絕對的服從。其實，在團隊管理上，不同層次有不同的職責，也要求有不同的素質(zhì)，所以一旦領(lǐng)導作出決策后，下級就必須全力以赴！因為領(lǐng)導是負責決策，而下屬是負責執(zhí)行和操作！如果下屬都從自己角度出發(fā)，很容易形成個人本位主義，讓整個隊伍一團散沙！
六、用100%的激-情做1%的事
大家都知道，任何一項工作都有許多小事組成，因此只有把每件事都做好了，整個項目才有可能獲得成功！然而，同一件事，不同人去執(zhí)行，或者同一個人用不同的心態(tài)去執(zhí)行，其效果都相差甚遠！所以，同樣是執(zhí)行，如要想有好績效，各成員就必須用100%的激-情去工作。也只有這樣才能讓整個隊伍充滿活力、充滿生機、充滿自信，才能克服路上的重重困難，才能獲得高績效！
七、說出心里話，溝通再溝通
是人，就有差異，也就少不了摩擦！雖然大家的價值觀一致，雖然大家都充滿激-情，但總有誤解和矛盾的時候。所以在這種情況下就必須及時地溝通，心平氣和地溝通，理性地溝通！在溝通中消除隔閡、消除猜疑！如果有意見一直憋著不說，很容易發(fā)酵成為大沖突，影響團結(jié)，最后自然會影響績效！所以，能不能溝通、會不會溝通、敢不敢溝通，是一個團隊有沒有凝聚力的重要指標！
八、永遠的贊美與感恩
有了溝通，只是消除了誤解，增進了了解！而要讓團隊更有凝聚力，讓自己更能得到伙伴的幫助，就必須學會贊美和感恩！贊美是肯定，是給伙伴的鼓勵和支持。感恩也是肯定，是從心底深處對他人的感謝。其實我們每個人從一生下來不斷獲取別人的鼓勵與關(guān)懷，認識的，不認識的，每一天都有人在給我們奉獻著愛！
據(jù)資料顯示，一個人在沒有激勵的情況下只能發(fā)揮30％的潛能，而一旦得到鼓勵，會發(fā)揮80－90％的潛能。所以，真誠地感恩和贊美是一種潤滑劑，是一種財富，是一種獲取高績效的促進劑！
九、永遠手拉手
手拉手就是合作，就是團結(jié)！越來越專業(yè)化的社會分工，越來越需要大家合作才能成就事業(yè)。當所有成員都為了一個夢而奮斗的時候，每個人都應該給你的同伴多一分支持，用手拉著手，讓心連著心，用協(xié)作的力量去戰(zhàn)勝風雨！當然要做到團結(jié)協(xié)作，成員還需要有多贏意識、服務意識、糊涂意識！
十、好好學習，天天向上
古人說要活到老學到老！海爾張瑞敏說要成功就必須堅持、再堅持！啊里巴巴馬云說短暫的激-情不值錢，持續(xù)的激-情才生錢！環(huán)境在變，世界在變，一個高績效的團隊也只有不斷學習，不斷提高自己，才能不斷創(chuàng)造高績效！
企業(yè)團隊管理的論文篇十四
很高興能有機會參加總公司舉辦的這次團隊執(zhí)行力培訓。兩天的團隊執(zhí)行力學習，讓我受益匪淺，通過這次培訓我對團隊有了進一步的認識，同時我也發(fā)現(xiàn)到了工作中存在的一些問題，學到了一些解決問題的方法。下面我就談一下我在這次培訓中的一些看法和收獲。
一、創(chuàng)建優(yōu)良團隊。
在我們的日常工作中，很多工作都不是由某一個人來獨立完成的，而是由整個團隊的所有成員共同協(xié)作來完成的。一項工作中的任何一個環(huán)節(jié)出了問題或者任何一個人工作失誤都有可能導致整個工作失敗，因此在工作中一定需要一個優(yōu)良的團隊，只有所有團隊成員齊心協(xié)力才能高效率高質(zhì)量地完成工作。有的團隊中，領(lǐng)導很喜歡那些工作能力很強的隊員，卻往往忽視了那些工作能力一般的隊員，在工作中他們以為只要培養(yǎng)幾個優(yōu)秀的員工就可以了，但是他們卻沒意識到，工作不是由某個成員完成的，而是由整個團隊完成的，只有所有的成員的能力都提升了，整個團隊的能力才能提升。這就像木桶原理，木桶中盛水的多少不是取決于木桶上最長的木板高度，而是最短的木板高度。因此一個好的團隊，一定要發(fā)揮所有隊員的作用，提高所有隊員的工作能力，這樣才能高效率的完成工作。有的團隊中，可能所有成員的個人能力都很強，但他們在共同完成某一項工作的時候效率卻不是很高，甚至效率很低，這是因為團隊成員只注重個人努力而不注重團隊協(xié)作，或者有的團隊中可能每一個成員都很努力，但是每個人努力的方向不同，這樣大家收獲的也可能只有苦勞。因此，要創(chuàng)建一個好的團隊，一定要有統(tǒng)一的目標，統(tǒng)一的思想和統(tǒng)一的行動。在工作中大家朝著同一個目標,勁往一處使，才能充分發(fā)揮團隊的力量。
二、工作重視工作過程，更要重視結(jié)果。
工作中，工作過程反映一個人的工作態(tài)度，工作結(jié)果反映一個人的工作能力。傳統(tǒng)的思想告訴我們，在工作中首先要有一個良好的工作態(tài)度，因為這樣，我們在工作中往往比較重視工作過程，好多人往往把工作過程放在了第一位。但是我們仔細一想，我們所需要的卻是結(jié)果，而不是過程。這就好比一個人打井，他很努力，一天挖了好幾個井，每個也都很深，但是么有一個出水的，這個人的工作態(tài)度很認真，也很努力的去工作，他費了很大的氣力，卻是徒勞無功，因為一口沒有水的井并不是我們想要的，我們要的是一口水井?，F(xiàn)實中我們很多人都犯了挖井人犯的錯誤，都是為了做任務而去做任務，這樣看似把該做的都做了，但是卻沒有得到想要的結(jié)果。我們只有把結(jié)果放在第一位了，那么我們在工作中才能沖著結(jié)果這個終極目標去努力，當我們在工作中遇到困難和阻礙的時候，我們才能努力去想辦法解決，去得到我們想要的結(jié)果，而不是把精力放在工作的過程上。
三、堅持原則，處理問題要及時。
我們的團隊在工作中可能經(jīng)常出現(xiàn)一些小的問題，盡管這些問題可能暫時對整個團隊的影響不大，但是我們一定要及時想辦法解決這些問題，因為這些小問題可能經(jīng)過累積，會形成影響整個團隊工作能力的大問題，人說“千里之堤，潰于蟻穴”，小的問題我們不重視，當出現(xiàn)大問題的時候，我們想解決已經(jīng)來不及了。當團隊中的某個成員犯了小錯誤，一定要按照原則及時處理，如果不處理，或者處理不及時，這都有可能給其他團隊成員一個錯誤的信息——這個錯誤不重要。那么其他成員有可能會效仿，錯誤如果蔓延，那么你到時想處理可能也無從下手了。由此可見，一個人的小錯誤如果處理不及時，也會給團隊帶來很大的影響。
團隊執(zhí)行力的主體是團隊，而不是團隊中的某一個領(lǐng)導，或者某一個能干的成員，只有我們所有的團隊成員共同努力，一起學習，一起成長，在工作中相互幫助，相互協(xié)作，這樣我們團隊的執(zhí)行力才會提高，我們的團隊才能成為一個優(yōu)秀的團隊。只要我們整個團隊，團結(jié)一致，那么我們一定會，所向披靡，戰(zhàn)無不勝!
