讀后感是讀完一本書或一篇文章后，通過對所讀內(nèi)容的思考和感悟，對作者的觀點、主題、結(jié)構(gòu)等進行總結(jié)和評價的一種文體。讀后感可以深化我們對書籍和文章的理解，也可以提高我們的思辨能力和寫作水平。讀完一本好書或有感而發(fā)的文章后，我們就可以寫一篇讀后感來表達自己的思考和情感。在寫讀后感時，可以適當(dāng)引用書中的語句、對話或描寫，加強自己觀點的支撐和論證。小編為大家挑選了一些精彩的讀后感范文，希望能夠給大家?guī)韱l(fā)。
華為干部管理讀后感篇一
由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發(fā)》匆匆的略讀了一下，總體感覺《華為研發(fā)》還算一本好書，作者文筆一般，寫的很真實，第一次有人如此深刻的將華為這個圖騰一樣的中國企業(yè)展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個崇拜者角度去寫的，全書的氣氛激昂，感覺還是沒有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重?！度A為研發(fā)》有意回避了很多事情，書中大多數(shù)都是用心的正面的。
《華為研發(fā)》主要對華為公司自主研發(fā)、人才方法、管理結(jié)構(gòu)和競爭策略等四個方面的闡述，向咱們詳細說了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發(fā)的經(jīng)驗教訓(xùn)。
《華為研發(fā)》講述了華為公司在成長過程中，艱難前行的自主研發(fā)故事，為華為一步一個腳印的成長過程做了令人信服的描繪。copyright8。請保留此來源，多謝。
1。華為的第一桶金怎樣得來?
2。華為發(fā)展歷程初期中的幾個重要里程碑。
3。華為的幾個危機時刻，以及如何轉(zhuǎn)危為安?
4。如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問題?
5。華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，如何擊敗競爭對手，脫穎而出?
6。華為的技術(shù)優(yōu)勢是如何一步步積累下來的，其內(nèi)部管理機制是什么?
7。如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系?
9。華為的用人方法有何特點，如何做到降低內(nèi)耗，一致對外?
圍繞上述十個關(guān)鍵點真實地再現(xiàn)了自華為建立以來，華為人如何破解突破并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
第一次略讀，筆記如下:。
1。華為的價值觀:不是“愛祖國”“愛人民”的崇高口號，而是“鐘愛家庭，為了追求家庭幸福而發(fā)奮”這種普通人平實的追求。那里面包含了許多切實的感觸，這就是經(jīng)歷了風(fēng)雨的人的思維方式。
2。華為成功的簡單邏輯:。
1)在通信這個高科技行業(yè)，主要競爭對手來自歐美企業(yè)。
2)高科技行業(yè)的特點就是人力資本，知識經(jīng)濟。工廠和生產(chǎn)不是創(chuàng)造利潤的主戰(zhàn)場，主戰(zhàn)場在研發(fā)、在技術(shù)、在知識，最終在人才，在研發(fā)人才，在如何組織好研發(fā)人力資本，實現(xiàn)增值。
3。華為不僅僅有研發(fā)、技術(shù)的創(chuàng)新，其恰當(dāng)?shù)纳虅?wù)模式也是成功的關(guān)鍵因素。在早期，和其客戶--各省市地區(qū)的郵電系統(tǒng)建立合資公司。讓自我的客戶變成自我公司的股東，構(gòu)成了很好的利益捆綁體，促進了華為銷售額每年200%的爆發(fā)式成長。
4。華為是沒法復(fù)制的。華為的所有這些，原動力都來自任正非的個人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財聚人散財散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學(xué)家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學(xué)習(xí)并帶動組織學(xué)習(xí)的老板才能成就今日之華為。
全員參與成為華為研發(fā)的習(xí)慣讓研發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的主軸。
6。早期體系架構(gòu)的三原則:。
1)權(quán)力下放:誰最清楚的事情，誰就就應(yīng)有較大的發(fā)言權(quán)。--這個定義準(zhǔn)確。
3)線條清晰:從組織結(jié)構(gòu)上保證不好產(chǎn)生官僚主義。--原來官僚主義很多產(chǎn)生于不合理的組織結(jié)構(gòu)。
以上是我個人讀后感，準(zhǔn)備再仔細重讀一遍，里面值得學(xué)習(xí)的地方還有很多。
華為干部管理讀后感篇二
《狼道》主要講的是個人、企業(yè)的成功之道。而作為職高生的我們絕大多數(shù)畢業(yè)后面臨的將會是就業(yè)，所以這本書講出了我們職高生的心聲。
狼道主義主要的就是精神。動物的自然規(guī)律就是弱肉強食，這一點在狼性中表現(xiàn)得最為突出。不止是因為它懂得進攻，更重要的是它懂得退卻。它還有堅韌、無畏、忍耐的精神。它永遠都在打造著自己，讓自己在自然界中變得更加完美。雖然它大多數(shù)時候都處于孤獨、荒涼和寂寞的環(huán)境中，但這并妨它取得成功。相反的，正是那瞬間激情的爆發(fā)，使它出了最為致命的一擊，將自己永遠地定格在不敗之地。
在狼的意識里沒有失敗，只有百折不撓的精神。在我們的生活中，不會總是一帆風(fēng)順，總會遇到挫折和失敗，這才是生活的常態(tài)。失敗是成功之母，這個道理大家都知道，但在現(xiàn)實生活中，一般人卻難以正視這一點，在面對挫折和失敗時，難以鼓起勇氣，甚至在一次失敗之后就一蹶不振。
我認為這和我們職高生的處境非常相似。我知道“職高生”這種學(xué)歷在社會上是比較低下的。相同的，假如我們在一個公司上班，也會叫人看不起。但我不這樣認為。為什么只有高學(xué)歷的人才會創(chuàng)造奇跡。我認為只要有精神，有爆發(fā)力就能使出那最為致命的一擊成為不敗之人。
最好的例子那就張海迪了，她和我們一樣都“身處險境”。但這幾十年來，她學(xué)醫(yī)救人、寫小說、畫油畫、拍電視、唱歌、讀碩士…...
