讀后感是在閱讀一本書或者看完一部電影之后，根據(jù)自己的理解和感受，對其中的情節(jié)、人物形象、主題等進(jìn)行概括和評述的一種文章形式。讀后感可以幫助我們更好地理解和消化所讀所看的內(nèi)容，同時也是對自己思考和感受的一種總結(jié)。我想我們都應(yīng)該寫一篇讀后感來深入思考所閱讀的作品了吧。在讀后感中要注意提煉核心觀點(diǎn)和重要片段。以下是一些內(nèi)容豐富、觀點(diǎn)獨(dú)到的讀后感范文，值得我們深入學(xué)習(xí)和思考。
賦能讀后感篇一
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營造互信+共享的氛圍，要學(xué)會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
文中提到的泰勒還原論將組織機(jī)構(gòu)各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團(tuán)隊(duì)，可以通過打造一個個小的靈活團(tuán)隊(duì)來使整個大團(tuán)隊(duì)變得更加靈活。
那么問題來了，一個個小的靈活團(tuán)隊(duì)怎么打造？把一堆人強(qiáng)行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團(tuán)隊(duì)還沒有辦法使整個團(tuán)隊(duì)變得靈活，要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團(tuán)隊(duì)，打造超級團(tuán)隊(duì)，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關(guān)系，讓小團(tuán)隊(duì)之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊(duì)伍的精英人物，去交換，而各個團(tuán)隊(duì)可以通過這個人的表現(xiàn)，去了解兄弟團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式，當(dāng)回到各自隊(duì)伍之后，也可以把兄弟團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢帶到本團(tuán)隊(duì)，從而達(dá)到共同進(jìn)步的目的，這樣各個彼此陌生的小團(tuán)隊(duì)之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團(tuán)隊(duì)之間頻繁互動，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個團(tuán)隊(duì)之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機(jī)制，讓每個團(tuán)隊(duì)成員都要有共享意識。在一個網(wǎng)狀的組織中，讓團(tuán)隊(duì)成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)行情況，讓信息可以在整個網(wǎng)絡(luò)中自由流動，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。
7月校招入職以來，參與了大數(shù)據(jù)項(xiàng)目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項(xiàng)目的測試工作，現(xiàn)在通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項(xiàng)目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項(xiàng)目的測試工作時，時間緊任務(wù)重，經(jīng)過分析，共梳理出6000+測試點(diǎn)。但是一輪測試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測。項(xiàng)目組召開緊急會議，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導(dǎo)致測試內(nèi)容與驗(yàn)收內(nèi)容有偏差。
經(jīng)過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個需求都是閉環(huán)管理；同時通過增加a、b角交叉互測來避免因?yàn)椤笆煜ぁ痹斐傻倪z漏；同時提升信息共享――每天早上進(jìn)行半小時的例會達(dá)到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項(xiàng)目的研發(fā)測試流程：首輪測試―首輪修復(fù)―首輪回歸―第二輪測試―再次修復(fù)―驗(yàn)收審核―部署到測試環(huán)境―再次回歸所有歷史bug―部署生產(chǎn)環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測試、驗(yàn)收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復(fù)問題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們，在遇到問題的時候引導(dǎo)我們找到解決辦法。項(xiàng)目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目成員的信任，使得項(xiàng)目順利進(jìn)行，完美上線，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團(tuán)隊(duì)，為今后新項(xiàng)目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰(zhàn)與思考，在學(xué)習(xí)《賦能》、應(yīng)用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續(xù)學(xué)習(xí)。
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賦能讀后感篇二
