傳統(tǒng)節(jié)日對(duì)于人們來說具有重要的意義，它們代表著文化傳承和家庭團(tuán)聚的價(jià)值觀。在寫一篇完美的總結(jié)時(shí)，我們首先得明確總結(jié)的目的和意義。這些總結(jié)范文是經(jīng)過精挑細(xì)選的，希望能夠給大家提供一些實(shí)用的寫作思路和方法。
企業(yè)績效管理體系論文篇一
在當(dāng)今社會(huì)，人才的稀缺性決定了人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業(yè)對(duì)于人才的渴求越來越強(qiáng)烈。如何挖掘人才，如何培養(yǎng)人才，如何通過績效考核人才，已經(jīng)成為當(dāng)今社會(huì)各企業(yè)亟待解決的問題。
績效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性也是人力資源管理的決定性體現(xiàn)。高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，績效考核是服務(wù)于人力資源管理的一項(xiàng)主要環(huán)節(jié)，為其提供各項(xiàng)基本數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配?？冃Э己诉\(yùn)用得當(dāng)，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，以此提高企業(yè)的市場競爭力;反之，則會(huì)使得員工對(duì)于企業(yè)制度反感，工作效率低下，導(dǎo)致人才流失，企業(yè)市場競爭力下降等。這也就決定了企業(yè)想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學(xué)高效的績效考核制度是增加競爭優(yōu)勢(shì)、取得一席之地的重要工具。
1.績效考核是人力資源管理科學(xué)高效的基礎(chǔ)。績效考核是人員任用的依據(jù)。“沒有無用的人，只有放錯(cuò)位置的人?！敝挥谐浞至私鈫T工，做到人盡其才，才能更好地明確每個(gè)職位對(duì)于員工的要求，從知識(shí)技能到精神面貌再到職業(yè)素質(zhì)等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動(dòng)機(jī)、性格氣質(zhì)特點(diǎn)等與職業(yè)發(fā)展的匹配度，以此實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。
2.績效考核是輔助員工更好發(fā)展的工具。績效考核是員工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降的依據(jù)。人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)洌斡玫脑瓌t是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評(píng)價(jià)一個(gè)人需要對(duì)其進(jìn)行全方位地考核認(rèn)定，并依據(jù)此考核情況進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)。
3.績效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對(duì)每一個(gè)員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)定和計(jì)量，實(shí)行按勞分配。目前，很多企事業(yè)單位都采用浮動(dòng)的薪資政策，即有一部分是浮動(dòng)的工資，這部分工資由員工的績效考核結(jié)果所決定的?？冃Э己嗽礁?，所得報(bào)酬就越多;績效考核越低，所得報(bào)酬就越少，甚至可能對(duì)自身崗位也會(huì)有相應(yīng)的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報(bào)酬的依據(jù)，也就無法做到按勞分配。
4.績效考核是增加企業(yè)凝聚力和競爭力的保障?，F(xiàn)代很多企業(yè)和員工已不再是以前的雇傭關(guān)系，而是一種合作模式。企業(yè)將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內(nèi)在資源發(fā)揮到最大化，將其全部運(yùn)用在企業(yè)的效益當(dāng)中，以達(dá)到企業(yè)效益的最優(yōu)準(zhǔn)則?？冃Э己朔绞娇梢允沁@種最大化的測(cè)試者，它會(huì)對(duì)這種結(jié)合進(jìn)行定量和定性的分析。同時(shí)，也能夠科學(xué)合理地預(yù)估未來的價(jià)值趨向，并根據(jù)這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析出下一步的戰(zhàn)略。
在國外，許多發(fā)達(dá)國家早已將人才看成企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，每個(gè)企業(yè)都千方百計(jì)地招攬人才，發(fā)展人才，使用人才。因此，他們已經(jīng)有了一套較為完善的績效考核制度，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化和人性化，并能夠做到高效地執(zhí)行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業(yè)并沒有真正地走上專業(yè)化、科學(xué)化的道路，還是缺乏一套系統(tǒng)的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據(jù)企業(yè)考核的結(jié)果將當(dāng)前我國中小企業(yè)分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規(guī)范化、科學(xué)化的績效考核制度，并已經(jīng)將其發(fā)揮出來且取得了不錯(cuò)的效果;第二類企業(yè)的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了績效考核對(duì)于企業(yè)的重要性，正在摸索屬于自己的路;第三類企業(yè)的績效考核如同虛設(shè)一般存在于該企業(yè)的人力資源管理中，屬于完全沒有認(rèn)識(shí)到績效考核對(duì)于企業(yè)自身的重要。筆者針對(duì)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，總結(jié)出了以下幾點(diǎn)問題。
1.企業(yè)自身對(duì)于績效考核不重視。企業(yè)高層過多地看重于眼前的利益，單純地認(rèn)為高薪就能激發(fā)員工的工作熱情。雖然這種方式確實(shí)能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學(xué)合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內(nèi)有些許提高，并且極大地浪費(fèi)資源，無法激發(fā)員工的潛力。
2.績效考核的制定不夠科學(xué)合理?？冃Э己藨?yīng)是一個(gè)根據(jù)企業(yè)本身的特點(diǎn)而制定的較為合理且科學(xué)的制度，是一種完整的系統(tǒng)。其中包括績效目標(biāo)的制定、績效目標(biāo)的實(shí)施、績效考核與評(píng)估、績效結(jié)果反饋與運(yùn)用，績效考核指標(biāo)、績效考核程序和績效考核結(jié)果的應(yīng)用。但是對(duì)于中小企業(yè)來說，由于自身規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、盈利不穩(wěn)定、管理水平偏低等現(xiàn)狀，直接制約了績效考核正規(guī)化的發(fā)展。有的企業(yè)雖然引進(jìn)了先進(jìn)的績效考核系統(tǒng)，但是并不能真正地將其價(jià)值發(fā)揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進(jìn)的績效考核系統(tǒng)，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業(yè)自身的管理。
3.績效考核的結(jié)果過于主觀。造成這一結(jié)果的原因有兩個(gè)，一是由于績效考核系統(tǒng)自身的不合理，導(dǎo)致了主管人員錯(cuò)誤且主觀地進(jìn)行了績效考核;二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實(shí)的考核結(jié)果，甚至有時(shí)摻雜了個(gè)人主觀感情在里面，使得結(jié)果不切實(shí)際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現(xiàn)出來，但是苦于沒有機(jī)會(huì)，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對(duì)于績效考核認(rèn)識(shí)過于單一。當(dāng)績效考核與員工的薪酬掛鉤時(shí)，員工才會(huì)重視這種考核。但是，科學(xué)的績效考核對(duì)于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對(duì)于績效考核的認(rèn)識(shí)過于單一，導(dǎo)致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態(tài)尤為嚴(yán)重。
5.考核的結(jié)果不進(jìn)行公開。這種情況就像是學(xué)生考試?yán)蠋煵还汲煽冎苯诱f誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強(qiáng)烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評(píng)選，如果不公開，也會(huì)產(chǎn)生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。
企業(yè)績效管理體系論文篇二
（一）強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，明確各部門的權(quán)責(zé)。
項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制是以項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的主體的管理責(zé)任制度，它不僅確立了項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理中的權(quán)力與地位，還對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理提出了更高的素質(zhì)和能力方面的要求。此外，建筑企業(yè)還應(yīng)厘清各部門的權(quán)責(zé)，使得財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)工作責(zé)任到人，為項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作的順利展開提供重要的保障。矩陣式項(xiàng)目管理組織，是提高財(cái)務(wù)管理水平的重要形式。矩陣式項(xiàng)目管理是以矩陣部署，通過建立項(xiàng)目各個(gè)管理點(diǎn)，權(quán)、責(zé)、利結(jié)合起來，以便于各管理點(diǎn)的及時(shí)安排與調(diào)整。同時(shí)，還應(yīng)建立責(zé)任追究機(jī)制，對(duì)出現(xiàn)問題的應(yīng)追究到個(gè)人，從而有效地提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的水平。
（二）強(qiáng)化對(duì)存貨、應(yīng)收賬款的管理。
要制定合理的庫存量，盡可能地壓縮庫存物資，以保證生產(chǎn)的均衡；可采取小批量的集中進(jìn)貨的辦法，盡可能地獲取更多的折扣，以降低生產(chǎn)成本。而對(duì)于應(yīng)收賬款的管理，要實(shí)施較為完善的收款管理辦法，實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人；在工程施工期間以及工程峻工后，應(yīng)定期核對(duì)應(yīng)收賬款，對(duì)于被動(dòng)的應(yīng)收賬款，要及時(shí)采取措施進(jìn)行挽救并追究相關(guān)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，給予應(yīng)有的處罰。
（三）全面推行預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)信息化。
預(yù)算是行動(dòng)的計(jì)劃。全面加強(qiáng)預(yù)算管理是建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要方面。應(yīng)堅(jiān)持量入為出的基本原則，并依據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定年度各分目標(biāo)，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用的支出。同時(shí)還應(yīng)控制資本性的支出，財(cái)務(wù)部門一般情況下不得安排預(yù)算以外的資金支出，但是特殊情況必須開支時(shí)一定要進(jìn)行嚴(yán)格的審批程序。而且對(duì)建筑企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)通過事前預(yù)算、事中控制以及事后考核的動(dòng)態(tài)管理和流程控制。實(shí)施會(huì)計(jì)委派制是防止財(cái)務(wù)人員規(guī)避責(zé)任的重要方法。通過將預(yù)算與績效、獎(jiǎng)罰等掛鉤，可有效地審計(jì)和監(jiān)督規(guī)章制度的'落實(shí)情況。此外，要對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)信息化處理。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)是依托因特網(wǎng)技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)有信息的實(shí)時(shí)性、集成性、高度共享性以及財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同作業(yè)的特點(diǎn)。實(shí)行網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)，有利于拓展財(cái)務(wù)的管理空間和提高財(cái)務(wù)的管理水平。隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，應(yīng)用統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)軟件實(shí)行財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程的一體化已成為大勢(shì)之趨。
首先，實(shí)行全員的成本管理。全員成本管理即建筑企業(yè)內(nèi)部各單位各部門的廣大職工參與的成本管理。其次，實(shí)行全過程的成本管理，包括事前管理、事中管理以及事后管理。事前管理是全過程成本管理的基礎(chǔ)，事中管理是關(guān)鍵，而事后管理是在整個(gè)使用期內(nèi)對(duì)包括使用、維修、保養(yǎng)等的全部支出的管理。再次，實(shí)行全方位成本管理，指包括市場、科技以及人力資源在內(nèi)的全面成本管理。在市場競爭的大環(huán)境下，要充分利用科技的進(jìn)步，重視對(duì)人力資源的投入、價(jià)值分析、會(huì)計(jì)核算，從而最大限度地節(jié)約成本支出，以在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。此外，要將全環(huán)節(jié)的成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終，主要包括成本的預(yù)測(cè)、控制、核算、分析與考核等。
（二）建立成本責(zé)任體系，形成成本管理網(wǎng)絡(luò)。
要實(shí)行成本管理的責(zé)任制度，設(shè)立成本管理中心，將成本分級(jí)歸口管理。建筑企業(yè)需要企業(yè)經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)成本管理的計(jì)劃、組織、控制、監(jiān)督以及考核，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)效益負(fù)完全責(zé)任。成本分級(jí)歸口管理主要包括在成本管理中，要正確地處理公司總部與下屬各生產(chǎn)單位的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)成本管理內(nèi)容的有機(jī)結(jié)合，要正確地處理財(cái)務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。通過成本分級(jí)歸口管理，形成一個(gè)貫穿于企業(yè)上下、連接企業(yè)左右的成本控制系統(tǒng)。
（三）強(qiáng)化對(duì)成本的控制力度，建立成本管理的信息反饋體系。
成本控制的首要工作就是成本核算。成本核算要進(jìn)行分階段核算，建立獎(jiǎng)懲機(jī)制。通過分階段的成本分析、考核，對(duì)保質(zhì)保量完成成目標(biāo)的人員給予足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)給企業(yè)造成損失的人員應(yīng)給予一定的懲罰，使得上下各級(jí)各部門各職工充分認(rèn)識(shí)到成本預(yù)算的重要作用，化作內(nèi)動(dòng)力，從而更好地投身于成本管理的各項(xiàng)工作中去。
在社會(huì)快速發(fā)展、科技不斷進(jìn)步的新形勢(shì)之下，企業(yè)的成本管理水平在很大程度上取決于對(duì)成本的信息反饋水平。在施工的項(xiàng)目中，各個(gè)項(xiàng)目都會(huì)包含有一定的成本信息，為此，各部門、各環(huán)節(jié)和各工序都需要建立有效的信息管理反饋系統(tǒng)，并及時(shí)制定或修改各部門、各環(huán)節(jié)與各工序的成本目標(biāo)。
（四）加強(qiáng)對(duì)施工現(xiàn)場的管理，節(jié)約工費(fèi)支出。
施工現(xiàn)場的成本管理是整個(gè)成本管理工作中的重要環(huán)節(jié)。首先要實(shí)行現(xiàn)場管理責(zé)任制，在施工作業(yè)面上做到劃區(qū)到隊(duì)、劃區(qū)到人，并及時(shí)督促作業(yè)隊(duì)將材料存放有序，將場地清潔干凈，以避免再次用工。其次，要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、精減管理機(jī)構(gòu)，以減少現(xiàn)場的管理費(fèi)用。再次，還要進(jìn)行安全生產(chǎn)，加強(qiáng)安全管理。增強(qiáng)安全防患意識(shí)，保證工程建設(shè)施工人員的人身安全，以避免安全事故，減少不必要的損失。
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企業(yè)績效管理體系論文篇三