一系列平常人根本無法做到的事情，但她卻做到了。正是因為她有在逆境中崛起的精神。
成功的根本我想應(yīng)該是品質(zhì)。品質(zhì)是自然界中最重要的東西，它包括了生活中最完美的紀(jì)律、團隊、溝通和智慧。而狼卻完美擁有了這些。不光如此，它還把這些品質(zhì)做到了足夠好的地步，讓包括人類在內(nèi)的所有動物都難以超越它。擁有這些良好的品質(zhì)的狼是真正的叢林霸主。
一點沒錯，職高生之所以會這樣是因為他們從前埋沒了紀(jì)律、團隊、溝通和智慧。所以，想成功，我們必須找回它們，成為行業(yè)的霸主。
要想獲得成功，就要正視失敗。正確理解失敗的常態(tài)化，用積極的態(tài)度去面對。同時也要不斷總結(jié)經(jīng)驗，汲取教訓(xùn)，調(diào)整方向，改進方法，正確再次成功。沒有良好的心態(tài)和態(tài)度，沒有科學(xué)的應(yīng)對方法，即使付出努力，可能也容易再次失敗。
在失敗后想要獲得成功，最終還要付出具體行動。只有思考不行，把行動時刻掛在嘴邊也不行，要通過努力付出行動，才能走出失敗的境地，走向成功。
在現(xiàn)實生活中，我遇到過一些同行，在遇到了問題和失敗時，能夠積極地對問題進行分析，能夠積極地想辦法，能夠積極地進行大膽嘗試，能夠通過反復(fù)努力最終獲得成功。這是面對失敗不屈不撓的精神，是一種值得學(xué)習(xí)的頑強精神。要想在生活中獲得成功，就要有這種不畏懼失敗的精神――狼的精神。
失敗了爬起來，失敗了再爬起來，做一個真正的強者。
華為干部管理讀后感篇三
一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創(chuàng)業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同，但是無論機遇、技術(shù)、人才、謀略、市場、資金、關(guān)系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
說起有效管理首先想講一下制造型企業(yè)，因為我大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機的一個生產(chǎn)車間里。在這里幾乎沒有創(chuàng)造性勞動而只有按照標(biāo)準(zhǔn)和流程進行的重復(fù)性作業(yè)，而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學(xué)歷和素質(zhì)相對較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質(zhì)低又不聽話的年輕人按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)認認真真的工作并生產(chǎn)出保質(zhì)保量的產(chǎn)品，靠的只有事無巨細的管理。在這里每一個工位的工作要求、操作方法和注意事項等都有規(guī)范說明張貼在最顯眼的地方；每一個工序都要進行嚴(yán)格的培訓(xùn)和實踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統(tǒng)一的要求。正是這種嚴(yán)格、細致、明確的管理，變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個整體，從而創(chuàng)造出遠遠大于1+1=2的財富和價值。無論這些操作工人在生活中或社會上的表現(xiàn)如何，只要進入到車間，這里的氛圍和管理要求就會把所有人變成了一個人――除了工作以外再沒有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿，但是拿到獎金的時候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉(zhuǎn)化成了喜悅。其實大家不會吝惜加班加點、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對某個人負責(zé)，而是對所有人負責(zé)。
的`機緣巧合我從生產(chǎn)車間里的一名管理者一下子來到了北京進入了手機designhouse。當(dāng)時的手機設(shè)計公司應(yīng)該算是高科技產(chǎn)業(yè)，這里的文化崇尚open、nice、工作時間自由、工作要求輕松，但是人員的素質(zhì)和文化水平都是相當(dāng)?shù)母?。和制造型企業(yè)不同，這里主要從事創(chuàng)造性的腦力勞動，公司的核心和價值都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上，也就是說研發(fā)公司的最大財富是技術(shù)人員，但是如何對這一群高素質(zhì)高學(xué)歷的人員進行有效的管理幾乎是每個設(shè)計公司的最大難題。我先后在三個設(shè)計公司做過，剛開始的時候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關(guān)門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題，但是我看到的最大的問題都是無法對研發(fā)進行有效的管理。因為，研發(fā)工作與生產(chǎn)工作不同，無法用一張操作規(guī)程就讓所有的人都能設(shè)計出完美的原理圖、結(jié)構(gòu)堆疊或者id造型，更不要說軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書中詳細的描述了華為公司對研發(fā)工作的重視及投入；對研發(fā)工程師的器重及放權(quán)；對研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認識到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長靠研發(fā)，而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個管理，但是如何做到對于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門弄斧的，只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問題大至歸納一下，希望企業(yè)能夠從這些方面轉(zhuǎn)換思路，管理創(chuàng)新：
1，激情燃燒的地方：研發(fā)工程師的工作需要熱情，有了熱情才會有主動性、責(zé)任心和歸屬感，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何燃燒技術(shù)人員的激情是一門藝術(shù)也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術(shù)大師。
2，言必信，行必果：研發(fā)的問題多如牛毛，所以研發(fā)項目的delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項目中似乎從來就沒有一個不delay的，這就造成了工程師的應(yīng)付和pm不切實際的schedule。因為項目經(jīng)理知道即使再寬裕的時間安排也會delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以?？墒撬械捻椖慷既绱藟嚎s，工程師的檢驗時間沒有了，錯率幾率提高了，由于錯誤所造成的重復(fù)勞動將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費。
3，專家當(dāng)家：對于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術(shù)專家管技術(shù)人員。不管是sourcing采購還是pm項目經(jīng)理，只要是與技術(shù)部門打過交道的人都知道，由于不懂技術(shù)很難對技術(shù)人員進行要求，也無法判斷技術(shù)人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領(lǐng)，包括人事行政權(quán)，只有真正懂技術(shù)的人才能辨別真?zhèn)?，挖掘人才，以德服人，以保證研發(fā)隊伍的有效性、公平性和競爭性。
4，角色轉(zhuǎn)換：研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術(shù)、管理和市場營銷。懂技術(shù)的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場；懂市場的又不懂技術(shù)，大家都是站在自己立場上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責(zé)。因為沒有體會而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點上卻是很注重培養(yǎng)公司的骨干人員，很多的管理者都是經(jīng)過了多個部門和角色的錘煉，所以讓技術(shù)人員體驗不同的崗位，對于更好的進行研發(fā)工作意義很大。
5，盡志無悔、落子無怨：人生如棋，商場亦如戰(zhàn)場，無論是研發(fā)失敗還是策略的失誤，企業(yè)應(yīng)一如既往給大家以信心和希望，企業(yè)要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能畏首畏尾，給研發(fā)人員以過多的責(zé)難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
研發(fā)靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此――沒有有效的管理就沒有有效的研發(fā)！
華為干部管理讀后感篇四
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒有停留在產(chǎn)品代理的層面上，而是投入大量的資金進行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上面。
2、重視人才。
華為重視人才主要表現(xiàn)在以下方面：1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長期不受重視，最后轉(zhuǎn)投華為門下，從而如魚得水，可以盡情工作了。3、對人才的利用，不分輩分，只分能力。這與現(xiàn)在的事業(yè)單位、國企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長期以來，非常重視管理，引進了很多mba人才進入企業(yè)。并且花了5000萬美元從ibm專門請人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
4、重視客戶，產(chǎn)品物美價廉。
在不斷自主創(chuàng)新的過程中，華為的產(chǎn)品價格明顯低于對手，這是華為制勝的重要法寶之一。
總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結(jié)果。
華為干部管理讀后感篇五
華為為什么會成功?靠的是研發(fā)么?不全是。
那靠的是什么呢?書中提到，華為當(dāng)時很多產(chǎn)品。
都賣到農(nóng)村，正因在一線城市，華為是沒有機會的。
而農(nóng)村這塊市場，像思科這樣的企業(yè)是不屑于做的。
正是廣大的農(nóng)村市場，培育了華為這樣的企業(yè)。
華為對于市場的明白，十分透徹的。
首先，華為的客戶主要是運營商，他們很擔(dān)心制造電信設(shè)備的。
核心技術(shù)掌握在外國人手中，因此他們十分支持像華為這樣的。
企業(yè)。只要技術(shù)達標(biāo)了，他們是十分樂意采購華為的設(shè)備。
另外國外的設(shè)備價格太高，維護費用也太高。而華為的低價格。
也為自我贏得了不小的市場份額。
華為在大方向上走對了，在小方向上只要不出大問題就能夠了。
在技術(shù)研發(fā)上，華為始終堅持自主研發(fā)和外部購買相結(jié)合的方法。
在外部購買上，華為的做法很有意思，如果沒有工程師購買了外部。
的一些代碼，從而解決了自我工作中的問題，華為是很鼓勵的。
這點相對于國內(nèi)有些企業(yè)，想方設(shè)法克扣工程師的工資相比，是相當(dāng)。
的大度的。
另外，在利益分配上，任總的做法也是十分大度的。華為有內(nèi)部股，每個。
員工都有權(quán)利購買相應(yīng)的股份。按照此刻的話來說，就是股權(quán)激勵。華為將。
企業(yè)的利益和員工的利益結(jié)合起來，能不提高員工的用心性么?
