讀后感不僅是對作品的評價，更是對自身思考與成長的反思。9.注意審視自己的閱讀心態(tài)和偏好，保持客觀、公正的評論態(tài)度。這些讀后感范文或許能夠引發(fā)我們對于文學作品的深層次思考和研究。
領導梯隊讀后感篇一
用了2個月時間，認真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆。查蘭全新力作《領導梯隊》全面打造領導力驅動型公司。全書提出了一個理念，領導力發(fā)展經歷6個關鍵階段：
1、從管理自我到管理他人；
2、從管理他人到管理經理人員；
3、從管理經理人員到管理職能部門；
4、從管理職能部門到事業(yè)部總經理；
5、從事業(yè)部總經理到集團高管；
6、從集團高管到首席執(zhí)行官。
現根據這6點，談下我的感受（有點零散）：
經常發(fā)現中心內部各種流程不順，職責界面不分，總有員工提出職責要調整，無論怎樣調，都覺得還不順暢；對于員工，從領導的眼光看，總覺得很多工作不滿意，領導究竟應該處于什么角色？親力親為地督戰(zhàn)？還是當好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閑不均？分管和直管的團隊，是自己抓每一個人，還是抓住組長，組長通過例會等形式抓細項？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題？等等問題，一直困擾良久。
閱讀本書后，感受極深的就是，一切都需要從基礎開始，抓基礎，萬丈高樓從地起。6個階段的領導培養(yǎng)，需要從基礎開始，每一個階段有梯隊，方能保證一個公司基業(yè)長青。而抓基礎的根基在于，絕對不能“臨時抱佛腳”，平日不投入，機遇來臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實戰(zhàn)。6個階段的培養(yǎng)，注意針對問題進行：
第一階段：從管理自我到管理他人。一個公司的領導梯隊建設，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領導，而是覆蓋80—85%的崗位。而我認為，應該從每一個員工開始，即書中提到的第一階段，應有機會提拔作為一級經理或主管進行任用。這個階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經理和主管，管理好團隊，尤其彌補人際關系。必須把握的技能是：制定計劃、工作設計、人員選拔、授權和績效監(jiān)督。同時要對員工做輔導，獎勵或激勵，為部門上下左右建立良好的關系。在時間管理方面，要能結合年度工作提供計劃。工作理念上，通過他人完成任務，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團隊的威信。
作為部門領導，要隨時關注信任的主管經理是否在轉型中遇到問題。要新任經理學會向上司清楚地溝通成功的標準、主要的問題，業(yè)務的優(yōu)先順序等事項，不能讓他們處于管理孤島。
第二階段，部門總監(jiān)，從管理他人到管理經理人員。這個階段非常容易犯的錯誤就是：沒有對一線經理恰當授權，不僅不授權，還可能剝奪一線經理應用的.權限。部門總監(jiān)該做什么？能夠選拔和培養(yǎng)有能力的一線經理和主管；讓一線經理對管理工作負責；在各個部門/小組中能配置各種資源；有效協(xié)調自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監(jiān)實現領導力轉型：工作效率提高的程度，質量提高的幅度，教練輔導的頻率和效果；下屬可能升職的人數；工作中的團隊合作；在新領域內的團隊合作。
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門，即事業(yè)部副總。新任本崗位的領導常犯的錯誤：沒有好的參照，會高估自己以前熟悉的領域和價值，對于不熟悉的低估。副總需要具備的：戰(zhàn)略的思維，要胸懷全局。需要一定的領導力成熟度，對于某個職能領域能戰(zhàn)略性思考；3—5年的職能戰(zhàn)略思維、覺察最新的發(fā)展狀態(tài)，全面了解商業(yè)模式細節(jié)，長期戰(zhàn)略方向和目標，市場中如何定位；我的部門能為公司的競爭優(yōu)勢做出什么貢獻？如何努力能影響公司戰(zhàn)略？如何運作能實現盈利。對于xx而言，這一條尤其重要。
第四階段：管理職能部門到事業(yè)部總經理。這個崗位和自己很類似，按書中的理論，首先是轉變思維方式，管理好錯綜復雜的問題，學會重視所有的部門，要高度透明。對于新晉的總經理而言，人人都有疑問：能成功嗎？能改變戰(zhàn)略嗎？能爭取到所需的資源嗎？能維持團隊現狀嗎？是否會改變自己？會偏袒有些部門嗎？會過度集權或過分放權嗎？是否會受到公司關注？這個階段容易犯的問題：缺乏激勵的溝通；沒有能力組建強大的團隊，沒有掌握業(yè)務賺錢的技巧；時間管理有問題，忙于瑣事；忽視軟環(huán)境，尤其組織文化的建設。
這個崗位上必須學會自我提升，自學、歷練、反省。總經理要和每一位部門經理溝通，學會提問、傾聽、和反饋，幫助每個部門設置目標，并把這些目標與公司的目標鏈接起來；同時養(yǎng)成一個習慣，每次出差大以為部門經理隨行，這樣更好地了解各個部門的作用和實際情況。
這個階段的轉型，向自己提問：主要是戰(zhàn)略方向：我們有適銷對路的產品嗎？在正確的市場中競爭嗎？競爭優(yōu)勢能保持嗎？業(yè)務定位有差異嗎？可持續(xù)嗎？選擇的客戶細分市場合適嗎？從組織能力上來說：在滿足客戶需求方面，我們有正確的流程嗎？市場潛力如何？我們產品開發(fā)是否授權適當？我們的成本是否太高？面對挑戰(zhàn)我們是否將各部門有效地組織起來了？在人員能力方面：員工是否具備創(chuàng)新精神？我們是否擅長設計客戶需要的產品？是否有客戶導向思維，是否清楚在哪方面開展競爭，目標在哪里？總經理最困難的有時是人員評價，經常容易犯的最嚴重的錯誤是：沒有認識到創(chuàng)建一個業(yè)務導向的團隊是他的主要工作之一。當好一把手，不僅要支持培訓，更要可以直接下屬一對一進行教練輔導，必須要協(xié)調好各部門關系。
第五階段，從事業(yè)部總經理到集團高管；第六階段從集團高管到首席執(zhí)行官。對于目前的自己而言，這2個階段屬于學習，短期內不是重點。但要學會，善于平衡短期與長期的關系，要設定公司的發(fā)展方向，培育公司軟實力。
經常會發(fā)生，領導者在錯誤的工作理念驅使下，努力地做本應下屬做的工作。雖然比下屬做的又快又好，但這會導致該領導和下屬能力均得不到發(fā)展。每個職責，不要錯位，各自為政，崗位應該以結果來定義，這是領導梯隊模型的基本原則。隨著領導層級的提升，領導力標準也在變化，當一項標準達成，新的標準隨之而來。始終關注結果，而不是組織的變革，專注最重要的事情，對于下屬是否勝任做出更好的判斷，全力以赴地致力于完成任務，同時最大限度的減少各自為政。作為xx部門一把手，更要關注xx的未來戰(zhàn)略，尤其在四川區(qū)域性的戰(zhàn)略落地，戰(zhàn)略方向是什么、怎樣來經營，打造一個什么樣的團隊，設立怎樣的績效考核體系，發(fā)動整個團隊積極性。
特別要注意職責重疊的部分：總經理和副總經理對同一個主管或總監(jiān)下指示；總經理和產品經理都認為開發(fā)計劃是自己的首要職責。這些問題要盡量規(guī)避。要學會實施全面績效策略，不能管的太細，在錯誤的層級上工作；錯誤的工作理念，只關注某一項或幾項工作，導致績效有缺口；或沒有選擇正確的工作內容。不要讓表現不佳者在某一個管理崗位上待太久。不善于傾聽反饋意見。也不要想當然地界定工作職責。在已安排的職責后，要適度、適時放手，激發(fā)團隊更深入地理解，促進反思。作為部門一把手，對于成本的使用和效率、隊伍的建設、全局的推進必須予以重視，并能為公司領導提供戰(zhàn)略方向的獨到思考。
無論是公司還是部門，如不能培養(yǎng)出足夠的領導者，也無法讓日常的領導工作有效，必須建立起領導梯隊，并制定相應的項目，包括領導力培訓、繼任計劃、績效管理、和薪酬福利。領導梯隊的架構設計、運營和質量評估，人力部都需要著重考慮。如果作為分公司一把手，這些也是必須要提前考慮的問題。
當公司小的時候，領導梯隊無須6個層級均有，有些可以壓縮為一級。否則出現領導過多，管人的多，管事的少。關注現在所在的部門梯隊建設，也要關注當某一日自己調整為其他區(qū)域負責人時，要著眼的除了組織文化建設，還有人力資源建設，整個公司的業(yè)務發(fā)展模式。
領導梯隊讀后感篇二
書中講述了員工的幾個職級。
1.個人貢獻者。
2.經理：管理自己到管理他人。
3.總監(jiān)：管理他人到管理職能經理。
4.事業(yè)部總經理：管理他人到管理職能部門。
5.集團高管：戰(zhàn)略規(guī)劃。
6.首席執(zhí)行官：重視外部關系視角。
自然，絕大多數人不會有這么完美的晉升路線。我只想聊聊個人貢獻者到管理他人的跨越。
特殊的國內行情，很多優(yōu)秀的一線員工，會被推向經理的角色，這對于員工本身而言，是一種絕大的激勵，對于公司而言，也是合理的。
然而，在一段時間內，對于從優(yōu)秀一線晉升到經理角色的員工，會有一個巨大的困惑期。
拿我舉例，我在很長一段時間，擔心別人看到我無事可做，擔心會被其他人拋棄，擔心其他員工不能很好的完成我的工作，所以所有精力都投入到一線工作上，形成了員工的競爭關系。
當員工在拼命時，不能上去拼命，只能作為背后的男人。從一線的工作解脫出來之后，失去了原本的忙碌感，就會形成價值感的缺失。
一線員工，通常目標很精準，目標的周期都很短，緊盯著自己的目標，完成即可。而成為管理人員后，目標要么是周期非常長，例如一個月實現平臺的xx升級，要么是目標無法量化：實現營銷的xx任務。目標越遠，堅守越需要精力，有時候會形成完全沒有目標的感覺。
那么如何快速擺脫這種巨大的困惑期呢？
