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向豐田學管理讀后感篇一
一直慶幸，甚至感謝能夠走進精益，通過讀《豐田工作法》，更加深了這種感覺。這本書的撰寫通俗易懂，思路清晰，知識點明確，引入了很多經典案例，在指明工作方法的同時，還教會了我們怎么運用，可謂有理論、有指導。
本書從豐田最重要的工作哲學、豐田工作中的'5s“管理、'改善力“是一切工作的基礎、戰(zhàn)無不勝的'問題解決力“、就算只有一個部下也要發(fā)揮'領導力“、讓生產效率提高一倍的'交流法“、能夠立刻取得成果的'執(zhí)行力“七個章節(jié)講述了工作方法，讓我從認知和態(tài)度上有了很大的轉變，最重要的是在工作方法和思路上收獲頗豐。
'錯不在人，在于制度“給我留下了深刻的印象，書中舉的例子很明確，告訴了我們凡事要有制度、有標準衡量才能做到一致，而不是一味的強調讓別人'不要怎樣，要怎樣“，雖然目的是一個，但每個人的想法和審美是不一樣，這讓我想到了朝陽路收費站的食堂關于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完畢后，和以往一樣將椅子歸位，奇怪的是沒有發(fā)出刺耳的摩擦聲，以前很小心的時候多少也會發(fā)出一些聲音，仔細一看，原來是椅子腿包上了深色的皮子套，當時考慮到的只是這個站真細心，真貼心。
這個事情如果真解決起來，我想正常的思維應該是用多種方式提醒大家要將椅子歸位，注意不要拖拽吧。當我學習了這個知識點的時候立刻明白了，這種解決辦法不僅解決了食堂內出現拖拽椅子的刺耳聲音，還解決了大家擔心將椅子歸位時會發(fā)出聲音的困惑，所以及時將椅子歸位的情況得到了有效改善。這與書中'在自己的能力范圍內解決真因“的方法相得益彰，不要只想到造價高的，約束別人的方法，而是自己能解決的，能有標準或行動的簡單方法。
'沒有問題就是最大的問題“給予了我很大的鼓勵和改變。原來總不希望自己在工作中出錯，甚至存在問題，如果真的出錯和存在問題，就真成了問題人員。當我學完了這個章節(jié)，學完這個知識點我發(fā)現'沒有完美，只有更好“，要想進步必須直面問題，所以我決心培養(yǎng)自己發(fā)現問題、尋找真因的能力。我要靜下心來重新審視自己的看法和工作，慢慢培養(yǎng)這種能力，做一個勇于探索創(chuàng)新、謙虛求進步的員工，因為這個過程能夠幫助我們在能力上得到成長，在思想上得到提升。
比如目前我們在梳理的工作標準一樣，剛開始大家都沒有頭緒，無從下手，這就是問題，但我沒有靜下心來去剖析，是劉部長根據大家的反應，結合具體情況做了深刻...
向豐田學管理讀后感篇二
在如今汽車行業(yè)形勢下，很多企業(yè)被逼得喘不過氣，但有的企業(yè)卻能夠在危機中脫穎而出。每次危機對企業(yè)來說也是一個機會，一個變革的機會，因為要想在危機形勢下生存，走老路肯定是不行的了，這個時候必須要“變”，這也是《周易·系辭下》里面的一句話“窮則變，變則通，通則久”。說到汽車企業(yè)里的“變”，那就不得不說說豐田汽車。
1945年，第二次世界大戰(zhàn)結束，日本戰(zhàn)敗，日本經濟處于一片混亂之中。而面對原本就相對落后的汽車工業(yè)，豐田公司員工無不對其發(fā)展前景表示擔憂。面對窮途末路，豐田公司也在求“變”。我們一般可能會想到引進新技術，引進先進生產線來解決當前窘迫的局面，而時任豐田機械車間主任的大野耐認為，生產中存在這嚴重的浪費和不合理現象，因此要從內部“變”起，并主張通過識別并消除生產過程中發(fā)浪費以及不合理現象，以此達到提高勞動生產率的目的。
從此，豐田公司以三年趕上美國為目標，向舊體制發(fā)起挑戰(zhàn)，勵精圖治，頑強拼搏，戰(zhàn)勝了重重挫折與困難，使生產效率直線提升。從消除浪費及不合理現象，再加上后來逐步推行的準時化生產、合理化建議、質量管理小組等，慢慢的完善形成了新的生產方式，初期被成為大野式管理，并在1962年被正式命名為豐田生產方式。起初，豐田生產方式并不被人所知，直到1973年的石油危機，對于石油資源依賴進口的日本來說，所有經濟活動都受到了很大影響，但在此期間豐田公司不僅獲得了高于其他公司的盈利，而且利潤與年俱增。石油危機后，豐田生產方式在日本企業(yè)中得到快速普及，使整個汽車工業(yè)邁上一個新臺階。
關于豐田生產方式的介紹有很多，我個人認為豐田生產方式有兩大法寶”徹底杜絕浪費“以及”充分利用每一位員工的智慧“。
而省一分錢看自己的角色。生產成本的降低既是利潤是增加，也是在行業(yè)競爭過程中制勝的法寶。豐田生產方式對浪費總結了七大浪費，分別是等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、制造過多（早）的浪費。如何去識別和消除這些浪費，是每個企業(yè)都應該思考和立即著手去做的。
充分利用每一位員工的智慧，一個企業(yè)最重要的就是員工，如何發(fā)揮員工的智慧來推動問題解決，推動改善？豐田公司于1951年6月設立本公司職員和工人可隨時提出自己對公司的經營管理、技術革新等合理化建議的制度。之后豐田形成了“建議制度——無止境的合理化”豐田在1978年前的合理化過程中，職工提出了46萬3千件合理化建議，當時4萬名左右職工，人均十幾件。進入90年代，平均每年收到的數目達到約200萬個，平均每年每人提出35.6個。這些合理化建議，對豐田的崛起起到了決定性的作用。在接受合理化建議的時候，不僅公司有改善，員工也得到了認可，讓員工感受到主人翁的責任感。
豐田生產方式包含各種企業(yè)管理的知識，值得我們不斷研究、學習并轉化到自己工作中來，降低成本，提高收益。
向豐田學管理讀后感篇三
結合自己的本職工作以及此刻工廠涉及的tps業(yè)務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的明白，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
本書的第一章說的就是如何能夠讓企業(yè)有競爭力，經濟生產力發(fā)展到這天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選取，應對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格-成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價務必在客戶所期望的銷售價格以下!這就說明企業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也超多的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。
本書的第二章及第三章說的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產適宜的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅持，實在是令人欽佩。
自働化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠實現的重要環(huán)節(jié)，只有將各個環(huán)節(jié)的生產狀態(tài)進行目視，才能第一時刻發(fā)現存在的問題，這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。