華為干部管理讀后感篇六
華為的創(chuàng)立完全與實業(yè)報國或人生抱負沒多大關(guān)系。任正非四十多歲從深圳南油公司辭職，一家八九口人擠在小房子里，為了養(yǎng)家糊口，迫不得已和幾個人合伙創(chuàng)辦了華為公司。公司創(chuàng)立之初，連做什么業(yè)務(wù)都搖擺不定，一個偶然的機會才讓華為涉入了交換機代理銷售，從而慢慢切入交換機生產(chǎn)和研發(fā)，最終成為一個數(shù)據(jù)通信行業(yè)的巨頭。
華為公司的成功與任正非這個精神領(lǐng)袖分不開，任正非有著長期在科研院所工作的經(jīng)歷，本人又曾親臨科研一線，并擁有多項發(fā)明專利。所以任正非這個人本來是塊搞科研的料，他對科研人員的物質(zhì)需求和精神需求有著天然的認知，在華為公司的初期，他創(chuàng)建的很多公司制度都體現(xiàn)了對人才的高度關(guān)注，比如，華為為了解決科研人員的單身問題，甚至任命專人來負責(zé)單身員工的婚姻難題，同樣，華為為每個報到的大學(xué)畢業(yè)生先預(yù)支一個月的工資作為燃煤之急。如此等等，華為從生活細節(jié)上給予科研人員很大的關(guān)懷，這就直接形成了一種凝聚力和企業(yè)文化。
當(dāng)然，只有文化還不行，還要配合公司的利益分享機制。華為是典型的合伙人制度，全體華為員工都擁有公司的股份，并且通過一系列巧妙地設(shè)計來激勵員工長期持有公司股份。這與任正非個人對名利的觀念密不可分。
以下為部分摘錄：
劃分業(yè)務(wù)部的一個主要依據(jù)是是否形成了生產(chǎn)和銷售。另一個依據(jù)是產(chǎn)品之間的相關(guān)性及核心技術(shù)點，即成熟一個產(chǎn)品獨立一個部門。
以技術(shù)換資金，市場，土地。提前將技術(shù)優(yōu)勢資本化。
成功經(jīng)商的秘訣是：地段，地段，地段。成功經(jīng)營企業(yè)的秘訣是：組織，組織，組織。正確的組織機制可以讓散沙壘起高樓大廈，突破單個人才的知識和技能瓶頸，形成一致對外的強大合力。組織調(diào)整應(yīng)成為常態(tài)，因時因勢因人（歷史時期，發(fā)展趨勢，人才優(yōu)勢）。
未經(jīng)總體組評審?fù)ㄟ^的產(chǎn)品版本不能立項開發(fā)，未經(jīng)總體辦評審?fù)ㄟ^的新產(chǎn)品不能立項，總體辦具有將某產(chǎn)品從某個業(yè)務(wù)部按資源和技術(shù)相近點劃到另一個業(yè)務(wù)部的大權(quán)。足見技術(shù)的總體規(guī)劃工作在華為研發(fā)的重要地位。
總體規(guī)劃人才，總工型人才。
既要有產(chǎn)品規(guī)劃人才，也要有技術(shù)規(guī)劃人才。
技術(shù)文檔，對一個項目從開頭策劃到技術(shù)細節(jié)，所有技術(shù)模塊的設(shè)計所做的文字筆錄。
華為掌握了產(chǎn)業(yè)價值鏈中關(guān)鍵芯片的核心技術(shù)。
在國外技術(shù)壟斷的產(chǎn)業(yè)上取得優(yōu)勢，關(guān)鍵是要看準(zhǔn)關(guān)鍵之處并勇于進取。
過于主觀性地去開發(fā)產(chǎn)品，即不顧市場需求變化和競爭對手技術(shù)的發(fā)展，閉著眼睛做研發(fā)。
對待失敗項目的寬容心和對人才的正向評價，是華為研發(fā)成功的真正奧秘。
做研發(fā)，是不可能不遭遇失敗的。華為只不過比其他公司更能堅持罷了。
華為公司在自主研發(fā)投入上浪費的錢可能也是中國民營企業(yè)中最多的。
習(xí)慣于失敗是成功的基礎(chǔ)。老板以寬容之心善待人才，這樣人才才會更大膽地去搏去闖。
華為美國分公司1993年成立，很長時期只有一個人閻景立。工作是采購新產(chǎn)品所需的芯片樣片。先發(fā)到香港，后發(fā)到深圳。
華為自1995年起，每年選派一些骨干開發(fā)人員到國外參觀一些技術(shù)展。
堅實的技術(shù)基礎(chǔ)，卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能，杰出的人際交流藝術(shù)，ibm對工程師的要求。
美國軟件公司是寬松的開發(fā)環(huán)境和科學(xué)的開發(fā)管理流程。軟件開發(fā)是需要靈感的，開發(fā)工程師累了隨時可以休息。
企業(yè)創(chuàng)新旨在低成本高增值的客戶服務(wù)?？蛻舫姓J的永遠是你給他提供的服務(wù)價值。
即使各種業(yè)務(wù)需求多變，未來五年的業(yè)務(wù)需求也都是現(xiàn)有技術(shù)能實現(xiàn)的，而認識和滿足客戶需求才是問題的根本。創(chuàng)新不能一味追求技術(shù)的先進，而忽略客戶的實際需求，忽略對客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？蛻魞r值觀是根本的評價標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)的核心競爭力主要表現(xiàn)在兩個方面：一是對內(nèi)高效管理，一是對外高效服務(wù)。
新技術(shù)的預(yù)研流程化的做法，使新產(chǎn)品的成功率大為提高。
華為采用了技術(shù)平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場，這就是技術(shù)平臺戰(zhàn)術(shù)。
華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術(shù)平臺進行組合、改裝，結(jié)合市場熱點形成新的產(chǎn)品。
新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費。
盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購買。
華為一直在通過軟件業(yè)務(wù)功能的升降拉動華為公司在中國電信市場的發(fā)展。華為的軟件分成三個層面，芯片層面（協(xié)議和算法），中間件層面（操作系統(tǒng)），功能應(yīng)用層面。由于具備完全自主知識產(chǎn)權(quán)的交換機操作系統(tǒng)中間件和功能業(yè)務(wù)軟件，華為在新功能的提供上不受任何技術(shù)限制。
1995年華為掀起向微軟學(xué)習(xí)的熱潮，強化軟件開發(fā)能力。
中研部實現(xiàn)測試和開發(fā)同步進行。
1998年起華為開始cmmi的開發(fā)和認證工作。
技術(shù)管理體系相當(dāng)于軍隊的指導(dǎo)員體系。華為研發(fā)具有自己獨立的人力資源部。
1996年華為招聘了3000位畢業(yè)生，1000位mba。
華為中研部研發(fā)管理革命的重點是任職資格體系的推行。
先推行，后平冤，再優(yōu)化，3-5年內(nèi)形成自己的合理制度。
ipd流程的核心思想是產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，產(chǎn)品研發(fā)是基于市場的創(chuàng)新。
華為的產(chǎn)品研發(fā)是為客戶的需求而存在，而不是為了開發(fā)人員的技術(shù)興趣而存在。
華為注重在做產(chǎn)品之前先將自主研發(fā)可能存在的核心技術(shù)點列出來，做核心技術(shù)點的研究及形成技術(shù)平臺，這樣很容易形成基于技術(shù)平臺的多產(chǎn)品齊頭并進，快速突破的局面。這就是注重核心技術(shù)點積累的優(yōu)勢。
壓強原則，企業(yè)資源有限，過于分散往往一無所獲，傷其十指，不如斷其一指，要根據(jù)實際情況，在不同的時間段里面，集中所有資源投入到某個領(lǐng)域，強力突破形成局部優(yōu)勢地位，然后逐步擴大，確立全面優(yōu)勢。
華為干部管理讀后感篇七
任正非的信，真摯而誠懇，既清晰、準(zhǔn)確地傳遞了公司員工應(yīng)遵循的價值觀，又耐心細致地忠告華為員工應(yīng)遵守的規(guī)則，應(yīng)保持的心態(tài)，以及可能碰到的困難，解決問題的方法，個人成長路徑，如何提升自身價值等等。可謂語重心長，循循善誘。一個開放、民主、實效、學(xué)習(xí)型的組織，一個親切赤誠、愛才重才、系統(tǒng)思維、民主管理的長者形象，躍然紙上，力透紙背。這不僅是一篇管理范文、有效溝通華章、更是一篇卓越營銷典范。通讀幾遍，越讀越有感悟，越讀越有滋味。
1、何謂管理？管：管好自己，以身作則；理：理清思路，理解執(zhí)行。
2、企業(yè)文化、價值觀、績效考核都要靠人來執(zhí)行，而人是依賴環(huán)境不斷調(diào)節(jié)自己狀態(tài)的，所以，營造積極主動、樂觀向上、傳遞正能量的環(huán)境，互相影響、批評與自我批評，尊重人、崇尚創(chuàng)新，比單向傳播效果更好。執(zhí)行靠的是發(fā)自內(nèi)心的自愿、自發(fā)、自動、自悟，外力只能影響，卻很難改變。營造互相影響和改變的環(huán)境是形成團體意識的關(guān)鍵。傳遞正能量才能激發(fā)戰(zhàn)斗力。
3、系統(tǒng)思維、大局觀、換位思考、開放性心態(tài)是形成團隊認同和競爭力的基礎(chǔ)，也是互相信任、理解、融合，共同遵守規(guī)則的必要條件，對傳播企業(yè)價值觀，形成團隊精神，做人做事都大有裨益。
4、坦誠熱忱、發(fā)自內(nèi)心的正面鼓勵、欣賞、幫助、關(guān)懷，永遠比抱怨、說教、懲罰更有效。
