總結(jié)可以幫助我們回顧過去一段時間的學(xué)習(xí)和工作生活，發(fā)現(xiàn)亮點和不足。總結(jié)是評估自己的機(jī)會，該如何抓住它呢？總結(jié)范文中的案例和觀點可以啟發(fā)我們的思考和創(chuàng)新能力。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇一
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結(jié)合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然要求。本文對經(jīng)濟(jì)全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理路徑進(jìn)行了具體探討。
戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)處于開放性經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成本管理必然選擇的結(jié)果，而企業(yè)成本管理的演進(jìn)與社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展環(huán)境密切相關(guān)。20世紀(jì)是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度最快的時期，也是促進(jìn)成本管理發(fā)展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：（1）20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代，以工程驅(qū)動的標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)志，以成本控制為特征，通過標(biāo)準(zhǔn)操作方法來確定標(biāo)準(zhǔn)成本，以達(dá)到控制成本、減少浪費、提高生產(chǎn)效率的目的。（2）20世紀(jì)40年代到20世紀(jì)70年代，以成本性態(tài)分析為標(biāo)志，以預(yù)測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的要求。（3）20世紀(jì)80年代到20世紀(jì)90年代，以成本動因分析為標(biāo)志，以作業(yè)成本管理為特征，通過批評傳統(tǒng)成本管理法并提出作業(yè)成本計算法（abc），以改進(jìn)單位成本計算的準(zhǔn)確性和成本控制的有效性及銷售價格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策的可靠性。（4）20世紀(jì)90年代以后，以市場驅(qū)動的標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)志，以戰(zhàn)略成本管理為特征，通過融入戰(zhàn)略管理思想并創(chuàng)立戰(zhàn)略成本管理，以適應(yīng)外部環(huán)境劇變和戰(zhàn)略管理發(fā)展的需要。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結(jié)合，把成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略層次上，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)生產(chǎn)運作的總體成本進(jìn)行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理思想和管理體制的一次適應(yīng)性變革，也是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理模式及核算方式的一種挑戰(zhàn)，其主要表現(xiàn)在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經(jīng)營管理的層次提升到更長時期的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業(yè)內(nèi)部所有經(jīng)營活動核算層次；從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動，延伸到與企業(yè)經(jīng)營活動密切相關(guān)的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，并在不同戰(zhàn)略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進(jìn)行成本分析和管理，以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的要求并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理目標(biāo)，具有戰(zhàn)略性；從內(nèi)部成本管理到重視外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續(xù)的管理方式，具有長期性。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的路徑是以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，采用價值鏈分析方法，將戰(zhàn)略成本管理理念和基本思想滲透到整個經(jīng)濟(jì)壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業(yè)管理方法。本文提出企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)重在目標(biāo)成本規(guī)劃、作業(yè)成本控制和責(zé)任中心考核三個環(huán)節(jié)上，使成本規(guī)劃和產(chǎn)品設(shè)計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發(fā)進(jìn)行成本控制，將成本動因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點轉(zhuǎn)移到作業(yè)成本管理；以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎(chǔ)確認(rèn)責(zé)任中心，規(guī)范責(zé)任、權(quán)利和利益之間的對等關(guān)系，將責(zé)任成本的評價與考核落到實處。
2.1目標(biāo)成本規(guī)劃。
目標(biāo)成本規(guī)劃于20世紀(jì)80年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強(qiáng)了日本企業(yè)的國際競爭力。日本企業(yè)目標(biāo)成本規(guī)劃最顯著的特點是，在新產(chǎn)品的設(shè)計之前就制定出目標(biāo)成本，并以此作為產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。目標(biāo)成本規(guī)劃的核心是強(qiáng)調(diào)應(yīng)把降低成本的重點放在研究、開發(fā)、設(shè)計這些產(chǎn)品投產(chǎn)前的前期階段上，依次為研究開發(fā)人員、設(shè)計人員和生產(chǎn)人員制定成本目標(biāo)。目標(biāo)成本規(guī)劃體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的本質(zhì)要求，其基本內(nèi)容主要表現(xiàn)在：
第一、目標(biāo)成本規(guī)劃使得成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個生命周期擴(kuò)張。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷售網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜化、市場風(fēng)險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導(dǎo)致了人們對產(chǎn)品的認(rèn)識發(fā)生了重大變化。生產(chǎn)環(huán)節(jié)重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準(zhǔn)確合理的成本信息。因此，為達(dá)到成本管理的目標(biāo)，必須對傳統(tǒng)的成本管理范圍進(jìn)行擴(kuò)張，建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個過程中所確定的產(chǎn)品的目標(biāo)生命周期成本作為運作的起點。
第二、目標(biāo)成本規(guī)劃的重點是確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本。從國外的經(jīng)驗來看，該目標(biāo)成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)設(shè)計小組根據(jù)市場信息、內(nèi)部潛力的.挖掘以及供應(yīng)商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過程移至產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認(rèn)識到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設(shè)計階段所確定的，產(chǎn)品的功能設(shè)計得越復(fù)雜，制造成本也要相應(yīng)增大。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和消費者日益追求個性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導(dǎo)致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設(shè)計之間的關(guān)系越來越密切。有位美國會計學(xué)家在對美國的制造企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設(shè)計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個制造成本的比例高達(dá)7隊至9呢之間。
2.2作業(yè)成本控制。
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀(jì)90年代以來在先進(jìn)制造企業(yè)首先應(yīng)用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因，依據(jù)資源耗費的因果關(guān)系，將成本費用追溯到產(chǎn)品開發(fā)、營銷、制造、配運和服務(wù)等項流程，即作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以持續(xù)改善和優(yōu)化價值鏈為目標(biāo)，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增加價值的作業(yè)，從而形成新的成本標(biāo)準(zhǔn)，有效的實施成本管理與控制，為企業(yè)經(jīng)營活動提供真實相關(guān)的決策信息。作業(yè)成本法控制體現(xiàn)在：
第一、以作業(yè)成本法確定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。在傳統(tǒng)成本觀下，標(biāo)準(zhǔn)成本制定以產(chǎn)品為核心和起點，成本信息主要源于產(chǎn)品生產(chǎn)過程，成本費用分配標(biāo)準(zhǔn)過于單一。以單一標(biāo)準(zhǔn)分配制造費用，可能引發(fā)不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質(zhì)量較差的原材料或大量采購，以獲得數(shù)量折扣的利益，結(jié)果勢必造成廢品率的大量提高。在生產(chǎn)過程的高度自動化情況下，以單一標(biāo)準(zhǔn)分配制造費用，還會導(dǎo)致產(chǎn)量大、技術(shù)含量低的產(chǎn)品成本偏高，而產(chǎn)量小、技術(shù)含量較高的產(chǎn)品成本偏低，形成不同產(chǎn)品成本的嚴(yán)重扭曲，從而造成生產(chǎn)經(jīng)營決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產(chǎn)生的動因，采用多種分配標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)了成本費用分配的相關(guān)性與因果性，使得產(chǎn)品成本計算趨于客觀與準(zhǔn)確；以作業(yè)成本法計算的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，更有助于分析成本動因與成本構(gòu)成的合理性，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有用信息。
第二、以成本動因分析為主線完善標(biāo)準(zhǔn)成本控制。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本計算與控制局限于產(chǎn)品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法認(rèn)為，企業(yè)是一個由各種作業(yè)構(gòu)成的價值鏈，企業(yè)活動是一系列作業(yè)的結(jié)果，這些作業(yè)由研究與開發(fā)、產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)過程的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、配送、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)組成，并相互連接構(gòu)成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞過程形成企業(yè)價值增值的過程，作業(yè)鏈又是價值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產(chǎn)品設(shè)計開始，到物料供應(yīng)，從生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗、裝配到發(fā)運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同等地對待，通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業(yè)成本法注重財務(wù)變量與非財務(wù)變量相結(jié)合的分配標(biāo)準(zhǔn)，從而為標(biāo)準(zhǔn)成本分析與控制提供了客觀、合理的依據(jù)。
2.3責(zé)任成本考核。
傳統(tǒng)責(zé)任成本中心主要是依據(jù)組織機(jī)構(gòu)的職能權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)來劃分的，并據(jù)此進(jìn)行責(zé)任預(yù)算、責(zé)任控制和責(zé)任考核。它的局限性表現(xiàn)在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯(lián)系和同質(zhì)性的費用的責(zé)任歸屬。作業(yè)成本責(zé)任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎(chǔ)確認(rèn)責(zé)任中心，這就使更多的費用納入責(zé)任管理，且規(guī)范責(zé)任、權(quán)利和利益之間的對等關(guān)系。同時，以作業(yè)中心為責(zé)任中心使責(zé)任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑保持一致，使責(zé)任成本的評價與考核落到實處。其次，作業(yè)的使用產(chǎn)生大量有助于業(yè)績考核的數(shù)據(jù)和信息。作業(yè)成本控制中的責(zé)任由于作業(yè)成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業(yè)動因為前提，而這些資源動因和作業(yè)動因中一部分屬于財務(wù)信息，還有相當(dāng)一部分屬于非財務(wù)信息，這就為管理人員從財務(wù)角度和非財務(wù)角度兩個方面進(jìn)行業(yè)績評價提供了可能。最后，促使業(yè)績評價指標(biāo)趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責(zé)任會計系統(tǒng)有用的財務(wù)指標(biāo)，而且更多地結(jié)合了非財務(wù)指標(biāo)作為作業(yè)中心業(yè)績評價與考核的指標(biāo)。
