方案是解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的詳細計劃或方法。方案制定還需要我們善于預(yù)測和應(yīng)對變化，以及及時調(diào)整和優(yōu)化方案，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和需求。方案范文的每一個細節(jié)都值得我們仔細分析和思考。
市場KPI考核方案篇一
本制度適用于華北營銷中心市內(nèi)分銷突擊部銷售員工的考核。
3.總收入=崗位工資+職能獎勵工資+效能獎勵工資+個人業(yè)績提成+其他獎勵與補貼；
4.崗位工資700—900元，與考勤相關(guān)聯(lián)，不參與績效；
5.職能工資140—180元，與專業(yè)本事和發(fā)生過程相關(guān)聯(lián)，參與績效，績效分?jǐn)?shù)100分；(詳見附件一)。
6.效能工資560—720元，與基礎(chǔ)銷售額相關(guān)聯(lián)，參與績效，績效分?jǐn)?shù)100分；
7.個人業(yè)績提成，超過基礎(chǔ)銷售額部分的提成，不參與績效；
1.個人業(yè)績提成標(biāo)準(zhǔn)：
(1)基礎(chǔ)值標(biāo)準(zhǔn)(完成銷售額1.4萬元—1.8萬元)。
(2)第一挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)(完成挑戰(zhàn)銷售額2.5萬元—3萬元)(3)最高挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)(完成挑戰(zhàn)銷售額4萬元以上，具體由自己制定)。
2.提成率標(biāo)準(zhǔn)(如下圖)：
例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計劃，計劃完成第一挑戰(zhàn)值，并簽字確認。而在3月份實際完成21000萬元，完成了計劃額的84%，則視為完成計劃任務(wù)，業(yè)績提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計劃，則按照4.5%提成。
(2)【效能獎勵考核標(biāo)準(zhǔn)】。
(3)【話費、交通補貼】。
話費補貼：按照手機話費補貼標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；交通補貼：50元月。
(1)客戶管理記錄表中信息不能做假，第一次做假時，警告并罰款100元；
第二次做假時，處分并罰款200元；第三次做假時，自動離職并罰款500元。
(2)不能與客戶串通做出對公司不利的事，第一次發(fā)生此類事件時，警告并罰款100元；第二次發(fā)生此類事件時，處分并罰款200元；第三次發(fā)生此類事件時，自動離職并罰款500元；若情節(jié)嚴(yán)重時，則視事實嚴(yán)重程度罰款1000-元，甚至送司法機關(guān)處理。
(3)不能泄露公司的商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規(guī)定處罰。
當(dāng)團隊連續(xù)2個考核期銷售量均超過基本任務(wù)量的.120%時，部門經(jīng)理具有晉升一個子職級的資格，如果其它條件到達上一個職級標(biāo)準(zhǔn)，次月立即晉升一個子職級。
考核的目的。
績效考核的目的是規(guī)范員工行為，同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部保持競爭機制，通過優(yōu)勝劣汰，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
考核內(nèi)容。
考核指標(biāo)應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時又是現(xiàn)實可行的，并且要切合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、綜合平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的關(guān)系。
考核必須公平、操作性強，應(yīng)由最了解業(yè)務(wù)的經(jīng)理（或主管）負責(zé)，也須由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。
市場KPI考核方案篇二
為了加強市場銷售部的管理和考核，按勞計酬的原則，提高員工的工作積極性，在做的基礎(chǔ)工作的前提下，根據(jù)酒店實際情況，特制訂以下有關(guān)考核辦法：
1.客戶經(jīng)理有拜訪客戶，每星期每人交5張銷售回訪單，并取得意見表，一戶100元;。
3.對接待的客人跟蹤服務(wù)、處理投訴的工作任務(wù);。
4.每個客戶經(jīng)理每月有發(fā)展5個新客戶的義務(wù)，并備檔案上報，每戶100元。
1.考核范圍：
由市場銷售部事先聯(lián)系并預(yù)訂的長住房、散客、會議、旅游團隊等銷售收入(其中沖賬消費，由其它部門事先聯(lián)系交市場銷售部具體安排接待工作、賓客已到達酒店消費及直接自己預(yù)訂或打電話聯(lián)系的都不作銷售業(yè)績)。掛賬以應(yīng)收款到賬情況按實際折扣和開發(fā)票額度確認。
2.考核標(biāo)準(zhǔn)及要求。
a.積分計算。
b.積分提成。
c.發(fā)放辦法。
d.新錄用。
客戶經(jīng)理每月完成積分4000分/月，連續(xù)兩個月未完成，作調(diào)離處理;。
e.一年半客戶經(jīng)理連續(xù)三個月未完成5000分/月，第二年不再錄用;。
f.客戶經(jīng)理應(yīng)負責(zé)自己開發(fā)市場后的業(yè)務(wù)范圍，勿沖突其他客戶的業(yè)務(wù)范圍。如不可避免出現(xiàn)一些小矛盾，應(yīng)及時溝通協(xié)調(diào)，要有集體主義思想，本著團結(jié)友愛的前提對待工作。
1.底薪2000元。
2.銷售部積分完成在30000分/月以下的按0.04元/分提成，30000分/月以上按0.05元/分提成。
市場KPI考核方案篇三
1、所有人員均采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度及每年度進行。
2、述職報告：每月須按規(guī)定時間要求交書面述職報告給上級主管領(lǐng)導(dǎo)；每年須在12月底交書面述職報告給上級主管領(lǐng)導(dǎo)。
3、上級評價：采用級別評價法，即直接領(lǐng)導(dǎo)初評打分、上級主管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評打分的方法。
1、年度考核：所有在職員工應(yīng)于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領(lǐng)導(dǎo)于12月30日前完成上級評價并交人事行政部匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報財務(wù)部。
2、在試用期間的管理人員不參加年度考核。
注：由人事行政部將考核資料整理歸入員工個人檔案。
考核內(nèi)容以考核表的形式計分，具體內(nèi)容包括以下幾項：
1、崗位職責(zé)考核（考核的重點）：
指對每個管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)谋韭毠ぷ?、完成上級交付任?wù)的完成情況進行評價?；究己艘赜刹块T規(guī)定的'工作目標(biāo)、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進等構(gòu)成，此項考核占總考核的70%。
2、能力考核：
指對具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗性能力進行測評。基本要素包括擔(dān)當(dāng)職務(wù)所需要的理解力、創(chuàng)造力、指導(dǎo)和監(jiān)督能力等經(jīng)驗性能力以及從工作中表現(xiàn)出來的工作效率、方法等，此項考核占總考核分?jǐn)?shù)的10%。