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營造互信共享的氛圍，要學(xué)會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)決定個人目標(biāo)的成敗。在成員之間建立互信能夠使團(tuán)隊(duì)具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團(tuán)隊(duì)成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標(biāo)將所有人團(tuán)結(jié)到一起。
信息“空隙”是組織無效的根源，而信息分享的越廣泛，其價值就越高，其所激發(fā)出的力量也就越強(qiáng)大。需要建立分享信息的機(jī)制，要想在一個各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)地運(yùn)作，就需要每一支團(tuán)隊(duì)都能全面地了解各個運(yùn)動著的部分是如何互動的。每個人為了確保自己的計(jì)劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。
賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權(quán)力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營流程，避免出現(xiàn)深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權(quán)力的舉動，要有制度保障。我們需要實(shí)施在紀(jì)律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠(yuǎn)可以隨時向他的上級或者其他部門的人詢問任何問題，了解情況，被詢問者需及時、熱情回應(yīng)。共享意識是賦能成功的基礎(chǔ)。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內(nèi)部建立起共享意識。對整體背景的了解和獲得決策權(quán)，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿不確定性的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要通過賦能和信息共享提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
賦能讀后感篇三
賦能》心得體會近日，專門學(xué)習(xí)了有美國學(xué)者斯坦利?麥克里斯特爾等人所聯(lián)合撰寫的《賦能》這本書，實(shí)際上，這本書自己也聽說過，但是卻沒有真正的用心去讀過。同時，很多的企業(yè)家或者是公司高層管理者都把這本書看的很重，這本書向我們展示了新的社會環(huán)境下如何面對諸多挑戰(zhàn)的問題，向我們傳達(dá)了一種方法論的東西。其實(shí)，從這本書的副標(biāo)題就可見一斑，也就是打造應(yīng)對不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)。--曾經(jīng)號召所有的華為員工認(rèn)真去學(xué)習(xí)這本書，可見，這本書對于一個公司的管理是多么的重要。如果我們再來看一下這本書的作者斯坦利?麥克里斯特爾，就更加明白了這本書的重要性，其是美國陸軍四星上將，曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。坦吐姆?科林斯則是劍橋大學(xué)教授，是馬歇爾獎學(xué)金學(xué)者，在劍橋大學(xué)任教。戴維?西爾弗曼、克里斯?富塞爾，曾經(jīng)的美國海軍海豹突擊隊(duì)軍官。他們用他們自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)甚至是生命來書寫了這本書。
第二部分是化繁為簡，具體包括建立互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)等兩章內(nèi)容;。
第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內(nèi)容;。
第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)等兩章內(nèi)容;。
第五部分是走在時代前面，也就是第十二章，新的時代需要新的組織架構(gòu)。通過對這本書的全面學(xué)習(xí)，自己主要以下幾點(diǎn)體會。
一、要合理看待自身所存在的優(yōu)勢與不足關(guān)于面對自己的優(yōu)勢與不足，我們所能聽到的最常見的一句話就是揚(yáng)長避短，而這句話的前提就是你的長處是永恒的，換句話說就是你的長處永遠(yuǎn)都是長處。可是，通過閱讀這本書，對于長處與短處也要辯證的看待，切不可將長處簡單的歸為永恒的，因?yàn)橛袝r候我們的長處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰(zhàn)爭中，美國軍隊(duì)?wèi){借著絕對優(yōu)勢的軍事實(shí)力和規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛录o(jì)律迅速取得了伊拉克戰(zhàn)爭的勝利，成功的推翻了薩達(dá)姆政權(quán)。但是，面對沒有薩達(dá)姆軍隊(duì)的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無法自拔。為什么會出現(xiàn)這種情況呢，就是因?yàn)槊绹婈?duì)的所謂的巨大優(yōu)勢在以靈活性和隨機(jī)性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無優(yōu)勢可言，相反，已經(jīng)成為制約美國軍隊(duì)打擊恐怖襲擊的最大短板，美國軍隊(duì)所謂的嚴(yán)密的組織和紀(jì)律已經(jīng)從根本上制約了他們對恐怖主義的打擊。從這個事例就給我們深深的上了一課，所謂的優(yōu)勢不是一層不變的，要學(xué)會根據(jù)對手的變化或是時代的變化，迅速調(diào)整自己，最大限度的將自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來，做好優(yōu)勢和不足的轉(zhuǎn)換，合理看待自身的優(yōu)勢和不足，切不可簡單的拿自己所謂的優(yōu)勢去和對方盲目的對比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據(jù)工作形式和工作性質(zhì)的變化適時地調(diào)整充實(shí)自己，堅(jiān)持學(xué)習(xí)要有針對性，從而能夠適應(yīng)不同崗位和不同形勢的需要。
