讀后感是對(duì)讀完一本書(shū)、一篇文章或一段文字后所產(chǎn)生的自發(fā)性評(píng)價(jià)和回憶。寫(xiě)讀后感時(shí)，要注意結(jié)構(gòu)的合理安排和邏輯的清晰，準(zhǔn)確表達(dá)自己的思想。以下是一些經(jīng)典讀后感的片段，希望能給大家的寫(xiě)作提供一些啟發(fā)和靈感。
我離開(kāi)之后讀后感篇一
這篇文章通過(guò)寫(xiě)大雪過(guò)后，本是孩子們玩耍的好機(jī)會(huì)，但大人們怕這怕那，不讓孩子出來(lái)活動(dòng)。表達(dá)了作者對(duì)家長(zhǎng)這種做法充滿了不滿與擔(dān)憂，對(duì)獨(dú)生子女缺乏真正的愛(ài)護(hù)表達(dá)深切的同情。
當(dāng)我讀到“我說(shuō)：‘讓他們也去玩玩吧？’‘不行，我們孩子怕濕氣?！淞?，別凍了手’在家長(zhǎng)的斥責(zé)聲中，孩子們一個(gè)個(gè)悻悻地回屋了?！蔽宜祭朔瓭L，為什么家長(zhǎng)們不讓孩子們出去玩？一定是因?yàn)楝F(xiàn)在許多孩子都是獨(dú)生子女，家長(zhǎng)十分寵愛(ài)，有些甚至到了溺愛(ài)的程度。這樣不僅使孩子們不能自立自強(qiáng)，還會(huì)失去自我照顧的能力。家長(zhǎng)們把大自然中，生活中送上門(mén)來(lái)鍛煉的機(jī)會(huì)拒之門(mén)外，實(shí)在令人感到不滿與擔(dān)憂。但我的媽媽卻不是這樣的一個(gè)人。
媽媽從小就不是特別寵愛(ài)我，什么都要我自己去做。每當(dāng)這時(shí)，我總是在暗地里埋怨媽媽。
讀了這篇文章，我才知道：原來(lái)媽媽一直用他那種特別的愛(ài)來(lái)愛(ài)我，雖然是無(wú)情了點(diǎn)兒，卻培養(yǎng)了我獨(dú)立自主的能力，使我終生受益。
家長(zhǎng)們，請(qǐng)放開(kāi)你們的手，讓你的孩子盡情地去飛，去鍛煉，去嘗試。還給我們一片自由自在的天空。
我離開(kāi)之后讀后感篇二
今天，我學(xué)習(xí)了一篇文章，名為《大雪之后》，讀完后，感觸頗深。這篇短文主要講述了在一個(gè)大雪紛飛的日子里，作者領(lǐng)著自己的兒子在四合院的雪地上玩耍，并且還邀請(qǐng)這個(gè)院子里的其他小伙伴一同游戲?？墒撬麄兊募议L(zhǎng)用各種各樣的理由不讓孩子玩雪，使得那些孩子們只能悻悻地回屋了。作者感慨到：現(xiàn)在的獨(dú)生子女受到的關(guān)懷太多，失去的也太多了。
我有一個(gè)好朋友，她也是整天被家里人當(dāng)成“寵兒”。記得有一次，我想帶著她去爬山，當(dāng)我將這個(gè)主意告訴她的媽媽時(shí)，一下子就被否認(rèn)了，理由很簡(jiǎn)單：“山上蚊蟲(chóng)那么多，萬(wàn)一叮壞了我家的寶貝怎么辦？你看她細(xì)皮嫩肉的。還有，泥土濕漉漉的，要是滑倒了怎么辦？而且橫七豎八的樹(shù)枝也不少，很容易劃破手指的。不要去！”我一聽(tīng)，不禁有些奇怪：爬山難免會(huì)有一些磕磕碰碰，阿姨至于擔(dān)心到這種程度嗎？相比一下，我覺(jué)得我幸福多了。我的父母也很愛(ài)我，他們會(huì)給予我足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)到大自然中去鍛煉自己、去實(shí)踐、親身體驗(yàn)和感受在課本中學(xué)習(xí)不到的東西。
我跟作者有同樣的感受，現(xiàn)在的孩子得到的多，失去的也多。我想對(duì)天下的父母?jìng)冋f(shuō)：讓孩子去邀翔吧，廣闊的世界才是他們真正想去的地方！
我離開(kāi)之后讀后感篇三
讀了《大雪之后》這篇文章，使我受益匪淺。這篇短文講的是下了一場(chǎng)大雪之后，本來(lái)是孩子們打雪仗、堆雪球的好機(jī)會(huì)，但大人們怕這怕那，不讓孩子出來(lái)活動(dòng)的事。表達(dá)了作者對(duì)有的家長(zhǎng)這種教育方法的不滿與擔(dān)憂，對(duì)獨(dú)生子女缺乏真正的愛(ài)護(hù)表示同情。
當(dāng)我讀到“白白的雪地上頓時(shí)跳動(dòng)起鮮艷的色彩?！睍r(shí)，我百感交集――這句話運(yùn)用了借代的修辭手法，“鮮艷的色彩”是指玩耍的孩子們，說(shuō)明了孩子們當(dāng)時(shí)的開(kāi)心。我讀到“在家長(zhǎng)們的斥責(zé)聲中，孩子們一個(gè)個(gè)悻悻地會(huì)屋了。”時(shí)，深思起伏――“斥責(zé)聲”是指家長(zhǎng)們怕這怕那，不讓孩子出來(lái)活動(dòng)的理由，從而可以體會(huì)孩子們?cè)购薷改覆蛔屗麄兺嫜┑膽嵟臉幼印?/p>
“現(xiàn)在的獨(dú)生子女受到的關(guān)懷太多，失去的也太多了?！边@是多么平凡的一句話呀，但是就這么平凡的一句話卻使我思緒萬(wàn)千――這句話是作者的感慨，表達(dá)了作者對(duì)有的家長(zhǎng)這種教育方法的不滿與擔(dān)憂，對(duì)獨(dú)生子女缺乏真正的愛(ài)護(hù)表示同情?？吹竭@里，我立刻想到隔壁的小女孩。她也是這樣的一個(gè)例子，她從小就被父母寵壞了，樣成了“衣來(lái)伸手，飯來(lái)張口”的壞習(xí)慣，長(zhǎng)大后就不能獨(dú)立生活。