建立在尊重人的基礎上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
豐田生產方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng)造性所促進的動態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產方法，它是不斷地尋找更好的生產方法的指南。各部門的領導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠不如制訂一項規(guī)定員工的推薦如果得到采用，將會給予現金獎勵的正式政策更有效。這天豐田在全球的所有部門都采用提推薦制度，每年作出改善的總數成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。比較工廠此刻每個員工1、98條的提案(qqzf)，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如推薦在制造現場制作工具存儲盒，使生產更方便，推薦改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多推薦，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改善，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續(xù)的推進行下去，經過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的20xx方法必須能夠實現。
向豐田學管理讀后感篇四
什么是真正的浪費？豐田的回答是：“最大的浪費，是對員工智慧的浪費，”
2009年11月，當北京迎來第一場雪時候，我也在這一天，再次從北京來到豐田。第二次零距離地學習豐田，感覺仍然是那么震撼。
1945年8月，當豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出了“趕超美國”口號時，美國的生產率是日本的8倍?！?倍是什么意思？難道是美國人體力是日本人的8倍？如果不是體力，那又是什么？那是因為日本的浪費是美國的8倍?！闭f這句話的是后來被譽為豐田之父的大野耐一，以徹底杜絕浪費思想為基礎，追求汽車制造合理性的豐田生產方式由此產生。
豐田管理體系中，有很多精妙之處，比如對個人行為浪費的分類。豐田將個人行為分為實質勞動與非實質勞動，管理者從這個分類中一下就獲得了科學的入口與高效的管理。
豐田用了兩個詞來區(qū)別“實質勞動”與“非實質勞動”，實質勞動叫“p”，非實質勞動叫“動”。
所謂“p”，指的是對產品的客戶價值直接增值的動作。這種動作每做一下，產品的客戶價值都會增加，比如加工、裝飾，都直接作用在產品上，會對產品的價值產生增值。而非實質勞動的“動”，指的是對產品的客戶價值沒有直接增值的動作，比如搬運，比如在工作崗位之間的移動，無論多么必須，對產品的客戶價值都沒有增加。
從這兩個分類，我們就可以一下把員工的行為分開，并區(qū)別對待。通過這樣的分類，我們可以清晰地看出員工一天8小時在公司中，有多少是實質勞動時間？對管理者同樣如此，總裁指導某個員工的行為是“動”，而通過戰(zhàn)略來指導所有的員工，才是真正的“p”。當管理者把大量時間消耗到“動”上時，不僅員工由此會失去自主與獨立工作的能力，而且總裁真正應當關注的“p”反而被忽視了。
對員工而言，如果做了很多辛苦的事，卻只有苦勞沒有功勞，就都是“動”，并不能產生價值。對管理者而言，“p”應當是為團隊提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營造團隊激勵文化，提供作業(yè)流程與標準化的知識管理系統(tǒng)，這些才是真正的實質勞動。而為某個員工提供指導，則是非實質勞動。
對這類非實質勞動，即“動”的行為，豐田進行了相應的分類：
a類行為：立即可以排除并不會產生任何障礙的動作；
b類行為：作業(yè)上不需要，但需要對作業(yè)進行分析之后排除的動作；
c類行為：在當前條件下存在的不可避免的動作，這些動作沒有價值，但是卻是必須的，需要通過改善才能排除。
少人化實現高效率。
在我們的印象中，所謂效率就是在單位時間內，提高每個人的產出。產出越多，效率就越高。中國之所以盛產勞動密集型企業(yè)，一大原因就是單個人的生產效率太低。
這涉及到關于高效的定義。豐田定義的高效是從市場需求的角度出發(fā)的，比如說10個人一天生產100件產品，現在有一種方法提高了生產能力，10個人每天可以生產120件，但是市場需要的標準一天只要100件，所以這20個是多余的。沒有賣出去反而是浪費，因為你要庫存，你要設備，這是更大的浪費。
那么真正的高效是什么意思呢？豐田并不是增加生產能力，真正的高效應當是仍然生產100件，但只需要9個人去生產，就是說，高效并不是要求10個員工造出120件，而是100件讓9個人去造。這樣節(jié)省下來的人如何辦呢？豐田在這里顯現出了它對于高效的創(chuàng)造性辦法，那就是少人化，或者叫一人工。
什么叫少人化？就是根據產量的多少來增減人工，這樣的生產線也叫做少人化生產線。這種少人化生產線并不是獨立存在的，通常，這種少人化生產線會安裝在一個“大車間”中，把少人化的專用生產線（島）集中起來編制成多人的生產線（大房間化）。
除了生產管理過程，豐田還把這種傳統(tǒng)上升到商業(yè)的競爭文化層面，提出真正的浪費是對人的浪費，即對員工智慧的浪費！
舉一個我們在豐田加工車間看到的例子，這是車間工人對物流流程的改善圖，左圖是改善前，右圖是改善后。對比改善前的狀況，我們可以找到曾經有哪些浪費：
1.使用的員工從4個減少到2個，也就是說，原來的狀況下，存在著2個人的浪費。
2.從流程上說，過去的工序是從1到2、2再到3、3再到4，每個工序之間都存在庫存與搬運，也就是說，原來的狀況下，存在著庫存與搬運的浪費。
3.過去的工序既然存在搬運與庫存，那就意味著在時間上要比改進后多了許多，也就是說，在原來的狀況下，存在著時間的浪費。
4.從設備占地空間看，原來的空間幾乎是改進后的一倍，也就是說，在原來的狀況下，存在著車間面積上的浪費。
在任何一家企業(yè)，像這樣的浪費是普遍存在的。由此我們也可以看到，消除這種浪費，可以給一家公司帶來四大利益。包括節(jié)省工人、庫存與搬運、加工時間、車間面積等。這四大項目加在一起，一年能夠為企業(yè)節(jié)省的成本或者說增加的利潤至少是原來的一倍。
對存在浪費的熟視無睹，對浪費整個公司集體無意識的麻木，這才是真正的浪費。可怕的不是浪費，而是對浪費的“集體麻木”。為什么員工會集體麻木？很大程度是因為管理者不尊重員工的智慧，不懂得挖掘員工的智慧才能。
豐田管理中有一句話，那就是，什么是真正的浪費？豐田的回答是：“最大的浪費，是對員工智慧的浪費。”
看到豐田的成功，再聯想到戰(zhàn)后日本公司群的崛起，這之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力量？事實上，豐田已經成為東西方文化的一個集大成者，而這也許是我們今天的中國企業(yè)應當學習的地方：中國西化已經很多年了，東西方的結合才是中國企業(yè)的出路，而在這一點上，中國的管理學界才剛剛開始。