一般而言，企業(yè)通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應(yīng)商、購買商的關(guān)系，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢和成本降低機(jī)會。但戰(zhàn)略成本管理的重點是對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手分析，有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和成本優(yōu)勢的一個過程。所以企業(yè)戰(zhàn)略成本管理運用應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業(yè)核心競爭力的培植與提升提供相關(guān)信息，其具體運用可以總結(jié)為：（1）體現(xiàn)戰(zhàn)略要求。根據(jù)市場調(diào)研、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及企業(yè)競爭優(yōu)勢提升為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位。（2）目標(biāo)成本規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，依據(jù)經(jīng)濟(jì)壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標(biāo)成本。（3）將目標(biāo)成本分解，一是以作業(yè)為對象分解為作業(yè)成本；二是以人為對象分解為責(zé)任成本，將各作業(yè)的目標(biāo)成本落實到責(zé)任人，在實行成本控制時，各責(zé)任人以目標(biāo)責(zé)任成本為標(biāo)準(zhǔn)對各作業(yè)的成本實行監(jiān)控。（4）以責(zé)任中心為單位，對目標(biāo)作業(yè)成本和責(zé)任成本進(jìn)行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標(biāo)成本管理業(yè)績。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇二
本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認(rèn)為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結(jié)構(gòu)扁平化，績效管理，累進(jìn)式管理決策等。
管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理。
自人類進(jìn)入21世紀(jì)，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟(jì)一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實際意義。
按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的實際應(yīng)用中有很大缺陷。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟(jì)氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場的主動權(quán)，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準(zhǔn)確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。
戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調(diào)查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達(dá)指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當(dāng)在實施時，由于企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應(yīng)有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠(yuǎn)，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機(jī)會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進(jìn)。
2.1文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當(dāng)然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認(rèn)和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅(qū)動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復(fù)雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導(dǎo)員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護(hù)主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應(yīng)，而當(dāng)前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應(yīng)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達(dá)到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達(dá)到預(yù)期的效果，它必須從領(lǐng)導(dǎo)層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機(jī)制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設(shè)計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進(jìn)行積極有效的人力資源開發(fā)，引進(jìn)具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團(tuán)隊，對企業(yè)內(nèi)部的細(xì)小方面進(jìn)行員工層面的改進(jìn)，同時鼓勵知識、信息的共享以及團(tuán)隊合作精神。改進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊文化，有助于加強(qiáng)企業(yè)的反應(yīng)速度，推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設(shè)立明顯的最佳創(chuàng)新員工標(biāo)志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2.2組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當(dāng)·斯密的分工理論開始，至20世紀(jì)80年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論；另一階段，自20世紀(jì)90年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。
加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結(jié)構(gòu)臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負(fù)責(zé)。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機(jī)化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新構(gòu)造——扁平化結(jié)構(gòu)的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結(jié)構(gòu)，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應(yīng)用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉(zhuǎn)向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴(kuò)大管理幅度，分權(quán)等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構(gòu)架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構(gòu)成一個有機(jī)整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進(jìn)行深入細(xì)致地分析，評價各部門所能達(dá)到的最佳層級結(jié)構(gòu)，形成計劃意見書。對扁平化組織結(jié)構(gòu)運行中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達(dá)到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結(jié)合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談?wù)剬冃Ч芾淼睦斫狻?/p>
根據(jù)多數(shù)學(xué)者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團(tuán)隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進(jìn)績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經(jīng)營業(yè)績，指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機(jī)制來協(xié)同員工的行為。
團(tuán)隊績效即部門、團(tuán)隊為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人都是事務(wù)型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類管理者）對公司的計劃、工作總結(jié)不屑一顧，他們認(rèn)為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔(dān)業(yè)務(wù)精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的目標(biāo)、責(zé)任，籍此轉(zhuǎn)變團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的工作方法，提高整個團(tuán)隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結(jié)果）和“效”（實現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負(fù)責(zé)人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領(lǐng)導(dǎo)在的時候搶著干，領(lǐng)導(dǎo)不在的時候沒人干，小團(tuán)體等”不良風(fēng)氣，十分不利于員工成長。當(dāng)企業(yè)員工規(guī)模不斷擴(kuò)大后，需要引入一套機(jī)制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學(xué)過管理，很多管理方法不科學(xué)?！彼麄兌颊J(rèn)識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉(zhuǎn)變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。那么什么是科學(xué)的管理？如何才能進(jìn)行科學(xué)的管理？西方《管理學(xué)》幾乎都是以計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學(xué)的管理。海爾集團(tuán)張瑞敏要求每個管理者每天進(jìn)行日清，海爾的日清體系有三大體系構(gòu)成，包括目標(biāo)、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學(xué)管理。但是經(jīng)過一段時間的實踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進(jìn)下去對績效管理推進(jìn)要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4累進(jìn)式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進(jìn)來說是至關(guān)重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)，我們提出累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策是最適合當(dāng)前我國企業(yè)的。
如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進(jìn)行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預(yù)期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預(yù)測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應(yīng)將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策方法應(yīng)引起高度重視。所謂累進(jìn)式戰(zhàn)略是指技術(shù)和市場都處于潛在狀態(tài)難以預(yù)測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應(yīng)，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉(zhuǎn)變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進(jìn)入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎(chǔ)上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進(jìn)式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導(dǎo)企業(yè)各部門通力合作。
當(dāng)然，累進(jìn)式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標(biāo)被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標(biāo)的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達(dá)到累進(jìn)的效果。其次，累進(jìn)式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構(gòu)和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結(jié)構(gòu)、績效管理不可缺少。另外，累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應(yīng)用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。
社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現(xiàn)的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負(fù)關(guān)鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應(yīng)形成有效的創(chuàng)新機(jī)制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當(dāng)中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇三
在市場經(jīng)濟(jì)體制下，各個行業(yè)之間的競爭與日俱增。而加工企業(yè)所處位置及彼此之間的競爭更加激烈，因此如無法應(yīng)對市場環(huán)境中的瞬息萬變，必須會影響企業(yè)的生存與發(fā)展。在這種形勢下，研究企業(yè)戰(zhàn)略成本管理以及應(yīng)用具有現(xiàn)實意義。
傳統(tǒng)所用成本管理，過于重視降低成本之上，但是戰(zhàn)略成本管理即為某中情況下提升成本，比如確保產(chǎn)品差異化及質(zhì)量保障；還能夠?qū)崿F(xiàn)取得競爭優(yōu)勢之目的。而戰(zhàn)略成本管理且是就是以戰(zhàn)略眼光看待驅(qū)動成本源頭的因素，對價值實施成本管理，也就是通過成本數(shù)據(jù)與信息，給戰(zhàn)略管理中每個關(guān)鍵步驟提供出具有戰(zhàn)略性的成本信息，為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造核心競爭力。
1.組建機(jī)構(gòu)。
戰(zhàn)略成本管理并非一件簡單事情，屬于一個系統(tǒng)工程，企業(yè)要想做好這項工作一定要設(shè)置出專門的工作部門。所設(shè)置部門應(yīng)該是企業(yè)高層的管理人員直接領(lǐng)導(dǎo)，同時給最高層的決策者提供參謀，并且為企業(yè)決策者提高工有效依據(jù)。
2，分析價值鏈。
事實上，每個產(chǎn)品從投入原材料到消費者使用，是一個互相聯(lián)系的環(huán)節(jié)，即為作業(yè)鏈。作業(yè)連不斷是生產(chǎn)一種產(chǎn)品的過程，也屬于一種價值形成與增值過程，最終形成戰(zhàn)略競爭的價值鏈。該價值鏈包含了企業(yè)的內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈及競爭對手的價值鏈幾個方面。