家長(zhǎng)們只在溫室里培養(yǎng)孩子，把送上門(mén)來(lái)的在大自然里，在生活中鍛煉的機(jī)會(huì)拒之門(mén)外。雖然“愛(ài)”是人間最寶貴的真情，但是這份“關(guān)愛(ài)”是建立在束縛了孩子們的手腳，剝奪了孩子們自由快樂(lè)的前提下，那么孩子們的前途豈不是遙遙無(wú)期了嗎？所以給予孩子們正確的關(guān)愛(ài)方式才能讓孩子們茁壯成長(zhǎng)，擁有快樂(lè)的童年。
我離開(kāi)之后讀后感篇四
這篇文章寫(xiě)了新年伊始，下了場(chǎng)大雪，作者的兒子第一次見(jiàn)到大雪，很快樂(lè)，作者猜測(cè)四合院里的孩子準(zhǔn)會(huì)在一起玩，然而，家長(zhǎng)們卻找各種理由不讓孩子們?cè)谘┑乩锿妗?/p>
一個(gè)姐姐考上了北大，她媽媽為她請(qǐng)了三個(gè)保姆，在校外租了一套大房子，三個(gè)保姆照料她的衣、食、住、行，她想出去和同學(xué)玩，必須先給媽媽打電話；她想做些與學(xué)習(xí)無(wú)關(guān)的事情時(shí)，比如做飯、洗衣等，保姆說(shuō)媽媽不讓她做，讓她好好學(xué)習(xí)，可是這樣，那個(gè)大姐姐能學(xué)好嗎？她的同學(xué)知道她媽媽這樣溺愛(ài)她，沒(méi)有人與她交朋友，學(xué)習(xí)的許多活動(dòng)，這個(gè)姐姐也不能參加，甚至許多同學(xué)在背偷偷議論她，她由于不能在大集體感到溫暖，學(xué)習(xí)成績(jī)一步一步往下滑，甚至產(chǎn)生了退學(xué)的念頭，她媽媽以為太愛(ài)她就會(huì)讓她學(xué)習(xí)更上一層樓，結(jié)果恰恰相反。
電視上曾報(bào)道了一個(gè)神童才8歲就能用10秒的時(shí)間算出十位數(shù)乘法的得數(shù)，當(dāng)記者偷拍了小神童在家的情況時(shí)，不禁讓我們大吃一驚，他在家可以說(shuō)是“飯來(lái)張口，衣來(lái)伸手”，他連打飯、撓癢癢、系鞋帶等小事情都讓他父母來(lái)做，他的父母還說(shuō)：“孩子現(xiàn)在重要的是學(xué)習(xí)，其它什么事情由我們來(lái)做?！?/p>
溺愛(ài)孩子的父母?jìng)?，多給孩子一點(diǎn)自由的空間吧！讓他們多參與實(shí)踐活動(dòng)，讓他們干力所能及的事情，讓他們自己的事情自己做，讓他們?nèi)谌氚嗉?jí)、融入社會(huì)，讓他們到大自然的懷抱中、在遠(yuǎn)離溺愛(ài)的環(huán)境中盡情地享受到快樂(lè)。
我離開(kāi)之后讀后感篇五
北京在新年的伊始下了一場(chǎng)大雪。孩子們都愛(ài)玩雪，可有些父母卻十分“疼愛(ài)”孩子，不要孩子出去玩雪鍛煉。
學(xué)完了這篇課文，我想到了我們這個(gè)國(guó)家的父母。我想到的不僅僅是北京的父母，還是全中國(guó)的父母。您們都太“疼愛(ài)”自己的孩子了，這樣只會(huì)破壞了您們的孩子的美好前程。當(dāng)他（她）長(zhǎng)大后，只會(huì)依賴父母，一但遇到了挫折，只會(huì)想到放棄，而不會(huì)努力、堅(jiān)強(qiáng)的去克服挫折。
我曾經(jīng)看過(guò)一篇類似如這樣的報(bào)道，這篇報(bào)道講了：“日本和中國(guó)的孩子去軍訓(xùn)七天。但是中國(guó)的孩子十分弱小，不是生病的，就是吵著這次軍訓(xùn)沒(méi)意思，要父母接他（她）回家。剩下來(lái)的中國(guó)孩子，父母基本上都陪著他們，‘保護(hù)’他們?？墒侨毡镜暮⒆訁s從沒(méi)發(fā)生過(guò)這樣的情況?！睆倪@次的軍訓(xùn)，我們可以體會(huì)到中國(guó)的“小太陽(yáng)”“小皇帝”實(shí)在是太弱了，連日本的孩子都不會(huì)這樣子。
哎，親愛(ài)的父母?jìng)?，?qǐng)您們不要再這樣“疼愛(ài)”中國(guó)的“花朵”了。好嗎？
我離開(kāi)之后讀后感篇六
讀了《大雪之后》我懂了；小孩子都要來(lái)自父母的愛(ài)?？墒牵陀幸恍└改柑^(guò)于愛(ài)孩子了，把愛(ài)變成了溺愛(ài)。
這篇課文的主要內(nèi)容是：在北京的新年開(kāi)始下了一場(chǎng)雪，作者的兒子十分歡喜?？墒亲髡咦〉乃暮显豪锏娜藚s在掃雪，最后，終于在作者的勸說(shuō)下留下了一塊雪地。他的兒子和鄰居小女孩在上面玩，有些孩子卻因?yàn)榧议L(zhǎng)們怕孩子手凍著了，凍感冒了，不讓孩子去玩雪。
讀了這篇文章，我掩卷沉思。如果所有父母都不過(guò)分的溺愛(ài)孩子，那作者所居住的四合院的大人就不會(huì)掃雪了，家長(zhǎng)們也不會(huì)不讓孩子去玩雪了。那四合院也就會(huì)變得作者想象的那樣：到處都是孩子的歡笑和叫喊聲。
這還使我想起了一個(gè)故事：有一個(gè)女孩，從小父母就離婚了，她媽媽從此不在管她。而女孩的成績(jī)卻非常的好，并且從小就學(xué)會(huì)了大人做的事，天天在母親的打罵下完成所有家務(wù)活及作業(yè)。有一天，她獲得了小學(xué)生作文一等獎(jiǎng)，當(dāng)她給她媽媽看時(shí)，她媽媽卻看都不看一眼，就工作去了。
是呀，沒(méi)有受到太多關(guān)愛(ài)的人，往往會(huì)獲得其他的更多，受到太多關(guān)愛(ài)的人反而失去的很多。所以，我在這里告戒一些家長(zhǎng)，千萬(wàn)不要太溺愛(ài)孩子了。
在所有的家長(zhǎng)里，大部分都喜歡在溫室里培養(yǎng)孩子，不在大自然中、生活中，培養(yǎng)孩子，把孩子玩的天性都奪去了。
我離開(kāi)之后讀后感篇七