隨著工業(yè)化、市場化和信息化的推進(jìn),信息服務(wù)對(duì)于中小企業(yè)發(fā)展的重要性越來越明顯。那些地處邊遠(yuǎn)、偏僻的中小企業(yè),由于“信息不對(duì)稱”或距離的原因,使得企業(yè)在獲得有效信息和服務(wù)方面存在困難。他們渴望通過現(xiàn)有政策和有關(guān)機(jī)構(gòu)的幫助,通過項(xiàng)目初期的科技查新,獲得新項(xiàng)目和資金的支持,從而使企業(yè)獲得新的發(fā)展機(jī)遇。天津市科技信息研究所從1990年即作為原國家科委首批授權(quán)的11家單位之一開展科技查新工作,多年來,不但為本市科技中小企業(yè)的發(fā)展提供了高質(zhì)量的服務(wù),還利用現(xiàn)代科技、網(wǎng)絡(luò)等諸多科技信息服務(wù)平臺(tái),充分發(fā)揮我所的資源優(yōu)勢(shì)和查新人員的技術(shù)能力,擴(kuò)大了周邊地區(qū)及國內(nèi)其他地區(qū)的服務(wù)范圍,為那些地處邊遠(yuǎn)的科技型中小企業(yè)提供了到位的查新檢索服務(wù)。據(jù)我所查新檢索中心統(tǒng)計(jì),目前已為國內(nèi)近三分之二省份的客戶提供過科技查新報(bào)告,外地的查新課題數(shù)量已接近我所年查新課題總量的15%。以周邊地區(qū)廊坊、唐山等區(qū)域?yàn)槔?廊坊的科技型中小企業(yè)在當(dāng)?shù)亻_發(fā)區(qū)和科技孵化中心的支持下,企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速,企業(yè)科技創(chuàng)新如火如荼,新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)涉及輕工、精細(xì)化工、機(jī)械、天然氣工程、汽車設(shè)備、金屬制品等諸多行業(yè)。唐山為我國老工業(yè)城市,隨著近年來技術(shù)改造和創(chuàng)新不斷加大,涌現(xiàn)出一批科技型企業(yè),在機(jī)械制造、智能交通、冶金、化工、醫(yī)學(xué)研究等方面成果頻傳。我所每年承擔(dān)的周邊地區(qū)的科技查新合同如按照年完成總數(shù)量的10%計(jì)算將近350項(xiàng)?？萍疾樾鹿ぷ鞯膬?yōu)質(zhì)服務(wù),為周邊科技企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供了基礎(chǔ),也為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展做出了相應(yīng)貢獻(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì),加快科技型中小企業(yè)發(fā)展動(dòng)員大會(huì)召開一年多以后,天津科技型中小企業(yè)由2010年的1.25萬家迅速發(fā)展到了1.76萬家,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值5476.6億元。天津科技信息索科技查新檢索中心2009年查新課題為僅為1700項(xiàng),2012年即達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的2800項(xiàng),為本地和周邊區(qū)域廣大科技型中小企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展做了大量卓有成效的基礎(chǔ)性服務(wù)工作,對(duì)科技型中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了助推作用。
2目前查新工作中普遍存在的一些問題和對(duì)策。
2.1由于查新者之間的專業(yè)素質(zhì)、對(duì)查新課題的理解、外語水平、文字表達(dá)方式等差異,同一課題的查新報(bào)告往往因人而異;假如在不同查新機(jī)構(gòu)的查新者之間,對(duì)課題查新點(diǎn)的理解或?qū)π路f性的判斷缺乏共識(shí),那么,同一課題的查新結(jié)論勢(shì)必會(huì)大相徑庭!凝聚查新者共識(shí)的基礎(chǔ)在于認(rèn)真貫徹執(zhí)行《科技查新規(guī)范》。為了規(guī)范面向社會(huì)服務(wù)的查新機(jī)構(gòu)的行為,保證查新的公正性、準(zhǔn)確性和獨(dú)立性,維護(hù)查新有關(guān)各方的合法權(quán)益,所有查新機(jī)構(gòu)和人員都應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)《科技查新機(jī)構(gòu)管理辦法》和《科技查新規(guī)范》,理解和吃透查新機(jī)構(gòu)及查新人員從事查新活動(dòng)時(shí)所要遵循的各項(xiàng)原則,查新工作的基本流程,查新報(bào)告的基本內(nèi)容、要求以及撰寫格式,查新質(zhì)量控制等規(guī)范性條款。
2.2目前,仍有部分中小企業(yè)對(duì)科技查新工作不甚了解,常常是在上報(bào)材料的最后時(shí)刻才知道需要查新這一環(huán)節(jié),由于時(shí)間倉促,而致查新質(zhì)量難以管控并出現(xiàn)問題。例如,在每年的.4月、11月等項(xiàng)目集中申報(bào)的時(shí)段,大量科技型中小企業(yè)蜂擁而至,排長隊(duì)辦理科技查新委托,導(dǎo)致項(xiàng)目扎堆,查新人員應(yīng)接不暇。在這種情況下,如果不認(rèn)真對(duì)待,嚴(yán)格把關(guān),就難免會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量低劣的虛假報(bào)告。所謂“虛假報(bào)告”并非都是有意造假。由于種種原因凡是檢索不到位,就很可能使本已存在的密切相關(guān)文獻(xiàn)漏檢,從而對(duì)查新課題的新穎性造成誤判。因此,查新機(jī)構(gòu)應(yīng)因勢(shì)利導(dǎo),提前通過本系統(tǒng)或相關(guān)網(wǎng)站平臺(tái)發(fā)布信息,要求項(xiàng)目申報(bào)企業(yè)提前準(zhǔn)備,避免項(xiàng)目查新的扎堆、排長隊(duì)現(xiàn)象出現(xiàn)。同時(shí),科學(xué)、妥善地安排好科技查新人員的時(shí)間和工作量,結(jié)合人員的專業(yè)特長合理分配查新課題,調(diào)動(dòng)工作積極性,保證查新工作的順利完成。
2.3有的中小科技型企業(yè)為獲取創(chuàng)新基金的支持,在創(chuàng)新項(xiàng)目中未經(jīng)授權(quán)就使用合作開發(fā)或有爭議的專利、技術(shù)、產(chǎn)品等成果,給科技查新工作帶來困難和隱患。如果不能嚴(yán)格把關(guān),這些查新報(bào)告的結(jié)論將極易引發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)或?qū)＠m紛,導(dǎo)致爭議或訴訟產(chǎn)生。2013年4月,筆者承接了開發(fā)區(qū)的一個(gè)車輪制造企業(yè)的查新委托,題目是一種低壓鑄造負(fù)壓水冷系統(tǒng)的研發(fā)與應(yīng)用。經(jīng)檢索發(fā)現(xiàn)本市就有兩家輪轂制造企業(yè)的專利與其相關(guān),其中一家為部分相關(guān),另一家為密切相關(guān)。經(jīng)比對(duì)密切相關(guān)文獻(xiàn),根據(jù)項(xiàng)目新穎性的相同排斥原則分析,該項(xiàng)目不但缺乏新穎性,而且涉嫌侵權(quán)。經(jīng)與委托方溝通,了解到該技術(shù)與上述兩家企業(yè)為同一專利技術(shù),但委托方并未取得原專利權(quán)人的授權(quán)。為保證查新結(jié)論的公允和避免可能帶來的爭議和糾紛,要求委托方必須提供相關(guān)證明材料。2個(gè)多月后,委托方終于拿來了專利共享證明,使該委托項(xiàng)目的查新得以順利通過。實(shí)踐證明,查新工作不但要為企業(yè)嚴(yán)格把關(guān),還要忠實(shí)履行查新機(jī)構(gòu)自身的社會(huì)責(zé)任,避免爭議和糾紛的出現(xiàn),規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。這也是科技查新工作面臨最具風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)際問題,期望引起同行業(yè)的關(guān)注。根據(jù)目前科技查新工作中存在的部分問題,建議應(yīng)在提高認(rèn)識(shí)、服務(wù)模式、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)內(nèi)容和行業(yè)管理、內(nèi)部分工等方面進(jìn)行創(chuàng)新思考。進(jìn)一步加強(qiáng)科技查新機(jī)構(gòu)的規(guī)范化建設(shè),不斷提升科技查新人員的自身素質(zhì)和技能。善于把握和透徹理解科技查新中的項(xiàng)目創(chuàng)新點(diǎn)和項(xiàng)目新穎性判斷的原則。結(jié)合具體項(xiàng)目設(shè)定合理的文獻(xiàn)檢索范圍,周全的檢索選詞,妥善的檢索式設(shè)計(jì)與調(diào)整,最終作出科學(xué)、合理的結(jié)論,提高查新報(bào)告的質(zhì)量,努力實(shí)現(xiàn)查新工作質(zhì)的飛躍,以創(chuàng)新思維,與時(shí)俱進(jìn)地提高科技查新工作水平。
企業(yè)績效管理體系論文篇四
隨著近兩年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢需求越來越多，對(duì)于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點(diǎn)：規(guī)模一般在百人左右；多為知識(shí)密集型企業(yè)；公司最為重要的資產(chǎn)是人；管理制度和企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對(duì)這樣的企業(yè)，要進(jìn)行內(nèi)部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉(zhuǎn)化到法治管理的觀念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領(lǐng)導(dǎo)人的行為方式和個(gè)性會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的處事風(fēng)格。對(duì)于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會(huì)不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會(huì)形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識(shí)密集型企業(yè)，知識(shí)型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時(shí)，作為高學(xué)歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對(duì)于未來的企業(yè)和個(gè)人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識(shí)很強(qiáng)，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識(shí)型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進(jìn)行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認(rèn)為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導(dǎo)致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進(jìn)規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務(wù)重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術(shù)骨干，無法發(fā)揮管理應(yīng)有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術(shù)，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干，技術(shù)尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候懂技術(shù)、重技術(shù)，認(rèn)為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時(shí)，技術(shù)骨干對(duì)于相關(guān)的管理理論和管理工具的應(yīng)用并非得心應(yīng)手。這樣那樣的原因?qū)е逻M(jìn)行內(nèi)部管理變革時(shí)，往往可能會(huì)產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內(nèi)部管理變革。
四、企業(yè)疲于應(yīng)付外部市場，很難靜心進(jìn)行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動(dòng)，公司財(cái)務(wù)數(shù)字都會(huì)由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也低一些，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往更為關(guān)注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進(jìn)行技術(shù)二代開發(fā)等等，一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，馬上會(huì)從公司的戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整和變化，而管理變革是一個(gè)長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會(huì)因?yàn)橥蝗坏奈C(jī)而對(duì)管理變革失去關(guān)注，最終流于形式。
針對(duì)以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認(rèn)為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進(jìn)行規(guī)范化管理，但應(yīng)該遵循先易后難，循序漸進(jìn)的方式和原則開展一系列的變革活動(dòng)，其中構(gòu)建績效管理體系是其中比較復(fù)雜，同時(shí)又不得不做的一件事情?，F(xiàn)通過說明績效管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構(gòu)建績效管理體系中的獨(dú)特之處。
注重企業(yè)當(dāng)下發(fā)展，靈活制定總體目標(biāo)。
績效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎(jiǎng)金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)上來。因此，一般會(huì)制定企業(yè)的目標(biāo)，進(jìn)行至上而下的分解，分?jǐn)偟讲块T和員工身上，最終形成績效指標(biāo)。這種方式也就是日常常用的平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，也有可能在一年內(nèi)會(huì)有整體的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，整體的目標(biāo)都不一樣了，因此，平衡計(jì)分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運(yùn)用目標(biāo)管理的方式可以解決這一問題。將當(dāng)年度企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)以目標(biāo)的方式羅列出來，注重“事”與“實(shí)”的結(jié)合，也就是把要做的事情和當(dāng)下的實(shí)際情況結(jié)合，確定公司的目標(biāo)。比如公司在的年度目標(biāo)和工作計(jì)劃是什么，為了完成這些年度目標(biāo)和工作計(jì)劃需要哪些重大的業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)行這些重大活動(dòng)若達(dá)成不了目標(biāo)的原因在哪里，進(jìn)行一一描述。例如公司的目標(biāo)是加強(qiáng)公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標(biāo)的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點(diǎn)。
公司的總體目標(biāo)和重大業(yè)務(wù)活動(dòng)指定后，就要形成相應(yīng)的指標(biāo)，將可能完成的活動(dòng)化解為層層的指標(biāo)，同時(shí)要指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性，指標(biāo)考核有重點(diǎn)。比如公司的績效管理體系構(gòu)建，作為公司當(dāng)年度的一項(xiàng)重大目標(biāo)，在此目標(biāo)下，人力資源部和其他業(yè)務(wù)部門都負(fù)有幫助績效管理體系實(shí)施落地的責(zé)任，因此若績效管理體系實(shí)施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標(biāo)，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負(fù)有主要責(zé)任的是什么部門，應(yīng)該去思考活動(dòng)未完成績效考核的話，造成的負(fù)面影響，哪種更大一些，哪一種是在當(dāng)年度更需要關(guān)注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質(zhì)量評(píng)價(jià)”這一指標(biāo)顯然意義更為重大，如果績效管理體系運(yùn)行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時(shí)性”應(yīng)該成為考慮重點(diǎn)。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標(biāo)體系之后，確定了當(dāng)年度的指標(biāo)，就應(yīng)該明確誰去考核各部門。企業(yè)往往認(rèn)為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責(zé)任。因此考核的時(shí)候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎(jiǎng)金的時(shí)候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對(duì)人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構(gòu)建指標(biāo)體系之后，人力資源部門應(yīng)該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，核分。即使存在定量指標(biāo)，比如銷售額、費(fèi)用等指標(biāo)，也應(yīng)該是由財(cái)務(wù)部門提交相關(guān)數(shù)據(jù)至分管部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)按照約定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核分后得到分?jǐn)?shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進(jìn)行分?jǐn)?shù)的確定，保障考核的嚴(yán)肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復(fù)雜指標(biāo)不要多。