向豐田學管理讀后感篇五
1、生產過程的浪費。一心想要多銷售而大量生產，結果是人員、設備、材料、能源等方面都產生了浪費。在沒有需求的時候提前生產而產生浪費。
2、產生不合格品的浪費。在生產過程中出現不合格品（次品、廢品），會在原材料、零部件、返工或返修所需工時等生產不合格品所消耗的資源方面而產生浪費。
3、停工待產的`浪費。在進行機械加工時，機器發(fā)生故障不能正常作業(yè)，或因缺少零部件而停工等活等，在這樣的狀態(tài)下所產生的浪費都是停工待產的浪費。
4、動作的浪費。不產生附加價值的動作、不合理的操作、效率低下的姿勢和動作都是浪費。
5、搬運的浪費。除去準時化生產所必須的搬運，其他任何搬運都是一種浪費。如在不同倉庫間移動、轉運、長距離運輸、運輸次數過多和運輸方法不檔等。
6、加工本身的浪費。把與工程的進展情況和產品質量沒有任何關系的加工當作必要的加工而進行操作所產生的浪費。
7、庫存的浪費。因原材料、零部件、各道工序的半成品過多而產生的浪費。這些產品過度積壓還會引起庫存管理費用的增加。
向豐田學管理讀后感篇六
身為潔能發(fā)電分公司1名員工，在看完豐田工作法以后感觸頗多，總結起來就是：制度決定成敗，智慧引領未來。
俗語說：沒有規(guī)矩不成方圓。1個企業(yè)若想取得長足發(fā)展，除必要的資金市場支持外，最根本的保障在于制度。首先，企業(yè)有了完善的制度保障，才能夠吸引各方面的人材。人材能為企業(yè)的生存發(fā)展不斷出謀劃策，能進1步完善企業(yè)競爭力構成良性循環(huán)，不斷拓展企業(yè)生存空間。其次，具有完善的制度保障，可以規(guī)避企業(yè)風險，下降本錢。經營中存在風險是必定的，但只要我們將各方面的制度加以完善，做到及時檢查，及時對生產中的運行參數分析，及時維修、及時對裝備產生事故的參數進行比對，總結事故緣由，所有員工同心協(xié)力，企業(yè)風險自然就會下降。
制度作為企業(yè)的生命線，是1條不可踐踏的紅線，但是所有的制度都是頂層設置，都是管理智慧的結晶。
智慧不但在于學習，更多在于探索。豐田的企業(yè)文化及管理實踐，除1代又1代豐田人的繼承發(fā)揚外，更多的在于探索，在于勇于否定，在于不固步自封。不積跬步，無以致千里;不積寸土，無以成高山，作為企業(yè)管理人員，最重要的在于不斷學習和積累，才能在企業(yè)發(fā)展中積累更多的經驗和智慧，為企業(yè)發(fā)展貢獻更大的氣力。
智慧不但在于當前，更多顯現在未來。有人說，做好當前的工作是1種能力，做好未來的工作就是1種智慧。不管是企業(yè)管理人員還是普通員工，對待自己的工作，首先要酷愛，將它當作生活的1部份。做到短時間計劃和長遠計劃，做到盡善盡美。
智慧不但表現在驚濤駭浪，更體現在涓涓細流。作為企業(yè)，做大做強是終縱目的。我們在不斷拓展外圍業(yè)務的同時，更重要的在于重視細節(jié)，在于完善細節(jié)。勿以惡小而為之，勿以善小而不為。1個習慣，1個微笑在于細節(jié)的培養(yǎng)，終究成為1種企業(yè)文化，成為支持這個企業(yè)發(fā)展的內在動力。
天行健，君子以發(fā)奮圖強。做好自己的今天，就是做好自己的未來。1個企業(yè)，一樣需要發(fā)奮圖強，需要自我審視為未來長遠發(fā)展。豐田工作法既是對企業(yè)員工及客戶的負責，更是將企業(yè)的發(fā)展壯大當作1種歷史使命去實踐、去探索、去完成。員工對企業(yè)是不可或缺的生命之泉，企業(yè)對員工是必備的歷史舞臺，2者相輔相成，缺1不可。
向豐田學管理讀后感篇七
讀了豐田生產方式后，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關輔料的地方都有明確的數量標準，這里的標準是我們跟據實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。
談到豐田生產方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產方式，即豐田生產方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產方式和20世紀初的福特大批量生產方式，倡導以多品種、小批量的生產方式，這種生產方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產業(yè)面臨著日本汽車產業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經過半個多世紀的.激勵競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車，成為世界上產量最大的汽車公司。
讀了豐田生產方式后，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關輔料的地方都有明確的數量標準，這里的標準是我們跟據實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。
生產物料這邊我們每天都會對異常情況進行通報，超標的會立及開出異常聯落單，每周對不良退倉物料進行一周匯總通報。在維修的過程中不定時用治具對不良物料進行驗證，提高我們維修人員的維修水平。
豐田生產方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動起來，有一種板卡不良過多時，一個人修用的時間要久一些，兩個人一起修合起來的時間比一個人用的時間要少一些，而且不會讓人感到疲勞，一個人做的時侯總想一下做不出來，就慢慢做了，兩個人做就會行成攀比想法，做起事情來就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會更效率，多出來的時間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事，沒畢要一點事情很多人來做，就會有人員工作不夠做的浪費。
豐田生產方式中還有很多要我們學習的地方，比如：反復問5個為什么的問題解絕方法，讓看板反應出來的諸多問題以此促進工作改善，團隊工作方法以及準時化和自動化兩大生產方式等等。
向豐田學管理讀后感篇八
通過此次對《豐田現場管理方式》的學習，讓我對生產現場管理方式有了更進一步的了解與認識，在此愿提出來與大家共享。
豐田從五十年代一個瀕臨破產倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產量第一，利潤第一的大型汽車產業(yè)集團。它的成功，源自于它的生產方式，在《豐田現場管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點闡述了利益的源泉來自制作方式――徹底消除浪費，也就是在必要的時間生產必要數量的必要產品。企業(yè)的天職是盈利，在市場經濟化的今天，任何產品的價格都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個途徑，無止境的降低生產成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費?！逼渥罱K要求的還是利潤的最大化。這一點我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設置存在較大的問題，所有產品需要從一廠轉運到三廠做后工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉到三廠做表面處理，再從三廠轉到一廠做說明書，對于正反面需要印刷的產品，甚至多次在一廠和三廠之間轉運，對公司的搬運和管理成本造成較大的浪費，另由于沒有在必要的時間生產必要數量的必要產品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們在生產過程中沒有從根本上去想如何降低庫存給我們帶來的人力、儲存、搬運、管理、資金流的浪費，只關心產品如何銷售出去?銷售多少?銷售渠道有哪些?甚至有時為了滿足客戶的交期和需求，有意識的多生產庫存，針對這種情況，我認為，應該：1.通過對車間布局的改進,減少搬運的過程與距離2.采用后拉式生產模式,也就是豐田的及時生產,只生產下一工續(xù)所需要的量.3.對所有的流程改良,減少不必要的動作.4.不過量生產,其實就是無定單作業(yè).