《笑著離開(kāi)惠普》是一位在惠普工作近的中國(guó)區(qū)高管高建華寫(xiě)的一本書(shū)，記錄了自己在惠普工作感受到的高效而人性化的管理?！耙粋€(gè)企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)得好，可以賺到錢(qián)；管理得好，可以很健康；唯有文化好的企業(yè)，員工才會(huì)很快樂(lè)?；萜站褪且患壹⒔】?、快樂(lè)為一體的公司”。最初讀完這就話時(shí)覺(jué)得有些夸張，但當(dāng)把整本書(shū)都看完后，才意識(shí)到原來(lái)惠普真的是這樣。書(shū)的標(biāo)題來(lái)源于惠普的創(chuàng)始人對(duì)公司的愿景，他說(shuō)：“我們不可能阻止員工離開(kāi)公司，但我們要做到每一個(gè)離開(kāi)惠普的員工說(shuō)惠普好”。文中從十個(gè)部分來(lái)講惠普公司的文化，每一部分都給予我啟發(fā)。
1人才招聘。
對(duì)于招聘，惠普?qǐng)?jiān)持的理念是“招聘是一場(chǎng)理性的婚姻”。強(qiáng)調(diào)招聘的理性和慎重。要想找到合適的人才，整個(gè)招聘過(guò)程中必須理性；同時(shí)要像對(duì)待婚姻一樣慎重，因?yàn)橄癫恍业?婚姻一樣，找錯(cuò)人的結(jié)果就是兩敗俱傷，公司和人都很痛苦。對(duì)于理性，公司用軟硬指標(biāo)對(duì)面試者進(jìn)行考核，同時(shí)為了避免走后門(mén)的情況，面試小組由用人部門(mén)的經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，人力資源部輔助，一旦出現(xiàn)內(nèi)部推薦的情況，應(yīng)明確標(biāo)明推薦人的身份，推薦人自身與被推薦人以后的工作表現(xiàn)直接掛鉤。對(duì)于員工最終的錄用采取的是一票否決制，只要面試小組中有一個(gè)面試官提出能夠說(shuō)服其他人不錄用應(yīng)聘者的理由，那么這位應(yīng)聘者就不會(huì)拿到offer，只有在大家都一致同意時(shí)，面試才算成功，這樣不同人、多方面考察面試者，才能招到合適的人選。
2員工成長(zhǎng)。
最讓我印象深刻的就是公司內(nèi)對(duì)每個(gè)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。進(jìn)入公司后，每個(gè)人都會(huì)收到相應(yīng)的崗位責(zé)任書(shū)，明確寫(xiě)出你接下來(lái)一年的職責(zé)是什么，怎樣考核，干到什么程度會(huì)得到相應(yīng)的打分。對(duì)于員工綜合評(píng)估，是和其工作相關(guān)的一切人對(duì)他的評(píng)價(jià)，也就是說(shuō)你為誰(shuí)提供服務(wù)，誰(shuí)就來(lái)評(píng)估你。綜合評(píng)估每年一次。綜合評(píng)估后，由員工的直接上司來(lái)最終書(shū)寫(xiě)該員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告。在評(píng)估報(bào)告中管理者不能含糊其辭，每一項(xiàng)評(píng)價(jià)都應(yīng)該有相應(yīng)的員工表現(xiàn)來(lái)支持，因此，作為管理者在平日里必須認(rèn)真觀察員工的行為，不然在短時(shí)間內(nèi)很難寫(xiě)出“合格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告”，而且該業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告得到對(duì)應(yīng)員工的認(rèn)可后方能交到上級(jí)。這可以防止管理者在書(shū)寫(xiě)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告時(shí)濫用私權(quán)，任意發(fā)揮。有了客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告后就會(huì)按照其進(jìn)行工資調(diào)整。對(duì)于員工晉升，按照360°評(píng)估來(lái)決定是否晉升。
3領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng)。
在惠普，管理者是教練而非老板，要做到從自己做事轉(zhuǎn)到指導(dǎo)比人做事，管人比管事更重要。通用的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理，管人與管事的時(shí)間比為3：7；中層為1：1；而高層應(yīng)該為4：1。同時(shí)，管理者應(yīng)深刻知道其角色是“造鐘而不是報(bào)時(shí)”。應(yīng)該學(xué)會(huì)發(fā)問(wèn)，在復(fù)雜多變的信息中找到最敏感的地方，引導(dǎo)員工解決問(wèn)題，而不是將其變成不會(huì)獨(dú)立思考的“機(jī)器人”。
另外，在惠普，更為難能可貴的是在惠普，管理者要求必須“立地頂天”。公司經(jīng)營(yíng)狀況不好，不是員工的錯(cuò)，高層管理者要為公司經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)，所以即便減薪，也是要讓高級(jí)管理人員減薪。這樣員工們才能沒(méi)有怨言，也督促管理者在管理員工方面更花心思。