完成部門考核之后，落實(shí)到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費(fèi)周章呢？這個(gè)也是中小企業(yè)考核的難點(diǎn)。績效考核猶如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔(dān)的指標(biāo)落實(shí)下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復(fù)雜化，一個(gè)員工有十幾項(xiàng)考核指標(biāo)太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會(huì)接受。
筆者推薦的方式是工作計(jì)劃考核加年度能力考核的方式進(jìn)行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項(xiàng)，各項(xiàng)中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行考核的要求，既與部門的考核指標(biāo)相銜接，又保證了考核核算過程不太復(fù)雜。該表單即可以作為工作計(jì)劃考核的一種方式來推行。企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來設(shè)計(jì)該考核表?？即送?，在工作計(jì)劃考核的基礎(chǔ)上，要關(guān)注員工未來績效完成潛力，就需要對(duì)員工的能力和態(tài)度上進(jìn)行年度考核，這個(gè)需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項(xiàng)進(jìn)行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績效考核指標(biāo)制定，相當(dāng)于完成了績效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來設(shè)置考核周期，一般認(rèn)為部門績效考核指標(biāo)的考核周期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時(shí)間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴(yán)后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計(jì)劃性更強(qiáng)后實(shí)施季度考核；當(dāng)然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導(dǎo)入績效考核意識(shí)，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個(gè)適應(yīng)過程。
五、績效結(jié)果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便。
績效管理體系的最后一個(gè)步驟是績效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般企業(yè)用來發(fā)放績效獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng)，發(fā)放的時(shí)間視績效考核的周期而定。在實(shí)操層面，很多人擔(dān)心切入績效管理體系時(shí)，會(huì)不會(huì)減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對(duì)薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導(dǎo)工作。此外，績效獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng)的兌現(xiàn)時(shí)間一般在下個(gè)考核周期開始的第一個(gè)月末，保障激勵(lì)的及時(shí)性。
除了物資激勵(lì)外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結(jié)果，與培訓(xùn)的內(nèi)容相掛鉤，逐步引導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績效分析，讓直接上級(jí)與被考核者進(jìn)行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進(jìn)行年度培訓(xùn)需求上報(bào)。績效管理體系除了績效考核是關(guān)鍵環(huán)節(jié)外，績效整體實(shí)施過程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達(dá)，上考下效的方式進(jìn)行績效管理，績效管理體系對(duì)企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進(jìn)績效管理體系，發(fā)揮績效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴(kuò)大發(fā)展的重要路徑之一。
企業(yè)績效管理體系論文篇五
薪酬管理是企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)健問題。以下是“企業(yè)薪酬管理研究論文”希望能夠幫助的到您！
中小企業(yè)薪酬管理中存在設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考，管理制度混亂，福利體系不完善等問題，優(yōu)化中小企業(yè)薪酬管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)薪訓(xùn)系統(tǒng)內(nèi)邵的透明性，保持系統(tǒng)的適度彈性，及時(shí)優(yōu)化調(diào)整系統(tǒng)。
(一)薪酬設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考。
在企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的過程中，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則、透明原則等，而對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。大多數(shù)中小企業(yè)能意識(shí)到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會(huì)將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿。
1.薪酬制度不規(guī)范、彈性差。很多中小企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級(jí)較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項(xiàng)目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。
2.薪酬方案沒有得到及時(shí)有效的調(diào)整。國內(nèi)很多中小型企業(yè)往往不夠重視調(diào)整和優(yōu)化工資體系工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長期執(zhí)行，結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進(jìn)行調(diào)整。有的企業(yè)雖然及時(shí)調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
3.忽視薪酬溝通環(huán)節(jié)。現(xiàn)在許多中小企業(yè)都采用薪酬保密制，提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報(bào)酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報(bào)酬，也不了解自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)格的傾向，自然會(huì)削弱這些制度的激勵(lì)和滿足功能。薪酬管理的一個(gè)重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關(guān)的薪資信息，才能使報(bào)酬制度變得更加有效。
(三)福利體系不完善。
不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下表現(xiàn)形式。一是對(duì)于《勞動(dòng)法》規(guī)定的那些法定福利項(xiàng)目，很多中小型企業(yè)都沒有按照規(guī)定執(zhí)行。在中小型企業(yè)中，依法為員工上繳失業(yè)保險(xiǎn)的比例就更低。福利項(xiàng)目是企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況，根據(jù)員工的具體需要而設(shè)計(jì)的，但國內(nèi)中小型企業(yè)在這方面普遍做的不好，有的企業(yè)是沒有制度性的規(guī)定，全憑管理者一時(shí)高興或企業(yè)效益較好時(shí)臨時(shí)確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對(duì)員工沒有長期的激勵(lì)作用，員工對(duì)自己將來能享受到的福利待遇也沒有明確的預(yù)期。二是有的中小型企業(yè)對(duì)公司福利雖有制度規(guī)定，但一般涉及的內(nèi)容較膚淺，也沒有結(jié)合員工的具體需求，從激勵(lì)的角度去設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目，也談不上有完善的福利體系。
(四)忽視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的作用。
經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬被看成是對(duì)員工付出勞動(dòng)的回報(bào)，而非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬則是對(duì)員工的關(guān)懷，是對(duì)員工精神上的激勵(lì)。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的運(yùn)用，員工缺乏精神激勵(lì)的原因造成的。
(一)強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部透明性。
中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時(shí)，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評(píng)估每個(gè)崗位的價(jià)值，并對(duì)全體員工確定合理的層級(jí)。不同層級(jí)和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是考核一個(gè)周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。
(三)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)。
企業(yè)可以通過市場薪酬的重新調(diào)查和員工的薪酬座談會(huì)等形式來了解薪酬系統(tǒng)的合理性，如果存在不科學(xué)和不夠完善的地方，應(yīng)該選擇適宜的時(shí)機(jī)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。薪酬系統(tǒng)的調(diào)整包含兩方面的內(nèi)容:一方面是指調(diào)整個(gè)別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對(duì)全體員工的薪酬方案進(jìn)行調(diào)整。對(duì)個(gè)別或部分員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整是基于以下兩種情況的考慮:一是企業(yè)在制定薪酬方案時(shí)考慮不周，或者是當(dāng)時(shí)的情況發(fā)生了變化，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有必要對(duì)部分員工的薪酬待遇進(jìn)行調(diào)整;二是部分員工為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)或成為公司重要的技術(shù)研發(fā)人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對(duì)他們的薪酬進(jìn)行調(diào)整。對(duì)全體員工薪酬方案的調(diào)整涉及的面較廣，一般來講，當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)企業(yè)就要考慮調(diào)整全體員工的薪酬方案:一是企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化。如同行業(yè)或同地區(qū)的薪酬待遇都在提高。二是企業(yè)的發(fā)展進(jìn)人成長期。處于這個(gè)時(shí)期企業(yè)的業(yè)務(wù)量不斷加大，產(chǎn)品適銷對(duì)路，市場份額不斷提高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量和利潤總額有較大幅度增長。這個(gè)時(shí)候企業(yè)要考慮員工的價(jià)值，在分配利潤時(shí)要兼顧員工的利益。三是企業(yè)進(jìn)人衰退期或面臨較大的競爭壓力，產(chǎn)品市場份額不斷萎縮，這個(gè)時(shí)候企業(yè)需要考慮盡力降低綜合成本，包括人員成本。四是企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)營后，原來的薪酬體系可能會(huì)失去其科學(xué)合理性，存在較多問題，并引起內(nèi)部矛盾，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，這個(gè)時(shí)候企業(yè)就要考慮對(duì)原有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化，重新達(dá)成平衡。出現(xiàn)以上情況時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取有效措施調(diào)整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化。
(四)要善于運(yùn)用非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。
員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬，如工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對(duì)于技術(shù)人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系。目前，勞動(dòng)力市場上出現(xiàn)了一些因?yàn)樵诖笮蛧衅髽I(yè)中沒有發(fā)展機(jī)會(huì)而愿意進(jìn)人中小企業(yè)，尋求個(gè)人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員，中小企業(yè)如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)感、責(zé)任感，就會(huì)吸引這些人才為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在員工需求日趨復(fù)雜化的今天，中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在重視物質(zhì)薪酬的同時(shí)，給予精神薪酬更多的關(guān)注，真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源，吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率。
(五)中小企業(yè)福利要多元化。
福利是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障，增強(qiáng)了員工、特別是普通員工的保障心理，對(duì)增強(qiáng)中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎(chǔ)性作用。因而，中小企業(yè)應(yīng)重視福利的作用。中小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業(yè)競爭以吸引優(yōu)秀人才。要在福利方面進(jìn)行創(chuàng)新，在為員工提供養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)低成本，多元化的福利項(xiàng)目，使福利的效用最大化。
企業(yè)績效管理體系論文篇六
隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進(jìn)行的績效管理體系設(shè)計(jì)煞費(fèi)苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設(shè)計(jì)，進(jìn)而能夠達(dá)到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認(rèn)為，作為績效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設(shè)計(jì)能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設(shè)計(jì)優(yōu)化的幾方面的分析。
搭建完善的績效管理體系的三個(gè)基本要求：第一：企業(yè)績效考核能夠達(dá)到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。第二：企業(yè)內(nèi)部各部門間的績效考核具有相關(guān)性，能夠起到相互促進(jìn)、相互監(jiān)督的作用。第三：績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內(nèi)員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內(nèi)部相關(guān)性和規(guī)則適用性問題。
績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)化為各級(jí)部門與崗位可測(cè)量的績效指標(biāo)。但是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標(biāo)能夠起到相互促進(jìn)、相互協(xié)調(diào)的作用呢？這里就需要對(duì)組織管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產(chǎn)生工作績效的關(guān)鍵點(diǎn)所在。
如果說戰(zhàn)略目標(biāo)分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標(biāo)制定是“肌肉”的話，那么保證各級(jí)績效相互促進(jìn)協(xié)調(diào)就是保證整個(gè)體系的“血液循環(huán)”?！肮羌堋贝罱ǖ牟还芏啻蠖嗑?xì)，“血液循環(huán)”不暢時(shí)，任何體系都起不到它預(yù)想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。
因此，做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側(cè)重點(diǎn)有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進(jìn)，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機(jī)結(jié)合？