全面質量管理，確保豐田產品的高品質是我讀《豐田現場管理方式》體會最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產品”。在這里，“更好的產品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質的產品”;二是要以“滿意的價格”為客戶提供產品。為了確保實現以上兩點，豐田公司在生產中便采取了一系列措施，從而形成了現今我們所學習的豐田生產模式。其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品質?豐田公司采用了全面質量管理，它強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現質量問題，培養(yǎng)每位員工的質量意識。如果發(fā)現問題，立即停止生產，直到解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下一個流程。在我們公司，品質部設立了iqc進料檢驗、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產和制造流程中，還設立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質部負責人，就我個人的觀點：檢查本身不產生附加價值，品質應該在工序中造就。也許很多人認為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質部只設立品質保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負責做首件和過程巡檢，首件可以由生產的機長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有一個，對于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產品必須經過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設專任的檢驗員，把品質鑒定放在各工序里，在工序中進行自檢是每個作業(yè)者都該承擔的責任。針對我司的現狀，我個人認為，可以將制程的專檢劃給生產做品質管理的組長，那她不僅僅體現的是檢驗的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時也可以協(xié)助現場的主管對課室進行其他的日常管理工作，體現的價值比qc會多很多。當然，品質部不可能脫離現場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進行管控，同時每天對現場的工作手法和自我檢驗狀況進行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對的理念和低成本運行的政策，通過它先進的現場管理、及時生產方式，作業(yè)可視化、標準化，全員質量管理的各種現場管理方式，解決了企業(yè)內部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產流程速度，排除了浪費，實現了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學習豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學習和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產業(yè)的“豐田”。
向豐田學管理讀后感篇九
讀完《豐田生產方式》一書之后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產方式是作者大野耐一經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進的、高效的生產方式。所以，這種生產方式才會風靡全球，各國企業(yè)紛紛學習效仿。
以前也曾接觸過如精益生產（jit），看板管理等概念，但一直認為實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發(fā)點去實施，方能真正實現降低成本，進而提高效率。
本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產方式，每個章節(jié)都是至關重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費”這一角度談談自己的認知。
經濟生產力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權。正如書中所說，做為企業(yè)，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業(yè)經營者要想在同行業(yè)內獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業(yè)的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除銹，修理?；蛘?，庫存過多的零件可能會因為設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產品，就要經常掌握其各種數據，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發(fā)生部分零件缺貨，進而可能會認為是生產力不足而去再增加設備，增加生產人員，然后則會生產更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設備，過多的材料，都會產生驚人的浪費。使企業(yè)的成本增加。