執(zhí)行力是什么?所謂執(zhí)行力――把目標轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業(yè)競爭力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。執(zhí)行力差是企業(yè)的最大內(nèi)耗，不僅會消耗企業(yè)的大量人力、財力，還會錯過機會，影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。要提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要強調(diào)“沒有任何借口”!當然，企業(yè)要具有很好的執(zhí)行力，一定要將其三個核心流程良好的運用，相互融合，三個核心流程是：戰(zhàn)略流程、運營流程、人力資源流程。一定要有合理的企業(yè)目標、高效的規(guī)范制度、精英型的管理團隊。
首先要明白執(zhí)行力就是接到的任務要按時、按標準、按目標的去完成每項工作，那么團隊執(zhí)行力我覺得由以下三個方面入手。
1、領(lǐng)導執(zhí)行力：團隊執(zhí)行領(lǐng)導，是團隊的領(lǐng)航者，首先要做到以身作則，領(lǐng)導的執(zhí)行力將員工產(chǎn)生強大的震撼力，員工也樂意服從和跟隨，并還要具備很高的執(zhí)行威信，領(lǐng)導在員工心目中的威信高，員工就會高度信耐領(lǐng)導，嚴格落實領(lǐng)導安排的各項工作任務。
2、培養(yǎng)員工的執(zhí)行力：工作是靠團隊中每個成員去完成的，就領(lǐng)導的執(zhí)行力還遠遠不夠，我覺得首先挖潛團隊中員工的悟性，悟性高的員工能夠迅速領(lǐng)會領(lǐng)導的意圖，知道自己需要做什么以及工作的目標和追求的效果，只有掌握這些員工才會知道做什么，如何做，才會引起員工的重視及追求執(zhí)行的速度，落實到力度以及完成的效果。
3、創(chuàng)建執(zhí)行力的團隊：提高計劃能力，工作千頭萬緒如何保證按時完成，就必須掌握工作的輕重緩急，要科學規(guī)劃，合理計劃明確各項工作的主次和時間限制，便于進行合理的便籌，實現(xiàn)有效管理及提高工作效率，保證員工明確工作的進度、標準，及時的對自己的工作進行總結(jié)和調(diào)整，并增強指揮能力，引導員工指揮自我，管理自我，這樣既能提高員工的協(xié)調(diào)能力，又增強員工合作意識和團隊意識。還要加強過程控制，對執(zhí)行的檢查、監(jiān)督，技能促使員工從思想上給予重視，強調(diào)執(zhí)行速度，又能促使團隊內(nèi)部的交流和溝通，明確掌握工作進度和工作標準，控制的過程即使抓落實，講考核的過程，又是增強溝通，統(tǒng)一思想的過程。一個團隊如果沒有共同的目標，沒有凝聚力。他們就會缺乏關(guān)愛，缺乏付出，勾心斗角;而一個優(yōu)秀的團隊，他們有共同的目標，他們追求共贏，勇于創(chuàng)新，永遠把團隊的利益放在第一，愿意去付出，去鼓勵，去支持別人。
那么，如何把一個團隊打造成一個優(yōu)秀的團隊?一個優(yōu)秀的團隊如何更進一步堅持下去?這就離不開團隊所體現(xiàn)的價值和堅持做好的信念，當團隊的每一個成員都愿意發(fā)自內(nèi)心把自己當作一個執(zhí)行者來要求自己做好每一項工作時，其團隊必將發(fā)揮前所未有的戰(zhàn)斗力。強化團隊成員執(zhí)行力素質(zhì)，讓員工發(fā)現(xiàn)并切實具備強大的執(zhí)行能力，激發(fā)起對生命的熱愛和激情，從而在工作中和生活中不再找借口，不再推卸責任、凡事積極主動、全力以赴、感恩付出。
首先很感謝公司給我這次學習的機會，為我以后工作的開展及個人能力的提升得到很大的幫助。此次學習的內(nèi)容是團隊執(zhí)行力，我想借此機會與各位保利家人共同分享學習體會：
我們作為一名管理者，一定不能以“君子動口不動手”的領(lǐng)導者自居，領(lǐng)導的功能有：激勵、指導、溝通、解決。我們應是一個高度關(guān)注執(zhí)行過程、切實指導執(zhí)行方法的“指導者”。一味的抱怨下屬執(zhí)行力太差，只能說明我們對執(zhí)行的指導力太差。一旦出現(xiàn)問題，首先自我反思，“誰的責任?我的責任!”因為，從因果關(guān)系上來說：指導力決定執(zhí)行力，指導力比執(zhí)行力更重要!
執(zhí)行力”也離不開“良好的溝通”。有好的理解力，才會有好的執(zhí)行力，好的溝通是成功的一半。處理問題的溝通原則：1，先處理情緒，后處理問題;2、表達尊重和關(guān)懷。通過溝通，群策群力集思廣益可以在執(zhí)行中分解、細化目標，分清戰(zhàn)略實施的過程和責任人，適合的才是最好的。通過自上而下的合力達使企業(yè)執(zhí)行更順暢!
