績效管理論文大全（22篇）

總結(jié)家庭生活，反思改進(jìn)和增進(jìn)親密關(guān)系的方法?？偨Y(jié)是提高個人能力和工作效率的重要手段。以下是一些寫作經(jīng)驗的分享，讓我們一起來學(xué)習(xí)吧。

績效管理論文篇一

民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進(jìn)民營醫(yī)院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標(biāo)在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護(hù)士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應(yīng)的職能，那么質(zhì)量管理就會缺少導(dǎo)向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護(hù)理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護(hù)管理人員在檢查過程中只是進(jìn)行“面子工程”，工作態(tài)度不認(rèn)真，責(zé)任意識薄弱。

（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題。

民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結(jié)為以下幾點：首先，認(rèn)識方面的問題。績效考核是為醫(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進(jìn)步而服務(wù)的，但是存在上述問題的原因主要是認(rèn)識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認(rèn)識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下功夫，很多職工和領(lǐng)導(dǎo)都對績效管理缺乏根本性的認(rèn)識，對績效計劃和培訓(xùn)等有所忽視。績效管理不僅僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進(jìn)方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來對員工進(jìn)行獎勵和懲罰。其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認(rèn)為考核結(jié)果好壞無所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認(rèn)同，這是因為在考核以前沒有與員工進(jìn)行良好的溝通。

（一）設(shè)計的原則和內(nèi)容。

首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行充分的認(rèn)識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標(biāo)淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標(biāo)管理原則和公開性原則。目標(biāo)管理原則是建立起短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長期目標(biāo)，以層層遞進(jìn)的方式提升員工的工作責(zé)任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進(jìn)行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設(shè)計的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進(jìn)行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達(dá)的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術(shù)費，降低藥品價格和醫(yī)療設(shè)備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進(jìn)行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機制和培訓(xùn)體系等等。在人力資源方面要對員工進(jìn)行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。

民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運行狀況的好壞?？冃Э己斯芾眢w系需要建立起長期的發(fā)展目標(biāo)，然后將此目標(biāo)劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進(jìn)行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。

（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化。

為醫(yī)護(hù)工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進(jìn)行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護(hù)工作者的工作責(zé)任和工作態(tài)度基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進(jìn)行評估，對醫(yī)護(hù)工作者職位的評估主要從以下因素進(jìn)行，工作者的學(xué)歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對職位進(jìn)行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護(hù)工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設(shè)方面，要把醫(yī)院的文化進(jìn)行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。

績效管理的輔導(dǎo)和擬培訓(xùn)需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓(xùn)，讓員工對績效管理的作用和目的等進(jìn)行充分的認(rèn)識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導(dǎo)和培訓(xùn)，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續(xù)參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)績效管理知識，提升自己對績效管理的認(rèn)識水平。

（三）完善績效激勵體系。

醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認(rèn)識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分為財務(wù)方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責(zé)任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核的短期效應(yīng)。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進(jìn)醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預(yù)算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進(jìn)行績效管理更有利于對出色員工進(jìn)行獎勵，對不積極工作的員工進(jìn)行激勵。

（四）完善基礎(chǔ)管理工作。

首先，制定各個科室的績效指標(biāo)。不同科室具有不同的指標(biāo)制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績指標(biāo)。臨床的業(yè)績指標(biāo)可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進(jìn)行檢測。另外還要對不同的科室進(jìn)行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進(jìn)行管理，并落實到各個部門中，增強執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標(biāo)考核體系。崗位績效指標(biāo)就要落實到具體醫(yī)護(hù)工作者身上，考核指標(biāo)體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進(jìn)行指標(biāo)的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務(wù)態(tài)度。

綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進(jìn)行了分析，并提出細(xì)致的改進(jìn)策略，希望能夠進(jìn)一步促進(jìn)民營醫(yī)院的進(jìn)步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。

績效管理論文篇二

在過去，事業(yè)單位工作一直被當(dāng)作是一種“鐵飯碗”工作，吃公家飯，工作輕松，這就導(dǎo)致事業(yè)單位職工人浮于事，工作不負(fù)責(zé)任，人員臃腫。提高事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量，改革事業(yè)單位就成為了近年來我國改革的重要項目。但是改革的難度很大，而且很難從根本上改變其人事管理制度，只有通過績效考核的方式，設(shè)計出合理公平的管理制度，就能夠改革事業(yè)單位員工管理制度，讓事業(yè)單位履行社會責(zé)任，打破“平均主義”的制度，提高單位工作效率，增加單位效益，形成一個良性循環(huán)。

全面的評價，提高管理者的管理水平和員工工作的積極性?？冃Э己说闹匾员憩F(xiàn)在人員的任用需要以其績效成績作為基礎(chǔ)，勞動報酬要以績效成績作為標(biāo)準(zhǔn)，人員的培訓(xùn)也要根據(jù)績效考核來確定培訓(xùn)的方向和方式?？冃Э己诉€是員工激勵的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，也是員工平等競爭的重要保證，能夠激勵員工不斷晉升，推動部門的良性發(fā)展。

二、事業(yè)單位績效管理存在的問題。

以現(xiàn)階段我國的事業(yè)單位績效管理狀況來看，績效考核一般實行的是年度考核制度，分為年度考核和平時考核，在平時的工作中隨時進(jìn)行平時考核，再在年末或年初進(jìn)行年度考核及總結(jié)，一般來說，這種方式是以年度考核為主要考核標(biāo)準(zhǔn)。但是在這種制度下，我國事業(yè)單位績效管理也暴露出了很多問題。

（一）制度存在缺陷。

事業(yè)單位的考核內(nèi)容一般是考勤、能力、品德和業(yè)績四個方面，但是，僅僅從這四個方面來作為考核的內(nèi)容并不能很好地進(jìn)行績效評定。德、能、勤、績四個方面雖然能夠涵蓋工作所需的一切素質(zhì)能力，但是不能公平地評價一個人的一切素質(zhì)和能力。從這四個角度進(jìn)行考察缺乏公正性，不能達(dá)到客觀合理，存在太多的人為因素，無法讓考核結(jié)果做到公平有效。另外，我國事業(yè)的那位績效考核以年度考核為準(zhǔn)，缺乏準(zhǔn)確性，無法對一年的平均成績作為一個總結(jié)，很多只是在接近考核的期間做好表現(xiàn)工作，導(dǎo)致考核流于形式。

（二）員工本身的不重視。

員工對績效管理的不重視包括管理者的經(jīng)驗缺乏和意識缺乏、普通員工缺乏考核意識?？冃Ч芾碓诓粩喟l(fā)展的這些年中仍然沒有形成事業(yè)單位員工的一種思想慣性，再加上傳統(tǒng)觀念根深蒂固，對很多事業(yè)單位的員工來說就沒有形成思想上的拓展。我國的績效管理對于管理者和員工來說還是一種新型的管理模式，其管理方式?jīng)]有給事業(yè)單位帶來實際性的效益，從某種程度上來說甚至還增加了成本，因此事業(yè)單位的管理者對績效管理方式的推廣本身就存在一種矛盾，給事業(yè)單位績效管理帶來了很大的障礙。

（三）考核方式過于單一。

事業(yè)單位績效考核重視定量和定性的結(jié)合，在定量的考核中要用分?jǐn)?shù)等量化的方式來進(jìn)行績效分析，還要結(jié)合現(xiàn)代化的技術(shù)手段來進(jìn)行數(shù)據(jù)的處理。但是從現(xiàn)階段的實際工作來看，事業(yè)單位能夠準(zhǔn)確進(jìn)行評定績效指標(biāo)的很少，缺乏經(jīng)驗。雖然績效考核已經(jīng)存在了數(shù)據(jù)上的量化，但是從實際來說還是缺乏定量考核的準(zhǔn)確性和客觀性。這樣的定量和定性考核方式存在很強的主觀性，難以準(zhǔn)確評定員工的實際情況，影響了績效考核的質(zhì)量。

三、完善績效考核的措施。

為評定依據(jù)，將績效考核責(zé)任落實到考核人員手中，量化考核結(jié)果，不斷促進(jìn)我國事業(yè)單位績效管理進(jìn)步。

（一）健全績效考核制度。

績效考核制度是事業(yè)單位進(jìn)行人事管理的重要管理制度，建立健全有效的事業(yè)單位績效考核制度是實施績效管理的重要環(huán)節(jié)，有效的績效考核制度要求結(jié)構(gòu)完整、科學(xué)合理、操作簡單、功能配套，其制度既要充分關(guān)注績效結(jié)果，又要關(guān)注工作的整體部署、規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，還要選擇合適評估模式，建立起有效的績效考核評估報告制度和獎懲制度。完善績效管理體系，對于績效管理而言可以打好基礎(chǔ)，讓員工度事業(yè)單位的管理內(nèi)涵有著進(jìn)一步的認(rèn)識，能夠保證單位有計劃、有步驟的實施績效考核工作和績效反饋工作。通過績效管理的不斷優(yōu)化，能夠讓員工的工作目標(biāo)和單位的工作目標(biāo)保持一致，讓考核工作更具有針對性和科學(xué)性，實現(xiàn)單一績效考核向有效績效管理的'過渡。

（二）提高各層人員的認(rèn)識。

還要完善獎勵機制，對于成績拔尖的員工給予經(jīng)濟獎勵和機會獎勵，以獎勵的方式帶動員工工作的積極性。通過事業(yè)單位不斷將績效管理工作落實和完成，全體員工才能不斷提高自身的素質(zhì)修改，提高工作效率。

（三）制定科學(xué)有效的考核制度。

事業(yè)單位不能將績效考核流于制度，不能模棱兩可，而是要制定科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，從多角度進(jìn)行績效考核。事業(yè)單位要量化考核標(biāo)準(zhǔn)，確?？己说目茖W(xué)性和準(zhǔn)確性，要想落實考核的具體狀況，就要制定出有針對性地績效考核標(biāo)準(zhǔn)。在標(biāo)準(zhǔn)確立的過程中，要由事業(yè)單位人事部門共同討論，這樣制定的標(biāo)準(zhǔn)才能適用單位的具體情況，保證考核標(biāo)準(zhǔn)可以正常實施。事業(yè)單位要制定數(shù)字化的考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合人事考勤，采用多種考核方式來計算最后的考核分值，保證考核結(jié)果科學(xué)有效，考核成績?nèi)?。事業(yè)單位要改變現(xiàn)有的績效評定原則，定量建立進(jìn)行綜合績效考核體系，以體現(xiàn)出考核的價值。

四、小結(jié)。

[1]董虎山.事業(yè)單位績效管理對策研究[j].企業(yè)研究.（08）：

123.

[3]胡麗.行政事業(yè)單位績效管理探究[j].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù).2014（06）：216.

績效管理論文篇三

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎(chǔ)，作為衡量與先進(jìn)水平差距的重要標(biāo)尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進(jìn)行梳理，并在此技術(shù)上從指標(biāo)群的含義、指標(biāo)群構(gòu)建的原則和方法三個方面進(jìn)行指標(biāo)群的分析，最后圍繞關(guān)鍵指標(biāo)分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關(guān)供電企業(yè)參考和借鑒。

現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)績效指標(biāo)體系的引進(jìn)能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎(chǔ)，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標(biāo)尺，在一定程度上推動和促進(jìn)了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進(jìn)式、跨越式的進(jìn)步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。

人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和根本要素，在此當(dāng)中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當(dāng)前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進(jìn)，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠(yuǎn)。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應(yīng)該得到足夠的重視，當(dāng)前許多企業(yè)都采用定性的方法進(jìn)行分析，很難保證分析結(jié)果的客觀性和真實性，因此，引入基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的績效管理就顯得非常重要。

毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當(dāng)前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴(yán)重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結(jié)果有待進(jìn)一步的考證，并不能真實、客觀的反應(yīng)實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當(dāng)前發(fā)展的要求不相適應(yīng)，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當(dāng)中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應(yīng)該基于現(xiàn)有的政策和體制，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務(wù)和層面的特點設(shè)定合理的考核指標(biāo)，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關(guān)鍵指標(biāo)實時進(jìn)行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。

1.指標(biāo)群的基本含義。指標(biāo)群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標(biāo)群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細(xì)化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而不斷變動的特征。

2.指標(biāo)群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標(biāo)群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負(fù)責(zé)、責(zé)任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構(gòu)成了指標(biāo)群建立的原則體系，在指標(biāo)群建立過程中必須嚴(yán)格按照這五大原則進(jìn)行選擇指標(biāo)。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責(zé)任到人，每個人都有其對應(yīng)的具體負(fù)責(zé)的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應(yīng)企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標(biāo)群進(jìn)行分層，通過完備的指標(biāo)分類和不同管理層級的劃分形成完備的機制體系，重點關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)體系，同時兼顧相應(yīng)的各類指標(biāo)的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責(zé)任傳遞原則通過將層層將責(zé)任分解，以傳遞鏈的形式推進(jìn)績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準(zhǔn)確性、及時性和安全性的要求。

3.指標(biāo)群結(jié)構(gòu)。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進(jìn)行分層，各層指標(biāo)具有清晰的層級關(guān)系和緊密的邏輯拓?fù)潢P(guān)系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進(jìn)的衍生關(guān)系，第一級指標(biāo)通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標(biāo)。其中第一級指標(biāo)層主要包括關(guān)鍵性的考核指標(biāo)，和企業(yè)的決策直接相關(guān)，主要服務(wù)于決策層，第二級和第三級指標(biāo)都是第一級的衍生，主要服務(wù)于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標(biāo)層的基礎(chǔ)和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。

將考核目標(biāo)清晰、明確化，保證所有事件相關(guān)者都能夠準(zhǔn)確無誤地理解目標(biāo)；通過采取合理的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量量化考核目標(biāo)；同時要保證考核目標(biāo)可實現(xiàn)性，決策層在制定目標(biāo)過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標(biāo)指定的過高或者過低，科學(xué)、規(guī)范的制定目標(biāo)，盡可能避免和被考核者工作設(shè)定毫無關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，目標(biāo)偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標(biāo)的考核結(jié)果；另外還要注意一定要對目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標(biāo)，目標(biāo)時間的設(shè)定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。

供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，基于當(dāng)前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關(guān)的建議：首先應(yīng)該注重提高對績效管理的認(rèn)識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當(dāng)中，應(yīng)該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標(biāo)主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應(yīng)該熟悉了解和熟練運用績效管理相關(guān)的一系列準(zhǔn)則和原則，準(zhǔn)則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標(biāo)層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結(jié)果的分析、反饋和總結(jié)，運用科學(xué)的方法進(jìn)行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標(biāo)準(zhǔn)，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構(gòu)建全面的管理系統(tǒng)。

通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進(jìn)行了全面的分析，并基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的結(jié)果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎(chǔ)性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟建設(shè)過程中發(fā)揮著關(guān)鍵的基礎(chǔ)性作用，具有巨大的貢獻(xiàn)。為了適應(yīng)當(dāng)前社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應(yīng)采取基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應(yīng)新時代、新環(huán)境的需求。

[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應(yīng)用[d].長沙:湖南大學(xué),20xx.

績效管理論文篇四

醫(yī)院實行成本核算績效管理可以充分調(diào)動職工的積極性，提高職工的節(jié)約意識，控制運行成本。據(jù)了解，目前醫(yī)院管理層對成本核算績效管理仍然缺乏足夠的了解和認(rèn)識，偏重業(yè)務(wù)科室成本管理，對職能部門的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重事后成本管理，輕事前成本分析等，從而導(dǎo)致成本核算缺乏科學(xué)性和合理性。還有一些醫(yī)院負(fù)責(zé)成本核算管理的人員缺乏相應(yīng)的素質(zhì)，沒有真正認(rèn)識到在成本核算中應(yīng)擔(dān)負(fù)的職能，只是充當(dāng)“記賬員”的角色，忽視了在決策咨詢方面的作用，從而影響了成本核算的有效實施。

2、缺乏科學(xué)先進(jìn)的成本核算方法。

醫(yī)院實施全成本核算績效管理要取得理想的效果，就要有科學(xué)的技術(shù)方法，因地制宜地借鑒、采用適合醫(yī)療機構(gòu)知識密集型組織特點和適合醫(yī)務(wù)人員知識型員工特點的思想理念。醫(yī)院成本核算主要是通過獎金分配核算形式進(jìn)行的，這代替了以往按照成本進(jìn)行核算的方法。這種簡單的對成本分?jǐn)傆嬎悖瑫?dǎo)致會計信息的缺失，即醫(yī)院可能片面的關(guān)注科室醫(yī)療服務(wù)過程中產(chǎn)生的成本，而對職能部門的成本管理缺乏足夠重視。如醫(yī)院的水、電消耗、部分固定資產(chǎn)的折舊不完全計入成本等，造成成本核算的不真實。同時由于我國目前尚沒有權(quán)威性、規(guī)范化的成本核算軟件，醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)方面存在不少問題，計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)不能適應(yīng)千變?nèi)f化的成本核算的需要，從而影響了醫(yī)院成本核算的效率和效果。

3、績效評估標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)確定。

在醫(yī)院成本核算績效評估中，由于醫(yī)院的工作性質(zhì)與企業(yè)不同，各個科室的工作性質(zhì)也各有不同，科室的收入和結(jié)算并不能完全反映科室的真實工作量和承擔(dān)的風(fēng)險，用財務(wù)業(yè)績指標(biāo)衡量醫(yī)療工作，忽視非財務(wù)指標(biāo)，會嚴(yán)重挫傷職工的積極性。如果完全按照統(tǒng)一的成本核算標(biāo)準(zhǔn)對所有科室進(jìn)行績效評估，那么就會出現(xiàn)分配上的不公平現(xiàn)象，難以真正實現(xiàn)能者多勞、多勞多得。因此，需要針對不同科室的具體情況，制定一套權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，使成本核算績效評估做到因科而異。