其一，企業(yè)內(nèi)部的價值鏈。對于每一個企業(yè)而言，內(nèi)部都能夠分解成很多個單元的價值鏈，而每一個價值鏈既要消耗資源，也會產(chǎn)生出價值。企業(yè)的價值鏈分析，就能夠確定出單元價值鏈的成本和效益。并且還要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來權(quán)衡與取舍價值作業(yè)，對各個價值鏈間關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。假如價值鏈上各種活動累計總成本低于其他競爭對手，就具備戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。
其二，行業(yè)的價值鏈。任何企業(yè)都?xì)w屬于該行業(yè)的價值鏈中。而采用戰(zhàn)略成本管理，就需要突破該企業(yè)自身的價值鏈，要從戰(zhàn)略的高度實施分析，合理運用上下游的價值鏈來降低成本或者調(diào)整企業(yè)屬于行業(yè)價值鏈的范圍及位置，從而獲取成本優(yōu)勢。
其三，競爭對手之間的價值鏈。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，同類產(chǎn)品都有許多企業(yè)在生產(chǎn)，尤其是外加工企業(yè)之間的競爭更為激烈。在這種形勢下，分析競爭對手之間的價值鏈特別重要。通過對該價值鏈進(jìn)行分析，就能夠測算競爭對手加工該產(chǎn)品的成本，就可以和自身成本進(jìn)行比較。
3.成本動因的分析。
在實際應(yīng)用中作業(yè)對成本造成影響，同時動因也會影響作業(yè)，事實上動因是造成成本發(fā)生變化的根本原因。戰(zhàn)略成本的動因?qū)Τ杀驹斐傻挠绊戄^大，可塑性也比較強(qiáng)，因此從戰(zhàn)略成本動因的角度考慮成本管理，就能夠有效控制企業(yè)經(jīng)營中所存在的。各種成本問題。
其一，結(jié)構(gòu)性的成本動因，所謂結(jié)構(gòu)性的成本動因也就影響企業(yè)戰(zhàn)略成本的相關(guān)驅(qū)動因素，例如制造及營銷等各種因素，事實上這種動因可以歸納成一個選擇性問題，例如企業(yè)怎樣運用經(jīng)營規(guī)模及經(jīng)營范圍，該選擇能夠影響企業(yè)的成本地位。這種動因?qū)儆谄髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面上的戰(zhàn)略選擇。例如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，加工企業(yè)不但要按照所需企業(yè)要求生產(chǎn)，同時還應(yīng)該加大產(chǎn)品的精細(xì)化程度，提高產(chǎn)品質(zhì)量。
其二，執(zhí)行性的成本動因；該動因即為企業(yè)在執(zhí)行生產(chǎn)有關(guān)的成本驅(qū)動因素，主要是包含企業(yè)投入生產(chǎn)的質(zhì)量管理、生產(chǎn)力的向心力以及能力利用等等。在企業(yè)中各種價值鏈的活動間存在關(guān)聯(lián)性。分析執(zhí)行性的成本動因，有效提升了生產(chǎn)中的各種能動性，確保產(chǎn)生質(zhì)量和生產(chǎn)效益。
4.戰(zhàn)略定位分析。
企業(yè)應(yīng)該具備的競爭優(yōu)勢，就是釆取低于或者等于競爭對手成本，給客戶提供出等于或者高于競爭對手為客戶提供的價值。對于一個企業(yè)而育，要想選擇競爭戰(zhàn)略主要依據(jù)在于增加客戶價值、獲得競爭優(yōu)勢。所謂戰(zhàn)略定位也就是選擇應(yīng)該選擇哪種競爭戰(zhàn)略確保企業(yè)獲得持續(xù)競爭的優(yōu)勢。戰(zhàn)略定位主要涉及到三種形式，差異化戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以及目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。
其一，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在該戰(zhàn)略引導(dǎo)下，企業(yè)主要目標(biāo)就是要成為行業(yè)中低成本生產(chǎn)廠商，即為所提供產(chǎn)品功能及質(zhì)量相差不大情況下，盡可能降低成本獲得競爭優(yōu)勢。假如企業(yè)在本行業(yè)中能夠處于成本領(lǐng)先地位，那么只需要把價格控制行業(yè)中的平均或者接均水平，就可以獲得高于平均水平的業(yè)績。
其二，差異領(lǐng)先戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)為買方提供質(zhì)量可靠、獨特且價格低廉的加工產(chǎn)品，該企業(yè)必然具備了優(yōu)于其他對手的優(yōu)勢，即為經(jīng)營差異性。差異領(lǐng)先新韓流即企業(yè)在本行業(yè)中能夠獨樹一幟，或者所生產(chǎn)的產(chǎn)品比其他對手的產(chǎn)品功能更強(qiáng)、服務(wù)更好以及治療更優(yōu)，從而體現(xiàn)出經(jīng)營差異。當(dāng)然，買房自然希望或者樂于接受這種差異。
其三，目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。假如企業(yè)同時獲得成本領(lǐng)先與差異領(lǐng)先，自然會獲得巨額回報，因收益具有累加性。但是在現(xiàn)實中各種條件所限，如果要長期、全面的獲得成本領(lǐng)先與差異領(lǐng)先，是不可能的。而目標(biāo)聚集戰(zhàn)略即高度重視顧客群，通過取得客戶的信任來獲取目標(biāo)市場中的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)中應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理，必須要全員參與。而加工型企業(yè)要做好戰(zhàn)略成本管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，積極對待，在深刻認(rèn)識到戰(zhàn)略成本管理的理論基礎(chǔ)上采用有效措施將該管理落到實處，只有這樣才能夠增強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)中的競爭力，才能夠提升企業(yè)自身實力。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇四
戰(zhàn)略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點，并簡要分析了構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營最為重要。本文著重從結(jié)構(gòu)性成本動因及執(zhí)行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應(yīng)的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營者和決策者以一些啟迪。
戰(zhàn)略成本管理成本成本動因分析成本決策。
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認(rèn)能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別，不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長期性與短期性的結(jié)合。
戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長期目標(biāo)對短期目標(biāo)進(jìn)行控制，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，是長期目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補(bǔ)償?shù)臅r間較長。
在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。
（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類。
成本動因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。
這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。
3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結(jié)構(gòu)性成本動因帶來的問題與對策。
結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：
1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。
3、學(xué)習(xí)（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計，提高優(yōu)質(zhì)品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策。
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機(jī)會。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結(jié)構(gòu)性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例如，應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強(qiáng)競爭力提供了契機(jī)。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。
1、《戰(zhàn)略成本管理》立信會計出版社夏寬云20xx。
2、《成本會計》上海財經(jīng)大學(xué)出版社樂艷芬20xx。
3、《戰(zhàn)略管理》中國財政經(jīng)濟(jì)出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
5、《成本論》中國財政經(jīng)濟(jì)出版社林萬祥20xx。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇五
現(xiàn)代企業(yè)的成本管理的范圍向著與多學(xué)科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內(nèi)企業(yè)快速發(fā)展對戰(zhàn)略成本管理的急切需要，結(jié)合戰(zhàn)略成本管理基本理論進(jìn)行概述的同時，對我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行研究，希望能夠?qū)鴥?nèi)商品流通企業(yè)在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的實踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)整個成本管理體系的成功改革。
長期以來我國商品流通企業(yè)一直以來在財務(wù)上表現(xiàn)為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過戰(zhàn)略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機(jī)大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰(zhàn)略成本管理的方法，有選擇的進(jìn)行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節(jié),可以大刀闊斧的進(jìn)行削減，而對于關(guān)乎企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素，反而不排除擴(kuò)大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。
戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)，是一種前瞻性和全面性相結(jié)合的新型成本管理模式，是成本管理與戰(zhàn)略管理結(jié)合的產(chǎn)物。它與傳統(tǒng)成本管理最大的區(qū)別在于其對成本管理的重心不僅在生產(chǎn)階段,而且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程中，以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現(xiàn)代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專門的方法，通過協(xié)調(diào)內(nèi)部資源和外部環(huán)境變化的關(guān)系，運用成本數(shù)據(jù)和信息為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構(gòu)建和評價企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達(dá)到其所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。其麵在于，借助會計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境，實現(xiàn)成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的“雙贏”。
(二)戰(zhàn)略成本管理是提高公司經(jīng)濟(jì)效益的需要。在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會減少一些設(shè)備的正常修理與保養(yǎng)，從而影響設(shè)備未來的正常使用，進(jìn)而給公司帶來更大的支出。戰(zhàn)略成本管理就是從戰(zhàn)略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ),進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。
(三)戰(zhàn)略成本管理是完善成本管理體系，加強(qiáng)成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理重心僅在生產(chǎn)階段，而現(xiàn)代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務(wù)控制不能僅僅停留在結(jié)果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內(nèi)部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，立足于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動。
(四)戰(zhàn)略成本管理是適應(yīng)環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關(guān)注的焦點并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的范圍，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。
為了滿足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個方面：
（一）控制成本的影響因素。當(dāng)企業(yè)完成了以價值鏈來歸集營業(yè)成本和分?jǐn)傎Y產(chǎn)，并分析其價值活動的影響因素后，企業(yè)就應(yīng)考慮通過控制這些因素來建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區(qū)采取不同營銷策略;進(jìn)行學(xué)習(xí)管理，結(jié)合企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略來制定學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo),確定趕超競爭對手的基準(zhǔn)點；調(diào)節(jié)和控制生產(chǎn)過程，保證生產(chǎn)的均衡性和穩(wěn)定性，減少生產(chǎn)能力閑置所帶來的機(jī)會損失。
(二)再造價值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價值鏈往往與競爭對手的價值鏈存在著顯著差異。企業(yè)可以通過采用生產(chǎn)工藝、自動化方面的差異，以及采取新的營銷策略、新的原材料、業(yè)務(wù)流程再造、供應(yīng)商和分銷商協(xié)同、競合策略、廠房設(shè)施的地點遷移等措施苒造價值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進(jìn)一步的成本降低奠定基礎(chǔ)。
(三)通過價值鏈整合等措施強(qiáng)化成本管理。一方面通過價值鏈橫向整合與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分權(quán)管理等來改善成本動因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價值鏈縱向整合、適時制的應(yīng)用，以及質(zhì)量成本管理等強(qiáng)化業(yè)務(wù)活動過程中的成本管理工作，實現(xiàn)加強(qiáng)成本管理的要求。
在全球性競爭和市場風(fēng)云變化下，商品流通企業(yè)必須通過專業(yè)化的管理，加強(qiáng)成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強(qiáng)成本管理，降低流通費用，選擇實施戰(zhàn)略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實踐和完善戰(zhàn)略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導(dǎo)生產(chǎn)、指導(dǎo)消費的功能,從而擴(kuò)大內(nèi)需，推動社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇六