“執(zhí)行力”也離不開“有效的激勵”。員工關(guān)注的不僅埋頭苦“干”，更為關(guān)注的是“干”的目的、利益，有所求是有所為的真正動力。員工個體利益與企業(yè)整體利益不盡同質(zhì)，因此企業(yè)不能盡靠整體利益激勵員工，諸如“企業(yè)利潤翻幾翻”，而且更多注重“對員工個體受益具體承諾”的激勵，關(guān)注員工的個人成長，才能讓員工與企業(yè)榮辱與共，息息相關(guān)。
“執(zhí)行力”同樣離不開“企業(yè)文化的建設(shè)”。企業(yè)通過對員工權(quán)利意識、自主意識教育、引導，通過架構(gòu)尊重人、關(guān)心人、相信人的人文環(huán)境來提高廣大員工盡責意識，借以強化執(zhí)行的速度與力度。企業(yè)要構(gòu)建一定平臺，讓年輕的后備力量突穎而出，讓員工在“鑄就團隊”的過程中，實現(xiàn)”“成就自我”。企業(yè)要用感情、發(fā)展和事業(yè)來留住有用之人、有執(zhí)行力之人。
我認為，執(zhí)行力的核心：理解上級意圖;制訂執(zhí)行計劃;付諸實際行動;校正執(zhí)行偏差;確保執(zhí)行成果;完善執(zhí)行體系。與執(zhí)行力密切相關(guān)的除了員工個人所具備的能力與素質(zhì)外，關(guān)鍵是心態(tài)。態(tài)度決定一切!好的心態(tài)可使人快樂進取,有朝氣,有精神。消極的心態(tài)則使人沮喪,難過,沒有主動性。所以，一個員工的執(zhí)行力好不好，決定于他的意愿和心態(tài)。要讓員工有意愿的去做事，就需要幫助他們達到他們所想要的。要通過：培訓教育和激勵，讓大家擁有共贏的心態(tài)，我們的團隊才能配合好，才會有凝聚力，才會有戰(zhàn)斗力，才能創(chuàng)造出驕人的業(yè)績。眾人心往一處使，擰成一股繩，方可戰(zhàn)無不克。
所以，學習了“執(zhí)行力”，在以后的工作中，我們應當追求“今日事,今日畢，言必行，行必果，果必優(yōu)”，我們應當注重“細節(jié)決定成敗，知識改變命運，能力提升位次”!不斷學習，努力提升自己的能力，確實作到“日精進，修己安人”。
企業(yè)團隊管理的論文篇十五
企業(yè)營銷團隊的建設(shè)體現(xiàn)在營銷理念的升華與營銷能力的提高，因為營銷工作始終貫穿著的一條主線就是 “共贏”，最終目的是要體現(xiàn)產(chǎn)品帶來的價值。建設(shè)營銷團隊最為關(guān)鍵、最為重要的前提是一個共同愿景，為了實現(xiàn)這一愿景，必須設(shè)立標準的工作程序和統(tǒng)一的游戲規(guī)則。團隊成員雖然分工不同，但都能為整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮出不可或缺的作用，最終結(jié)果就是每個成員都能以最高的績效水平完成各自的工作任務，且團隊的總體績效要大于所有成員的績效總和，共同努力去實現(xiàn)愿景。
在營銷團隊的工作中，必須堅持客戶第一的營銷理念。營銷團隊要緊緊圍繞客戶的需要，在產(chǎn)品的售前、售中、售后服務上有所突破，通過對產(chǎn)品品牌的維護和提升來為客戶創(chuàng)造終身的價值，通過對客戶需要進行定制來滿足差異化的需求，通過全方位的親情服務來換取用戶對企業(yè)產(chǎn)品的忠誠。與此同時，及時掌握客戶的需求信息，滿足其多樣化的需要。在銷售過程中，要履行服務承諾，“服務多一點，滿意多一點”為客戶提供超值定制服務，最大程度地降低其購后風險，使其讓度價值最大化。維護好老客戶，使其滿意，并在市場中樹立良好的口碑的前提下再去發(fā)展新的客戶。
優(yōu)秀營銷團隊特征
第一，廣泛溝通及互相支持。大家首先要互相了解，彼此信任，對市場的所有信息充分占有和共享。同時要做到相互支持，配合默契。
第二，角色的合理分配及明確定位。營銷團隊可以按照流程的需要分為若干部門，每個部門又可以由若干個人組成，對每個成員所擔負的角色要分工合理，明確定位，既互相依存，又要形成共贏。
第三，明確的奮斗目標。團隊的每個成員都要清楚地知道團隊的奮斗目標，而且這個目標要被大家所認同，也愿意為這個目標的實現(xiàn)做出不懈的努力。
第四，良好的對外關(guān)系。一方面，營銷團隊要積極取得企業(yè)研發(fā)、改造、生產(chǎn)、財務等系統(tǒng)的配合與支持。將營銷系統(tǒng)的市場壓力轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€企業(yè)的壓力。另一方面，還要密切聯(lián)系社會方方面面，使所做的工作取得社會的廣泛認同，形成良好的外部環(huán)境。
第五，對問題的有效解決和工作成果的共同分享。團隊的每個成員都把團隊的整體利益看得高于一切，只要有利于團隊的發(fā)展，不同的見解可以趨向統(tǒng)一，內(nèi)部的矛盾可以有效的化解，工作過程中的問題可以及時解決。對于團隊取得的每一項成果大家要充分共享，在榮譽面前不爭高低，在問題面前不互相推諉，始終保持著榮辱與共的良好氛圍，激勵大家共同贏得團隊整體的績效，獲取團隊的最大價值。
第六，在團隊里，大家可以暢所欲言，共同探討和實施自己的營銷戰(zhàn)略；大家可以相互信任，共同分享市場利益和研究的成果，準確把握產(chǎn)品市場的變化和走向；大家可以使用共同的工作規(guī)范，建立共同的品牌網(wǎng)絡形象，籌劃和實施產(chǎn)品的銷售計劃；大家也可以優(yōu)勢互補，追求整體的營銷績效，分享每一項成果與每一份快樂。
建立優(yōu)秀營銷團隊
一、領(lǐng)導加信心
中小企業(yè)營銷團隊建設(shè)的關(guān)鍵人物是企業(yè)的經(jīng)理或副經(jīng)理，他們是營銷團隊的核心，高級管理人員要熟知營銷的基本理論和基本方式，有敏銳的市場嗅覺和團隊的精神凝聚力。及時掌控來自各個方面的市場信息，分析和提取有價值的信息，制定出營銷目標和營銷措施。同時要與團隊建立共同的信念，要能帶給團隊一種穩(wěn)定感和自信心，這樣才能形成凝聚力，才能充分發(fā)揮出團隊的力量。否則，隊伍內(nèi)部人心不齊，不能建立協(xié)調(diào)一致的行動步驟，無法發(fā)揮出應有的團隊力量，銷售工作會非常被動。
二、選派培養(yǎng)一線營銷人員
根據(jù)營銷產(chǎn)品的特點，有的放矢地選擇有經(jīng)驗的優(yōu)秀營銷人員，經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)培訓，嚴格的實踐鍛煉，使營銷一線人員熟悉產(chǎn)品的基本特點，營銷方式和營銷對象。如果企業(yè)缺乏這方面的人才，就要考慮社會化招聘，人員挑選時應注重以下方面：一是要挑選那些能吃苦、頭腦靈活、上進心強、品行好、有社會基礎(chǔ)的年輕人；二是要有認真的技能培訓，包括企業(yè)理念、行業(yè)知識、營銷技能等基礎(chǔ)知識，通過技能培訓使一個業(yè)外人變?yōu)橐粋€專業(yè)的銷售人員；三要通過嚴格的實踐鍛煉，讓一個新兵轉(zhuǎn)變成為老兵，成為銷售隊伍的中堅力量。
營銷團隊應定期組織國內(nèi)外的營銷專家、教授、學者和經(jīng)驗豐富的實踐者對團隊的每個成員按照角色定位進行針對性的業(yè)務培訓，使其成為一個學習型的團隊，在營銷理念、營銷技術(shù)、營銷管理等方面不斷學習新的知識，不斷提高實戰(zhàn)技能，使營銷人員的素質(zhì)和團隊的整體素質(zhì)始終居于行業(yè)的先進水平。
三、目標加機制