這是書中講到的觀點，讓我醍醐灌頂。管理者的價值感就是來自于幫助他人成功。通過團隊把自身的理想和理念做成功，這里面沒有壓榨，沒有強迫，更沒有競爭。對于管理層而言，也會通過幫助他人成功，獲取更高的價值感。
關注細節(jié)，沉迷于細節(jié)，就會陷入細節(jié)。格局是一個真實存在的東西，所謂格局，就是以未來的眼光看待當下，做出更加有利于未來的決策。管理層一定程度上就要負擔企業(yè)戰(zhàn)略上的規(guī)劃，如果只看當下，勢必失去在未來的競爭力。高格局會讓管理者做未來更重要的事情，形成高壁壘。
目標和戰(zhàn)略結合。
領導梯隊讀后感篇三
《領導梯隊》一書重點闡述如何構建領導力體系架構，使領導人才的培養(yǎng)有計劃、有步奏、可預見的進行，為企業(yè)打造從一線經理人到公司ceo的人才梯隊提供了完整的解決方案。《領導梯隊》一書定義了具有一定規(guī)模的公司典型的領導層級，即：從個人貢獻者到一線經理人，從一線經理人到部門總監(jiān)，從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總，從事業(yè)部副總到事業(yè)部總經理，從事業(yè)部總經理到集團高管，從集團高管到公司ceo這六個領導層級，以及各個層級間，從工作理念到領導技能以及時間管理方面的逐級變化和相應的具體內容。
讀《領導梯隊》之后，從公司層面到個人層面有這樣三個體會。從在公司層面：
1、領導梯隊的核心內涵不是培訓、輔導、教練，而是公司各層級人才建設及領導適崗要求、評定、改善的一個完整體系。它要求從公司的人員提拔、培訓、教練輔導、領導干部的績效考核都應該在這樣一個體系的指導下運行。比如，在領導梯隊的理念下選擇各級領導人才和繼任人才；在領導人才上崗前，就要盡可能的為他本領導階段所需的各項技能安排相應的任務，提供練習的機會，這在事業(yè)部副總經理以上的領導階段顯得尤其重要；在領導人才上崗后，要明確提出新任領導在工作理念、領導技能、時間管理方面的轉變；同時，在上級領導的監(jiān)督、教練和輔導的的配合下，人力資源部門和直接上級還要注意觀察新任領導的轉型情況，并及時給與反饋和糾正，使新任領導迅速完成轉型，適應新崗位的要求。
2、在公司內部建立領導梯隊體系，一樣可以自行打造公司人才輩出的領導隊伍。當今社會，優(yōu)秀的管理人才總是稀缺資源，從外部尋找合適的領導干部只可偶爾為之，不可以成為公司的人才戰(zhàn)略。在公司內部建立領導梯隊體系，可以幫助公司培養(yǎng)越來越多的各層級人才，及時發(fā)現領導力轉型困難的領導，排除領導梯隊內部流動性的阻滯。同時，如果各級領導都能夠擁有與領導層級相適應的工作理念和領導技能，這本身對于下級領導人才的成長和選拔產生積極的影響，從而在各個層級上為公司提供下一領導層級的繼任候選人。在個人層面：就我個人的具體崗位來說，領導梯隊非常明確的指出了各領導層級在工作理念、領導技能、時間管理方面的不同，并詳細的列出了其中的具體內容和關鍵點，非常具有啟發(fā)性。舉例來講，個人貢獻者往往由于出眾的業(yè)務能力而被提升為一線經理人，此時，一線經理人往往難以放棄為他帶來個人升遷的職責和工作方式，在這樣的工作理念下，他就往往會忽略作為一線經理人所須擁有的工作理念轉變和工作技能培養(yǎng)，在制定計劃、工作設計、授權以及績效監(jiān)督方面投入不夠，忽略通過他人完成任務，忽略下屬的培養(yǎng)和下屬的成功，從而出現轉型困難和阻滯。
（略）內部環(huán)境分析外部環(huán)境分析。
通過對《領導梯隊》一書的學習，讓我對公司各個層級的工作技能、時間分配管理、工作理念有了一定程度的認識，對我當前擔任一線經理人也有非常大的幫助，具體來講：在員工階段（個人貢獻者），應注重個人專業(yè)能力、團隊協(xié)作、遵守公司的紀律、認同公司的價值觀，而在部門部長階段（一線經理人階段），需要在工作理念、領導技能、時間分配管理方面做出較大的調整。比如在工作理念方面要從個人完成任務、追求個人成功的理念轉變到通過他人完成任務、注重下屬的成功和部門的成功、成為真正的管理者。顯然，這兩個級別之間有著巨大的工作理念差異。在領導技能方面，要從個人貢獻者注重業(yè)務能力轉變到注重工作設計、人員選拔、授權、計劃、監(jiān)督、績效評估、教練與輔導等新的領導技能。當一線經理人充分的認識到工作理念和工作技能的變化，時間管理的變換也就自然形成，比如：從個人貢獻者的按時完成任務，轉變?yōu)楹侠淼陌才畔聦俚墓ぷ骱瓦M度監(jiān)督，并將大量時間投入績效考核，與下屬溝通工作、輔導，與上級匯報申請資源，與其他部門、供應商溝通、監(jiān)督考核、績效評估等工作。
下一發(fā)展目標。
克服swot分析中個人劣勢并完成向一線經理人的轉型，下一階段的職業(yè)目標將向更高級別邁進，即：管理經理人員。
部門總監(jiān)的工作理念、領導技能和時間安排與一線經理人又有所不同，在工作理念方面，部門總監(jiān)要將公司的理念和目標傳達給下屬，同時把下屬的反饋傳達給公司上級，發(fā)揮團隊力量、授權給一線經理、注重一線經理人的成功與培養(yǎng)，部門為公司的發(fā)展貢獻力量。在領導技能方面：部門總監(jiān)要能夠從個人貢獻者中選拔并培養(yǎng)一線經理人、對一線經理進行監(jiān)督、考核、在各部門配置資源等，而在時間管理方面,部門總監(jiān)則要花費更多的時間觀察下屬經理如何管理部門。
從現階段的問題來看，作為一線經理人，個人在上述的工作理念、工作技能、和時間管理方面還需要根據本書的學習而進行調整，努力在本年度，完全摒棄個人貢獻者的工作理念，從而完成向一線經理人階段的轉型。
此外，還要努力成為全面、專業(yè)的市場營銷人才、對市場營銷各個環(huán)節(jié)都有相當的認識與實踐，這樣，自己需要在3年內逐步完成市場營銷專業(yè)課程的自學，并不斷的在工作中實踐；同時，對于swot分析中的個人劣勢，不斷進行提升和修煉。
（略）。
如前所述，《領導梯隊》一書為公司打造人才輩出的領導團隊提供了一個可行的方案，并為一個公司的領導層級及其崗位職責內涵的變化給出了清晰的定義和要求，不僅有助于我們公司建立人才輩出的領導團隊，而且使各領導層級認識到自己的瓶頸及阻滯，有利于這些領導層級重新審視其崗位上現存的問題，并作出糾正，因此，對任何公司及各層級的領導隊伍有很大的借鑒意義。另外，個人認為，當任何公司各層級領導在領導梯隊的架構下重新審視目前的工作理念、工作技能以及時間分配并改正時，也會對該公司各層級的管理產生明顯的改善，所以，我認為《領導梯隊》一書也提供了一種管理方法，值得在公司內部推行。
領導梯隊讀后感篇四
《領導梯隊》一書中提出領導力發(fā)展經歷6個關鍵階段:1、從管理自我到管理他人;2、從管理他人到管理經理人員;3、從管理經理人員到管理職能部門;4、從管理職能部門到事業(yè)部總經理;5、從事業(yè)部總經理到集團高管;6、從集團高管到首席執(zhí)行官。每一次的晉升，都需要在以下三方面實現轉型:。
領導技能:培養(yǎng)勝任新職務所需要的新能力，提升領導力。
時間管理:重新配置時間精力資源，決定如何高效工作。
工作理念:更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
這些技能是在不斷的實踐中獲得，書中也針對每個階段的轉變做了詳細的介紹并提供了具體的方法，可以是通過直接上級領導，或者外聘培訓師的引導，讓你在領導階段中少走一些彎路，通過這些實踐與不斷的學習來提升每個領導階段所需要的技能。
目前正處于從管理自我慢慢轉變到管理他人的階段，因此結合書中給予的方法做了個小結。必須學習掌握的領導技能是:制定計劃、工作設計、人員選拔、授權、教練輔導和績效監(jiān)督，同時要為部門上下左右建立良好的關系，獲取更多有關的資源，工作的重心應該放在團隊上，而不在是個人的成績。相應的，當你的工作重心轉移了，時間管理上，就需要花更多的時間心力去結合年度工作制定相應的工作計劃，合理安排與下屬的溝通時間，這樣才能做到知人善用，實現前面提到的領導技能之一，又能知道下屬在工作、生活中碰到的問題，并在技術、思想上做出支持;要與部門上下左右建立良好的關系，或者從供應商那里獲取資源，前期必然也是要花更多的時間去做更多的溝通，以達到部門與部門工作順暢開展。在工作理念方面，通過他人完成任務，要能接受下屬員工的成功，認識到這不是在搶功，要為下屬的成功感到高興，部門的成員或者團隊的成功才是自己真正的成功和貢獻，在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團隊的威信。
領導梯隊讀后感篇五
從畢業(yè)到現在也幾年了，工作期間為了提升自己的能力，也看了很多職場發(fā)展的書，可總也找不到答案。領導安排讀了這本書，看了之后這有一種撥云見日的感覺，對未來的職業(yè)發(fā)展路徑有了一些新的認識。
“領導梯隊模型”將從員工成長為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個領導力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自己到管理他人，重點是從自己做事轉變?yōu)閹ш犖樽鍪碌墓ぷ骼砟畹霓D變;第二階段：從管理他人到管理經理人員，關鍵技能是教練選拔人才擔任一線經理;第三階段從管理經理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層次與員工進行溝通;第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經理，重點是轉變思考方式從盈利和長遠發(fā)展的角度評估計劃和方案;第五階段：從事業(yè)部總經理到集團高管,必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃;第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官，必須具備重視外部關系的視角。在這個基礎上，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。