面對日益激烈的行業(yè)競爭，建筑施工企業(yè)必須加強(qiáng)自身的成本管理，樹立科學(xué)的成本管理目標(biāo)，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業(yè)成本管理中，使用戰(zhàn)略手段，實行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，能夠打破傳統(tǒng)成本管理觀念，使企業(yè)的成本管理發(fā)展到一個新高度。
戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)是企業(yè)管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進(jìn)行有效的分析，根據(jù)分析資料建立企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)而形成競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本的核心思想是把成本信息融入到整個戰(zhàn)略管理過程中，對企業(yè)環(huán)境、價值鏈及競爭對手進(jìn)行全方位的認(rèn)識與掌控，從而得到持久的競爭優(yōu)勢。
（1）價值鏈分析。價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理、提高競爭優(yōu)勢的基本手段，其實質(zhì)是指企業(yè)為創(chuàng)造客戶的價值而進(jìn)行的一系列活動，通過進(jìn)行價值鏈分析，企業(yè)能夠優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)經(jīng)營成本得以減少。
（2）戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)根據(jù)自身情況與競爭者的特點建立競爭戰(zhàn)略以獲取競爭優(yōu)勢的這個過程就是戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)的戰(zhàn)略定位可以分為三種：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它是指企業(yè)在保障產(chǎn)品功能及質(zhì)量的情況下，利用有效手段降低成本，進(jìn)而利用低成本獲得競爭優(yōu)勢；二是差異化戰(zhàn)略，它是指企業(yè)通過創(chuàng)造與競爭對手不同的產(chǎn)品，獲取新的市場，提高自身競爭力；三是目標(biāo)集中戰(zhàn)略，目標(biāo)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)將特定的消費地區(qū)、群體等作為主要目標(biāo)，使其在某一領(lǐng)域中取得競爭優(yōu)勢。
（3）戰(zhàn)略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優(yōu)勢的來源也不同。戰(zhàn)略成本動因主要分為兩種：首先是結(jié)構(gòu)性成本動因，它包含生產(chǎn)能力利用模式、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、相互關(guān)系等多種因素，和企業(yè)的戰(zhàn)略定位聯(lián)系緊密，它對企業(yè)的成本影響是深層次的；其次是執(zhí)行性成本動因，它是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業(yè)成本的影響是基于執(zhí)行戰(zhàn)略的方向產(chǎn)生的。
建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著重要地位，對促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重要作用，目前建筑施工企業(yè)的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。
1.各部門之間的管理不協(xié)調(diào)。
建筑施工企業(yè)在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯(lián)結(jié)以及對全體員工的調(diào)動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協(xié)調(diào)，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認(rèn)為在項目管理過程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對項目經(jīng)理的績效考核，以此來提高項目經(jīng)理決策過程中對施工成本控制重要性的認(rèn)識水平；同時，企業(yè)各部門及相關(guān)人員，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)成本管理培訓(xùn)和教育，不能片面地認(rèn)為成本管理工作只是財務(wù)部門的事情，而是人人有責(zé)，提高責(zé)任感；在此過程中，企業(yè)各部門之間應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)協(xié)調(diào)合作，以免成本管理脫節(jié)。
2.缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃。
在進(jìn)行成本管理時，好多企業(yè)都缺乏對整體成本費用的控制與規(guī)劃，從而在工程建設(shè)中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認(rèn)為在工程施工前，需對競爭對手進(jìn)行全面的分析，結(jié)合本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，確定目標(biāo)，避免盲目壓價；在工程項目施工過程中、竣工后，應(yīng)當(dāng)基于質(zhì)量管理體系、造價管理制度，對整個工程項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，樹立企業(yè)品牌，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
3.缺乏經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的有機(jī)結(jié)合。
在對工程施工進(jìn)行設(shè)計編制時，企業(yè)技術(shù)人員只是重視施工技術(shù)上的問題，缺乏對工程項目的成本認(rèn)識，從而影響了企業(yè)效益。針對這一問題，筆者認(rèn)為企業(yè)財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)深人基層、深人施工現(xiàn)場，多了解工程施工情況，及時與技術(shù)人員加強(qiáng)協(xié)作和溝通交流，這樣才能確保成本預(yù)算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過程中，管理人員也應(yīng)當(dāng)注重成本控制，尤其是施工材料的優(yōu)化應(yīng)用上，應(yīng)當(dāng)避免浪費；施工管理過程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。
建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理過程，應(yīng)當(dāng)制定成本管理目標(biāo)，根據(jù)當(dāng)前新財務(wù)管理思維模式，消費者接受價格減掉適當(dāng)利潤，就構(gòu)成了成本上限。在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業(yè)主可以接受的價格-適當(dāng)利潤二成本上限?；诖?，將客戶可接受價格作為決定性因素，建筑施工企業(yè)需根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、市場要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標(biāo)。比如，通過對內(nèi)部價值鏈分析，來合理管控企業(yè)戰(zhàn)略成本。
企業(yè)的生產(chǎn)活動分為基本生產(chǎn)活動與輔助性活動，其中基本生產(chǎn)活動包含投標(biāo)、施工、驗收及回訪等工作，而輔助性活動主要是技術(shù)研發(fā)、人資管理、采購管理及組織建設(shè)等工作。利用價值工程法和作業(yè)成本法方式分析企業(yè)的生產(chǎn)活動，將非增值作業(yè)消除，這個過程就是內(nèi)部價值鏈分析。例如，在進(jìn)行庫存管理時，若在外部購買的成本低于企業(yè)自身完成這項作業(yè)的成本，那便可以把該作業(yè)外包出去，是企業(yè)獲得最大的內(nèi)部價值。除了要加強(qiáng)施工過程中的成本管理，還要提高施工研發(fā)階段與準(zhǔn)備階段的成本控制，并利用財務(wù)資料實行考核完成反饋控制。建筑施工企業(yè)不僅要對施工成本進(jìn)行嚴(yán)格把握，還要保障工程施工質(zhì)量，使質(zhì)量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業(yè)要建立相應(yīng)的客戶關(guān)系管理方案，在價低企業(yè)總成本的同時，加強(qiáng)客戶價值，實現(xiàn)企業(yè)的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建筑施工企業(yè)對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進(jìn)行分析，客觀評價企業(yè)和其競爭對手的相對成本態(tài)勢，并建立相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略以獲取優(yōu)勢。如果企業(yè)的競爭對手比較強(qiáng)大，成本較高，可以使用低成本的戰(zhàn)略；如果競爭對手與企業(yè)實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰(zhàn)略；面對實力不濟(jì)但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業(yè)的競爭對手，另一方面也能夠提高企業(yè)自身實力。
建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理過程中，采用該種方法，即通過作業(yè)識別、管理，選擇作業(yè)價值最大化、客戶成本最小化活動，以此來提高顧客價值和企業(yè)競爭能力。
作業(yè)成本管理法是一種系統(tǒng)、綜合計算方法，其計算任務(wù)如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價值層面上，以此來獲得利潤。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)計量，計算產(chǎn)品成本。在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，采用作業(yè)成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問題，提供有效方法和手段。
3.戰(zhàn)略成本動因。
（1）建筑施工企業(yè)必須對各項結(jié)構(gòu)性動因進(jìn)行合理的選擇。首先，建筑施工企業(yè)需要對企業(yè)員工、生產(chǎn)設(shè)備的利用及企業(yè)融資進(jìn)行分析，明確企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，實行聯(lián)合或兼并，提高企業(yè)投資規(guī)模，創(chuàng)造規(guī)模效益；其次，企業(yè)根據(jù)行業(yè)價值鏈分析，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼希瑑?yōu)化企業(yè)的經(jīng)營范圍；此外，企業(yè)可以對一些盈利小的項目進(jìn)行合理投資，使施工人員的技術(shù)得以鍛煉和提高。
（2）建筑施工企業(yè)需要完善執(zhí)行性動因應(yīng)用作業(yè)的管理方法。建筑施工企業(yè)的作業(yè)管理是把作業(yè)管理的產(chǎn)品設(shè)計深化到作業(yè)層次，徹底改變企業(yè)的作業(yè)流程，著重把握每一項作業(yè)的完成以及作業(yè)對資源的耗費。利用作業(yè)分析的手段，追源溯本，對企業(yè)作業(yè)方式進(jìn)行改變，將資源進(jìn)行合理配置，從而實現(xiàn)成本的持續(xù)、有效降低。
面對日益激烈的市場競爭，建筑施工企業(yè)要想獲得平穩(wěn)快速的發(fā)展就必須強(qiáng)化企業(yè)的成本管理，將成本管理提升到戰(zhàn)略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優(yōu)勢。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇七
在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關(guān)的成本數(shù)據(jù)信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復(fù)更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更容易實現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應(yīng)對當(dāng)前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關(guān)的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時期企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應(yīng)了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進(jìn)，共同形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內(nèi)容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內(nèi)容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的價值分析，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進(jìn)而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅(qū)動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關(guān)理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習(xí)慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內(nèi)能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環(huán)境不健全。國內(nèi)有一些大企業(yè)已經(jīng)試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團(tuán)的目標(biāo)成本管觀體系、美的集團(tuán)的供應(yīng)鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機(jī)制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機(jī)制，這個機(jī)制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內(nèi)不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機(jī)制建設(shè)的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導(dǎo)實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導(dǎo)，所以，企業(yè)應(yīng)該首先搜集相關(guān)的理論并進(jìn)行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進(jìn)行人才的集中培訓(xùn)，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎(chǔ)。
（二）轉(zhuǎn)變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關(guān)鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，使管理者首先轉(zhuǎn)變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達(dá)到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。