在惠普，管理者一般會(huì)采用“拍賣(mài)會(huì)”式的任務(wù)布置，把要完成的任務(wù)列出來(lái)，由員工主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)。同時(shí)，每次布置任務(wù)時(shí)都會(huì)向員工轉(zhuǎn)達(dá)兩點(diǎn)：任務(wù)對(duì)公司多重要，以及讓他知道做這件事能學(xué)到什么，這樣才能培養(yǎng)員工的主人翁精神。
同時(shí)，管理者應(yīng)該從本色演員上升到職業(yè)演員，可以在不同行業(yè)、不同崗位、不同國(guó)家或地區(qū)，游刃有余地扮演各種不同的角色，適應(yīng)各種管理崗位的要求。
學(xué)會(huì)開(kāi)會(huì)時(shí)管理者的必修課，在會(huì)上管理者可以提問(wèn)，但不應(yīng)該做結(jié)論性的發(fā)言，應(yīng)當(dāng)扮演一個(gè)聆聽(tīng)者、觀察者的角色，這樣才能激勵(lì)員工各抒己見(jiàn)，但不可議而不決，要把每一項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到人頭，規(guī)定好完成期限。
4善待離職員工。
在惠普，對(duì)于無(wú)法挽留的優(yōu)秀員工，公司會(huì)為其舉辦離職歡送會(huì)，召集其同級(jí)和上級(jí)的人參加，會(huì)讓離職員工說(shuō)自己的離職感受，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候離職者說(shuō)話最沒(méi)有顧忌，非常值得借鑒。同時(shí)，公司會(huì)與員工客觀的分析外面的機(jī)會(huì)，而不是一味地強(qiáng)留。同時(shí)，惠普不把員工主動(dòng)離職當(dāng)作背叛，所以惠普的大門(mén)永遠(yuǎn)向這些人打開(kāi)，離職的員工可以再回來(lái)。在員工離職后，其原來(lái)的職工唯一號(hào)可以繼續(xù)保留，工齡會(huì)累積。
對(duì)于因?yàn)楣镜膽?zhàn)略調(diào)整而不得不裁員的時(shí)候，惠普認(rèn)為這是公司的責(zé)任，會(huì)盡可能的為員工提供內(nèi)部就職的機(jī)會(huì)，對(duì)于不得不離開(kāi)的員工，公司會(huì)為其提供較高的補(bǔ)償金，而且會(huì)延期辭退一個(gè)月，讓要離職的員工帶薪找工作。正是因?yàn)檫@樣，每一位離開(kāi)惠普的員工沒(méi)有一個(gè)說(shuō)公司不好的。末位淘汰制在惠普公司會(huì)有的，但不會(huì)特別頻繁，大概3~5年做一次，否則會(huì)讓員工有嚴(yán)重的危機(jī)感，不安其位。
在惠普，公司提倡忠誠(chéng)而不是奉獻(xiàn)。其文化認(rèn)為員工與上司之間，員工與公司之間都應(yīng)當(dāng)是平等的利益交換，而奉獻(xiàn)是不平等的。為了培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)，惠普公司努力做到以下四個(gè)方面：為員工提供做事的機(jī)會(huì)，允許員工犯錯(cuò)誤；提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，在惠普，如果員工要把所有培訓(xùn)課程都參加一遍的話，至少要8年左右的時(shí)間；第三是提供賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)處于同行業(yè)領(lǐng)先者當(dāng)中，讓員工餓肚子忠誠(chéng)是不現(xiàn)實(shí)的；第四便是晉升的機(jī)會(huì)，惠普不從外面招聘空降兵的。只有做好這四方面的工作，員工才會(huì)對(duì)公司忠誠(chéng)，始終維護(hù)公司的利益。
5人性化管理的典范。
惠普?qǐng)?jiān)持人性善的價(jià)值觀，始終堅(jiān)持相信與尊重員工，例如：公司中機(jī)場(chǎng)那個(gè)電流源和部件存放的地方時(shí)從來(lái)不上鎖的，工程師們不僅可以上班時(shí)用，也可以帶回家使用，因?yàn)楣鞠嘈?，即便是在家擺弄這些東西，也是對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新有利的。惠普公司內(nèi)從來(lái)不打卡、不考勤，充分相信員工。同時(shí)，公司相信一個(gè)管理者只有具備對(duì)財(cái)權(quán)、人權(quán)的控制，才是真正意義上的管理者。因此，公司將很多制度下放到基層。制度不應(yīng)該懲罰好人，某一項(xiàng)惠民措施不會(huì)因?yàn)槭艿缴贁?shù)人的破壞而取消。
不管做什么事，先確定目的，再確定原則，最后確定方法。公平、公正、公開(kāi)的惠民政策。例如分房子的事，公司不會(huì)考慮是否結(jié)婚、有幾個(gè)孩子，而是從員工的績(jī)效排名從低到高來(lái)排序。因?yàn)榻Y(jié)婚與否與分房子的目的不相關(guān)。有人可能一輩子獨(dú)身，但是不能因此不給他房子，因?yàn)檫@樣不現(xiàn)實(shí)。
惠普努力為員工提供一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的工作環(huán)境，因?yàn)樘热裟阆Ｍ麊T工做出“五星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的工作”，就必須為他們提供五星級(jí)的工作環(huán)境，讓員工知道什么是五星級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，五星級(jí)與四星級(jí)的差別。