只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業(yè)的生產過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優(yōu)化生產方式。再看豐田生產方式，不管是jit，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5why、團隊作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學習豐田生產方式、制定自己企業(yè)的生產方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發(fā)點。有了這樣的理念，我們的標準作業(yè)流程制定、設備定位、物品流轉等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。
正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門同樣適用。不言而喻，結合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現場，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結合實際去靈活應用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非?？茖W先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產現場實踐總結而來，那么，我們在應用的時候，當然也要結合自己現場的實際情況去靈活運用，而且大可創(chuàng)新改進。正所謂：活學活用。
向豐田學管理讀后感篇十
談到豐田生產方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產方式，即豐田生產方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產方式和20世紀初的福特大批量生產方式，倡導以多品種、小批量的生產方式，這種生產方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產業(yè)面臨著日本汽車產業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經過半個多世紀的激勵競爭，于2007年首次代替美國通用汽車，成為世界上產量最大的汽車公司。
豐田生產方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為穿著工裝的圣賢的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學界一向認為大野耐一就應是豐田生產方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用豐田生產方式這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產方式》也是被稱為研究豐田生產方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產方式一向占據世界領先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產方式已經不切合實際。
為什么豐田生產方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產方式呢?作者認為，在經濟低增長時代，規(guī)模經濟產生的單位生產成本優(yōu)勢不再，消費者對產品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產方式，則不會減少成本，反而會提高產品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協(xié)作廠已經到達98%，如今，日本的大多數制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
豐田生產方式的基本思想是徹底杜絕無效勞動和浪費，也就是說豐田生產方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現利潤，則務必降低成本，而要想降低成本，則務必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產方式的基礎：持續(xù)改善，這些就構成了豐田生產方式的基本框架。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務必以更少的資源生產出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產效率，要求操作人員務必以生產線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產生無效勞動和浪費的現象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產方式最初的原始設想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產方式得以產生。上文中已經提到過，豐田生產方式的兩大支柱是準時化和自動化，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對豐田英二說過在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準時地將各種零部件集中在裝配線旁。大野耐一抓住了準時性這個關鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產方式：將所需要的物品，在需要的時刻內，按需要的量送到裝配線旁的生產方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。
1910年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的諾斯羅普式和理想式自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因豐田式自動紡織機內裝置了能夠識別故障的設備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產生了自動化的管理理念，但大野耐一所說的自動化不是普通的自動化，而是帶著人的自動化。
《豐田生產方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產業(yè)界而言，它將大批量生產方式轉向了豐田生產方式，而后又被美國管理學者重視，開創(chuàng)性地提出了精益生產方式的新概念，為推廣豐田生產方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
豐田能夠說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景?，F如今，連中國南方的一些鞋廠開始學習新豐田生產方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場潛力進未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產方式，它們就好象找到了能解決以往生產方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學到的東西頗多，結合分廠實際，在此談談對庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產率。
