在寫讀后感時，可以結合個人經(jīng)歷、觀點和情感來進行表達。在寫讀后感時，我們可以對書中的情節(jié)進行總結和概括，展示自己的理解和觀點。以下是小編為大家收集的讀后感范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇一
豐田生產(chǎn)方式是由豐田自動車株式會社的第一任總經(jīng)理豐田喜一郎根據(jù)日本的市場需求創(chuàng)造出來的，經(jīng)原豐田公司副總經(jīng)理大野耐一在將近的摸爬滾打中得以完善的生產(chǎn)方式。在此，向創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式的'前輩和現(xiàn)在為了豐田生產(chǎn)方式的進步而奮斗在第一線的工作人員、研究人員表示敬意。
第二次世界大戰(zhàn)后，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰(zhàn)爭留下的瘡痍，可以說是百業(yè)待興，雖然當時日本沒有物資也沒有技術，但是在美國的援助下日本很快就走出了經(jīng)濟困境。1960―1974年日本進入了高速發(fā)展期，在此期間，日本的各行各業(yè)都紛紛仿效美國的大批量生產(chǎn)體制，從美國進口了大量的生產(chǎn)設備，工廠從流程設計到生產(chǎn)技術、銷售方式等大多數(shù)也直接引進了美國的方法。在經(jīng)濟高速增長期間，有計劃的大批量生產(chǎn)十分有效，可以大幅度降低生產(chǎn)成本，效仿美國的大批量生產(chǎn)方式使日本企業(yè)得到了一定程度的發(fā)展。但自1975年開始，日本進入了經(jīng)濟發(fā)展的低潮，很多企業(yè)由于采用大批量生產(chǎn)而積壓了大量的庫存商品，由于資金積壓而破產(chǎn)的企業(yè)屢不見鮮，但此時豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨特的生產(chǎn)方式，所以不僅沒有受到經(jīng)濟低潮的打擊，凈利潤反而不斷提高，豐田生產(chǎn)方式在產(chǎn)業(yè)界產(chǎn)生了巨大的影響。
一聽說豐田生產(chǎn)方式，大家就會聯(lián)想到看板方式。其實，看板方式只是豐田生產(chǎn)方式的一個代表方法，并不是豐田生產(chǎn)方式的全部。豐田生產(chǎn)方式主要由兩大部分組成：
（1）準時制生產(chǎn)。
（2）自慟化。
準時制生產(chǎn)的誕生和發(fā)展。
為什么豐田公司會開發(fā)出豐田生產(chǎn)方式呢？這還要從前面提到過的豐田汽車工業(yè)株式會社的創(chuàng)始人之一、豐田公司的第一位總經(jīng)理豐田喜一郎說起。當年，豐田喜一郎曾奉父命到美國的福特汽車公司學習了3個月的汽車知識，回到日本后他認為，日本和美國的國情不同，不能直接把美國的制造技術轉(zhuǎn)移到日本，要在美國技術的基礎上開發(fā)出適合日本國情的生產(chǎn)方式。只有這樣，日本的汽車工業(yè)才能與早已遙遙領先的美國競爭。于是，他提出了效率化生產(chǎn)的“準時制生產(chǎn)”方式的構想：在汽車組裝生產(chǎn)線的各道工序上，只在需要的時候，才提供所需要數(shù)量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時候，才生產(chǎn)下一道工序所需要的零部件，這樣既不會出現(xiàn)各道工序的庫存積壓，也不會造成各種浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)了100％的生產(chǎn)效率。
當年豐田喜一郎還提出了一個口號，即“3年趕超美國的汽車工業(yè)水平”。當時日本和美國的生產(chǎn)效率相差9倍，也就是說，美國1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國的口號在當時聽起來簡直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰(zhàn)的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現(xiàn)了實現(xiàn)豐田喜一郎構想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學校的機械?？?，畢業(yè)后進入了豐田佐吉創(chuàng)立的豐田紡織公司工作，后他轉(zhuǎn)職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準時制生產(chǎn)的時候大野已經(jīng)是豐田公司機械制造和組裝車間的負責人了。他在豐田喜一郎準時制生產(chǎn)的啟示下，分析了日本和美國的生產(chǎn)效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時做了很多無用功，也就是生產(chǎn)制造過程中有很多浪費現(xiàn)象。問題的根本原因找到了，但怎么去解決卻是個難題。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇二
通過此次對《豐田現(xiàn)場管理方式》的學習，讓我對生產(chǎn)現(xiàn)場管理方式有了更進一步的了解與認識，在此愿提出來與大家共享。
豐田從五十年代一個瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤第一的大型汽車產(chǎn)業(yè)集團。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點闡述了利益的源泉來自制作方式——徹底消除浪費，也就是在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場經(jīng)濟化的今天，任何產(chǎn)品的價格都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個途徑，無止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費?！逼渥罱K要求的還是利潤的最大化。
銷售渠道有哪些?甚至有時為了滿足客戶的交期和需求，有意識的多生產(chǎn)庫存，針對這種情況，我認為，應該：1.通過對車間布局的改進,減少搬運的過程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對所有的流程改良,減少不必要的動作.4.不過量生產(chǎn),其實就是無定單作業(yè).