通過對本書的閱讀對于企業(yè)領導梯隊的建設和個人領導力層次的提升有了更加直觀和理性的認識，但局限于目前所處的層級較低，所以對于書中的內容的認識和理解也不是很到位，下面就簡單談一下我的學習體會：
一、領導梯隊建設分為六個層級，明確了各個層級所需的工作理念、時間管理、領導技能。鑒別各層級職責和工作內容是否合理，讓我們能夠客觀檢查本崗位的工作理念、內容與上級及下級之間是否是重疊交叉，或者是錯誤、越位。盡可能做到各層級之間相互獨立，同時也能檢查各層級崗位是否會出現不作為的情況。與上司之間的關系需要換位思考，主動向上級匯報你的工作進展，與上司建立良好的合作關系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理工作聯(lián)系起來，理解公司是如何運作的。與公司其他部門之間的關系也需要換位思考，需要將自己的位置放在對方的角度去考慮解決問題，建立與兄弟部門之間相互協(xié)作的合作關系，置身事中，凡事不能置身事外。
二、我們需要在必要的時間減速、思考、學習、進步、沉淀，這個自下而上的過程不可逆，更不可逾越。爬山時吸氧時間要充裕，這樣才能在登上的過程中更加穩(wěn)健有力。要不斷的學習充實自己，要在當前層級上把基礎功打扎實。根深葉茂，根就是基礎。只有根基牢固了，才能更好的成長進步。
三、認識自己，改變并完善自己，同時要認識到，領導是可以學會的。通過這本書學習，最為重要的是具體的運用。要對照此模型，找到自己所處的領導層級及該層級的要求，同時客觀分析目前的現狀與差距，作出適當的改變來提升自身的領導能力，進而提升組織與整體的績效。
領導梯隊讀后感篇六
《領導梯隊》這本書很有意思，因為每個人都能在中間找到自己的位置，都能夠對號入座，看到自己的過去，甚至預見自己的未來，相信每個人讀這本書都會有不同的感受，下面我僅從研發(fā)中心、技術研發(fā)部、我個人的角度來談談讀這本書的感悟。
《領導梯隊》是一種領導力發(fā)展階段的理論學說，類似于發(fā)展心理學中各家對人的發(fā)展進行階段劃分。但兩者也有明顯的區(qū)別，盡管《領導梯隊》中明確了成為一個卓越的領導者需要經歷哪些階段，但這些階段與年齡的相關性并沒有個體發(fā)展階段那么密切，如果能夠快速轉變自己的觀念，短時間內接受更多的歷練，70后，甚至80后成為首席執(zhí)行官都有可能，因此《領導梯隊》它的實操性和指導意義更強。
《領導梯隊》中，雖然將管理人員分為7個層級，6個發(fā)展階段，但不同的企業(yè)并不是嚴格按照對應的層級來安排人員，尤其是如今企業(yè)的組織結構越來越扁平化，就意味著在許多公司并沒有7個層級，那么對每個層級的要求也會相應發(fā)生變化。例如，即使你在某家企業(yè)處于一線經理的崗位，但你仍可能需要具備部門總監(jiān)的領導力。下面，我將以自己為例，提出我所在的層級、需要的工作理念、領導技能、時間管理（我認為工作理念最為重要，最先闡述），以及在實際工作過程中碰到的問題和解決問題的方法。
今年年初的時候我被任命為研發(fā)中心的協(xié)調人并協(xié)助管理技術研發(fā)部的日常事務。年初立項的時候，領導并沒有給我分配很多研發(fā)項目，我能感覺到領導有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒有直接的說，但是我想人并不是在某個崗位上才要承擔某些責任，而是當你主動承擔起某些責任的時候你才會被放在這個位子上，而且這個時候的研發(fā)中心確實需要這樣一個角色去做一些工作?，F在看了《領導梯隊》這本書，我想這應該算是一次工作理念的轉變吧。
面對這樣的情況，我首先要給自己定位，找準自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準自己的位置。按照《領導梯隊》的模型，我應該處于一線經理的位子，但是光有這些還不夠，按照目前的情況，我仍需要做一些個人貢獻者的事務，以及掌握一些部門總監(jiān)的技能。不光是自己的定位，我還要幫助團隊找到部門的定位，讓成員知道自己的責任，我把今年的技術研發(fā)部定位為“戰(zhàn)略執(zhí)行者”、“產品創(chuàng)造者”、“形象塑造者（專業(yè)形象）”，明年我們還要在這個基礎上，加上兩項，就是“變革引領者”和“知識傳遞者”，技術研發(fā)部能不能挑起這個擔子，發(fā)揮更大的價值，今年是打基礎的一年，對大家都非常重要，甚至對研發(fā)中心的未來發(fā)展都非常重要。
在找到了個人和團隊的定位之后，就要調整自我的工作理念。我清楚地知道團隊的力量，一枝獨秀不如百花齊放，必須有一支強有力的團隊，技術研發(fā)部才能得到發(fā)展，研發(fā)中心才有存在的價值。這句話說起來很容易，每個人都能說團隊重要，但是你是不是真心想去發(fā)展一支團隊？我覺得與其擔心辛苦培養(yǎng)的人才流失，不如擔心留在部門的不是人才。有些人會認為教會徒弟餓死師傅，我想說能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會被淘汰的師傅。技術研發(fā)部從我做起，所有人都要無私地去帶人，教人，去輔導，因為我們都必須具備一顆開放的心態(tài)。如果你的下屬無法掌握你掌握的技術或能力，無法完成你正在從事的工作，得不到上級的信任，那你就永遠無法去做更重要的事，獲得更大的成長，因為在上級沒有找到可以取代你的人之前，你就永遠要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力，獲得上級信任，對下屬，對你都有好處，是共贏的關系，不是競爭的關系。一個人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無限的超越，不要把自己的最大能量限制住，讓下屬去逼迫你成長，不要想著一勞永逸，要有不斷進步的自信和決心。如果一個人能夠轉變工作理念，讓自己更開放，不管他身處在哪個層級，他都是自己的領導者，都會具備領導力。
除此之外，要讓團隊中的每個人都有團隊意識，這個也要從我做起，接到的任務，不管合不合理，是不是你應該做的，既然到了你手上，你就要盡自己最大的努力做好。因為我們在團隊中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己，你代表研發(fā)中心，如果你把事情做砸了，別人不會說是你沒把事情做好，會說你研發(fā)中心不行，你有沒有這個勇氣讓研發(fā)中心所有人幫你背黑鍋，所以現在我們部門的人做事會有壓力，會有責任心，團隊成員間也會互相幫助，會有向心力，覺得我們是榮辱與共的。
另外，研發(fā)中心與其他部門的合作也非常多，和集團產品部、市場部，各分子公司的銷售、顧問，應該說很難找到和我們不相關的部門。對于各部門你是否能做到一視同仁，尤其到了年末的時候，各個分子公司都會來協(xié)調人，我們也很累，也有很多的任務，怎么去平衡好這些關系，也是一個考驗。首先，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發(fā)中心的每個人都希望各個部門都很強，都很厲害，我們要齊頭并進，要共同成長，所以我們也會盡力去協(xié)調時間，做好支持性的工作。
在工作理念方面，還存在一個問題。就是在部門中總有一些人是你自己挑選的，可以說是你一手培養(yǎng)的，你是否能平等對待所有人，而不是偏向所謂的“自己人”。在中國傳統(tǒng)文化中，中國人講究“尊尊”和“親親”，就是長幼有序，差序格局，這些在領導的傳承上會產生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進來的，就變成了自己的嫡系，你有沒有“親親”的想法，對于別的部門轉過來的人，你是不是另眼相看了，這樣優(yōu)秀的員工就會灰心，會覺得沒有希望，甚至不專注于把事情做好，而是開始學會拍馬屁，或者建立自己的小團隊，培養(yǎng)所謂自己的人，風氣就壞了。如果只用和你親近的人，時間久了，一個部門的人都同質化了，這樣也就危險了，因為聽不到不同的聲音，我們要的是“和而不同”，要能講實話，能把風險說出來的人，做研發(fā)的千萬不能藏著掖著，產品有風險，我們要說出來，內部討論，想辦法把問題解決，辦法總比問題多。
在領導技能方面，其實對一個初級管理者來說，最大的困難是如何在團隊中樹立你的威信，尤其是一個新組成的部門，大家年紀都差不多，智商也沒有特別高，只因為你早做一年研發(fā)就要聽你的？顯然這不是一個讓人信服的理由。我也時常在想，一個好的領導者必須能夠領導比自己技術好的人，要能夠吸引最好的員工到你的團隊中，到底依靠的是什么？我可以找一個很牛的技術，讓大家都信服于我，但是知識經驗技能太容易被更替，那些吸引人的優(yōu)勢顯然在冰山以下。我隱約感覺我要看得更遠，更有大局觀，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠信，勇?lián)熑?，客觀審慎。最近我看到了一個詞，或許能夠概括出之前我做的一些努力：“開放意識”。丹尼爾·戈爾曼認為“開放意識”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發(fā)生的事，但并不沉溺其中或者被細節(jié)牽著鼻子走。在運用開放意識的時候，我們不會對身邊正在發(fā)生的事情做任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。保持開放意識的人雖然能注意到這些人，但不會受其干擾，而且他們能注意到更多正在發(fā)生的事情。但在開放意識上，我還做的遠遠不夠，還要做很多努力。