在企業(yè)既有的組織結(jié)構(gòu)中，各級(jí)單位都承擔(dān)著自己的工作內(nèi)容，如果從各級(jí)微觀的角度去看，某些工作看似相互獨(dú)立，沒有內(nèi)在聯(lián)系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個(gè)部門兩項(xiàng)毫不相干的工作內(nèi)容，會(huì)用如此之大的聯(lián)系。
在實(shí)際工作中，我們往往會(huì)遇到很多類似的情況：在生產(chǎn)施工階段，因?yàn)樵O(shè)計(jì)部門的一張?jiān)O(shè)計(jì)圖紙的變更，造成物流部門臨時(shí)與采購部門進(jìn)行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產(chǎn)單位暫?，F(xiàn)階段生產(chǎn)，將已經(jīng)裝配上的錯(cuò)誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產(chǎn)，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標(biāo)是生產(chǎn)產(chǎn)量，但是因?yàn)楦C工，造成今天的產(chǎn)量為零；相比之下，設(shè)計(jì)人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設(shè)計(jì)人員的績效指標(biāo)又沒有包含控制設(shè)計(jì)變更的發(fā)生率的內(nèi)容，因此兩個(gè)部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨(dú)看待設(shè)計(jì)變更與生產(chǎn)窩工這兩個(gè)結(jié)果，可能沒有辦法想到其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關(guān)系，就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。
所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進(jìn)，相互協(xié)調(diào)的作用，需要在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)做好兩件事：一是對(duì)組織內(nèi)部各部門和各級(jí)崗位之間的工作流程進(jìn)行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯(lián)系；二是針對(duì)部門工作流程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應(yīng)的量化指標(biāo)，進(jìn)行績效考核，從而起到減少錯(cuò)誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。
1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點(diǎn)。
工作流程存在于企業(yè)日常管理活動(dòng)之中，有的已經(jīng)明文規(guī)定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識(shí)到。因此企業(yè)在進(jìn)行工作流程梳理時(shí)，首先要識(shí)別和描述企業(yè)現(xiàn)有的流程，繼而達(dá)到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。
確實(shí)，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關(guān)鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當(dāng)中。但是話說回來，我們進(jìn)行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產(chǎn)生互相促進(jìn)、互相監(jiān)督的作用，并且對(duì)整體績效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進(jìn)行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點(diǎn)針對(duì)涉及企業(yè)內(nèi)部門間的流程環(huán)節(jié)，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點(diǎn)。
當(dāng)我們明確了績效管理流程的重點(diǎn)之后，就要針對(duì)績效管理的目標(biāo)去進(jìn)行后續(xù)工作，一般來講流程績效都是要落實(shí)到崗位績效指標(biāo)中，并非獨(dú)立的一套指標(biāo)體系。那要如何落實(shí)？其實(shí)掌握一個(gè)關(guān)鍵，后續(xù)活動(dòng)開展就會(huì)清晰明了。關(guān)鍵點(diǎn)就是通過對(duì)員工與部門的績效考核指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充，從而達(dá)到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級(jí)崗位在整體重點(diǎn)流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結(jié)果，那么設(shè)定相關(guān)績效考核指標(biāo)，引導(dǎo)具體崗位人員正確履行工作職責(zé)，減小對(duì)其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。
從上一個(gè)例子看，設(shè)計(jì)崗位的設(shè)計(jì)變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對(duì)設(shè)計(jì)變更次數(shù)的考核就是對(duì)設(shè)計(jì)崗位績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的補(bǔ)充，同時(shí)也對(duì)企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了評(píng)價(jià)和把控，起到了流程績效管理的目的。
績效管理要起到促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對(duì)崗位員工的績效考評(píng)的維度之中。企業(yè)管理會(huì)涉及對(duì)人和對(duì)事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問題，對(duì)事的管理就是流程問題。一個(gè)流程如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，從而影響組織整體的效率。
在績效管理過程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
企業(yè)績效管理體系論文篇七
客戶之前基本沒有進(jìn)行績效考核，那么如何確保設(shè)計(jì)的績效管理體系能夠有效實(shí)施，而非搞一套非常完美、復(fù)雜的體系，所以針對(duì)這樣的客戶，要重點(diǎn)關(guān)注以下五個(gè)方面：
一、基于客戶問題的理念灌輸。首先明確因缺失績效考核導(dǎo)致的問題，例如員工普遍沒有方向感，缺乏壓力與動(dòng)力，缺乏自我學(xué)習(xí)意識(shí)，同時(shí)公司目標(biāo)體系不清晰，各部門頻于“救火”等現(xiàn)象。明確了問題后，跟公司老板及各級(jí)管理者普遍達(dá)成共識(shí)，也就是說績效考核是非常必要的。
二、方案設(shè)計(jì)不是照本宣科，而是量身定做。績效考核理論體系目前已比較完善，縱觀績效管理體系設(shè)計(jì)方案基本也大同小異，但如何根據(jù)客戶實(shí)際情況進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整，方案更加凸顯客戶個(gè)性，而且是否考慮了客戶落地難度問題等都是需要特別關(guān)注的。此次設(shè)計(jì)的方案，一是相對(duì)比較簡單，基本采取“kpi+工作計(jì)劃+工作能力”，二是考核周期為半年，避免考核周期過短而影響業(yè)務(wù)，待實(shí)施成熟后逐步縮短周期，三是首先從高管、部門長層面實(shí)施，然后逐步推廣到全員。
三、各級(jí)管理著全程參與，有效達(dá)成共識(shí)。尤其在部門績效考核指標(biāo)確定過程中，咨詢公司拿出草案作為“靶子”，與各部門長深入溝通，一方面了解實(shí)際，考核指標(biāo)是否可行，另一方面，讓管理者清楚為什么要考這些指標(biāo)，導(dǎo)向在哪里，這才是考核關(guān)鍵之所在。
四、調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者管理意識(shí)，深化績效考核主題。針對(duì)各級(jí)管理者，尤其是中層部門長，要進(jìn)行深入培訓(xùn)，從理念、概念、方案內(nèi)容、工具、方法等各個(gè)方面進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)檫@部門人是績效考核的應(yīng)用者，重在強(qiáng)調(diào)績效考核并非評(píng)分工具，而是確保部門工作完成的有效推動(dòng)工具，部門有業(yè)績指標(biāo)了，部門長感覺到壓力了，但如何把壓力傳遞下去，如何管理員工績效，也是管理者必須思考與渴求的，所以從這個(gè)角度入手進(jìn)行培訓(xùn)，馬上會(huì)吸引受眾的眼球，達(dá)到從工作需要吸收知識(shí)的目的。同時(shí)特別注意的是，人力資源部門一把手是績效管理體系實(shí)施的組織推動(dòng)者，所以一定要確保其掌握績效管理工具，要與其多溝通、多交流，如此才能真正“授人以漁”。
五、未雨綢繆，明確績效管理落地實(shí)施步驟及重點(diǎn)。咨詢項(xiàng)目組首先根據(jù)客戶實(shí)際，擬定切實(shí)可行的具體實(shí)施步驟與措施，與人力資源部門經(jīng)理及相關(guān)人員反復(fù)溝通、達(dá)成共識(shí)，客戶根據(jù)此實(shí)施措施，制定了更為詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，落實(shí)相關(guān)責(zé)任人，為方案落地奠定基礎(chǔ)。
通過以上五個(gè)方面工作，有效把控住績效管理體系落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，極大提升了客戶滿意度。
企業(yè)績效管理體系論文篇八
薪酬管理指的是，供電公司管理者將全方面的吸引人才為中心，對(duì)于企業(yè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式、薪酬級(jí)別、薪酬水準(zhǔn)及薪酬標(biāo)準(zhǔn)等做出的明確界定與整合，對(duì)公司員工起到一定的激勵(lì)性作用，同時(shí)可促使公司凝聚力、企業(yè)在市場的綜合競爭力得到顯著的提高;薪酬管理則指的是在現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中的人力資源管理，其對(duì)于公司未來的穩(wěn)定發(fā)展將產(chǎn)生非常重要的推動(dòng)性作用。
1.1薪酬績效設(shè)計(jì)上缺乏一定的戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)。
對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來講，人力資源發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的總體發(fā)展起到了很重要的支撐性作用。而目前供電公司發(fā)展中，欠缺一套完善的、長期有效的戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃，其一，以國營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式來進(jìn)行發(fā)放;第三，通過勞務(wù)派遣試薪酬的方式進(jìn)行處理。在供電公司當(dāng)中，不少員工的地位及作用與其薪酬待遇存在非常大的差別，致使企業(yè)薪酬績效管理的作用不能夠得到有效的發(fā)揮，從而會(huì)造成企業(yè)薪酬績效管理的意義完全喪失，相反的還會(huì)造成公司員工的不斷流失，公司不能夠留住有用人才，且公司員工的人力資源潛能得不到最大限度上的發(fā)揮。
1.2薪酬績效設(shè)計(jì)模式單一。
在薪酬績效設(shè)計(jì)模式當(dāng)中，包含多種類別：民主協(xié)商模式、專家咨詢模式、個(gè)案談判模式、制度模式等等，可是，在供電公司當(dāng)中，大多以制度式模式為主，這種模式下會(huì)造成薪酬績效在界定上欠缺公正科學(xué)，使得一些具有深資質(zhì)的老專家、公司高管相互間矛盾的增加，從而造成公司人才的大量流失。
1.3欠缺充分的人力資本補(bǔ)償與激勵(lì)。
對(duì)于公司的發(fā)展來講，人力資源是其他資源不可替代的一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略性資源，尤其是具備高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，這對(duì)于企業(yè)的未來發(fā)展將起到了決定性的直接作用。而目前大家對(duì)人力資源的關(guān)注其實(shí)較多的`是對(duì)企業(yè)在擁有高人力資本員工的注重，所以，幫助公司員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值進(jìn)行一定的補(bǔ)償將會(huì)是公司員工的基本需求。可是在目前的供電公司當(dāng)中，對(duì)公司發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)的員工其價(jià)值并未得到企業(yè)在薪酬上的特殊待遇，這就會(huì)造成公司中具有高素質(zhì)的員工另謀其他企業(yè)的現(xiàn)象發(fā)生。
2.1加快科學(xué)合理崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的進(jìn)程。
需探尋更多的崗位評(píng)價(jià)認(rèn)定制度，找到新的方法，可以從崗位薪酬級(jí)別量化來作為突破，針對(duì)崗位薪酬績效級(jí)別實(shí)施科學(xué)合理的劃分，確定公司崗位薪酬績效級(jí)別前期，需全面的針對(duì)供電公司崗位的屬性、重要要素做好充分的調(diào)查及淺析，確保調(diào)查工作的嚴(yán)密性及系統(tǒng)性。確定主要崗位的種類，同時(shí)針對(duì)各崗位的薪酬績效要素做出全方位的對(duì)比淺析，最終針對(duì)評(píng)價(jià)要素及權(quán)重給予客觀的分值，以得出公正合理的崗位報(bào)酬績效等級(jí)。
2.1.1工作的質(zhì)量。
對(duì)薪酬績效等級(jí)起到了決定性的作用，為此，要時(shí)刻堅(jiān)持以客觀、公正及民主作為基本準(zhǔn)則，這樣才能夠很好的展現(xiàn)出員工付出與回報(bào)的等值，特別是需要針對(duì)隱性的工作量做出科學(xué)的斷定。譬如：工作能力要素、工作責(zé)任要素，都需要做出全方位的調(diào)查，在征求廣大員工意見的基礎(chǔ)上綜合現(xiàn)實(shí)中各員工間的工作情況進(jìn)行對(duì)比分析，最終才能夠得出讓公司全體員工所認(rèn)可的一種評(píng)價(jià)結(jié)果。創(chuàng)建以工作態(tài)度、業(yè)績及工作能力為中心的薪酬績效評(píng)定制度。
2.1.2實(shí)施分層分類管理。
遵循現(xiàn)代化人力資源管理基本準(zhǔn)則，在供電公司中開展分層分類別的科學(xué)管理?？梢赃m當(dāng)?shù)某蚬疽痪€重要的崗位相傾斜，將供電公司的經(jīng)營發(fā)展中發(fā)揮了關(guān)鍵作用的崗位優(yōu)先考慮。
2.1.3以實(shí)事求是權(quán)責(zé)一致為原則。
供電公司領(lǐng)導(dǎo)薪酬績效管理崗位的級(jí)別劃分一定要做到權(quán)責(zé)一致，并且需嚴(yán)格的遵循薪酬績效評(píng)定機(jī)制開展薪酬等級(jí)客觀性評(píng)價(jià)，不可自行進(jìn)行高值的設(shè)置，杜絕公司領(lǐng)導(dǎo)管理崗位中無事可做、但可以拿到豐厚待遇的事情存在。
2.2根據(jù)工作崗位設(shè)置相應(yīng)的薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)。
供電公司崗位種類在慢慢增加的現(xiàn)狀中，每個(gè)崗位都需要專業(yè)的人才，可以從當(dāng)前供電企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況入手做出綜合性的淺析，本人認(rèn)為，完善的薪酬績效結(jié)構(gòu)可包含以下幾種類型。
2.2.1公司管理人員薪酬績效激勵(lì)。
從供電公司管理者的崗位特殊性可以看出，管理者崗位的不同其在專屬崗位上所帶來的績效和影響會(huì)存在極大的差異性，同時(shí)，管理績效是很難有一個(gè)明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并不能制定一個(gè)非常明確的判斷界限。為此，針對(duì)供電公司管理者的固定工資可運(yùn)用寬帶薪酬的薪酬績效激勵(lì)準(zhǔn)則，在現(xiàn)實(shí)的工作狀態(tài)中可以從管理者的管理能力來對(duì)其崗位等級(jí)及薪酬績效做出相應(yīng)的調(diào)整。
2.2.2技術(shù)人員薪酬績效激勵(lì)。
通常，技術(shù)工作人員是非常熱衷于創(chuàng)新與挑戰(zhàn)的，為此，廣大技術(shù)工作人員對(duì)于公司的未來發(fā)展將會(huì)起到非常關(guān)鍵的影響。
2.2.3生產(chǎn)人員薪酬績效激勵(lì)。
供電公司生產(chǎn)人員有很大一部分的工作環(huán)境質(zhì)量是非常低的，并且對(duì)其勞動(dòng)強(qiáng)度要求很高，這些生產(chǎn)人員欠缺充分的專業(yè)技能，所以，公司可以在提升企業(yè)基本待遇的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工出勤率、日常工作效率的實(shí)際狀況，來進(jìn)行薪酬績效的級(jí)別劃分，以達(dá)到一定的激勵(lì)效果。
2.3以“活薪”展現(xiàn)革新。
把供電公司崗位的差異性融入分配系統(tǒng)當(dāng)中，堅(jiān)持“以崗定薪，崗變薪變”作為公司發(fā)展的基本準(zhǔn)則，堅(jiān)持“優(yōu)勝劣汰”的用人標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)崗位之間可進(jìn)行專業(yè)能力的良性競爭，同時(shí)，需要不斷的強(qiáng)化公司員工績效考核，將績效考核與薪酬統(tǒng)一起來，每個(gè)薪酬單元與動(dòng)態(tài)化考核相聯(lián)系，杜絕工作多少、干好干壞的平均主義思想的存在，展現(xiàn)出公平競爭的崗位競爭激勵(lì)制度。
3、結(jié)語。
對(duì)于企業(yè)的人力資源管理來講，薪酬績效管理是非常關(guān)鍵的構(gòu)成單元，其直接關(guān)乎著企業(yè)人才的停留，以及未來企業(yè)的如何發(fā)展，為能夠促使供電公司在內(nèi)部分配制度上得到革新，需要不斷的創(chuàng)建完善的薪酬績效管理系統(tǒng)，將各個(gè)崗位作為根本性因素，以業(yè)績、工作能力為導(dǎo)向的分配機(jī)制，以科學(xué)發(fā)展觀為基本思想，從供電公司實(shí)際狀況入手，保證公司薪酬績效的科學(xué)合理性，同時(shí)將員工的薪酬績效與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系起來，制定科學(xué)合理的薪酬績效制度，這樣才能夠?yàn)楣╇姽緞?chuàng)建強(qiáng)有力的制度性保障，促使公司員工不遺余力的投入到日常的工作當(dāng)中去，為公司的健康茁壯發(fā)展貢獻(xiàn)自己最大的力量!