3、品德考核：
指對達成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的工作責(zé)任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個人修養(yǎng)等構(gòu)成，此項考核占總考核分?jǐn)?shù)的10%。
4、組織紀(jì)律考核：
指對達成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的紀(jì)律性以及其他工作要求等進行測評?；疽匕ㄗ窦o(jì)守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生以及接聽電話語言規(guī)范等，此項考核占總考核分?jǐn)?shù)的10%。
1、a級（優(yōu)秀級）95—100分 工作成績優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果。
2、b級（良好級）80—94分 工作成果達到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，且成績突出。
3、c級（合格級）65—79分 工作成果均達到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)。
4、d級（較差級）60—64分 工作成果未完全達到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，但經(jīng)努力可以達到。
5、e級（極差級）59分以下 工作成果均未達到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)督導(dǎo)而未改善的。
1、上級考核必須公正、公平、認真、負責(zé)，不可對親自培訓(xùn)或招聘的部屬予以過高評價；上級領(lǐng)導(dǎo)不負責(zé)任或利用職務(wù)之便考核不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職或扣分。
2、各部門負責(zé)人要認真組織、慎重打分。凡在考核中消極應(yīng)付、敷衍了事者，一經(jīng)查實，將給予扣分或免去全月獎金。
3、考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成。管理人員次月1日之前未按時交總結(jié)及計劃者扣除考核總分的10%；每月5日不按時報送考核表的部門，扣其考核總分的15%。
4、扣分必須要有依據(jù)，做到認真、客觀、公正。
5、弄虛作假者，一律按總分的50%記分。
市場KPI考核方案篇四
一、考核時間：
二、考核適用范圍。
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進銷售實習(xí)員工、見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
第八年銷售人員安排計劃全年所需銷售人員數(shù)為20人，其中銷售主管2人，銷售業(yè)務(wù)員18人。
三、考核目的。
1、為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。
四、適用范圍。
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進銷售實習(xí)員工、見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
五、考評分類及考評內(nèi)容。
1、工作態(tài)度考評(占績效考評總成績的15%)。
遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務(wù)協(xié)作配合性尤其是臨時性工作任務(wù)主動積極承擔(dān)加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）。
2、基礎(chǔ)能力考評(占績效考評總成績的15%)。
3、業(yè)務(wù)熟練程度考評(占績效考評總成績的'20%)。
4、責(zé)任感考評(占績效考評總成績的25%)。
星級服務(wù)規(guī)范履行情況、顧客意見調(diào)查結(jié)果匯總考評員工服務(wù)行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。
6、協(xié)調(diào)性考評(占績效考評總成績的25%)。
六、績效管理和績效考評應(yīng)該達到的效果。
4、了解員工培訓(xùn)和教育的需要，為公司的培訓(xùn)發(fā)展計劃提供依據(jù)。
5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調(diào)動、獎金等提供確切有用的依據(jù)；
6、加強各部門和各員工的工作計劃和目標(biāo)明確性，從粗放管理向可監(jiān)控考核的方向轉(zhuǎn)變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
市場KPI考核方案篇五
為確保xxx產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的達成，推動xxx研發(fā)項目的發(fā)展，提升產(chǎn)品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設(shè)定此績效考核方案。
公平、公正原則；長期激勵與及時激勵相結(jié)合原則。
1.工資構(gòu)成=標(biāo)準(zhǔn)工資+項目績效獎金。
2.項目績效獎金：為鼓勵公司研發(fā)部門的員工不斷進行技術(shù)改進及創(chuàng)新，加強公司的生產(chǎn)能力及競爭力，公司為年度計劃項目設(shè)立項目績效獎金。項目負責(zé)人及成員參與項目獎金分配。
根據(jù)產(chǎn)品工程部的部門的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)，部門績效考核方案以項目績效獎金考核方案為主。對公司年度計劃的項目進行考核并發(fā)放項目獎金。具體操作方案如下：
（1）為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善提供依據(jù)，設(shè)立項目效益績效考核制度。
（2）由項目研發(fā)部門擬定項目計劃書，內(nèi)容包括項目研發(fā)進程計劃、項目達成目標(biāo)計劃、項目研發(fā)經(jīng)費預(yù)算等內(nèi)容。報送總裁辦審批，人力資源部門進行項目備案。
（3）項目完成后即對項目進行考核，考核指標(biāo)主要分為三部分：項目完成進度和項目完成質(zhì)量、項目研發(fā)成本控制。其中：
b項目完成質(zhì)量考核由考評人按照項目目標(biāo)實際達成率進行考評，項目各項目標(biāo)都達到計劃目標(biāo)的100%以上的，可給予最高比例5%的酌情加分。項目完成質(zhì)量考核占考核權(quán)重40%。
c項目成本控制考核結(jié)合財務(wù)中心的數(shù)據(jù)，對照實際支出的研發(fā)費用占計劃費用的比例進行考評。若實際費用低于計劃費用的，節(jié)余部分的%將劃撥到項目績效獎金中；若實際費用超出計劃費用的，超出部分的%將從項目績效獎金中扣除。項目成本控制考核占考核權(quán)重20%。
d部門經(jīng)理擔(dān)任項目考評人，若部門經(jīng)理與項目負責(zé)人為同一人時，由部門經(jīng)理的直接上級擔(dān)任項目考評人。項目負責(zé)人負責(zé)分配項目成員的獎金的分配系數(shù)?？荚u分直接影響項目獎金數(shù)額。
e項目實際績效獎金=項目計劃績效獎金（項目考評分總和/100）。
(4)項目負責(zé)人負責(zé)對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實地反應(yīng)每位成員在項目中所起到的作用。
個人項目獎金項目實際獎金分配系數(shù)。