對于任務的分配，也首先要對下屬的能力水平有了解，給他們的任務最好要略高于他們的能力水平，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長，如果是遙不可及的任務就要輔導，要給資源，不能“見死不救”，不能讓下屬產生習得性無助，甚至產生逃避的心理。事實上，我們現在有些項目是超出能力范圍了，那就只能鼓勵大家，共同探討，突破自己。
對于團隊氛圍的`打造，我們既要緊張也要活潑，關鍵是要激發(fā)工作熱情、管理情緒，調整心態(tài)。研發(fā)工作要求知識更新速度很快，每個研發(fā)項目都不同，同樣的知識結構不可能勝任所有研發(fā)項目，因此需要不斷進行知識更新，因此我們尤其要強調學習能力，這個學習能力更多地要體現在學習的主動性上。我們的團隊是“開放、分享、合作、學習”。我想任何人都有善和惡的一面，關鍵是要營造一種好的氛圍和好的環(huán)境，把大家善的一面激發(fā)出來，所以團隊氛圍一定要好。當然，我在部門管理上還有很多的不足，我在與同伴進行分享學習的過程中，真正是在教學相長，取長補短，共同進步。
另外，還有代際差異的問題。當高層開始面對80后的時候，你已經開始面對90后了，你做好準備了嗎？《領導梯隊》中說，“通過互聯(lián)網和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創(chuàng)新，影響運營結果和服務客戶。但由于一線經理的“半軍事化”管理理念，員工們不會利用這種自由。今天，員工希望獲得過去被認為是少數人才知道的信息，希望可以參與到決策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務的過程中，他們既需要知道也需要自由。”確實如此，新生代員工對于自由的渴望的同時，又需要適當的指導，因為當一切都很順利的時候，他們能夠為自己的能力自豪，而當事情不那么順利的時候，他們又希望把壓力釋放出去，這時候沒有系統(tǒng)的培訓和適時指導就成為了理所應當的借口。因此，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線經理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責，同時又要幫助員工去改變心態(tài)，讓他們學會多角度思考，因為總有一天他們中的優(yōu)秀者也會成長為一線經理，適當的讓他們了解你的處境，也是對他們的一種培養(yǎng)。隨著企業(yè)的發(fā)展，對于一線經理來說，要面對越來越多的新生代員工，90后員工已經與80后員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對于挫折也容易產生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰(zhàn)。
《領導梯隊》中還提到：“領導者必須清醒地認識到，在職業(yè)發(fā)展方向上，今天的大多數員工比過去的員工更加務實和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑。因此，他們渴望職業(yè)發(fā)展機會。”這個現象是否在中國也真實存在？也許對大多數學生來說，他們對職業(yè)發(fā)展路徑還很迷茫，但有工作經驗的員工是否更加清晰？無論員工職業(yè)路徑是否清晰，對一線經理來說都是一個機會，都是激勵和引導員工的契機，而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態(tài)。對于已經有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來說，尋找到員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的共同目標，找到共同的利益訴求點，將是非常有利的局面。而對于尚未有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來說，幫助他們建立起與企業(yè)發(fā)展相適應的職業(yè)發(fā)展路徑，會是一個非常好的機會，提升職業(yè)穩(wěn)定性，以及企業(yè)的戰(zhàn)斗力。
在時間管理方面，是我需要重點提升的。我時常覺得時間不夠用，分身乏術。今年我有意識地抓一些重點項目，在一些我認為不是特別重要的項目上，基本上只把最后一關。但是有很多時間還是放在技術上，和外部溝通的時間較少。明年，隨著部門成員能力的提升，我有機會把時間和精力放到更有突破性的項目上，放到團隊的發(fā)展方向上。
最后，我想說，集團組織大家學習《領導梯隊》，從研發(fā)中心角度上講無疑是一個利好。一個只追求短期財務目標的企業(yè)是不會關注領導力發(fā)展，更不會投入研發(fā)，通過這次學習，也能更加堅定研發(fā)中心的發(fā)展，穩(wěn)定研發(fā)中心的軍心。
另外，我想補充一點，閱讀《領導梯隊》不要只關注自己的層級要做的事，更要了解高層級領導者的關鍵技能，一方面它可能代表了你未來的發(fā)展方向，另外一方面會幫助你站在領導的角度思考問題。例如，如果你知道越高層級需要越有全局意識，需要統(tǒng)籌各方利益，著眼于企業(yè)的未來發(fā)展，那你就能理解為什么領導不會永遠護著你，因為他需要關注各部門的共同發(fā)展。那么，你在做決策或者創(chuàng)建團隊氛圍的時候就要更加關注成員的跨部門合作性、開放性，做好成員的心理建設，讓團隊成員有心理準備，這樣團隊才能穩(wěn)定。
《領導梯隊》將個人的發(fā)展與組織發(fā)展相結合，如果每位管理者都能在自己的崗位上實現領導力的轉變，企業(yè)的綜合能力無疑會得到巨大的提升。
領導梯隊讀后感篇七
今年xx月，我在上海與杭州電商團隊的總監(jiān)嵇鈺討論部門團隊發(fā)展以及人員管理等事宜的時候，發(fā)現自己在人員管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激發(fā)人員的潛力，如何保持團隊良性發(fā)展，如何驅動團隊核心能力等。
xx月，就在我回武漢的第二周，收到了一個來自杭州的匿名快遞，拆開一看，是一本《領導梯隊——全面打造領導力驅動型公司》。思前想后，定是嵇鈺送的。隨后問到，嵇鈺說："一起看，共勉吧。"我甚是欣慰。過程中，被一位到部門不久的新同事看到，她瞪大雙眼表示驚訝，說："我司的同事之間是這樣的革命友誼??！無事便互贈書籍"我說："是的，歡迎來到東風鴻泰。這個時代這樣的團隊不多了哦，你來對地方了！"。
書香原來就是如此，感染讀書人，也影響尋香而來的人。
帶著疑問看這本書，如何才是最高效的團隊管理辦法。
拉姆扎蘭說，大多數企業(yè)在梯隊建設上存在一個問題——"無從下手".人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收益甚微，沒有建立起領導人才"勝任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了。
在業(yè)務中，我發(fā)現，業(yè)務管理層領導經常對下屬有意見、有想法，經常指責"文案怎么總是過不了""方案中總是犯錯""業(yè)務怎么還弄不清楚"……但此時，我們是否告知員工你需要學習什么、什么樣的文案才是好的、業(yè)務基礎知識應該去如何了解?？偠灾?，這個崗位勝任需要符合哪些標準，作為管理者是否在員工上崗前、工作迭代過程中告知過大家。如果自己都不知道什么是標準，也不知道如何傳導標準，一旦業(yè)務出現問題，就只會"秋后算賬",如何談員工培養(yǎng)首先需要培養(yǎng)的，就是自己。
拉姆扎蘭在書中寫道，現在的企業(yè)大多喜歡"拔苗助長",常常"士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用",導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位。只重視領導人才的業(yè)務能力，忽略了帶隊伍的能力。擔任領導職務，仍然還是"業(yè)務員思維",凡事親力親為，不善于識人用人、授權賦能、激勵人心，培養(yǎng)不出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績，不能貢獻人才。
的確，我們部門的業(yè)務層領導們，都是從基層策劃做起，逐漸成長為業(yè)務骨干的。但如果長時間把業(yè)務員當領導，把領導當業(yè)務員，都會產生不少問題。有的業(yè)務員永遠找不到自己的定位，業(yè)務員問領導：敢問路在何方我們的回答永遠是：路在腳下。說明我們也沒有明確的標準去定義崗位晉升通道。有的領導還在親力親為，舉著鋤頭向前沖，忘記了做業(yè)務很重要的是，"建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍",而不是自己蒙頭向前沖。
以上講到的，只是書中一角。還有很多"知識點"可以運用到工作中去，例如：如何從管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理經理乃至部門；如何站在"客戶"的角度看問題（甲方、團隊、領導，都是我們的客戶）；如何梳理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，等等。還有很多非常值得分享的工作方法，感謝嵇鈺送的這本書，讓我對管理梯隊有了新的認識。
我也相信我們有同樣的共鳴和信仰：我們作為一家國企，一家從傳統(tǒng)制造業(yè)中孕育而生的互聯(lián)網及大數據公司，我們有優(yōu)勢，有資源，我們要學會利用好先天條件，驅動員工，上下同心，齊力破冰，一定會在市場競爭激烈的環(huán)境中，穩(wěn)扎穩(wěn)打、乘風破浪，我們也會在這期間成為自己內心的"銅墻鐵壁".