醫(yī)院績效評估是通過數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)的方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對比評估，對醫(yī)院的經(jīng)營效益作出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評價。成本核算管理在醫(yī)院經(jīng)營管理中占有重要地位，對成本核算進(jìn)行績效管理，既可以充分調(diào)動職工的積極性、激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部活力，又可以促使收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化。這有助于醫(yī)院各科室以及職工意識到支出應(yīng)與收入相適應(yīng)，從而增強了職工成本意識?？冃Ч芾砉ぞ咴诔杀竞怂阒械倪\用，既可以提高醫(yī)院內(nèi)部管理效率，成為醫(yī)院內(nèi)部管理價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為醫(yī)院成本核算以外的人事改革、質(zhì)量管理等相關(guān)管理活動創(chuàng)建激勵平臺，也可以確保會計信息的可靠性，使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對各項開支心中有數(shù)，從而根據(jù)社會需求變化及時調(diào)整內(nèi)部服務(wù)結(jié)構(gòu)。

1、確定績效評估的組織實施主體。

根據(jù)成本核算管理績效評價層次的劃分，確定醫(yī)院成本核算管理績效評價的主體，是醫(yī)院全成本核算管理績效評價工作順利開展的基礎(chǔ)。相關(guān)成本核算的績效管理組織由醫(yī)院績效管理委員會、職能部門、科室和個人四部分組成。其中，一級組織是由院長或主管副院長牽頭，專家、科主任和其他相關(guān)部門人員組成醫(yī)院績效管理委員會；二級組織主要是由質(zhì)量管理科和經(jīng)濟管理科以及相關(guān)機關(guān)和職能部門組成；三級組織是由二級科主任、護(hù)士長、科內(nèi)質(zhì)控組長等成員建立的科內(nèi)質(zhì)控小組；四級組織是全體員工，即每個職工兼有考評者和被考評者雙重身份。另外，也應(yīng)該將醫(yī)院的服務(wù)主體即病人的評估包括進(jìn)去，應(yīng)充分考慮病人的意見，重視病人的權(quán)益。

2、建立健全成本核算績效評估體系。

使用績效評估的手段對醫(yī)院成本核算進(jìn)行管理，關(guān)鍵是要科學(xué)構(gòu)建醫(yī)院的`成本核算績效評價體系。這一體系的設(shè)計要遵循公開、兼容、統(tǒng)一和循序漸進(jìn)的基本原則，醫(yī)院成本核算管理績效評價體系總體框架內(nèi)容。其中，指標(biāo)的選取是最重要的，對醫(yī)院而言，主要是對其實施成果和所制定目標(biāo)之間進(jìn)行評價，評價目標(biāo)的確定是否合理，是否按時完成。由于醫(yī)院各個部門的工作職責(zé)不同，醫(yī)療工作涉及的范圍比較廣，因此，成本核算的內(nèi)容是復(fù)雜多變，這決定了評價標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有相應(yīng)的改變。

3、科學(xué)開展成本核算績效評估工作。

對醫(yī)院的成本核算進(jìn)行績效評估應(yīng)從制定的角度上確立醫(yī)院全成本核算績效評價工作的地位，建立醫(yī)院成本核算績效評價工作的具體法律制度和規(guī)范，使績效評價工作有法可依、有章可循，樹立醫(yī)院全成本核算績效評價機構(gòu)的權(quán)威性。針對評價體系的具體使用，應(yīng)建立適應(yīng)于各類科室成本核算績效評價的指標(biāo)體系及標(biāo)準(zhǔn)值，為確保指標(biāo)體系的正確性，可以采取試點的辦法，先對一些重點的科室進(jìn)行支出績效評價，在取得成熟經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，再完善有關(guān)的績效評價制度辦法，最后在全醫(yī)院進(jìn)行全面推廣。

三、提高醫(yī)院成本核算績效的措施。

1、積極推行全成本核算。

全面成本核算是醫(yī)院在提供醫(yī)療服務(wù)過程中，將所有科室，消耗的物化勞動和活勞動，以及全部成本項目進(jìn)行核算。這既包括材料費用、燃料動力費用、固定資產(chǎn)的價值、轉(zhuǎn)移等物化勞動，也包括體現(xiàn)醫(yī)院人員勞動價值的活勞動，還包括諸如核心競爭力等影響。通過全成本核算工作：

二是促使各科室積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經(jīng)濟增長點；

三是可以使醫(yī)院對藥品、醫(yī)療設(shè)備、衛(wèi)生器材等采購公開招標(biāo)制，從而減低成本。

2、做好成本核算的基礎(chǔ)工作。

要統(tǒng)一科室代碼，以便于數(shù)據(jù)處理。醫(yī)院各科室代碼要求一致，人事、財務(wù)和信息等部門代碼的設(shè)置也應(yīng)統(tǒng)一，積極開展資產(chǎn)清查，確保各科室的資產(chǎn)原始數(shù)據(jù)的真實、完整，完善各種原始記錄，健全各科、班組的計量、驗收、領(lǐng)發(fā)、盤存制度。醫(yī)院在醫(yī)療活動中，要使原始記錄正確，就必須有完善的計量驗收、領(lǐng)用等制度。醫(yī)院內(nèi)部各種材料物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要認(rèn)真計量，并認(rèn)真填寫材料物資流轉(zhuǎn)憑證，嚴(yán)格辦理好各種收發(fā)領(lǐng)退手續(xù)。對消耗量大的水、電、氣，應(yīng)由專職人員經(jīng)常檢修計量器具，保證計量結(jié)果的準(zhǔn)確無誤。同時，為了明確醫(yī)院內(nèi)部各科室、班組的經(jīng)濟責(zé)任，醫(yī)院應(yīng)對物資在各科室、班組之間的流動和相互提供的勞務(wù)，采取內(nèi)部結(jié)算的形式進(jìn)行成本核算和管理。

醫(yī)院財務(wù)科具體負(fù)責(zé)醫(yī)院成本核算工作。財務(wù)科的建制，應(yīng)按“醫(yī)院會計制定”、“醫(yī)院財務(wù)管理辦法”的有關(guān)規(guī)定和要求進(jìn)行，逐步配備、充實各級職稱的會計人員，搞好培訓(xùn)工作，提高會計人員的素質(zhì)，使醫(yī)院全體人員認(rèn)識到實施全成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟管理的重要內(nèi)容，涉及到醫(yī)院、科室、工作人員的切身利益。必須轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，增強成本意識和效率意識。大、中型醫(yī)院，應(yīng)建立總會計師制度，加強對會計業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。對各科室，應(yīng)配備專職或兼職的核算員，組成醫(yī)院、科室兩級核算網(wǎng)，實行專業(yè)人員與職工群眾相結(jié)合，搞好成本的管理與核算工作。

總之，成本核算的全面正確與否，不但會直接影響醫(yī)院的成本預(yù)測、計劃、分析、考核和改進(jìn)等控制工作，還會對醫(yī)院的成本決策和經(jīng)營決策的正確與否產(chǎn)生重大影響。對成本核算進(jìn)行績效評價，可以監(jiān)督和考核預(yù)算和成本計劃的執(zhí)行情況，評價成本管理體系的有效性，從而提出相關(guān)措施以改進(jìn)成本核算的不足之處。

【參考文獻(xiàn)】。

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績效管理論文篇五

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也日益加強。如何增強企業(yè)的市場競爭力已經(jīng)成為擺在各企業(yè)面前的難題。一般而言，企業(yè)的市場競爭力會受到技術(shù)創(chuàng)新能力、企業(yè)文化和管理創(chuàng)新能力等方面的影響。在眾多影響企業(yè)市場競爭力的因素中，企業(yè)管理扮演著重要的角色，企業(yè)的各項管理行為可以對其生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，從而確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的高效率。在實際的管理活動中，薪酬管理尤為關(guān)鍵，合理的薪酬管理能極大程度的鼓舞員工的工作熱情，提高其工作效率，進(jìn)而推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。因此，本文將針對企業(yè)薪酬管理對員工的具體影響進(jìn)行討論，以求為企業(yè)在管理方面的優(yōu)化提供借鑒和指導(dǎo)。

企業(yè)薪酬；管理公平性；員工工作績效。

公平性必須貫穿于薪酬管理的全過程，合理的薪酬管理可以有效地激發(fā)員工的工作積極性，從而提高其工作效率，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。在企業(yè)的薪酬管理制度中，必須要做到客觀的公平性，但影響公平性的評定因素眾多，所以在進(jìn)行實際的薪酬管理時需要對許多方面進(jìn)行考慮，如此才能做出比較合理的薪酬管理措施。因此，企業(yè)管理者必須對公平性有正確的認(rèn)識，能夠根據(jù)員工的貢獻(xiàn)程度調(diào)整薪酬待遇，從而使得員工內(nèi)部形成有序競爭，進(jìn)一步的推動整個企業(yè)的良性發(fā)展。

1.公平性和績效的關(guān)系。

薪酬管理是企業(yè)根據(jù)員工的貢獻(xiàn)程度或者其他因素共同作用下確立的員工應(yīng)得薪酬及其管理結(jié)構(gòu)建設(shè)的過程。在這個過程中，確保薪酬和員工的貢獻(xiàn)程度保持高度符合是其追求的主要目的。不同于人們所想象的，企業(yè)薪酬管理不是簡單的給員工開出定額薪酬，而是需要制定完善的薪酬計劃和制度，其中包括薪酬預(yù)算和針對薪酬管理工作和員工展開的溝通問題?？梢哉f，薪酬管理其實是一個逐漸調(diào)整的過程，在經(jīng)過不斷的完善后，企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)便能夠達(dá)到比較合理的狀態(tài)，繼而為企業(yè)的發(fā)展提供助力?，F(xiàn)階段實行薪酬管理制度往往是通過員工的工作績效來進(jìn)行的，而工作績效則可以分為兩種，其一是任務(wù)績效，其二則是周邊績效。顧名思義，任務(wù)績效指的是員工對某項任務(wù)的執(zhí)行過程中，表現(xiàn)出來的工作行為，以及最終的成果，在綜合考慮之后，企業(yè)的薪酬管理部門將對員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，以求確保員工的薪酬能與其付出成正相關(guān)，從而保持員工的工作積極性。周邊績效的范圍更加廣大，其涉及組織和社會環(huán)境方面，和績效組織之間有緊密的關(guān)聯(lián)。薪酬的公平性是相關(guān)管理部門致力追求的目標(biāo)，而其結(jié)構(gòu)的構(gòu)建離不開對公平性概念的了解。

2.公平性的主要方面。

公平性主要指以下幾個方面：結(jié)果公平、過程公平、交往公平。結(jié)果公平的評價標(biāo)準(zhǔn)寄托在員工方面，員工是薪酬結(jié)果的直接受眾；因此，判別結(jié)果公平與否，就必須對員工的反饋意見進(jìn)行調(diào)查，只有員工滿意的薪酬待遇，才是真正公平的結(jié)果。但是，在這個一過程中，必須注意的是，不能只是想當(dāng)然的根據(jù)員工的心理預(yù)期進(jìn)行判斷，還需要根據(jù)企業(yè)的盈利能力和同工同職員工進(jìn)行比較，如此才能得到比較公平的判別。其次，過程公平則涉及企業(yè)和員工之間的關(guān)系，在實際的薪酬管理中，管理部門需要和員工進(jìn)行一系列的對話溝通來對薪酬待遇進(jìn)行調(diào)整。但由于員工和企業(yè)之間的雇傭關(guān)系，也就十分容易產(chǎn)生溝通雙方不對稱的狀況；如此，也就會導(dǎo)致薪酬管理過程的不公平性。所以，在確保過程公平時，要將目光集中于薪酬管理部門，其應(yīng)該做到在過程中兼顧準(zhǔn)確性、代表性、道德性等內(nèi)容。并且，企業(yè)在進(jìn)行薪酬方面的溝通時，要針對管理人員和員工間的溝通情況進(jìn)行具體分析，防止不公狀況產(chǎn)生。最后，在交往公平方面，管理人員需要充分的對員工的意見和訴求進(jìn)行尊重，不能利用不對稱的職務(wù)關(guān)系使員工接受不公待遇，要用真誠的態(tài)度保護(hù)和員工交往過程中的自尊心和自信心，要充分的對員工的訴求進(jìn)行考慮，將企業(yè)在該方面的管理方針的告知員工，促進(jìn)雙方的相互諒解，從而構(gòu)建起和諧的薪酬管理環(huán)境。

3.公平性的影響內(nèi)容。

公平理論是確保薪酬管理公平性工作開展的主要理論基礎(chǔ)，通過了解可以認(rèn)識到，員工能否受到激勵，不單單取決于能夠得到多少薪酬，還和其得到的和別人所得是否公平有直接關(guān)系。正如古語所言：“不患寡，唯患不均”，這里所說的不均在薪酬管理中則表現(xiàn)為不公平現(xiàn)象；所以在薪酬管理中的公平性也就不言而喻了，員工在進(jìn)行一定的工作之后，將對自己的付出和相應(yīng)的報酬進(jìn)行衡量。如果付出和收入間的比例和別人基本一致時，就會保持心理平靜，這對于其日常工作的開展無疑是有利的，其將認(rèn)識到付出和回報的關(guān)系是合理的，對待工作也將更加具有積極性。但是，如果員工將自身的付出和回報進(jìn)行衡量之后，和預(yù)期的薪酬相比過高或是過低，那么其心理狀況便會發(fā)生不良轉(zhuǎn)變，或是薪酬過高導(dǎo)致的驕縱情緒，亦或是薪酬過低導(dǎo)致的不安全感、滿腹怨氣。當(dāng)其在進(jìn)行具體工作時，這些負(fù)面情緒也就無可避免的對工作效率產(chǎn)生了不利影響，長此以往，企業(yè)的健康發(fā)展便很成問題。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬方面的管理時，必須要全面、合理的進(jìn)行考慮，確保薪酬管理工作能為企業(yè)內(nèi)部有序運行提供支持。

1.薪酬管理公平性是員工工作績效的前提。

正如上文中所言，企業(yè)薪酬管理的開展在于實現(xiàn)公平性，而在這個過程中，需要對多方因素進(jìn)行考慮。員工績效是薪酬管理最直接的依據(jù)，而公平的體現(xiàn)則是員工對薪酬的滿意度和信任感等。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動依托員工展開，如果員工不能保持高度的工作熱情，勢必會造成企業(yè)的產(chǎn)能低下，產(chǎn)品把關(guān)不嚴(yán)等狀況產(chǎn)生。因此，薪酬管理部門要根據(jù)企業(yè)的盈利能力和員工的薪酬訴求進(jìn)行調(diào)整，確保員工能夠認(rèn)可企業(yè)實行的薪酬管理制度。在某些企業(yè)中，員工之間的薪酬往往是不公開的，其中的考量則是來源于員工之間薪酬差距而導(dǎo)致不平衡心理的產(chǎn)生；員工之間的薪酬差距，往往會導(dǎo)致嫉妒和猜忌心理的產(chǎn)生，一旦引導(dǎo)不當(dāng)，就會致使員工內(nèi)部呈現(xiàn)出不和諧的狀態(tài)，相互傾軋、干擾的事件更是時有發(fā)生，這些行為將會導(dǎo)致企業(yè)的無序運行。但如果企業(yè)的薪酬管理到位，這種考量也就顯得沒有必要了，公平的薪酬管理完全可以做到公開的狀態(tài)，當(dāng)員工了解到薪酬差距的原因，就會自然而然的在差距方面努力。從本質(zhì)來說，這是一種企業(yè)引導(dǎo)下的良性競爭，是有利于企業(yè)發(fā)展的有益行為。要不斷加強企業(yè)薪酬管理方面的建設(shè)，確保其中的公平性，如此便能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，并促進(jìn)員工績效的提高。

員工薪酬的公平只是薪酬管理公平建設(shè)中的一環(huán)，企業(yè)由多個部門組成，而其之間的工作內(nèi)容雖然各不相同，但付出的勞動卻是不存在差別的。因此，薪酬管理需要對該方面進(jìn)行考慮，兼顧不同部門員工的情緒，根據(jù)員工在工作中的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行調(diào)整，以求實現(xiàn)薪酬管理的優(yōu)化。企業(yè)薪酬管理的公平性不能只是局限于企業(yè)內(nèi)部，還需要和同行企業(yè)進(jìn)行比較。這種比較在薪酬管理中也是十分必要的，同行人員通常會比較自身的薪酬狀況，如果差距過大，員工負(fù)面情緒的產(chǎn)生也是不言而喻的。。當(dāng)然，這個過程并不是盲目的追求薪酬完全相等，企業(yè)應(yīng)該對行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析，得出正確的認(rèn)識后再對現(xiàn)行的薪酬管理進(jìn)行判別。如果存在薪酬管理的不合理現(xiàn)象，企業(yè)要及時調(diào)整自身的薪酬管理策略，防止員工在比較下產(chǎn)生不滿情緒，從而降低企業(yè)的凝聚力?？偠灾?，企業(yè)要對員工績效等實際情況進(jìn)行了解，尤其是企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，當(dāng)?shù)贸鋈娴恼J(rèn)識后，便能根據(jù)此制定出恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾順?biāo)準(zhǔn)，從側(cè)面推進(jìn)績效工作的進(jìn)行。

通過建立完善的員工工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)，員工的日常工作能夠得到一定的規(guī)范，但應(yīng)用到實際中還是會受到某些因素的制約。此時，通過對員工崗位價值或績效作出科學(xué)的分析，可以更大程度上的保證員工付出和收入之間的合理性。因為企業(yè)的實際經(jīng)營活動比理論上更加復(fù)雜，在管理方面的問題也是層出不窮。某些工作人員在工作中需要付出更多的腦力活動來解決各種問題，而這些難題的解決會為企業(yè)帶來更大的助力。因此，薪酬管理的公平性要更多的側(cè)重于此類員工群體。經(jīng)過比較全面的分析后，對其進(jìn)行薪酬方面的調(diào)整，可以更大程度的激發(fā)員工積極性。