中小企業(yè)高層管理人員要參與營銷部門目標的制定，常常使用目標管理控制法。一般，銷售部門的目標是由主管銷售的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營目標制產(chǎn)品銷售目標，銷售人員的目標是由銷售部門負責制定，有時一些中小企業(yè)為了快速發(fā)展，急于求成，在不征求下屬意見情況下，下達銷售任務指標，一線營銷人員不得不去做，造成銷售部門壓力很大，這樣就會挫傷了營銷人員的積極性，往往事與愿違，最終目標任務無法完成。
所謂的營銷目標管理，就是讓所有相關(guān)的營銷管理人員和一線營銷人員都參與目標的制定和完成。中小企業(yè)通過建立銷售團隊，促銷團隊，客戶服務團隊。明確的目標并且為了這個目標實現(xiàn)而努力，通過正確分工，在營銷過程中不斷溝通和協(xié)調(diào)，就能形成一個有效團隊，發(fā)揮最大的力量。值得強調(diào)的是在團隊建設(shè)過程中，需要一個有效的協(xié)調(diào)機制，強有力的協(xié)調(diào)者。
營銷團隊管理要實現(xiàn)以下基本功能：目標和計劃、人員分工和組織、工作程序和流程、指揮和協(xié)調(diào)、控制和反饋、人際關(guān)系、溝通技巧。
四、建立科學的營銷管理體系
中小企業(yè)營銷團隊雖然營銷人員的數(shù)量不會太多，一般只有十幾人到幾十人，人員雖少但對營銷人員的管理與大企業(yè)并無多大差別，而人員少有其獨特的優(yōu)勢，不但易于管理，而且信息暢通，反饋及時，也可根據(jù)實際情況便于適當調(diào)整營銷策略。但目前中小企業(yè)在實際營銷中，管理工作往往做得很不到位，制度不全面，考核不嚴格，造成營銷團隊效率低下。對銷售團隊的管理，應從以下方面入手：
2.建立行政管理制度，規(guī)范每個人的行為規(guī)范；
3.建立業(yè)務管理制度，規(guī)范業(yè)務流程和每個人的業(yè)務行為；
5.建立業(yè)績考核和薪資政策，激勵業(yè)務人員的積極性，保證銷售目標的達成。
這里特別強調(diào)一下營銷例會制度，營銷例會在銷售管理中很重要，利用例會可以做到上情下達、下情上報，共同探討市場問題，表揚先進、鞭策落后，從而讓業(yè)務人員有一種歸屬感、榮譽感，也是體現(xiàn)團隊精神的好機會。
五、企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通
在企業(yè)營銷過程中，部門之間產(chǎn)生矛盾是不可避免的，特別是在銷售額和收入在下跌情況下表現(xiàn)的更為突出，不同部門和不同層次的人員考慮問題的出發(fā)點不同，如當發(fā)現(xiàn)問題時，營銷部門就會認為產(chǎn)品質(zhì)量低于同類企業(yè)，或宣傳力度不足，對要求企業(yè)增加成本投入提高產(chǎn)品質(zhì)量，增大宣傳力度；而財會部門會認為投入能夠滿足質(zhì)量，而銷售回款不足，拒絕再增加投入；生產(chǎn)部門認為采購供應問題，材料質(zhì)量不好，無法保證質(zhì)量等等。矛盾產(chǎn)生后，企業(yè)部門之間急需溝通和妥協(xié)，這時企業(yè)就必須采取措施重新調(diào)整營銷策略，進行部門之間的溝通，使部門之間互相介紹和詳細了解各部門的運作，相互理解和支持，實現(xiàn)職責明確，各行其職、各負其責，“客戶的要求必須滿足”是各部門的唯一目標。
營銷例會主要由營銷部門的領(lǐng)導主持，通報點評業(yè)務工作，安排分解下月銷售計劃，業(yè)務人員匯報市場工作，探討疑難問題，進行針對性培訓。通過這些內(nèi)容，使例會成為一個充電加油提高的機會。例會形式上應當是一種雙向溝通模式。在時間上，最好一月一次，也可一周一次，特殊時期應根據(jù)實際情況而定。例會的參加者可以是全體人員或全體業(yè)務人員，或是業(yè)務主管和其他部門相關(guān)人員。
營銷團隊建設(shè)與管理是一項長期的系統(tǒng)工程，他與企業(yè)整體管理和企業(yè)文化密切相關(guān)，中小企業(yè)營銷是否能成功，關(guān)鍵在于“五好”因素，即好產(chǎn)品、好隊伍、好策略、好管理、好意識。
縱觀我國的中小企業(yè)發(fā)展，其從小到大，由弱到強的發(fā)展通常有兩種人力資源發(fā)揮至關(guān)重要的作用：一是在高層有一個團結(jié)務實的領(lǐng)導班子，他們有強烈的人格魅力和獨特的發(fā)展觀給企業(yè)導向；另一個就是在基層有一個精干高效的工作團隊，保證領(lǐng)導層意愿的正確實施。但是當我國的中小企業(yè)在組織規(guī)模擴大，向正規(guī)的層次邁進時，卻經(jīng)常出現(xiàn)核心員工甚至高層領(lǐng)導離職的問題，直接導致了企業(yè)發(fā)展放緩甚至整個企業(yè)解體。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一個重要的原因就是企業(yè)的團隊管理和激勵模式出現(xiàn)了問題，因此，對中小企業(yè)而言能否實施有效的團隊管理和激勵直接決定了其能否不斷發(fā)展壯大。
一、組織團隊合作意愿降低的主要原因
（一）團隊的目標沒有能夠達成共識形成共同的`愿景
每一位個體都有個人的目標，而組織本身也有它的發(fā)展目標，只有彼此目標一致的情況下，團隊的合作和士氣才能達到最佳狀態(tài)。但團隊目標往往因為成員價值觀和個人利益角度的不同，不能充分、完全的被團隊成員接受，從而喪失功能。實際上很多情況下，這種問題的出現(xiàn)是缺乏一種有效的溝通機制：在中小企業(yè)發(fā)展初期，領(lǐng)導者與團隊成員同甘共苦的同時也保證了組織目標準確無誤的傳達并為員工認同和接受；但當組織逐漸走向"?成熟?"?后，領(lǐng)導者需要管理日趨膨脹的組織，目標傳播和與核心員工溝通時間大量的減少，核心員工感覺"?目標迷失?"?的同時其自身的價值觀、個體行為模式也開始對其行為產(chǎn)生影響，從而導致組織目標與個體目標的不一致，使組織不能達成共同的愿景。
（二）“團隊規(guī)則”與團隊建設(shè)的矛盾
一個團隊或組織走過初創(chuàng)期以后，便有了它成文或者不成文的“團隊規(guī)則”；它是團隊內(nèi)每個成員的行為規(guī)范和價值判斷準則。而團隊要成長，就需要不斷吸收新的人才進入團隊。團隊的領(lǐng)導者希望每一名團隊成員特別是新成員遵循習慣的團隊規(guī)則。但團隊成員動機、態(tài)度和個性難以一致是一種客觀事實。這樣在運作過程中，團隊領(lǐng)導就需要不斷協(xié)調(diào)新團隊成員關(guān)系，只有在達成一致后，才能使組織具有對外部環(huán)境變化的反應能力，這也延緩影響外部環(huán)境的能力。
團隊領(lǐng)導者及核心員工過分強調(diào)自己習慣的“團隊規(guī)則”而忽視了團隊新成員的需求時，團隊建設(shè)和發(fā)展就會出現(xiàn)問題。所以團隊領(lǐng)導者必須學會把握關(guān)鍵，同時給予團隊新成員充分的靈活性與施展空間，這是團隊建設(shè)重要條件。
（三）缺乏有效的激勵