領導梯隊讀后感篇八
用了2個月時間，認真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆·查蘭全新力作《領導梯隊》全面打造領導力驅動型公司。全書提出了一個理念，領導力發(fā)展經歷6個關鍵階段：
1、從管理自我到管理他人；
2、從管理他人到管理經理人員；
3、從管理經理人員到管理職能部門；
4、從管理職能部門到事業(yè)部總經理；
5、從事業(yè)部總經理到集團高管；
6、從集團高管到首席執(zhí)行官?，F根據這6點，談下我的感受（有點零散）：
經常發(fā)現中心內部各種流程不順，職責界面不分，總有員工提出職責要調整，無論怎樣調，都覺得還不順暢；對于員工，從領導的眼光看，總覺得很多工作不滿意，領導究竟應該處于什么角色？親力親為地督戰(zhàn)？還是當好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閑不均？分管和直管的團隊，是自己抓每一個人，還是抓住組長，組長通過例會等形式抓細項？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題？等等問題，一直困擾良久。
閱讀本書后，感受極深的就是，一切都需要從基礎開始，抓基礎，萬丈高樓從地起。6個階段的領導培養(yǎng)，需要從基礎開始，每一個階段有梯隊，方能保證一個公司基業(yè)長青。而抓基礎的根基在于，絕對不能“臨時抱佛腳”，平日不投入，機遇來臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實戰(zhàn)。6個階段的培養(yǎng)，注意針對問題進行：
第一階段：從管理自我到管理他人。一個公司的領導梯隊建設，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領導，而是覆蓋80—85%的崗位。而我認為，應該從每一個員工開始，即書中提到的第一階段，應有機會提拔作為一級經理或主管進行任用。這個階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經理和主管，管理好團隊，尤其彌補人際關系。必須把握的技能是：制定計劃、工作設計、人員選拔、授權和績效監(jiān)督。同時要對員工做輔導，獎勵或激勵，為部門上下左右建立良好的關系。在時間管理方面，要能結合年度工作提供計劃。工作理念上，通過他人完成任務，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團隊的威信。
作為部門領導，要隨時關注信任的主管經理是否在轉型中遇到問題。要新任經理學會向上司清楚地溝通成功的標準、主要的問題，業(yè)務的優(yōu)先順序等事項，不能讓他們處于管理孤島。
第二階段，部門總監(jiān)，從管理他人到管理經理人員。這個階段非常容易犯的錯誤就是：沒有對一線經理恰當授權，不僅不授權，還可能剝奪一線經理應用的權限。部門總監(jiān)該做什么？能夠選拔和培養(yǎng)有能力的一線經理和主管；讓一線經理對管理工作負責；在各個部門/小組中能配置各種資源；有效協(xié)調自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監(jiān)實現領導力轉型：工作效率提高的程度，質量提高的幅度，教練輔導的頻率和效果；下屬可能升職的人數；工作中的團隊合作；在新領域內的團隊合作。
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門，即事業(yè)部副總。新任本崗位的領導常犯的錯誤：沒有好的參照，會高估自己以前熟悉的領域和價值，對于不熟悉的低估。副總需要具備的：戰(zhàn)略的思維，要胸懷全局。需要一定的領導力成熟度，對于某個職能領域能戰(zhàn)略性思考；3—5年的職能戰(zhàn)略思維、覺察最新的發(fā)展狀態(tài)，全面了解商業(yè)模式細節(jié)，長期戰(zhàn)略方向和目標，市場中如何定位；我的部門能為公司的競爭優(yōu)勢做出什么貢獻？如何努力能影響公司戰(zhàn)略？如何運作能實現盈利。對于xx而言，這一條尤其重要。
領導梯隊讀后感篇九
《領導梯隊》讓我了解作為一個領導者在通往金字塔頂端所要經歷的各個層級，以及在每個層級所必須get的新技能。管理工作就像打通關游戲，沒有更高級的裝備就無法進階更高級的領域。因此，學無止境！同時也讓我檢視到目前工作中諸多需改善的方方面面：
《三國演義》中諸葛亮的事無巨細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長，最終導致了“蜀國無大將”的局面，領導梯隊的斷裂也使一統(tǒng)天下的理想化為泡影。以前工作中看到某個項目組成員寫的代碼待改善時，就忍不住自己花時間幫他改。事實證明這樣的工作效率并不高，對整體項目進度反而不利，也浪費了自己和員工應有技能的鍛煉機會。后期將加強技術培訓，循序漸進地提高工作標準及要求。
不同的工作任務賦予我的管理角色是不同的，有時不能生搬硬套，因此我需要跳開慣性思維及慣性工作模式，在不同工作項目中對自己的管理角色進行精準定位，然后根據角色要求，或加強自我貢獻，或管理項目組成員，或溝通及協(xié)調部門間配合等，以期更符合工作要求。
工作中不能僅僅滿足于被動的完成公司交辦的工作任務。還要通過積極自我完善，除掌握當前管理層級所要求的管理能力外，時刻準備向更上一個管理層級靠攏。同時善于發(fā)現人才，知人善任，注重對下屬的培養(yǎng)，幫助下屬做好職業(yè)規(guī)劃，發(fā)展接班人，發(fā)掘及儲備公司內部管理人才。
《領導梯隊》如同一面鏡子，讓我能夠正視自我，不斷發(fā)現問題并加以改善，也如同一座航標，為我指明了努力的方向。
領導梯隊讀后感篇十
拋開業(yè)務的經營狀況不談，公司的大環(huán)境不能說是非常好，這個跟集團的管理制度和領導層的管理方式肯定有關，而這又進一步跟集團的管理文化相關。
看到國內外和文化差異，特別是中國和西方國家的文化差異，我認為不能高看中國文化，很長時間以來，我都是向別人介紹中國的文化，那是因為很多人對中國傳統(tǒng)文化不了解。但是在新南方，我要說的是：文化是有差異的，但是沒有高低之分，我不認為中國的傳統(tǒng)文化是一種相對優(yōu)秀的文化，文化的東西就是一個風景，你看著美，不等于其它的風景不美，沒有必要一定要分個高下。甚至，在管理國家、社會、企業(yè)的問題上，如果一定要分高下，我認為在目前的現狀中，也是西方的文化更開放，更健康，更成功一些。
思想觀念要做到開放和包容，是很困難的，固有的思想會影響新思想的接受，所以，人一定不要固執(zhí)地認為自己的思想是多么優(yōu)秀，健康的思想是開放和不斷發(fā)展的，而且能應用于實際和指導實際，通過成敗來展示和驗證，帶有開放、包容、活力、斗爭、合作等方面的特質的思想可能會更好一些，這是我的感覺。
企業(yè)的經營是利益導向的，我們必須要承認這一點，追求利益是健康的，是個人和企業(yè)的活力源泉，避開這個內容去談管理，就失去了根基。至于如何協(xié)調不同利益群體的關系，那是在承認利益追求健康的前提下進一步去探討的話題，它不應該否定個體的利益追求。
在情理法的態(tài)度上，我傾向于做法理情的人。實際上，任何關系，都要涉及情理法，但是先講情后講法和先講法后講情之間，我會毫不猶豫選擇后者。如同我之前經常對羽毛球協(xié)會講過的話，在球場上如同戰(zhàn)場一樣的拼殺，與場下大家情同手足的朋友友誼是毫不矛盾的。在處理關系的問題上，先講規(guī)矩是必要的。不懂規(guī)矩的人，沒有規(guī)矩意識的人，不能與之合作。所以，我向來強調一種嚴格管理的態(tài)度，劃分好權利范圍和利益大校但是，集團沒有這種氛圍，與這種氛圍相配套的文化和制度很難建立起來。
領導梯隊讀后感篇十一
近年來，隨著社會的不斷發(fā)展，領導力成為一個備受關注的話題。在組織中，良好的領導力是推動團隊發(fā)展和取得成功的關鍵因素之一。作為一個企業(yè)的中堅力量，領導梯隊承擔著培養(yǎng)和塑造未來領導者的重大責任。在我參與領導梯隊的培養(yǎng)中，我收獲了很多寶貴的心得體會。
首先，領導梯隊的培養(yǎng)需要注重理論與實踐相結合。在我參與領導梯隊的培養(yǎng)中，我們不僅學習了各種管理理論和經典案例，還進行了大量的實踐演練。這種理論與實踐相結合的方式，幫助我們更好地理解和掌握領導力的要領。通過實踐中的反思和總結，我們能夠更好地應對實際問題，提升自己的領導能力。
其次，領導梯隊的成員需要具備良好的溝通和協(xié)作能力。在領導梯隊中，我們來自不同的部門和崗位，具有不同的專業(yè)知識和經驗。要想做好團隊協(xié)作，我們需要主動溝通，積極傾聽他人的意見和建議。通過充分的溝通與協(xié)作，我們能夠充分發(fā)揮每個人的特長，找到團隊成員之間的默契和合作方式，共同完成工作任務。
再次，領導梯隊的成員需要具備自我反饋和學習的能力。在培養(yǎng)的過程中，我們會經歷各種挑戰(zhàn)和困難，需要不斷調整和改進自己的領導方式。自我反饋是一個重要的環(huán)節(jié)，它能幫助我們識別自身存在的問題和不足，并找到相應的解決辦法。同時，學習也是非常重要的，我們應該持續(xù)學習領導理論和實踐案例，不斷提高自己的領導能力。
最后，領導梯隊的成員需要具備正確的領導態(tài)度和行為。作為未來的領導者，我們應該樹立正確的領導觀念，具備良好的職業(yè)道德和責任心。在工作中，我們要積極主動地承擔責任，帶領團隊共同實現目標。與此同時，我們要注重員工的發(fā)展和成長，給予他們充分的關心和支持。