在《豐田現(xiàn)場管理方式》這本書的第六、七章節(jié)中，作者重點提到了生產(chǎn)現(xiàn)場的可視化管理和標準的作業(yè)，豐田著重生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，將各種管理活動變的“可視化”，在外表上一望而知，使現(xiàn)場人員能夠快速準確在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的異常情況。我們在做的現(xiàn)代化管理、現(xiàn)場管理工作也有部分這樣的概念，但與豐田相比，仍有明顯的差距。雖然做到了部份的“可視化”。但程度不夠，“可視化”差別不大，只有細微的差別。
就像我們公司倉庫的庫存，由于擺放和標識不清楚，在出貨過程中，常常做不到先進和先出;在生產(chǎn)過程中，由于標識不清楚，屢屢產(chǎn)生混料，混接的現(xiàn)象;在品質(zhì)管制過程中，由于客訴的目視化看板信息傳遞不及時，造成同樣的問題，連續(xù)被投訴的事情也屢見不鮮;在過程中，由于沒有按照標準的操作手法去操作，造成無樣板、樣稿更新不及時、品質(zhì)異常的事情也常常發(fā)生。
全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場管理方式》體會最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿意的價格”為客戶提供產(chǎn)品。為了確保實現(xiàn)以上兩點，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學習的豐田生產(chǎn)模式。
其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進行時均注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個流程。
在我們公司，品質(zhì)部設立了iqc進料檢驗、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產(chǎn)和制造流程中，還設立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質(zhì)部負責人，就我個人的觀點：檢查本身不產(chǎn)生附加價值，品質(zhì)應該在工序中造就。
也許很多人認為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質(zhì)部只設立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負責做首件和過程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有一個，對于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設專任的檢驗員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進行自檢是每個作業(yè)者都該承擔的責任。
針對我司的現(xiàn)狀，我個人認為，可以將制程的專檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對課室進行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價值比qc會多很多。當然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進行管控，同時每天對現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗狀況進行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對的理念和低成本運行的政策，通過它先進的現(xiàn)場管理、及時生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標準化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費，實現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學習豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學習和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。
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豐田生產(chǎn)方式讀后感篇三
豐田可以說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學習新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，因為中西部的市場潛力進未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
通過此書學到的東西頗多，結合分廠實際，在此談談對庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是通過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設備。人員庫存設備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也可以不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學習的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制?？窗遄鳛榭梢姷墓ぞ?，反映通過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn)；同時，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟效益。
可以說各種看板的結合使用達到了巨大的效果，所以這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一起展望美好的未來。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇四
這本書是豐田生產(chǎn)方式(也叫精益生產(chǎn)方式)的創(chuàng)始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個什么樣的高度呢?據(jù)說可以跟彼得。德魯克并駕齊驅(qū)。因為彼得。德魯克以理論和思考見長，大野耐一卻是腳踏實地一步步從生產(chǎn)現(xiàn)場走出來的。切不論二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之為生產(chǎn)方式也好，管理思想也罷，已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)，對各行各業(yè)產(chǎn)生了深遠的影響。
我之所以會對《豐田生產(chǎn)方式》這本書感興趣，也是因為深深被軟件開發(fā)中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過《目標》、《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》這兩本書，都有很多收獲，覺得精益是個非常值得深入研究的事物。
本書的篇幅并不大，一共才一百三十多頁，但其思想?yún)s非常深，對很多事物的探討，可以說到了直達本質(zhì)的程度。所以我不建議初識精益者去讀，初學者在讀這本書之前，最好對汽車制造和精益思想先有所了解，這樣才會更有收獲，對這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。
但如果你是對精益已經(jīng)有了一定認識的人，那么此書是很值得細細一讀的，因為從中你可以直接追溯到豐田生產(chǎn)方式背后的思想、起因、以及發(fā)展歷程。這些東西對于正確的理解精益，恰當?shù)卦谧约浩髽I(yè)中運用精益，都是非常有用而必要的。
正如我們在軟件開發(fā)行業(yè)常見的最佳實踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什么問題，為什么它比較有效，而不應該簡單地因為大家都這樣做而去跟風。所以對于喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應該讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設計出來的背后設想。
好了，就不再贅述了，希望這些分享對來訪者有用，也希望大家有緣能共同學習和探討。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇五
結合自己的本職工作以及此刻工廠涉及的tps業(yè)務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產(chǎn)方式的明白，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
本書的第一章說的就是如何能夠讓企業(yè)有競爭力，經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到這天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選取，應對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格-成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價務必在客戶所期望的銷售價格以下!這就說明企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也超多的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調(diào)試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