4.對員工工作心態(tài)的影響。

薪酬管理中，必須對薪資計算的公平性保持足夠的重視。薪資計算和員工的利益直接關(guān)聯(lián)，其對員工工作心態(tài)的影響也是不言而喻的。傳統(tǒng)的企業(yè)薪資管理方面的研究主要是針對于因變量進(jìn)行的，但從科學(xué)性來說，這種計算是不公平的?，F(xiàn)階段普遍實行的薪酬管理偏向于征集員工對基本工資的滿意度反饋，并將基于此制出測試表。通過對測試表的觀察，可以得出普遍性的結(jié)論，員工的薪酬滿意度和其薪資水平?jīng)]有直接關(guān)系，即使是工資水平高的員工，也有相當(dāng)一部分對自身薪資狀況不滿意。所以，在基本工資相同的狀況下，員工的績效獎勵金也不能長期有效的保持員工的工作心態(tài)?？冃И剟顚T工的激勵作用隨時間逐漸降低，在這一情況的影響下。如果不能實現(xiàn)薪酬管理的合理化、公平化，員工的工作狀態(tài)就會受到嚴(yán)重的干擾，員工的工作績效也會逐漸降低。因此，企業(yè)在實行薪酬管理的過程中，要堅持把公平性建設(shè)放在第一位，通過公平性的薪資管理，員工的積極性能夠更大程度的得到保持，企業(yè)也可以更長時間的保持活力。

5.保障企業(yè)薪酬管理公平性有助于完善企業(yè)文化價值觀念。

現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)過程中往往會提到企業(yè)文化的建設(shè)，薪酬管理的公平性無疑也可以添加進(jìn)企業(yè)文化價值觀念中。從某種方面來看，員工的工作績效和企業(yè)的利益具有一致性，而推動企業(yè)利益的最大化則是企業(yè)文化建設(shè)的根本目的。總結(jié)上文中所討論到的，薪酬管理可以為企業(yè)各個方面帶來優(yōu)化。其既有利于員工間和諧關(guān)系的形成，也能推動企業(yè)內(nèi)部的各個部門之間的交流，從整體上來看，可以使企業(yè)形成合理有序的發(fā)展?fàn)顩r，良好的精神氛圍也就此形成。但是，反而言之，如果企業(yè)在薪酬管理方面存在不合理現(xiàn)象，就會導(dǎo)致企業(yè)文化價值觀念的構(gòu)架受到破壞，員工的心態(tài)也會受到惡劣的影響，便難以保持積極的狀態(tài)應(yīng)對各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。

企業(yè)薪資管理的公平性建設(shè)并不是一蹴而就的，其需要長時間的積累才能形成比較完善的管理系統(tǒng)。這一目標(biāo)的實現(xiàn)，需要上文中提到的各個部門和員工個人之間的配合。結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理理論中的各項理論，企業(yè)如果想要在日益激烈的市場競爭環(huán)境下脫穎而出，就必須大量的吸收管理、技術(shù)等方面的有益成分，依托先進(jìn)的管理模式，更好的對內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)化建設(shè)，從而推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。因此，要不斷深入對企業(yè)薪酬管理的研究，強化管理能力，提高薪酬管理的公平性，激發(fā)員工的工作積極性，使其能夠高效的完成本職工作，實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)化。

[3]任翔。企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的影響[j].人力資源管理，20xx,01:94.

[4]何靜。企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響研究[j].人力資源管理，20xx,02:18.

績效管理論文篇六

績效管理是指組織為了實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方式方法，通過對員工的行為、態(tài)度進(jìn)行考核和結(jié)果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實現(xiàn)員工自身價值和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

二、績效管理在企業(yè)難以有效推行的原因。

績效管理在企業(yè)實施過程中難以有效推行主要包括主觀和客觀兩大原因。

1.主觀原因。

(1)文化因素大部分企業(yè)受傳統(tǒng)文化影響深遠(yuǎn)，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對企業(yè)文化建設(shè)影響根深蒂固?！爸杏埂敝酪笃髽I(yè)管理達(dá)到一個合適的“度”，在企業(yè)管理中做到以和為貴，和氣生財，既要做到維護(hù)企業(yè)管理的需要又要做到維護(hù)被管理者自身的利益需求。因此績效管理在實施過程中，無論是企業(yè)還是員工都希望采取一種平均主義化的績效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達(dá)到了企業(yè)績效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處?！叭饲橹髁x”思想是中國傳統(tǒng)文化的重要特征，講究在處理各種問題時以人與人之間的感情作為處理原則，面對出現(xiàn)的問題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達(dá)到人情的相互往來，達(dá)到雙方的共贏。(2)高層管理者不重視大多數(shù)高層管理者對績效管理缺乏有效地認(rèn)知，仍保留著“重生產(chǎn)，輕管理”的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，認(rèn)為只要企業(yè)效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業(yè)踏實、認(rèn)真的工作，從而繼續(xù)推動企業(yè)效益不斷提高。同時由于推行績效管理需要耗費大量的人力物力，然而還不能保證績效管理能達(dá)到預(yù)想的效果，甚至出現(xiàn)副作用，因此大多數(shù)高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結(jié)果去冒險。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問題的視角、對問題的理解等原因?qū)е聦冃Ч芾碛兴钟|。特別是績效管理與員工的切身利益密切相關(guān)，員工由于害怕績效管理的推行會引起自身利益的損失，在心理和行動上對績效管理產(chǎn)生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。同時他們也認(rèn)為績效管理是人力資管部門的事情，往往采取漠視的態(tài)度，有的甚至抵制。員工不愿主動參與績效管理，企業(yè)在制定績效管理制度時他們往往不愿提供準(zhǔn)確有效的信息，甚至避重就輕，導(dǎo)致績效管理制度操作性差，主觀能動性大，不易量化等問題。

2.客觀原因。

(1)缺乏專業(yè)人員很多企業(yè)特別是中小企業(yè)從事人力資源管理的人員大多沒有系統(tǒng)的接受過專業(yè)教育。甚至有些負(fù)責(zé)績效管理的人員都是“門外漢”，自己都不知道什么績效管理，而是一味地去借鑒別人的績效管理制度，將別人用的東西強加到企業(yè)中去，造成畫虎不成反類犬的結(jié)果。(2)缺乏專業(yè)化、系統(tǒng)化的績效管理制度績效管理是從西方傳過來的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業(yè)往往是直接將國外的績效管理制度、方法不加以區(qū)別的直接搬過來用?？冃Ч芾硎且豁椃浅?fù)雜的的系統(tǒng)工程，它的制定和實施必須結(jié)合企業(yè)所面臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)框架、人員崗位配置等方面。大多數(shù)企業(yè)在推行績效管理時往往是為了績效管理而制定制度，不從企業(yè)本身發(fā)展所面臨的環(huán)境、戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來的績效管理制度華而不實，不符合企業(yè)的發(fā)展需要，更不能有效地激勵員工，從而有效的推動企業(yè)績效管理工作的實施。(3)績效管理結(jié)果缺少反饋與運用績效管理流于形式的重要原因是結(jié)果沒有得到系統(tǒng)的反饋與有效運用，即沒有與績效管理對象最為關(guān)心的工資福利待遇、職務(wù)晉升、職業(yè)規(guī)劃等直接有效關(guān)聯(lián)，也沒有建立公平有效的績效管理結(jié)果申訴機制，更沒有制定績效管理改善和調(diào)整的計劃，造成企業(yè)獎懲決策無法做到公平、公正，獎懲措施對員工不具有說服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴(yán)重的是使員工認(rèn)為績效管理只不過是老板懲罰員工的一種手段而已。

企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)很多問題,其中一個非常重要的原因是不同級別的員工對績效管理缺乏有效地認(rèn)知，對績效管理推行過程不了解、不認(rèn)可，甚至產(chǎn)生焦慮感和抵觸情緒。因此加強對不同級別的員工進(jìn)行各有側(cè)重點的宣傳和培訓(xùn)，使他們了解并認(rèn)可績效管理，努力促使各級員工的觀念轉(zhuǎn)變，讓他們認(rèn)識到績效管理無論是對企業(yè)還是對員工都是有利的，保證績效管理制度的有效執(zhí)行。

2.引進(jìn)專業(yè)人才。

績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，能否有效地推進(jìn)實施需要專業(yè)人員，因此引進(jìn)專業(yè)人才對推進(jìn)績效管理尤為重要。

3.制定適合本企業(yè)的績效管理制度。

企業(yè)的績效管理制度必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，同時兼顧企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，將績效管理由整個企業(yè)到下面各個分支機構(gòu)以及部門，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級的深入下去。同時根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)和人員配置以及各個崗位的工作范疇、性質(zhì)，確定每個崗位的績效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

績效管理結(jié)果必須與員工利益相關(guān)的工資福利待遇、職務(wù)晉升、職業(yè)規(guī)劃等方面掛鉤，并將績效管理結(jié)果及時反饋到員工個人，讓每一名員工及時知道自己的績效管理結(jié)果。

四、結(jié)語。

績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運用先進(jìn)的管理理念和管理方法并結(jié)合企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級慢慢的完善，不斷有效地提高企業(yè)的績效管理水平。

參考文獻(xiàn)：

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[3]趙筠.績效管理的問題及解決之道[j].中國人力資源開發(fā),2002(8).

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績效管理論文篇七

摘要：班組在地市供電局中是最基本的組織單元，班組績效管理是企業(yè)績效管理的重要組成部分，如何通過績效管理激活員工的積極性，對企業(yè)的業(yè)績提升以及持續(xù)發(fā)展有著重大影響。本文將結(jié)合南寧班組績效管理進(jìn)行研究，設(shè)計出一套適合地市供電局基層班組應(yīng)用的績效管理體系。

績效管理作為企業(yè)管理的一個重要工具，經(jīng)過在供電企業(yè)近十年的實踐證明，績效管理在企業(yè)中起到很好的導(dǎo)向作用，其應(yīng)用好壞對企業(yè)業(yè)績有著重要影響。對于供電企業(yè)而言，生產(chǎn)經(jīng)營各項任務(wù)層層落實之后都必須通過基層班組實施完成。班組績效的好壞對企業(yè)整體績效有著重大影響。績效管理雖然在供電局推廣已有時間較長，但是更多基于企業(yè)內(nèi)部管理部門、管理所開展。但是，對于供電局基層管理所下屬的班組來說，績效管理還處于起步探索階段。從近年來基層班組的績效管理情況來看，還存在諸多問題：一是績效管理未能結(jié)合員工崗位職責(zé)明確績效目標(biāo)，員工不清楚自己該干什么，導(dǎo)致員工工作上因循守舊、墨守成規(guī)，工作缺乏熱情和創(chuàng)造力。二是績效考核體系不科學(xué)，無法客觀評價班組員工業(yè)績，導(dǎo)致一些班組績效考核經(jīng)常出現(xiàn)“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現(xiàn)象，績效管理粗放和流于形式，既未能充分體現(xiàn)員工在組織目標(biāo)實現(xiàn)中所做的貢獻(xiàn)。三是績效管理沒有形成閉環(huán)。部分班組績效結(jié)果沒有反饋，班組員工無法指導(dǎo)自身績效的好壞，不能有效地激勵員工體現(xiàn)價值、發(fā)現(xiàn)不足。特別是在績效中反映出來的問題由于沒有反饋，沒有能夠及時改正，問題反復(fù)出現(xiàn)，不利于員工自身進(jìn)步與成長。為解決基層班組現(xiàn)行績效存在的問題，提高班組工作執(zhí)行力，必須建立一套科學(xué)、全面的績效考核機制，能夠客觀評價員工履職能力，體現(xiàn)“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工積極進(jìn)取。

主要分為績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用與反饋四個環(huán)節(jié)，主要以績效合約為載體，以月度為周期開展班組績效管理?？冃в媱澲贫?。班組員工績效合約內(nèi)容設(shè)計主要承接供電局內(nèi)部管理要求，涉及指標(biāo)、任務(wù)、基礎(chǔ)管理等方面。除此之外，為激勵員工積極提升自身綜合素質(zhì)，避免發(fā)生違規(guī)違紀(jì)行為，分別設(shè)置了加分項和扣分項。員工崗位指標(biāo)、任務(wù)來源上級分解下達(dá)，合約除了明確具體的指標(biāo)目標(biāo)值、任務(wù)完成標(biāo)志和時間之外，同時明確了相應(yīng)的指標(biāo)、任務(wù)加扣分標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)考核設(shè)置。班組員工績效合約中的指標(biāo)主要來源于上級分解下達(dá)，根據(jù)指標(biāo)重要程度設(shè)置權(quán)重。對于重點指標(biāo)超額完成目標(biāo)的，給予相應(yīng)加分，對于沒有按期完成的按標(biāo)準(zhǔn)扣分，扣分不設(shè)下限，破除“保底”思維。每月進(jìn)行考核，激勵員工做好指標(biāo)管控。為體現(xiàn)指標(biāo)中的管理和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對有上下銜接或左右協(xié)同責(zé)任關(guān)系的指標(biāo)，實施對直接責(zé)任人、技術(shù)管理人員直至分局領(lǐng)導(dǎo)的連責(zé)考核，并根據(jù)指標(biāo)重要程度分別設(shè)定聯(lián)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)責(zé)任“共擔(dān)”。任務(wù)考核設(shè)置。以崗位職責(zé)為依據(jù)，任務(wù)評價主要考慮重要程度、難度系數(shù)、角色作用、完成效果等。每月進(jìn)行匯總統(tǒng)計，通過重點考核工作任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量等解決原績效存在的過多注重結(jié)果而較少考慮工作過程，不能體現(xiàn)員工工作質(zhì)量與工作數(shù)量及員工的勤勞度與考核結(jié)果不相對應(yīng)的問題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時引導(dǎo)員工多做工作?；A(chǔ)類考核設(shè)置。主要設(shè)為理論考試和實操考試兩部分，占權(quán)重10%，是為了調(diào)動各級崗位人員重學(xué)習(xí)、重技能提升而設(shè)置，考評其一個周期內(nèi)受教育（包括作為培訓(xùn)師授課）、培訓(xùn)、參加崗位勝任力評價或技能競賽等相關(guān)技術(shù)、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對崗位業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識、新規(guī)章制度、操作技能理論知識掌握程度，每月通過理論測試考核。實操部分主要針對員工實操存在的突出問題，開展相應(yīng)實操培訓(xùn)，并每季度組織一次內(nèi)部技能考核，促進(jìn)員工實操能力提升。加扣分類設(shè)置。鼓勵員工多學(xué)、多做、多方面發(fā)展，同時鼓勵崗位間相互協(xié)助，對協(xié)助其他班組做自己職責(zé)之外工作的員工給予加分。對明令禁止的違規(guī)違紀(jì)行為實施提醒性懲處，但對安全、廉潔方面等觸及企業(yè)管理底線的行為則實行“零容忍”懲處，增強各級員工的底線思維、紅線意識?？冃лo導(dǎo)。對于績效管理來說績效輔導(dǎo)是很關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，但也是最容易忽略的?？冃лo導(dǎo)有助于幫助、支持員工達(dá)成所需實現(xiàn)的目標(biāo)。班組長通過開展績效輔導(dǎo)，強調(diào)重點，幫助員工改進(jìn)方法和技能，隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離，推動員工努力完成目標(biāo)，同時，員工也可以通過績效輔導(dǎo)提出實現(xiàn)目標(biāo)需要的資源和支持績效考核。每月初，各崗位員工按照績效合約格式，自行準(zhǔn)確、真實、完整地統(tǒng)計本人的上月工作績效，并在每月3日前經(jīng)本人簽字后，上報績效合約表至班長或科長審核，班組、科室在每月6號前上報績效到分局員工績效管理考核工作辦公室，辦公室進(jìn)行核算，擬定最終得a人員名單及二次分配受獎人、受獎金額，報分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在每月10號前審批確定后，在分局門戶網(wǎng)站公示一天，接受員工的申訴和監(jiān)督，確?？冃ЫY(jié)果的公平、公正。為了確保考核評價公平性，考核結(jié)果全部公開，接受所有員工監(jiān)督。員工對考核結(jié)果有異議的，可以提出申訴意見。根據(jù)員工績效評價結(jié)果高低進(jìn)行月度績效評級?？冃Ъ钆c反饋。績效考核結(jié)果與績效工資掛鉤，月度評級從高到底，分為a、b+、b、c、d五個等級，每個班組評a、b+的員工比例分別不超過15%、25%，其他三個等級員工比例不做限制。對于a、b+等級在月度績效獎勵中分別基于1.2、1.1的系數(shù)傾斜，對于c、d等級在月度績效中實行0.5、0系數(shù)，相當(dāng)于扣減50%、100%的月度獎金。對于績效優(yōu)秀的員工在培訓(xùn)、休假等方面也給予相應(yīng)傾斜?？冃ЫY(jié)果反饋。班組長負(fù)責(zé)開展績效結(jié)果反饋工作，每月將績效結(jié)果公示，公布至部門信息發(fā)布平臺，加大透明度，及時的將員工的考核結(jié)果反饋給被考核人，對績效較差的，由班長、科長或分局領(lǐng)導(dǎo)實施對口面談輔導(dǎo)機制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進(jìn)措施、培訓(xùn)計劃等，并加以鼓勵，從而增強改進(jìn)、提高的信心和動力。

三、績效管理在班組推廣應(yīng)用。

1.績效管理在班組推廣條件。

績效管理在班組應(yīng)用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應(yīng)用應(yīng)該做好以下幾項工作：一是管理方案的公開。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導(dǎo)向、內(nèi)容、操作方式，特別是績效管理方案在起草階段，就應(yīng)該讓員工參與，廣泛征求員工的意見建議，這樣制定出來的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續(xù)性。二是操作過程的公開。方案通過后，績效管理操作的每一個環(huán)節(jié)都必須依照既定的方案要求執(zhí)行，而且每一個環(huán)節(jié)的操作過程、結(jié)果都必須公開、透明，接收廣大員工的監(jiān)督。三是結(jié)果公開?？冃Э己嗽u價的結(jié)果必須公開，不僅僅是為了接受廣大員工的監(jiān)督，這既是對業(yè)績好的員工的一種褒揚的方式，也是對業(yè)績落后員工的一種鞭策。

2.績效方案的應(yīng)用成效。

近兩年來，這一套績效管理體系在南寧局班組廣泛應(yīng)用推廣，從應(yīng)用前后效果來看，確實對班組員工的執(zhí)行力、班組文化等方面有起著積極的作用。一是員工執(zhí)行力明顯增強?？冃Я炕己?，績效評定結(jié)果差異化應(yīng)用，客觀的反映了員工的工作狀態(tài)和工作績效。既給員工帶來了緊迫感，員工的工作態(tài)度、責(zé)任心、主動性有了明顯的提高，班組員工對學(xué)習(xí)技能的熱情也大大提升。二是員工自我實操技能提升的積極性顯著增強。通過績效以導(dǎo)向，引導(dǎo)員工加強理論與實操能力提升，更好的提升履職能力，在20xx年全局基層班組高技術(shù)、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強化崗位間的相互幫助與相互監(jiān)督。為提高個人績效，班組員工除了積極履行崗位職責(zé)之外，不少班組員工還積極協(xié)助其他崗位員工開展工作，或者主動制止并上報身邊的一些違章行為，促進(jìn)了各班組間相互協(xié)作、互相監(jiān)督。四是形成了追求卓越績效成績的文化氛圍。在推行新的績效管理改革中嚴(yán)格按方案計劃、按制度規(guī)范操作進(jìn)行，使得績效規(guī)則深入人心，讓每個員工的頭腦中都有了一個績效的概念，樹立為績效的提高而努力的意識，在團隊當(dāng)中形成一種人人談績效人人追求績效的良好氛圍。

四、小結(jié)。

本文從供電局班組管理的現(xiàn)狀，論述績效管理在班組的推廣應(yīng)用的必要性，并結(jié)合基層管理需求設(shè)計出一套班組績效管理框架，提出了績效管理的推廣條件，在實際應(yīng)用中要結(jié)合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。

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[3]謝康.企業(yè)激勵機制與績效評估設(shè)計[m].中山大學(xué)出版社，20xx.