參考文獻(xiàn)：
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企業(yè)績效管理體系論文篇九
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達(dá)到某個(gè)目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計(jì)劃——績效實(shí)施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
1.績效管理花費(fèi)時(shí)間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費(fèi)時(shí)間，認(rèn)為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯(cuò)誤和績效低下的問題。這實(shí)際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價(jià)。
2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因?yàn)樗麄兒ε聠T工反擊，從而將這個(gè)過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評(píng)判員工，責(zé)備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔(dān)責(zé)任，而應(yīng)該和員工相互合作，鼓勵(lì)員工自我評(píng)價(jià)以及相互交流雙方對(duì)績效的看法。達(dá)到解決問題，共同進(jìn)步的目的。
3.績效管理就是考評(píng)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)外延比較寬泛的概念，績效考評(píng)只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評(píng)，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認(rèn)為與員工發(fā)展、績效改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。
4.績效管理僅僅是管理部門的事。績效考核側(cè)重于對(duì)各部門、崗位人員業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，被考核單位疲于應(yīng)付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎(jiǎng)金掛勾，員工被動(dòng)考核，不能發(fā)揮主觀以動(dòng)性作用。
1.績效目標(biāo)制定。首先確定組織的績效目標(biāo)，重點(diǎn)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，重點(diǎn)工作任務(wù)和監(jiān)控類指標(biāo)。
其次將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個(gè)人的績效指標(biāo)。主要確定崗位關(guān)鍵指標(biāo)、主要工作任務(wù)、履職指標(biāo)、能力提升指標(biāo)等。
2.加強(qiáng)有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標(biāo)?？冃Ч芾砣狈ι舷聹贤?，達(dá)不成共識(shí)，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對(duì)方案本身充分理解，并不能根據(jù)實(shí)際況部應(yīng)變，目標(biāo)也難以達(dá)成。
加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對(duì)工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
3.評(píng)估方法的創(chuàng)新。績效評(píng)價(jià)階段，管理者不僅要對(duì)員工的績效進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，尤其是評(píng)估者還要科學(xué)地搭配績效評(píng)估方法，運(yùn)用合理的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法，根據(jù)取長補(bǔ)短的原則，評(píng)估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評(píng)估方法。
量化評(píng)估指標(biāo)的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評(píng)估時(shí)都會(huì)遇到評(píng)估指標(biāo)權(quán)重如何確定的問題?？捎^測(cè)的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募?lì)作用，可觀測(cè)的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進(jìn)行權(quán)重設(shè)置的時(shí)候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標(biāo)下的權(quán)重問題，先對(duì)指標(biāo)進(jìn)行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)其準(zhǔn)確性，再將其作為行業(yè)指標(biāo)權(quán)重運(yùn)用于相同或相近的行業(yè)，避免指標(biāo)權(quán)重確定行為一刀切。
4.績效管理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。企業(yè)僅依靠評(píng)估并不能在員工當(dāng)中起到很好的激勵(lì)作用，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，通過對(duì)員工業(yè)務(wù)知識(shí)、技能和綜合素質(zhì)進(jìn)行的績效評(píng)估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果而給予薪酬激勵(lì)，對(duì)整個(gè)企業(yè)貢獻(xiàn)突出的員工獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)他們繼續(xù)努力，同時(shí)激勵(lì)其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。這樣企業(yè)首先承認(rèn)員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達(dá)到公司的目標(biāo)業(yè)績能獲得的報(bào)酬，無形中起了一個(gè)推動(dòng)作用。
5.重視績效面談。對(duì)考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)榭己藛T工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對(duì)考核結(jié)果有了一致的認(rèn)識(shí)，并對(duì)改進(jìn)目標(biāo)與方向達(dá)成共識(shí)，員工接受了考核結(jié)果，并準(zhǔn)備朝著改進(jìn)目標(biāo)去努力，考核才真正有效。當(dāng)然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
企業(yè)績效管理體系論文篇十
中小企業(yè)質(zhì)量管理體系是企業(yè)現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)體系中的主流體系，它對(duì)提高質(zhì)量管理水平能起到重要作用。作為國際上通用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，iso9000等標(biāo)準(zhǔn)反映了質(zhì)量管理體系的基本思想和過程要求，適用于以企業(yè)為代表的各類組織的管理和運(yùn)作，也為中小企業(yè)質(zhì)量管理提供了依據(jù)和工具。
中小企業(yè)屬于生產(chǎn)性機(jī)構(gòu)，而一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量管理體系取決于四個(gè)方面的要素，包括管理職責(zé)，資源管理，產(chǎn)品生產(chǎn)過程，測(cè)量、分析與改進(jìn)等。
1.管理職責(zé)管理職責(zé)是建立企業(yè)質(zhì)量管理體系中的一個(gè)關(guān)鍵要素。明確管理職責(zé)的具體工作主要有以下幾項(xiàng)。
(1)制定企業(yè)的質(zhì)量方針。企業(yè)提出的質(zhì)量方針，應(yīng)包括以下內(nèi)容：企業(yè)所提供企業(yè)產(chǎn)品的等級(jí)；企業(yè)在質(zhì)量方面的形象和信譽(yù)；企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的各項(xiàng)目標(biāo)；在達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)中所采取的措施；實(shí)施質(zhì)量方針的管理人員的作用。
(2)規(guī)定企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)是質(zhì)量方針的具體化，在制定時(shí)應(yīng)考慮四個(gè)主要目的：實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者滿意與職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一致；有利于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)；能回應(yīng)消費(fèi)者和環(huán)境方面的要求；有利于提高企業(yè)的效率和效益。
(3)確定企業(yè)的質(zhì)量職責(zé)和權(quán)限。質(zhì)量職責(zé)和權(quán)限，是對(duì)企業(yè)員工在質(zhì)量工作中應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)、責(zé)任和權(quán)限所做的一些具體規(guī)定。這些規(guī)定，必須與為達(dá)到服務(wù)質(zhì)量所采用的手段和方法保持一致；同時(shí)，企業(yè)的質(zhì)量職責(zé)，還意味著企業(yè)對(duì)客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)員工的合作為基礎(chǔ)。
(4)進(jìn)行企業(yè)的質(zhì)量評(píng)審。質(zhì)量評(píng)審，是對(duì)企業(yè)質(zhì)量管理體系的現(xiàn)狀是否有效、是否符合企業(yè)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的要求、以及質(zhì)量體系是否適應(yīng)在環(huán)境變化后確定的新目標(biāo)等所做的正式評(píng)價(jià)。
2.資源管理。
資源管理主要包括三個(gè)方面。
其一是人力資源管理。在企業(yè)質(zhì)量管理體系中，人的因素最為重要，產(chǎn)品是在人即企業(yè)員工直接操作下所完成的。人力資源管理，要充分發(fā)揮人的作用，調(diào)動(dòng)起每一位企業(yè)員工的積極性。其中，培訓(xùn)和人力資源開發(fā)是最重要的組成部分，比如對(duì)企業(yè)質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人開展培訓(xùn)，對(duì)企業(yè)員工開展質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)等方面的教育，對(duì)新進(jìn)員工開展質(zhì)量意識(shí)的培訓(xùn)。
其二是信息資源管理。企業(yè)員工之間互通信息、交流思想，是員工合作共事促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)之一。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部來說，質(zhì)量管理體系中應(yīng)形成一個(gè)有效的信息系統(tǒng)，作為溝通和有序作業(yè)的基礎(chǔ)；對(duì)于企業(yè)外部，企業(yè)員工特別是與產(chǎn)品消費(fèi)者直接交往的員工，在溝通聯(lián)絡(luò)方面應(yīng)當(dāng)具備適當(dāng)?shù)闹R(shí)和必要的技能，能與外部組織和代表緊密協(xié)作。
其三是物質(zhì)資源管理。企業(yè)質(zhì)量管理體系需要一些基本物質(zhì)資源，包括開展管理所需要的軟硬設(shè)備如計(jì)算機(jī)、儲(chǔ)存器和數(shù)據(jù)庫等；開展管理必需的基礎(chǔ)性條件，如網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和通訊設(shè)施；開展質(zhì)量評(píng)定的設(shè)備和計(jì)算機(jī)專用軟件等。
3.企業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程企業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程可以用企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)來表示。
企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)，是指從識(shí)別消費(fèi)者的需要，到評(píng)定這些需要是否得到滿足的各階段中，影響產(chǎn)品質(zhì)量的相互作用活動(dòng)的概念模式。這個(gè)概念模式，存在于整個(gè)企業(yè)管理和企業(yè)產(chǎn)品的過程中，包括消費(fèi)者意見匯總過程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程和產(chǎn)品生產(chǎn)過程。
一般說來，企業(yè)質(zhì)量管理體系的建設(shè)策略主要包括了目標(biāo)、機(jī)構(gòu)、制度和反饋等多個(gè)方面。對(duì)于中小企業(yè)，也涉及到這些方面。其中，確立目標(biāo)、建立質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)對(duì)于中小企業(yè)來說尤其重要。
從理論上說，企業(yè)質(zhì)量管理體系的水平，應(yīng)能參照國內(nèi)外通行的先進(jìn)水平加以制訂。但由于各個(gè)企業(yè)的發(fā)展水平和生產(chǎn)條件差異較大，因此，企業(yè)特別是中小企業(yè)在制訂質(zhì)量管理目標(biāo)時(shí)應(yīng)該因地制宜，追求質(zhì)量管理與企業(yè)整體的匹配和融合，建立切合企業(yè)實(shí)際的目標(biāo)體系。中小企業(yè)在確定企業(yè)質(zhì)量管理的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，還必須確定：所明確的質(zhì)量目標(biāo)在生產(chǎn)實(shí)踐中能夠轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
中小企業(yè)雖然在規(guī)模上比較小，但是也需要設(shè)立專職的質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，使企業(yè)質(zhì)量管理職能化。這個(gè)機(jī)構(gòu)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心人物擔(dān)任，并承擔(dān)全面責(zé)任。質(zhì)量管理體系有自己的領(lǐng)導(dǎo)和辦事機(jī)構(gòu)，才能夠提出正確的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，并制定相應(yīng)的質(zhì)量計(jì)劃和措施，提供足夠的質(zhì)量文件和進(jìn)行全面的質(zhì)量記錄，并實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的審核和質(zhì)量工作的監(jiān)督考核。
為保證質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)的落實(shí)和各項(xiàng)質(zhì)量管理工作的順利實(shí)施，企業(yè)必須明確規(guī)定各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該承擔(dān)的質(zhì)量職能和質(zhì)量責(zé)任以及相關(guān)的協(xié)調(diào)、預(yù)防和補(bǔ)救措施，以建立一套以質(zhì)量責(zé)任制為主要內(nèi)容的績效考核辦法和完整嚴(yán)密的管理制度。對(duì)于中小企業(yè)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、職能和責(zé)任以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，也應(yīng)通過文字形式明確予以表達(dá)，印成手冊(cè)發(fā)到每一位企業(yè)員工。通過責(zé)任制度，保證每一個(gè)員工、每一個(gè)崗位、每一項(xiàng)程序以及每一個(gè)產(chǎn)品，都在質(zhì)量管理制度的覆蓋之下。