5、明確的目標(biāo)，設(shè)計良好的成長路徑，相對公平的自由環(huán)境，對于激發(fā)人的'潛能、認同人的價值、磨礪人的意志、發(fā)揮人的優(yōu)勢，進而，凝聚團隊?wèi)?zhàn)斗力，形成核心競爭力，是必要的。
6、一個優(yōu)秀的團隊，每一個人都要具備的意識：感恩、認同、維護發(fā)展平臺；責(zé)任感和使命感、團結(jié)協(xié)作、理解信任、自發(fā)學(xué)習(xí)、批評與自我批評、遵守規(guī)則、放平心態(tài)、踏踏實實、一絲不茍，勇于承擔(dān)，系統(tǒng)思維、嚴(yán)于律己?？傊?，合力做大平臺，你的舞臺才能更大；自動主動承擔(dān)責(zé)任，開放學(xué)習(xí)，勤于反省，才能發(fā)揮你的優(yōu)勢和價值。
華為干部管理讀后感篇八
華為作為中國最大的通信設(shè)備制造商之一，在全球范圍內(nèi)享有良好的聲譽。隨著公司發(fā)展規(guī)模的擴大，如何管理干部成為了一個重要的問題。因此，華為干部管理綱要的出現(xiàn)，旨在對干部進行全方位的管理，從而達到更好的公司發(fā)展的目的。
華為干部管理綱要主要包括八個方面的內(nèi)容：發(fā)展、激勵、晉升、監(jiān)督、制度、培養(yǎng)、分配和流動。這八個方面相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成了一個完整的管理體系。其中，發(fā)展是干部管理的核心，激勵則是改進干部的積極性，晉升則是提高干部整體素質(zhì)的體現(xiàn)，監(jiān)督則是保障干部的廉潔能力，制度則是管理干部的基礎(chǔ)，培養(yǎng)則是干部發(fā)展的基礎(chǔ)，分配則是干部地位的體現(xiàn)，流動則是干部能力的重要表現(xiàn)。
華為干部管理綱要一直是公司干部管理的重要指南。在實踐中，華為將干部管理綱要落實到公司的日常工作中，對干部進行全方位的培養(yǎng)和發(fā)展。在發(fā)展方面，華為實行“公司和個人雙向發(fā)展”的理念，不斷為干部提供學(xué)習(xí)和成長的機會，提高干部整體素質(zhì)。在激勵方面，華為采取“能力和貢獻是評價干部的唯一標(biāo)準(zhǔn)”的原則，通過制度激勵，激發(fā)干部的活力和創(chuàng)造力。在晉升方面，華為注重真正優(yōu)秀的干部的人事任用，落實“人盡其才、適材適用”的用人原則。在監(jiān)督方面，華為嚴(yán)格執(zhí)行干部的反腐倡廉制度，保障干部的廉潔之能。在培養(yǎng)方面，華為建立了豐富的干部培養(yǎng)體系，為干部的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。在分配和流動方面，華為采取動態(tài)平衡原則，根據(jù)干部的能力、表現(xiàn)和公司發(fā)展的需要，合理安排干部的職務(wù)、崗位。
華為干部管理綱要是對干部進行全方位管理的完整體系，充分展示了華為公司的人才優(yōu)勢。對于我們而言，學(xué)習(xí)華為的干部管理綱要，可以讓我們了解到企業(yè)如何來規(guī)范管理干部，讓干部得到更好的發(fā)展，提高公司的整體發(fā)展水平。與此同時，學(xué)習(xí)華為的干部管理綱要還能夠借鑒到管理的思維和方法，提高我們的管理能力。
第五段：結(jié)尾。
總之，華為的干部管理綱要為企業(yè)的發(fā)展提供了有力的支持。不斷嚴(yán)格落實干部管理綱要，可以提高企業(yè)的發(fā)展效益，促進干部的成長和公司的發(fā)展。作為一名從事管理工作的人員，我們必須要學(xué)習(xí)借鑒華為的干部管理綱要，不斷提升自身的管理能力，為公司的發(fā)展貢獻自己的力量。
華為干部管理讀后感篇九
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場中的戰(zhàn)略：
在華為最初進入電信市場的時候，因為其準(zhǔn)入門檻高、競爭對手強，且市場份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個相對穩(wěn)定的市場格局。所以華為的市場策略是：
1.國內(nèi)市場，從低端設(shè)備做起，獲得認可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產(chǎn)品穩(wěn)定、技術(shù)強大之后，再主動發(fā)起正面的競爭，以搶奪高端設(shè)備的市場份額。
2.在產(chǎn)品并不強的時候，通過人海戰(zhàn)術(shù)，體現(xiàn)無微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應(yīng)速度實現(xiàn)差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著極快的響應(yīng)速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3.在產(chǎn)品成熟穩(wěn)定之后，迅速修煉內(nèi)功，通過引入咨詢公司、借鑒外來經(jīng)驗的方式將管理流程正規(guī)化。并且根據(jù)自己的實際情況對外來經(jīng)驗進行修改。
4.國際市場上，首先進攻比較大的發(fā)展中國家（產(chǎn)品要求相對低、市場競爭相對沒有那么激烈），以低價格體現(xiàn)優(yōu)勢。
5.國際市場上，在發(fā)展中國家獲得認可、市場占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高之后，進攻歐洲市場（市場準(zhǔn)入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對低價，不再給出絕對低價。
6.通過歐洲市場為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。
7.國際市場的銷售額占比越來越大，為華為在中國本土市場通過各種手段搶奪市場份額提供了強有力的支撐。
8.堅決進入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅定地要進入北美市場，這也是華為在全球市場布局中的最后一塊空白區(qū)域。
實踐證明，這個策略非常有效！
記得幾年前，通信行業(yè)對于華為毀譽參半，但這些年卻是越來越多的贊譽之聲。我對華為的評價是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價格的電信服務(wù)。所以，這是一個值得尊敬的中國公司。
華為干部管理讀后感篇十
近期公司組織開展：“讀一本好書寫一篇心得”活動，拜讀過后感受良多、受益匪淺，也從網(wǎng)上查找了些任先生的事跡，以加深對他的了解，通過學(xué)習(xí)對《華為的冬天》中，任正非先生提到了幾個觀點，感觸頗深。
第一觀點：要居安思危，現(xiàn)在，多數(shù)人在安樂的環(huán)境中缺乏危機意識，常常只能等到危機來臨了，才有所考慮，有所行動，甚至有一部分人危機已經(jīng)到了身邊還沒發(fā)覺無動于衷這是很危險的。對于我們做快速消費電子材料這行來說，也是很危險的，如我們不能正確地認識當(dāng)前形勢，在頭腦中沒有危機感沒有緊迫感，對企業(yè)發(fā)展和個人進步都是沒有益處的，因此我們因人人都應(yīng)深深思考，時刻都要有憂患意識，處處都要居安思危。
第二觀點：未雨綢繆，中國有句俗話：不打無準(zhǔn)備之仗”如果干任何事情前都準(zhǔn)備好，那么當(dāng)事情來臨時，就能從容應(yīng)對，干起事來就能應(yīng)對自如，最起碼能減少損失，我們在工作中要具備這種意識和能力，超前考慮早做打算，把工作中的問題和困難考慮充分，把解決的辦法制定周全，那么，就能從容應(yīng)對各種復(fù)雜的局面，取得最后的勝利。
第三觀點：就是不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展不竭的動力，創(chuàng)新是個人能力不斷提高的標(biāo)志，今日社會發(fā)展日新月異，知識信息急劇膨脹要想跟上社會的發(fā)展，不被淘汰，不被企業(yè)淘汰就要學(xué)習(xí)，就要創(chuàng)新，在工作學(xué)習(xí)生活的.方方面面都要有創(chuàng)新的思想，創(chuàng)新的行為。
透過這篇文章，覺得作為公司一員，首先要有使命感和職責(zé)感，今后在工作中要不斷自我否認，不斷學(xué)習(xí)，不做最短那塊。用任正非先生的話結(jié)束心得，“沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死，那時，誰有棉衣誰就活下來了?！?/p>
華為干部管理讀后感篇十一
看了華為公司企業(yè)文化資料后，我有很多感促，總體歸納有以下幾方面：
前幾年馮小剛電影《天下無賊》中有句經(jīng)典臺詞：“二十一世紀(jì)什么最貴？-----人才”。
其實仔細分析我們的現(xiàn)實生活，我們也會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)里，尤其是在知識密集型企業(yè)里，人才的作用越來越重要，人的主觀能動性可以發(fā)揮的作用也越來越大。一個公司只有照顧好自己的員工，員工才能照顧好公司的客戶，也才能給公司創(chuàng)造更多的利潤。