（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應(yīng)鏈的角度看，外部的供應(yīng)商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應(yīng)商之間后者負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設(shè)計、質(zhì)量、包裝等都由供應(yīng)商主導(dǎo)負(fù)責(zé)，企業(yè)作為供應(yīng)鏈下游，若要進(jìn)行有效的成本管理，應(yīng)主動出擊，對供應(yīng)商對企業(yè)成本管理的影響方面進(jìn)行細(xì)分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進(jìn)行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來講，應(yīng)該做好市場調(diào)研，對產(chǎn)品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸?shù)确矫孢M(jìn)行精細(xì)化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產(chǎn)出。通過整合外部供應(yīng)鏈實現(xiàn)與供應(yīng)商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉(zhuǎn)變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為實施適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準(zhǔn)備，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇八
為企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的制訂、執(zhí)行和考評，揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預(yù)警分析系統(tǒng)，提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉學(xué)科。它是在當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現(xiàn)代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統(tǒng)。
隨著我國加入wto，現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)面臨著國內(nèi)國外兩個市場的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，特別是規(guī)模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進(jìn)入我國，使國內(nèi)企業(yè)遇到嚴(yán)峻的考驗。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關(guān)注外部市場，關(guān)注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機(jī)會。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內(nèi)部，只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部效率的提高，那么，企業(yè)在競爭中必然一敗涂地，因為在買方市場的情況下，企業(yè)的內(nèi)部效率要通過外部市場才能轉(zhuǎn)化為效益。這一管理理念體現(xiàn)在管理方式上，便是戰(zhàn)略管理，即企業(yè)管理上升到了戰(zhàn)略層次。企業(yè)會計系統(tǒng)是企業(yè)管理體系的一個組成部分，它隨著會計環(huán)境(企業(yè)經(jīng)營環(huán)境)的變化而變化，服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理，尤其是管理會計，它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據(jù)。戰(zhàn)略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營管理的實際和市場環(huán)境的變化。因為戰(zhàn)略管理會計是站在戰(zhàn)略的高度，關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的`變化，面對競爭對手，分析企業(yè)自身所處地位，以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標(biāo)。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息，更要為本企業(yè)提供外部市場環(huán)境及競爭者的信息，通過收集、分析、比較競爭對手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的信息，了解本企業(yè)在市場競爭中的地位，從而保持和增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。為此，企業(yè)要想適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，保持競爭優(yōu)勢，就有必要實施戰(zhàn)略管理會計。
市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)管理需要戰(zhàn)略管理會計。市場經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是一種競爭經(jīng)濟(jì)。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的高度上，進(jìn)行科學(xué)管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營并不僅僅是為了對國家財產(chǎn)負(fù)責(zé)，也是要從企業(yè)自身出發(fā)來考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，使其價值最大化。因此，企業(yè)經(jīng)營者就必須以長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經(jīng)營，對企業(yè)的未來要有戰(zhàn)略管理思想，從長遠(yuǎn)和宏觀的角度把握企業(yè)發(fā)展，想方設(shè)法提高企業(yè)的競爭力?？梢哉f，市場的競爭使戰(zhàn)略管理會計的實施成為必要。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇九
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標(biāo)，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
前言。
由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開始向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當(dāng)前國際金融危機(jī)的影響下，我國石油企業(yè)應(yīng)該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機(jī)中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學(xué)界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預(yù)防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強(qiáng)成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的應(yīng)用。
1、深入成本信息分析，實施企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策優(yōu)化戰(zhàn)略。
企業(yè)財務(wù)部門要利用計算機(jī)、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準(zhǔn)確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結(jié)構(gòu)性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達(dá)到最佳效果。三是收集企業(yè)目標(biāo)成本信息。企業(yè)以目標(biāo)成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標(biāo)、成本執(zhí)行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進(jìn)設(shè)備，實施科技增效戰(zhàn)略。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應(yīng)的裝備、工具、手段等信賴性很強(qiáng)，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應(yīng)將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。
3、制定考核制度，實施成本費用控制戰(zhàn)略。
成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強(qiáng)成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴(yán)格按照制度規(guī)范要求進(jìn)行落實。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系，并要求責(zé)任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施，將物耗指標(biāo)、能耗指標(biāo)等層層細(xì)化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責(zé)所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結(jié)合。加強(qiáng)對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進(jìn)行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優(yōu)選庫存結(jié)構(gòu)，實施儲備成本控制策略。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價格的走勢做出準(zhǔn)確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準(zhǔn)確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結(jié)合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應(yīng)鼓勵和倡導(dǎo)庫場結(jié)合，建設(shè)石油市場，以便通過市場機(jī)制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標(biāo)，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補(bǔ)充石油儲備。
三、總結(jié)。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應(yīng)該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認(rèn)能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別，不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長期性與短期性的結(jié)合。
戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長期目標(biāo)對短期目標(biāo)進(jìn)行控制，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，是長期目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補(bǔ)償?shù)臅r間較長。
在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。
二、由成本動因看企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及解決對策。
（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類。
成本動因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。
這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。
3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結(jié)構(gòu)性成本動因帶來的問題與對策。
結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：
1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。
3、學(xué)習(xí)（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計，提高優(yōu)質(zhì)品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策。
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機(jī)會。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結(jié)構(gòu)性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例如，應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強(qiáng)競爭力提供了契機(jī)。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。
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5、《成本論》中國財政經(jīng)濟(jì)出版社林萬祥20xx。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十一
在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關(guān)的成本數(shù)據(jù)信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復(fù)更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更容易實現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應(yīng)對當(dāng)前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關(guān)的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時期企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應(yīng)了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進(jìn)，共同形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內(nèi)容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內(nèi)容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的價值分析，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進(jìn)而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅(qū)動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關(guān)理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習(xí)慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內(nèi)能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環(huán)境不健全。國內(nèi)有一些大企業(yè)已經(jīng)試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團(tuán)的目標(biāo)成本管觀體系、美的集團(tuán)的供應(yīng)鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機(jī)制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機(jī)制，這個機(jī)制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內(nèi)不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機(jī)制建設(shè)的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導(dǎo)實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導(dǎo)，所以，企業(yè)應(yīng)該首先搜集相關(guān)的理論并進(jìn)行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進(jìn)行人才的集中培訓(xùn)，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎(chǔ)。