惠普希望營(yíng)造一個(gè)這樣的環(huán)境：讓員工早上起來(lái)就往辦公室跑，下班后不愿意回家，當(dāng)然不是壓力而是靠吸引力?；萜盏墓ぷ鲝?qiáng)度不大，鼓勵(lì)員工平衡好工作和生活之間的關(guān)系，但難訴很大，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高，希望員工做事能夠精益求精。沒(méi)有滿意的員工就沒(méi)有滿意的客戶。將每年調(diào)查的員工滿意度情況與管理者的業(yè)績(jī)掛鉤，約束管理者在責(zé)權(quán)利幾個(gè)方面的平衡。惠普采取動(dòng)力式管理，有過(guò)著名的“五子登科”，五子就是指房子、車(chē)子、票子、妻子、孩子。公司會(huì)努力讓員工滿意，員工努力讓客戶滿意，從而良性循環(huán)。
6合理的薪酬與專業(yè)的培訓(xùn)。
在薪酬方面，惠普?qǐng)?jiān)持三個(gè)原則：
三、決策風(fēng)險(xiǎn)原則：要依據(jù)某個(gè)崗位決策風(fēng)險(xiǎn)的大小來(lái)定薪酬，若一個(gè)崗位的領(lǐng)導(dǎo)失誤，會(huì)給公司帶來(lái)巨大的損失，那么該崗位的薪酬就要高。只有當(dāng)薪酬高到一定程度時(shí)，大家才會(huì)珍惜自己的工作，避免出差錯(cuò)。因此，組織要給予決策者與其權(quán)限相應(yīng)的薪酬，使以權(quán)謀私的額外收益變得微不足道。在惠普，公司實(shí)行薪酬不透明的管理方式。為了將這樣的管理方法得以貫徹，惠普的原則是誰(shuí)說(shuō)出去自己的工資，就要承擔(dān)責(zé)任，甚至被開(kāi)除。不追究問(wèn)的人，只追究說(shuō)的人。在跨國(guó)公司，原則問(wèn)題是沒(méi)有回旋余地的，只要是制度就必須嚴(yán)格執(zhí)行。
我離開(kāi)之后讀后感篇八
本書(shū)主要講述了高建華加入到惠普后，三進(jìn)三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企業(yè)文化、企業(yè)管理之道。
作者在書(shū)中開(kāi)篇寫(xiě)到：“一個(gè)企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)的好，可以賺到錢(qián)；一個(gè)企業(yè)如果管理得好，可以很健康，而唯有當(dāng)一個(gè)企業(yè)文化好的時(shí)候，才會(huì)令員工快樂(lè)地工作?！?/p>
《笑著離開(kāi)惠普》在一定意義上簡(jiǎn)直就像一本企業(yè)成長(zhǎng)工具書(shū)，他的實(shí)用性與價(jià)值因?yàn)橛凶髡叩恼媲閷?shí)感相伴隨，而更顯得可信而親切。
我離開(kāi)之后讀后感篇九
頭銜太多了，說(shuō)一個(gè)最核心的吧――實(shí)戰(zhàn)派市場(chǎng)營(yíng)銷專家！
在中國(guó)惠普工作xx年！
從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識(shí)官、中國(guó)惠普決策委員會(huì)成員等職。
現(xiàn)任對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)客座教授，同時(shí)有一些培訓(xùn)課程和咨詢項(xiàng)目。
這位做了xx年之久市場(chǎng)營(yíng)銷的實(shí)戰(zhàn)派專家，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍培訓(xùn)和咨詢，可以想炙手可熱的培訓(xùn)咨詢行業(yè)將是驚雷炸響了。
2、平湖與波濤的抉擇。
有時(shí)候就是一個(gè)選擇在改變著你的命運(yùn)！高建華原本有相當(dāng)穩(wěn)定的鐵飯碗――教師。用他自己的話說(shuō)：
或許這就是高建華開(kāi)始萌發(fā)選擇波濤的開(kāi)始吧。成功者往往需要激情澎湃的弄潮兒，在靜若平湖和動(dòng)似波濤之間，高建華選擇了波濤，選擇了弄潮，選擇了一弄就是xx年的市場(chǎng)營(yíng)銷大潮。這是需要膽識(shí)和遠(yuǎn)見(jiàn)的，正是這個(gè)抉擇，改變了他的一生。要非常重視的對(duì)待任何一個(gè)需要抉擇的機(jī)遇，因?yàn)槊總€(gè)人生的轉(zhuǎn)折都可以成就你的輝煌，也可以毀掉你的一生。
3、一流的企業(yè)首先在員工的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。
一流的管理者首先要站在公司全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上考慮問(wèn)題。
高建華說(shuō)人性化管理的優(yōu)秀企業(yè)會(huì)首先站在員工的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，這在大多企業(yè)里是很難被認(rèn)同和實(shí)施的；一流的管理者是站在公司利益的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，而不是個(gè)人的短暫利益。