二、同事之間要相互信任，打造團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)對于美國海豹突擊隊(duì)我們都不陌生，其超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰(zhàn)斗力超強(qiáng)的戰(zhàn)士。從美國的影片上我們也可以了解到一些美國的軍隊(duì)和文化，表面上看似都是在宣揚(yáng)一種個人英雄主義，但是實(shí)際上，最終的勝利依靠的全都是團(tuán)隊(duì)的力量，絕不是某一個英雄所能單獨(dú)完成的。實(shí)際上，美國海豹突擊隊(duì)隊(duì)員不僅要在一起工作，一起訓(xùn)練，一起戰(zhàn)斗，一起訓(xùn)練，甚至是一起生活，從而被人們稱之為泳伴，這種長期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務(wù)來臨時能夠自由的在相互信任的一種狀態(tài)下去解決戰(zhàn)斗。具體到我們現(xiàn)在所從事的每一項(xiàng)工作，我們都不是作為一個獨(dú)立的人而存在的，在單位，我們需要各自發(fā)揮自己的主觀能動性，扎實(shí)努力做好自的本職工作，同時，更為重要的是還要與同事之間搞好團(tuán)結(jié)，相互幫助，相互信任，積極營造出一種樂觀向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，在相互信任中實(shí)現(xiàn)自己的夢想，實(shí)現(xiàn)自己的價值，實(shí)現(xiàn)自己對單位的貢獻(xiàn)。
三、每一個人都要做到賦能所謂賦能，簡單來講就是賦予能力，促進(jìn)能力提升，實(shí)現(xiàn)能力的完美展現(xiàn)，這也是這本書的中心主旨，通過能力的提升，通過能力的充分發(fā)揮來實(shí)現(xiàn)對各種不確定性的成功應(yīng)對。通過閱讀，對于賦能的認(rèn)識，就我個人的理解來看主要包括兩層含義，第一層就是針對自身而言的，針對自身的賦能就是在全面客觀認(rèn)識自己的基礎(chǔ)上，找到自己的不足和缺點(diǎn)并對不足加以改造，從而實(shí)現(xiàn)自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個公司的各個層級中，在不同的管理團(tuán)隊(duì)中，上一層級的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學(xué)會賦予下一層級的人以更多的能力，帶動更多的人實(shí)現(xiàn)能力的提升。同時，還要知人善任，因人而異，根據(jù)不同人的特點(diǎn)安排不同的工作任務(wù)，盡可能的將每個員工的優(yōu)勢予以最大限度的發(fā)揮，將產(chǎn)生的不足盡可能的降到最低。
總之，在學(xué)習(xí)過《賦能》這本書之后，自己對很多問題的看法有了更深的認(rèn)識，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問題。不論是做具體的業(yè)務(wù)工作，還是做管理工作，我們在日常的工作中都離不開《賦能》這本書中所反應(yīng)的種種問題，今后，我將加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升本領(lǐng)，全面提高自身素質(zhì)，將自有的優(yōu)勢予以做大程度的發(fā)揮，在工作中努力實(shí)現(xiàn)自己的人生價值。
賦能讀后感篇四
本月讀了一本名叫《高效賦能》的書，本書算是一本講如何提高工作效率的工具書，對于一些平時工作效率較低或者是想要提高自己的行動力，讓自己的行動更有價值的人很有幫助。下面就讓我來簡單介紹一下這本書的內(nèi)容并談?wù)勎业母惺堋?/p>
本書主要分為八個章節(jié)，每個章節(jié)就是一個習(xí)慣，每個習(xí)慣都圍繞著“習(xí)慣思路”來展開，“習(xí)慣思路”即所有習(xí)慣的三大組成部分：觸機(jī)、技能和收獲。本書講的八大高效習(xí)慣分別是：捕獲想法、任務(wù)突圍、精準(zhǔn)選擇工具、環(huán)境賦能、激發(fā)創(chuàng)造力、掌控計(jì)劃、統(tǒng)籌信息和回顧和完成。每個習(xí)慣環(huán)環(huán)相扣，層層遞進(jìn)，整本書也算是一個完整的體系，所以建議大家完整地讀完整本書。
有的時候我們會產(chǎn)生一些突然的信息和想法，但是過了一會兒這些信息我們就想不起來了，如果運(yùn)氣不好的話，這些信息可能會永遠(yuǎn)消失，所以我們要在有想法的時候及時記錄下來。這就是第一個高效習(xí)慣——捕獲想法。當(dāng)我們有一些想法或者捕獲到新的信息時，我們可以利用本子和筆、手機(jī)或電腦來進(jìn)行及時的記錄，以免信息從我們的腦中溜走。雖然書中建議最好使用紙和筆來記錄，但我覺得在我們的日常生活中，還是用手機(jī)來記錄比較方便，畢竟我們都是手機(jī)不離身的?，F(xiàn)在也有很多可以用來記事且?guī)湍阕詣臃诸惖腶pp，大家也可以自己去找找。書中還提到，想要我們的任務(wù)系統(tǒng)保持簡潔，就要創(chuàng)建一個簡潔的待辦事項(xiàng)清單，標(biāo)注任務(wù)是高重要性還是低重要性。我們可以每天進(jìn)行一次每日計(jì)劃，包含所有高低重要性的想法。在完成任務(wù)時，優(yōu)先完成高重要性的任務(wù)，同時完成一個任務(wù)之后就在任務(wù)列表后面打勾，這樣做會給我們一種成長進(jìn)步的成就感和動力，有助于我們養(yǎng)成并堅(jiān)持良好的任務(wù)處理習(xí)慣。當(dāng)我們有多個高重要的任務(wù)需要完成時怎么辦呢？那么我們就需要調(diào)整優(yōu)先事項(xiàng)的定義了，我們不要把某件事定義為你應(yīng)該做的最重要的工作，而是定義為你能夠做的最重要的工作，先把能夠做的優(yōu)先做了，這樣才能也讓工作更加高效。