本書的第二章及第三章說的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅持，實在是令人欽佩。
自働化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進行目視，才能第一時刻發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng)造性所促進的動態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門的領導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠不如制訂一項規(guī)定員工的推薦如果得到采用，將會給予現(xiàn)金獎勵的正式政策更有效。這天豐田在全球的所有部門都采用提推薦制度，每年作出改善的總數(shù)成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。比較工廠此刻每個員工1、98條的提案(qqzf)，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如推薦在制造現(xiàn)場制作工具存儲盒，使生產(chǎn)更方便，推薦改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多推薦，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內(nèi)部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改善，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續(xù)的推進行下去，經(jīng)過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的20xx方法必須能夠?qū)崿F(xiàn)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇六
結合自己的本職工作以及現(xiàn)在工廠涉及的tps業(yè)務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產(chǎn)方式的理解，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競爭力，經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選擇，面對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格―成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價必須在客戶所期望的銷售價格以下！這就說明企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是――杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調(diào)試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅持，實在是令人欽佩。
自p化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自p化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進行目視，才能第一時間發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎上的企業(yè)文化――持續(xù)改善。
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng)造性所促進的動態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門的領導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠不如制訂一項規(guī)定員工的建議如果得到采用，將會給予現(xiàn)金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都采用提建議制度，每年作出改進的總數(shù)成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。對比工廠現(xiàn)在每個員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在制造現(xiàn)場制作工具存儲盒，使生產(chǎn)更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多建議，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內(nèi)部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改進，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續(xù)的推進行下去，經(jīng)過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的戰(zhàn)略一定可以實現(xiàn)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇七
20世紀50年代末的某一天，美國底特律街頭的超市里，豐田英二和大野耐一目睹超市貨架補貨的驚世一瞥最終幻化出人類歷史的第三種生產(chǎn)模式―――精益生產(chǎn)。
自1750英國爆發(fā)的工業(yè)革命以來，人類歷史逐步走進了機器化的工業(yè)生產(chǎn)的時代，但真正意義被學術界公認的現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的誕生是1911年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的工業(yè)生產(chǎn)管理的專著《科學管理原理》出版成為現(xiàn)代工業(yè)工程的開山之作。
一、手工業(yè)生產(chǎn)時代，人類就開始研究工業(yè)生產(chǎn)的科學性。
1881年，泰勒開始在米德維爾鋼鐵廠進行勞動時間和工作方法的研究，為以后創(chuàng)建科學管理奠定了基礎。同年，在米德瓦爾開始進行著名的“金屬切削試驗”，經(jīng)過兩年初步試驗之后，給工人制定了一套工作量標準米德瓦爾的試驗是工時研究的開端。
1890年，離開米德維爾，到費城一家造紙業(yè)投資公司任總經(jīng)理。1893年，辭去投資公司職務，獨立從事工廠管理咨詢工作。此后，他在多家公司進行科學管理的實驗。在斯蒂爾公司，泰羅創(chuàng)立成本會計法。在西蒙德滾軋機公司，泰羅改革了滾珠軸承的檢驗程序。1895年，在美國機械工程師協(xié)會發(fā)表《計件工資制》。
1898年，在伯利恒鋼鐵公司大股東沃頓(josephwharton)的鼓動下，以顧問身份進入伯利恒鋼鐵公司(bethlehemsteelcompany)，此后在伯利恒進行了著名的“搬運生鐵塊試驗”和“鐵鍬試驗”，此外泰羅還對每一套動作的精確時間作了研究。1898年，與懷特共同發(fā)明高速鋼。
現(xiàn)代工業(yè)管理者都應該研讀這位工業(yè)工程及現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)管理者實踐的人生和工業(yè)生產(chǎn)管理實踐經(jīng)典的人生片段。我想，更加合理化的生產(chǎn)方式一定是泰勒的追求目標，何為合理？顯然泰勒沒能用規(guī)?；纳a(chǎn)做出實踐性的回答，以手工業(yè)為代表的個性化生產(chǎn)模式的時代，生產(chǎn)的每一個細節(jié)都只是工匠經(jīng)驗的體現(xiàn)，這樣的時代是不可能產(chǎn)生規(guī)?；默F(xiàn)代生產(chǎn)的。因此人們把這個工業(yè)生產(chǎn)時代稱為手工業(yè)生產(chǎn)時代。
二、標準化生產(chǎn)為主要特征的大規(guī)模生產(chǎn)時代。
隨著1908年第一輛t型車的下線，以及1913年福特公司第一條生產(chǎn)流水線引進，人類歷史進入了大規(guī)模生產(chǎn)的時代，物質(zhì)商品匱乏，無限廣闊的市場需求使得以標準零配件生產(chǎn)，大量庫存的生產(chǎn)方式成為可能。當1959年豐田英二和大野耐一參觀福特時，看到的是世大的流水線和堆積如山的標準零件庫存，泰勒等人研發(fā)的標準作業(yè)方法和工業(yè)工程的管理理念已經(jīng)在福特大規(guī)模的運用，人們按照標準的動作和規(guī)范化的工藝進行著超大規(guī)模的現(xiàn)代化集群式的生產(chǎn)。這種生產(chǎn)方式對于資源貧泛的日本，對于“小批量，多品種”愈來愈成為趨勢的社會需求適合嗎？大野耐一認為：一味模仿美國這種大產(chǎn)量生產(chǎn)方式是相當危險的！底特律超市貨架補貨的方式引起了大野耐一的興趣，貨架上的每一種商品都有一個標牌，顧客結算時都將這個標牌交給收銀員，收銀員收到一定數(shù)量的標牌后，表示貨架上的貨物已低于最低限了，收銀員就會以一定的方式通知倉庫為貨架補貨，一種稱為看板生產(chǎn)方式的生產(chǎn)模式誕生了，超市的這樣商品標牌就是生產(chǎn)看板最原始的創(chuàng)意，精益生產(chǎn)由些發(fā)端。