（5）項目績效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動的重要參考因素之一。
本方案將于年月日開始正式實施。
1.項目考核評估表：
市場KPI考核方案篇六
綜合素質(zhì)指標(biāo)體系操作說明。
綜合素質(zhì)測評主要是為了測評領(lǐng)導(dǎo)干部的個人品德、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)以及管理能力。其考評的結(jié)果主要用于績效考評總分的計算;另外在“二維分析――績效與能力綜合分析”也將用到該結(jié)果，以確定干部的發(fā)展方向。
在綜合素質(zhì)測評中，每一個被考核人將由其直接上級、同級和下級進行考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分(簡單平均數(shù))?？荚u表格的發(fā)放、收集以及初步計算整理將由人力資源部負責(zé)組織實施。
干部綜合素質(zhì)測評表(1/2)。
姓名：部門：職位：任職時間：
評分項目評分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）權(quán)重打分影響力與號召力有非常強的影響力與號召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強的領(lǐng)袖力量在任何時候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力，同時能夠組織協(xié)作事務(wù)有相當(dāng)?shù)哪芰Γ袝r無法使他人主動服從，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多數(shù)情況下不能使他人服從并需要借用其他方法15正確適度授權(quán)的能力對授權(quán)要求能夠全面、精通地理解與執(zhí)行，并通過授權(quán)達到非常好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進行適度、有效的授權(quán)與管理基本能夠清晰地劃分權(quán)限并進行授權(quán)，但有授權(quán)后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象只能做到部分權(quán)限劃分、授權(quán)和管理5協(xié)調(diào)能力在任何時間和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)能夠充分地與他人協(xié)作，有較強的協(xié)調(diào)能力在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對特殊情況適應(yīng)能力不夠在正常情況下基本能與人協(xié)作，但不具備對特殊情況的協(xié)調(diào)能力5管理力度能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，杜絕發(fā)生任何過失的機會能夠掌握多數(shù)的控制項目，組織運作順序，無過失發(fā)生能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現(xiàn)有意或無意的過失不能掌握多數(shù)的控制項目，有意或無意的過失經(jīng)常發(fā)生10運籌帷幄能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前、正確的遠景規(guī)劃具有相當(dāng)?shù)哪芰?，制定?guī)劃基本無偏差具有相當(dāng)?shù)哪芰?，但有時在某些方面會有偏差有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯誤的現(xiàn)象5對組織內(nèi)部了解的能力能夠?qū)λ牻M織有全面、精確、及時的掌握能夠及時、準(zhǔn)確地了解整個公司的優(yōu)缺點及其他情況尚具有準(zhǔn)確了解整個公司的能力，但不夠全面及時具備局部了解公司內(nèi)部的能力，但不夠準(zhǔn)確和及時5應(yīng)變能力具有超常的判斷能力有準(zhǔn)確、及時的判斷能力一般情況下能有準(zhǔn)確、及時的判斷，執(zhí)行尚算果斷對判斷的準(zhǔn)確和及時性不夠，執(zhí)行時有猶豫現(xiàn)象5。
干部綜合素質(zhì)測評表(2/2)。
姓名：部門：職位：任職時間：評分項目評分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）權(quán)重打分組織發(fā)展能力發(fā)掘并培養(yǎng)有潛能下屬的能力能夠全面準(zhǔn)確及時發(fā)掘有潛能下屬，了解起發(fā)展方向并適當(dāng)培養(yǎng)能及時、準(zhǔn)確發(fā)覺有潛能的下屬，并能幫其發(fā)展能夠發(fā)覺有潛能的下屬，但培養(yǎng)與指導(dǎo)不夠不能發(fā)掘有潛能的下屬或培養(yǎng)與指導(dǎo)不足5推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展的能力能妥善推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能能推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能，但效果一般能推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能，但效果較差不能推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能5學(xué)習(xí)與運用新知識提高管理能力具有學(xué)習(xí)新知識的熱情與能力，并能夠?qū)W以致用，輔助管理具有學(xué)習(xí)新知識的熱情與能力，并能加以運用具有學(xué)習(xí)熱情，但學(xué)習(xí)及運用能力一般思維僵化、落后，不能學(xué)習(xí)，更不能運5品德行為品行端正，正直誠實，能為人楷模品行端正，正直誠實，能從己做起品行基本端正，正直誠實品行不端，不正直誠實10原則性原則性強，立場堅定原則性比較強，立場比較堅定能堅持原則，立場還算堅定原則性不強，立場不夠堅定5全局觀念全局觀念強，整體利益高于一切全局觀念比較強，整體利益優(yōu)先有全局觀念，能維護整體利益全局觀念不夠強，較少考慮整體利益5廉潔自律廉潔自律，公心為上，敢于同不良作風(fēng)作斗爭廉潔自律，公心為上能廉潔自律，基本出于公心不夠廉潔，私心較重5事業(yè)心有強烈的事業(yè)心，工作積極向上有較強的事業(yè)心，工作積極向上尚有事業(yè)心，有一定工作積極性事業(yè)心較差，缺乏進取精神5企業(yè)文化理念對企業(yè)文化有深刻理解，能身體力行，積極宣傳與推廣對企業(yè)文化有一定理解，較能身體力行對企業(yè)文化有了解，并能認同其理念對企業(yè)文化不了解或不能認同公司的企業(yè)文化5總分。
滿意度指標(biāo)體系。
滿意度指標(biāo)體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協(xié)調(diào)、處理內(nèi)部事務(wù)方面的工作質(zhì)量。
滿意度調(diào)查的結(jié)果經(jīng)處理后將進入部門經(jīng)理的考核總分。其操作實施主要由人力資源部負責(zé)。在年末考核時，由人力資源部負責(zé)將調(diào)查表發(fā)放到除被考核部門以外的所有員工。每個部門要對調(diào)查結(jié)果初步處理，形成兩份表格，其中一份是部門經(jīng)理所填，另一份由部門內(nèi)員工所填表格計算而成(計算平均數(shù))。將這兩份表格上交人力資源部，人力資源部再將結(jié)果進行處理。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合并后的表格即為該部門對另一部門的滿意度評價。其他所有部門對某一部門的滿意度評價加總平均即得到該部門的滿意度的分。