績效管理論文篇八

：績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，通過恰當(dāng)?shù)募顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織內(nèi)部資源以及提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個人的績效，從而促進(jìn)部門和組織績效提升；然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關(guān)鍵在于績效目標(biāo)管理而非績效考核，績效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。

管理人；力資源管理；績效管理；

泰勒的定義，管理是一門怎樣建立目標(biāo)，然后用最好的方法經(jīng)過他人的努力來達(dá)到的藝術(shù)。當(dāng)然還有較多版本的管理概念，在此就不一一列舉了，不過大多數(shù)的概念都是這樣的意思：管理是指一個組織中的成員在特定的組織內(nèi)外環(huán)境的約束下，運用計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能和活動，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的整合和利用，協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)組織的既定發(fā)展目標(biāo)的活動過程。

戰(zhàn)略人力資源管理，是指企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。

績效管理為了形成多贏的局面，主要強調(diào)組織和個人一起成長，強調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性；績效管理的各個環(huán)節(jié)都需要員工和上級管理者的積極參與，這就集中體現(xiàn)著以人為本的思想?？冃Ч芾聿皇前ㄒ韵聨讉€步驟：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋。雖然績效管理包括這幾個步驟，但是并不是完成這幾個步驟就算是結(jié)束了，而是不斷循環(huán)的一種管理過程?？冃Ч芾硎菍^程和結(jié)果的共同管理，不僅僅強調(diào)行為的結(jié)果，而且重視過程。

績效管理強調(diào)績效管理與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，處于戰(zhàn)略人力資源管理的核心地位。那么績效管理又是如何將員工的個人命運與企業(yè)的興衰結(jié)合在一起的呢那就是它將組織戰(zhàn)略目標(biāo)恰到好處地轉(zhuǎn)化為員工績效目標(biāo)，然后通過激勵和溝通的手段，使得員工積極地發(fā)揮個人能力，竭盡全能為企業(yè)服務(wù)，進(jìn)而使組織績效提高。

在進(jìn)行績效管理項目的設(shè)計和實施階段，需要考慮的的因素有很多。也就是說，即使是公司的考核制度是無瑕疵的，考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法是明確、規(guī)范及先進(jìn)的，往往是到頭來績效管理考核在實施階段又會遇到難以預(yù)料的問題，使得考核難以落實。所以，在執(zhí)行績效管理時，就需要考慮其執(zhí)行的基礎(chǔ)是否合理。這些評估基礎(chǔ)有公司自身的特點和內(nèi)外環(huán)境外，組織戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)流程，員工技能及激勵效應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等因素。

內(nèi)外環(huán)境都屬于客觀因素，都是不能人為的控制的，但是，內(nèi)部環(huán)境是開展工作是需要的資源，從一定的程度來講，有時可以改變內(nèi)部環(huán)境的制約的。組織戰(zhàn)略，就是說績效管理不要與組織戰(zhàn)略脫節(jié)，否則就會背道而行，不會出現(xiàn)效果。業(yè)務(wù)流程要完備，否則即使制定了完美的績效管理體系，沒有與之相匹配的業(yè)務(wù)流程作為基礎(chǔ)支持，那么這套管理體系也難以實施。員工技能是指員工自身所具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，通過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)到目標(biāo)而去努力工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)屬主觀因素。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)因素，就要求看內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是否合理，假如結(jié)構(gòu)混亂，那么就會出現(xiàn)權(quán)利難以制衡，責(zé)任相互推諉等責(zé)任等問題，所以即便是建立了績效管理體系，那么這套體系也是與組織結(jié)構(gòu)相悖的。必須在組織結(jié)構(gòu)清洗分工明確的條件下，較小管理才能發(fā)揮作用。企業(yè)文化，這個因素是越來越受到高度的重視，因其在企業(yè)中的作用是非常大的，所以績效管理需要與本企業(yè)獨有的企業(yè)文化相匹配，這樣才能在長期形成的群體行為規(guī)范中發(fā)揮其作用。企業(yè)發(fā)展階段不同，績效管理制度也應(yīng)隨之改變，才能在不同的競爭發(fā)展階段發(fā)生其獨有的作用。這諸多因素中，僅僅激勵效應(yīng)具有能動性和主動性，績效管理也正是通過恰當(dāng)?shù)募罴ぐl(fā)人的主動性和積極性，激發(fā)組織及員工去爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而使得個人及組織的績效得到提升。

企業(yè)績效管理效果不到位的最根本原因是對績效管理的錯誤認(rèn)識，這也是最難以跨越的障礙，企業(yè)管理者對績效管理會有這樣的認(rèn)識誤區(qū)：

1、與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，僅僅是人力資源部門的事情，

這是一個普遍的錯誤認(rèn)識，業(yè)務(wù)部門往往認(rèn)為自己自己只是一個執(zhí)行人力資源部任務(wù)的角色，只要自己將人力資源部發(fā)放的表填好然后再交回去就可以了，其實不是這樣的，否則就會將績效管理變成填表的游戲，并且時間長了之后，業(yè)務(wù)部門就會厭煩這種游戲。

2、沒能足夠認(rèn)識績效輔導(dǎo)溝通作用。

為了績效計劃的實現(xiàn)，管理者和員工會共同努力的，因為績效管理強調(diào)管理者和員工是一個利益共同體，強調(diào)他們之間的互動。有了直接上級及相關(guān)的人員會提供的相應(yīng)的幫助，執(zhí)行者才會完成績效計劃。幫助的渠道有溝通、交流或者是提供機會，幫助的方式有給執(zhí)行者以指示、支持、監(jiān)督、鼓勵等。為什么要注重績效輔導(dǎo)溝通呢是因為：員工的角度，員工需要上級管理者對自己的工作進(jìn)行評價和輔導(dǎo)支持；管理者的角度，管理者需要及時掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，以便提高員工的`工作績效；必要時可以對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。

3、績效管理是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。

這種觀念在相關(guān)管理人員的腦里作怪，使績效管理并不能發(fā)揮其作用。我們需要明確知道的一點就是績效考核僅僅是績效管理中的一個分支，它的目的是使組織和個人的績效不斷地提升，以便保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)?？冃Э己耸强冃Ч芾碇凶钪匾囊粋€環(huán)節(jié)，它是為了使得組織或個人績效得到正確評估，以便進(jìn)行有效地激勵。

在績效管理計劃剛開始實施時，對績效管理認(rèn)識不透徹，認(rèn)為績效管理就是績效考核，管理者就會通過績效考核把績效考核不合格的員工辭退掉，以此來增加員工的壓力，錯誤得將績效考核作為約束及控制員工的一種手段。當(dāng)我們正確的認(rèn)識績效管理的時候就會發(fā)現(xiàn)，各級管理者和員工的利益不會因為績效管理和績效考核受到損失，反而個人能力素質(zhì)會得到提升，這在日益激烈的職場競爭中是至關(guān)重要的。

4、過于重視考核，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作。

在制定績效計劃過程當(dāng)中，什么是最核心的步驟呢答案是確定績效目標(biāo)?？冃Ч芾砟芊癯晒κ艿胶侠碇贫冃繕?biāo)的重要影響。剛開始啟動及實施績效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到這樣的問題：在績效管理項目啟動及實施過程當(dāng)中，有很大的一部分管理者過于重視績效考核工作，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的重要性。

績效管理實施效果與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平關(guān)系緊密，然而企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平并不是在短期內(nèi)可以快速改善的，這也就是說，企業(yè)問題不是僅僅可以靠推行績效管理來解決的，最終我們需要明確的一點就是不要對績效管理給與不切實際的幻想及過高的期望。績效管理會對企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，但這種影響又是緩慢的。企業(yè)管理者和員工的經(jīng)營理念都受到績效管理的正面影響，比如在促進(jìn)和激勵員工改進(jìn)工作方法和提高績效方面，績效管理發(fā)揮著促進(jìn)作用，但是這些改變都是一點一點積累的。堅信績效管理只要堅持到底，就會逐漸出現(xiàn)成效。

6、忽略了過程控制。

在績效考核過程中，怎樣對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行激勵呢很有效的一個方面就是公平公正的進(jìn)行考核。因為過程考核可以對績效計劃執(zhí)行各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，避免那些沒有必要的問題的發(fā)生，及時防止更大損失的產(chǎn)生。

1、改善提高人力資源績效管理的有效性。

人力資源績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支持和幫助要得到實現(xiàn)，就需要人力資源管理的的有效性得到保證。企業(yè)必須在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，及時的動態(tài)分析自己的優(yōu)劣勢，并且對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行及時相應(yīng)的調(diào)整。因為在現(xiàn)代社會中，影響企業(yè)發(fā)展因素是不斷變化的：競爭對手不斷強大、新的贏利模式的沖擊波、原材料的成本壓力、行業(yè)競爭日益激烈等等。所以人力資源績效管理也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

2、自始至終保持績效管理戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是建立的基礎(chǔ)是符合企內(nèi)外各方面的利益、由企業(yè)管理層共同確定的并且得到企業(yè)全體的工作人員一致認(rèn)可的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源績效管理項目服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的，并且企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致得到人力資源管理大力支持的。相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略需玉相應(yīng)的戰(zhàn)略匹配，比如企業(yè)的事業(yè)部戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略等。

3、提高人力資源管理者的能力和素質(zhì)。

人力資源管理者應(yīng)掌握以下幾種技能：掌握人力資源管理的技能，確保完成基本管理和實踐活動；掌握業(yè)務(wù)的技能，了解企業(yè)的戰(zhàn)略和運作，參與到企業(yè)戰(zhàn)略的基本活動當(dāng)中，具有強烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向；掌握變革技能，在競爭激烈的環(huán)境中知道如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革與重組，并且在不斷的創(chuàng)新中保持和提高企業(yè)核心競爭力；具備解決問題的能力、良好的人際影響能力和創(chuàng)新能力。與一般的人事部主任比較，新型的人力資源管理者的出現(xiàn)是戰(zhàn)略人力資源管理需要的。在現(xiàn)代競爭激勵的社會中，人力資源管理者需要轉(zhuǎn)換管理觀念，接受新鮮的理念，提高管理能力，不斷地儲備和更新相關(guān)管理知識，進(jìn)而創(chuàng)新工作方法。

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績效管理論文篇九

績效管理是指為了實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展的目的，運用相關(guān)績效指標(biāo)和方法對員工的工作業(yè)績、態(tài)度及能力等進(jìn)行全面考核及管理的過程。伴隨著我國商業(yè)銀行的快速發(fā)展，越來越多的人開始關(guān)注先進(jìn)績效方法在商業(yè)銀行員工管理工作中的有效應(yīng)用。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷應(yīng)用，也為新形勢下商業(yè)銀行的績效管理工作提供了發(fā)展契機。本次研究結(jié)合自身工作經(jīng)驗，總結(jié)了當(dāng)前商業(yè)銀行的員工績效管理工作現(xiàn)狀、存在問題及發(fā)展方向，從而為未來的銀行績效管理工作提供了指導(dǎo)。

自美國“科學(xué)管理之父”泰勒（taylor）1891年創(chuàng)立科學(xué)管理理論后，關(guān)于企業(yè)績效管理的相關(guān)研究就成為了管理學(xué)中的一個熱點。伴隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競爭的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來越重要的作用。近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化程度的加深，我國商業(yè)銀行間的競爭早已升級為人才的競爭。績效管理工作是企業(yè)人力管理制度制定的基礎(chǔ)，其評價結(jié)果的應(yīng)用為員工培訓(xùn)、晉升等人事調(diào)動工作及薪酬制定等提供了客觀的依據(jù)。通過將績效評價的結(jié)果應(yīng)用于管理工作，可以很好地分析員工的特點和個性，為各個員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實提高工作效率。

1.指標(biāo)現(xiàn)狀。

在績效管理工作中，常用的績效考評方法主要包括量表考評法、360度績效考評法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法及目標(biāo)管理績效考評法等。實際中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特色來選取適宜的績效考評方法?，F(xiàn)階段，我國多數(shù)商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績效管理科學(xué)辦法，并針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標(biāo)。由于銀行內(nèi)部包括了管理、銷售等多個崗位，因此考核指標(biāo)也應(yīng)結(jié)合不同崗位工作來設(shè)置。一般來說，管理崗位員工的考核應(yīng)以組織績效為主、個人行為能力為輔。專業(yè)崗位員工的考核應(yīng)以個人績效及能力為主，并與其部門績效掛鉤。銷售崗位員工的考核應(yīng)以銷售業(yè)績?yōu)橹鳌⑿袨槟芰檩o。

2.體系現(xiàn)狀。

目前，我國商業(yè)銀行普遍建立了完善的績效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內(nèi)部成立了由人力資源部及其他各部門負(fù)責(zé)人組成的績效管理委員會，對不同部門的績效管理工作進(jìn)行指導(dǎo)，并對績效日常事務(wù)進(jìn)行管理。在確定各崗位考核指標(biāo)后，由績效管理委員會統(tǒng)一組織工作，并將評價結(jié)果應(yīng)用到各類日常管理工作當(dāng)中?；诳冃гu價結(jié)果建立的績效管理體系充分發(fā)揮了績效的考核與激勵作用，并綜合考慮了經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等多項因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性，并實現(xiàn)企業(yè)自身競爭力的加強。3.應(yīng)用現(xiàn)狀績效評價結(jié)果的應(yīng)用是績效管理工作的最后一個環(huán)節(jié)，也是實際操作中往往容易忽略的一個環(huán)節(jié)。將績效評價結(jié)果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結(jié)日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，并為銀行績效管理工作提供依據(jù)?，F(xiàn)階段，大連銀行制定了績效評價結(jié)果溝通機制，通過銀行管理者與員工之間的面談，來引導(dǎo)員工關(guān)注自身工作中存在的不足之處，并真實聽取員工對工作的看法和意見。通過將績效評價結(jié)果應(yīng)用于員工崗位調(diào)動、晉升等人事管理工作，可進(jìn)一步增強員工對于績效工作重要性的認(rèn)識。

1.技術(shù)問題。

互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績效管理工作提供了發(fā)展機遇。績效管理工作涉及到多方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如采用手工統(tǒng)計的方法勢必影響效率與準(zhǔn)確度。隨著全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的逐步加深，一些國際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國市場，并帶來了先進(jìn)的績效考評制度與方法。國外商業(yè)銀行擁有先進(jìn)化的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)信息庫，并可借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)處理技術(shù)等完善自身績效管理工作。其工作效率、專業(yè)程度等都要優(yōu)于國內(nèi)的商業(yè)銀行。

2.制度問題。

目前，我國商業(yè)銀行績效管理工作制度還不夠完善，績效考核的前期培訓(xùn)工作存在不足，員工對考核工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)、方法和流程缺乏足夠的了解。個別管理者沒有充分認(rèn)識到績效管理工作的重要性，一些員工甚至將績效考核看作企業(yè)監(jiān)督自身的工具，對相關(guān)工作存在抵觸心理。多數(shù)商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會給員工帶來“例行公事”的感覺，從而影響考核工作的客觀性和科學(xué)性。隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績效管理制度必須得到創(chuàng)新與突破。3.機制問題現(xiàn)階段，評價指標(biāo)的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數(shù)據(jù)處理的專業(yè)性等因素還應(yīng)進(jìn)一步增強。對于一些難以詳細(xì)的定性描述和定量評價的指標(biāo)因子，應(yīng)加強其評價工作的可操作性；此外，還應(yīng)進(jìn)一步搭建評價結(jié)果的應(yīng)用——反饋機制。將考評結(jié)果全面應(yīng)用于崗位設(shè)置、薪酬管理等人力資源管理工作當(dāng)中，從而發(fā)揮考評工作的激勵效能。