這兩點(diǎn)確實(shí)是說(shuō)到了中國(guó)大多數(shù)企業(yè)一直存在問(wèn)題或者正如統(tǒng)計(jì)數(shù)字所言：
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命3.5年。
只有3.5年??！
問(wèn)題出在哪里？
出在管理，歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。
或許，從選人到培訓(xùn)這中間就出現(xiàn)了問(wèn)題，對(duì)！或許，你選的人人品不好，也就是“德”不過(guò)關(guān)，這樣的人員不會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
4、升級(jí)和升職。
在惠普員工長(zhǎng)期以來(lái)分為16級(jí)，每個(gè)級(jí)別都有與之對(duì)應(yīng)得考核標(biāo)準(zhǔn)和新姿上下限。所以升職和升級(jí)不同，升職了級(jí)別可能沒(méi)有改變，升級(jí)了職位也可以沒(méi)有改變，薪資的提升主要依據(jù)考核分?jǐn)?shù)，惠普采用5分制，如果你當(dāng)前的薪資在你所在級(jí)別的下限，考核分?jǐn)?shù)大于1就可以提升薪資，而如果你的工資已經(jīng)在所在級(jí)別的上限了，你就只有升級(jí)才能得到薪資的提升?？磦€(gè)例子：
工程師8級(jí)：薪資上限10000，下限5000。如果你當(dāng)前工資是6500，只要你的考核分?jǐn)?shù)為2就有提升薪資的資格，而分?jǐn)?shù)越高，提升的幅度會(huì)越大；如果你當(dāng)前的工資是7800，那么你的考核分?jǐn)?shù)在4分以下就沒(méi)有提升薪資的資格了，如果你當(dāng)前的工資是9800，那么你只有升級(jí)才有可能提升薪資。
這是一個(gè)矩陣式的薪資管理體系，相當(dāng)?shù)目茖W(xué)和經(jīng)典，誰(shuí)都沒(méi)有話說(shuō)。
5、管理者的三境界。
第一境界：30%的時(shí)間管人，70%的時(shí)間管事、自己做事。
第二境界：管人和管事、自己做事的時(shí)間各占50%。
第三境界：80%的時(shí)間管人，20%的時(shí)間管事、自己做事。
你是管理者嗎？
你是管理者的那一種境界呢？
我離開(kāi)之后讀后感篇十
本書(shū)主要講述了高建華加入到惠普后，三進(jìn)三出惠普，以及在惠普工作的中所感受到的企業(yè)文化、企業(yè)管理之道。
作者在書(shū)中開(kāi)篇寫(xiě)到：“一個(gè)企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)的好，可以賺到錢(qián);一個(gè)企業(yè)如果管理得好，可以很健康，而唯有當(dāng)一個(gè)企業(yè)文化好的時(shí)候，才會(huì)令員工快樂(lè)地工作?！?/p>
《笑著離開(kāi)惠普》在一定意義上簡(jiǎn)直就像一本企業(yè)成長(zhǎng)工具書(shū)，他的實(shí)用性與價(jià)值因?yàn)橛凶髡叩恼媲閷?shí)感相伴隨，而更顯得可信而親切。本書(shū)作者在惠普工作近時(shí)間，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)充分感受到這個(gè)世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。
每一部份都是實(shí)際的事例或可操作性很強(qiáng)工具或方法?？梢哉f(shuō)，該書(shū)非常的實(shí)用，讓你了解惠普的同時(shí)，也學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人。非常值得國(guó)內(nèi)企業(yè)管理人員學(xué)習(xí)。該書(shū)是目前我所見(jiàn)過(guò)的國(guó)內(nèi)作者寫(xiě)的最好的書(shū)籍之一。太多的書(shū)籍只是在講述理論和一些你可能一輩子都不會(huì)用到的方法。而該書(shū)可以告訴你標(biāo)準(zhǔn)是什么，應(yīng)該如何做，具體怎么做。正如汪中求先生所說(shuō)“該書(shū)是一部完整而又完美的管理人員的必讀書(shū)，讓中國(guó)企業(yè)、尤其是民營(yíng)企業(yè)知道到底應(yīng)該向一流的跨國(guó)企業(yè)學(xué)什么?！薄缎χx開(kāi)惠普》，絕對(duì)值得你擁有!我讀完之后，掩卷思考，很多國(guó)企和民企的管理與國(guó)際一流企業(yè)的管理差距實(shí)在太大。好多企業(yè)還停留在管理的初級(jí)階段，真的希望多出一些類似該書(shū)的作品，推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展。
我離開(kāi)之后讀后感篇十一