整體來說，這本書對我們的提高工作效率來說還是有所幫助的，它里面提到的一些方法我們都可以進(jìn)行嘗試，然后整合出一個適合自己的并加以運(yùn)用，從而提升我們的工作效率和行動能力。
賦能讀后感篇五
不知道為什么，認(rèn)認(rèn)真真把這本書讀完，準(zhǔn)備來寫讀后心得的時候，發(fā)現(xiàn)不知道從何寫起。
本書的作者之一是美軍駐阿富汗的一名指揮官，描述的大部分事情都是美軍打擊伊拉克“基地”組織的。
這是一本關(guān)于管理方面的書籍，或者說從軍事方面來描述管理過程的改進(jìn)。正如書中描述的一樣，在以前，美軍在反恐方面的組織管理是不行的。在作者作為主要指揮官后，他和他的團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)爭中邊學(xué)習(xí)，邊改進(jìn)管理。向“基地”組織學(xué)習(xí)并應(yīng)用和改進(jìn)自己的組織架構(gòu)。最終組建了一個可以在全球許多國家開展反恐，反暴，救援等行動的組織。
書中首先講述了美軍在20之前反恐不利的問題，從而引出世界已經(jīng)變得不確定性。即世界已經(jīng)是一個錯綜復(fù)雜的世界。正因?yàn)槭澜缱兂慑e綜復(fù)雜了，之前的老的經(jīng)驗(yàn)，老的組織管理就不能適應(yīng)了。就需要創(chuàng)新，要改變。
之后講到了還原論時代，其實(shí)還原論時代就是工廠批量生產(chǎn)時代。那個時代是分工明細(xì)的時代，一個拉線廠，一個拉線的安排一個工人，線拉直的也是一個工人，切斷線的又是一個工人，分工很明細(xì)的。這個時代著名的管理大師就是泰勒，他認(rèn)為工廠的生產(chǎn)流程只要以最“科學(xué)”的方式進(jìn)行優(yōu)化，秉承經(jīng)典力學(xué)原理，化繁為簡的理論特性，將所有工作都拆解成最小的元素，就能實(shí)現(xiàn)最大化效率。確實(shí)這個理論在那個年代最大化提升了效率。但是這個理論有一些弊端：1.一個工人從年輕的時候一直做，可以做到退休。退休了也許也只懂那一門技術(shù);2.對于一個拉線的工人來說，他就了解拉線的活，其他的拉直，切線等活就不清楚了，也就是說工人不能了解到整體的流程或背景。也將不知道拉的線是從哪里來的，將會買到那些地方。3.了解整個流程或背景的，將是工人的上級領(lǐng)導(dǎo)，或者更上領(lǐng)導(dǎo)，或者最上級領(lǐng)導(dǎo)，如廠長。這樣了解整體流程的資源就集中在少數(shù)人上了。以上這些弊端在現(xiàn)在這個錯綜復(fù)雜的世界是行不通了。以美軍在伊拉克與基地組織對抗為例，一個一線上的士兵不清楚整體情況，如前往的目的地基地組織人員情況，火力情況，抓捕后如何撤退，都不清楚的話，那么他的行動很有可能會失敗，甚至是犧牲。一個情報(bào)分析師只專注自己的情報(bào)，而不分享給指揮官或一線作戰(zhàn)人員是不行的。會因?yàn)榍閳?bào)不準(zhǔn)確或不及時，導(dǎo)致指揮官決策失誤，一線作戰(zhàn)人員任務(wù)失敗，甚至犧牲。
第三章描述了一個錯綜復(fù)雜的世界。其中著名的就是“蝴蝶效應(yīng)”，簡單來說一只在南美洲熱帶雨林地區(qū)的蝴蝶，簡簡單單地?fù)]動了一下翅膀，就有可能導(dǎo)致北美洲的颶風(fēng)出現(xiàn)。其說明本來豪不相干的兩個事件，因有千思萬縷的關(guān)系而成為相互有聯(lián)系。另一個實(shí)際的案例就是澳大利亞引進(jìn)了100多只蔗蛤蟆，導(dǎo)致如今的澳大利亞蔗蛤蟆泛濫成災(zāi)。其實(shí)這里是強(qiáng)調(diào)這個世界真的很復(fù)雜了，是錯綜復(fù)雜了。
為了適應(yīng)這個錯綜復(fù)雜的世界，應(yīng)對這個世界的不確定性。書中后幾章描述了如何來應(yīng)對。首先講到了“韌性思維”，即不對事物全面的預(yù)測和預(yù)防處理。以荷蘭治理水災(zāi)為例，早些年荷蘭治理大水的方針是：預(yù)計(jì)好大水流經(jīng)的區(qū)域，在區(qū)域的兩端加大，加高河堤;清理河道淤泥等措施;但以事實(shí)情況來說，這些措施還是避免不了水災(zāi)的發(fā)生。曾經(jīng)發(fā)生大水的地方，因大水大于歷史上的高水位，河堤河道又被沖垮;同理的不曾經(jīng)發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域因沒有防護(hù)好而發(fā)生水災(zāi)。因?yàn)轭A(yù)計(jì)到了發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域，沒有預(yù)計(jì)到不曾發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域。總不能要求發(fā)的大水年年在一個地方，同樣高的水位吧。所以說事情總是千變?nèi)f化的，對事物的預(yù)測總會有疏忽的地方。同樣地馬奇洛防線一樣?？紤]和預(yù)測過各種德軍進(jìn)攻情況，做了各種措施，但是德軍就繞過這防線。導(dǎo)致這條防線失去了它的意義。所有的預(yù)防措施總會有遺漏的地方。
然后又描述了建立一個互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)或組織的必要性。在打擊伊拉克“基地”組織這個事情上，牽涉到的部門和機(jī)構(gòu)很多。有一線上的作戰(zhàn)人員，附近的情報(bào)人員，遠(yuǎn)處的作戰(zhàn)指揮室，還有遠(yuǎn)在國內(nèi)的fbi情報(bào)局。甚至英國，法國的情報(bào)部門。在這個跨國多組織合作上，相互信任由為重要。然而又如何使對方信任呢?唯一方式就是坦誠，毫無保留地把自己獲取的情報(bào)，行動計(jì)劃分享給對方，不讓對方感覺有一絲的保留。這讓我想起了中國90年代商人和官員的合作，大部分都是在桑拿，澡堂談定了，大家都毫無保留，坦誠相見，才能見到合作的誠意。信任不僅僅在團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間重要，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)成員之間也尤為重要，海豹突擊隊(duì)之所以每次都能圓滿地完成任務(wù)。除了領(lǐng)導(dǎo)指揮，情報(bào)等其他部門的協(xié)作外，突擊隊(duì)成員相互信任是很重要的，熟悉成員之間的性格，擅長點(diǎn)，甚至于愿為伙伴抵擋槍彈。