1.先進(jìn)的技術(shù)保障。

伴隨著計算機技術(shù)等的不斷發(fā)展，我國商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立數(shù)字化的考核信息錄入、處理、存儲平臺，并借助先進(jìn)技術(shù)構(gòu)建績效管理系統(tǒng)。通過為每位員工建立單獨的績效考核檔案，來及時調(diào)整各個崗位的績效目標(biāo)。運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立動態(tài)的績效訪問系統(tǒng)，讓每個人都能夠通過績效評分來查詢到自身工作中存在的問題。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)國外銀行績效考評的先進(jìn)方法、流程，從而提升我國商業(yè)銀行績效管理工作的技術(shù)水平。

2.規(guī)范的管理制度。

在實施績效管理工作中，應(yīng)建立包括績效考核指標(biāo)、績效溝通和監(jiān)控措施、績效考核與反饋激勵機制的完整管理制度，并通過網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)抄送至各部門。為了提升員工對績效管理工作的環(huán)節(jié)等的認(rèn)知，應(yīng)制定各部門各職位的職務(wù)說明書，并適當(dāng)?shù)亻_展績效管理工作介紹會。通過明確各個部門、崗位的責(zé)任與權(quán)力，使績效考評中的指標(biāo)設(shè)定、任務(wù)分配等工作有據(jù)可依。對一些需要合作進(jìn)行的工作任務(wù)進(jìn)行合理分配，還應(yīng)在工作和組織設(shè)計方面明確權(quán)責(zé)、工作關(guān)系以及工作流程。此外，還應(yīng)結(jié)合各部門工作計劃，靈活調(diào)整績效管理的周期，從而使績效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。

3.完善的應(yīng)用機制。

應(yīng)建立完善的考評結(jié)果應(yīng)用機制，將績效考評的結(jié)果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項人力資源管理工作有效結(jié)合。將績效考核結(jié)果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績效考核工作的嚴(yán)肅性和公平性。通過制定《績效考核工作標(biāo)準(zhǔn)》、《績效考核方法與考核程序》、《績效考核結(jié)果應(yīng)用方法》等規(guī)章制度，進(jìn)一步明確各個崗位的實際職能，并對考核工作的方法、標(biāo)準(zhǔn)、程序等進(jìn)行規(guī)范，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行績效考核工作的制度化、程序化、規(guī)范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績效管理工作的開展。

近年來，我國經(jīng)濟的高速發(fā)展帶動了國內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)量及規(guī)模的增長，同時也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿足資本市場發(fā)展的需求，同時追求自身利潤的最大化，我國商業(yè)銀行開始探尋先進(jìn)的管理模式?？冃Ч芾硎倾y行人力資源管理的一個核心內(nèi)容，對于提升員工工作積極性、增強部門凝聚力和競爭力、促進(jìn)企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機構(gòu)中的不斷深入，我國商業(yè)銀行的員工績效管理工作也迎來了嶄新的局面。本次研究從指標(biāo)現(xiàn)狀、體系現(xiàn)狀、績效結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀等三個方面出發(fā)，對我國商業(yè)銀行績效管理工作的現(xiàn)狀進(jìn)行了描述，并結(jié)合自身工作經(jīng)驗總結(jié)出相關(guān)工作中技術(shù)、制度、機制等方面的存在問題，以及新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向。研究認(rèn)為：商業(yè)銀行應(yīng)借助先進(jìn)的技術(shù)保障、規(guī)范的管理制度、完善的應(yīng)用機制，來加強自身員工對于績效管理工作重要性的認(rèn)知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎(chǔ)上形成高效的工作氛圍，并實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)良性發(fā)展。未來，廣大管理人員應(yīng)進(jìn)一步提升對銀行員工績效管理工作重要性的認(rèn)識，并加大績效考評與薪酬體系的內(nèi)在聯(lián)系研究。

績效管理論文篇十

在我國，一種檢查與評比的管理實踐機制普遍被應(yīng)用，應(yīng)用這種機制的企業(yè)的管理模式相對成熟，其領(lǐng)導(dǎo)在績效管理方面相對重視。目前，經(jīng)過一些初步的摸索階段，績效管理已經(jīng)有了相對的經(jīng)驗與解決辦法。但是在管理的認(rèn)知方面還存在不足，例如:企業(yè)的公平目標(biāo)與激勵體制不能很好地發(fā)揮出來。不能實現(xiàn)企業(yè)的導(dǎo)向作用。檢查與評比的實踐機制的特點如下:詳細(xì)列出工作計劃以及工作標(biāo)準(zhǔn)，需要考核的項目很多，但指標(biāo)占用較??；加分機制少，但扣分機制多；考核的項目來源不確定，通常通過抽樣調(diào)查的方式；企業(yè)組成項目考察組對下級部門進(jìn)行調(diào)查和監(jiān)督，但不能體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的考核。通過檢查與評比的實踐管理機制采取不定時間的考察與監(jiān)督可以促進(jìn)企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，從而造就了一種壓力感，使得企業(yè)員工按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)與制度盡全力去完成工作要求，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展與管理。此種實踐機制存在了兩個弊端:首先是考核結(jié)果沒有力度。結(jié)果好不代表貢獻(xiàn)多，結(jié)果不好不代表貢獻(xiàn)少。這種情況嚴(yán)重阻礙了公平與激勵機制的進(jìn)行；繼而限制了企業(yè)管理的導(dǎo)向。隨著考察項目的增多，不能體現(xiàn)考察重點，因此，降低了員工的積極性與不能很好的實現(xiàn)理想目標(biāo)。

1、考察項目的增多，降低了員工的積極性與理想目標(biāo)，指標(biāo)相對較小，同時會使員工造成混淆，喪失追求更高指標(biāo)的機會。

2、通過抽查的方式對員工進(jìn)行考核。在抽查過程中出現(xiàn)問題的員工往往推卸自身責(zé)任，并沒有自我深刻反省反而自認(rèn)倒霉。通常有一種混淆觀念:別人運氣好，沒有被發(fā)現(xiàn)問題所以考核成績高，自己運氣不好所以考核成績低。造成了大部分考核者不認(rèn)同此種考核方式。

3、通常考核人員不能完全理解被考核人員的工作性質(zhì)和核心，從而造成考核結(jié)果的不穩(wěn)定性和誤差。大部分情況考核人員并不是被考核者的上級關(guān)系，所以不必對被考核者的業(yè)務(wù)承擔(dān)責(zé)任，從而造成考核結(jié)果的不真實與隨意性，直接降低了員工的積極性并且會對考核的公平與公正性產(chǎn)生懷疑。

從公司績效管理出現(xiàn)的問題來看，可以歸納為:工作勤奮者反而在績效考核中名列末尾，以及未能考慮到不同崗位的工作特點。這樣一來，必然在最后的規(guī)制制度執(zhí)行上存在著“悖論”。同時，在具有著“中國特點”的考核項目上，如果出現(xiàn)不足之處，會大大降低員工工作的積極性與創(chuàng)造性。如果完善一些相對考核指標(biāo)包括品德、能力、成績等方面，同時包括企業(yè)業(yè)績和加大企業(yè)的考核比重，把重點放在品德、能力、成績等方面延伸的考核指標(biāo)中，并細(xì)化出多個不同方面的等級，并闡述每個等級的具體意義，考核時需要與被考核人員的實際行動相對應(yīng)，就能對每個被考核者的成績進(jìn)行加分。所以，在各大企業(yè)實施自我管理的模式能夠強化并提高各個企業(yè)所面臨的困難和問題，這也是世界所推行的一種方法。此種自我管理模式的理念是一種基于對人類一種堅持理念，稱為“y”理念?！皔”理念可以解釋為:員工工作的態(tài)度正確，工作狀態(tài)如娛樂時輕松自在；一旦企業(yè)員工對工作進(jìn)行了承諾，必將在自己的行為方面進(jìn)行自我認(rèn)知、自我監(jiān)督、自我控制，一切為了更好地完成任務(wù)而努力；一般來說，每個員工都能自己承擔(dān)責(zé)任并且用于尋求責(zé)任；不只是管理者，員工也具有重大決策的能力。自我管理的模式通過實質(zhì)性的前進(jìn)目標(biāo)，企業(yè)員工具備主動追求并完成目標(biāo)的能力；下級擁有上級給予的管理范圍之內(nèi)的責(zé)任權(quán)限，較少插手管理下級工作；較少進(jìn)行階段考核，比較注視最后結(jié)果；充分實施對員工的促進(jìn)作用，體現(xiàn)能者多勞的思想。最終的考核結(jié)果關(guān)系到員工的薪資與崗位的升降問題。

績效管理論文篇十一

科研項目預(yù)算績效管理對科研單位優(yōu)化資源配置、提升管理效能、促進(jìn)科技成果產(chǎn)出具有重要意義。本文對科研項目預(yù)算績效管理進(jìn)行了概述，詳細(xì)分析了科研項目預(yù)算績效管理存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略。

隨著科技體制改革的不斷深化，科研項目績效管理逐步滲透到項目的整個進(jìn)程，而不是僅在“事后”開展工作，進(jìn)一步強化了預(yù)算支出的權(quán)責(zé)和效率。目前，我國科研項目預(yù)算績效管理仍存在體系不完善、績效理念尚未牢固樹立等問題?？蒲袉挝灰苿涌萍际聵I(yè)發(fā)展，適應(yīng)當(dāng)前科研項目管理要求，改進(jìn)預(yù)算績效管理已經(jīng)十分緊迫和必要。

科研項目預(yù)算績效管理是以全過程預(yù)算績效管理體系為基礎(chǔ)，以提高項目支出效率和效果為方向，最終目標(biāo)是促進(jìn)科技成果產(chǎn)出?？蒲许椖款A(yù)算績效管理體現(xiàn)的是科研經(jīng)費的目標(biāo)化管理。就現(xiàn)狀而言，我國科研項目預(yù)算績效管理工作仍處在不斷探索和改進(jìn)的階段，在預(yù)算績效評價指標(biāo)的設(shè)定和考核等方面尚不完善?？傮w上，與公眾期待的績效管理成效還存在著一定的差距。

(一)“績效意識”不足，沒有形成完整的績效管理體系。由于績效考核結(jié)果未納入課題組或個人的獎懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動參與到績效管理中來的意識。此外，績效管理沒有形成完整的體系，一些科研單位只是在項目的某一階段采取績效管理措施，難以保證項目每個環(huán)節(jié)合規(guī)、高效的運行。

(二)績效考核指標(biāo)設(shè)置不完善。總體來說，科研項目績效管理設(shè)定的合規(guī)性指標(biāo)較多，效果性指標(biāo)較少，使績效評價帶有一定的主觀性，且很少對績效相關(guān)的財務(wù)和非財務(wù)信息進(jìn)行較為全面的收集與分析，缺乏對科研項目績效目標(biāo)實現(xiàn)趨勢和發(fā)展的長效關(guān)注。

(三)“項目庫”信息化平臺建設(shè)滯后。項目庫信息化平臺是保證預(yù)算績效管理工作有效運行的技術(shù)基礎(chǔ)和管理手段。部分科研單位整合了科研項目、財務(wù)、資產(chǎn)等多模塊信息的共享數(shù)據(jù)庫還未形成。信息化平臺的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項目相關(guān)信息的準(zhǔn)確性和及時性。

(四)績效管理人員隊伍素質(zhì)有待提高。雖然績效管理人員未直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值，但是在項目資金合理、有效使用，促進(jìn)科技成果產(chǎn)出等方面則起著重要作用?？冃Ч芾砣藛T不僅要了解預(yù)算管理的業(yè)務(wù)知識，還要熟知科研項目管理的規(guī)范和要求，需要“多面手”型的管理人才。

(一)建立以預(yù)算基礎(chǔ)工作為根本，績效管理為導(dǎo)向的預(yù)算績效管理體系。通過預(yù)算績效管理體系的建立實現(xiàn)績效管理和預(yù)算管理之間的有機融合，將績效這一管理概念融入到每一個科研項目管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向、科研為基礎(chǔ)、預(yù)算為主線、績效為核心的全過程預(yù)算績效管理體系。體系要兼顧全局與重點、完善評估與考核，激勵與約束并行。同時，借助信息化平臺的計算、統(tǒng)計和分析等功能為整個預(yù)算績效管理體系的高效運行服務(wù)。

(三)建立項目庫信息化平臺。項目庫是對項目進(jìn)行規(guī)范化、流程化管理的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，項目庫中的所有項目均實行全周期滾動管理。高效的項目庫信息化平臺可以加快項目遴選、審核、反饋的速度，促進(jìn)科研項目工作的順利開展。具體來說，一個較為完善的項目庫信息化平臺應(yīng)具備以下功能：

(1)項目申報數(shù)據(jù)資料錄入和上傳功能，如：可行性分析等證明文件，方便用戶操作。

(2)根據(jù)項目所屬領(lǐng)域、是否涉密、橫向或縱向等分別設(shè)置對應(yīng)的數(shù)據(jù)模板，增強錄入內(nèi)容的準(zhǔn)確性、完整性。

(3)專家意見反饋和建議列表模塊，幫助科研項目人員及時了解評審結(jié)果，完善項目管理。

(4)項目數(shù)據(jù)信息的整合和預(yù)算執(zhí)行的趨勢分析功能，為預(yù)算績效管理提供有力的數(shù)據(jù)支撐。

(四)優(yōu)化預(yù)算績效考核方法，采用平衡計分卡進(jìn)行項目績效考核。根據(jù)科研項目的特點，將平衡計分卡四個維度的內(nèi)容設(shè)定如下：

(1)財務(wù)維度。包括項目資金的預(yù)算執(zhí)行率、分年度預(yù)算計劃完成度以及項目資金使用的合法、合規(guī)性檢查等。

(2)客戶維度。根據(jù)科技成果對社會公眾、科技發(fā)展產(chǎn)生的積極影響作為考核依據(jù)，可采用社會調(diào)查等方式進(jìn)行。

(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。由內(nèi)審部門對項目預(yù)算績效管理全流程的內(nèi)部控制有效性進(jìn)行評價，形成內(nèi)部控制報告。

(4)學(xué)習(xí)和成長維度?？己祟A(yù)算期內(nèi)項目人員參與績效管理相關(guān)培訓(xùn)的情況，包括：培訓(xùn)課程數(shù)量、培訓(xùn)時長、發(fā)表論文情況等。

(五)引入第三方機構(gòu)進(jìn)行項目中期預(yù)算績效評價和項目結(jié)題整體性評價，客觀反映項目資金使用效果。第三方機構(gòu)對績效評價相關(guān)數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性開展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機抽樣，以保證選取樣本的代表性。

(六)加強預(yù)算績效管理人員隊伍建設(shè)?？蒲袉挝豢梢远ㄆ谂e辦科研項目管理相關(guān)的`培訓(xùn)課程和競賽活動，積極鼓勵員工參與到項目績效管理工作中來，不斷豐富實踐經(jīng)驗，提升績效管理人員的專業(yè)素質(zhì)。

(七)牢固樹立績效意識，建立績效評價結(jié)果獎懲問責(zé)機制?？蒲袉挝灰粩嗉訌娍冃Ч芾淼男麄鞴ぷ?，落實獎懲問責(zé)，使科研人員愿意主動參與到績效管理工作中來。對于績效評價良好的項目，給予項目人員一定的獎勵。對于績效評價不佳的項目，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的監(jiān)督管理責(zé)任，分析原因并制定改進(jìn)方案。

科研項目預(yù)算績效管理的基礎(chǔ)在“績效意識”的確立，落實在“管理方法”的科學(xué)使用和“管理工具”的高效運用?？蒲袉挝粦?yīng)形成一個良性循環(huán)的項目預(yù)算績效管理體系，依托高效、便捷的項目庫信息化平臺，增強績效考核評價結(jié)果的應(yīng)用，落實獎懲問責(zé)機制，使每一分錢都花出效益，實現(xiàn)卓越績效。

［1］王佳．預(yù)算績效管理相關(guān)問題研究［j］．財會通訊，20xx(17)。

［2］黃艷，廖元柱，蔣麗紅，黃千紅．項目績效預(yù)算與評價體系研究［j］．財會通訊，20xx(20)。

［3］錢玫．淺議平衡計分卡在預(yù)算績效管理中的應(yīng)用［j］．財政監(jiān)督，20xx(20)。

績效管理論文篇十二

戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)不但包括戰(zhàn)略kpi考核指標(biāo)的設(shè)計，而且包括這些指標(biāo)是如何運行的，我在從事咨詢的過程中，曾經(jīng)遇到過很多公司在設(shè)計戰(zhàn)略績效體系的時候，非常重視戰(zhàn)略kpi考核指標(biāo)的設(shè)計與計劃，卻忽略了運行系統(tǒng)。實際上，運行系統(tǒng)能否得到落實執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的重要保證。

戰(zhàn)略績效管理運作內(nèi)容主要包括五個環(huán)節(jié)，分別是：

五、績效回報主要是對員工進(jìn)行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，

這五個環(huán)節(jié)是一個不斷pdca循環(huán)的過程，這個不斷循環(huán)的過程就是企業(yè)業(yè)績不斷螺旋上升的過程。

績效管理論文篇十三

世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位。企業(yè)，淺談人力資源管理中的績效管理。

關(guān)鍵詞：人力資源管理，績效管理，企業(yè)

一、問題的提出

目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進(jìn)行分析。

二、績效管理的基本內(nèi)涵

績效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。

ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準(zhǔn)確及可靠的。在績效管理中，一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標(biāo)與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。

三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1. 把績效考核等同于績效管理

在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的`其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。