一個家庭要和和睦睦，作為家長的一定要關(guān)心所有家庭成員，所有的家庭成員也要團結(jié)互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業(yè)要長遠的發(fā)展，要做百年老店，也一定要尊重員工，相信員工真正的關(guān)心員工，以人為本，而不是處處設(shè)防，處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個詞語來概括：學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益、團結(jié)。狼性文化可以使企業(yè)充滿活力，永遠不會過時。
為客戶服務(wù)是我們存在的唯一理由；客戶需求是我們發(fā)展的原動力。企業(yè)要為客戶服務(wù)，以客戶為中心，大家都會講。但是我們要反思一下，我們是把以客戶為中心掛在嘴邊，還是真正放在心上。我認為以客戶為中心，就是要堅持以客戶利益最大化出發(fā)，同時要平衡客戶需求和我們真正創(chuàng)新之間的關(guān)系。有句話說的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，我們的真誠服務(wù)就是要讓客戶找到感覺?！?/p>
不冒風(fēng)險才是企業(yè)最大的風(fēng)險。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。危機是懸在每個企業(yè)頭上的一把利劍，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機。企業(yè)通過危機管理對策將會把一些潛在的危機消滅在萌芽狀態(tài)，把必然發(fā)生的危機損失減少到最小的程度。然而這種危機意識一定要逐步傳遞到每位員工身上，讓我們的員工在危機意識的影響下，逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進動力。
華為干部管理讀后感篇十二
華為干部管理綱要是華為公司最重要的管理制度之一，在公司內(nèi)有著舉足輕重的地位。作為一家國際化企業(yè)，華為的發(fā)展永遠都不會停止，而干部的選拔和培養(yǎng)是華為公司非常注重的一個方面。在這樣的情況下，華為干部管理綱要作為一系列管理制度，助力區(qū)域和部門的干部選任、培養(yǎng)和管理。本篇文章將從華為干部管理綱要的歷史背景、綱要實施的效果、綱要的落地體現(xiàn)、自我整改和發(fā)展的展望五個方面，進行深入的探討，以更好地理解和應(yīng)用該制度。
華為公司成立于1987年，一直以來管理的力度都非常嚴(yán)格。在為了更好地促進公司的發(fā)展，特別是在人才管理方面，華為通過吸引、培養(yǎng)、競爭和激勵干部的方式作為核心技術(shù)，逐步形成和完善了干部管理制度體系。2002年，華為正式頒布實施《華為干部管理辦法》。2011年，華為更是進一步推出了《干部管理綱要》，將更好地揭示干部管理的核心內(nèi)容，加強香港和國際地區(qū)管理。
經(jīng)過十年的發(fā)展，華為干部管理綱要已經(jīng)在很大程度上發(fā)揮了重要作用。首先，干部管理綱要幫助公司建立、實施和運作高效、有機的組織體系，能夠快速響應(yīng)市場需求。其次，該制度幫助企業(yè)加強干部選拔，并助力國際化和知識化戰(zhàn)略的實施。此外，干部管理綱要還幫助企業(yè)完善員工培訓(xùn)和人才管理體系、構(gòu)建完善的激勵機制、推動企業(yè)健康發(fā)展以及提升消費者信任等方面發(fā)揮了積極的作用。
華為公司一直本著創(chuàng)新、協(xié)作、進取、善良的核心價值觀，旨在為全球客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。華為干部管理綱要正是在這一核心價值觀的基礎(chǔ)上來實施的。隨著這一管理制度的不斷落地，企業(yè)的管理水平也得到了非常大的提高。公司內(nèi)所有部門都開始遵循干部管理綱要進行管理，從而形成了一種朝著目標(biāo)不斷前進、團結(jié)一致的企業(yè)文化，并以此達到企業(yè)發(fā)展、員工成長和社會貢獻的目標(biāo)。
五段：自我整改和發(fā)展的展望。
作為全球通信行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，華為深知自我整改和發(fā)展的重要性。通過對干部管理綱要的理解和應(yīng)用，企業(yè)已經(jīng)在管理層面達到了一個新的高度。下一步，應(yīng)加強對該制度的宣傳和推廣，以使更多的員工了解并積極參與其中。更重要的是，華為需要進一步完善這一制度，繼續(xù)高效回應(yīng)市場或客戶的需求，實現(xiàn)經(jīng)濟、社會和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。
總之，華為干部管理綱要對企業(yè)的發(fā)展有著深遠的影響。該制度通過培訓(xùn)和選拔干部、加強組織和管理、優(yōu)化人才配置等方面的實踐，使公司向更高質(zhì)量、更高效率和更高質(zhì)量的穩(wěn)健發(fā)展邁出了重要一步。未來，華為將繼續(xù)強化和完善該制度，以為員工、客戶和社會做出更多貢獻。
華為干部管理讀后感篇十三
魯?shù)婪颉た藙谛匏拱l(fā)現(xiàn)熱力學(xué)第二定律時，定義了熵。在自然社會里，任何時候都是從高溫自動向低溫轉(zhuǎn)移的，如果一個封閉系統(tǒng)，最終達到熱平衡，沒有了溫差，就再不能做功。那么，這個過程就叫熵增，其最后狀態(tài)就是熵死，也稱熱寂。
量子物理學(xué)和現(xiàn)代生物學(xué)的奠基人歐文·薛定諤對熱力學(xué)第二定律的綜合性描述：“一個非活的系統(tǒng)被獨立出來，或是把它置于一個均勻的環(huán)境里，所有的運動由于周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來；電勢或化學(xué)勢的差別也消失了；形成化合物傾向的物質(zhì)也是如此；由于熱傳導(dǎo)的作用，溫度也變得均勻了。由此，整個系統(tǒng)最終慢慢地退化成毫無生氣的、死氣沉沉的一團物質(zhì)。
熵就是無序的混亂程度，熵增就是世界上一切事物發(fā)展的自然傾向都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。
1969年，樂觀的比利時學(xué)者伊利亞·普里高津在對熱力學(xué)第二定律研究的基礎(chǔ)上，提出了“耗散結(jié)構(gòu)”理論。他認為：“處于遠離平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過程中，通過能量耗散過程和系統(tǒng)內(nèi)部非線性動力學(xué)機制，能量達到一定程度，熵流可能為負，系統(tǒng)總熵變可以小于零，則系統(tǒng)通過熵減就能形成‘新的'有序結(jié)構(gòu)’?！焙纳⒔Y(jié)構(gòu)論認為，在物質(zhì)世界的各類系統(tǒng)的進化與退化競爭中，總會不斷產(chǎn)生更加有序化的耗散結(jié)構(gòu)，這些過程構(gòu)成了不斷多樣化與趨向復(fù)雜化的物質(zhì)世界發(fā)展圖景。由此否定了悲觀論者的‘熱寂說’。
熵和生命活力，就像兩支時間之矢，一頭兒拖拽著我們進入無窮的黑暗，一頭兒拉扯著我們走向永恒的光明。
而任正非帶領(lǐng)的十五萬華為人卻是揪著他們自己的頭發(fā)沖出了地球，無論黑暗或者光明，如同鈾原子在中子的轟擊下產(chǎn)生核能量一樣，每個人身上小小的原子核，在相同價值觀的驅(qū)使下，發(fā)出了巨大的原子能，向死而生。
華為干部管理讀后感篇十四
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動。《華為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機，然后才促進了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實際上當(dāng)時公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因為國外的技術(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時間內(nèi)就成功做出強大的產(chǎn)品，但這個難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機會成為技術(shù)公司，可惜錯過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當(dāng)時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個人都是著名企業(yè)家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點！因為：適應(yīng)時代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
（1）真正的全員持股。包括司機、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對立關(guān)系了。
（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰(zhàn)?？磥?，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術(shù)管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為干部管理讀后感篇十五