部門項目很好較好一般較差很差權(quán)重100-8180-6160-4140-2120-0人力資源部1、工作效率15%2、工作態(tài)度10%3、招聘的及時和效果15%4、培訓(xùn)規(guī)劃及培訓(xùn)效果15%5、工資核算及發(fā)放10%6、人員安置的效果5%7、廠區(qū)安全保衛(wèi)5%8、車輛管理5%9、企業(yè)內(nèi)文體活動的策劃5%10、與各部門協(xié)調(diào)配合情況15%總分。
普通員工考核的主要內(nèi)容。
普通員工綜合評估表。
部門：科室(組別)名稱：姓名：
評分項目(權(quán)重)評分標(biāo)準(zhǔn)得分90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下單項小計工作責(zé)效60%崗位考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況40%超額/提前完成原計劃按時完成原定計劃完成原定計劃80%-99%以下完成原定計劃60%-79%以下完成原定計劃60%以下工作質(zhì)量30%遠優(yōu)于同事創(chuàng)造豐厚利益略優(yōu)于同事帶來明顯利益質(zhì)量平平甚少失誤工作失誤次數(shù)或程度在合理范圍之內(nèi)或在平均水準(zhǔn)之上工作失誤次數(shù)或程度在合理范圍之外或平均水準(zhǔn)之下工作效率30%工作效率遠超過一般水準(zhǔn)工作效率略超過一般水準(zhǔn)工作效率近于一般水準(zhǔn)工作效率低于一般水準(zhǔn)工作效率遠低于一般水準(zhǔn)綜合素質(zhì)40%工作創(chuàng)新10%積極研究顯著改進工作主動改進工作有創(chuàng)意完成現(xiàn)有工作尚能進行改進滿足于現(xiàn)在，不改進，但能接受改進創(chuàng)新墨守成規(guī)沒有且不能接受改革創(chuàng)新工作責(zé)任感20%忠誠服務(wù)銳意進取處事穩(wěn)健需極少督促尚稱負責(zé)需督促工任懈散、被動推諉責(zé)任工作不力智能技能20%能勝任工作，有發(fā)展?jié)摿δ軇偃喂ぷ魃心軇偃蚊銖妱偃斡写訌姴荒軇偃吻诿愠潭?5%工作勤奮，積極改進工作尚算勤奮，且能改進工作缺乏主動和積極性工作中有懶惰跡象工作懶散、態(tài)度敷衍分析判斷10%知識經(jīng)驗豐富判斷分析準(zhǔn)確知識經(jīng)驗較豐富判斷較準(zhǔn)確具有一定知識判斷尚算準(zhǔn)確在較小范圍內(nèi)可自行判斷單純操作機械性地執(zhí)行團結(jié)合作15%團結(jié)合作協(xié)調(diào)相融主動合作協(xié)調(diào)較好合作尚好合作一般尚能團結(jié)他人拒絕合作很難相處工作紀(jì)律10%模范，嚴(yán)格遵守紀(jì)律自覺地遵守紀(jì)律能服從紀(jì)律紀(jì)律性較差需督促有違規(guī)行為部門負責(zé)人簽字：總計分{=分項分?jǐn)?shù)x權(quán)重}：部門內(nèi)名次：其它要說明的問題：其它扣分(此項由人力資源部填寫)：
市場KPI考核方案篇七
為確保xxx產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的達成，推動xxx研發(fā)項目的發(fā)展，提升產(chǎn)品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設(shè)定此績效考核方案。
二考核原則。
公平、公正原則；長期激勵與及時激勵相結(jié)合原則。
三薪資結(jié)構(gòu)。
1.工資構(gòu)成=標(biāo)準(zhǔn)工資+項目績效獎金。
2.項目績效獎金：為鼓勵公司研發(fā)部門的員工不斷進行技術(shù)改進及創(chuàng)新，加強公司的生產(chǎn)能力及競爭力，公司為年度計劃項目設(shè)立項目績效獎金。項目負責(zé)人及成員參與項目獎金分配。
根據(jù)產(chǎn)品工程部的部門的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)，部門績效考核方案以項目績效獎金考核方案為主。對公司年度計劃的項目進行考核并發(fā)放項目獎金。具體操作方案如下：
（1）為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善提供依據(jù)，設(shè)立項目效益績效考核制度。
（2）由項目研發(fā)部門擬定項目計劃書，內(nèi)容包括項目研發(fā)進程計劃、項目達成目標(biāo)計劃、項目研發(fā)經(jīng)費預(yù)算等內(nèi)容。報送總裁辦審批，人力資源部門進行項目備案。
（3）項目完成后即對項目進行考核，考核指標(biāo)主要分為三部分：項目完成進度和項目完成質(zhì)量、項目研發(fā)成本控制。其中：
b項目完成質(zhì)量考核由考評人按照項目目標(biāo)實際達成率進行考評，項目各項目標(biāo)都達到計劃目標(biāo)的100%以上的，可給予最高比例5%的'酌情加分。項目完成質(zhì)量考核占考核權(quán)重40%。
c項目成本控制考核結(jié)合財務(wù)中心的數(shù)據(jù)，對照實際支出的研發(fā)費用占計劃費用的比例進行考評。若實際費用低于計劃費用的，節(jié)余部分的%將劃撥到項目績效獎金中；若實際費用超出計劃費用的，超出部分的%將從項目績效獎金中扣除。項目成本控制考核占考核權(quán)重20%。
d部門經(jīng)理擔(dān)任項目考評人，若部門經(jīng)理與項目負責(zé)人為同一人時，由部門經(jīng)理的直接上級擔(dān)任項目考評人。項目負責(zé)人負責(zé)分配項目成員的獎金的分配系數(shù)?？荚u分直接影響項目獎金數(shù)額。
e項目實際績效獎金=項目計劃績效獎金（項目考評分總和/100）。
(4)項目負責(zé)人負責(zé)對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實地反應(yīng)每位成員在項目中所起到的作用。
個人項目獎金項目實際獎金分配系數(shù)。
（5）項目績效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動的重要參考因素之一。
五實施日期
本方案將于20xx年xx月xx日開始正式實施。
六附件。
1.項目考核評估表：
市場KPI考核方案篇八
為了進一步深化醫(yī)院內(nèi)部運行機制的'改革，建立客觀公正的考核、評價和使用干部機制，加強對中層干部的管理、監(jiān)督、激勵與約束，結(jié)合我院實際制定本考核實施方案：
1、客觀公正、民主公開、科學(xué)公平原則。
2、定性考核與定量考核相結(jié)合原則。
3、工作業(yè)績?yōu)橹髟瓌t。
各臨床科室科主任(正、副職)、護士長(正、副職)，醫(yī)技、藥劑科室主任，行、財、后職能科室主任(正、副職)。
考核指標(biāo)詳見附頁。
1.中層干部考核由院績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組具體負責(zé)，各臨床科室科主任(正、副職)、護士長(正、副職)及醫(yī)技、藥劑科室主任分別由醫(yī)務(wù)科、質(zhì)控科、護理部、人事科組織實施;行、財、后職能科室主任(正、副職)由院績效考導(dǎo)小組和分管領(lǐng)導(dǎo)進行考核。每季度進行一次，一般在下季度第一月完成。
2.由各考核小組根據(jù)考核表進行考核，考核結(jié)果由各小組報醫(yī)院績效考核辦公室，最后由考核領(lǐng)導(dǎo)審核。
考核分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。
優(yōu)秀分值為：88分以上(包括88分)
不稱職分值為：69分以下
考核結(jié)果與干部個人榮譽掛鉤，與職務(wù)津貼掛鉤，與干部選拔、使用掛鉤，與科室年終評選先進掛鉤。
院辦以適當(dāng)方式及時將考核結(jié)果反饋被考核人，以便不足問題得到及時整改?？己私Y(jié)果為“基本稱職”及以下者，由分管領(lǐng)導(dǎo)對其進行誡勉談話，連續(xù)兩次考核結(jié)果為“不稱職”給予免職，不能參加下一輪同級及以上崗位的聘任。
被考核人如對考核結(jié)果有異議，可在接到通知之日起十天內(nèi)向院考核仲裁委員會提出書面復(fù)議申請。