所謂生產中的浪費，是指生產上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設備。人員庫存設備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場地，豐田生產方式能夠顯著減少生產占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學習的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產現場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以看板作為取貨指令、運輸指令、生產指令迚行現場生產控制?？窗遄鳛榭梢姷墓ぞ撸从惩高^系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調一致地迚行連續(xù)生產；同時，促使企業(yè)的產、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現整個生產過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經濟效益。
能夠說各種看板的結合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一齊展望完美的未來。
《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。豐田生產方式(tps)其實就是為實現企業(yè)對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。
反復問5個為什么是豐田式科學態(tài)度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。透過連續(xù)問5個為什么，能夠查明事情的因果關聯或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產現場而言，當然要重視數據，當更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們缺乏的正是這種打破沙鍋問到底的精神，比如一等品率，為什么只有95。8%，正因重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?正因絲卷上油過多。為什么會上油過多?正因假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?正因仿杜邦夾子(假捻器)出現故障。為什么會出現故障?正因導絲器內纏有廢絲。透過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就能夠直接查看導絲器內是否纏有廢絲。只有透過反復問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質，找到真正的解決方法。
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5.自主神經的現場要建立問題發(fā)生時可以立刻發(fā)現，找出原因。如犯案時能立即抓到犯人，則破案、定罪的處理成本就可以很低。
6.一般企業(yè)多朝向以erp系統(tǒng)進行管理上的掌握，但豐田思維偏向于到每一個廠進行問題發(fā)生源的掌握。
豐田生產方式（tps）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精干型生產系統(tǒng)。
——麻省理工學院。
讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》一文,收益良多,能學習并且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。
全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
第一，豐田公司的生產方式最突出的特點——杜絕浪費。
豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創(chuàng)造價值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設備等等。
經濟生產力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
高幾倍。
只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想。
第二，豐田生產方式的兩大基礎——準時化、自動化。
準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的。
自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊保皇菃渭兊臋C械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。
第三，豐田生產方式的體系。
進了國內汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優(yōu)質的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。
第四，福特方式的本質。
豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產作法?，F在仍是生產現場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。
第五，低增長中求生存。
從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業(yè)接受了數量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業(yè)獲得了相當好的效益。在經濟高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產方式。
第六，反復自問。
豐田公司反復甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再總結再思考,經驗成型保持，進而向全公司推廣。
例如：豐田公司反復問5個“為什么”
你對于一種現象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：
(1)“為什么機器停了？”
“因為超負荷，保險絲斷了?！?/p>
(2)“為什么超負荷了呢？”
“因為軸承部分的潤滑不夠。”
(3)“為什么潤滑不夠？”
“因為潤滑泵吸不上油來?！?/p>
(4)“為什么吸不上油來呢？”
“因為油泵軸磨損，松動了?！?/p>
(5)“為什么磨損了呢？”
“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。”