團隊成員本身具有分離傾向。缺乏有效的激勵，團隊和組織的生命難以長久。有效激勵要求給與團隊成員以合理的“利益補償”。利益補償往往分為兩種形式：即物質(zhì)條件和心理收益。目前在中小企業(yè)中，有兩種比較典型的團隊激勵方式為：一種是為了避免團隊成員之間產(chǎn)生矛盾，實行平均主義的激勵，這種平均主義分配在激勵上拉不開檔次，極大地抹殺了員工的積極性，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展壯大；另一種就是激勵形式過于簡單，基本上都是靠金錢來體現(xiàn)，對于團隊犯錯誤的處罰也就是罰款而已，這種激勵沒有體現(xiàn)一種可持續(xù)性，耗費不少，而預期目的并未達到，往往團隊的積極性不高，反倒有可能貽誤了組織發(fā)展的契機。
正確判斷團隊成員的?"?利益需求?"?是有效激勵的一個前提。實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的。這要求團隊的領(lǐng)導者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措施，管理者設(shè)計的激勵方案在執(zhí)行前，應該要問一下自己“在這樣的條件下，我愿意這樣做嗎？”或“在這樣的條件下，我會怎么做？”
二、中小企業(yè)團隊管理模式的改進
企業(yè)團隊的管理和激勵模式應該是一個開放的系統(tǒng)，要隨著環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。因此，建立一個的多層次的團隊管理、激勵機制，是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效保證，這應該從以下幾個方面進行努力：
（一）強化溝通，鞏固和強化“目標共識”
團隊每個成員總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在干的事情對公司發(fā)展目標、對客戶有所裨益。團隊領(lǐng)導者一定要通過溝通明確地告訴團隊的每個成員公司的目標是什么？實現(xiàn)我們這個企業(yè)的價值，每個部門、每個崗位關(guān)鍵的價值貢獻是什么？并讓團隊每個成員明白他們正在干的事情的目的和價值。只有把握這一關(guān)鍵，才能不斷增強團隊的凝聚力和向心力，保持團隊在共同愿景的激勵下不斷前進。
（二）平衡“團隊規(guī)則”和團隊“靈活性”間的關(guān)系
企業(yè)和團隊的發(fā)展壯大需要優(yōu)秀的人才不斷加入，但不是每個新成員都能適應企業(yè)的“團隊規(guī)則”。這時作為團隊的領(lǐng)導者，就需要判斷這種不適應是本質(zhì)的還是暫時的，對于前者通常只能“忍痛割愛”，而對于后者，管理者可以考慮給予新成員充分的靈活性與施展空間，使其不斷適應和成長。
另外，對于團隊管理者而言，必須明白的是“團隊規(guī)則”不應該是一成不變的，客觀環(huán)境的變化、公司及團隊的壯大以及企業(yè)文化的豐富完善，可能都會要求“團隊規(guī)則”的進行調(diào)整甚至改變以適應企業(yè)成長的需要。把握好“團隊規(guī)則”和團隊“靈活性”間的平衡，是一個優(yōu)秀團隊不斷發(fā)展和壯大的重要前提。
三、中小企業(yè)團隊激勵模式的改進
（一）中小企業(yè)的團隊激勵應該體現(xiàn)多樣化的特征
1?、物質(zhì)利益和精神利益相結(jié)合，中小企業(yè)在資金方面很難與大企業(yè)抗衡，如果僅靠物質(zhì)方面的激勵，不足以維持企業(yè)對團隊成員的吸引力，這時就要結(jié)合不同團隊成員的特征，給予精神方面的激勵，如進修學習、參與管理決策、工作輪換等等。
2?、長期激勵和短期激勵相結(jié)合，中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)一般比較明晰，機制靈活，所以對高層管理者以及核心員工可以把期權(quán)激勵作為經(jīng)濟激勵的一項重要內(nèi)容來實施，把傳統(tǒng)的以現(xiàn)金為代表的短期經(jīng)濟激勵和以期權(quán)為代表的長期經(jīng)濟激勵結(jié)合起來，體現(xiàn)人力資源的價值。
3?、團隊整體激勵和團隊成員個別激勵相結(jié)合
對于以團隊為主體的中小企業(yè)，進行激勵應該以團隊為基本單位，同時對于優(yōu)秀的團隊成員，則給與單獨激勵。團隊整體激勵以經(jīng)濟激勵為主，與團隊業(yè)績直接掛鉤；團隊成員單獨激勵以精神激勵為主，稱號、休假、晉升是很好的選擇。
（二）激勵要體現(xiàn)團隊成員的存在價值和個體差異
對團隊成員的非經(jīng)濟激勵一定要處理好提拔和干好本職工作的關(guān)系，要讓成員們知道，獲得職業(yè)上的成功并不僅僅是當上了團隊領(lǐng)導，而且并不是每一個業(yè)務突出的成員都適合當領(lǐng)導，成功可以有很多途徑，最重要的是讓每個團隊成員感到自我存在的價值。
同時團隊激勵還要體現(xiàn)到個體差異：例如女員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面：一般?20- 30?歲之間的員工自主意識強，對工作條件等各方面要求比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而?31- 45?歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言較穩(wěn)定；文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
企業(yè)團隊管理的論文篇十六
1、合作共贏，團隊共贏。
2、品質(zhì)森立，胸懷磊落。
3、競爭合作，雙向共贏。
4、大氣展宏圖，踏實做建筑。
5、實踐創(chuàng)新，追求卓越。
6、樹道德標桿，量未來尺度。
7、品質(zhì)，就是堅實的基石。
8、給我一次機遇，還你一個奇跡。
9、愛護自己，就像愛護自己的家園一樣；請愛護這優(yōu)美的環(huán)境，因為我們在這里生存。
10、干甲中華工程，創(chuàng)新世紀名牌！
11、事故不難防，重在守規(guī)章！
12、安全保證生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全！
13、重回舊戰(zhàn)場，再度創(chuàng)輝煌！
14、以質(zhì)量求生存，以信譽促發(fā)展。
企業(yè)團隊管理的論文篇十七
在公司周六組織觀看的陳永亮老師《超級團隊執(zhí)行力》學習中，讓我讓我受益匪淺，感觸良多，以下是我的一點心得體會，愿與大家分享。我主要談談陳老師提出的“良好的溝通是執(zhí)行的核心”。
溝通是個人和組織日常生活中的基本方式，是信息和思想的交換，以及情感的共享與交流的過程。溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段，溝通是雙向的，不必要的誤會都可以在溝通中消除，溝通也是雙方面的事情，如果任何一方積極主動，而另一方消極應對，那么溝通也是不會成功的。許多企業(yè)管理問題多是由于溝通不暢引起的，既“通則不痛，痛則不通”。若團隊執(zhí)行力是把戰(zhàn)略、決策轉(zhuǎn)化在結(jié)果的滿意度、精確度以及速度，是一項系統(tǒng)工程，是管理的不斷優(yōu)化，是文化的建設(shè)與演進。則良好溝通則是管理的靈魂是執(zhí)行的核心。
在管理過程中，無論是工作安排、化解沖突，還是進行計劃控制，無不需要良好的溝通。企業(yè)內(nèi)部良好的溝通文化可以使所有員工真實地感受到溝通的暢通帶來的是工作的快樂。加強企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕松，也可以使普通員工大幅度提高工作效益，同時還可以增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。因此，無論管理組織還是團隊，只有進行有效的溝通，才能打造出高效執(zhí)行力的團隊，從而顯示出其在企業(yè)經(jīng)營活動中的強大生命力。