總結而言，領導梯隊的培養(yǎng)對于企業(yè)來說至關重要。在我的參與中，我意識到領導力是一種可以培養(yǎng)和提升的能力，它需要理論與實踐相結合，需要良好的溝通和協(xié)作能力，需要自我反饋和學習的能力，以及正確的領導態(tài)度和行為。通過不斷地學習和實踐，我相信我能夠成為一名優(yōu)秀的領導者，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。
領導梯隊讀后感篇十二
作為企業(yè)的和設計師，拉姆.查蘭設計了全球行之有效的組織結構和戰(zhàn)略，建立把松散的企業(yè)單位緊密結合在一起的企業(yè)文化，并且員工面對企業(yè)中很多不利因素仍能繼續(xù)實現企業(yè)的遠景。
如何才能自己和企業(yè)不斷發(fā)展這些能力？
表達遠景。談論企業(yè)的遠景和發(fā)展方向時，要熱情，充滿。這樣才能使你的遠景具有感染力。
分享權力才能得到權力。盡管放權似乎比較困難，甚至在短期內會產生一定混亂，但從長遠角度看，企業(yè)將會因此受益。人們分享信息，盡量減少保密信息，讓每個人都有機會參預。員工如果到自己是重要的，他們的效率就會更高。企業(yè)的生產率提高了，才會更加強勁有力。
選擇優(yōu)勢互補的人才。選人時要找那些正好補自己之短的人。
鏟除官僚作風。維珍和abb的高層都盡量少用文件，他們更跟下屬通電話或見面。設計無官僚作風企業(yè)的原則是要讓員工具有控制感，對自己做的事情更好。員工對企業(yè)某個環(huán)節(jié)產生主人翁感時，他們就會更加盡力。
客戶至上。跟客戶的密切接觸會增強員工的主人翁感，他們自覺為客戶的利益負責。
縮短回饋。創(chuàng)立一個動態(tài)的、快節(jié)奏的工作環(huán)境。不斷挑戰(zhàn)員工，讓員工希望盡快行動，盡快出結果。
培養(yǎng)創(chuàng)新和學習的精神。選聘的員工要具備以下特點：如饑似渴地學習，懂得隨機應變，內在動力強，了解如何規(guī)劃自己的生涯、能容忍不確定性。
領導梯隊讀后感篇十三
我們必須通過帶領團隊完成工作，領導必須帶領隊伍、分配屬下開展工作，并且來監(jiān)督他們的工作。這是領導力很重要的一部分。因為要想完成某項工作，不是靠領導自己單打獨斗而是通過帶領隊伍去完成的。
對于領導者來講，如果他們不選擇正確合適的人選，他們在工作過程當中會遇到很大的麻煩。
要想成為領導人必須要有遠見，而且?guī)ьI隊伍做事情的時候，一定要注重工作的結果。比如，大家都知道蘋果公司是非常有遠見非常有想象力的，所以我們可以看到蘋果公司在不斷精益求精地為客戶提供最完美的產品。
對于領導人來說，并不是你說工作多么努力，或者你思維多么快，因為你并不是一個單獨的貢獻者。如果對于單獨的貢獻者來說，普通的員工如果有非常好的記性和非常快的思維都是無可厚非的，領導人是帶領其他人完成工作。領導者可以鼓勵員工發(fā)展其個人能力，使他們進行多項任務處理，還可以通過各種各樣的方式來發(fā)展員工。所以在企業(yè)管理中，最重要的任務是領導人要發(fā)展員工的能力。不管你是處于哪一個行業(yè)，無論是在商業(yè)、體育界還是在軍界，人才發(fā)展都是非常重要的。
作為領導者在思考這三件事情后，還需要注重企業(yè)里面的領導梯隊建設。簡而言之，領導力梯隊就是首先有普通的員工然后到管理人員，再慢慢的發(fā)展，從個人貢獻者發(fā)展成一線經理，發(fā)展成部門總監(jiān)，最終是首席執(zhí)行官。
首先，一家企業(yè)的ceo下面有幾個管理層級，假設簡單的講一下三個層級，分別是l1、l2、l3層級，如果我們的公司非常大，也可能公司的領導層級會更多。在l1的層級下面，我們有普通的員工，我們從普通的員工當中挑選一線經理。在第l2層級，我們也是有不同的管理人員，在三個管理層級以上，我們就有ceo，盡管大多數的公司有l(wèi)1、l2、l3的層級，他們是直接在ceo管理之下。這個就是簡單的管理梯隊、領導梯隊，所以對于最普通、最基層的員工的關注也是非常重要的，他們是未來領導梯隊的基礎。
一線經理是從個人貢獻者即普通員工升級而來，他們的主要工作內容包括教練輔導：給下屬分配工作，讓他們在一定的時間內完成工作，這期間一線經理要避免親歷親為，要搭建團隊去完成工作。事實上，很多一線經理經常犯的錯誤就是任何事情都親歷親為，而不是帶領隊伍開展工作。很多一線經理并沒有明確的分配任務，而是稀里糊涂的往前沖，走到哪算哪，這樣開展工作會出現不順利的環(huán)節(jié)。而他的下屬就會認為，一線經理已經干了我們要做的工作，這會使得下屬有很大的挫敗感。所以，對于一線經理來講，他們最主要的工作就是要搭建和管理隊伍，并且?guī)ьI隊伍完成工作，而不是任何事情都是通過自己完成。在很多企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)，很多一線經理都是很優(yōu)秀的人才，他們大部分有可能過去是非常成功的銷售員，是最好的科學家，或者是最好的技術人員，但這并不意味著他們會成為最好的經理。
領導梯隊讀后感篇十四
今天早上一家人在石龍購書中心看書，我看了《每天學點領導學》一書，簡要記錄如下：
一。領導要弱化自己，強化下屬。
二。管理者就是管人治事，靠制度來管理。
有一故事《七個人分粥》：有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，這樣粥算基本上分得比較公平了，但互相攻擊扯皮下來，早就過了大半天，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：就是輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題。
三。管理就是管頭管腳。管頭就是布置什么人，做什么事，管腳就是去檢查督促。
四。領導與下屬的溝通，用說服還是命令呢?對不成熟者，用命令;對初步成熟者，用說服;對較成熟者，用建議;對成熟者，用布置，放心讓他去干。
五。最好的溝通語言：一個字是“你”，二個字是“謝謝”，三個字是“麻煩你”，(一直到5個字，但忘記了，瞧，我這記心。)。
六。親和力就是領導力。
領導梯隊讀后感篇十五
從畢業(yè)到現在也幾年了，工作期間為了提升自己的能力，也看了很多職場發(fā)展的書，可總也找不到答案。領導安排讀了這本書，看了之后這有一種撥云見日的感覺，對未來的職業(yè)發(fā)展路徑有了一些新的認識。
“領導梯隊模型”將從員工成長為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個領導力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自己到管理他人，重點是從自己做事轉變?yōu)閹ш犖樽鍪碌墓ぷ骼砟畹霓D變;第二階段：從管理他人到管理經理人員，關鍵技能是教練選拔人才擔任一線經理;第三階段從管理經理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層次與員工進行溝通;第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經理，重點是轉變思考方式從盈利和長遠發(fā)展的角度評估計劃和方案;第五階段：從事業(yè)部總經理到集團高管,必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃;第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官，必須具備重視外部關系的視角。在這個基礎上，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。
通過對本書的閱讀對于企業(yè)領導梯隊的建設和個人領導力層次的提升有了更加直觀和理性的認識，但局限于目前所處的層級較低，所以對于書中的內容的認識和理解也不是很到位，下面就簡單談一下我的學習體會：
鑒別各層級職責和工作內容是否合理，讓我們能夠客觀檢查本崗位的工作理念、內容與上級及下級之間是否是重疊交叉，或者是錯誤、越位。盡可能做到各層級之間相互獨立，同時也能檢查各層級崗位是否會出現不作為的情況。與上司之間的關系需要換位思考，主動向上級匯報你的工作進展，與上司建立良好的合作關系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理工作聯(lián)系起來，理解公司是如何運作的。與公司其他部門之間的關系也需要換位思考，需要將自己的位置放在對方的角度去考慮解決問題，建立與兄弟部門之間相互協(xié)作的合作關系，置身事中，凡事不能置身事外。
爬山時吸氧時間要充裕，這樣才能在登上的過程中更加穩(wěn)健有力。要不斷的學習充實自己，要在當前層級上把基礎功打扎實。根深葉茂，根就是基礎。只有根基牢固了，才能更好的成長進步。
通過這本書學習，最為重要的是具體的運用。要對照此模型，找到自己所處的領導層級及該層級的要求，同時客觀分析目前的現狀與差距，作出適當的改變來提升自身的領導能力，進而提升組織與整體的績效。
時間有限，感覺對這本書的理解還不夠透徹，以后有時間還要繼續(xù)讀，我想肯定會有更深刻的感受！
領導梯隊讀后感篇十六
在其位則謀其政，領導者地位的高低，首要的取決于其對職責的履行情況。能把自己的份內事做好，這是一個領導干部，在單位立足的根本。解決盡職問題，需要在三方面下功夫：
首先，注意充實和提高新的工作技能，防止工作上無能為力。
領導干部要增強責任感和危機感，處理好適應與創(chuàng)新的關系，要特別注意學習超前的觀念和技能，增強和保持良好的核心競爭力，不僅本職工作游刃有余，而且還能不斷地開辟事業(yè)發(fā)展的新通道，力爭使自己領導的部門，處在領跑的位置。