反復追問上述5個“為什么”就會發(fā)現需要安裝過濾器。
如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。
通過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。
豐田汽車公司成立于1937年，到1949年陷入經營危機，到1978年確立無貸款經營，再到2002年經營利潤突破1萬億日元，總結豐田成功的秘訣，也許只有一句話：保持遠大的目標，并配合精密的預算。
我們說豐田公司是日本第一流的企業(yè)，大多數人都不會有異議吧!與世界級的汽車生產商相比，豐田公司汽車的銷售量雖不及gm、福特和戴姆勒·克萊斯勒，但就營業(yè)利潤來講，它卻是當之無愧的冠軍。
有不少經濟雜志的專欄和出版物從不同的角度解釋了豐田是如何一步步強大起來的，其強大的根源究竟在哪里。雖然各種說法都有一定的道理，但透徹完整地剖析豐田公司的成功之謎，卻并非易事。
這本書將焦點放在很少有人提及的金融、財務以及現金周轉戰(zhàn)略之上，試圖揭示豐田強大的真正原因。
有沒有企業(yè)能夠實現無借貸經營？特別是大企業(yè)，世界知名的大企業(yè)？幾乎沒有。但豐田做到了。
如果豐田是世界一流的企業(yè)，恐怕沒有人會反對。其實一流的企業(yè)，其內部的各環(huán)節(jié)無疑都是一流的。本書把視角放在很少有人提到的金融、財務及現金周轉戰(zhàn)略上，試圖從一個側面來揭示豐田成功的原因。
豐田生產方式（tps）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精干型生產系。
統(tǒng)。
第一．豐田生產方式的誕生。
自1973年秋石油危機爆發(fā)以后，經濟進入低增長時期。許多企業(yè)都一籌莫展，唯獨只有豐田汽車公司的盈利仍保持增長。因此社會上開始密切關注豐田生產方式，開始了對tps的研究。
只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準時化”和“自動化”。在當時的日本汽車工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國“大批量”生產方式進行生產，這在經濟低增長時期是不能適應的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內趕上美國，就從浪費著手，杜絕浪費提高生產效率。利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。
第二．豐田生產方式的開展。
根據tps杜絕浪費的基本思想，就開始了對“準時化”與“自動化”兩大支柱的實施。首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯系起來，以工廠為整體進行提高。例如，在一條生產線上，10個人1天制造100個產品。如果根據這種現狀來考慮，這條生產線的生產能力是1天100個，每個人的生產率是1天10個。但是，如果仔細觀察生產線和操作人員的動作，就可以發(fā)現，有生產過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產效率非常不同。假設對此加以改進可以減少2個人，結果，8個人能生產100件；如果不減少這2個人，1天就可能生產125件。看來，這25件就是生產能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產125件的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產的浪費把生產25件的生產能力浪費掉了。這里就很好的發(fā)現了浪費的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產運營成本。團隊合作的重要性。tps生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來說，從原材料直到制成一件產品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個孔重要得多。
第三．豐田生產方式的體系。
根據本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產設備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產品，因為當時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業(yè)領導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進了國內汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優(yōu)質的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。
第四．福特方式的本質。
豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起。。。進行大批量的生產作法?，F在仍是生產現場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。
第五．低增長中求生存。
就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產方式。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一起，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，為實現精益化生產打下堅實的執(zhí)行基礎。
我們國家的許多企業(yè)都還存在許多的問題，就從杜絕浪費角度來看，企業(yè)實行的節(jié)能減排政策雖能很大程度的減少浪費，但是生產一線上仍有浪費現象。例如，12月份，紡絲一期的仿杜邦生產的系列，“翻白”數不勝數，每天都要換許多的夾子，但是換上去又“翻白”。這過程中，原料的大量浪費，人員勞動力在做無用功，還有其他的一些浪費。這就說明我們企業(yè)的杜絕浪費體系還處于初期階段。要更加的提高生產效率和降低成本，就要把杜絕浪費作為發(fā)展的敵人，好好研究，好好發(fā)展。其實，我認為，“杜絕浪費，更好的發(fā)展”，在許多企業(yè)是適用的。將來，我們企業(yè)真正意義上杜絕了浪費，就有了更強的發(fā)展?jié)摿蜕婺芰Α?/p>
信息071。
王靖元。
向豐田學管理讀后感篇十一
談到豐田生產方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產方式，即豐田生產方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產方式和20世紀初的福特大批量生產方式，倡導以多品種、小批量的生產方式，這種生產方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產業(yè)面臨著日本汽車產業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經過半個多世紀的激勵競爭，于首次代替美國通用汽車，成為世界上產量最大的汽車公司。