2.績效考核

績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計、確定考核指標(biāo)時，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標(biāo)。“如果你無法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標(biāo)的過程，是上下級進(jìn)行面對面溝通，就某項工作如何開展、什么時間進(jìn)展到什么程度，達(dá)成共識的過程。避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進(jìn)個人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。

考核方法的選取方面，近年來，平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行，受到一些組織高層的追捧。平衡計分卡源自哈佛大學(xué)教授robert kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長david norton 在上世紀(jì)90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系，平衡計分卡這種先進(jìn)的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先，應(yīng)用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標(biāo)跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。

360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常，360 度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開發(fā)、績效改進(jìn)等方面。但是，不少事業(yè)單位把360 度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導(dǎo)致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。

3.績效反饋

營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴。考核結(jié)果出來后，針對績效結(jié)果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責(zé)他，要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助?？冃Ч芾硎且匀藶楸镜墓芾?，在管理實踐中要讓員工參與管理，尊重員工，愛護(hù)員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應(yīng)得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受績效考核【5】。

4. 創(chuàng)新績效激勵體系，應(yīng)用績效結(jié)果

激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。

四．小結(jié)

以績效為綱，企業(yè)才能做大做強。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進(jìn)中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強。

績效管理論文篇十四

隨著醫(yī)院管理精細(xì)化程度的提高，績效考核管理工作的開展對醫(yī)院信息化程度的要求越來越高，醫(yī)療行為的組織、計劃和實施，醫(yī)療質(zhì)量的管理，醫(yī)療動態(tài)的監(jiān)督、控制、統(tǒng)計、財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計算機信息系統(tǒng)，因此，醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院提高管理水平，增強整體實力的重要環(huán)節(jié)。同時，績效管理考核的目的在于確保醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，在管理考核過程序中應(yīng)關(guān)注存在的問題，通過及時分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標(biāo)，使其能夠科學(xué)、全面的反映醫(yī)院的管理目標(biāo)和發(fā)展導(dǎo)向。

綜合醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一身的，因此，在績效考核體系的建設(shè)上應(yīng)結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量并重、當(dāng)前發(fā)展和持續(xù)發(fā)展并重的理念，在績效管理考核上盡可能的使用量化指標(biāo)，圍繞滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、財務(wù)指標(biāo)和人才培養(yǎng)四個層面進(jìn)行績效考核評價，這四個層面，既反映了綜合醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任，又涵蓋了醫(yī)院自身發(fā)展所必須的內(nèi)涵建設(shè)。

(一)滿意度層面。

醫(yī)院經(jīng)營的目的在于提供讓患者滿意的服務(wù)而獲得社會的普遍認(rèn)可，從而提升醫(yī)院在公眾心中的形象。因此，在指標(biāo)的設(shè)定上，要選擇與患者相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數(shù)、門診量、門診及住院病人平均醫(yī)藥費用等。通過這些指標(biāo)的設(shè)定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務(wù)的能力和服務(wù)的水平，增強病人的信任度；可以規(guī)范診療行為，減輕患者負(fù)擔(dān)，提高醫(yī)院的競爭能力。

(二)醫(yī)療質(zhì)量層面。

醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的核心，建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、符合實際的醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)，有利于醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，因此，在指標(biāo)設(shè)置上既要有質(zhì)量指標(biāo)，又要有效率指標(biāo)，主要應(yīng)包括如下指標(biāo)：病床使用率、病區(qū)平均確診日、治愈率、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標(biāo)的考核，可以推動各項管理制度的完善，促進(jìn)各項管理舉措落到實處，使診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、安全質(zhì)量進(jìn)一步的規(guī)范化、科學(xué)化、日?；?、在兼顧效率和效果的基礎(chǔ)上，不斷提升服務(wù)水平。

(三)財務(wù)指標(biāo)層面。

為綜合反映醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟運行成果，可以選取以下具體指標(biāo)：人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療支出、每萬元總資產(chǎn)產(chǎn)出比，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、管理費用占總支出的比例、資產(chǎn)負(fù)債率等。財務(wù)指標(biāo)的考核旨在加強醫(yī)院內(nèi)部管理，完善醫(yī)院內(nèi)部成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)成本效益，推進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理。

(四)人才培養(yǎng)層面。

醫(yī)院要想持久的發(fā)展，人才隊伍的建設(shè)是重中之重，培養(yǎng)一批批醫(yī)德優(yōu)良、責(zé)任性強、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的高素質(zhì)人才是醫(yī)院提升服務(wù)水平、樹立品牌形象、不斷進(jìn)軍醫(yī)療技術(shù)新領(lǐng)域，以至于更好的服務(wù)于廣大民眾的根本保證?？己酥笜?biāo)有：發(fā)表科技論文、引進(jìn)和培養(yǎng)高層次人才，帶教培養(yǎng)人數(shù)等。通過對以上指標(biāo)的考核，可以推動醫(yī)院專科建設(shè)，更好打造醫(yī)院品牌形象，可以規(guī)范學(xué)科建設(shè)和學(xué)術(shù)研究，有利于醫(yī)院人才梯隊建設(shè)，增強醫(yī)院的硬實力，大大提升醫(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)水平。

可以根據(jù)以上四個層面考核指標(biāo)的具體情況選擇考核方式，有些指標(biāo)是可以和目標(biāo)數(shù)或計劃數(shù)比較的，有些指標(biāo)可以采取和歷史同期比，也可以采取環(huán)比的比較方法。對于績效工資的計算，醫(yī)院可設(shè)專門的部門或在財務(wù)部設(shè)專門的崗位，依據(jù)事先設(shè)定好的指標(biāo)真實的核算并及時反饋給各部門，以便各部門能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正或整改，然后將最終考核后的金額下達(dá)各科室，由科室根據(jù)每個人的工作能力、工作量、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平以及專業(yè)技術(shù)等級進(jìn)行二次分配后，交由財務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)一發(fā)放。各環(huán)節(jié)都能做到公平、公正、公開、透明，讓每位員工都能通過績效工資的發(fā)放深切體會到醫(yī)院的管理導(dǎo)向，從而積極的、自主的工作，同時，不斷深化業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，不斷提升服務(wù)能力和服務(wù)水平，從而推動醫(yī)院健康、穩(wěn)步、持續(xù)的發(fā)展。

績效管理論文篇十五

【】公平性作為人類生存發(fā)展的基本準(zhǔn)則之一，也是企業(yè)薪酬管理中的重要準(zhǔn)則之一。員工最關(guān)心的莫過于薪酬了，薪酬作為吸引和鼓勵員工的重要措施，其公平性更受到關(guān)注。企業(yè)薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)、方式和額度的是否公平在一定程度上對員工工作績效有著直接影響，對企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展也有著重要的影響。本文在結(jié)合我國大多企業(yè)的現(xiàn)實情況下，對員工工作績效管理受企業(yè)薪酬管理公平性的影響進(jìn)行分析。旨在通過其分析能夠完善企業(yè)制度，提高員工的工作積極性，使企業(yè)向積極的方向發(fā)展。

薪酬管理的公平性是員工是否能夠充分的發(fā)揮出工作積極性的重要影響因素，也是企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要影響因素。薪酬管理的公平性，直接影響到員工對企業(yè)的忠誠程度。只有有了公平性，薪酬制度才會有效，才會發(fā)揮出其激勵員工的作用。通過薪酬管理評價員工，不僅可以反映出員工的貢獻(xiàn)程度，在一定程度上也會對員工有著鞭策的作用。

(1)薪酬管理的公平性作為員工工作績效的重要保障，為企業(yè)的優(yōu)秀發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)。薪酬管理的公平性也會直接影響員工對企業(yè)的信任度和工作的滿意度。員工作為企業(yè)的貢獻(xiàn)者，只有在員工對企業(yè)的滿意程度良好的情況下，員工才會將身心積極的投入到工作當(dāng)中去，才會積極為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。反之若薪酬管理沒有公平性，員工工作的積極性會降低，員工會覺得自己的價值沒有體現(xiàn)出來，覺得自己的努力沒有得到回報。在工作中會出現(xiàn)玩忽職守甚至是離職的現(xiàn)象。由此可以看出企業(yè)薪酬管理的公平性，有利于促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展，在企業(yè)中形成良好的氛圍，為企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭提供了依據(jù)，有助于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。(2)企業(yè)薪酬管理的公平性影響員工工作績效管理的制定標(biāo)準(zhǔn)。［1］企業(yè)內(nèi)部員工不僅僅會對比企業(yè)直接薪酬管理的公平性，還會對比企業(yè)的薪酬管理與外部企業(yè)相比的公平性。企業(yè)之間的發(fā)展差異雖然比較大，但一般情況下企業(yè)的各部門薪酬應(yīng)該不低于同行之間企業(yè)同部門的薪酬水平，只有這樣企業(yè)的薪酬管理水平才有利于吸引和挽留人才，提升企業(yè)的競爭力。只有合理的把握了薪酬管理的概念和要求，才能科學(xué)合理的制定員工績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，只有薪酬管理的運行具有了科學(xué)和可行性，員工的工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)才有意義。(3)薪酬管理的公平性也會影響企業(yè)員工工作績效的執(zhí)行效率。企業(yè)的薪酬管理分配必須如實的體現(xiàn)出員工所在工作的價值和員工的工作績效。企業(yè)員工的工作階層不同，在不同工作崗位的工作人員之間的關(guān)系怎樣協(xié)調(diào)好，怎樣公正合理客觀的評價員工的工作價值，對企業(yè)薪酬管理的要求很高。不同性質(zhì)不同崗位的工作人員的貢獻(xiàn)程度差別很大，企業(yè)要重視好管理人才的薪酬分配，管理者作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)的責(zé)任和付出的大部分勞動對企業(yè)來說比較有重大意義。如果薪酬管理的公平性無法體現(xiàn)，那么員工工作績效的管理也得不到實現(xiàn)。［2］(4)薪酬管理的公平性能使員工工作績效管理更加人性化。在工作的實際過程中，員工的工作績效是很難通過具體指標(biāo)反映出來的，因此企業(yè)薪酬管理的公平性就作為員工工作績效管理的重要保障。員工的工作性質(zhì)、內(nèi)容與效率都作為薪酬管理的評價基礎(chǔ)，把員工的績效和薪酬掛鉤。只有這樣，薪酬制度才會發(fā)揮出激勵作用，并使員工工作績效管理更加的人性化，提高企業(yè)的團結(jié)力和凝聚力，讓員工感受到公司的溫暖，從而充分的調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)中薪酬管理是企業(yè)的重要組成部分，企業(yè)薪酬管理對員工工作績效有著很重要的作用。薪酬管理的公平性對于員工工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)的制定方面、執(zhí)行效率方面、管理人性化方面都有著重要的影響。企業(yè)的薪酬管理作為員工工作績效管理的重要保障，企業(yè)一定要重視其公平性，將二者結(jié)合起來，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)。將企業(yè)薪酬管理的公平性落實在工作當(dāng)中，發(fā)揮真正的價值，為社會經(jīng)濟的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

［3］商磊，王金濤．美國高校教師激勵制度給我們提供怎樣的借鑒與反思？———基于中美兩國比較的視野［j］．北京科技大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，20xx(03).

績效管理論文篇十六

目的研究信息化平臺對于加強醫(yī)院績效管理的作用。方法以醫(yī)院績效管理為對象，總結(jié)信息化平臺應(yīng)用的必要性，分析信息化平臺用于醫(yī)院績效管理的方法。結(jié)果醫(yī)院績效管理中應(yīng)用信息化平臺有助于提高績效管理的科學(xué)性、公平性，提高績效管理效率和質(zhì)量。結(jié)論信息化平臺用于加強醫(yī)院績效管理價值確切，醫(yī)院還應(yīng)結(jié)合本院的實際情況加強信息化平臺的建設(shè)以及績效管理的創(chuàng)新。

信息化；績效管理；醫(yī)院。

隨著醫(yī)療改革的逐步推進(jìn)和深入，醫(yī)院的精細(xì)化管理得到醫(yī)療行業(yè)的關(guān)注、重視，而績效管理則是精細(xì)化管理的一個重要組成部分，其在醫(yī)院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術(shù)的快速發(fā)展使得醫(yī)院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數(shù)據(jù)的考核分析進(jìn)行管理。因此，在醫(yī)院績效管理中，構(gòu)建信息化平臺勢在必行。

計算機技術(shù)從上世紀(jì)70年代末期開始被運用于醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，到90年代，部分醫(yī)院已經(jīng)結(jié)合本院經(jīng)營管理實際情況，開發(fā)設(shè)計出有效的信息管理系統(tǒng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)（his系統(tǒng)）以及醫(yī)院影像存檔與通訊系統(tǒng)（pacs系統(tǒng)），主要是以財務(wù)收費和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫(yī)院放射科工作流程管理的軟件（ris）、醫(yī)院放射信息管理系統(tǒng)（lis）等系統(tǒng)則正在建設(shè)中。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進(jìn)，醫(yī)院運營管理系統(tǒng)建設(shè)掀起熱潮，一系列的運營管理信息系統(tǒng)開始進(jìn)入到醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，如：人力資源管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)等。

在績效管理方面，建立優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫(yī)院管理者的共識。但是由于沒有統(tǒng)一的信息化平臺，大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴(yán)重不足，管理者無法深入到各個方面各個環(huán)節(jié)進(jìn)行績效管理。這就使得許多醫(yī)院的績效考核體系、激勵機制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個人考核，故而利用信息化平臺實現(xiàn)績效管理的改革創(chuàng)新十分必要。

2.1是順應(yīng)時代發(fā)展形勢的必要選擇。

從國家宏觀管理層次來說，國務(wù)院要求事業(yè)單位均實行績效考核，而醫(yī)療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實現(xiàn)綜合量化考核。利用信息化平臺完善績效管理體系，提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，是順應(yīng)時代發(fā)展形勢的必要選擇。

2.2是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向。

利用信息化平臺實行績效管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向，其已融入到醫(yī)院管理中，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，同時也符合醫(yī)療體制改革的相關(guān)要求，將會推動醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺在醫(yī)院內(nèi)部實現(xiàn)信息的自動傳遞、共享，且信息化平臺能實現(xiàn)大量數(shù)據(jù)的規(guī)整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺披露的內(nèi)容完整、準(zhǔn)確，各個層次的管理者可利用績效考核數(shù)據(jù)參與相關(guān)決策的制定[3]。如：通過績效考核數(shù)據(jù)分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵機制是否起到激勵醫(yī)務(wù)人員的作用，從而迅速調(diào)整績效激勵方案，確保醫(yī)務(wù)人員工作方向的清晰、目標(biāo)的明確，及時發(fā)現(xiàn)隱患，提高醫(yī)務(wù)人員的工作水平，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，使得患者的滿意度提高，醫(yī)務(wù)人員的滿意度也提高，實現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)務(wù)人員、患者的三贏。

2.3強化醫(yī)院運營管理的需要。

醫(yī)院的信息化平臺積累了海量數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)挖掘、分析處理、利用等，提高醫(yī)院的精細(xì)化管理水平，關(guān)注醫(yī)院的運營過程，并挖掘出醫(yī)院運營的規(guī)律、發(fā)展趨勢等，利用這些數(shù)據(jù)構(gòu)建出醫(yī)院績效管理體系的指標(biāo)庫，實現(xiàn)科學(xué)的績效考核，最大限度發(fā)揮績效考核對于醫(yī)務(wù)人員的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效，提高醫(yī)院的核心競爭力[4]。

醫(yī)院的績效管理與普通企業(yè)不同，其基礎(chǔ)是堅持醫(yī)院的公益性、非營利性，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡計分卡等，降低財務(wù)維度權(quán)重，提高醫(yī)院運營、學(xué)習(xí)成長等維度的權(quán)重，同時加入公益性維度，重視醫(yī)院的服務(wù)內(nèi)容以及服務(wù)過程，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量放在第一位，通過績效管理提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

3.1醫(yī)療信息的精細(xì)化。

第一，醫(yī)療項目的執(zhí)行信息。給患者提供醫(yī)療服務(wù)過程中，執(zhí)行人信息的精細(xì)化程度決定了績效考核的深度。若在醫(yī)療項目執(zhí)行過程中沒有準(zhǔn)確記錄參與各項項目執(zhí)行的執(zhí)行人信息，那么醫(yī)務(wù)人員的個人業(yè)績將得不到準(zhǔn)確的顯示、體現(xiàn)。例如：在對某一患者進(jìn)行治療過程中，有多個醫(yī)生參與其中，如：初診醫(yī)生、主治醫(yī)生、處方醫(yī)生、手術(shù)主刀醫(yī)生等，這些醫(yī)生不是一個人。又如：在給患者做ct增強掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護(hù)士、掃描技術(shù)員、閱片醫(yī)生、審查醫(yī)生等，這些執(zhí)行員的工作績效是不同的，準(zhǔn)確記錄不同操作的執(zhí)行人信息有助于明確體現(xiàn)出不同醫(yī)務(wù)人員的個人工作績效，從而確保績效考核的公平性、科學(xué)性。第二，醫(yī)療過程中的信息。過去醫(yī)院的績效考核指標(biāo)一般是比較籠統(tǒng)的指標(biāo)，并沒有深入到具體的崗位制定指標(biāo)，如：住院人次、門診人次等，而醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)過程非常復(fù)雜，籠統(tǒng)的指標(biāo)并不能準(zhǔn)確衡量個人工作績效，這就使得部分醫(yī)生更加傾向于對病情簡單的患者進(jìn)行診治，這不利于醫(yī)院整體醫(yī)療服務(wù)水平的提高。在信息化平臺下，醫(yī)療過程中的信息要詳細(xì)記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術(shù)、檢查項目等信息。信息化平臺將醫(yī)院中使用的手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)、病理信息系統(tǒng)、ris、lis等信息管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，體現(xiàn)出以患者為中心，完整記錄醫(yī)療行為信息，信息平臺利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對采集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，最終服務(wù)于各種績效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數(shù)據(jù)對醫(yī)務(wù)人員的工作量進(jìn)行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個人積分獎懲等作為專項考核內(nèi)容，依據(jù)確定的績效獎金計算方法進(jìn)行計算，進(jìn)行科學(xué)的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細(xì)化則是保證績效考核順利進(jìn)行的關(guān)鍵。例如：該院啟動醫(yī)師的醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制的改革，醫(yī)療服務(wù)最重要，醫(yī)生是關(guān)鍵，所以從20xx年建立了醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制的。管理架構(gòu)。所有的資源按照醫(yī)療組來配置，所有的質(zhì)量指標(biāo)、效率指標(biāo)、費用指標(biāo)全部按照醫(yī)療組、按照醫(yī)生個人進(jìn)行考核。獎酬金也逐步按照醫(yī)院直接發(fā)到每個醫(yī)生手里，依次分配考核。哪些醫(yī)生能夠做組長，這個非常重要，就是組長醫(yī)生制。目前已在我院的消化內(nèi)科、中醫(yī)科、男科、內(nèi)分泌科等科室實行。由于我們醫(yī)院有醫(yī)療、教學(xué)、科研等等各個職稱系列，科研做得好，教學(xué)做得好，評了正高，不一定能作醫(yī)生的組長，作醫(yī)生的組長必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規(guī)培的時間、專科醫(yī)師培訓(xùn)的時間以及在這個專業(yè)從業(yè)的時間，由授權(quán)委員會確認(rèn)，必須保證足夠的臨床工作時間。組長做得不好，就可能被取消授權(quán)，被別人頂替。因此在這種醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制下，全體醫(yī)師的工作積極性被調(diào)動起來，主動去學(xué)習(xí)新知識，掌握新醫(yī)療技術(shù)，提高自身的醫(yī)療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。