企業(yè)績效管理體系論文篇十一
摘要：教學(xué)質(zhì)量的高低與高校教學(xué)管理質(zhì)量息息相關(guān)。隨著招生規(guī)模的不斷擴(kuò)大，很多高校實(shí)施了“校-院-系”三級(jí)教學(xué)管理體系，取得了顯著的成效。然而，各級(jí)管理主體責(zé)權(quán)利關(guān)系不明確成為在推進(jìn)三級(jí)教學(xué)管理改革的過程中存在的顯著問題。各級(jí)教學(xué)管理主體應(yīng)具有不同的管理職責(zé)，三級(jí)教學(xué)管理體系優(yōu)化的關(guān)鍵是明晰管理層級(jí)，校級(jí)管理以行使宏觀決策與調(diào)控職能為主，賦予二級(jí)學(xué)院更多的教學(xué)管理權(quán)限，著重加強(qiáng)其辦學(xué)主體地位，夯實(shí)系部的基層管理職能，增強(qiáng)其日常教學(xué)管理和常規(guī)性教育教學(xué)改革建設(shè)的主觀能動(dòng)性。
關(guān)鍵詞：高等學(xué)校；教學(xué)管理；三級(jí)教學(xué)管理；管理體系。
隨著辦學(xué)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高校教學(xué)管理的幅度和難度也在增大，作為管理工作的核心與基礎(chǔ)教學(xué)，高等教育管理工作的改革應(yīng)從擴(kuò)大規(guī)模向提高質(zhì)量轉(zhuǎn)變，從外部宏觀管理體制改革向內(nèi)部微觀管理體制改革轉(zhuǎn)變[1]。而提高教學(xué)質(zhì)量的核心在于建立高效有序的教學(xué)管理體系。我國高校教學(xué)管理體系現(xiàn)狀是“校-系”兩級(jí)管理體系和“校-院-系”三級(jí)管理體系并存[2]。目前許多高校的“校-院-系”三級(jí)管理體系在實(shí)際運(yùn)行中，各級(jí)管理主體責(zé)權(quán)利關(guān)系不明確。如何完善三級(jí)教學(xué)管理體系，是我國高校教學(xué)管理改革值得研究的一個(gè)重要課題。本文圍繞三級(jí)教學(xué)管理體系存在的問題[3]，探討激發(fā)教學(xué)院和系部的積極性，有效地提高辦學(xué)效益和教學(xué)質(zhì)量，為“校-院-系”教學(xué)管理體系的運(yùn)行與完善提供切合操作實(shí)際的方法與建議。
一、目前“校-院-系”三級(jí)教學(xué)管理體系存在的問題。
（一）校級(jí)管理權(quán)力下放不足。
目前，大部分的過程管理和環(huán)節(jié)審批仍然集中在學(xué)校職能部門，決策和管理權(quán)限也主要集中在學(xué)校層面，管理重心并未真正下移。當(dāng)執(zhí)行力這一因素的重大作用被忽視時(shí)，新發(fā)展目標(biāo)、新的管理制度和新的實(shí)施方案的制定文件往往成為了學(xué)校層面下發(fā)的空洞的文字游戲，降低管理效果。
（二）教學(xué)院職能定位不明確。
教學(xué)院在專業(yè)設(shè)置、學(xué)科建設(shè)、職稱評(píng)聘、人員調(diào)配、人才引進(jìn)、經(jīng)費(fèi)調(diào)度等方面的管理自主性和決定權(quán)不夠，成為簡單的上傳下達(dá)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，對(duì)于一些本可以自己解決的問題，教學(xué)院卻不敢管或不愿意管，雖然不易出錯(cuò)，卻容易致使教學(xué)管理安于現(xiàn)狀，辦學(xué)的依賴心理越來越嚴(yán)重，教育改革的.積極性和創(chuàng)造性無法得到發(fā)揮，教學(xué)管理工作缺乏活力和生機(jī)。
（三）系部功能弱化。
很少有人研究教學(xué)院所屬的系部功能和系部目標(biāo)，高校預(yù)算也鮮有給予系部教學(xué)活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)，系主任崗位也屬于兼職設(shè)置，系主任地位、任務(wù)和職責(zé)也沒有在校級(jí)層面上明確，系主任屬于沒有行政級(jí)別的“科級(jí)”干部，系部教學(xué)管理檔案的分類及歸檔范圍沒有標(biāo)準(zhǔn)，教學(xué)建設(shè)、研究、改革、監(jiān)控等資料的保存完整性沒有保障。學(xué)校對(duì)系部工作的不重視，一定程度上影響了系部工作的深入開展，也導(dǎo)致系部教研活動(dòng)往往流于形式或者陷入日?，嵥榈氖聞?wù)中。學(xué)?；蚪虒W(xué)院沒有系部工作的績效評(píng)價(jià)，缺乏對(duì)系部未來工作的導(dǎo)向作用，系部工作質(zhì)量的差別沒有在學(xué)校、學(xué)院的管理機(jī)制中得到很好的體現(xiàn)。
在“校-院-系”三級(jí)管理體系下，校院系有各自的職責(zé)分工：學(xué)校主要負(fù)責(zé)目標(biāo)管理和監(jiān)控學(xué)科、專業(yè)建設(shè)過程與教學(xué)質(zhì)量；學(xué)院重點(diǎn)負(fù)責(zé)學(xué)科建設(shè)并監(jiān)控專業(yè)、課程建設(shè)過程；系的重點(diǎn)是負(fù)責(zé)專業(yè)建設(shè)并保證教學(xué)質(zhì)量[4]。
（一）一級(jí)管理組織充分發(fā)揮宏觀決策與調(diào)控的核心能力。
一級(jí)管理組織包括學(xué)校黨委會(huì)、學(xué)校行政和各職能部門。一級(jí)管理組織主要通過制訂總體規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)、優(yōu)化資源配置、建立制度框架、任免干部、考核績效、檢查實(shí)施過程和落實(shí)情況、籌措并分配經(jīng)費(fèi)以及提供服務(wù)保障等實(shí)施管理。1.作為教學(xué)主辦者，宏觀管理權(quán)由學(xué)校黨委和學(xué)校行政負(fù)責(zé)。一方面要貫徹落實(shí)黨的教育方針、政策，把握并堅(jiān)持正確的辦學(xué)方向不偏差，確定學(xué)院整體發(fā)展規(guī)劃、必要的機(jī)構(gòu)設(shè)置，制定相關(guān)規(guī)章制度，籌措辦學(xué)經(jīng)費(fèi)；另一方面要負(fù)責(zé)校園基本建設(shè)，擴(kuò)大對(duì)外交往，注重考核評(píng)估與監(jiān)督管理的協(xié)調(diào)性等協(xié)調(diào)性工作都是學(xué)校黨委和學(xué)校行政的主要職責(zé)。2.校級(jí)職能部門應(yīng)主要負(fù)責(zé)制定總體目標(biāo)和發(fā)展的宏觀政策。學(xué)校職能部門包括人事、教務(wù)、財(cái)務(wù)、科技、資產(chǎn)、對(duì)外辦事處等部門及學(xué)術(shù)委員會(huì)、專家委員會(huì)等，職責(zé)是根據(jù)行使職能分塊處理學(xué)校的具體事務(wù)。憑借學(xué)校政策與各項(xiàng)規(guī)章制度的導(dǎo)向作用，利用外部因素影響來引導(dǎo)教學(xué)院各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)行，使用目標(biāo)、規(guī)劃、督導(dǎo)、評(píng)估和經(jīng)費(fèi)投入等杠桿因素直接調(diào)控教學(xué)院的具體工作，進(jìn)而間接調(diào)控學(xué)院的教學(xué)管理目標(biāo)，促進(jìn)學(xué)院工作的科學(xué)有效發(fā)展，使學(xué)院教學(xué)質(zhì)量不斷提升，與學(xué)校宏觀發(fā)展的總體目標(biāo)相適應(yīng)。
（二）強(qiáng)化教學(xué)院教學(xué)建設(shè)和實(shí)施的主體地位。
教學(xué)院對(duì)各個(gè)具體專業(yè)、具體學(xué)科的情況最了解，教學(xué)院應(yīng)該是三級(jí)教學(xué)管理體系的主體和中心，應(yīng)擔(dān)當(dāng)起本單位教學(xué)管理的重任[5]。教學(xué)院主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理，制定具體計(jì)劃和執(zhí)行上級(jí)方針政策；既充當(dāng)各項(xiàng)教學(xué)活動(dòng)的組織策劃者，承擔(dān)著教學(xué)科研、教學(xué)改革、師資隊(duì)伍及學(xué)科建設(shè)等重要工作的任務(wù)，又是執(zhí)行者、控制者，負(fù)責(zé)維持教學(xué)秩序，組織日常教學(xué)活動(dòng)和具體的學(xué)生管理。
（1）教學(xué)院應(yīng)具有自主的教學(xué)管理權(quán)限。教學(xué)院作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的辦學(xué)實(shí)體，學(xué)校應(yīng)該實(shí)行“準(zhǔn)企業(yè)化模式操作”。即按照教學(xué)院的教師及學(xué)生人數(shù)、課時(shí)數(shù)、實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)所需經(jīng)費(fèi)等按比例下?lián)芨黜?xiàng)資金。學(xué)院可擁有一定的自主管理權(quán)限，包括制訂、調(diào)整和實(shí)施人才培養(yǎng)方案、教學(xué)經(jīng)費(fèi)管理權(quán)與使用權(quán)、教師崗位津貼分配權(quán)、教師崗位聘任權(quán)、實(shí)驗(yàn)室管理權(quán)、學(xué)科專業(yè)規(guī)劃建設(shè)權(quán),使教學(xué)院成為辦學(xué)管理實(shí)體，充分發(fā)揮其從事教學(xué)管理的創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性。
（2）教學(xué)院應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)和責(zé)任。教學(xué)院在擁有更多自主權(quán)時(shí)，義務(wù)和責(zé)任也相應(yīng)增加。明確規(guī)定教學(xué)院主要領(lǐng)導(dǎo)的管理職責(zé)；設(shè)立學(xué)院的教學(xué)委員會(huì)，主管學(xué)院教學(xué)管理工作的咨詢、研究工作；應(yīng)定期研究討論學(xué)校的教學(xué)工作，并向?qū)W校提出相關(guān)建議；充分發(fā)展發(fā)揮教學(xué)骨干教師的主力軍作用。學(xué)校的教授、副教授和講師等業(yè)務(wù)骨干作為教學(xué)工作的實(shí)施者和主要完成者，在其工作中具有重要的地位和作用，因此，重視培育教學(xué)名師，提升教學(xué)團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)并大力支持他們發(fā)揮在基層學(xué)術(shù)事務(wù)、教學(xué)、科研以及學(xué)校民主決策中的作用。
（三）夯實(shí)系部管理職能。
學(xué)院所屬系部是學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)下的教學(xué)科研基層組織，其設(shè)立與調(diào)整的依據(jù)是一個(gè)或多個(gè)相近專業(yè)，或者是與產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)應(yīng)的專業(yè)集合；也是學(xué)校最基本的教學(xué)科研單位，教師的教學(xué)、科研活動(dòng)是直接在系的組織下進(jìn)行的，教師依課程(或?qū)I(yè))和興趣組成課程(或?qū)W術(shù))小組，負(fù)責(zé)組織和落實(shí)本專業(yè)的課程教學(xué)和科研[6]。系部的工作效率的提高直接關(guān)系到各項(xiàng)教學(xué)工作的落實(shí)和教學(xué)質(zhì)量的提高，直接關(guān)系到人才培養(yǎng)的質(zhì)量，關(guān)系到教風(fēng)和學(xué)風(fēng)建設(shè)。每個(gè)系部把本系部的教師管理好，問題解決好，保證每個(gè)教師教學(xué)、科研水平和社會(huì)服務(wù)能力都能不斷地提高，這樣，學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量、科研水平也就能得到提升。
1.設(shè)立系部教學(xué)管理的專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算。每年由學(xué)校人事處核定學(xué)年度每個(gè)系部的教職工人數(shù)，確定經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)費(fèi)總額，規(guī)定系部教學(xué)管理費(fèi)、辦公費(fèi)、學(xué)術(shù)活動(dòng)費(fèi)、差旅費(fèi)、短期培訓(xùn)費(fèi)等支付辦法。
2.明確規(guī)定系主任的權(quán)益與職責(zé)，擇優(yōu)選拔系主任。通過制定《系部主任工作職責(zé)》，明確系部主任的義務(wù)、職責(zé)和權(quán)力。適當(dāng)提高系主任的待遇，有利于調(diào)動(dòng)系主任工作的積極性，通過相應(yīng)的鼓勵(lì)機(jī)制，激發(fā)系主任工作的創(chuàng)造性。
3.制定《系部評(píng)估質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)》。按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，對(duì)系部工作和成果進(jìn)行定期的檢查與評(píng)估，對(duì)評(píng)估優(yōu)秀者給予適當(dāng)?shù)木窕蛭镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不合格者要求限期整改。通過系部評(píng)估質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)系部不斷自查和改進(jìn)，通過實(shí)施科學(xué)規(guī)范管理，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效系部。
4.定期召開系主任工作會(huì)議和教師代表座談會(huì)，加強(qiáng)教學(xué)院與系部之間的溝通，加強(qiáng)對(duì)系部工作的指導(dǎo)，及時(shí)解決系部工作中存在的問題。
三、結(jié)束語。
文章探討了高校實(shí)施的“校-院-系”三級(jí)教學(xué)管理體系，三級(jí)教學(xué)管理體系優(yōu)化的關(guān)鍵是明晰管理層級(jí)，校級(jí)管理主要行使宏觀決策與調(diào)控職能，切實(shí)加強(qiáng)二級(jí)學(xué)院的辦學(xué)主體地位，為其賦予更多的教學(xué)管理權(quán)限，學(xué)校和教學(xué)院必須夯實(shí)系部的基層管理職能，增強(qiáng)其日常教學(xué)管理和常規(guī)性教育教學(xué)改革建設(shè)的主觀能動(dòng)性。
作者:謝獻(xiàn)忠聶憶華劉麗芳鐘新谷單位:湖南科技大學(xué)。
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企業(yè)績效管理體系論文篇十二
我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革地不斷深化，使得諸多中小型企業(yè)逐步占據(jù)了重要位置，成為市場經(jīng)濟(jì)中不容忽視的部分。但是市場機(jī)制以及中小型企業(yè)的不足，使得中小企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)等方面產(chǎn)生了一系列的問題，然而如何解決這些問題，卻始終沒有很好地措施。所以大多中小型企業(yè)中的一系列問題亟待解決。通過目前的研究發(fā)現(xiàn)，中小型企業(yè)質(zhì)量管理的不足之處在于相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員沒有認(rèn)識(shí)到問題嚴(yán)重性；部門不能很好的各司其職；企業(yè)地監(jiān)督和管理力度不足；設(shè)備不能及時(shí)維護(hù)與更新；企業(yè)工作人員綜合能力差等問題。通過對(duì)于上述問題的研究，并結(jié)合企業(yè)的特質(zhì)以及不足之處，從改善企業(yè)質(zhì)量管理體系合理性，科學(xué)性等角度入手解決相關(guān)問題。在當(dāng)代的經(jīng)濟(jì)競爭中，企業(yè)一般都把iso9001這一參考作為標(biāo)桿，來完善質(zhì)量管理體系，然而最終效果卻各有不同，一些企業(yè)在實(shí)行該舉措后成果顯著，但是對(duì)于絕大多數(shù)的中小型企業(yè)來講效果卻適得其反，其質(zhì)量管理體系依然存在缺陷，經(jīng)濟(jì)效果也沒有提高。針對(duì)上述問題，進(jìn)行了一系列研究。