關于豐田生產方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學界一向認為大野耐一就應是豐田生產方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產方式”這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產方式》也是被稱為研究豐田生產方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產方式一向占據世界領先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產方式已經不切合實際。
為什么豐田生產方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產方式呢?作者認為，在經濟低增長時代，規(guī)模經濟產生的單位生產成本優(yōu)勢不再，消費者對產品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產方式，則不會減少成本，反而會提高產品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協(xié)作廠已經到達98%，如今，日本的大多數制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
豐田生產方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是說豐田生產方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現利潤，則務必降低成本，而要想降低成本，則務必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產方式的基礎：持續(xù)改善，這些就構成了豐田生產方式的基本框架。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務必以更少的資源生產出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產效率，要求操作人員務必以生產線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產生無效勞動和浪費的現象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產方式最初的原始設想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產方式得以產生。上文中已經提到過，豐田生產方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準時地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準時性”這個關鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產方式：將所需要的物品，在需要的時刻內，按需要的量送到裝配線旁的生產方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。
19，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內裝置了能夠識別故障的設備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。
《豐田生產方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產業(yè)界而言，它將大批量生產方式轉向了豐田生產方式，而后又被美國管理學者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產方式”的新概念，為推廣豐田生產方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
向豐田學管理讀后感篇十二
通過精益生產培訓展開，在我們事業(yè)部領導的帶領下，同期開展了《豐田失敗學》讀書分享活動。我讀完這本書后，感觸頗多，下面是我的一兩點心得體會。
書中提到“觀察現場可以發(fā)現真相”，這是解決問題的必要過程，當問題發(fā)生后，我們必須第一時間到達現場，根據現狀以及不良品等信息來作出判斷，找出問題的真正原因并解決它。如果對問題一知半解，或者沒有找到原因，只是臨時性的解決，這會導致問題的反復發(fā)生?！板e誤的決策往往來自錯誤的信息”，這也進一步說明了沒有通過三現原則，你所得到的信息可能會不全或者是錯誤的。而對此作出的決策不僅沒有將原本的問題解決，還會導致新的問題產生。在今后的工作和生活中，一旦遇到任何問題，必須堅持三現原則來從本質上解決問題。
每一次問題的解決，如何防止該問題在今后不管是誰來操作都不會再發(fā)生呢？這就是《豐田失敗學》中提到的標準和可視化其中的一個作用，最佳的標準作用方式會使問題降到最低。在今后的工作中，當問題被成功解決后，我們要第一時間修訂作業(yè)標準，并協(xié)助完成一點式教育和防呆措施，必要時組織相關人員到現場進行培訓，以達到對問題的預防。
讀完《豐田失敗學》，不僅對我的工作有很大的幫助，對我今后的生活和為人處事也有很多指導作用。失敗不可怕，可怕的是同樣的失敗反反復復發(fā)生。所以我們面對失敗，處理問題就要像破案電視中那樣，去案發(fā)現場尋找蛛絲馬跡，不放過任何線索，集中大家智慧，最終才讓案件真相大白。
向豐田學管理讀后感篇十三
近期部門組織了學習《豐田失敗學》一書，在讀完《豐田失敗學》之后，學到了很多，感悟也很多，下面我就談談我的讀后感言吧！
1、豐田失敗學中，第一章第三節(jié)的標題是：首先問發(fā)生什么事了？對我印象挺深刻的，在豐田總能聽到去查明真正的原因這句話。他們之所以問為什么，其實是在確認事實、把握狀態(tài)的基礎上查明真正的原因。有的時候為了查明真因他們會通過一些方法反復去問，直到找到真正的原因。發(fā)生問題后，我們是去詢問，并不是去質問，同時要注意我們的語調，避免氣氛變得緊張。
2、第四章第二節(jié)的標題是：不告訴下屬答案。在很多公司領導安排下屬工作的時候，經常會把答案直接告訴下屬，你就這樣做就好了。這樣做雖然不會出現什么問題，但是下屬失去了用大腦去思考的能力。而在豐田卻相反，若果某崗位出現問題，領導會讓下屬就在這崗位不要動，讓下屬動用自己的思維去思考問題和解決對策。
3、最后永不言棄方能創(chuàng)造奇跡。在認為自己做不到而放棄的瞬間其實你就已經失敗了，做不到是因為沒有做到極限。
讀完《豐田失敗學》不僅對我的工作有很大幫助，同時對我今后的生活和為人處事也有很多指導作用，失敗不可怕，可怕的是同樣的失敗反反復復發(fā)生。常言道，失敗是成功之母，是建立在正確的對待失敗和采取相應的對策以及今后的改善之上的。只是放任失敗不管，終究會變成最大的隱患。作為新滬人，須得貫徹落實豐田失敗學的精神，努力地不讓同樣的失敗再次出現，對現行的生產安全和品質提高一個新的臺階。
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