突破“深井”，建立關(guān)系。在公司組織架構(gòu)中，人力資源部門下負(fù)責(zé)招聘的a人員和研發(fā)部門負(fù)責(zé)開發(fā)移動端端b人員，共同完成一個任務(wù)。對于a人員和b人員來說，就處在組織架構(gòu)的“深井”中，正常情況下，他們兩人老是不相往來。正所謂的“相互獨(dú)立，完全窮盡”(mece)。在這種mece結(jié)構(gòu)中共同來完成這個任務(wù)是不太可能的。同樣地在打擊伊拉克“基地”組織時，采用mece結(jié)構(gòu)也是行不通的。而是應(yīng)該非mece結(jié)構(gòu)。即部門間的兩人要建立起聯(lián)系，分享對方的信息，突破“深井”關(guān)系。在實(shí)際項(xiàng)目中又是如何突破“深井”的呢?答案就是“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”，把招聘的a人員，開發(fā)b人員以及測試等其他人員，打破物理布局，統(tǒng)一安排在一起，組建一個小團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員信息共享，緊密合作就能很好地完成任務(wù)。對整個公司而言也應(yīng)該是按團(tuán)隊(duì)分工劃分成一個個小的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”。那小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該多少人才合理呢?若小團(tuán)隊(duì)人員多了，就會出現(xiàn)“廚房的廚子太多了”而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率降低。所以說小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該遵循：該有的成員一個不少，無多余的一個人員。各團(tuán)隊(duì)成員一起在既定目標(biāo)情況下，通力協(xié)作并完滿完成任務(wù)。
打造體系思維，打破信息隔閡的壁壘。首先在一個組織中，信息的“空隙”是無效組織的根源。以打擊伊拉克“基地”組織為例，情報(bào)人員收集到的情報(bào)就被束之高閣，置之不理的狀態(tài)，這對整體來說，就出現(xiàn)了信息“空隙”，也許一大堆情報(bào)中有一條能提供當(dāng)前任務(wù)嫌犯的線索，而該線索關(guān)系到任務(wù)的成敗，甚至于一線人員或很多普通老百姓的生死。所以要重視起組織中的溝通協(xié)作，避免信息“空隙”。
打造體系思維還連接信息斷點(diǎn)，了解系統(tǒng)全貌。作者拿美國的阿波羅登月計(jì)劃為例舉證說明，在阿波羅計(jì)劃之前，美國航天局就發(fā)射了第一個試驗(yàn)性無人飛行器，該飛行器在發(fā)射后幾秒內(nèi)就失敗了。后來總結(jié)原因是：運(yùn)載火箭的設(shè)計(jì)之初是裝載導(dǎo)彈，而不是用來發(fā)射航天飛行器。兩個團(tuán)隊(duì)背后的技術(shù)人員因沒有及時溝通導(dǎo)致信息出現(xiàn)斷點(diǎn)。在后來的幾次發(fā)射任務(wù)中，都出現(xiàn)問題。航天局后來吸取教訓(xùn)：采用體系思維管理，打破信息隔閡。在阿波羅登月計(jì)劃項(xiàng)目中把承包商請到“家里”來，和航天局的雇員一起工作，并要求作為“體制內(nèi)”的人必須對阿波羅登月的整體有所了解和贊同，專家們繼續(xù)做各自領(lǐng)域的工作，同時還得了解整體情況，雖然了解整體情況會占用專家們的時間和精力，也會降低效率，事實(shí)證明犧牲了一些效率，換來了信息斷點(diǎn)的連接，是正確且有效的。書中也從反面講了歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織發(fā)射火箭失敗的例子。英國人制造第一節(jié)火箭，法國人制造第二節(jié)，德國人制造第三節(jié)火箭，意大利人制造衛(wèi)星倉，各個團(tuán)隊(duì)的資料沒有統(tǒng)一的存放點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)之間溝通又少，最終因?yàn)樾畔⑦B接斷點(diǎn)而出現(xiàn)各種各樣的問題。
在第八章的培養(yǎng)信息共享意識中，作者認(rèn)為首先要打破物理空間布局，正如前面說的一樣，把招聘的a人員和開發(fā)的b人員安排在一個辦公室，打破了物理布局，遇到問題及時溝通，加快了信息流轉(zhuǎn)。打破了物理空間布局，就不得不實(shí)施組織的變革，組織的變革從而推動文化的變革。不要出現(xiàn)人已經(jīng)組織起來了，人的思想意識還沒有跟上變革。在這場變革中信息透明，信息共享又是核心。沒有誰愿意被稀里糊涂的變革的。
第九章?lián)魯 扒敉嚼Ь场?。這里的囚徒類似于前面的組織“深井”，就是一個個獨(dú)自做自己的事情，不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通交流的人或組織。在一個體系內(nèi)不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通的人或團(tuán)隊(duì)，可想而之是多么可怕的事情。要突破這個“囚徒困境”，作者提出了“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”，簡單的來說，就是把本團(tuán)隊(duì)的人交流到其他團(tuán)隊(duì)，同樣地也接收其他團(tuán)隊(duì)人員到本團(tuán)隊(duì)來，不同團(tuán)隊(duì)間形成了一種定期的人員互訪機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)了信息的共享和共用。