（二）轉(zhuǎn)變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關(guān)鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，使管理者首先轉(zhuǎn)變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達(dá)到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。
（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應(yīng)鏈的角度看，外部的供應(yīng)商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應(yīng)商之間后者負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設(shè)計、質(zhì)量、包裝等都由供應(yīng)商主導(dǎo)負(fù)責(zé)，企業(yè)作為供應(yīng)鏈下游，若要進(jìn)行有效的成本管理，應(yīng)主動出擊，對供應(yīng)商對企業(yè)成本管理的影響方面進(jìn)行細(xì)分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進(jìn)行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來講，應(yīng)該做好市場調(diào)研，對產(chǎn)品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸?shù)确矫孢M(jìn)行精細(xì)化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產(chǎn)出。通過整合外部供應(yīng)鏈實現(xiàn)與供應(yīng)商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉(zhuǎn)變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為實施適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準(zhǔn)備，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十二
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標(biāo)，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開始向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當(dāng)前國際金融危機(jī)的影響下，我國石油企業(yè)應(yīng)該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機(jī)中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學(xué)界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預(yù)防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強(qiáng)成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
企業(yè)財務(wù)部門要利用計算機(jī)、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準(zhǔn)確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結(jié)構(gòu)性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達(dá)到最佳效果。三是收集企業(yè)目標(biāo)成本信息。企業(yè)以目標(biāo)成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標(biāo)、成本執(zhí)行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應(yīng)的裝備、工具、手段等信賴性很強(qiáng)，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應(yīng)將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。
成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強(qiáng)成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴(yán)格按照制度規(guī)范要求進(jìn)行落實。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系，并要求責(zé)任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施，將物耗指標(biāo)、能耗指標(biāo)等層層細(xì)化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責(zé)所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結(jié)合。加強(qiáng)對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進(jìn)行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價格的走勢做出準(zhǔn)確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準(zhǔn)確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結(jié)合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應(yīng)鼓勵和倡導(dǎo)庫場結(jié)合，建設(shè)石油市場，以便通過市場機(jī)制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標(biāo)，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補(bǔ)充石油儲備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應(yīng)該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十三
企業(yè)戰(zhàn)略管理理論大約萌芽于20世紀(jì)30年代。1938年，切斯特巴納德首次將戰(zhàn)略的概念引入管理理論，認(rèn)為在需要做出決策的任何情況下，企業(yè)都必須考慮戰(zhàn)略因素，并提出組織與環(huán)境匹配的主張，成為現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略明確用于企業(yè)是在20世紀(jì)50年代以后。1962年，美國管理學(xué)家阿爾福來德d錢德勒出版《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，他將戰(zhàn)略定義為“確定企業(yè)的長期目標(biāo)與近期目標(biāo)，選擇企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)所遵循的途徑，并為實現(xiàn)這此目標(biāo)而對企業(yè)重要資源進(jìn)行的管理”。在該書中錢德勒首次分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系，認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境（滿足市場需要），企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略并隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變，從而確立了“環(huán)境—戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)”這一以環(huán)境為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略理論分析方法。
1965年美國學(xué)者安索夫發(fā)表了《公司戰(zhàn)略》一書，把企業(yè)戰(zhàn)略研究向前推進(jìn)了一大步。他認(rèn)為戰(zhàn)略構(gòu)造是一個有控制、有意識的、正式的計劃過程，企業(yè)高層的任務(wù)是制定和實施戰(zhàn)略計劃。從此，制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略被看作是企業(yè)成功的關(guān)鍵并逐步普及。安索夫的研究開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點，標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究已經(jīng)進(jìn)入了一個新的階段。自20世紀(jì)50年代以后，學(xué)者們基于不同的理論基礎(chǔ)、研究方法和研究角度，形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰(zhàn)略歷程:縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》一書中，沿著戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的歷史脈絡(luò)，將戰(zhàn)略管理理論歸結(jié)為十大流派，它們是:設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派和結(jié)構(gòu)學(xué)派。這十大流派分別從各個角度或?qū)哟畏从沉藨?zhàn)略形成的客觀規(guī)律，它們相互補(bǔ)充共同構(gòu)成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。
20世紀(jì)90年代以后，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加速推進(jìn)，知識經(jīng)濟(jì)的迅速興起以及信息技術(shù)革命的飛速發(fā)展，企業(yè)、環(huán)境乃至整個世界經(jīng)濟(jì)都在發(fā)生深刻的變化。在這場社會經(jīng)濟(jì)變革和企業(yè)變革的大潮中，來自學(xué)術(shù)界、企業(yè)界和咨詢界的各種管理思想紛紛出現(xiàn)，戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生了許多新的變化和發(fā)展。其中，比較突出的觀點主要有戰(zhàn)略資源學(xué)派和核心能力學(xué)派。1995年以來，科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了《憑借資源展開競爭:90年代的公司戰(zhàn)略》和《創(chuàng)造公司優(yōu)勢》等多篇論文，后又出版了《公司戰(zhàn)略:企業(yè)的資源與范圍》，全面系統(tǒng)地闡述了基于資源的企業(yè)戰(zhàn)略理論。
戰(zhàn)略資源學(xué)派強(qiáng)調(diào)要素市場的不完全性，認(rèn)為企業(yè)不可模仿、難以復(fù)制、非完全轉(zhuǎn)移的獨特資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。其核心思想是:企業(yè)競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)獨特資源以及在特定環(huán)境中配置資源方式的基礎(chǔ)之上，如果一個企業(yè)擁有異質(zhì)性的且有價值的資源，那么這個企業(yè)在資源占有上就具備了一種類似于“壟斷”的市場地位，由此而產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢，獲取長期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀點，企業(yè)資源包括三類:有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織能力。他們認(rèn)為資源價值的評估要將其置于所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境并通過與其競爭對手所擁有的資源進(jìn)行比較，從而定位其優(yōu)勢與劣勢，并提出了資源價值評估的三項標(biāo)準(zhǔn):價值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的《企業(yè)核心能力》一文是核心能力學(xué)派的代表作。他們認(rèn)為核心能力是組織中的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能以及整合眾多技術(shù)流的能力，把企業(yè)各項的業(yè)務(wù)緊密融合成為協(xié)調(diào)一致的整體是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《基于能力的競爭—公司戰(zhàn)略的新規(guī)則》，認(rèn)為成功的企業(yè)極為注意行為方式，即生產(chǎn)能力的組織活動和業(yè)務(wù)流程，并把改善這些活動和流程作為首要的戰(zhàn)略目標(biāo)。斯多克、伊萬斯等人的研究對核心能力論的發(fā)展進(jìn)行了有力補(bǔ)充。
核心能力學(xué)派強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的技能和集體學(xué)習(xí)以及對組織的管理技能，認(rèn)為競爭優(yōu)勢的根源在于組織內(nèi)部的能力，核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力學(xué)派主張以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的特有能力為出發(fā)點，來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略。其主要觀點有:在對企業(yè)競爭本質(zhì)的認(rèn)識上，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于產(chǎn)品或市場結(jié)構(gòu)而在于其行為反應(yīng)能力，戰(zhàn)略的目標(biāo)在于識別和開發(fā)他人難以模仿的能力；在識別和培育企業(yè)核心能力上，認(rèn)為核心能力來自于企業(yè)組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)、經(jīng)驗規(guī)范和價值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與；在制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張上，能力學(xué)派強(qiáng)調(diào)通過企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，了解企業(yè)自身的能力結(jié)構(gòu)并制定競爭戰(zhàn)略，通過實施戰(zhàn)略建立并保持企業(yè)的核心能力，借此贏得競爭優(yōu)勢并獲得突出業(yè)績。
（一）集群競爭戰(zhàn)略。
邁克爾波特于1990年在《國家競爭優(yōu)勢》中提出集群的概念后，在1998年又發(fā)表了《產(chǎn)業(yè)集群與競爭》，在該文中波特肯定了企業(yè)集群對維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。他認(rèn)為在一定的地理位置上集中的、相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)以及相關(guān)機(jī)構(gòu)可以使企業(yè)享受集群帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的好處，而又可以保持自身行動的敏捷性?；谡\信基礎(chǔ)上的企業(yè)集群可以減少交易費用，可以使經(jīng)驗、知識、技能在企業(yè)之間很快地傳播，有利于企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制的培育。集群將是產(chǎn)業(yè)組織的發(fā)展模式，在未來變幻莫測的環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭將體現(xiàn)為集群之間的競爭。
（二）合作競爭戰(zhàn)略。
美國學(xué)者詹姆斯莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰(zhàn)略形態(tài)—企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)觀，將生態(tài)學(xué)的原理用于商業(yè)研究，提倡企業(yè)應(yīng)該和諧共生于一個豐富而利益相關(guān)的動態(tài)系統(tǒng)中。這一新的理念打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制而力求“共同進(jìn)化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著出版的《合作競爭》中提出了企業(yè)合作競爭的新思想。他們認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營活動不僅有競爭，也應(yīng)該有合作，是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。這種思想強(qiáng)調(diào)合作的重要性，有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過分強(qiáng)調(diào)競爭的弊端，是對企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代創(chuàng)造價值和獲取價值的新思維。