華為做為國內(nèi)知名企業(yè)，口碑在國內(nèi)一直很好，被譽為一個振奮中華民族的企業(yè)，遂讀讀他的發(fā)家史?！度A為傳》由中國友誼出版社出版，全書共計十一章。本書講述了華為如何從一個小作坊，將自己一步步打造成世界500強。全書分為幾條線索來探究華為的發(fā)展歷程：一是產(chǎn)品迭代升級；二是業(yè)務(wù)開發(fā)，市場拓展；三是管理精進，企業(yè)經(jīng)營水平提升。并通過描述一個個與競品激烈斗爭的事例，讓讀者生動地看到華為艱辛成長的歷程。
這本書對我啟發(fā)挺大的。主要有一下幾點：
1、一個企業(yè)的思想和文化，本質(zhì)上是創(chuàng)始人的思想和觀念決定的。有點像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨立團的靈魂人物。創(chuàng)始人任正非出身貧寒，但父母都算知識分子，從小就給他灌輸了知識就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學(xué)、謙虛、不怕苦的堅韌品性。入伍后，對身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個等級，創(chuàng)業(yè)期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質(zhì)分不開。對待任務(wù)堅決執(zhí)行，面對困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應(yīng)驗了那句話：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動心忍性，增益其所不能。
2、經(jīng)營企業(yè)和居家過日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過日子不用斤斤計較，但是企業(yè)花錢必須精打細算，我們要在計劃內(nèi)花錢，把握重要因素。任正非主要精力抓研發(fā)和營銷。每年都把盈利的錢，一部分投入研發(fā)當(dāng)中，不斷充實研發(fā)人員。從最初的模式模仿，到后來的改良模式，在到后來的創(chuàng)新模式。不斷提升當(dāng)時交換機的技術(shù)水平。在營銷上運用特色化和差異化競爭策略。將毛主席“農(nóng)村包圍城市”、“游擊戰(zhàn)”的策略充分的應(yīng)用到了業(yè)務(wù)拓展，搶占市場份額的商戰(zhàn)中，從國內(nèi)到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場拓展的虎狼之師，直到進入歐洲市場。
3、狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來。重視結(jié)果。在開拓俄羅斯市場上就展現(xiàn)出來了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過去的態(tài)度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場上堅持了十年之久。之前沒有一家企業(yè)這樣堅持過。
縱觀華為幾次轉(zhuǎn)型我們可以看出華為步步為營的策略：
第一階段，扎馬步，做交換機。任正非是從做程控交換機起步的，華為設(shè)計的第一款交換機bh01，是24口的用戶交換機。隨后自主研發(fā)了jk1000，然后是c&c082000門交換機，然后李一男研發(fā)出了萬門交換機。隨著產(chǎn)品的不斷升級，華為的競爭策略也在轉(zhuǎn)變，農(nóng)村包圍城市、與當(dāng)?shù)仉娦啪掷墵I銷、提高服務(wù)質(zhì)量，等一系列組合拳打下來，這個行業(yè)國內(nèi)只剩下“巨大中華”四家國內(nèi)企業(yè)。此時的華為已經(jīng)有了開始逐鹿時代舞臺的機會。
第二階段，團隊初具模型。任正非把地基打牢之后，開始進行猛烈擴張。首先，與美國的貝爾公司爭奪市場，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開發(fā)了萬門機的李一男創(chuàng)辦的，愛將變?yōu)閿橙?，最后被華為收購。任正非沒有讓他的鐵騎停下來，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網(wǎng)絡(luò)，然后把美國的“朗訊”驅(qū)逐出了市場。華為通過一次次與競爭對手抗擊，不斷把自身做大，這個時期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來越強，但是縱觀華為這三十年的發(fā)展，這個時期，是華為團隊價值觀形成時期，也是任正非對內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、市場、競爭對手、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等進階的時期，與這些對手的抗擊，使華為和任正非變得強大。
第三階段：搶占全球市場。國內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè)，他們在自己熟悉的領(lǐng)域，知名度很高，但是走不出國內(nèi)市場。究其原因，一方面是自身的實力還不夠強大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會習(xí)俗。但華為敢于走出舒適區(qū)，先開拓了香港市場，然后進軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場，緊接著切入到歐洲市場。
第四階段：互利互惠，共生共榮。進入21世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬變的市場。為了在新的商業(yè)環(huán)境中更好的生存下去，華為提出：需以技術(shù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以客戶為導(dǎo)向。這個方向與互聯(lián)網(wǎng)屆寵兒：小米的價值觀似乎有點不約而同，都是充分以客戶為核心，了解客戶、引導(dǎo)客戶，打造客戶真正需要的產(chǎn)品，恰巧這正是新時代中保住市場最有力的武器。此外，任總最智慧的一點就是：懂得如何與競品共生共榮，如何將單純競爭的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幒献?。沒有永久的敵人，在越來越開放的市場，要學(xué)會互惠互利，大家都有錢賺，相互學(xué)習(xí)，取長補短，共同進步，保持住市場的活躍度，來形成1+1＞2的局面。在業(yè)務(wù)方面，華為用“管道理論”來做戰(zhàn)略定位，上不做應(yīng)用，下部碰數(shù)據(jù)，專心致志建立信息傳輸體系，是華為的業(yè)務(wù)指南針。近年來大力發(fā)展的云計算新型業(yè)務(wù)，就是在“管道戰(zhàn)略”下應(yīng)運而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭產(chǎn)品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態(tài)不斷打磨產(chǎn)品，或許是建立護城河最有效的方式。未來，我們期待看到更智能、更優(yōu)秀、更驚喜的華為。
寫到此處也許華為的業(yè)務(wù)構(gòu)成、發(fā)展體系，我還理解的不透徹。但對任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業(yè)家起伏跌宕的30年分享給大家?？v觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態(tài)，學(xué)會積極解決問題，努力做的比別人好一點，這才是企業(yè)的真正生存之道。
華為干部管理讀后感篇十六
什么行為在企業(yè)中是得到肯定的，這種行為對企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)具有什么作用？什么行為是需要否定的，這種行為對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的影響何在？這就是企業(yè)文化的功能，即企業(yè)的核心價值觀是什么。那么在這種價值觀的影響下，績效考核的指標(biāo)設(shè)計上就會體現(xiàn)出這種價值導(dǎo)向。
不同的價值導(dǎo)向會帶來績效考核指標(biāo)設(shè)定的不同，例如以企業(yè)客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略與以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生差異。因此，從這個角度說，績效考核首先是從企業(yè)文化出發(fā)，明確企業(yè)的核心價值觀是什么。
文化的核心就是：企業(yè)要有一個遠景目標(biāo)，有一個核心價值觀。有的企業(yè)采取的是滿足客戶戰(zhàn)略，有的企業(yè)采取的是低成本戰(zhàn)略，思想上出發(fā)點不一樣，績效管理指標(biāo)就有所區(qū)別。怎么讓考核成為文化？是不是就是為了考而考，還是為了實現(xiàn)短期利益，說到底，如果績效管理不能為企業(yè)長遠的戰(zhàn)略服務(wù)，就談不上績效文化。