這本書(shū)以高建華先生進(jìn)出惠普的歷程為主線，循序漸進(jìn)、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲和離職后的處理等非常實(shí)用的管理方法。同時(shí)也介紹了作為一個(gè)管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對(duì)惠普的人性化管理做了詳細(xì)的說(shuō)明，很明確地闡明了管理和文化的精髓。他對(duì)企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識(shí)，習(xí)慣已經(jīng)成了自然。作者在惠普工作近20年時(shí)間里，充分感受到了這個(gè)世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。告訴我們一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是如何從各處匯聚到惠普，即使在離開(kāi)的時(shí)候，也是能夠說(shuō)，惠普，好樣的。從書(shū)中學(xué)習(xí)到了很多東西，在此分享一下。
我離開(kāi)之后讀后感篇十二
百度閃電裁員事件回放：7月12日下午，百度軟件事業(yè)部北京、上海、深圳所有的員工接到他們將被裁員的通知，百度方面稱，這是他們正常的戰(zhàn)略收縮。近日，百度公司前pmd（產(chǎn)品推廣部）經(jīng)理穆亦飛就其被解聘一事向北京市勞動(dòng)局提請(qǐng)仲裁并勝訴，引起廣泛關(guān)注。
“員工和公司的關(guān)系，就是利益關(guān)系，千萬(wàn)不要把公司當(dāng)作家。”
當(dāng)然，我們有理由相信：勞資博弈并不總是零和博弈。我們也可以試圖通過(guò)新思維的啟迪找到更好的解決方案，讓離職解散成為“破冰”行為——打破舊格局的堅(jiān)冰，通過(guò)社會(huì)資源整合，讓各方從中獲益找到新的可能性、方式與途徑。
高建華先生一本《笑著離開(kāi)惠普》，講述了他在惠普三進(jìn)三出的經(jīng)歷。同時(shí)，也給了我們很大的啟迪。它啟迪我們思考：在企業(yè)的引導(dǎo)下，員工主動(dòng)或被動(dòng)離職也可以是件很開(kāi)心的事。我們既可以把它看一個(gè)結(jié)束，也可以是一個(gè)開(kāi)始的標(biāo)志。
我離開(kāi)之后讀后感篇十三
電話那邊很嘈雜，努力去聽(tīng)任然一無(wú)所獲。母親叫我不要掛斷，父親一會(huì)兒會(huì)說(shuō)一寫(xiě)東西。不知為何，心中突然很重，似乎有事要發(fā)生。
良久的沉默后終于傳來(lái)聲音，感覺(jué)很弱，像是嘆息，又如此尖銳足以刺穿人的內(nèi)心。幾句寒暄，約定好晚上見(jiàn)面的地點(diǎn)，和父親的通話“理所當(dāng)然”的結(jié)束，但那段時(shí)間內(nèi)的嘈雜與沉默的不尋常一直隱約宣告著危急的號(hào)令。
下課鈴終于響起，走出樓道，拐過(guò)墻角，遠(yuǎn)遠(yuǎn)就看見(jiàn)了父親的身影：在人流中漫無(wú)目的的環(huán)顧著四周，想是一個(gè)走丟的孩子。瞥見(jiàn)我，勉強(qiáng)擠出笑容。（您為何總是這樣?。](méi)有說(shuō)話，我默默的跟在他身后。似乎看到父親的雙肩微微抽搐了一下，像震區(qū)的核心，短暫之后向周?chē)鷶U(kuò)散，房子的屋脊折了，房子塌了。
父親扭回頭說(shuō)：“沒(méi)事?！彼α?，我也一樣。
二、
不大的家現(xiàn)在卻顯得空洞，不難去想：一切都是為三個(gè)人準(zhǔn)備的。
母親像平常一樣嘮嘮叨叨。忙左忙右，害怕手閑下來(lái)——心空了。她視線很呆滯，盯著某處，但也沒(méi)有。這時(shí)我多想叫一聲媽，告訴她父親不在了，我們也走吧。我不想去想母親會(huì)作何回答，只想讓我們靠在一起全都哭出來(lái)，畢竟我們都不堅(jiān)強(qiáng)。
半夜突然驚醒，眼睛如流血般發(fā)燙，身體很麻。隔壁傳來(lái)什么聲音，是身體不停地抽搐，像河水浸濕地板，穿過(guò)房門(mén)，漫上床鋪，如猛獸襲來(lái)。哽咽，由于猛獸的驚嚇；孤獨(dú)，因?yàn)閻?ài)人的離去；恐懼，來(lái)于未來(lái)無(wú)盡可能卻終通向失望……一齊涌入軀干，禱告脫口而出：
我們?cè)谔焐系淖鹬?，愿人都尊你的名為圣，愿你的?guó)降臨，愿你免我們的罪，愿你為我們卑微的進(jìn)步賜福。阿門(mén)。
三、
日月輪回，時(shí)間卻只能追憶；熱愛(ài)永存，愛(ài)人卻總會(huì)分離……。
陽(yáng)光透過(guò)窗戶射進(jìn)來(lái)，即使閉緊雙眼也無(wú)法抵擋那光芒。房門(mén)被推開(kāi)，那人身形高大，撐起了整個(gè)蒼穹。
我離開(kāi)之后讀后感篇十四
今天，我再次讀了《大雪之后》這篇文章。這篇文章寫(xiě)的是北京的第一場(chǎng)雪，作者本想讓四合院的孩子們來(lái)玩雪，但家長(zhǎng)們不肯的事。表達(dá)了作者對(duì)家長(zhǎng)們的做法的不滿。其中，“我真不明白，家長(zhǎng)為什么只在溫室里培養(yǎng)孩子，為什么把送上門(mén)來(lái)的在自然里、在生活中鍛煉的機(jī)會(huì)拒之門(mén)外？望著窗口露出的小臉，我頓生感慨：現(xiàn)在的獨(dú)生子女受到的關(guān)懷太多，失去的也太多?！边@段話使我記憶深刻。
在實(shí)際生活中，只在溫室培養(yǎng)孩子的家長(zhǎng)有許多許多。例如有一次，那天，我打電話約我的好朋友澤龍去汕頭跳水管游泳，當(dāng)我問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他就說(shuō)：“我媽不知道肯不肯，今天天氣有點(diǎn)涼，我問(wèn)問(wèn)我媽媽。”一會(huì)兒后，他跟我說(shuō)他媽媽不肯，說(shuō)這種天氣還去游泳，很容易著涼，不讓他去。我聽(tīng)了未免有些不高興。