其次，錘煉細致嚴謹的工作作風，防止因小失大。
領導工作復雜而敏感，既有其一套必須堅持的原則和程序，又要求具有高度的靈活性和周密性，任何的疏漏和輕率，都會造成重大失誤。因而，工作要有計劃性，行動要考慮周詳，注意前后銜接，和橫向部門的協(xié)調。對關鍵環(huán)節(jié)和重要事項要及時檢查、及時督導、及時排除。
對上級所作的保證，對下級所作的承諾，對同級所作的約定等，自己決不可說了不算，須克服困難加以兌現。
凡事既要有全局意識，敢于定高目標、提嚴要求、立軍令狀，也要特別注意解決制約因素，防范意外因素和危機因素，以免遇事措手不及。一旦有什么變故，除迅速采取應對措施外，要及時向有關方面通報，切不可為逃避責罰而隱瞞真相，導致更大范圍的連鎖性失誤。
在布置工作時，既要考慮工作目標，和完成的質量標準，也要考慮到部屬的心理和情緒狀態(tài)，防止剃頭挑子一頭熱、孤掌難鳴。
平時不僅要遵守單位的各項規(guī)章制度，對于一些約定俗成的慣例，甚至群體的心理習慣，除非是陋習陋規(guī)，不要輕易打破，免得招致非議，以致是非纏身。
再次，培養(yǎng)與自身職務相宜的思維方式，對問題的把握輕重得當，對權力控放有度。
工作上只集中精力“點睛”，不包攬一切地“畫龍”。要按照層級領導原則，針對部屬的能力和心理特點，充分而合理地授權，不與下屬爭權、爭事、爭功，以便自己能靜下來，籌劃神來之筆，使下屬盡其責、展其才、受其勞、成其功，事繁而不荒，身疲而不怨。
有的領導處處插手、事事過問，看似細致周到，實則婆婆媽媽、不得要領，當斷不能斷，該管的管不好，或者不能拿大主意、好主意，企圖以忙掩蓋庸，讓人無法產生應有的崇敬感。
做官是以做人為基礎的，沒有端正的人品，即使能混上或保住一官半職，也必然是人人側目，“人氣”極差。人品主要是通過處理人際關系，來顯現的，有四個問題需要把握好：
一是對上不媚，有坦蕩磊落的風骨。
對上級固然要堅持組織原則上的服從，和保持情感上、禮儀上的尊重，但如果口出阿諛之詞、面溢謅媚之容、內有卑躬屈膝之骨，曲意討領導的歡心，尤其當領導意見，不符合本單位實際情況和群眾意愿時，不是立足于說明情況、據理力爭，而是察言觀色、見風使舵、無原則服從，一味迎合取悅于上級，就容易遭到同級和下屬的鄙薄。
另外，對上級當面一套背后一套，對有實權者熱，對無實權者冷，或者用得上時親，用不上時疏，同樣會遭人詬病。
二是對同級待之以誠，競爭不出損招。
同級之間合作是基礎，但競爭也是不容回避的。由于競爭的壓力，和不忍受環(huán)境的誘導，當事雙方很容易萌生不良的念頭，采用不正當的手段進行惡性競爭。作為一個領導，要把競爭的著眼點，放在追求規(guī)則和機會的公平上，不能總盯著結果，而不擇手段。居心叵測、存心拆臺，也許能讓你在競爭中，一時站上風，但你給別人留下的人格上的污點，卻永難抹掉，這也注定你將最終輸掉競爭。
三是對下級不虛偽、不偏私，做到言而有信，一碗水端平。
下級對領導最不能忍受的，除了平庸無能之外，恐怕就是偽善。上下級關系，是一種比較持久的關系，可謂“路遙知馬力，日久見人心”，領導對下屬任何的欺哄行為，都可能被看穿，并招致下屬的唾棄。
因此，領導對下屬，要摒棄籠絡和虛言買好行為，把真誠的關心，體現在實際行動上。領導者一旦給下屬留下失信的記錄，那么他再多真誠的努力，都可能白費。
再則，領導的公平感，也是其“人氣”旺衰的重要因素。以親疏好惡待人，如同投資選錯了項目，失去的總比得到的多。
四是要有自知之明，保持高尚的為人處世風格。
一方面要設身處地為他人著想，注意關心人和尊重人；另一方面不可以小人之心度君子之腹，自設假想敵。尤其重要的一點是，不可私心太重，逢利必爭，且勢在必得。那樣的話，既然你去爭，自然就有人去搶，這不僅有損領導形象、有失領導風度，而且并不一定比不爭得到的更多。
除了人品之外，領導者的性格，對“人氣”的影響也很大。性格是領導風格的基調，不良的性格，容易阻礙領導者與同級的合作，和與下級的交流，影響別人對領導者的客觀評價?，F實中有不少領導人緣比較差，各種測評得分不高，究其原因，主要不是由于能力和品行問題，而是由于性格問題。
領導的不良性格，大致有如下6種類型：
二是偏執(zhí)，凡事都習慣于按照自己的認識，和喜好行事，都要千方百計地，打上自己個性的烙印，甚至不惜利用職權，和耍弄手腕，來堅持自己并不高明的觀點，讓人敢怒而不敢言。
三是喜好空言，總期望討好所有人，結果做的總，是沒有說的好，給人一種很不實在的感覺，久而久之，形象縮水，就沒有人尊重和信得過。
四是心胸狹窄，一飯之德必償，睚眥之仇必報，一事不合，必假以辭色，看似愛憎分明，實則隨心所欲，讓人時時有悚懼之感。
五是性子慢，說話干事沒有個利落勁，看起來莫測高深、腹有良謀，實際上是疏懶疲塌，讓人急不得惱不得。
六是瑣碎嘮叨，總是一副苦口婆心的模樣，讓人日久生厭。
如此等等，這些性格上的問題，領導者一般都缺少自覺，也容易忽略，但對領導形象的損害，卻是很大的。作為領導干部，應該高度重視這個問題，并注意反省自己，性格上可能存在的不足，努力加以彌補和克服。
領導水平的高低，從根本上講，體現在思想認識水平的高低上，領導者若沒有過人之見，遇事或者人云亦云，或者不著邊際地空發(fā)一番議論，就不可能樹立起現實的領導權威，而只能成為附庸和擺設。對此，領導者應記住幾點忠告：
一是增強憂患意識，注意進行前瞻性的籌劃。
大局的穩(wěn)定，有其特定的平衡點；事業(yè)發(fā)展，有其必須遵循的路徑，這些都不是尋常所能把握和發(fā)現的。領導者要把自己的職責，轉換成強烈的問題意識，要比一般同志的腦子里，多想點事，多一點深邃的思考，和具有前瞻性的謀劃。
要時時處處地注意，搜尋危機因素、風險因素和發(fā)展契機，在單位遇到棘手問題時，能出高招和實招；在單位陷入發(fā)展困境時，能提出既有見地，又有深入思考，和充分依據的建議。
二是廣聞博覽，開闊視野。
一流的見識，必須以深厚的理論功底作基礎、以廣博的知識作階梯，誠所謂“會當凌絕頂，一覽眾山小”?，F實中，有不少領導盡管工作勤謹，作風正派，但限于知識和理論素養(yǎng)不高、眼界較窄，盡管工作很努力，也只能算是一個勤勤懇懇的辦事員，沒有起到一個領導者應有的作用。
因而，領導要下決心超脫于瑣務之外，經常性地瀏覽新知，關注新的理論突破，思謀新政策、新法規(guī)，對本單位事業(yè)發(fā)展，帶來的機遇與挑戰(zhàn)，確保想得深看得遠。
三是苦心孤詣，力求在某方面，形成絕對優(yōu)勢。
作為一個清醒的領導者，要注意發(fā)現單位事業(yè)發(fā)展，最需要什么樣的領導素質，并反觀自身的素質特點和發(fā)展?jié)摿Γ瑥男枰c可能的均衡點上，錘煉和提高某一方面的特質，從而在特殊時刻，或某一關鍵方面，發(fā)揮別人無可替代的作用。有特殊的能力，就會有特殊的地位，就容易給人留下出類拔萃、舉足輕重的良好印象，使自己的“人氣”飆升。
四是注重與方方面面的交流和溝通，保持思維開放。
領導的高瞻遠矚和真知灼見，不能靠老僧人定般的苦修，而很重要的一個方面，要靠廣泛的交流和溝通來開啟思路、博采眾長、感受挑戰(zhàn)、激發(fā)創(chuàng)造的欲望。
首先，要經常與上級保持接觸。領導掌握著最權威、最全面的信息，也會有其過人之長和豐富的經驗，善于借重領導的力量，這不僅易于建立融洽的上下級關系，關鍵是能夠通過經常聽取上級的指導、點評乃至批評，提高工作的主動性和預見性。如果對領導敬而遠之，不僅容易失去上級的信任，也等于自動放棄了一種重要的領導資源，是十分不明智的。
其次，要經常與同級切磋。同級既是強勁的競爭對手，又是得力的合作伙伴?？陀^地看，同級中的優(yōu)秀分子很多，許多人或者比自己強，或者有值得自己學習的長處。因而，要擯棄狹隘心理，防止以鄰為壑，或自我封閉，而應坦然地投身到與同級的公平競爭，和誠心合作之中，推心置腹地交流工作得失，見賢思齊，見不賢而自警，以強化和保持良好的競技狀態(tài)，共同提高。
再次，要經常聽取下級的意見和建議。西方有一句諺語：“再高貴的主子，在仆人眼里也是可笑的。”對領導者而言，也是如此。下級對領導的不足，往往感受最深、了解最透，希望領導提高素質、改進工作的愿望也最強烈，而且還有許多很好的想法。作為領導者，切不可企圖靠拉大與下級的距離感來遮丑，而要下決心融人到下級中去，了解他們的感受和愿望，從中汲取智慧和動力，這不僅會因集下級之長，而高于下級，而且會最終贏得下級的尊重和信賴。
領導梯隊讀后感篇十七
《領導梯隊》這本書很有意思，因為每個人都能在中間找到自己的位置，都能夠對號入座，看到自己的過去，甚至預見自己的未來，相信每個人讀這本書都會有不同的感受，下面我僅從研發(fā)中心、技術研發(fā)部、我個人的角度來談談讀這本書的感悟。
《領導梯隊》是一種領導力發(fā)展階段的理論學說，類似于發(fā)展心理學中各家對人的發(fā)展進行階段劃分。但兩者也有明顯的區(qū)別，盡管《領導梯隊》中明確了成為一個卓越的領導者需要經歷哪些階段，但這些階段與年齡的相關性并沒有個體發(fā)展階段那么密切，如果能夠快速轉變自己的觀念，短時間內接受更多的歷練，70后，甚至80后成為首席執(zhí)行官都有可能，因此《領導梯隊》它的實操性和指導意義更強。
《領導梯隊》中，雖然將管理人員分為7個層級，6個發(fā)展階段，但不同的企業(yè)并不是嚴格按照對應的層級來安排人員，尤其是如今企業(yè)的組織結構越來越扁平化，就意味著在許多公司并沒有7個層級，那么對每個層級的要求也會相應發(fā)生變化。例如，即使你在某家企業(yè)處于一線經理的崗位，但你仍可能需要具備部門總監(jiān)的領導力。下面，我將以自己為例，提出我所在的層級、需要的工作理念、領導技能、時間管理(我認為工作理念最為重要，最先闡述)，以及在實際工作過程中碰到的問題和解決問題的方法。