3.2建立信息聯(lián)動機制。

利用信息化平臺實現(xiàn)醫(yī)院各類信息管理系統(tǒng)的整合，并將數(shù)據(jù)進(jìn)行整合處理，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一維護(hù)。如：當(dāng)某些數(shù)據(jù)資料需要更改時，在信息化平臺實現(xiàn)與其相關(guān)所有數(shù)據(jù)的相關(guān)變動。而在績效考核前，關(guān)于人事變動的相關(guān)信息，由人事管理部門進(jìn)行維護(hù)，如：人員的科室間調(diào)動、人員的考勤信息維護(hù)、人員的工作量、人力成本等，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)整維護(hù)，為績效考核提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。另外，信息聯(lián)動機制還要及時進(jìn)行核算單元信息、崗位信息、人員基礎(chǔ)信息等的聯(lián)動，明確責(zé)任部門、責(zé)任人、維護(hù)節(jié)點、信息審核部門和負(fù)責(zé)人、維護(hù)結(jié)構(gòu)以及反饋等。

3.3逐一對應(yīng)考核單元與內(nèi)容。

在信息化平臺上，績效考核系統(tǒng)連接到醫(yī)院的各個信息系統(tǒng)中，準(zhǔn)確核算出相關(guān)數(shù)據(jù)，將采集到數(shù)據(jù)直接核算到各個核算單元中，而信息聯(lián)動機制則實現(xiàn)信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的一致化，以免出現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間同一類數(shù)據(jù)的矛盾等現(xiàn)象。先將醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室進(jìn)行分解，如：分成護(hù)理組、醫(yī)療組、個人等，并對應(yīng)相應(yīng)的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責(zé)、任務(wù)、要求等設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，明確規(guī)定各個崗位的績效考核內(nèi)容、規(guī)范、評估方法等，確保及時進(jìn)行信息化的績效考核。同時醫(yī)院相關(guān)部門還可將某一時間段內(nèi)的業(yè)績、運營數(shù)據(jù)等進(jìn)行定性、定量分析，并進(jìn)行不同時間段的對比研究，了解醫(yī)院運營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。而且，在信息化平臺上，護(hù)理組、醫(yī)技科室、醫(yī)療組等人員可查詢自身的相關(guān)信息，了解自己以及本小組成員的個人績效考核指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行個人與小組的業(yè)績對比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進(jìn)步。

3.4建立科室考核指標(biāo)體系。

第一，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。利用信息化平臺對每個患者在我院接受治療的各項信息進(jìn)行采集，如：手術(shù)計劃、治療方案、住院時間、用藥效果等，設(shè)置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數(shù)考核指標(biāo)。同時對這些指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行合理分析，確保績效考核的科學(xué)性[6]。第二，醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)。對醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療服務(wù)過程進(jìn)行量化，并制定相應(yīng)的獎懲制度，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。如：門診首診負(fù)責(zé)制、住院患者病情溝通機制、大處方制度、風(fēng)險流程管理等[7]。第三，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核指標(biāo)。由醫(yī)院的人力資源部門、醫(yī)務(wù)部、財經(jīng)部等對各科室的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)進(jìn)行考核，建立患者滿意度測評標(biāo)準(zhǔn)，同時設(shè)立個人醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核測評體系，分成德、勤、能、績四個維度，每個維度設(shè)定一些條目，并賦予相應(yīng)的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為，則按照相應(yīng)的責(zé)任條款予以相應(yīng)的量化扣分，最后形成每個維度的總分，形成醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核得分。

3.5建立信息化平臺維護(hù)機制。

基于信息化平臺的績效管理從績效計劃、溝通、考核、評價、反饋各個環(huán)節(jié)中均通過信息化平臺完成，為充分發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，提高醫(yī)院績效管理成效，還應(yīng)建立該平臺的長效維護(hù)機制。如：建立kpi指標(biāo)庫、維護(hù)庫，為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，幫助相關(guān)管理人員動態(tài)化了解績效考核狀況，通過對比分析了解到當(dāng)前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進(jìn)完善，隨時根據(jù)實際情況調(diào)整考核維度、考核指標(biāo)等[8]。而且維度庫、kpi指標(biāo)庫同時為醫(yī)院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，kpi指標(biāo)庫的數(shù)據(jù)值主要來源于兩個方面，一個是來自醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如：每個床位的業(yè)務(wù)收入、藥品比重、門診收費水平、患者的平均住院時間等，這類數(shù)據(jù)客觀、準(zhǔn)確、可信。另一個方面則是考核者的手工錄入數(shù)據(jù)，如：科室綜合管理、環(huán)境規(guī)范、執(zhí)行規(guī)章制度等，這類數(shù)據(jù)存在較強的個人主觀色彩，應(yīng)盡可能以量化的方式采集這類數(shù)據(jù)，并利用信息化平臺提高數(shù)據(jù)的可靠性、客觀性。通過這些數(shù)據(jù)不斷充實、改進(jìn)、完善kpi指標(biāo)庫，并結(jié)合本院各項業(yè)務(wù)運營的實際情況實時調(diào)整考核指標(biāo)體系，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效。

信息化管理是醫(yī)院績效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當(dāng)前各大醫(yī)院提高績效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結(jié)合實踐工作經(jīng)驗提出幾點利用信息化平臺加強醫(yī)院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動醫(yī)院信息化平臺建設(shè)發(fā)展，為醫(yī)院績效管理助力。

[5]徐春姣。利用信息化平臺加強醫(yī)院績效管理分析[j].經(jīng)濟師，20xx(8):257,259.

[8]胡融冰。m縣級公立醫(yī)院績效管理信息化平臺的構(gòu)建及實施[d].南昌：南昌大學(xué)，20xx.

績效管理論文篇十七

現(xiàn)階段，我國旅游業(yè)已經(jīng)成為社會經(jīng)濟的主要來源，也是我國政治決策輔助的主要行業(yè)。作為旅游業(yè)主要的組成部分，酒店企業(yè)是擴展旅游業(yè)的主要設(shè)施，并且為我國經(jīng)濟體系帶來了另一個發(fā)展道路。隨著社會競爭力的不斷加大，酒店企業(yè)的類型也在不斷改變，規(guī)模也在不斷擴展，雖然酒店企業(yè)促進(jìn)了我國經(jīng)濟的發(fā)展，但不可否認(rèn)的是在發(fā)展的過程中存在一定的問題。文章主要分析了酒店企業(yè)績效管理及管理問題。

１．１員工與上級之間溝通存在問題。

１．２員工與員工之間的溝通存在問題。

１．３員工與顧客之間溝通存在問題。

消費者是企業(yè)服務(wù)的主體，是促使企業(yè)發(fā)展的主要動力，相對于酒店企業(yè)而言也是這樣。企業(yè)員工對消費者的服務(wù)質(zhì)量決定了酒店企業(yè)的發(fā)展和社會地位。因此，要想更好地服務(wù)于酒店消費者，就要運用企業(yè)員工有效的溝通方式和技巧來引導(dǎo)消費者進(jìn)行消費，從而促進(jìn)酒店企業(yè)更好的發(fā)展?？偟膩碚f，在運用有效的溝通過程中存在一定的問題，主要是員工對于酒店消費者太過于熱情，不會因人而異。從本質(zhì)上講，酒店消費者的流通量很大，有多少顧客就有多少種性格，有的顧客性格比較內(nèi)向，不太善于溝通，接受不了熱情的員工，這就需要酒店企業(yè)培養(yǎng)員工具體的溝通技巧和溝通方式。溝通的基礎(chǔ)就是語言，現(xiàn)階段普通話是我們溝通的主要形式。對于一家酒店而言，不僅要求大堂內(nèi)的接待人員擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，還要求全體酒店的員工擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，即使是酒店的臨時工或是清潔工也要擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，這樣就可以確保消費者在何時何地解決問題都不會受到阻礙。若是發(fā)生消費者在酒店內(nèi)找不到可以溝通的人這種情況，就會給酒店企業(yè)造成不必要的麻煩，并且從長久的發(fā)展角度來看，會影響到酒店企業(yè)的快速發(fā)展。

２．１充分發(fā)揮溝通在酒店績效管理中的作用。

２．２加強酒店企業(yè)橫向和縱向的溝通。

在酒店企業(yè)發(fā)展的過程中，要想實現(xiàn)酒店管理層與員工間的有效溝通，就要對酒店企業(yè)的橫向和縱向溝通方式進(jìn)行加強。在橫向溝通上就是指酒店企業(yè)中各個部門的協(xié)調(diào)合作，在具體工作上各個部門的員工要懂得運用集體的力量進(jìn)行配合，這樣就達(dá)到了事半功倍的效果，并且有效的橫向溝通可以促進(jìn)員工與員工之間的交流和合作，通過多向的合作方式可以更好地提升酒店企業(yè)的績效管理，改變溝通過程中出現(xiàn)的問題，就可以更好地為酒店企業(yè)和消費者創(chuàng)造更多的發(fā)展空間和消費形式，由此建立的酒店企業(yè)形象將會更深入到消費者的心中，吸引更多的消費群體和市場投資。在縱向溝通上也就是指酒店企業(yè)的內(nèi)部建立一個良好的溝通橋梁，為酒店企業(yè)的管理層和員工的溝通打下良好的發(fā)展基礎(chǔ)。酒店企業(yè)可以運用形式多變的、內(nèi)容多向的溝通方式建立一些有關(guān)企業(yè)的員工交流會、企業(yè)座談會等，以此來隨時隨地地了解酒店企業(yè)管理層的需求和酒店企業(yè)員工人員的需求，通過相關(guān)形式和內(nèi)容的座談會，酒店就可以將問題集中在一起進(jìn)行合理化的解決，讓酒店企業(yè)的員工感受到真正的溫暖，從而實現(xiàn)自身在企業(yè)的價值和意義，也更好地建立起酒店企業(yè)管理層與工作人員的溝通橋梁，促使酒店企業(yè)的溝通保持暢通，實現(xiàn)酒店企業(yè)的績效管理和溝通問題的解決。

２．３掌握良好的績效溝通技術(shù)。

有效的溝通技巧對實現(xiàn)績效溝通技術(shù)有著非常重要的意義。在酒店企業(yè)中要想運用績效溝通辦法，首先要考慮到酒店企業(yè)的工作員工的需求與感受，并采取生動的言語進(jìn)行溝通，當(dāng)然還要注意到酒店企業(yè)員工的適應(yīng)程度，以此增加酒店工作人員對溝通語言的信任。由此可見，掌握良好的績效溝通技術(shù)對企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展具有重大的意義。當(dāng)然，在溝通的過程中也少不了酒店企業(yè)管理層次的人員的問題，要提升管理人員對績效溝通技術(shù)的理解與運用，這樣才能更好地提升酒店企業(yè)的整體發(fā)展，并鼓勵了酒店企業(yè)員工的工作態(tài)度和效率。

綜上所述，酒店企業(yè)的發(fā)展是旅游業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是促進(jìn)我國經(jīng)濟發(fā)展的主要方法?，F(xiàn)階段，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，科技水平的不斷進(jìn)步，有關(guān)酒店企業(yè)市場的競爭力也就越大，有效的人力資源管理和績效管理可以解決發(fā)展過程中存在的問題，并對酒店企業(yè)的工作人員的工作能力有更高的要求，更好地促進(jìn)了酒店企業(yè)的全面發(fā)展，為我國旅游業(yè)打下了一個良好的基礎(chǔ)。

績效管理論文篇十八

內(nèi)容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當(dāng)今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關(guān)鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標(biāo)設(shè)定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：績效管理;目標(biāo)制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a。

隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認(rèn)是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

(一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它實質(zhì)上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強調(diào)未來績效的改進(jìn)和提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)績效管理等于薪酬管理。這種認(rèn)識誤區(qū)產(chǎn)生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓(xùn)等等都是激勵員工的有效手段。

(三)認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的職能?？冃Ч芾聿粌H是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績效管理就很難實現(xiàn)預(yù)期的目的。

績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結(jié)果?？冃Ч芾磉^程包括設(shè)定目標(biāo)，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標(biāo)設(shè)定是專門設(shè)定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標(biāo)績效成果能夠持續(xù)提供強化劑。在一個組織的績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術(shù)及員工參與這些三個相互關(guān)聯(lián)的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當(dāng)目標(biāo)設(shè)定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關(guān)聯(lián)因素相一致時而產(chǎn)生的。

(一)目標(biāo)設(shè)定。目標(biāo)設(shè)定是使管理者及其下屬共同來設(shè)定和明晰員工的績效目標(biāo)，在一些情況下，如目標(biāo)管理，也能向員工咨詢相關(guān)情況，獲得他們的支持。目標(biāo)設(shè)定能從幾個方面影響績效，它通過強化員工行為受目標(biāo)指引來影響員工的'所想及所為。目標(biāo)為行為注入活力，它激勵著人們努力達(dá)到那些可接受的較難的目標(biāo)。.許多組織都實施目標(biāo)設(shè)定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。

1.目標(biāo)設(shè)定的特點。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定的第一個要素就是要建立恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。這個目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時得具有現(xiàn)實性，組織成員對其具有高度認(rèn)可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標(biāo)往往導(dǎo)致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標(biāo)設(shè)定的過高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實現(xiàn)目標(biāo)而放棄努力。(2)目標(biāo)測量明晰化。目標(biāo)設(shè)定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標(biāo)實施步驟。

(1)診斷。第一步驟是對工作團體進(jìn)行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關(guān)聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設(shè)定目標(biāo)的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行預(yù)備。這一步使員工及管理者投入到目標(biāo)設(shè)定的工作當(dāng)中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關(guān)于目標(biāo)設(shè)定方法的正式培訓(xùn)。(3)設(shè)定目標(biāo)。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并要使目標(biāo)測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關(guān)聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標(biāo)。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標(biāo)設(shè)定的全過程和完成必要的修改，目標(biāo)設(shè)定成就從以下幾方面進(jìn)行評價：目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關(guān)。

(二)績效評價。績效評價是一個反饋機制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團體的績效進(jìn)行直接的評價。大多數(shù)組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此，績效評價是目標(biāo)設(shè)定和工資體制間聯(lián)系的紐帶?？冃гu估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設(shè)計一套有效地評價體系的指標(biāo)包括及時、精確、可接受性、易理解性、關(guān)注嚴(yán)格控制點以及經(jīng)濟上的可行性。1.時性的指標(biāo)認(rèn)可了信息的時間價值。個人或工作團體需要在評價和回顧之前得到關(guān)于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進(jìn)績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務(wù)求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標(biāo)績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達(dá)到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標(biāo)設(shè)定過程有助于確保對績效評估體系的認(rèn)可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應(yīng)確保其被理解。許多組織通過培訓(xùn)來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟以及人力資源方面的資料。

(三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發(fā)展實踐者已經(jīng)將他們的關(guān)注點擴展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權(quán)，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。

根據(jù)弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的、動態(tài)的、復(fù)雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認(rèn)識到在績效管理方面存在的問題，轉(zhuǎn)變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學(xué)、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的終極目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭劍峰.人力資源管理概論[m].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，

[2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】，北京：中國人民大學(xué)出版社.