市場KPI考核方案篇九
績效考核結(jié)果處理系統(tǒng)(與工資掛鉤)。
操作說明：
在前面的流程中已經(jīng)得出中層干部的考評結(jié)果，包括關(guān)鍵業(yè)績得分、綜合素質(zhì)得分和滿意度得分。對普通員工的考核結(jié)果即為該員工在部門內(nèi)的得分。
在該部分中將針對中層干部進行二維排名分析和總排名，這兩種處理的結(jié)果將用于后面的薪酬分配體系中。二維排名分析將為晉升、加薪及確定培養(yǎng)方向提供依據(jù);總排名將決定年終獎金的分配。對員工的考核結(jié)果進行調(diào)整處理后在總公司范圍內(nèi)排名，為員工的晉升、加薪和年終獎提供依據(jù)。
人力資源部在完成考評結(jié)果的處理和初步分析后，將排名情況公布。過了申訴期后，撰寫干部評估報告，由部門經(jīng)理會同人力資源部撰寫員工評估報告。由人力資源部將評估報告上交考評委員會討論決定并將最終考評結(jié)果公布或反饋給本人。
中層管理干部的排名。
二維排名。
姓名工作績效考核名次綜合素質(zhì)排名。
a11。
b22。
c33。
d44。
年終時針對工作績效，綜合素質(zhì)(個人品質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì))兩部分考核結(jié)果，進行硬性排名，并進行二維分析。
總排名。
姓名考核總分名次。
a1。
b2。
c3。
d4。
年終時針對工作績效、綜合素質(zhì)及滿意度考核結(jié)果計算總分(計算方法參前)，并進行排名。
備注：各考評對象如被發(fā)現(xiàn)有重大違紀(jì)事件，則根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定和領(lǐng)導(dǎo)指示，對考核結(jié)果予以扣分(主要由考核委員會主持)。
二維分析：績效與能力綜合分析。
考核后應(yīng)結(jié)合被考核者能力與業(yè)績綜合設(shè)計其發(fā)展方向。
經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評結(jié)果決定：
普通員工的排名方法：
獎金收入與考核指標(biāo)掛鉤：
普通員工全員排名計算方法示例。
計算過程。
1、按部門列出每一位員工的姓名、考評分?jǐn)?shù)s。
2、一次調(diào)整：計算每一部門考評分?jǐn)?shù)的平均分a，該部門員工分?jǐn)?shù)調(diào)整為(100/a)。
4、重新排序。
如：最高分為119，最低分為71.4。則權(quán)分不應(yīng)大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次權(quán)分最高為1.214,可以直接使用,如果權(quán)分為1、1.21、1.369、1.44。最高達到1.44，則應(yīng)將權(quán)分全部開方使用，即權(quán)分應(yīng)為1、1.1、1.17、1.2“部門得分”利用部門經(jīng)理的業(yè)績得分。
考評計算表。
部門姓名得分部門平均分一次調(diào)比例一次調(diào)整后得分部門得分部門權(quán)分二次調(diào)整得分aa18678100/78=1.282a284a380a478a576a672a770bb18072100/72=1.389b278b370b460cc110096100/96=1.042c296c392dd110084100/84=1.190d296d388d476d560。
薪酬分配的基本制度。
職等工資制。
按職等確定月度工資水平。
按每月考核結(jié)果分配績效工資。
各等的升降以考核為依據(jù)。
年終獎金。
員工年終獎金以考核為依據(jù)。
注:員工年收入=職等工資*12月+12*每月績效工資+年終獎金。
職等工資：參照行政級別將全公司各崗位統(tǒng)一劃分等級的工資制度。
各崗位職等工資額=現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)中減除獎金以外的部分。為保證其刺激性，也可以再加大其額度。
績效與工資掛鉤方案之一。
――根據(jù)排名結(jié)果確定績效工資權(quán)數(shù)。
1、對各層級進行排名。
2、根據(jù)排名結(jié)果確定a、b、c、d、e級。
a級點總?cè)藬?shù)的10%、b級點總?cè)藬?shù)的20%。
c級點總?cè)藬?shù)的40%、d級點總?cè)藬?shù)的20%。
e級點總?cè)藬?shù)的10%。
3、a級的績效工資權(quán)數(shù)為1.4、b級的績效工資權(quán)數(shù)為1.2。
c級的績效工資權(quán)數(shù)為1.0、d級的績效工資權(quán)數(shù)為0.8。
e級的績效工資權(quán)數(shù)為0.6。
4、根據(jù)權(quán)數(shù)計算個人績效工資。
總績效工資*個人權(quán)數(shù)/權(quán)數(shù)總值。
績效與工資掛鉤方案之二。
――根據(jù)銷售業(yè)績控制績效工資總量。
1、確定年度每月標(biāo)準(zhǔn)銷售額。
2、根據(jù)每月實際銷額，調(diào)整績效工資總量績效工資系數(shù)為：
當(dāng)月實際銷額/每月標(biāo)準(zhǔn)銷額。
3、每月實發(fā)績效工資總額為：標(biāo)準(zhǔn)績效工資總額*當(dāng)月績效工資系數(shù)。
績效與工資掛鉤方案之三。
――員工每月績效工資計算工公式。
績效工資=該層級總績效工資*當(dāng)月績效工資系數(shù)*(個人權(quán)數(shù)/該層級權(quán)數(shù)總值)。
績效與工資掛鉤方案之四。
――月績效工資計算流程。
市場KPI考核方案篇十
1、績效考核為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過全面嚴(yán)格的考核，對素質(zhì)和能力已超過所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調(diào)整。
2、績效考核為浮動工資及獎金的發(fā)放提供依據(jù)。通過考核準(zhǔn)確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。
3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。
1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原則；
2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對員工各個考核周期的評價指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和準(zhǔn)確的結(jié)論。
1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；
季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；
1、正職以上中層干部考核內(nèi)容。
（3）士氣(4)目標(biāo)達成。
（5）責(zé)任感(6)自我啟發(fā)。
（1）德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德。
（2）能：專業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力、組織能力。
（3）勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤。
（4）績：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果等。
1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構(gòu)成另行通知；
2、中層干部的考核由其上級主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行；
3、員工的考核由其直接上級、主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行。