三、準時化、自働化是豐田生產(chǎn)方式的精髓，更是精益生產(chǎn)的精髓。
“徹底杜絕浪費”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱是：
(1)準時化。
(2)自働化。
準時化是指在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。但是準時化是一種理想狀態(tài)，生產(chǎn)現(xiàn)場的計劃是為了改變才制訂的，造成計劃變動的原因很多，包括預測的錯誤、業(yè)務管理上的差錯、出現(xiàn)次品而返工、設備故障和出勤變化等。
大野耐一做了很多試驗，最后總結出的做法為：
(1)以生產(chǎn)工序的最后一道總裝配線為起點，開始給裝配線提出生產(chǎn)計劃；
(3)在這一過程中，用于領取工件或傳達生產(chǎn)指令的就是我們所說的看板。
將人的智慧賦予機器就是自働化，豐田生產(chǎn)方式的另一支柱是“自働化”,這不是單純的機械的自動化，而是包括人的因素的“自働化”。豐田公司的包括人的因素的自動機器就是指帶自動停止裝置的機器。
“自働化”作用杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止不合格品。為此，平時要了解“標準作業(yè)”的情況，而在發(fā)生不符合這種情況的異常情況時，就要通過特別訓練使那個發(fā)揮異常的員工和產(chǎn)品恢復到應有的水平。
自動化、智能化的設備不能造就“精益生產(chǎn)”，精益生產(chǎn)不等于智能化生產(chǎn)，智能化生產(chǎn)只能是指工廠設備的水平，而精益生產(chǎn)首先是一種生產(chǎn)管理模式，本質(zhì)上說，精益生產(chǎn)方式是一個公司的管理運作方式，是軟實力。
精益生產(chǎn)不是對手工生產(chǎn)時代和大規(guī)模生產(chǎn)時代的完全拋棄，它應該是對那兩個過去的揚棄，手工生產(chǎn)時代積累的生產(chǎn)經(jīng)驗、技術經(jīng)驗、大規(guī)模生產(chǎn)方式積累的標準化的管理經(jīng)驗早已深深地溶化在精益生產(chǎn)的血液里。精益生產(chǎn)取代不了某一個公司產(chǎn)品專業(yè)技術的積淀，因為智能化的設備不可能自帶你的公司的生產(chǎn)工藝和制造經(jīng)驗。
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豐田生產(chǎn)方式讀后感篇八
讀過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我感觸最深的是，豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一起，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎。
豐田憑借獨到的制造體系，創(chuàng)造了豐厚的利潤，書寫了“有路就有豐田車”的傳奇，的確值得我們欽佩和學習。我們企業(yè)是否能“克隆”豐田的傳奇呢?我們都學過魯迅先生的《拿來主義》。
去其糟粕、取其精華是這篇文章的“本真”。其實，豐田生產(chǎn)方式中也可以找到我國上世紀六十年代“鞍鋼憲法”和戴明統(tǒng)計質(zhì)量管理的影子。豐田生產(chǎn)方式是植根于自身的企業(yè)文化，并據(jù)此對其它成功的管理方式進行學習、借鑒、改良乃至創(chuàng)新所致。所以，我以為我們學習先進管理，就是要根據(jù)企業(yè)實際情況吸取先進管理的“精華”。
杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準時化”和“自動化”。在當時的日本汽車工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國“大批量”生產(chǎn)方式進行生產(chǎn)，這在經(jīng)濟低增長時期是不能適應的。
而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國，就從浪費著手，杜絕浪費提高生產(chǎn)效率。利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。
“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。
在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
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豐田生產(chǎn)方式讀后感篇九
精益源自美國，發(fā)揚于日本，特別是豐田汽車。
前期讀過《金礦》一書，對于精益思想有一些認識。通過進一步閱讀這本寫自上世紀70年代的《豐田生產(chǎn)方式》，對精益有了更深的了解，雖然這本書只有130頁的篇幅。
同時通過書中對豐田精益生產(chǎn)模式的歷史，可以知道豐田走到今天實際上是經(jīng)過幾十年的努力才能達到這樣的一個境界。由此我們難以想象，一個企業(yè)僅僅是請一家咨詢公司出個方案，就想象著應用精益會對企業(yè)發(fā)展帶來的好處，這種想法是值得好好探討的。
本書中除了消除浪費和看板以外，給我印象最深的有兩點：
1.對效率的理解，我所在的企業(yè)在提到效率提升時講的是量化的值，特別是量化的平均值的提升。而書中所說，效率并非是數(shù)量和速度的函數(shù)，而是放棄笨拙的方法，應用我們已知的最好的方法去工作。
2.“少人話“和”定員制"的對比分析，我們經(jīng)常提到效率提升，但是如果僅僅是通過應用自動化提升某些人員或者環(huán)節(jié)10%的效率，人員并沒有減少，最終結果只能是大家有了一些空閑時間而已，對企業(yè)降低成本沒有產(chǎn)生貢獻。
這兩點在我所在的企業(yè)中，還是屬于普遍的思維模式，包括我自己。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十
現(xiàn)在回顧起來，即使豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部使用“傳票卡”，也花費了十年以上的時間，不過我認為，由于那是突破舊觀念的產(chǎn)物，所以，花費一些時間也是理所當然的。要在公司內(nèi)讓大家理解“傳票卡”，即使制造部長理解了，假如下面的人還不理解，也不能使用。
在這段時間，由于最高層領導人是一個豁達開朗之士，所以，就不聲不響地完全把工作委托給我了。我為了讓大家理解“傳票卡”，常常對生產(chǎn)現(xiàn)場的工頭進行督促。當時，似乎他們給我的上司寫了很多信。說什么名叫大野的家伙在亂來，希望停止大野的工作。;但領導并沒有要我停止工作。昭和三十七年(一九六二年)全公司采用“傳票卡”后，“傳票卡”便基本上得到了公認。打那以后，進入經(jīng)濟高速發(fā)展時期。我認為，在時機上是非常好的。
我負責裝配線時，以裝配作業(yè)為中心，實行了“非常準時”的原則。因此，目前最重要的是前一道工序的機械加工、車身和涂飾。車身偶然從沖壓機處取出來，雖說是機械加工，但實際上用“傳票卡”使之同粗糙材料連結起來則是困難的。雖然如此，也可以反復準備，努力通過機械加工本身連結起來。從而，防止了“傳票卡”漏洞那樣的問題，是一項寶貴的經(jīng)驗。
山低則谷淺。
“傳票卡”的第二個使用規(guī)則是：“前一道工序僅生產(chǎn)后一道工序領取的數(shù)量。”為貫徹這一規(guī)則，所有生產(chǎn)工序的人和設備等都必須做好準備，以便在必要時生產(chǎn)必要的數(shù)量。
在這種情況下，后一道工序在時間和數(shù)量上都以分散的形式領貨。這樣，前一道工序無論如何不得不造成人和設備上的過剩。這就成為非常沉重的負擔。
后一道工序的領貨量越分散，前一道工序的人和設備出現(xiàn)過剩的現(xiàn)象就越嚴重。
理想的做法是，使最后一道工序成車裝配線上沒有堆積現(xiàn)象，實現(xiàn)“均勻化”，但是，這是極難辦到的。
這是因為，豐田公司的幾個成車裝配工廠裝配出去的汽車，每月超過二十萬輛。而且，可以說這些汽車種類繁多。
僅說大小、車身樣式、發(fā)動機的排氣量、車規(guī)格、變速辦法的配合等的變化，就達幾千種。如果再把車的顏色和種種選擇的配合考慮進去，實際上是很少生產(chǎn)完全相同的汽車的。
象征當今這個時代的人的價值觀是多種多樣的。這種多樣化直接反映在汽車的“多樣化”上，說句實話，這種“多樣化”成了削弱汽車工業(yè)量產(chǎn)效果的因素。
但是，從適應現(xiàn)在“多樣化”的情況來看，豐田生產(chǎn)方式，較之美國研究出來的福特式的計劃生產(chǎn)的量產(chǎn)體系，效率高得多。
本來，豐田生產(chǎn)方式是從多品種少量生產(chǎn)這種典型的日本式的情況中創(chuàng)造出來，并以這種思想為基礎，建立起生產(chǎn)體系的。因此，這本是一種對“多樣化”適應性強的體系。
說對“多樣化”適應性強，是因為那種傳統(tǒng)的按計劃生產(chǎn)的量產(chǎn)體系不適應變化，而豐田生產(chǎn)方式是非常靈活的，有適應“多樣化”這種困難條件的余地------或者說縱深。
在石油沖擊以后，豐田生產(chǎn)方式在社會上受到了人們的注意，原因大概就是它對不增加數(shù)量的時代也具有強大的抵抗力。在這里想說明一下，產(chǎn)生這種抵抗力的動力之一就在于對這種變化有機動靈活的適應能力。
向“均勻化”挑戰(zhàn)。
現(xiàn)在舉些具體事例來談談該生產(chǎn)的“均勻化”問題。
豐田汽車工業(yè)公司的堤工廠(設在愛知縣豐田市)實行的均勻化是這樣的。這個廠有兩條生產(chǎn)線，生產(chǎn)花冠牌、卡麗娜牌和塞麗卡牌等轎車。在一條生產(chǎn)線上，花冠牌和卡麗娜牌交替地傳送著。上午生產(chǎn)花冠牌，下午生產(chǎn)卡麗娜牌，不采取集中生產(chǎn)的辦法。就是為了保持“均勻化”。