書中講了特遣隊(duì)派聯(lián)絡(luò)官到中東地區(qū)美國大使館和美國通用汽車點(diǎn)火開關(guān)問題兩個案例，認(rèn)證了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。對于派遣聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃，有兩點(diǎn)印象深刻：1.派遣出去的聯(lián)絡(luò)官要深思熟慮，因?yàn)樗砹吮緢F(tuán)隊(duì)的形象和合作意愿強(qiáng)烈程度。若隨便派一個聯(lián)絡(luò)官，出了問題，會讓對方感覺沒有合作的意思。2.聯(lián)絡(luò)官充分授權(quán)并多與本團(tuán)隊(duì)交流信息。通用汽車點(diǎn)火開關(guān)問題更多的是組織架構(gòu)“深井”問題，本來就是幾毛錢的事情，硬是捅到ceo那邊才重視起來，但是已經(jīng)晚了。
最后，到這一章才講到本書的標(biāo)題：“賦能”。其實(shí)前面九章都是為這一章鋪墊的，沒有前面的鋪墊還真的不好講這一章內(nèi)容。“賦能”其實(shí)就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷?；氐浆F(xiàn)在的公司管理，麗思-卡爾頓酒店創(chuàng)始人說過一句經(jīng)典的話：“固步自封和創(chuàng)新發(fā)展的公司區(qū)別就是會不會賦予公司的個體有效使用權(quán)力的機(jī)會”。現(xiàn)在我們的世界已經(jīng)錯綜復(fù)雜了，各種干擾越來越多，不確定因素越來越強(qiáng)，于是我們需要加強(qiáng)敏捷度和調(diào)整適應(yīng)能力。而要加強(qiáng)敏捷度和適應(yīng)能力，就需要放松控制。讓一線人員有充分的處理事物的權(quán)力。
本書就先讀到這里，心得也寫到此。
賦能。
賦能讀后感篇六
讀完《賦能》這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。
說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個工作崗位就像流水線，只要重復(fù)做好自己的那份工作就ok了。部門與部門之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享，通過打造多個靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背后是一個強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，力量感很強(qiáng)，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。
什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事?；蛘哒f，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團(tuán)隊(duì)中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，會事半功倍。
賦能讀后感篇七
你沉迷于網(wǎng)絡(luò)多久了？任由自己沉淪的那時的確會給人帶來很大的快樂，但那沒用?；蛟S你會想人不一定要成功，能開心的過一生就很好了，這固然沒錯，但它成為不了你現(xiàn)在放縱享樂的理由，你不能將自己的后半生押在如今的享樂上。你得為自己奮斗，為自己賦予能夠在未來使自己快樂的能力。
為自己賦能，需要你有一顆恒心?！安环e跬步無以至千里，不積小流無以成江海”，在前行的時候，我們肯定會遇到不少的困難，或大或小。有些困難甚至可能會把我們擊倒，我們會嘗到失敗的滋味，會氣餒，可能還會萌生放棄的想法，一定要堅(jiān)定！相信自己，勇往無前，懷著一顆恒心接著去走自己的路，去追求自己的理想。
為自己賦能，需要你心懷敬畏。天外有天，人外有人，沒有人能做到十全十美。人一旦懷有自滿的情緒，就很難進(jìn)步，這種困難會隨著人的自滿的情緒越來越膨脹而愈加明顯，越是目中無人的人越難成為完人。虛懷若谷，這應(yīng)該成為我們的境界。
有人經(jīng)常拜神，請求神幫忙，世界上是否有神我不知道，神是否會幫忙我也不知道。但我知道，與其將自己命運(yùn)押在神的身上，等神來拯幫自己，還不如奮起，為自己賦予解決問題的能力，讓自己開心。
賦能讀后感篇八
賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊(duì)居然會束手無策，特勤部隊(duì)擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊(duì)沒有適應(yīng)敵人的變化行為。
因此，團(tuán)隊(duì)一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應(yīng)對錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)每個成員是獨(dú)立的個體，有自己的獨(dú)特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨(dú)特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。
賦能讀后感篇九
本月讀了一本名叫《高效賦能》的書，本書算是一本講如何提高工作效率的工具書，對于一些平時工作效率較低或者是想要提高自己的行動力，讓自己的行動更有價值的人很有幫助。下面就讓我來簡單介紹一下這本書的內(nèi)容并談?wù)勎业母惺堋?/p>
本書主要分為八個章節(jié)，每個章節(jié)就是一個習(xí)慣，每個習(xí)慣都圍繞著“習(xí)慣思路”來展開，“習(xí)慣思路”即所有習(xí)慣的三大組成部分：觸機(jī)、技能和收獲。本書講的八大高效習(xí)慣分別是：捕獲想法、任務(wù)突圍、精準(zhǔn)選擇工具、環(huán)境賦能、激發(fā)創(chuàng)造力、掌控計(jì)劃、統(tǒng)籌信息和回顧和完成。每個習(xí)慣環(huán)環(huán)相扣，層層遞進(jìn)，整本書也算是一個完整的體系，所以建議大家完整地讀完整本書。