1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結(jié)合的方法。
2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設(shè)想。
3、量表評價法是將考核內(nèi)容分解為若干評價因素，再將一定的分?jǐn)?shù)分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現(xiàn)做出評價、打分，乘以相應(yīng)權(quán)重，最后匯總計算總分。
4、根據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”，員工月考核的分?jǐn)?shù)要按一定比例計入季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中；季度考核的分?jǐn)?shù)也應(yīng)該按一定比例計入年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中，具體各考核周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計算公式如下：
5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計算的各周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)列表一并上交人力資源部。
各考核執(zhí)行人應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果的具體情況，聽取有關(guān)被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。
人資資源部對考核結(jié)果進行匯總、分析，并與各公司部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，根據(jù)考核結(jié)果對被考核人的浮動工資、獎金發(fā)放、職務(wù)升降等問題進行調(diào)整。
1、浮動工資調(diào)整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動工資；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調(diào)浮動工資；等于平均分的不作調(diào)整。
2、獎金發(fā)放由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核結(jié)果確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，但必須保證獎金總數(shù)全額發(fā)放，不得私扣獎金。
3、中層干部的職務(wù)升降及職位調(diào)整，由總經(jīng)理辦公會議根據(jù)考核結(jié)果適時做出決定；員工的職位調(diào)整由各公司主管領(lǐng)導(dǎo)決定，并報人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經(jīng)理辦公會議做出決定。
市場KPI考核方案篇十一
1、提升個人、部門和公司工作績效。
2、幫助部門員工改善工作和提高工作質(zhì)量。
3、識別人才，選拔人才。
4、實施獎賞的依據(jù)。
1、公開、公平、公正。
2、采取個人總結(jié)、班組考評和部門領(lǐng)導(dǎo)考評三級考核，其中班組考評權(quán)重為40%，部門領(lǐng)導(dǎo)考評權(quán)重為60%。
本部門所有在崗的勞動合同制員工（不含中層及中層以上領(lǐng)導(dǎo)）。
部門員工考核主要從工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力和自我提升四個方面進行考評（詳見附表1和附表2）。
1、個人向上一級主管提交季度工作總結(jié)。
提交時間為每季度末的次月5日前（遇節(jié)假日提前），個人季度工作總結(jié)應(yīng)明確崗位職責(zé)履行情況、工作中存在的問題以及下季度工作計劃，字?jǐn)?shù)以不超過500字為準(zhǔn)。
2、班組考評。
各班組應(yīng)在每季度末次月10日前完成本班組員工的考核并上報部門領(lǐng)導(dǎo)。
3、部門領(lǐng)導(dǎo)在每季度末次月15日前完成部門員工考評。
4、每季度末次月18日前，部門績效管理員負責(zé)完成部門員工考核結(jié)果的整理、匯總、統(tǒng)計、上報和存檔工作。
等級a優(yōu)秀b較好c一般d較差。
比例20％50％25％5%。
6、績效反饋。
部門作出最終績效評定結(jié)果后的20天內(nèi)，直接上級應(yīng)與員工進行績效面談，以肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施。
7、考核結(jié)果運用。
（1）獎金應(yīng)用。
老機制員工績效考核結(jié)果與個人季（年）度效益獎掛鉤。新機制員工績效考核結(jié)果與個人年終工資掛鉤。
等級a優(yōu)秀b較好c一般d較差。
獎金發(fā)放系數(shù)1、110、90、7。
（2）其它應(yīng)用。
績效考核的結(jié)果還將作為培訓(xùn)發(fā)展、評選先進、職務(wù)升降、工薪調(diào)整、崗位調(diào)整、辭退的重要依據(jù)。
市場KPI考核方案篇十二
例如，某公司的營銷部要求每位員工在一個月內(nèi)完成300筆銷售額、市場部要求員工在本月結(jié)束前完成10張市場分析計劃表等等。
kpi所具備的特點，決定了kpi在組織中舉足輕重的意義：
作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的'分解，kpi的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；
kpi為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；
通過定期計算和回顧kpi執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。
市場KPI考核方案篇十三
這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果kpi與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。
kpi來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，kpi是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。
最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。
對績效可控部分的衡量。
企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。
kpi是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。
每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但kpi只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。
kpi是組織上下認同的。
kpi不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。
市場KPI考核方案篇十四
首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。這些業(yè)務(wù)重點即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點是評估企業(yè)價值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級kpi.