質(zhì)量是指具有自身性質(zhì)、符合一定的條件，產(chǎn)品、生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及系統(tǒng)都囊括在內(nèi)。質(zhì)量管理體系的成功，既在于它不僅能夠符合產(chǎn)品使用者以及其他多方的要求，并且達(dá)到絕大數(shù)人的需求標(biāo)準(zhǔn)，這就需要使得評(píng)判準(zhǔn)則科學(xué)合理，并且起到基礎(chǔ)性作用，理解各方面的需求大小，例如顧客或者其他因素對(duì)其要求的標(biāo)準(zhǔn)高，程度也相應(yīng)較強(qiáng)，效果更佳。從這一角度看，需求者的滿足程度以及被服務(wù)的要求感起到了關(guān)鍵性的作用。通過對(duì)中小型企業(yè)的質(zhì)量管理進(jìn)行探討過程，就是探索在何種狀態(tài)下能夠給顧客帶來效益最大的改觀和需求，并且使得中小型企業(yè)在整個(gè)行業(yè)的內(nèi)部競爭中增加生存幾率，為企業(yè)地生存帶來可觀的推力。伴隨著市場需求的存在因而企業(yè)才能生存，又伴隨著相關(guān)需求的.而提高，中小型企業(yè)才能夠不斷發(fā)展進(jìn)步，所以在以后的經(jīng)濟(jì)生活中國，中小企業(yè)需要以需求者的價(jià)值需求為核心來開展生產(chǎn)活動(dòng)，并將以此為動(dòng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，凝聚企業(yè)競爭力。
在整個(gè)體系中，領(lǐng)導(dǎo)、員工、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、科技實(shí)力等都作為管理體系的要素對(duì)中小型企業(yè)的生存發(fā)展起到重大作用。我們從以上幾點(diǎn)出發(fā)展開討論：
首先領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)把握方向的能力可以指引企業(yè)能夠盡快適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)，所以領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)質(zhì)量管理體系有更加深刻地理解，才可以做好掌舵人對(duì)企業(yè)施行更有效的掌控。例如西歐，北美等諸多發(fā)達(dá)國家對(duì)于這種理念有著更加成熟的認(rèn)識(shí)，他們把領(lǐng)導(dǎo)者視為當(dāng)今企業(yè)競爭的關(guān)鍵因素，在質(zhì)量管理的體系中起到重要的作用。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，該認(rèn)識(shí)已經(jīng)得到了廣泛的傳播，并且通過了大量的事實(shí)也極大限度地佐證了這一觀點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者的開明理智，勢(shì)必能夠給企業(yè)帶來積極的影響，能夠以顧客為整個(gè)系統(tǒng)的主體，把握其所需，充分滿足其要求，從而統(tǒng)籌兼顧，合理布局，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在不斷總結(jié)的同時(shí)不斷思考，在動(dòng)態(tài)環(huán)境中使得公司企業(yè)發(fā)展具有計(jì)劃性。其次要提高企業(yè)員工的綜合水平與理念，這是質(zhì)量管理的十分重要一點(diǎn)，也是相對(duì)容易忽略的關(guān)鍵因素。在企業(yè)競爭的氛圍內(nèi)，員工已經(jīng)不單單要符合過去對(duì)其簡單的要求的要求，更要面對(duì)當(dāng)今企業(yè)對(duì)員工提出的新挑戰(zhàn)：由簡單地完成工作轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘?，保證質(zhì)量；充分領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化內(nèi)涵，不滿足于現(xiàn)狀，不斷進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。因此中小型企業(yè)不要苛刻與提升員工綜合素質(zhì)的成本，而應(yīng)把人力資源戰(zhàn)略的重塑作為首要目標(biāo)之一來進(jìn)行，使得員工積極性提高，并不斷成為企業(yè)人。企業(yè)員工的職業(yè)操守也影響著對(duì)工作的滿足程度。
三是需求供應(yīng)量的可靠保證也是中小型企業(yè)質(zhì)量管理體系的關(guān)鍵因素之一，面對(duì)經(jīng)濟(jì)不斷交流合作以及全球化，中小型企業(yè)在發(fā)展的過程中不斷認(rèn)識(shí)到企業(yè)核心競爭力的重要作用，相對(duì)次要的核心能力之外的內(nèi)容，企業(yè)適當(dāng)將權(quán)力下放，不在其創(chuàng)新上花費(fèi)過多精力。在不斷競爭中，企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到與其關(guān)聯(lián)性大的同類企業(yè)發(fā)展互利共贏的關(guān)系成為一種必然，能為企業(yè)的生存提供一定程度的保證，企業(yè)合作可以使得產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)量管理體系更加完善，制度更加合理。
四是不斷創(chuàng)新探索，研發(fā)新產(chǎn)品。企業(yè)要滿足廣泛顧客的要求，必須充分了解顧客需要什么，達(dá)到何種程度的期望。依靠科技領(lǐng)域地創(chuàng)新來增加顧客的數(shù)量并滿足眾多需求者的不同口味。通過不斷開拓新領(lǐng)域，增加需求者的滿足感，才能為企業(yè)的收益帶來長足的發(fā)展，企業(yè)在未來的激烈競爭中才有可能取得優(yōu)勢(shì)。
科學(xué)合理的考核系統(tǒng)可以使得企業(yè)的質(zhì)量管理體系趨于成熟。例如當(dāng)下比較常見的目標(biāo)管理為企業(yè)帶來了巨大的成功，其理念是把目標(biāo)管理與考核系統(tǒng)融合在一起，互為補(bǔ)充，其要求是質(zhì)量目標(biāo)符合促進(jìn)企業(yè)效益這一本質(zhì)。企業(yè)都是要提高效益的，這就使得質(zhì)量管理成效在考核系統(tǒng)中成為一種標(biāo)準(zhǔn)，以此提高員工的工作能力，增強(qiáng)質(zhì)量管理力度，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次是建立激勵(lì)制度，這可以使得單位與職位的不同性質(zhì)得以展現(xiàn)，完全挖掘員工的潛能，及時(shí)高效地得到員工在工作狀態(tài)下得到的成績。
執(zhí)行力度所包含的內(nèi)容涉及比較多，例如不同的科學(xué)知識(shí)、方式、理念。其重要性在于使得企業(yè)員工能夠經(jīng)過文化內(nèi)涵的熏陶，提高員工的綜合素質(zhì)。執(zhí)行力度對(duì)企業(yè)發(fā)展作用明顯，企業(yè)能夠取得成功離不開這些細(xì)微的因素。通過對(duì)執(zhí)行能力以及力度不足的中小型企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)以下幾點(diǎn)問題：目標(biāo)制定不確定，制度制定保守化，生產(chǎn)環(huán)節(jié)老式化并且監(jiān)督措施虛形同虛設(shè)。企業(yè)應(yīng)充分看清現(xiàn)狀，從下面幾個(gè)角度進(jìn)行解決：
首先要提高員工意識(shí)，讓其認(rèn)識(shí)到自身的重要性，并且能完成好自己分內(nèi)的工作，事無巨細(xì)，工作無論大小，都要盡心盡力地完成，具有責(zé)任感。從日常的一系列工作中不斷總結(jié)，并且認(rèn)真細(xì)致，從而得到領(lǐng)導(dǎo)以及其他員工認(rèn)可，這便使得執(zhí)行力度上升。
二是做好本職工作，落實(shí)到位，分工確定之后，充分考慮員工的意見，健全反饋機(jī)制。
三是切實(shí)貫徹落實(shí)質(zhì)量管理措施，建立并健全一定的獎(jiǎng)懲制度，使得各個(gè)環(huán)節(jié)以及每個(gè)任務(wù)都得到一定的控制，并且使得員工最大限度地完成好本職工作，減少不必要的損失，消耗甚至矛盾。針對(duì)中小型企業(yè)組成結(jié)構(gòu)平坦這一現(xiàn)狀，各個(gè)企業(yè)進(jìn)行了一定的創(chuàng)新，為了增強(qiáng)競爭能力，促進(jìn)結(jié)構(gòu)改革，團(tuán)隊(duì)成為了關(guān)鍵的組成結(jié)構(gòu)，各職能部門彼此的作用區(qū)別逐漸縮小以至于逐步演化消失。橫向的結(jié)構(gòu)關(guān)系越來越重要，并且使得縱深的條形分割作用減弱，互利共贏逐步在中小型企業(yè)中占據(jù)了地位。
從文章對(duì)中小型企業(yè)質(zhì)量管理體系所展現(xiàn)的問題研究來講，可以看出質(zhì)量體系、考核體制以及執(zhí)行能力、力度不是獨(dú)立存在的，它們?cè)诮y(tǒng)一的體系中相互作用，彼此作為依托相互融合。企業(yè)在推不斷地激烈競爭中應(yīng)當(dāng)逐步深化總結(jié)，對(duì)于其弊端予以充分重視，尤其是質(zhì)量管理體系這一核心內(nèi)容，健全相應(yīng)的市場經(jīng)濟(jì)反饋制度以及質(zhì)量管理安全保證機(jī)制，合理解決好企業(yè)效益與顧客需求之間的關(guān)系，從而使企業(yè)得到長足穩(wěn)健地進(jìn)步。
企業(yè)績效管理體系論文篇十三
隨著我國加入世界貿(mào)易組織后國內(nèi)市場的逐步對(duì)外開放，民營企業(yè)所面臨的市場競爭日益激烈，這促使民營企業(yè)比以往任何時(shí)候都更加注重企業(yè)自身的績效。員工績效的高低是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造企業(yè)高績效最直接的一環(huán)?，F(xiàn)在越來越多的民營企業(yè)實(shí)施了員工績效考核，以期培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢(shì)。但是我國民營企業(yè)受發(fā)展歷史、規(guī)模實(shí)力和人員素質(zhì)的影響，在績效考核上還存在諸多不規(guī)范和不科學(xué)的問題，從而導(dǎo)致大部分民營企業(yè)的員工績效考核不僅沒取得預(yù)期的效果，甚至還給企業(yè)帶來了諸多問題。
一、員工績效考核未取得良好績效的原因
此外，民營企業(yè)沒有對(duì)考核者進(jìn)行考核培訓(xùn)、考核頻率不適當(dāng)、考核指標(biāo)選取不當(dāng)也導(dǎo)致績效考核績效不彰。
二、民營企業(yè)提高員工績效考核的績效的途徑
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另外，民營企業(yè)要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們?cè)诳己酥斜苊庀萑敫鞣N各樣的考核誤區(qū)?？己祟l率要適當(dāng)，不要每月都考核，那會(huì)使員工陷入數(shù)字游戲中，疲于應(yīng)付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網(wǎng)，特別是在業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，不要以沒有時(shí)間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動(dòng)。
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企業(yè)績效管理體系論文篇十四
摘要：近年來，路橋公司勞務(wù)派遣的用工模式已經(jīng)得到了廣泛的發(fā)展，并呈現(xiàn)出逐年增長的形式，大部分公司也非常樂意接受這種用工模式。雖然勞務(wù)派遣存在很大的優(yōu)勢(shì)，但其在派遣用工過程中還存在很大的問題，特別是薪酬管理方面的問題尤為明顯，比如勞動(dòng)關(guān)系不規(guī)范、同工不同酬等現(xiàn)象，都嚴(yán)重影響了路橋公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，本文對(duì)路橋公司勞務(wù)派遣過程中所存在的薪酬問題進(jìn)行分析，并對(duì)薪酬管理的具體策略加以探討，以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。
關(guān)鍵詞：路橋公司；勞務(wù)派遣；薪酬管理。
路橋公司的勞務(wù)派遣模式屬于一種三方關(guān)系，勞動(dòng)者個(gè)人；用工單位；路橋公司，這種用工現(xiàn)象屬于當(dāng)前勞動(dòng)關(guān)系中較為特殊的一種。同時(shí)，勞務(wù)派遣形式常見的有三種：轉(zhuǎn)移勞務(wù)派遣；試用勞務(wù)派遣；完全勞務(wù)派遣。
一、路橋公司勞務(wù)派遣中的弊端。
（一）勞動(dòng)關(guān)系不規(guī)范。
目前，大眾總是以“中介公司”來認(rèn)知?jiǎng)趧?wù)派遣公司，這也說明了其在經(jīng)營中存在的問題，比如未能規(guī)范化經(jīng)營管理，未能及時(shí)完善各種管理規(guī)章制度等。比如大部分公司在日常中并沒有足夠的工作人員，其都是在與某單位達(dá)成用工協(xié)議以后，才開始展開招工工作，與勞動(dòng)者的勞務(wù)關(guān)系也大多屬于短期的，勞動(dòng)合同的簽訂也僅限于形式化。這種勞務(wù)派遣不僅會(huì)讓勞務(wù)人員無法提高工作能力和責(zé)任意識(shí)，還不能有效符合我國相關(guān)法律法規(guī)。
（二）同工不同酬。
基于路橋公司勞務(wù)派遣的工作性質(zhì)，其具有很大的輔助性和臨時(shí)性，并嚴(yán)重存在同工不同酬的問題，特別是公司正式員工的薪酬就與勞務(wù)派遣人員有很大出入。比如在購買社保方面，勞務(wù)派遣人員不僅只購買了最低的繳費(fèi)基數(shù)，還可能存在根本沒有購買的情況，或者只購買了三險(xiǎn)或者四險(xiǎn)。這種現(xiàn)象在目前較為普遍，其有違于我國的勞動(dòng)合同法，其中明確規(guī)定，派遣勞動(dòng)者不管是本地勞務(wù)還是跨地區(qū)派遣勞務(wù)，其勞動(dòng)條件和報(bào)酬都應(yīng)當(dāng)以用工單位普通勞動(dòng)者的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，并以用工單位所在區(qū)域的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。所以，目前路橋公司勞務(wù)派遣還需加強(qiáng)監(jiān)管力度，改善派遣市場的不規(guī)范局面，避免一些單位為了提高自身經(jīng)濟(jì)利益，而影響了派遣勞務(wù)人員應(yīng)當(dāng)獲取的個(gè)人利益。
（一）勞務(wù)派遣管理機(jī)制的完善。
在實(shí)踐過程中，想要保證路橋公司勞務(wù)派遣市場的秩序，政府部門需要加強(qiáng)重視，加大宣傳力度和執(zhí)行力度，才能真正保證施工人員的切身利益。因此，首先相關(guān)部門需要提高監(jiān)管力度，并嚴(yán)厲懲處路橋公司勞務(wù)派遣中存在的不規(guī)范行為和違法行為。其次，有效利用全社會(huì)的監(jiān)督作用，比如對(duì)該方面的舉報(bào)行為實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，讓勞務(wù)派遣工作受到全社會(huì)的關(guān)注，讓路橋公司勞務(wù)派遣受到全社會(huì)的監(jiān)管。最后，派遣人員的失業(yè)賠償和薪酬問題，也需要政府部門通過長效的監(jiān)管機(jī)制來進(jìn)行，以確保派遣人員的自身利益。
（二）確保薪酬制度的公平性。
總體來說，路橋公司勞務(wù)派遣中的同工不同酬主要出現(xiàn)在企業(yè)正式員工和派遣人員之間，這需要政府和相關(guān)管理部門將薪酬政策進(jìn)一步落實(shí)。比如在實(shí)際薪酬管理過程中，派遣人員的工資主要包括了兩個(gè)內(nèi)容，即個(gè)人基本工資和績效考核工資。除此以外，還需要對(duì)派遣人員的其他福利方面加以落實(shí)，比如個(gè)人公積金、高溫獎(jiǎng)勵(lì)、年終獎(jiǎng)和各種保險(xiǎn)等。不僅如此，為了進(jìn)一步提高派遣人員的工作積極性，還可以對(duì)其提供一些相應(yīng)的福利政策，比如每年的中秋、春節(jié)等節(jié)日對(duì)其發(fā)放過節(jié)費(fèi)，其費(fèi)用應(yīng)當(dāng)不低于正式員工過節(jié)費(fèi)的50%。如果是需要異地派遣的，則需要100%報(bào)銷派遣人員的路費(fèi)、生活費(fèi)和住宿費(fèi)等。同時(shí)，規(guī)范路橋公司勞務(wù)派遣合同也是最為關(guān)鍵的內(nèi)容，其需要社會(huì)保障部門對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格管理，讓每個(gè)工作人員都能明確自身的工作內(nèi)容和承擔(dān)責(zé)任，特別是在審查合同方面，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照流程進(jìn)行并進(jìn)行備案，以保證實(shí)現(xiàn)公平、公正的勞務(wù)派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的問題。
（三）內(nèi)部管理制度的完善。