（三）邊緣競爭戰(zhàn)略。
1998年布朗與艾森哈特合著的《邊緣競爭》一書針對計算機(jī)行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)管理帶來的新問題，提出了全新的戰(zhàn)略管理理論。其理論基本思想是:企業(yè)應(yīng)該不斷變革管理來構(gòu)建和調(diào)整企業(yè)的競爭優(yōu)勢，根據(jù)一系列不相關(guān)的競爭力來徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢，保持企業(yè)在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰(zhàn)略把如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)和如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)兩個方面的內(nèi)容緊密聯(lián)系起來，不斷地尋找新的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法，這種戰(zhàn)略充分顯示出企業(yè)的關(guān)鍵動力就是應(yīng)變能力。邊緣競爭理論認(rèn)為戰(zhàn)略是公司不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)形式，與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相適應(yīng)采取半固定式的戰(zhàn)略趨向是一種必然結(jié)果。
（四）價值創(chuàng)新戰(zhàn)略。
20xx年由w錢金和勒妮莫博涅合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書由哈佛商學(xué)院出版社出版以來，在世界范圍內(nèi)引起了極大的反響。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競爭對手轉(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！保ㄑ鹊囊阎袌隹臻g），開創(chuàng)“藍(lán)?！保ㄐ碌奈粗袌隹臻g）。在研究1880年-20xx年30多個產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎(chǔ)上，作者指出價值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)景框架重新設(shè)定游戲規(guī)則；不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場高端或低端顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細(xì)分市場滿足顧客偏好，而是合并細(xì)分市場整合需求。藍(lán)海戰(zhàn)略的顛覆性思想反映了在當(dāng)今商業(yè)現(xiàn)實和競爭態(tài)勢下，全球企業(yè)界對尋求新的手段以實現(xiàn)獲利性增長的強(qiáng)烈渴望，為企業(yè)指出了一條未來發(fā)展的新道路。
理論研究的內(nèi)容趨于融合各學(xué)派的觀點。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)就是一項艱巨的系統(tǒng)工程。隨著環(huán)境日益復(fù)雜，競爭更加激烈，企業(yè)的經(jīng)營活動需要從總體上加強(qiáng)長遠(yuǎn)的綜合管理。外在的研究形勢和內(nèi)在的學(xué)科特征相結(jié)合，促使戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展要進(jìn)一步打破各個理論學(xué)派從某個角度或方面分析問題的局限，逐步融合各種先進(jìn)的理念和思想，從而形成一個統(tǒng)一的、嚴(yán)密的理論體系。
理論研究的范圍趨于綜合各學(xué)科的知識。戰(zhàn)略管理理論的研究不僅僅局限于管理學(xué)的范疇，而是滲透到經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、生態(tài)學(xué)等各個學(xué)科之中，在更大的范圍里體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理工作和戰(zhàn)略管理學(xué)科的綜合性。不同學(xué)科的相關(guān)理念和思想相互作用，促進(jìn)了戰(zhàn)略管理理論的深入發(fā)展和全面完善。
理論研究的思路趨于兼顧剛性和柔性的發(fā)展。戰(zhàn)略管理理論的研究一方面繼續(xù)重視產(chǎn)品和技術(shù)等硬性因素的發(fā)展，另一方面也加大了對于理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴(kuò)大產(chǎn)品市場、創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)以提高企業(yè)的剛性同時，也開始積極探索如何培養(yǎng)先進(jìn)的理念，建設(shè)優(yōu)秀的文化以提高企業(yè)的柔性。
理論研究的方法趨于規(guī)范和科學(xué)。戰(zhàn)略管理是一門社會科學(xué)，其理論研究很難借助儀器進(jìn)行精確的測量，并運用公式展開科學(xué)的計算，尤其是過去技術(shù)不發(fā)達(dá)和統(tǒng)計手段落后。然而，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，借助于計算機(jī)等現(xiàn)代化的分析工具和分析手段，戰(zhàn)略管理研究將逐漸從過去主要以經(jīng)驗判斷為主的定性分析方法，轉(zhuǎn)變?yōu)楦涌茖W(xué)的定性分析和定量分析相結(jié)合的規(guī)范分析方法。
1、倪義芳，吳曉波。論企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的演變[j]。經(jīng)濟(jì)管理，20xx(6)。
2、羅珉。西方后現(xiàn)代管理的研究特點[j]。南開管理評論，20xx(10)。
3、許可，徐二明。企業(yè)資源學(xué)派與能力學(xué)派的回顧與比較[j]。經(jīng)濟(jì)管理，20xx(2內(nèi)容摘要:從企業(yè)的全局出發(fā)并著眼于未來實施戰(zhàn)略管理，對于企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展具有重要的意義。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化并實現(xiàn)長期發(fā)展的整體性謀略，如何正確制定并有效實施企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中取得競爭勝利和實現(xiàn)成功管理的關(guān)鍵。本文主要評述了有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略管理近期最新發(fā)展起來的各種理論學(xué)派和學(xué)術(shù)觀點，試圖從理論層面對現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)律進(jìn)行概括和總結(jié)，進(jìn)而給現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作提供指導(dǎo)。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十四
從企業(yè)過往營銷活動的表現(xiàn)來看，部分企業(yè)將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶群體關(guān)系的有效維護(hù)，盲目地將售前服務(wù)與售中服務(wù)視作企業(yè)管理運營活動的重心所在，導(dǎo)致售后服務(wù)所暴露出的相關(guān)問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失?；谕顿Y回報的視角來看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經(jīng)濟(jì)性考量。須知，客戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，客戶關(guān)系戰(zhàn)略是企業(yè)獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關(guān)系戰(zhàn)略內(nèi)涵與目標(biāo)，及其中存在的問題展開探討，提出了相關(guān)優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶關(guān)系的戰(zhàn)略作用，提升整體營銷水平提供參考。
在買方市場背景之下，企業(yè)之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業(yè)做好客戶營銷工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發(fā)展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業(yè)營銷工作中的主導(dǎo)地位，且實踐已證明，根據(jù)這一戰(zhàn)略開展?fàn)I銷工作，對于企業(yè)經(jīng)營效益的提升具有重要作用。
客戶關(guān)系戰(zhàn)略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內(nèi)涵來看，客戶關(guān)系戰(zhàn)略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內(nèi)核，企業(yè)在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，積極調(diào)研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進(jìn)行創(chuàng)造性的營銷，從而實現(xiàn)客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關(guān)系戰(zhàn)略的內(nèi)容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發(fā)、客戶維持等，每一個內(nèi)容的重點都是不同的，需要企業(yè)根據(jù)發(fā)展階段以及營銷需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。
簡單的說，企業(yè)在客戶關(guān)系維護(hù)工作中，需要化被動為主動，將以“企業(yè)為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?，積極調(diào)研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進(jìn)行創(chuàng)造性的營銷。從整體上看，客戶關(guān)系戰(zhàn)略的重要目標(biāo)即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏得客戶和行業(yè)良好的口碑?？诒且粋€永不過時的營銷手段，具有極強(qiáng)傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進(jìn)行購買產(chǎn)品前需要進(jìn)行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經(jīng)歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當(dāng)前，大部分企業(yè)都強(qiáng)調(diào)做好維護(hù)客戶關(guān)系管理工作，要積極維護(hù)與客戶的關(guān)系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現(xiàn)口碑傳播。但要注意，口碑建設(shè)并非一日之功，客戶關(guān)系戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)制定一個長效型的規(guī)劃和運作方式，并根據(jù)市場變動、結(jié)合企業(yè)狀況與行業(yè)特點，方能有序、有效地開展工作。
從企業(yè)客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業(yè)在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進(jìn)的更新，由此導(dǎo)致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶關(guān)系戰(zhàn)略層面的滯后主要表現(xiàn)在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業(yè)“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。
客戶關(guān)系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問題，當(dāng)前企業(yè)客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達(dá)到預(yù)期。立足于信息技術(shù)高度發(fā)展的當(dāng)下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
客戶關(guān)系管理要求企業(yè)在“客戶至上”這一思想的指導(dǎo)下，運用客戶關(guān)系管理軟件進(jìn)行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產(chǎn)品或者服務(wù)?？蛻絷P(guān)系管理是客戶關(guān)系戰(zhàn)略開展的基礎(chǔ)性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品或者服務(wù)的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當(dāng)前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關(guān)系戰(zhàn)略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業(yè)客戶營銷效果的持續(xù)提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業(yè)要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準(zhǔn)確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng)新性的營銷模式，以贏得更多客戶。
客戶在購買商品與接受服務(wù)時，注重的是商品服務(wù)的質(zhì)量與品質(zhì)。如企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應(yīng)者存在不滿，進(jìn)而無法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細(xì)化營銷管理，提升產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量和品質(zhì)，借助客戶與企業(yè)雙贏模式的構(gòu)建，實現(xiàn)對客戶忠誠度的培養(yǎng)。要注意的是，在市場競爭過程當(dāng)中，應(yīng)盡量避免客戶被同業(yè)競爭者轉(zhuǎn)移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng)設(shè)高效的服務(wù)與銷售網(wǎng)絡(luò)，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。
客戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，只有通過客戶開發(fā)，不斷挖掘新客戶，才能保證企業(yè)有序發(fā)展?？蛻絷P(guān)系戰(zhàn)略作為市場營銷領(lǐng)域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應(yīng)重視客戶價值的合理利用，積極開發(fā)和維護(hù)客戶關(guān)系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)自身戰(zhàn)略愿景。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十五
0前言企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要任務(wù),就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境條件下,求得企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡.而企業(yè)的`戰(zhàn)略制訂和實施必須建立在現(xiàn)有實力基礎(chǔ)之上.因此我們將針對企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行分析,提供企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析的方法.