有的時候我們會產(chǎn)生一些突然的信息和想法，但是過了一會兒這些信息我們就想不起來了，如果運(yùn)氣不好的話，這些信息可能會永遠(yuǎn)消失，所以我們要在有想法的時候及時記錄下來。這就是第一個高效習(xí)慣——捕獲想法。當(dāng)我們有一些想法或者捕獲到新的信息時，我們可以利用本子和筆、手機(jī)或電腦來進(jìn)行及時的記錄，以免信息從我們的腦中溜走。雖然書中建議最好使用紙和筆來記錄，但我覺得在我們的日常生活中，還是用手機(jī)來記錄比較方便，畢竟我們都是手機(jī)不離身的。現(xiàn)在也有很多可以用來記事且?guī)湍阕詣臃诸惖腶pp，大家也可以自己去找找。書中還提到，想要我們的任務(wù)系統(tǒng)保持簡潔，就要創(chuàng)建一個簡潔的待辦事項(xiàng)清單，標(biāo)注任務(wù)是高重要性還是低重要性。我們可以每天進(jìn)行一次每日計(jì)劃，包含所有高低重要性的想法。在完成任務(wù)時，優(yōu)先完成高重要性的任務(wù)，同時完成一個任務(wù)之后就在任務(wù)列表后面打勾，這樣做會給我們一種成長進(jìn)步的成就感和動力，有助于我們養(yǎng)成并堅(jiān)持良好的任務(wù)處理習(xí)慣。當(dāng)我們有多個高重要的任務(wù)需要完成時怎么辦呢?那么我們就需要調(diào)整優(yōu)先事項(xiàng)的定義了，我們不要把某件事定義為你應(yīng)該做的最重要的工作，而是定義為你能夠做的最重要的工作，先把能夠做的優(yōu)先做了，這樣才能也讓工作更加高效。
整體來說，這本書對我們的提高工作效率來說還是有所幫助的，它里面提到的一些方法我們都可以進(jìn)行嘗試，然后整合出一個適合自己的并加以運(yùn)用，從而提升我們的工作效率和行動能力。
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賦能讀后感篇十
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀(jì)的常規(guī)思維，對特遣部隊(duì)進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時代的變化；團(tuán)隊(duì)的去中心化，每個人都是獨(dú)立有特色的的個體，這些企業(yè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬決策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：
賦能讀后感篇十一
不同人做同一件事有不一樣的結(jié)果，有的人可以很快完成，而有的人則需要花費(fèi)很多時間。這就是效率的問題，同時也是做事習(xí)慣的問題。如果能夠掌握做事的正確習(xí)慣，就可以實(shí)現(xiàn)高效率工作。而這就是《高效賦能》這本書所講的內(nèi)容。這里給大家分享《高效賦能》原創(chuàng)讀后感，方便大家學(xué)習(xí)。
很多人都在追求高效率，總希望自己能夠在有限的時間內(nèi)盡可能多完成工作，但很多時候都不得要領(lǐng)。雖然平時工作很忙很勤奮，但最終卻沒能得到想要的結(jié)果，所做的一切只不過是在浪費(fèi)時間。而我也有這樣的困惑，總覺得自己已經(jīng)很努力了，但效率還是很低下。因此，在看到這本書的時候，我毫不猶豫地作出了選擇。在閱讀完這本書后我才明白，原來我之前只是在偽裝自己很勤奮，用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮去掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，最終只是疲于奔波。
《高效賦能》這本書講解了八個習(xí)慣，并且這八個習(xí)慣全都屬于一個大系統(tǒng)，這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更容易幫助我們?nèi)ヰB(yǎng)成習(xí)慣。整本書的重點(diǎn)在于建立習(xí)慣和改變習(xí)慣，每個習(xí)慣都圍繞習(xí)慣回路，可以更好地應(yīng)用到日常生活中。每個章節(jié)對應(yīng)一個習(xí)慣，先是介紹觸發(fā)習(xí)慣的條件和情況，然后說明習(xí)慣的慣常行為，最后說明養(yǎng)成習(xí)慣的好處、滿足觸發(fā)條件的方法以及養(yǎng)成習(xí)慣的方法。而書中的每個章節(jié)和習(xí)慣并不是獨(dú)立的，而是有所聯(lián)系，每個習(xí)慣都是下一個習(xí)慣的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
看完整本書，結(jié)合自身的工作，我理解最深的就是如何去“捕獲想法”。工作上的事情比較繁雜，不僅會有各種各樣的臨時事項(xiàng)，而且還需要查看任務(wù)進(jìn)度。不僅如此，在工作過程中，還會出現(xiàn)各種有用或無用的想法，而這些想法都會使我分心。因此，在看完《高效賦能》后，我明白了要如何去處理這種情況。
對于工作上的事情，應(yīng)該做好記錄，而且最好是統(tǒng)一記錄在一個地方。這么做的好處是可以避免遺忘，而且可以方便查看，避免因?yàn)橛涗浽诓煌胤蕉斐蛇z漏。而對于工作過程中出現(xiàn)的想法，應(yīng)該先去分析這個想法是否值得記錄。畢竟每天面對著海量的信息，不可能一有想法就要記錄，這樣反而容易越想越多，最后忘了最初的想法。
而記錄的方式也是有講究的，作者的建議是記錄要遵循“主謂賓”原則，通過想意向(名詞)添加謂語(動詞)，將事項(xiàng)變成一個任務(wù)，而賓語表達(dá)了預(yù)期的結(jié)果。這種記錄法最為簡單明要，而且可以傳遞足夠的信息，不容易出現(xiàn)誤解。很多時候?yàn)榱朔奖?，我在記錄事?xiàng)的時候往往只是用一個詞，但事后卻忘了這個詞所代表的意思，而采用“主謂賓”記錄法就可以很好地避免這個問題。
《高效賦能》在戰(zhàn)略上要求“聰明地勤奮”，在戰(zhàn)術(shù)上確?！坝蟹椒ǖ嘏Α?，避免工作陷入無序狀態(tài)。在讀完整本書，我清楚地意識到我需要改變的是工作方法和工作習(xí)慣，提高自己對信息的處理能力，從而更好地控制生活，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)高效工作。
本文為原創(chuàng)文章，，未經(jīng)授權(quán)不得!