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豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十一
日本的產(chǎn)品在世界上一直以簡潔小巧、精致、質(zhì)量好、功能先進等優(yōu)點著稱。為了保持產(chǎn)品競爭力的不斷提升，必須降低產(chǎn)品價格，同時保證產(chǎn)品品質(zhì)保持原有水平，甚至超越原有產(chǎn)品，因此想方設法降低成本、提高科技含量，成為了日本公司重點研究的課題。
對于大批量制造，從流水線上生產(chǎn)出的產(chǎn)品而言，原材料成本和管理成本構成了日本產(chǎn)品的主要成本。由于日本資源有限，產(chǎn)品的原材料大多進口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是決定產(chǎn)品價格能否下降的主要因素。
"即使是干燥的毛巾，如果動腦筋也能讓它擠出水"，這句名言出自豐田汽車工業(yè)社長豐田英二。多數(shù)企業(yè)在談到如何改進管理提高效率時總以人員配備合理、生產(chǎn)效率已經(jīng)很高等等的理由來表示公司的效率已沒有可以提升的空間。然而用豐田的生產(chǎn)方式來對照企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)方式仍然能夠發(fā)現(xiàn)有許多不足，似乎還有許多"水分"可以擰出。
消除浪費是豐田生產(chǎn)方式的唯一目的。消除浪費是降低成本的有效手段。在制造過程成本中，豐田總結了7種浪費。生產(chǎn)過剩的浪費、制造不良品的浪費、停工等活的浪費、動作上的浪費、搬運的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費。豐田將浪費的定義范圍擴大化，把只使成本增加而不產(chǎn)生附加價值的作業(yè)都稱為浪費，以上7種浪費即是"干毛巾中的水分"。豐田認為控制并改善這些浪費就能提高效率并且高品質(zhì)的生產(chǎn)。
豐田生產(chǎn)實現(xiàn)消除浪費的兩大支柱是，及時化與自働化。
及時化是指在需要的時候按照需要的量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品供給各工序。多數(shù)企業(yè)認為機器及員工在8小時內(nèi)不停工作，生產(chǎn)商品就是機器利用率以及人工效率最大化了。豐田則認為這樣會生產(chǎn)出很長一段時間銷售不出去的產(chǎn)品，這樣的結果有兩個缺點：1、流動資金占用率提高了。資金是有成本壓力的，對于其他更有用的投資減少了，效益也就相對下降了；2、同時庫存增加了，堆放了銷售不出去的產(chǎn)品，占用了倉庫空間，需要更大的倉庫堆放產(chǎn)品，造成了成本的增加。豐田的及時化有效解決了這兩個問題，通過生產(chǎn)流程化、按需求數(shù)量確定生產(chǎn)節(jié)拍、后道工序領取方式及小批量生產(chǎn)的方法，實現(xiàn)靈活對應需求變化、消除生產(chǎn)過剩的浪費、縮短前置時間的目的。
自働化是在機器上安裝了"能夠判斷機器作業(yè)狀況好壞的裝置"，當發(fā)生異常狀況時，傳感器就會感知到異常，自動停止機器設備的運轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)的自動化指當機器產(chǎn)生故障時，只要人不切斷開關就會繼續(xù)生產(chǎn)，導致不斷地生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。同時由于查找原因的時間滯后，很難把握真正的原因。自働化把重點放在阻止生產(chǎn)線的流動上，自動停止生產(chǎn)，不把不合格產(chǎn)品送往下一道工序。
《實踐豐田生產(chǎn)方式》一書詳細闡述了企業(yè)有降低成本空間的六個原因，并通過及時化與自働化兩大支柱進行改善，同時以看板管理、均衡化生產(chǎn)、合理配置設備、標準化作業(yè)等輔助方式最終實現(xiàn)消除浪費，創(chuàng)造高質(zhì)量、高收益的目標，為企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗，值得我們學習和借鑒。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十二
結合自己的本職工作以及現(xiàn)在工廠涉及的tps業(yè)務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產(chǎn)方式的理解，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競爭力，經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選擇，面對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格—成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價必須在客戶所期望的銷售價格以下！這就說明企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調(diào)試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅持，實在是令人欽佩。
自働化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進行目視，才能第一時間發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng)造性所促進的動態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門的領導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠不如制訂一項規(guī)定員工的建議如果得到采用，將會給予現(xiàn)金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都采用提建議制度，每年作出改進的總數(shù)成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。對比工廠現(xiàn)在每個員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在制造現(xiàn)場制作工具存儲盒，使生產(chǎn)更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多建議，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內(nèi)部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改進，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續(xù)的推進行下去，經(jīng)過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的2020戰(zhàn)略一定可以實現(xiàn)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十三
通過此次對《豐田現(xiàn)場管理方式》的學習，讓我對生產(chǎn)現(xiàn)場管理方式有了更進一步的了解與認識，在此愿提出來與大家共享。
豐田從五十年代一個瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤第一的大型汽車產(chǎn)業(yè)集團。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點闡述了利益的源泉來自制作方式――徹底消除浪費，也就是在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場經(jīng)濟化的今天，任何產(chǎn)品的價格都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個途徑，無止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費?！逼渥罱K要求的還是利潤的最大化。這一點我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設置存在較大的問題，所有產(chǎn)品需要從一廠轉(zhuǎn)運到三廠做后工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉(zhuǎn)到三廠做表面處理，再從三廠轉(zhuǎn)到一廠做說明書，對于正反面需要印刷的產(chǎn)品，甚至多次在一廠和三廠之間轉(zhuǎn)運，對公司的搬運和管理成本造成較大的浪費，另由于沒有在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們在生產(chǎn)過程中沒有從根本上去想如何降低庫存給我們帶來的人力、儲存、搬運、管理、資金流的浪費，只關心產(chǎn)品如何銷售出去?銷售多少?銷售渠道有哪些?甚至有時為了滿足客戶的交期和需求，有意識的多生產(chǎn)庫存，針對這種情況，我認為，應該：1.通過對車間布局的改進,減少搬運的過程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對所有的流程改良,減少不必要的動作.4.不過量生產(chǎn),其實就是無定單作業(yè).