以下是學到的3點溝通技巧。
(1)“漢堡包”式溝通，“我聽到你說……我很欣賞……但是我認為……”，一共分為三層，正如同漢堡包，兩片面包夾著一層肉，多體現(xiàn)在高深領(lǐng)導的身上。
(2)運用肢體語言，促使團隊成員參與溝通。有時，不太開放的成員不善于抓住說話的機會，需要有人幫他們一把。要幫助他人參與溝通，根本在于你的關(guān)注。
(3)掌控情緒如果你表現(xiàn)出強烈的自信心，會使你的溝通對象傾聽于你。如果你表現(xiàn)出一種焦慮，你的溝通對象會看到一個緊張不安的表情，就會對你的建議產(chǎn)生疑惑。
作為一名公司員工來說，對待工作，千萬別找任何借口，要時時刻刻、事事處處體現(xiàn)出服從、誠實的態(tài)度和負責、敬業(yè)的精神。結(jié)合到我們企業(yè)來說，再偉大的目標與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能強有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐，所以要提高我們個人的執(zhí)行能力，就必須解決好“想執(zhí)行”和“會執(zhí)行”的問題，把執(zhí)行變?yōu)樽詣幼园l(fā)自覺的行動。下面，結(jié)合自身我淺談一點個人的認識。
一、要縮短“說了”與“做了”的距離。
縮短“說了”與“做了”的距離是一種完美的執(zhí)行能力，有這樣一個例子：東北有家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導致破產(chǎn)，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設(shè)備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣?不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么?執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。我所匱乏的就是這種不折不扣的執(zhí)行力，我常常在年初就給自己訂今年的工作目標和計劃，計劃書看起來是即符合實際又富有挑戰(zhàn)，可是往往到年底，我自己就會感嘆：這一年感覺沒有做什么，述職報告怎么寫啊?原因出自哪里?就是自己“說了”與“做了”的距離還太遠，只訂立目標而沒有行動或者說不能把每個目標實實在在的落實在每一個具體行動上。學了執(zhí)行力，讓我明白：有一個遠大的目標是好事，但是這只能讓你得30分，但是如果注重了執(zhí)行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的計劃，可能會取得80分、90分的效果。
二、摒棄惰性，培養(yǎng)自己的自覺習慣。
觀念決定行為，行為形成習慣，而習慣左右著我們的成敗。團隊執(zhí)行力培訓課上有句話讓我深有感觸：可怕的不是偷懶，而是找到了偷懶的理由。在工作中常有的狀況就是：面對某項工作，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可的地步再做就可以了。在日常的繁雜工作中，誠然，我們要學會分清楚各項工作的輕重緩急：既對“重要和緊急”的事投入更多精力，作一個計劃更要注重一次策劃。然后再做那些“緊急但不重要”、“重要不緊急”和“不緊急也不重要”的事情。但是我們不可以讓自己養(yǎng)護成拖拉辦事的工作風格，找到了偷懶的理由，那么習慣就成了自然，這是一種消極的、不負責任的態(tài)度。積極的人是主動的改變者，在工作中面對任何工作把執(zhí)行變?yōu)樽詣幼园l(fā)自覺的行動，那么我相信自己總有一天會獲得同事的認可領(lǐng)導的青睞。
三、不找借口找方法。
團隊執(zhí)行力培訓課程中有句話說：堅強的人因為不找借口而堅強，懦弱的人因為找到了借口而懦弱。如廠部偶爾出現(xiàn)缺貨或一般性質(zhì)量問題，受到了領(lǐng)導善意的批評，可是私下我自己還是覺得很委屈，我覺得自己不是沒有做，只是因為原料包材或設(shè)備故障等，現(xiàn)在想想，我就是因為給自己找到了借口而逃避責任，我沒有在做這個工作時找找方法，只是一味的找尋借口，為什么不能尋找方法杜絕這些問題呢?不找借口找方法體現(xiàn)的是一種負責，敬業(yè)的工作精神，一種誠實，主動的工作態(tài)度，一種完美，積極的執(zhí)行能力.領(lǐng)導需要的正是具備這種精神的人;遇到問題總是想盡辦法去找到解決問題的方法，而不是找借口。不找借口找方法強調(diào)的是每一位員工想盡辦法去完成任何一項任務.其核心是敬業(yè)，責任，忠誠和服從。所以我們應學習美國西點軍校建校2來奉行的最重要的行為準則沒有任何借口。每一個人都會在生活，工作中找借口，每一個人在找到借口之后都會心安理得地認為：這件事與我無關(guān).而更為可怕的是，一個人在去做了事而又半途而廢時，就更冠冕堂皇地為自己解釋：我已盡力而為，所以責任不在于我。
一個團隊要有執(zhí)行力，首先要服從領(lǐng)導安排，做好交流與溝通，沒有領(lǐng)導把握方向，整個團隊就會迷失道路，一個沒有目標沒有方向的團隊早晚要被淘汰掉的。
團隊各成員間需要溝通與協(xié)調(diào)，為什么在兩個人的時候能夠達成一致，反而在三個人或者以上的時候就亂套了呢?難道僅僅是因為人數(shù)的增加導致意見不一致嗎?應該說，這個牽涉到團隊協(xié)作中三個基本的因素：分工、合作以及監(jiān)督。
分工：
彼此則可以通過平等的協(xié)商和溝通從而對工作量和工作內(nèi)容進行有效的分配。
合作：
有分工，就需要合作，即彼此相互配合。
監(jiān)督：
監(jiān)督作為一種協(xié)作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的關(guān)系存在。如果缺乏有效的監(jiān)督，就會導致所有項目組成員都偷工減料，從而使該項目徹底失敗。
總之，個人的力量終究是有限的，而團隊協(xié)作是項目成功的力量源泉。
企業(yè)團隊管理的論文篇十八
每一個企業(yè)都有自己的獨特的企業(yè)文化，經(jīng)理人加入一個新團隊之后，對本企業(yè)文化的認同是一個前提條件。有的經(jīng)理人來到一個企業(yè)之后，在沒有得到充分授權(quán)的情況下，就完全悖離企業(yè)的守旨，大刀闊斧地進行改革，結(jié)果是“出師未捷身先死”，在此企業(yè)成了短命鬼。要融入首先要接納團隊文化，上任之初與企業(yè)團隊管理成員要進行充分溝通與交流，聯(lián)絡感情，了解信息，摸透情況，找出問題，尋求改進的辦法。改造團隊是一個漸進的過程，千萬不能一蹴而就，保持團隊的穩(wěn)定與發(fā)展是經(jīng)理人必須考慮的問題。
二、明確企業(yè)團隊管理的使命與愿景