內(nèi)部員工管理制度的完善是保證路橋公司勞務(wù)派遣的有效途徑，其在具體實(shí)施中需要注意幾個(gè)方面的問題，比如采取正式員工的用工模式來利用勞務(wù)派遣人員，避免對(duì)派遣人員的過度使用，因?yàn)槁窐蚴┕ぶ须y免會(huì)遇到一些涉及商業(yè)機(jī)密，以及一些高技術(shù)工作，這對(duì)工作人員的個(gè)人專業(yè)技能和責(zé)任意識(shí)都有很高要求，而正式員工不管是在工作責(zé)任感和崗位認(rèn)同感方面，都能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于派遣人員。除此以外，要盡量確保內(nèi)部儲(chǔ)備體系的完善，因?yàn)槁窐蚴┕儆趶?fù)雜、涉及較為廣泛的項(xiàng)目，其需要大量的人員來支撐整個(gè)施工過程，如果路橋公司僅僅臨時(shí)雇傭勞務(wù)派遣工，其勢(shì)必會(huì)存在較為嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，必須在日常管理中將人才儲(chǔ)備體系加以完善，并對(duì)其進(jìn)行定期的專業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)。在對(duì)派遣人員進(jìn)行績效考核的過程中，必須做到有理有據(jù)，并將每個(gè)人員的考核情況以附件形式呈現(xiàn)，比如可以將考核等級(jí)分為幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，包括優(yōu)、良、中、合格、差，對(duì)每個(gè)等級(jí)的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行明確規(guī)定，優(yōu)在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具體考核的內(nèi)容也需要詳細(xì)定制，比如未能按照標(biāo)準(zhǔn)要求落實(shí)工作的扣10分，遲到早退者扣5分，無故曠工且不說明原因者直接以當(dāng)月最低等級(jí)來進(jìn)行考核，即差。需要注意的是，當(dāng)派遣人員在收到發(fā)放的薪酬時(shí)，可以對(duì)其中的異議進(jìn)行申報(bào)，并由相關(guān)部門進(jìn)行查詢和審核，以免因?yàn)槭д`及其他原因影響了薪酬的準(zhǔn)確性。
結(jié)束語。
總之，路橋公司勞務(wù)派遣在實(shí)際的薪酬管理中還存在著各種問題，需要對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性分析，并制定相應(yīng)的解決措施，以有效保證勞務(wù)派遣人員本該具有的個(gè)人利益。同時(shí)，在保證施工人員切身利益的基礎(chǔ)上，路橋公司要與勞務(wù)派遣企業(yè)進(jìn)行及時(shí)的溝通和聯(lián)系，并將各自應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé)加以落實(shí)，才能確保勞務(wù)派遣市場的規(guī)范化秩序。
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企業(yè)績效管理體系論文篇十五
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場全球化趨勢(shì)的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機(jī)會(huì)而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個(gè)過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計(jì)劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評(píng)價(jià)等同績效管理。
績效評(píng)價(jià)只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)。如果只把員工釘在績效評(píng)價(jià)上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測(cè)試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識(shí)的績效管理必然會(huì)造成員工和管理者之間認(rèn)識(shí)的分歧。員工反對(duì)，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實(shí)施中主要扮演方案的設(shè)計(jì)者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅(jiān)持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計(jì)劃、考評(píng)結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)。
設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費(fèi)盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點(diǎn)，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績、改進(jìn)工作的目的。
4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程。總想試圖找到一個(gè)完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，結(jié)果花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對(duì)績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實(shí)施過程時(shí)，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評(píng)指標(biāo)和周期，規(guī)定考評(píng)結(jié)果如何運(yùn)用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會(huì)，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。
當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨(dú)列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責(zé)任卻無從評(píng)價(jià)的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運(yùn)行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設(shè)備運(yùn)行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運(yùn)行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵(lì)員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓(xùn)。
實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計(jì)本身。尤其各級(jí)管理者，他們才是績效管理實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對(duì)企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，在整個(gè)過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進(jìn)和提高無從實(shí)現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對(duì)企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計(jì)、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績效計(jì)劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計(jì)劃才不會(huì)脫離實(shí)際，員工才樂于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵?？冃в?jì)劃設(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時(shí)，也為接下來的績效考評(píng)提供了考評(píng)依據(jù)，考核結(jié)果也會(huì)客觀公正。最后是考評(píng)結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時(shí)，也應(yīng)及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機(jī)和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見的機(jī)會(huì)少;肯定少，批評(píng)多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對(duì)抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進(jìn)完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會(huì)出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評(píng)結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評(píng)分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實(shí)際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會(huì)因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運(yùn)用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段緊密結(jié)合起來，加強(qiáng)過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵(lì)管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
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企業(yè)績效管理體系論文篇十六
就企業(yè)管理發(fā)展而言，優(yōu)秀的績效考核管理體系可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目的和管理目的。執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的主要方法之一是首先界定為了實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略所必需的結(jié)果、行為以及員工的表現(xiàn)是什么，然后再設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效衡量和反饋系統(tǒng)，從而確保員工能夠按照企業(yè)期望的行為工作 。
而績效考核管理系統(tǒng)在不同規(guī)模企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。在大型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，官僚現(xiàn)象相對(duì)較重。因此，對(duì)這樣的企業(yè)，績效管理有兩個(gè)作用：一是提高整體績效水平，通過建設(shè)性的績效評(píng)估，不斷提高個(gè)人的業(yè)績能力;二是對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。而中小型企業(yè)因?yàn)橐?guī)模相對(duì)小，面臨的市場因素變化大，為抓住市場機(jī)遇和客戶需求，隨時(shí)需要制定應(yīng)變策略或調(diào)整業(yè)務(wù)范圍，因此中小企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中最具有活力的組織。
由于中小企業(yè)具有以下特點(diǎn)：一,企業(yè)數(shù)量眾多，分布面廣;二,體制靈活，組織精干;三,管理水平相對(duì)較低;四, 產(chǎn)出規(guī)模小，競爭力較弱;五,“家族”色彩濃。
因此,復(fù)雜且成本高的績效考核管理體系并不適合中小企業(yè)，各行業(yè)的.中小企業(yè)績效考核管理系統(tǒng)的宗旨應(yīng)該是重執(zhí)行性、重激勵(lì)、業(yè)務(wù)與業(yè)績的引導(dǎo)性和靈活性。
首先，中小企業(yè)的績效考核制度設(shè)計(jì)應(yīng)重執(zhí)行性，簡單、易理解、易操作是設(shè)計(jì)原則。無論制定何種考評(píng)制度，都是兼顧企業(yè)的戰(zhàn)略性和策略性及現(xiàn)實(shí)性的，它是企業(yè)長期戰(zhàn)略的體現(xiàn)，所以在討論和制定時(shí)應(yīng)盡量考慮周全，必須充分考慮考評(píng)程序的易行性，這直接影響到考評(píng)的執(zhí)行力。一般來說，制度應(yīng)簡單而易操作，太標(biāo)準(zhǔn)化、太完美的制度都會(huì)難以執(zhí)行，譬如某些企業(yè)將考核期和考核方法定得面面俱到，按月考評(píng)，單人考評(píng)表格加起來有六七張，考核之后的面談也需要兩三天，每個(gè)月有近一半的時(shí)間都在考評(píng)，部門經(jīng)理和員工都疲于填表談話，哪有時(shí)間拓展業(yè)務(wù)或做本職工作。還有的企業(yè)盲目追求考核的全面性，將考核指標(biāo)定得過多，過細(xì)，也使考核工作占用大量工作時(shí)間，影響正常工作的開展。完善的考評(píng)系統(tǒng)固然很理想，但不適合中小企業(yè)的管理特點(diǎn)，企業(yè)制度設(shè)計(jì)必須符合公司實(shí)情。中小企業(yè)可以將考核周期設(shè)定為一個(gè)季度一次或半年一次。
其次，中小企業(yè)的績效評(píng)估必須嚴(yán)格依據(jù)于企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，包括銷售額、利潤、客戶拓展、市場占有率等。在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方面應(yīng)強(qiáng)調(diào)核心業(yè)務(wù)的完成情況，無論是主業(yè)務(wù)流程上的部門和崗位，還是輔助業(yè)務(wù)流程上的部門和崗位，都應(yīng)對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核，例如銷售計(jì)劃完成率，客戶滿意度等指標(biāo)，使員工形成努力實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績的共同目標(biāo)。同時(shí)，還要注意，實(shí)施中必須偏重于激勵(lì)。公司領(lǐng)導(dǎo)將企業(yè)愿景根植于企業(yè)的變化發(fā)展中。通過聚餐、文化活動(dòng)或培訓(xùn)的方式與員工進(jìn)行面談，積極了解員工的工作狀態(tài)，用合適的方式激勵(lì)員工，確保員工改正缺點(diǎn)，促進(jìn)員工的自我成長。
再次，中小企業(yè)的績效考評(píng)必須具有靈活性，必須根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和變化不斷調(diào)整變化企業(yè)的考評(píng)制度。中小企業(yè)靈活的運(yùn)營機(jī)制決定了企業(yè)的績效考核必須適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，隨時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。
最后，考評(píng)制度在執(zhí)行過程中，必須充分做好各方面的溝通工作。首先是和領(lǐng)導(dǎo)的溝通，因?yàn)橹行∑髽I(yè)的運(yùn)行中，往往有很多家族人員參與，確保考評(píng)執(zhí)行過程中人人平等。要說服領(lǐng)導(dǎo)改變?cè)趫?zhí)行過程中的隨意性和主觀性。實(shí)行制度面前人人平等，營造良好的制度氛圍和學(xué)習(xí)氛圍。其次，是與員工的溝通，在執(zhí)行過程中，除了告訴員工實(shí)行新的考核制度有利于企業(yè)成長外，還必須保證企業(yè)優(yōu)勝劣汰，這是古今中外概莫能外的考評(píng)趨勢(shì) 。優(yōu)者上，庸者退，績效考核作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，不僅是淘汰或晉升被考核者，更有激勵(lì)與引導(dǎo)員工的作用，實(shí)現(xiàn)員工成長與激勵(lì)的雙贏。
總而言之，優(yōu)秀的績效考核管理體系，可以成為幫助企業(yè)成長的有力工具。
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