作者：高明作者單位：黑龍江科技學(xué)院蒿山校區(qū),黑龍江,哈爾濱,150000刊名：煤炭技術(shù)pku英文刊名：coaltechnology年，卷(期)：200120(10)分類號：f275關(guān)鍵詞：
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十六
在建設(shè)節(jié)約型社會的背景下，節(jié)約成本、提升價值成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將戰(zhàn)略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業(yè)競爭力有機(jī)結(jié)合，尋求實現(xiàn)成本持續(xù)降低下的企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。本文基于戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和優(yōu)勢，分析了物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)和應(yīng)用。最后，提出了構(gòu)建以戰(zhàn)略成本動因為導(dǎo)向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。
在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，物流企業(yè)已成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機(jī)遇又提出了挑戰(zhàn)。物流需求的個性化、專業(yè)化和多樣化，要求其在提供高質(zhì)量服務(wù)的同時不斷持續(xù)降低成本，以低成本、高質(zhì)量的服務(wù)提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，從根本上提升企業(yè)的成本和價值優(yōu)勢，從而實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢，最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展。因此，將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現(xiàn)實意義。
戰(zhàn)略成本管理思想一直是國內(nèi)外學(xué)者關(guān)注和研究的話題。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理的有機(jī)結(jié)合，是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，從成本源頭抓住成本驅(qū)動因素，對企業(yè)整體價值鏈進(jìn)行成本管理，使用成本數(shù)據(jù)來開發(fā)和識別產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。它創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
總之，戰(zhàn)略成本管理的核心是將戰(zhàn)略與成本管理思想進(jìn)行融合，戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標(biāo)以企業(yè)總體戰(zhàn)略思想為依據(jù)。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標(biāo)而進(jìn)行的高效成本管理，即是通過相關(guān)財務(wù)人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價和制定企業(yè)總體戰(zhàn)略，進(jìn)而使企業(yè)靈活應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境，取得持久性競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾點優(yōu)勢：第一，戰(zhàn)略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢放在首位。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)成本管理目標(biāo)是協(xié)助企業(yè)確定競爭戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略允許的范圍內(nèi)實施與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的成本管理模式，使企業(yè)實現(xiàn)成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏”的目的。第二，戰(zhàn)略成本管理更加關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，它將企業(yè)內(nèi)外環(huán)境相結(jié)合，把企業(yè)放在整個市場環(huán)境中分析。因此，企業(yè)更加能夠應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境，降低經(jīng)營風(fēng)險。第三，戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業(yè)，它不僅研究生產(chǎn)成本，還包括產(chǎn)品的采購、銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)提供全面多樣的戰(zhàn)略性成本信息。第四，戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，它的戰(zhàn)略是高瞻遠(yuǎn)矚的，是具有長期性的。
戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價值、競爭力緊密聯(lián)系起來，尋求企業(yè)成本持續(xù)降低的同時實現(xiàn)企業(yè)價值優(yōu)勢和可持續(xù)競爭優(yōu)勢?；谏鲜鏊枷?，物流業(yè)應(yīng)實現(xiàn)“雙贏”的目的，即是成本降低和競爭力強(qiáng)化。我們知道，在如今激烈的競爭環(huán)境中，成本優(yōu)勢和價值優(yōu)勢是實現(xiàn)持久核心競爭力的左膀右臂，成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進(jìn)、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過低成本經(jīng)營實現(xiàn)高利潤；價值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值。因此，物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是實現(xiàn)利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優(yōu)勢。
3.2戰(zhàn)略成本管理在物流企業(yè)中的應(yīng)用。
戰(zhàn)略成本管理實施的基本步驟為：戰(zhàn)略成本環(huán)境分析；戰(zhàn)略成本規(guī)劃；戰(zhàn)略成本實施與控制；戰(zhàn)略成本業(yè)績計量與評價。具體應(yīng)用這里主要介紹價值鏈成本管理。
價值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動的成本與競爭對手進(jìn)行比較，分析是否存在競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實施相對應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，主要有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是實現(xiàn)低成本高收益的目標(biāo)；差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)提供的產(chǎn)品具有獨特優(yōu)勢，可通過價格提高和銷量增加來實現(xiàn)；目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是把特定的資源和目光集中于特定目標(biāo)市場的戰(zhàn)略。
在物流企業(yè)中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動的作業(yè)類型，確認(rèn)物流活動涉及的資源；然后分析資源動因，將資源分配到作業(yè)中；最后分析成本動因，再將作業(yè)成本分配到各種產(chǎn)品和服務(wù)中去，同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰(zhàn)略成本管理的核心內(nèi)容。
戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略的角度分析引起企業(yè)各項價值創(chuàng)造活動的成本的因素。戰(zhàn)略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結(jié)構(gòu)性成本動因，包括：規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、復(fù)雜性；另一類是執(zhí)行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質(zhì)量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、與供應(yīng)商和顧客之間的聯(lián)系等。
4.1擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)摸經(jīng)濟(jì)。
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)，物流企業(yè)不斷涌現(xiàn)，但我國物流企業(yè)的整體特點是：規(guī)模較小、分布較分散、運營成本過高、服務(wù)水平較低等。因此，促進(jìn)物流業(yè)的有機(jī)整合和規(guī)模擴(kuò)大，實現(xiàn)規(guī)摸經(jīng)濟(jì)至關(guān)重要。應(yīng)實現(xiàn)物流業(yè)從單一的運輸、儲運、倉儲等服務(wù)轉(zhuǎn)向綜合性的月服務(wù)，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，實現(xiàn)專業(yè)化分工，從而提升企業(yè)服務(wù)效率。因此，我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)?；б婧鸵?guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，提升競爭優(yōu)勢。
4.2注重員工學(xué)習(xí)，提升員工素質(zhì)。
注重員工學(xué)習(xí)，提升員工素質(zhì)，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節(jié)約成本。因此，企業(yè)要力口強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)，既要注重物流方面知識的學(xué)習(xí)，又要注重綜合知識的學(xué)習(xí)，尤其是工作經(jīng)驗和技能知識等，只有全面發(fā)展，才能實現(xiàn)服務(wù)效率的提升，服務(wù)成本的下降。
4.3加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，提高技術(shù)水平。
隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，物流技術(shù)在傳統(tǒng)的流通加工技術(shù)、物品實時跟蹤技術(shù)的基礎(chǔ)上逐漸引入了許多新型技術(shù)。如電子訂貨系統(tǒng)、射頻技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)等。但這些新型物流技術(shù)的應(yīng)用范圍比較窄，我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統(tǒng)。因此，我國物流企業(yè)亟需進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，引入新型物流技術(shù)，提升技術(shù)水平，強(qiáng)化成本管理，從而創(chuàng)造低成本、高水平的物流服務(wù)。
4.4加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)外部聯(lián)系隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，物流企業(yè)的服務(wù)不僅是提供傳統(tǒng)的倉儲、運送服務(wù)，還應(yīng)提供管理、信息技術(shù)支持等全方位的物流增值服務(wù)，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，開辟利潤源的新領(lǐng)域。另外，企業(yè)應(yīng)注重改善內(nèi)外部聯(lián)系，加強(qiáng)縱向一體化發(fā)展，緊密聯(lián)系相關(guān)支持企業(yè)，將各個物流環(huán)節(jié)和功能進(jìn)行系統(tǒng)化管理，從而優(yōu)化資源配置，達(dá)到降低成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)跨越式的可持續(xù)發(fā)展。
4.5調(diào)動員工積極性，實行全員參與管理。
企業(yè)只有依靠全員的齊心協(xié)力，才能有效的控制成本，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設(shè)備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責(zé)任心弱等。因此，在目前建設(shè)節(jié)約型社會的大環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)員工的成本管理意識，實現(xiàn)企業(yè)低成本的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
4.6建立信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)價值環(huán)節(jié)整合。
物流企業(yè)應(yīng)適應(yīng)信息技術(shù)發(fā)展的步伐，建立完善的信息管理系統(tǒng)，從而準(zhǔn)確地執(zhí)行物流業(yè)務(wù)，有效地控制和降低成本。此外，還要加強(qiáng)物流企業(yè)價值環(huán)節(jié)的有機(jī)整合，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。
綜上所述，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，物流企業(yè)只有運用戰(zhàn)略成本管理，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的低成本和高價值優(yōu)勢，進(jìn)而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢，在市場中占領(lǐng)一席之地。同時，戰(zhàn)略成本管理可以提高物流業(yè)的戰(zhàn)略管理和科學(xué)管理水平，促進(jìn)物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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