企業(yè)有企業(yè)的使命與愿景，團隊也不例外。清楚而鼓動人心的說出企業(yè)團隊管理未來實現(xiàn)的目標，并具體描述目標實現(xiàn)后團隊的愿景，這對一個團隊來說顯得非常重要。每一個人都有夢想，你要讓你的團隊看到并去努力實現(xiàn)那個夢想。愿景是經(jīng)理人對企業(yè)團隊管理成員未來的承諾，經(jīng)理人要與企業(yè)高層協(xié)商溝通能夠兌現(xiàn)這個承諾。有時經(jīng)理人向員工承諾大家努力工作目標實現(xiàn)后的愿景，開展慶賀祝活動、組織旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于與集團高層溝通不夠，結(jié)果有些承諾并沒有兌現(xiàn)，影響了員工的積極性。這一點作為經(jīng)理人是應該引以為誡的。
三、與成員一起制定目標與計劃
每個企業(yè)對營銷團隊下達的都有一個具體的目標，這個目標與企業(yè)總的經(jīng)營目標相一致。那么經(jīng)理人在制定團隊成員具體的目標時，必須結(jié)合市場環(huán)境、以往的業(yè)績表現(xiàn)與成員共同制定，并形成具體的計劃。適度的目標有利于對成員進行激勵。適度目標一般是指有一定難度但通過努力能夠達到的目標。由于團隊成員參與了目標和計劃的制訂，他就會兌現(xiàn)承諾并努力去實現(xiàn)它。
四、培養(yǎng)統(tǒng)合開放的溝通環(huán)境
經(jīng)理人與團隊成員如何打成一片，這一點顯得尤為重要。有的經(jīng)理人覺得自己是團隊領(lǐng)導，高高在上，要與員工保持距離，這不是現(xiàn)代企業(yè)的做法。經(jīng)理人要把自己也看作團隊成員，只是角色比團隊成員豐富罷了。在工作中集思廣益，允許大家發(fā)表意見，平等互重，對事不對人等做法對增強團隊凝聚力是非常有效的。團隊成員有時囿于領(lǐng)導的權(quán)威，在溝通時不敢發(fā)表意見，這時候經(jīng)理人要鼓勵大家敢于提出反對意見，在團隊中倡導一種平等、開放、統(tǒng)合的氣氛，有了這種氛圍，大家都能發(fā)表自己的意見或見解，這對組織的創(chuàng)新無疑具有很大的幫助。
五、最佳的團隊規(guī)模，信任并授權(quán)
考慮到個人的精力以及管理的有效性，一般來說最佳的團隊規(guī)模為2-9人，但事實上營銷經(jīng)理人領(lǐng)導的團隊少則幾人，多則幾十人、幾百人不等，那么就可以考慮把他們劃分成小組，組成新的團隊，以加強對團隊的管理。經(jīng)理人對團隊成員必須給予充分的信任，并賦予其完成目標與計劃的職權(quán)與資源。俗話：用人不疑，疑人不用。信任是團隊成員合作的基礎(chǔ)。有了信任就要授權(quán)，并為其配備合適的資源。不然就成了“要讓馬兒跑，不給馬吃草”，最終無法完成任務目標。
六、培養(yǎng)并教導員工
一般來講，團隊成員的素質(zhì)是參差不齊的(對于新組建的團隊，經(jīng)理人可以優(yōu)選團隊成員，保持組織的高素質(zhì)與高效率，另當別論)。為了實現(xiàn)團隊目標，對團隊成員進行培養(yǎng)與教育就顯得非常重要。這主要包括以下三個方面：一是培養(yǎng)新成員，在知識與技能上使其適應團隊要求，以老帶新是常用的做法;二是給犯錯誤的成員以改過的機會，使其保持正確的任務方向;三是改進團隊成員工的績效，全面提高成員素質(zhì)。這方面引入外腦讓團隊成員參加培訓，或開展必要的拓展訓練是不可少的。不斷地對成員的績效進行評估，定時或不定時地幫教成員完成階段性目標也是經(jīng)理人的一項重要任務。
七、公平合理的薪酬體系，并與考核業(yè)績掛鉤
公平合理的薪酬體系是形成團隊凝聚力的重要保證。現(xiàn)在很多企業(yè)規(guī)定營銷團隊的薪酬體都由經(jīng)理人自已制定。那么薪酬的建立必須考慮營銷目標，并結(jié)合具體的市場狀況、競爭企業(yè)薪酬水平等綜合制定，力求你領(lǐng)導的團隊薪酬在同行業(yè)具有競爭力。有了薪酬體系，就要建立考核機制?，F(xiàn)在考核方式多采用平衡記分卡的辦法。平衡記分卡把傳統(tǒng)的單一的財務指標考核，擴展到由財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長等因素在內(nèi)的全方位考核，對企業(yè)團隊管理成員的評價更加科學、公正。薪酬體系與考核結(jié)果的掛勾也是增強團隊凝聚力的一個重要保障。
企業(yè)團隊管理和成本控制是項目管理的主要內(nèi)容，只有強化企業(yè)團隊管理，才能實現(xiàn)項目經(jīng)營的目的。
團隊管理技巧是指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標。銷售團隊管理技巧的主要內(nèi)容有：組建銷售團隊，根據(jù)銷售目標選擇恰當?shù)匿N售人選，制訂一整套銷售水平的標準、指標從而快速鑒別銷售人員;制訂明確、針對性的銷售實力提高規(guī)劃，確定團隊成員的激勵、獎勵方案，從思想意識形態(tài)以及實際操作技能兩個方面規(guī)范銷售人員，為實現(xiàn)銷售的短、中、長期目標打造一支卓越的銷售團隊。
人是非常復雜的生物，無論從哪一方面來看，都離不開人的作用;有人說管理只要把人管好了就可以解決大部分的問題。我認為是有道理的，因為人是萬物之首，離開了人，一切無從談起。所以，銷售管理之中，銷售團隊管理技巧無疑是處于非常重要的位置，甚至可以排在銷售管理技巧三大內(nèi)容之首。銷售團隊管理技巧可以從以下六個步驟進行。
一、銷售人員的招聘
銷售人員的招聘首先要制定招聘計劃。明確銷售部門的人員、崗位需求，特別要注意的是：不是因人設(shè)崗。而是因崗設(shè)人。接下來要明確誰負責招聘;招聘多少人員;招聘的時間進度。
負責招聘的人員：銷售部門和人力資源部門共同進行招聘。一般情況是人力資源部門負責人員的聯(lián)系、初次面試，主要考察申請人員的資格、發(fā)展?jié)摿?，是總體的把握;而銷售部門主要把握申請人的過往經(jīng)驗、從業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)能力，是從技術(shù)面上進行分析。
招聘多少：要招聘多少銷售人員才算合適呢?這主要取決于銷售組織的規(guī)模和銷售目標的兩個方面。按照要完成的目標進行分解到區(qū)域，區(qū)域分解到城市、渠道、終端和個人。根據(jù)現(xiàn)有組織的人員更替、淘汰和未來一年內(nèi)的發(fā)展，確定銷售人員的招聘數(shù)量。
招聘的時間進度：制定招聘的日程表。綜合分析現(xiàn)有銷售人員的穩(wěn)定性，得出比較準確的人員需求比例。按照一般的招聘合格率或穩(wěn)定程度排定招聘推進時間表。
招募標準：首先是職位分析，分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境和社會環(huán)境，行業(yè)特點、相關(guān)法律法規(guī)。其次是明確崗位要求，公司同一崗位對次職位的看法和認識。
職位說明書：任職要求，包括學歷、工作經(jīng)歷、經(jīng)驗;語言文字能力、溝通能力、積極主動的心態(tài)、敬業(yè)精神等。職位描述：產(chǎn)品銷售、銷售對象、職責、與企業(yè)和部門的關(guān)系，特殊限制：如出差，加班等。
招聘的途徑：主要有以下幾種，人才市場、大中專院校、媒體廣告、網(wǎng)絡招聘、行業(yè)內(nèi)部推薦;高級銷售及銷售團隊管理技巧http://人才可以委托獵頭公司進行招聘。
信息發(fā)布：發(fā)布信息要視具體的招聘形式進行。如果是在人才市場、學校等定向的地方則只需要做好招聘地點的溝通和宣傳即可;如果是非定向則要發(fā)布招聘廣告，如，報紙廣告。尤其值得注意的是：目前網(wǎng)絡招聘銷售人員是非常高效和實用的方式，而且效果好，費用低廉。