績效考核的一個指標(biāo)就是銷售額和利潤率，那么就要加強企業(yè)管理、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)管理。如果戰(zhàn)略不明晰，結(jié)構(gòu)不清晰，流程不清晰，績效管理就無從談起。只有把不清晰的明朗化，完善崗位說明書，才可以去談績效管理，績效管理搞好了，才有可能談績效文化。
績效文化其實是一部分人的價值觀，大多數(shù)是代表企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意思。他們認為員工在工作時間內(nèi)，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)就是好的，在此基礎(chǔ)上員工可以往上往下，文化在企業(yè)內(nèi)部是一個核心氛圍。
績效管理不僅是技術(shù)問題，現(xiàn)在企業(yè)較多關(guān)注的是考核的方法，比如平衡計分卡等，但績效考核中重要的是文化的影響，具有什么樣的文化，就會選擇相應(yīng)的考核方法、流程和指標(biāo)，而這些考核的方法、流程和指標(biāo)反過來又影響到員工對文化的認識。
績效文化最終的目的是提高員工的素質(zhì)，是以文化的方式提高人員素質(zhì)。態(tài)度決定一切，能不能達成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的事情。員工素質(zhì)提高了，就會知道什么是重要的，什么是不重要的，企業(yè)的文化差別就在這里。
績效管理也好，績效文化也罷，原本的目的和最終的結(jié)果都是最大限度地為企業(yè)經(jīng)營和管理服務(wù)，脫離了這一點就是跑題。
華為干部管理讀后感篇十七
中國五千年來就沒有產(chǎn)生過像美國ibm、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)，因此，中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大企業(yè)。中國的企業(yè)要想進步只有靠自己努力，否則一點希望都沒有了，這種摸著石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。
21世紀(jì)將是一個文化沖擊的世紀(jì)，國家之間、行業(yè)之間、企業(yè)之間的競爭正逐漸演變成為文化的競爭，企業(yè)的文化將成為未來左右企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競爭力。中國在上世紀(jì)80年代中后期引入企業(yè)文化理論，通過20多年的摸索，在不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，進行了一系列重要的理論研究和實踐活動，雖然剛開始難免流于形式，也有過很多的誤區(qū)，但是同時也創(chuàng)造了不少有益的經(jīng)驗。
近幾年來，隨著全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展和我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，不斷在市場經(jīng)濟下成熟的中國企業(yè)，在企業(yè)文化建設(shè)的理論研究和實踐操作上呈現(xiàn)出了新的情況和特點。一是企業(yè)文化僅適用于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè)，企業(yè)文化所包含的全部內(nèi)容都脫離不了企業(yè)這個主體。二是只依附于企業(yè)本身。企業(yè)文化是通過人和人之間的行為活動不斷進化集聚而成，企業(yè)文化扎根于企業(yè)，依附于企業(yè)。三是促進企業(yè)自身目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)文化具有較強的目的性，它主要服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。四是企業(yè)文化是社會文化的一部分。企業(yè)是社會發(fā)展的產(chǎn)物，企業(yè)文化是社會文化的一個組成部分，企業(yè)文化與社會文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業(yè)作為法人都可以享有民事權(quán)利還要承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)與責(zé)任，經(jīng)營理念、經(jīng)營思想、管理制度等方面的企業(yè)文化具有一定的普遍性，但企業(yè)文化也存在一定的差異，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)的對象、企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)等內(nèi)容都會存在一定的差異，形成的企業(yè)文化也千差萬別。六是企業(yè)文化可以相互滲透、融合。
目前一些企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時，也培育出了催人向上的企業(yè)文化?？梢哉f，企業(yè)文化已被越來越多的企業(yè)管理者所認同，很多企業(yè)正熱情百倍地投入到企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中，目前國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在如下幾個方面：
（1）很多大型企業(yè)、集團都設(shè)立了企業(yè)文化部，對企業(yè)文化建設(shè)工作給與了足夠重視，將其作為企業(yè)工作的重要內(nèi)容，并納入到了企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中。但很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作并沒有真正融合在一起，企業(yè)缺乏核心競爭力、滲透力及實效性。
（2）我國已從“移植組裝”的企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中轉(zhuǎn)型到了“自主開發(fā)”階段，但企業(yè)文化的建設(shè)發(fā)展仍存在失衡現(xiàn)象，而且還存在說得多、做得少、表面功夫多、深層次內(nèi)涵少的缺陷。
（3）中國企業(yè)對“品牌資本”的認識不到位，未能將品牌作為企業(yè)自身的運作中心，客戶對品牌的崇敬感、忠誠度不高，企業(yè)無法為品牌創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。
（4）隨著社會的發(fā)展，市場競爭變得越來越激烈，各企業(yè)對企業(yè)文化中的人才招納培養(yǎng)問題也逐步重視起來。如今，很多企業(yè)的管理者堅持“以人為本”的管理理念，為工作員工營造了一種寬松、和諧的工作環(huán)境，并對人才的再培訓(xùn)等問題給與了足夠重視。
（5）優(yōu)良的企業(yè)文化會將歷史人文精神的精華、民族文化及各國的優(yōu)秀文化集于一身，通過吸收傳統(tǒng)文化的營養(yǎng)來豐富、充實、發(fā)展自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化越來越本土化、人性化、多元化、國際化。
可以欣喜地看到，經(jīng)過這么多年的對企業(yè)文化的痛苦摸索和艱苦奮斗，在先借鑒國外先進企業(yè)文化，而后經(jīng)過改良運用到自身企業(yè)的發(fā)展過程中，中國一批象華為這樣的本土企業(yè)取得了巨大成功，僅從員工人數(shù)的增加與歷年銷售額的增長即可看出華為快速發(fā)展的軌跡。
如今，華為的年銷售額將突破385億美元，全球員工達到15萬多人，躋身世界企業(yè)500強，這不能不說是中國企業(yè)管理實踐與理論的巨大成就，是中國企業(yè)界的一大幸事。更值得一提的是，華為的成功是有規(guī)律可循的，是有理論指導(dǎo)的，那就是任正非關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、管理的精辟理論，那些已經(jīng)被實踐反復(fù)檢驗、證明過的企業(yè)經(jīng)營、管理思想，是中國企業(yè)的寶貴財富。從這個意義上說，相比華為在物質(zhì)上創(chuàng)造的巨大財富，華為關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、管理的經(jīng)驗，對中國本土企業(yè)的影響和啟示更為珍貴、價值更大。有很多值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的地方：