賦能讀后感篇十二
我們是青春途中的趕路人，我們在流金歲月里披星戴月，步步實(shí)踐。我們躬身案牘激發(fā)斗志，我們櫛風(fēng)沐雨負(fù)重行。
刺眼的陽光撫摸著微微泛黃的電鋼，微風(fēng)拂過，吹起了薄薄的灰塵。我坐在琴前，思緒飄到了那個時候，仿佛又回到了自信的風(fēng)帆被高高揚(yáng)起之時。
可能是因?yàn)榧易寤颍瑥男∥覍σ魳诽貏e感冒，每天放學(xué)不是先完成作業(yè)，而是先練琴，已經(jīng)當(dāng)成不可缺失的一部分?？蓩寢屩幌胱屛野阉?dāng)成樂趣，而不是主業(yè)。
一道殘陽鋪水中，半江瑟瑟，半江紅，晚風(fēng)吹過，明月當(dāng)空，繁星點(diǎn)點(diǎn)，大地萬物都進(jìn)了夢鄉(xiāng)。而我正在臺燈下奮筆疾書。
“砰——”勞累了一天的媽媽回來了，我頓時筆速加快，牙齒緊咬嘴唇，心跳聲在這個寂靜的夜晚也震耳欲聾“幾點(diǎn)了?還在寫作業(yè)，白天干嘛了?”“練琴”語音剛落，隨之而來的就是她奪命的連環(huán)炮：“你初三了呀，你以為你三年級該?該干什么你不知道嗎?”一句句話語像小刀一點(diǎn)點(diǎn)刺穿我的心。
只有我自己知道，我的愛好在為我的自信人生賦能!
終于，我等來了興趣班的暑期匯演，舞臺上的彩光將我喚醒，我心跳不斷加快，我用衣角擦去手心的汗水，雙手搭在黑白相間的鍵上，我時不時地觀察著觀眾們的反應(yīng)，他們的臉上或喜或煩的表情影響著我，但我還是順利的表演完啦!
迷霧散盡后，天光大亮，我看清了遠(yuǎn)處的燈塔，奔走在慢慢的光中，褪去青澀，我終將成為故事的主角。
自信是成功的第一訣竅，懷揣夢想，為自己賦能，蓄勢待發(fā)!
賦能讀后感篇十三
傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時代已經(jīng)過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊(duì)員才能在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會，做出及時的、正確的選擇。
賦能讀后感篇十四
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利·麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀(jì)的常規(guī)思維，對特遣部隊(duì)進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時代的變化；團(tuán)隊(duì)的去中心化，每個人都是獨(dú)立有特色的的個體，這些企業(yè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬決策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：
《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊(duì)居然會束手無策，特勤部隊(duì)擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊(duì)沒有適應(yīng)敵人的變化行為。
因此，團(tuán)隊(duì)一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應(yīng)對錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)每個成員是獨(dú)立的個體，有自己的獨(dú)特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨(dú)特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。
《賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達(dá)2個小時。看起來效率很低，但作者卻認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個角色。前線情報(bào)人員搞到一份重要情報(bào)，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的.“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。
傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時代已經(jīng)過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊(duì)員才能在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會，做出及時的、正確的選擇。
賦能讀后感篇十五
賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達(dá)2個小時?？雌饋硇屎艿?，但作者卻認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
賦能讀后感篇十六
“賦能”是當(dāng)前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令。通過對《賦能》的學(xué)習(xí)，個人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強(qiáng)自我驅(qū)動力和工作自尊心，讓每個人都成為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點(diǎn)感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊(duì)的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的重要決策會議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個純技術(shù)問題，有時候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復(fù)一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進(jìn)而可能會產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時即使這個缺陷的嚴(yán)重級別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。
其次，要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統(tǒng)一工作平臺，做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)，讓一切都暴露在陽光下，因?yàn)殛柟馐亲詈玫姆栏瘎?/p>
再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺之所以重要，就是因?yàn)樗x予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機(jī)。
一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺，最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競爭力。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進(jìn)，精益求精。
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