全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場管理方式》體會最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿意的價格”為客戶提供產(chǎn)品。為了確保實現(xiàn)以上兩點，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學習的豐田生產(chǎn)模式。其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進行時均注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個流程。在我們公司，品質(zhì)部設立了iqc進料檢驗、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產(chǎn)和制造流程中，還設立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質(zhì)部負責人，就我個人的觀點：檢查本身不產(chǎn)生附加價值，品質(zhì)應該在工序中造就。也許很多人認為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質(zhì)部只設立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負責做首件和過程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有一個，對于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設專任的檢驗員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進行自檢是每個作業(yè)者都該承擔的責任。針對我司的現(xiàn)狀，我個人認為，可以將制程的專檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對課室進行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價值比qc會多很多。當然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進行管控，同時每天對現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗狀況進行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對的理念和低成本運行的政策，通過它先進的現(xiàn)場管理、及時生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標準化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費，實現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學習豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學習和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十四
首先，世界上產(chǎn)品是多樣化的，就必須要求生產(chǎn)廠家也要小批量，多品種，豐田生產(chǎn)方式(以下簡稱tps)就是在這樣的條件下孕育產(chǎn)生的。
tps的兩大支柱：準時化和自動化。
所謂準時化(justintime,簡稱：jit)，就是必要的時間供應必要的量。過快，過多都是浪費;過慢或過少就是生產(chǎn)能力不足。tps要求做到剛剛好。
自動化是指，人和機器的自動化，讓問題易浮現(xiàn)，還有防呆。
企業(yè)以利潤最大化為目的，在市場環(huán)境相同的條件下，降低成本，是提高利潤最有效的方式。徹底杜絕浪費是tps的基本思想。
連續(xù)問5個why找出問題的真因，這里的數(shù)字5，不是確定的。有些淺顯的問題，不需要問5次就可能找到了問題所在，而有些復雜的問題，可能不止問5次，但最終的目的是為了找到問題的真因。
豐田的七大浪費：生產(chǎn)過剩，庫存浪費，等待浪費，搬運浪費，動作浪費，不良浪費，加工浪費。
看板是tps中情報的引線，它將整個生產(chǎn)過程中的情報信息串起來，并分布式的傳給所需要的站點。看板的種類可分為：“搬運看板”和“生產(chǎn)看板”，它們所標識的內(nèi)容也不同，一般上面標有產(chǎn)品或說是半成品的品名，數(shù)量，儲位等內(nèi)容?？窗逶O計的好壞會影響到生產(chǎn)情報的準確性和及時性。
看板使用的六條規(guī)則：
1.后一道工序按照看板到前一道工序去領取產(chǎn)品。
2.前一道工序根據(jù)看板的種類和數(shù)量生產(chǎn)。
3.沒有看板時不運送，不制造。
4.看板一定掛在作業(yè)的相關實物上。
5.必須生產(chǎn)百分之百的合格品。
6.逐步減少看板的數(shù)量。
平準化生產(chǎn)是指，每道工序的手作時間+機器作業(yè)時間都接近，這樣各道工序之間就沒有等待，使生產(chǎn)時間最短。這需要ie的量測與分析，動線的安排及作業(yè)人員的技能培訓等等。
嗯，看完這本書暫時想到的這些，tps的一些細節(jié)大部分都忘掉了?？傮w來講，這本書初略的介紹了tps的一些生產(chǎn)方式和觀念。細枝末節(jié)不多。個人認為，tps只是眾多生產(chǎn)方式之一，它可以用來改善企業(yè)生產(chǎn)流程，讓企業(yè)產(chǎn)生更多利潤，但絕非是企業(yè)的救命草。真正讓一家企業(yè)長青的是這家公司的企業(yè)文化。當然，tps就是豐田公司的企業(yè)文化。但企業(yè)文化這東西，絕非生搬硬套就行的。必須是企業(yè)管理者用心經(jīng)營并總結出來一套適合本公司自己的文化。
最后一句，一家企業(yè)的性格就是這家企業(yè)領導者的性格。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十五
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀的激勵競爭，于首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
關于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學界一向認為大野耐一就應是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經(jīng)濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經(jīng)濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認為，在經(jīng)濟低增長時代，規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費者對產(chǎn)品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會減少成本，反而會提高產(chǎn)品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是說豐田生產(chǎn)方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現(xiàn)利潤，則務必降低成本，而要想降低成本，則務必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產(chǎn)方式的基礎：持續(xù)改善，這些就構成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據(jù)，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產(chǎn)效率，要求操作人員務必以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產(chǎn)生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準時地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準時性”這個關鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產(chǎn)方式：將所需要的物品，在需要的時刻內(nèi)，按需要的量送到裝配線旁的生產(chǎn)方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。
19，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內(nèi)裝置了能夠識別故障的設備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十六
認真讀完一書，基本了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書，也許我們能夠得出這樣一個結論:豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時刻的浪費？凡此種種。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選取，好比書中所說的:作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也超多存在:比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會大大降低。
從書中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準時化、自動化。準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎，以平準化為條件下進行的；自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化:在透過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費?！白詣踊保皇菃渭兊臋C械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭高^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關組織聯(lián)系起來，以分廠為整體進行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現(xiàn)場產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團隊合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個性是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個主角透過分工合作才能夠完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產(chǎn)品裝配就是一個個性需要重視團隊合作的工作，要在規(guī)定的時刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團隊來保證，那將是不可能的任務。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一齊，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎。
大家也都知道，我們公司其實也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實際上三者是相互關聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會有一個質(zhì)的提升。關鍵在于，我們怎樣找準切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對生產(chǎn)一線，對于科室部門的工作，如何借鑒也是一個課題。仔細思考一下，你會發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實也同樣適用于科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反復問5個“為什么”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運用到不一樣的工作當中去，最終構成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價值。