然后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的kpi進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的kpi，確定評價指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的kpi人員一起將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。同時這種對kpi體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
市場KPI考核方案篇十五
從以工作能力、工作態(tài)度等為主題的主觀評價到以增長率、下降率、達成率等為主題的量化測評，績效考核的操作性得到了質(zhì)的提升，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核（kpi考核），作為量化考核工具的先進代表，深受企業(yè)的重視和推崇。然而，對于kpi考核的誤解讓很多企業(yè)陷入了“數(shù)字陷阱”而不能自拔，嚴(yán)重者令企業(yè)元氣大傷。因此，很有必要洞察kpi考核的真諦。kpi考核的“數(shù)字陷阱”
與定性的一維考核相比，定量的多維考核的確具有很多優(yōu)點，但若幻想通過準(zhǔn)確的“算分”運動“算”出公平、公正，那是不切實際的，相反操作不當(dāng)還會逼迫企業(yè)陷入量化考核的“數(shù)字陷阱”。
其一，勞民傷財，考核淪為填表游戲。
為實現(xiàn)考核指標(biāo)的全面量化，很多企業(yè)可謂是挖空心思來設(shè)計名目繁多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些管理者看來，考評結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。
單從敬業(yè)度來看，績效考核方案設(shè)計者的兢兢業(yè)業(yè)之心的確難能可貴。但從運行效果來看，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來看，很多看起來量化的結(jié)果其實是一種填表游戲，數(shù)字更多地是主觀臆造而非來源于對工作質(zhì)量的客觀評價，因為很多指標(biāo)實在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐。
其二，分分必爭，企業(yè)價值觀淪陷。
在以“分?jǐn)?shù)”定命運的企業(yè)里，員工必然會調(diào)整自己的為人處事方式，他們會花費相當(dāng)多的時間和精力來研究考核分?jǐn)?shù)的來龍去脈，當(dāng)然也會為一分之差而與管理者爭個面紅耳赤。長此以往，分?jǐn)?shù)取代工作成為企業(yè)管理的主題，企業(yè)價值觀淪陷成為必然。
其三，人際關(guān)系緊張，核心人才外流。
在價值觀顛倒的企業(yè)里，人際關(guān)系變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來說，努力做事的人是不善于“精心做人”的。對于工作能力比較強的核心技術(shù)人員來說，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。盡管他們平時工作比較賣力，但在“算分”運動中未必能夠討得高分。
績效考核，作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激勵員工向既定的目標(biāo)前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)；另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計較。具體來說，kpi考核的實質(zhì)在于：
（1）從管理目的來看，kpi考核旨在引導(dǎo)員工的注意力方向，將員工的精力從無關(guān)緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績指標(biāo)、部門重要工作領(lǐng)域及個人關(guān)鍵工作任務(wù)。
從上面的分析不難看出，kpi考評首先是一種管理思想，其次是一種人才激勵策略，再次是一種績效監(jiān)控手段，其科學(xué)性是靠整個績效管理體系的科學(xué)性來支撐的，而不是靠算分運動“算”出來的。
為規(guī)避kpi考核勞民傷財?shù)谋撞?，實現(xiàn)提升企業(yè)績效管理水平的終極目的，需要注意以下幾點：
其一，正確抽取關(guān)鍵指標(biāo)，妥善處理kpi考核與日常管理的關(guān)系。
指標(biāo)抽取是kpi考核中比較關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，在抽取時，應(yīng)重點考慮：（1）指標(biāo)應(yīng)涵蓋考核對象的主要工作領(lǐng)域，并能客觀反映考核對象工作質(zhì)量的高低；（2）指標(biāo)應(yīng)為考核對象所能控制，對于考核對象不能通過自身努力而影響的指標(biāo)，無論怎么考都沒有意義；（3）考核者應(yīng)能夠獲取證明指標(biāo)實現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)，純粹需要考核者進行主觀判斷的指標(biāo)不宜輕易選取；（4）指標(biāo)數(shù)量不宜過多，之所以稱之為關(guān)鍵績效指標(biāo)，隱含意思就是說非關(guān)鍵的指標(biāo)無需納入到績效考核中來。
考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，kpi考核的成功推進需要日常管理的有力支持?？冃Э己藱z測的是常規(guī)工作事項的完成情況，而難以預(yù)測的異常情況則需要日常管理予以及時解決。若發(fā)現(xiàn)問題時不積極解決，而是希望秋后算總賬，那么考核將失去應(yīng)有的意義。
其二，對考核方案進行解碼與重新編碼，構(gòu)建和諧的考核關(guān)系。
有關(guān)kpi考核失敗的許多案例證明：kpi考核之所以淪為填表游戲，其關(guān)鍵不在于企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、員工認識不到位等這些表層因素，而在于hr經(jīng)理在kpi考核中角色轉(zhuǎn)型不到位，致使原本科學(xué)的考核方案在執(zhí)行中蛻化變質(zhì)。
追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的宗旨，但若想當(dāng)然地認為這也是員工的行為準(zhǔn)則的話，那將是大錯而特錯的。在個性張揚的時代，全員價值觀整合的難度越來越大，企業(yè)文化的整齊劃一性受到了質(zhì)疑，老板的經(jīng)營哲學(xué)與員工的價值理念之間的分歧愈來愈大，企業(yè)戰(zhàn)略在向員工行為的轉(zhuǎn)換過程中陷入了盲區(qū)。這也就是為什么考核受抵觸的根源所在。