二、銷售人員的甄選
申請表審核：挑選出合乎任職要求的候選人，提高后續(xù)招聘工作的效率，節(jié)約時間。
面談：非常核心的一環(huán)。可以從面談中增進了解，對申請表上不詳細和存有疑慮的地方進行詳細了解。面試官介紹公司相關(guān)情況，然后由申請人自我介紹并針對實際情況對問題進行回答，這樣可以考察申請人的思維、語言表達能力和分析問題的能力。面談一般先由人力資源部門進行，如果通過，一般由銷售部門中層進行面試，基層銷售人員如果通過中層的面試，就會推薦給負責營銷的副總面試。
測試：較高層次的銷售人員招聘會進行測試。一般的測試包含三部分內(nèi)容，專業(yè)測試、心理素質(zhì)測試、環(huán)境模擬測試。專業(yè)測試是對銷售知識進行測試，考察應聘者是否具備所需的專業(yè)知識;心理素質(zhì)測試主要考察應聘者的智力、個性、興趣等方面，這些都會對銷售的失敗產(chǎn)生重大影響。
甄選銷售人員這一關(guān)，關(guān)系到銷售人員的職業(yè)前景。優(yōu)秀的銷售人員不是培訓出來的，是挑選出來的。為什么這么說?因為決定銷售人員成敗的絕不僅僅是知識和智力。更重要的是銷售人員的個性和天賦。但不是說不要培訓，而培訓只能使銷售人員合格、不能成為優(yōu)秀。不同類型和不同市場情況也需要不同的銷售人員，所以銷售一定要從發(fā)展和適合兩個維度進行人員的甄選。
調(diào)查：調(diào)查應聘人員的資質(zhì)、從業(yè)經(jīng)驗，是否和應聘人員申請表和面試記錄相一致。主要方式是電話調(diào)查以往公司的工作經(jīng)歷和職位;再有調(diào)查應聘人員的上司、同事;再有就是從應聘人員以往客戶處可以看出資料和能力的真實性。
三、銷售人員的'培訓
培訓是讓新員工以最快速度熟悉公司相關(guān)流程、制度、人員、市場操作的較好方式。培訓的流程為：培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓考試和培訓評估。特別要注意，培訓不是走過場，一定要進行考試和評估，否則會流于形式。
培訓主要從幾個方面進行——
企業(yè)知識：企業(yè)介紹、企業(yè)文化、發(fā)展歷程、組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)競爭地位、營銷戰(zhàn)略、主要的市場。
產(chǎn)品/品牌知識：品牌介紹、產(chǎn)品大類、產(chǎn)品線、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品包裝、制造方法、優(yōu)點、利益點、主要競爭品牌、消費群體、渠道現(xiàn)狀等。
市場知識：市場環(huán)境及企業(yè)所處的環(huán)境，渠道、競爭對手、消費者情況，其他相關(guān)的市場知識。
銷售技巧：信息收集、消費者辨識、接近顧客、銷售展示、達成交易的技巧。
市場管理：經(jīng)銷商開發(fā)、終端開發(fā)、維護;經(jīng)銷商管理，業(yè)務人員管理。
四、銷售人員的發(fā)展
銷售人員的發(fā)展主要從兩方面進行，一是培訓;二是職業(yè)的規(guī)劃。培訓主要針對崗位進行，結(jié)合職務說明書進行評估，發(fā)掘培訓的需求和現(xiàn)實性，明確需求，制定培訓目標和培訓內(nèi)容，設(shè)計培訓的課件和實施培訓和進行評估。職業(yè)規(guī)劃，設(shè)計規(guī)劃好銷售人員的升遷路線和路徑，讓銷售人員看得到前方的道路，并且有到達的方法和方式。
人員招到了，但具體到每個市場崗位，組建有戰(zhàn)斗力的團隊是需要重新組合的。不同的市場類型需要的人是不一樣的。成熟市場，需要精細管理的人員，因為市場需要維護;發(fā)展型市場需要開拓型人員，要抗壓能力強，行動迅速，講究效率的人;滲透型市場需要大刀闊斧式人員，因為市場需要快速啟動，講究點的突破。
不同的性格和背景的銷售人員，要在組織里發(fā)揮最大的效果，需要銷售團隊管理技巧者因材而用?？傊?，一句話：適合的就是最好的。
五、明確考核標準和指標
考核標準是銷售團隊管理技巧非常重要的內(nèi)容，正所謂沒有規(guī)矩無以成方圓。一般而言，銷售代表的銷量考核指標權(quán)重占比在60%左右，而部門經(jīng)理可能權(quán)重只占到20%左右，當然具體的企業(yè)因市場發(fā)展程度不一樣，會有所差別，但一線執(zhí)行肯定會偏向結(jié)果導向。
考核指標的確定要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展情況，制定符合企業(yè)營銷系統(tǒng)適當超前的指標體系，一般中型企業(yè)用kpi即關(guān)鍵指標考核即可;如果是大型企業(yè)可以用bsc即平衡計分卡進行關(guān)鍵指標的設(shè)置。對于設(shè)置的權(quán)重，如果區(qū)域市場基礎(chǔ)好，銷量增長指標權(quán)重可以適當偏低;如果是發(fā)展市場，增長指標權(quán)重可以設(shè)高一些;對于新市場，銷量的考核要合理，不要因為指標設(shè)計不合理進而影響市場健康和挫傷團隊積極性。
六、加強銷售激勵
關(guān)于激勵有兩個經(jīng)典的理論。一個是馬斯洛的需求層次理論;另一個是雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論主要講述了人類需求從高到低要不斷地上升：包括從生理需求、安全需求、社會需求、尊重的需求到自我實現(xiàn)需求。只有低層次的需求滿足了之后才能涉及更高層次的需求。赫茨伯格的雙因素理論，和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，重點在于試圖說服員工重視某些與工作有關(guān)績效的原因。
首先，這個理論強調(diào)一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感;其次，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體中。雙因素理論主要闡述兩個方面，保健因素和激勵因素。第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內(nèi)在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因。
在銷售團隊管理技巧中缺少激勵，團隊必定無戰(zhàn)斗力和得過且過。那么對銷售人員應該怎么加強激勵呢?目前主要的方式是基本工資加提成。對于銷售較好市場成熟的企業(yè)，基本工資可以較高，提升系數(shù)較低。因為市場成熟、銷量大、基數(shù)大，增長率就會較低，這樣會兼顧效率和公平，如果大部分銷量來自成熟市場，而成熟市場業(yè)務人員因為增長率低而得到很少的獎金，會挫傷積極性。對于發(fā)展市場，增長率可以適當設(shè)置高一點，提成系數(shù)也高，促使業(yè)務人員開拓市場，完成市場的布局和控制。新市場銷量考核不可太重，主要是目標結(jié)合進行過程考核，促使新市場合理布局，也有一個緩沖。這樣，市場開發(fā)與市場健康、團隊戰(zhàn)斗力培養(yǎng)和形成才有保障。
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/17246749.html】