杜絕浪費是豐田生產(chǎn)方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一齊從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值！
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十七
認真讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書，基本了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書，也許我們能夠得出這樣一個結論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時刻的浪費？凡此種種。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選取，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也超多存在：比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會大大降低。
從書中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準時化、自動化。準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎，以平準化為條件下進行的；自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在透過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的.弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是透過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關組織聯(lián)系起來，以分廠為整體進行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現(xiàn)場產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團隊合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個性是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個主角透過分工合作才能夠完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產(chǎn)品裝配就是一個個性需要重視團隊合作的工作，要在規(guī)定的時刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團隊來保證，那將是不可能的任務。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一齊，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎。
大家也都知道，我們公司其實也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實際上三者是相互關聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會有一個質(zhì)的提升。關鍵在于，我們怎樣找準切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對生產(chǎn)一線，對于科室部門的工作，如何借鑒也是一個課題。仔細思考一下，你會發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實也同樣適用于科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反復問5個“為什么”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運用到不一樣的工作當中去，最終構成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價值。
杜絕浪費是豐田生產(chǎn)方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一齊從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值！
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十八
豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”。下面是小編為你們整理的幾篇文章，希望你們喜歡閱讀。
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀的激勵競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
關于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學界一向認為大野耐一就應是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經(jīng)濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經(jīng)濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認為，在經(jīng)濟低增長時代，規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費者對產(chǎn)品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會減少成本，反而會提高產(chǎn)品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據(jù)，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產(chǎn)效率，要求操作人員務必以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產(chǎn)生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
1920xx年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內(nèi)裝置了能夠識別故障的設備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
豐田能夠說是這120xx年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學習新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場潛力進未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學到的東西頗多，結合分廠實際，在此談談對庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設備。人員庫存設備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學習的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制。看板作為可見的工具，反映透過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟效益。
能夠說各種看板的結合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一齊展望完美的未來。
《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。
反復問5個“為什么”是豐田式科學態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎。透過連續(xù)問5個為什么，能夠查明事情的因果關聯(lián)或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場，當一臺機器不轉(zhuǎn)動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，當然要重視數(shù)據(jù)，當更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95。8%，正因重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?正因絲卷上油過多。為什么會上油過多?正因假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?正因仿杜邦夾子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會出現(xiàn)故障?正因?qū)Ыz器內(nèi)纏有廢絲。透過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就能夠直接查看導絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有透過反復問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。
在經(jīng)濟高速度增長時代，透過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟低速增長的這天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質(zhì)量問題會帶來浪費，生產(chǎn)線上等待也會構成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，剩余動作造成浪費……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費呢?作者認為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產(chǎn)生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)。
如何減少生產(chǎn)過程中的浪費呢?可透過看板管理來實現(xiàn)。“看板”是豐田生產(chǎn)方式所運用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進行。這相當于生產(chǎn)工作指令單，如我們當天計劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運送，對生產(chǎn)現(xiàn)場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關人員參與進來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費。
透過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們能夠認識到豐田生產(chǎn)方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結合自己現(xiàn)場的實際狀況去靈活應用。我們就應在學習的基礎上明白其精神實質(zhì)，一切從實際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇十九
《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。
在經(jīng)濟高速度增長時代，透過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟低速增長的這天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質(zhì)量問題會帶來浪費，生產(chǎn)線上等待也會構成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，剩余動作造成浪費……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費呢?作者認為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產(chǎn)生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)。