今年年初的時候我被任命為研發(fā)中心的協(xié)調人并協(xié)助管理技術研發(fā)部的日常事務。年初立項的時候，領導并沒有給我分配很多研發(fā)項目，我能感覺到領導有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒有直接的說，但是我想人并不是在某個崗位上才要承擔某些責任，而是當你主動承擔起某些責任的時候你才會被放在這個位子上，而且這個時候的研發(fā)中心確實需要這樣一個角色去做一些工作?，F在看了《領導梯隊》這本書，我想這應該算是一次工作理念的轉變吧。
面對這樣的情況，我首先要給自己定位，找準自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準自己的位置。按照《領導梯隊》的模型，我應該處于一線經理的位子，但是光有這些還不夠，按照目前的情況，我仍需要做一些個人貢獻者的事務，以及掌握一些部門總監(jiān)的技能。不光是自己的定位，我還要幫助團隊找到部門的定位，讓成員知道自己的責任，我把今年的技術研發(fā)部定位為“戰(zhàn)略執(zhí)行者”、“產品創(chuàng)造者”、“形象塑造者(專業(yè)形象)”，明年我們還要在這個基礎上，加上兩項，就是“變革引領者”和“知識傳遞者”，技術研發(fā)部能不能挑起這個擔子，發(fā)揮更大的價值，今年是打基礎的一年，對大家都非常重要，甚至對研發(fā)中心的未來發(fā)展都非常重要。
在找到了個人和團隊的定位之后，就要調整自我的工作理念。我清楚地知道團隊的力量，一枝獨秀不如百花齊放，必須有一支強有力的團隊，技術研發(fā)部才能得到發(fā)展，研發(fā)中心才有存在的價值。這句話說起來很容易，每個人都能說團隊重要，但是你是不是真心想去發(fā)展一支團隊?我覺得與其擔心辛苦培養(yǎng)的人才流失，不如擔心留在部門的不是人才。有些人會認為教會徒弟餓死師傅，我想說能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會被淘汰的師傅。技術研發(fā)部從我做起，所有人都要無私地去帶人，教人，去輔導，因為我們都必須具備一顆開放的心態(tài)。如果你的下屬無法掌握你掌握的技術或能力，無法完成你正在從事的工作，得不到上級的信任，那你就永遠無法去做更重要的事，獲得更大的成長，因為在上級沒有找到可以取代你的人之前，你就永遠要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力，獲得上級信任，對下屬，對你都有好處，是共贏的關系，不是競爭的關系。一個人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無限的超越，不要把自己的最大能量限制住，讓下屬去逼迫你成長，不要想著一勞永逸，要有不斷進步的自信和決心。如果一個人能夠轉變工作理念，讓自己更開放，不管他身處在哪個層級，他都是自己的領導者，都會具備領導力。
除此之外，要讓團隊中的每個人都有團隊意識，這個也要從我做起，接到的任務，不管合不合理，是不是你應該做的，既然到了你手上，你就要盡自己最大的努力做好。因為我們在團隊中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己，你代表研發(fā)中心，如果你把事情做砸了，別人不會說是你沒把事情做好，會說你研發(fā)中心不行，你有沒有這個勇氣讓研發(fā)中心所有人幫你背黑鍋，所以現在我們部門的人做事會有壓力，會有責任心，團隊成員間也會互相幫助，會有向心力，覺得我們是榮辱與共的。
另外，研發(fā)中心與其他部門的合作也非常多，和集團產品部、市場部，各分子公司的銷售、顧問，應該說很難找到和我們不相關的部門。對于各部門你是否能做到一視同仁，尤其到了年末的時候，各個分子公司都會來協(xié)調人，我們也很累，也有很多的任務，怎么去平衡好這些關系，也是一個考驗。首先，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發(fā)中心的每個人都希望各個部門都很強，都很厲害，我們要齊頭并進，要共同成長，所以我們也會盡力去協(xié)調時間，做好支持性的工作。
在工作理念方面，還存在一個問題。就是在部門中總有一些人是你自己挑選的，可以說是你一手培養(yǎng)的，你是否能平等對待所有人，而不是偏向所謂的“自己人”。在中國傳統(tǒng)文化中，中國人講究“尊尊”和“親親”，就是長幼有序，差序格局，這些在領導的傳承上會產生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進來的，就變成了自己的嫡系，你有沒有“親親”的想法，對于別的部門轉過來的人，你是不是另眼相看了，這樣優(yōu)秀的員工就會灰心，會覺得沒有希望，甚至不專注于把事情做好，而是開始學會拍馬屁，或者建立自己的小團隊，培養(yǎng)所謂自己的人，風氣就壞了。如果只用和你親近的人，時間久了，一個部門的人都同質化了，這樣也就危險了，因為聽不到不同的聲音，我們要的是“和而不同”，要能講實話，能把風險說出來的人，做研發(fā)的千萬不能藏著掖著，產品有風險，我們要說出來，內部討論，想辦法把問題解決，辦法總比問題多。
在領導技能方面，其實對一個初級管理者來說，最大的困難是如何在團隊中樹立你的威信，尤其是一個新組成的部門，大家年紀都差不多，智商也沒有特別高，只因為你早做一年研發(fā)就要聽你的?顯然這不是一個讓人信服的理由。我也時常在想，一個好的領導者必須能夠領導比自己技術好的人，要能夠吸引最好的員工到你的團隊中，到底依靠的是什么?我可以找一個很牛逼的技術，讓大家都信服于我，但是知識經驗技能太容易被更替，那些吸引人的優(yōu)勢顯然在冰山以下。我隱約感覺我要看得更遠，更有大局觀，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠信，勇?lián)熑危陀^審慎。最近我看到了一個詞，或許能夠概括出之前我做的一些努力：“開放意識”。丹尼爾·戈爾曼認為“開放意識”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發(fā)生的事，但并不沉溺其中或者被細節(jié)牽著鼻子走。在運用開放意識的時候，我們不會對身邊正在發(fā)生的事情做任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。保持開放意識的人雖然能注意到這些人，但不會受其干擾，而且他們能注意到更多正在發(fā)生的事情。但在開放意識上，我還做的遠遠不夠，還要做很多努力。
對于任務的分配，也首先要對下屬的能力水平有了解，給他們的任務最好要略高于他們的能力水平，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長，如果是遙不可及的任務就要輔導，要給資源，不能“見死不救”，不能讓下屬產生習得性無助，甚至產生逃避的心理。事實上，我們現在有些項目是超出能力范圍了，那就只能鼓勵大家，共同探討，突破自己。
對于團隊氛圍的打造，我們既要緊張也要活潑，關鍵是要激發(fā)工作熱情、管理情緒，調整心態(tài)。研發(fā)工作要求知識更新速度很快，每個研發(fā)項目都不同，同樣的知識結構不可能勝任所有研發(fā)項目，因此需要不斷進行知識更新，因此我們尤其要強調學習能力，這個學習能力更多地要體現在學習的主動性上。我們的團隊是“開放、分享、合作、學習”。我想任何人都有善和惡的一面，關鍵是要營造一種好的氛圍和好的環(huán)境，把大家善的一面激發(fā)出來，所以團隊氛圍一定要好。當然，我在部門管理上還有很多的不足，我在與同伴進行分享學習的過程中，真正是在教學相長，取長補短，共同進步。
另外，還有代際差異的問題。當高層開始面對80后的時候，你已經開始面對90后了，你做好準備了嗎?《領導梯隊》中說，“通過互聯(lián)網和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創(chuàng)新，影響運營結果和服務客戶。但由于一線經理的“半軍事化”管理理念，員工們不會利用這種自由。今天，員工希望獲得過去被認為是少數人才知道的信息，希望可以參與到決策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務的過程中，他們既需要知道也需要自由?！贝_實如此，新生代員工對于自由的渴望的同時，又需要適當的指導，因為當一切都很順利的時候，他們能夠為自己的能力自豪，而當事情不那么順利的時候，他們又希望把壓力釋放出去，這時候沒有系統(tǒng)的培訓和適時指導就成為了理所應當的借口。因此，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線經理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責，同時又要幫助員工去改變心態(tài)，讓他們學會多角度思考，因為總有一天他們中的優(yōu)秀者也會成長為一線經理，適當的讓他們了解你的處境，也是對他們的一種培養(yǎng)。隨著企業(yè)的發(fā)展，對于一線經理來說，要面對越來越多的新生代員工，90后員工已經與80后員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對于挫折也容易產生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰(zhàn)。
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