第一，華為企業(yè)對核心業(yè)務(wù)的發(fā)展問題非常重視，這也是華為取得成功的關(guān)鍵所在。反觀國內(nèi)一些企業(yè)，比如青島澳柯瑪，在家電領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)多元化擴張中，剛開始頗為順手，整體市場操作和表現(xiàn)也很有競爭力，然而，澳柯瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者們卻因此開始盲目的多元化，不斷的發(fā)展制冷產(chǎn)品、電動車、房地產(chǎn)、小家電等領(lǐng)域，由此使得主業(yè)空調(diào)業(yè)務(wù)逐漸走弱，后來在面臨經(jīng)營不善、主營業(yè)務(wù)走弱、新興產(chǎn)業(yè)卻尚處發(fā)展期，再加上國家宏觀調(diào)控等外部因素影響，使得澳柯瑪舉步維艱，瀕臨倒閉邊緣，這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰(zhàn)略導(dǎo)致的。近些年來，華為企業(yè)在面對房地產(chǎn)等高利潤行業(yè)誘惑時卻能始終堅持企業(yè)自身的發(fā)展原則，在技術(shù)自立、自主研發(fā)的道路上不斷的探索創(chuàng)新，并注入了大量的研發(fā)資金來確保研發(fā)事業(yè)的順利進行。當(dāng)前，華為已成為國內(nèi)電子信息行業(yè)無與倫比、無可撼動領(lǐng)先地位，可以說專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，成就了華為。
第二，始終堅持做企業(yè)的原則。一個優(yōu)秀的企業(yè)首先不只是為了盈利，雖然盈利是企業(yè)發(fā)展和生存的關(guān)鍵，但企業(yè)首先是要對社會和員工負責(zé)，否則企業(yè)就不是企業(yè)，而只是企業(yè)老板個人盈利的工具，也就不可能發(fā)展壯大。當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小的時候，該企業(yè)所需的社會資源較少，其影響力也不大，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，就會損耗更多的社會資源才能確保企業(yè)的正常運行，此時企業(yè)就要承擔(dān)更多的社會責(zé)任，更要嚴(yán)格遵守法律和道德的約束。華為每年都要將銷售額10%以上的資金上繳給國家，華為是近幾年來業(yè)界上繳個人所得稅最多的企業(yè)，由此可以反映以下兩個問題：華為企業(yè)嚴(yán)格遵守著國家的政策法規(guī)、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構(gòu)建的堅實平臺也可以充分體現(xiàn)華為企業(yè)堅持做企業(yè)的原則，華為為優(yōu)秀人才提供了展示自我風(fēng)采的平臺，它具備科學(xué)完善的培訓(xùn)體系和規(guī)范的內(nèi)部管理體系、流程，培養(yǎng)了大批技術(shù)人才、管理人才等專業(yè)型人才。
第三，保持理性。華為具有較強的企業(yè)操作理性，它始終堅持“技術(shù)立企”的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，華為對消費者的理性、和對對合作伙伴的理性把握也很到位，這是華為形成強大的企業(yè)向心力和隊伍凝聚力的根本。
第四，保持低調(diào)。華為的低調(diào)在業(yè)界是有名的，近20年來，企業(yè)家任正非從未接受過任何媒體采訪，具有過人的定力。做人的低調(diào)，是大智若愚的至高境界。做企業(yè)的低調(diào)實際上是這個企業(yè)的內(nèi)在文化的一種外在表現(xiàn)，低調(diào)不是裝出來的，是需要勇氣的，也是把內(nèi)部做實的需要。但是華為的低調(diào)僅僅表現(xiàn)在對媒體上，在與政府的溝通方面，還專門設(shè)立了政府關(guān)系部，負責(zé)與政府的溝通，華為參加的無論是國內(nèi)還是國際上的每次展會，都能做到高規(guī)格布展、高水平亮相，這才是一個企業(yè)該做的，做好自己該做的，用實力宣傳自己。
第五、不斷的保持企業(yè)的活力。活力是一個企業(yè)不斷成長的動力，沒有了活力，企業(yè)就會走下坡路。要保持企業(yè)的活力首先要具有危機意識，這從任正非寫的《華為的冬天》可以看出來，華為一直保持著危機感，這樣才能促使企業(yè)不斷的發(fā)現(xiàn)自身的問題，不斷的去改正，從華為歷史上出現(xiàn)的幾次耳熟能詳?shù)倪\動來看，比如市場部集體大辭職，發(fā)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，自愿辭職等都是華為保持企業(yè)活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動使華為摒棄了企業(yè)積累下的一些弊端，為企業(yè)的進一步發(fā)展掃清了障礙。
第六、強有力的執(zhí)行力度。可以說華為能成功，得益于他強有力的執(zhí)行力度，對于作出的每項制度，包括華為內(nèi)部的各種變革，華為員工都能立刻雷厲風(fēng)行的去執(zhí)行。每年的任務(wù)都非常明確，有時候看來好像是不可逾越的，可最終都能如期的完成，這跟公司制定的宏偉的戰(zhàn)略思路與踏實的工作態(tài)度在每個員工、每個團隊中都很好的體現(xiàn)出來是分不開的，而且在華為高速成長中從來都沒有出現(xiàn)執(zhí)行力模糊、整個團隊迷失的現(xiàn)象，這一點很難得?？梢哉f華為具備了國內(nèi)大型企業(yè)中罕見的執(zhí)行力，這一點是很多國內(nèi)企業(yè)非常想做到但又不具備的。
華為是目前國內(nèi)企業(yè)國際化最成功的企業(yè)，為我國的企業(yè)國際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業(yè)文化雖然不能作為國內(nèi)其他企業(yè)直接照搬的模板，但是這樣一個企業(yè)從初期到發(fā)展到壯大的過程中所經(jīng)歷的企業(yè)文化的變革和磨礪，卻是可以被其他企業(yè)作為借鑒的基礎(chǔ)的，希望國內(nèi)外眾多企業(yè)能從華為企業(yè)文化的理解中結(jié)合所處的階段找出適合自己發(fā)展的道路，最終讓自己的企業(yè)走上富強和成功，因為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
華為干部管理讀后感篇十八
華為是一家世界知名的通訊技術(shù)企業(yè)，其在管理方面擁有著極高的聲譽。在華為的干部管理理念中，正確定義了“干部”的概念，即把擔(dān)當(dāng)責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)能力作為干部的標(biāo)志。華為始終堅持用人標(biāo)準(zhǔn)的要求，以德才兼?zhèn)?、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗豐富的人才為干部培育對象，爭取互信互助、言行一致的共識，實現(xiàn)形成團隊管制下的北斗星導(dǎo)航，同時構(gòu)建起適應(yīng)時代變革的組織模式。本文將就華為的干部管理心得進行分析和探討。
第二段：以德才兼?zhèn)渥鳛楣ぷ鞯幕A(chǔ)。
華為公司干部管理的第一條準(zhǔn)則是將德才兼?zhèn)渥鳛楣ぷ鞯幕A(chǔ)。華為一向注重德行建設(shè)，將誠信和責(zé)任感作為公司核心價值觀，并以此來約束企業(yè)內(nèi)部行為。同時，華為注重對人才素質(zhì)的評估，了解人才的才華、靈感和意志力，以確認人才的適逢其時，從而為人才挖掘、選拔和激勵提供基礎(chǔ)保障。由此，華為始終不斷地培養(yǎng)出符合口感、價值觀認同以及能夠提升科技進步的優(yōu)秀員工。
第三段：靈活求變，適應(yīng)變革的組織模式。
第二條是靈活求變，適應(yīng)變革的組織模式。隨著市場的快速變化，華為強調(diào)組織變革的重要性。華為遵循民主化、科學(xué)化、現(xiàn)代化、勇猛化和有原則的管理原則，通過優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、靈活調(diào)整組織體系和建設(shè)現(xiàn)代管理系統(tǒng)，在市場變化時及時及時調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，可以在短時間內(nèi)迅速應(yīng)對市場變化，提高企業(yè)在市場競爭中的競爭力。
第四段：平等協(xié)作、強化團隊精神。
第三條是平等協(xié)作、強化團隊精神。在華為，團隊協(xié)作是公司文化的濃厚體現(xiàn)。華為采用平等、協(xié)作的文化理念，并重視人際關(guān)系的溝通、交流和互助，在平坦的交流和完善的工作流程中實現(xiàn)品質(zhì)加速和可持續(xù)發(fā)展。這種科學(xué)的、可靠的人類結(jié)構(gòu)是華為最重要的合作質(zhì)量，也是公司成功的重要前提。
第五段：總結(jié)。
從上述幾點我們可以看出，華為公司干部管理的準(zhǔn)則是非常高效和科學(xué)的，華為通過探索符合公司特點的、符合行業(yè)特點的干部管理和組織模式，構(gòu)建出適應(yīng)時代變革的管理體系，從而走出了一條成功的道路。值得一提的是，華為干部管理的氣質(zhì)具有非常鮮明的企業(yè)文化品質(zhì)，它在這方面的表現(xiàn)正在成為中國企業(yè)形象的代表，并在國際競爭和合作中起到重要的作用。
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