如何減少生產(chǎn)過程中的浪費呢?可透過看板管理來實現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進行。這相當于生產(chǎn)工作指令單，如我們當天計劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運送，對生產(chǎn)現(xiàn)場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關人員參與進來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費。
透過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們能夠認識到豐田生產(chǎn)方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結合自己現(xiàn)場的實際狀況去靈活應用。我們就應在學習的基礎上明白其精神實質(zhì)，一切從實際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇二十
消除浪費。
豐田生產(chǎn)方式即tps,其哲理就是一個目標，兩大支柱，一大基礎，豐田生產(chǎn)的目標很簡單，一個企業(yè)的生存發(fā)展都需要獲取利潤，當銷售價格不可能再增長的情況下，那么獲取最大利潤的唯一途徑就是降低成本，提高效率，提升品質(zhì)降低成本的途徑很多，而最有效的就是消除浪費，在生產(chǎn)加工過程中，浪費無處不在，最典型的浪費為分七大類：等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、制造過多（早）的浪費。然而除了這七大浪費我覺得還有一大浪費是企業(yè)不可忽視的，那就是-人才浪費，人才浪費分為兩類，一是由于崗位定義不合理，有能力的人在做一些平庸的事，碌碌無為，得不到成長，浪費人才；另一類是由于公司或者企業(yè)內(nèi)部管理原因，員工沒有歸屬感導致優(yōu)秀員工離職，這樣的浪費對企業(yè)的打擊是致命的，大家都知道企業(yè)要培養(yǎng)一個人才是需要兩到三年的時間，一個對企業(yè)有付出，有奉獻能發(fā)光發(fā)熱的員工，必須有一個熟悉公司管理制度、公司運作模式、公司體系，熟悉這些都是需要時間的?，F(xiàn)階段我們it團隊在開發(fā)的hr系統(tǒng)將會解決人才培養(yǎng)、培訓的難題，hr系統(tǒng)將建立完善的人才培養(yǎng)，培訓管理機制，盡最大可能的使人盡其才物盡其用，讓公司的高管做能識千里馬的伯樂，給人才一個機會，一個展示平臺，讓人才與企業(yè)共同發(fā)展。
提高效率和品質(zhì)。
提高效率，提高生產(chǎn)品質(zhì)，這是一個很大的課題，也是企業(yè)的生命線，一個企業(yè)如果沒有效率，沒有品質(zhì)，那就等于死亡。提高生產(chǎn)效率就必須合理安排生產(chǎn)計劃，要有計劃地完成各項工作，分清主次，輕重，企業(yè)內(nèi)外部人員協(xié)同合作，團結一致，做好交接棒，做到1+12,采用激勵機制，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動性，目前的績效考核，不能僅僅是考核員工，更要作為員工考核自己，企業(yè)自身提高，提高內(nèi)部核心競爭力的手段。品質(zhì)是企業(yè)存亡的關鍵，提高品質(zhì)是任何一家企業(yè)的奮斗目標，豐田采用自動化的手段對品質(zhì)進行管控，把不良品拒之加工門外。目前我們it團隊在做mes系統(tǒng)，mes系統(tǒng)對生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進行追蹤管控，焊機mes系統(tǒng)已經(jīng)上線，能夠做到從物料來料到生產(chǎn)加工以及到出貨，形成整個流程的生產(chǎn)追蹤及品質(zhì)管控，另外mes系統(tǒng)中有單獨品質(zhì)模塊，品質(zhì)模塊建成上線后，能夠讓生產(chǎn)品質(zhì)提升到一個新的臺階，不但能進行品質(zhì)異常的提前預警，不讓不良品流入到下一站工序，還能將不良品的整個加工過程進行記錄與分析，能夠讓品質(zhì)技術人員對不良品的形成進行追蹤分析，防止再次發(fā)生。
準時化、自動化。
豐田生產(chǎn)的兩大支柱：準時化、自動化，這也是減少浪費的核心，準時化講究的按需生產(chǎn)，拉動式生產(chǎn)，以需求為生產(chǎn)的導向，彈性生產(chǎn)，均衡化生產(chǎn)，哪里需要走向哪里，當然準時化的生產(chǎn)是以看板作為前提，mes中的電子看板將發(fā)揮其作用，讓生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)一舉一動都呈現(xiàn)在大家眼里，沒有看板管理，那么生產(chǎn)的狀況就是一團糟，庫存，來料，生產(chǎn)，品質(zhì)等就無從掌握，準時化生產(chǎn)就是空談。目前有很多企業(yè)為了獲取市場，盲目的生產(chǎn)擴張，導致庫存的堆積如山，這樣出現(xiàn)了一系列的問題，貨品賣不出去，運作資本周轉(zhuǎn)不過來，就算舊的產(chǎn)品賣出去了，得不到市場的認可，需要拉回工廠進行重工升級，這樣耗費了大量的人力，物力，這就是浪費的根源。公司計劃把前加工作為準時化生產(chǎn)的先驅(qū)，按生產(chǎn)需求發(fā)料，不讓生產(chǎn)線有呆滯物料，smt貼片倉庫的建立完成，把原來從倉庫拉料變成直接從車間配料上線，這些都符合豐田生產(chǎn)的管理理念。自動化，顧名思義，通過運用機器、設備等讓機器來取代人的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)的自動化不是完全的自動化，其自動化強調(diào)了人的因素，所有的自動化都是建立在人之上，是將人的智慧賦予機器，做到人機完美結合。
5w1h。
豐田生產(chǎn)方式的基礎是"改善"，改善兩個字是每個生產(chǎn)者及生產(chǎn)現(xiàn)場管理者應該銘記于心并且時刻運用到生產(chǎn)中來的，簡單的兩個字卻是生產(chǎn)中最有幫助與啟示的，怎么樣做好改善，那就需要用到我們充滿智慧的大腦，凡事多用5w去分析，多問5個為什么，為什么會這樣，為什么在這個時間點會出現(xiàn)，為什么上次沒有發(fā)現(xiàn)，為什么其他人沒有提出，為什么……只有在自己內(nèi)心深處多問幾次為什么，那么答案自然也就出來?，F(xiàn)在的5w已經(jīng)升級了，變成了5w1h,從為什么到了怎么樣解決，()經(jīng)過全盤考慮這六個問題，計劃就不會僅僅停留在一張紙面上而永遠得不到執(zhí)行。最后改善完成，我們把改善的成果形成一個制度，一個成熟的方案納入到企業(yè)的日常管理之中。
當今中國，人口紅利不在，大多數(shù)生產(chǎn)制造廠商移至東南亞及其他有人口紅利國家，制造行業(yè)的冬天將到，麥格米特想在行業(yè)中做到一支獨秀，那么將要做到開源節(jié)流，提高企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，學習豐田生產(chǎn)方式是我們現(xiàn)階段必須做的一門功課，只要不斷與學習、反思、總結才能與時俱進，我們的企業(yè)才能做大做強，我們的員工才能得到發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。
最后作為一名在生產(chǎn)一線的管理者，我們一起來讀一讀改善之魂，這也是我從事ie六年來的工作之本，也是立足之本，為麥格米特的明天，我們一起共勉：
改善不要求一改到底，即使只完成了一半也是成功。
遇到困難不要以為實現(xiàn)不了，應該想如何才能實現(xiàn)。
遇到錯誤，立即糾正。
三個臭皮匠頂一個諸葛亮。
凡事多問五個為什么。
做不花錢的改善。
改善是無止境的。
豐田生產(chǎn)方式讀后感篇二十一
讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書之后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。所以，這種生產(chǎn)方式才會風靡全球，各國企業(yè)紛紛學習效仿。
以前也曾接觸過如精益生產(chǎn)（jit），看板管理等概念，但一直認為實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發(fā)點去實施，方能真正實現(xiàn)降低成本，進而提高效率。
本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產(chǎn)方式，每個章節(jié)都是至關重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費”這一角度談談自己的認知。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權。正如書中所說，做為企業(yè)，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行業(yè)內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現(xiàn)有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業(yè)的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產(chǎn)品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除銹，修理?；蛘?，庫存過多的零件可能會因為設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產(chǎn)品，就要經(jīng)常掌握其各種數(shù)據(jù)，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發(fā)生部分零件缺貨，進而可能會認為是生產(chǎn)力不足而去再增加設備，增加生產(chǎn)人員，然后則會生產(chǎn)更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產(chǎn)了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設備，過多的材料，都會產(chǎn)生驚人的浪費。使企業(yè)的成本增加。
只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優(yōu)化生產(chǎn)方式。再看豐田生產(chǎn)方式，不管是jit，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5why、團隊作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學習豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發(fā)點。有了這樣的理念，我們的標準作業(yè)流程制定、設備定位、物品流轉(zhuǎn)等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。
正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門同樣適用。不言而喻，結合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現(xiàn)場，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結合實際去靈活應用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非?？茖W先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場實踐總結而來，那么，我們在應用的時候，當然也要結合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活運用，而且大可創(chuàng)新改進。正所謂：活學活用。
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