讀了這篇課文，我想跟一些家長(zhǎng)說(shuō)：“溫室雖好，但是一直生活在溫室里的孩子，是經(jīng)不起生活的考驗(yàn)的。家長(zhǎng)們，請(qǐng)你們不要把送上門(mén)來(lái)的在自然里、在生活中鍛煉的機(jī)會(huì)拒之門(mén)外，而讓孩子去大自然鍛煉吧?！?/p>
我離開(kāi)之后讀后感篇十五
《笑著離開(kāi)惠普》是一本好書(shū)，一本集思想和實(shí)際管理操作于一體的好書(shū)。我對(duì)比過(guò)中國(guó)學(xué)者和美國(guó)學(xué)者寫(xiě)的管理書(shū)和技術(shù)書(shū)，覺(jué)得有一個(gè)極明顯的現(xiàn)象，中國(guó)的專家是理論專家，是無(wú)根之木，無(wú)源之水；美國(guó)的專家是實(shí)踐專家，他們的書(shū)既充滿了理論講解，又有實(shí)踐的問(wèn)題分析和依據(jù)。
這些從書(shū)的字里行間能品味得到，就象對(duì)兩盤(pán)色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一樣。坦率地講，我不喜歡中國(guó)專家的書(shū)，一群假專家，不務(wù)實(shí)的專家，一套鼓勵(lì)出假專家的科研管理體系。科學(xué)理論來(lái)源于實(shí)踐，指導(dǎo)實(shí)踐，在實(shí)踐中驗(yàn)證修正，對(duì)脫離了實(shí)踐的專家我無(wú)以指摘，但我用自己的選擇對(duì)他們投了否決票。
同樣，對(duì)《笑著離開(kāi)惠普》，我同樣是用選擇購(gòu)來(lái)的方式投了贊成票。
我離開(kāi)之后讀后感篇十六
作為一個(gè)管理者，其主要工作無(wú)外乎就是管人和管事。書(shū)中一句話說(shuō)的比較好“衡量一個(gè)教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)水平如何”，那么衡量一個(gè)管理者的能力高低，就不是看他個(gè)人解決問(wèn)題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問(wèn)題的能力，所以說(shuō)管理者拿出足夠的時(shí)間去管人是非常必要的。在實(shí)際工作中，管人和管事的時(shí)間比例又該如何進(jìn)行分配？惠普的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理30%的時(shí)間用于管人，中層管理者要花一半的時(shí)間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時(shí)間用在管人上面。管理員工是一個(gè)管理人員最為重要的工作，級(jí)別越高，用于管理人員的時(shí)間就越多。那么在管人上花這么多的時(shí)間用來(lái)做什么呢？是替員工解決問(wèn)題？書(shū)中給了我們答案，管理者要用這個(gè)時(shí)間去教員工如何解決問(wèn)題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個(gè)普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長(zhǎng)的時(shí)間，但是作為管理者我們別無(wú)選擇，必須花時(shí)間去教員工，雖然從短期看，會(huì)付出很多代價(jià)，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時(shí)間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時(shí)間去管人?；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話語(yǔ)和管理方法確實(shí)讓人深思，感觸非凡，細(xì)細(xì)的回想一下自己，每個(gè)月能拿出多少時(shí)間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)?？v向相比，這是一個(gè)差距，是在這次學(xué)習(xí)中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些時(shí)間深入員工，交流思想、提高團(tuán)隊(duì)的整體水平。
我們提出“激情工作，快樂(lè)生活”，也都體現(xiàn)了人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著或多或少的問(wèn)題，這就需要我們，跳出本部門(mén)、本公司的小圈子，從整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略出發(fā)，來(lái)考慮事情，來(lái)做事情。同時(shí)把自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，從細(xì)微的小事做起，爭(zhēng)取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個(gè)臺(tái)階，為集團(tuán)公司的發(fā)展做好人員的儲(chǔ)備工作。
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/16223386.html】