恃才傲物的知識型員工是難以說服的，力挽狂瀾的ceo更是難以改變。hr經(jīng)理在傳達高層考核指令或上訴員工績效申訴時，如果不對“指令”和“申訴”進行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執(zhí)行下去?；蛘哒f，正是借助于hr經(jīng)理的翻譯，老板與員工才找到了對話的平臺，構(gòu)建起了和諧的考核關(guān)系，消除了員工的抵觸心理，使企業(yè)管理主題得以貫徹執(zhí)行。
其三，正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關(guān)系，提升企業(yè)整體績效水平。
員工的工作成績需要先轉(zhuǎn)化成部門績效或項目績效，而后才能達到推動公司整體業(yè)績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和項目績效，直接對員工進行kpi考核的方式是錯誤的。使員工不再為個人的得分而斤斤計較，比較好的作法就是將員工的注意力轉(zhuǎn)移到關(guān)注所在部門的業(yè)績以及公司整體業(yè)績的實現(xiàn)程度上。
在綜合考核成績的計算上，員工考核分?jǐn)?shù)以部門/項目考核成績?yōu)橹?、個人成績?yōu)檩o，部門領(lǐng)導(dǎo)的考核成績以公司業(yè)績?yōu)橹?、部門業(yè)績?yōu)檩o。畢竟，我們需要的是一個充滿戰(zhàn)斗力的團隊，而不是個人明星。切記，績效考核不是找茬，也不是選秀，而是一種激勵員工努力工作并調(diào)控其工作方向的手段。
作為一種管理思想，kpi考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財?shù)奶畋碛螒?，關(guān)鍵就看企業(yè)如何看待和運用。
市場KPI考核方案篇十六
為加強生產(chǎn)車間的班組建設(shè)，提高班組長的素養(yǎng)，全面評價班組長的工作績效，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，同時，為員工的薪資調(diào)整、訓(xùn)練培訓(xùn)、晉升等供應(yīng)精確、客觀的依據(jù)，特制定生產(chǎn)車間班組長績效考核實施方案。
（一）公正公開原則。
1.人事考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定且對企業(yè)內(nèi)部全體員工公開。
2.考評確定要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上進行評價，盡量避開摻入主觀性和感情顏色。
3.企業(yè)生產(chǎn)車間全部班組長都要接受考核，同一崗位的考核執(zhí)行相同的標(biāo)準(zhǔn)。
（二）定期化與制度化。
績效考核制度作為人力資源管理的一項重要的制度，企業(yè)全部員工都要遵守執(zhí)行。將生產(chǎn)車間班組長考核分為季度考核和年度考核兩種。
（三）定量化與定性化相結(jié)合。
生產(chǎn)車間班組長考核指標(biāo)分為定性化與定量化兩種，其中，定性化指標(biāo)權(quán)重占40%，定量化指標(biāo)權(quán)重占60%。
（四）溝通與反饋。
考核評價結(jié)束后，人力資源部或生產(chǎn)部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)準(zhǔn)時與被考核者進行溝通，將考評結(jié)果告知被考核者。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進行說明解釋，確定成果和進步，說明不足之處，提出今后努力方向的參考看法等，并認真聽取被考核者的看法或建議，共同制訂下一階段的工作方案。
人力資源部負責(zé)組織績效考核的全面工作，其主要成員包括人力資源部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、生產(chǎn)車間主任、人力資源部績效考核專員、人力資源部一般工作人員。
對生產(chǎn)車間班組長的考核，在績效考核小組的`直接領(lǐng)導(dǎo)下進行，季度考核的時間一般是下一個季度開頭第一個月的1~10日進行；年度考核時間為次年1月的5~20日進行。
績效考核小組工作人員依據(jù)員工的實際工作狀況開放評估，員工本人將自己的述職報告于考核期間交于人力資源部，人力資源部匯總并統(tǒng)計結(jié)果，在績效反饋階段將考核結(jié)果告知被考核者本人。
考核結(jié)果分為五等（劃分標(biāo)準(zhǔn)如下表所示），其結(jié)果為人力資源部薪資調(diào)整、員工培訓(xùn)、崗位調(diào)整、人事變動等供應(yīng)客觀的依據(jù)。
市場KPI考核方案篇十七
例如，成品合格率是考核生產(chǎn)質(zhì)量的指標(biāo)，但是一次性產(chǎn)品合格率是一個包含了檢驗質(zhì)量、規(guī)格設(shè)定質(zhì)量、實際的生產(chǎn)質(zhì)量的綜合指標(biāo)。顯然后者比前者的內(nèi)涵更豐富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部門合作，聯(lián)系。
另一個例子就是當(dāng)我們在考核安全生產(chǎn)時，大家都會把安全故障次數(shù)的達標(biāo)值理所當(dāng)然的設(shè)置為零。大家知道安全生產(chǎn)涉及到方方面面，是一個很給力的綜合指標(biāo)。但是這樣一來，挑戰(zhàn)值就沒有了。是否當(dāng)安全故障次數(shù)為零的時候，我們的安全工作就是完美了呢？答案當(dāng)然是否定的。但是安全故障次數(shù)這確實是一個不能刪除的關(guān)鍵指標(biāo)。那如何化解這個困境呢？這個時候我們就可以把安全故障這一指標(biāo)進行細化，一種方法是把安全故障做為輸出的結(jié)果進行細化，如可以把安全故障的`嚴(yán)重程度分成重大、嚴(yán)重、一般、輕微四類，嚴(yán)重和重大安全故障的次數(shù)放在關(guān)鍵事件中進行考核，一旦發(fā)生就一票否決，其他兩種可以設(shè)成kpi指標(biāo)進行考核；第二種方法是把安全故障的影響因素進行分析，找出關(guān)鍵影響因子，如安全隱患的整改率，整改次數(shù)都可以做為安全管理工作的考核指標(biāo)。
所以kpi指標(biāo)在同等條件下取綜合指標(biāo)要優(yōu)于細化指標(biāo)，在綜合指標(biāo)缺乏改善空間時采用細化指標(biāo)會更有針對性。
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