績效管理論文篇十九

績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達(dá)到某個目標(biāo)對企業(yè)資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。

1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認(rèn)為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責(zé)備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔(dān)責(zé)任，而應(yīng)該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達(dá)到解決問題，共同進(jìn)步的目的。

3.績效管理就是考評?？冃Ч芾硎且粋€外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認(rèn)為與員工發(fā)展、績效改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。

4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗?cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，被考核單位疲于應(yīng)付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。

1.績效目標(biāo)制定。首先確定組織的績效目標(biāo)，重點確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，重點工作任務(wù)和監(jiān)控類指標(biāo)。

其次將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的績效指標(biāo)。主要確定崗位關(guān)鍵指標(biāo)、主要工作任務(wù)、履職指標(biāo)、能力提升指標(biāo)等。

2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標(biāo)?？冃Ч芾砣狈ι舷聹贤?，達(dá)不成共識，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應(yīng)變，目標(biāo)也難以達(dá)成。

加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

3.評估方法的創(chuàng)新?？冃гu價階段，管理者不僅要對員工的績效進(jìn)行公正的評價，尤其是評估者還要科學(xué)地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標(biāo)準(zhǔn)和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。

量化評估指標(biāo)的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標(biāo)權(quán)重如何確定的問題?？捎^測的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募钭饔?，可觀測的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進(jìn)行權(quán)重設(shè)置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標(biāo)下的權(quán)重問題，先對指標(biāo)進(jìn)行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準(zhǔn)確性，再將其作為行業(yè)指標(biāo)權(quán)重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標(biāo)權(quán)重確定行為一刀切。

4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當(dāng)中起到很好的激勵作用，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎勵機制，通過對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進(jìn)行的績效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻(xiàn)突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。這樣企業(yè)首先承認(rèn)員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達(dá)到公司的目標(biāo)業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。

5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認(rèn)識，并對改進(jìn)目標(biāo)與方向達(dá)成共識，員工接受了考核結(jié)果，并準(zhǔn)備朝著改進(jìn)目標(biāo)去努力，考核才真正有效。當(dāng)然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。

績效管理論文篇二十

縣級電業(yè)局管理者對績效管理的重視和支持程度，直接影響到績效管理的有效實施。多年來，縣級電業(yè)局的內(nèi)部管理主要是以安全生產(chǎn)為主導(dǎo)，而人力資源部門則屬于電業(yè)局的從屬部門，沒有一定的地位，這造成人力資源部門沒有足夠的人、財、物等各項資源的支持，加大了績效管理的實施困難。從具體工作來看，電業(yè)局管理者對于績效管理的認(rèn)識存在不足，沒有正確利用績效管理，發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。故在績效管理的建設(shè)中，存在人為的不足，在心理上忽略，即使整個績效管理體系建立，也難免存在重表不重本的現(xiàn)象，不能夠正確地指引電業(yè)局的正常工作。這對于電業(yè)局的建設(shè)不僅僅是浪費資源，同時造成機構(gòu)臃腫，使整個電業(yè)局的結(jié)構(gòu)布置存在漏洞，不利于電業(yè)局人力管理效率提升，甚至阻礙了縣級電業(yè)局的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

2.縣級電業(yè)局的績效管理中績效評價與薪酬管理不合理。

現(xiàn)階段，許多縣級電業(yè)局在人力資源管理中使用的績效管理考核機制與那些商品企業(yè)的績效考核機制的考核指標(biāo)是一樣的，這導(dǎo)致縣級電業(yè)局的績效管理考核體系與電業(yè)局的實際情況有所差異。由于績效考核指標(biāo)設(shè)計的不準(zhǔn)確，評價方法也不具備一定的科學(xué)性，縣級電業(yè)局現(xiàn)使用的績效考核、評價機制不能有效反映出電業(yè)局內(nèi)部員工的實際工作績效。

3.電業(yè)局績效考核實施者的素質(zhì)和能力參差不齊。

一直以來，由于縣級電業(yè)局人力資源管理部門在電業(yè)局內(nèi)部機構(gòu)中大都是處于從屬地位，所以電業(yè)局對人力資源職工的招聘方面沒有嚴(yán)格把關(guān)，造成電業(yè)局人力資源部門的一些工作人員職業(yè)素質(zhì)參差不齊，這些工作人員在具體實施績效管理工作時，因為理論知識或者技術(shù)能力的不足，使績效管理工作出現(xiàn)很多的問題。例如，電力局人力資源職工，有的工作著對績效管理的認(rèn)識不足，在實際的操作過程中就缺乏一定的技能和知識；有的工作人員對績效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善與人交談，談話時也不能誘導(dǎo)啟發(fā)、突出主題，造成談話者不能放松心情、夠暢所欲言；還有的工作者對工得責(zé)任心不強，有時為了工作的輕松、便利，在績效管理中會忽視或輕視某一工作環(huán)節(jié)。

目前，很多縣級電業(yè)局的管理者受傳統(tǒng)理念的影響，現(xiàn)代化的管理理念非常落后，對于電業(yè)局的績效管理也沒有足夠的重視。還有一部分縣級電業(yè)局管理者對績效管理存在片面的認(rèn)識，嚴(yán)重阻礙了電業(yè)局績效管理工作的有效實施。所以，縣級電業(yè)局管理者必須要加強對績效管理的全面認(rèn)識，積極轉(zhuǎn)變管理思想，立足于電業(yè)局未來發(fā)展的戰(zhàn)略高度，不斷優(yōu)化人力資源管理，提升電業(yè)局的績效管理水平，促進(jìn)電業(yè)局戰(zhàn)略目標(biāo)的快速實現(xiàn)。同時，縣級電業(yè)局管理者還要以績效管理工作為核心，廣泛宣傳績效管理的文化，使得績效管理理念深入電業(yè)局內(nèi)部，調(diào)動起電業(yè)局內(nèi)部員工的積極性，實現(xiàn)縣級電業(yè)局與內(nèi)部員工的同步發(fā)展。

2.完善建立科學(xué)合理的績效管理體制。

縣級電業(yè)局必須要立足于自身的實際情況以及電業(yè)局未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而建立一套科學(xué)合理的績效管理體系。在這個基礎(chǔ)上，加強與電業(yè)局內(nèi)部員工的交流溝通，通過績效管理工作，及時發(fā)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)中出現(xiàn)的漏洞、問題，并在最短時間內(nèi)予以解決，不斷對績效管理體系進(jìn)行修改、完善，使績效管理工作在電業(yè)局人力資源管理中能夠最大程度地發(fā)揮出應(yīng)有的作用。另外，縣級電業(yè)局的各機構(gòu)部門的管理者作為績效管理工作的中核心力量，不僅要對績效管理工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，還要對自己部門內(nèi)部的員工認(rèn)真負(fù)責(zé)，在確定電業(yè)局整體的績效管理目標(biāo)后，及時根據(jù)部門員工特點逐一分配好各員工的工作任務(wù)，充分挖掘出部門員工的潛力，從而提高電業(yè)局員工的工作效率，不斷促進(jìn)縣級電業(yè)局工作業(yè)績的提升。

3.加強電業(yè)局管理者與內(nèi)部員工的及時溝通。

在現(xiàn)代化的績效管理工作中，有效的溝通激勵手段在電業(yè)局的績效管理工作中發(fā)揮著重要的作用。在績效管理工作中縣級電業(yè)局的管理者與內(nèi)部員工的持續(xù)性溝通，能夠保證電業(yè)局內(nèi)部員工高效、快速地完成工作目標(biāo)，并且還會提高電業(yè)局內(nèi)部員工的工作滿意度，使績效管理體系能夠真正起到激勵內(nèi)部員工、提高電業(yè)局工作績效的目的。所以，縣級電業(yè)局管理者應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況，加大與內(nèi)部員工的交流溝通，同時將員工的激勵手段和績效管理目標(biāo)結(jié)合起來，真正建立一套具有縣級電業(yè)局特色、時代特點以及內(nèi)部員工所需求的績效管理體系，不斷促進(jìn)電業(yè)局的人力資源水平，促使縣級電業(yè)局能夠持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

目前，人力資源管理在縣級電業(yè)局的內(nèi)部管理中占據(jù)著重要的地位，績效管理作為縣級電業(yè)局人力資源管理中的核心部分，具有重要作用，縣級電業(yè)局在進(jìn)行績效管理的同時必須與電業(yè)局人力資源管理部門相互關(guān)聯(lián)，使績效管理在人力資源管理中切實發(fā)揮出應(yīng)有的作用。現(xiàn)階段，縣級電業(yè)局人力資源績效管理中還存在許多問題，嚴(yán)重影響到電業(yè)局的正常發(fā)展，所以縣級電業(yè)局管理者必須要立足于電業(yè)局的實際情況，采取必要的措施，提高電業(yè)局職員對績效管理的認(rèn)識，不斷完善績效管理機制，加大績效溝通，充分發(fā)揮出績效管理在電業(yè)局人力資源管理中的重要作用，從而促進(jìn)縣級電業(yè)局更快、更好的發(fā)展。

績效管理論文篇二十一

“組織”一詞該文中全部指的是動詞的組織，“績效”這里指的是銷售部門的績效，這里，組織工作，也不光全是管理者的事情，而是通過抓下屬工作的組織，在抓的過程中讓下屬自己學(xué)會怎樣去合理安排自己的工作、提升下屬的工作能力。這才是目的。

組織什么，就是對工作內(nèi)容的組織。下屬每天都有8個小時、一個月有24*30=72個小時的工作時間，這幾乎是我們可以明確的唯一事情了。我們不能奢望下屬有了目標(biāo)后自己就理解怎樣去合理安排自己的工作內(nèi)容，完成目標(biāo)。更何況下屬們的工作大部分時間都是自己在掌握的。那么通過關(guān)注下屬是怎么使用這些時間，在工作時間內(nèi)怎樣來安排自己的工作內(nèi)容來讓下屬最終自己掌握去科學(xué)地組織工作內(nèi)容，同樣我們可以創(chuàng)造出良好的成績來。

但是我們需認(rèn)可，下屬們大多數(shù)不會第一時間都會自己主動去合理規(guī)劃自己的工作內(nèi)容，而且往往很多工作的時間安排也是不那么科學(xué)的。所以需要管理者們經(jīng)常去監(jiān)督、去了解和分析來幫助他們自己去科學(xué)地規(guī)劃自己的工作內(nèi)容。

如果對下屬的工作內(nèi)容組織算做“跳舞”的話，銷售管理者對于周、月份和季度等相對較長時間內(nèi)工作內(nèi)容的組織，可算是“在房間里跳舞”。而對于每天的工作內(nèi)容組織，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我們不光要會在房間里跳舞，也要學(xué)會在桌子上跳舞。

筆者一直在從事的是銷售管理的工作，而目前的工作，其考核的內(nèi)容就是每個月部門的新簽單客戶數(shù)量。筆者想從自己的工作經(jīng)歷出發(fā)，一起去探討我們怎么通過對銷售人員每天工作內(nèi)容的組織，來完成我們的績效目標(biāo)。

這里我們以月為考核周期，以一個銷售人員為考核對象來看。

工作內(nèi)容的組織，我們從幾個方面來考慮：what、which、when、how、who.

what?為什么要對銷售人員的工作內(nèi)容進(jìn)行組織？

它不像一條生產(chǎn)線，每個產(chǎn)量目標(biāo)和流程都那么的清楚，也易做到現(xiàn)場和過程的管理。在生產(chǎn)領(lǐng)域的工作組織知識卻在日益先進(jìn)，而在更需要工作組織的銷售領(lǐng)域，很多的銷售管理者采用的依然是簡單的表格管理就顯得相當(dāng)?shù)谋粍恿恕?/p>

由于銷售工作最終的結(jié)果是明確的，所以，我們在對團隊內(nèi)對銷售人員的日常工作內(nèi)容的組織工作，也必須不斷的進(jìn)步和精進(jìn)，需要我們做銷售管理的人員傾注更多的心血去幫助銷售人員改善。而不僅僅是簡單的表格填寫和匯報。

which?需要良好組織哪些工作內(nèi)容？

1，月目標(biāo)和月工作規(guī)劃。因為這里是以月份為考核周期的，這兩項就不可少。月目標(biāo)和月工作規(guī)劃包含了部門和個人的。

2，日工作內(nèi)容。利用分解法把銷售人員每天的工作內(nèi)容進(jìn)行分解。在自己的部門，筆者把銷售人員每天的工作內(nèi)容分解為電話推銷（不出去）、陌生拜訪（出去）、跟進(jìn)老客戶、增加新客戶這四項。

when?什么時候抓工作組織？

在銷售管理中，畢竟時間精力有限。不是什么時間都拿來改善工作的組織問題。筆者在部門中把用來改善工作組織的時間分為兩種：一種是必然性，一種是偶然性。必然性的時間可稱之為“關(guān)鍵時間”，在這些時間里面抓工作的組織是重復(fù)的。比如：月初第一天、周一、早上；月末最后一天、周五。

月初第一天：制定月目標(biāo)、分解月目標(biāo)、規(guī)劃月工作安排。

周一也類似。早上指早會時間，早會的內(nèi)容問題在筆者的另一篇拙作《高績效管理之一―一位高業(yè)績銷售經(jīng)理經(jīng)驗分享》中詳細(xì)寫了，這里就不贅言了。

月末最后一天：這是總結(jié)該月的計劃執(zhí)行問題時間。

周末類似。

偶然性時間：為了提早發(fā)現(xiàn)下屬工作組織中的問題或有了問題想找出原因，在日常中隨機用來改善工作組織的時間。比如，發(fā)現(xiàn)該周的成績不如人意，或月過了一半時間發(fā)現(xiàn)了業(yè)績不理想，又發(fā)現(xiàn)了某個對工作安排不合理的員工后要改善而臨時抽出來一小段時間。偶然性時間的應(yīng)用可能是針對整個部門或單獨針對某個下屬，見機行事。

績效管理論文篇二十二

1.科研活動的特點。首先，科研工作是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，有些科研工作項目周期長，且無任何規(guī)律可循，對績效考核周期的設(shè)定是一大挑戰(zhàn)；其次，科研活動的進(jìn)行往往都以團隊的模式開展，很多的時候是多個團隊跨團隊合作，在研發(fā)項目過程中出現(xiàn)的問題很難區(qū)分責(zé)任；最重要的一點，研發(fā)活動是一種創(chuàng)造性的活動，其研發(fā)的過程和結(jié)果，都很難量化。研發(fā)的成果在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化之前，很難精確的判斷其價值，而且產(chǎn)業(yè)化也需要一個比較長的過程，因此科研成果的價值體現(xiàn)有時候就會需要一個比較長的周期。即便有了產(chǎn)業(yè)化的成果，也很難區(qū)分清楚對最終結(jié)果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產(chǎn)業(yè)化的過程，哪些是來自于產(chǎn)品市場推廣的過程。

2.科研團隊與科研人員的特點。在科研團隊內(nèi)，由于專業(yè)和分工不同，所承擔(dān)的工作任務(wù)的工作量、工作難度以及任務(wù)本身的價值也存在很大的差異，因此團隊成員在科研項目中的相對貢獻(xiàn)大小很難量化和界定；其次，科研團隊的成員普遍具有高學(xué)歷、高智商和高收入的特點，自我意識強，注重自我實現(xiàn)與價值體現(xiàn)，對績效管理的合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性與公正性有很高的要求。

1.在績效管理角色定位上出現(xiàn)偏差?？蒲袌F隊的管理者多為技術(shù)出身，很多團隊的管理者重技術(shù)、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團隊放在了績效管理的對立面，導(dǎo)致績效管理無法落到實處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發(fā)經(jīng)驗，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點設(shè)計出一套合理有效的績效管理體系。

2.混淆了績效管理與績效考核。很多科研團隊的績效管理只有績效考核的環(huán)節(jié)，忽視了績效管理其他的環(huán)節(jié)，沒有績效目標(biāo)的設(shè)定與溝通，沒有及時的進(jìn)行績效輔導(dǎo)，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進(jìn)的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負(fù)面的印象，從而導(dǎo)致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。

3.科研團隊管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團隊的管理者缺乏有效的績效管理的培訓(xùn)，在績效目標(biāo)設(shè)置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導(dǎo)致考核的結(jié)果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應(yīng)團隊成員的實際績效，進(jìn)而導(dǎo)致員工對績效管理工作的抵制。

4.績效指標(biāo)設(shè)計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對項目團隊進(jìn)行考核，對團隊成員的個人價值沒有進(jìn)行衡量，導(dǎo)致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團隊成員個人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對個人進(jìn)行考核，同樣也會導(dǎo)致員工的“個人主義”，對團隊的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內(nèi)部的矛盾。二是考核維度設(shè)置的局限性，很多團隊的考核指標(biāo)都是執(zhí)行力、積極性、創(chuàng)新性等定性指標(biāo)，無法對團隊的戰(zhàn)略進(jìn)行有效支撐，也無法體現(xiàn)員工和團隊的實際工作價值。三是績效指標(biāo)都是短期經(jīng)濟目標(biāo)，忽視了長期的發(fā)展性和戰(zhàn)略性指標(biāo)，導(dǎo)致績效管理與團隊?wèi)?zhàn)略缺乏相關(guān)性，同時也導(dǎo)致團隊管理者和員工的短視行為，不利于團隊的可持續(xù)發(fā)展。

5.績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用。很多團隊的考核結(jié)果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結(jié)果運用到團隊的運營質(zhì)量分析，也沒有與團隊成員的薪酬、培訓(xùn)、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從而失去了績效管理的價值。

1.樹立先進(jìn)的績效管理理念?？冃栴}的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團隊的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須通過員工的工作成果來實現(xiàn)，管理者的管理目標(biāo)，也必須通過員工的行為來達(dá)成，所以必須把團隊?wèi)?zhàn)略目標(biāo)與員工的業(yè)績目標(biāo)統(tǒng)一到績效管理上來。在這個過程中，團隊管理者必須將團隊的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，通過與員工的溝通與達(dá)成共識，落實到每個員工的任務(wù)目標(biāo)上，制定員工的績效目標(biāo)；在績效目標(biāo)制定之后，管理者還要緊密關(guān)注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優(yōu)表現(xiàn)，對工作的偏差及時的調(diào)整，對員工提供有效的支撐和輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄，為真實的反映員工績效保留依據(jù)；績效考核完成之后，管理者還必須進(jìn)行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內(nèi)的成績與不足，共同制定下一個周期的績效目標(biāo)與績效提升方案。因此作為科研團隊的管理者，應(yīng)該主導(dǎo)團隊的績效管理活動，并在績效管理的過程中承擔(dān)目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)與記錄、績效考核與反饋的重任。

2.建立完善的績效管理體系。一個完善的績效管理體系是包含了績效目標(biāo)制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用與績效反饋與績效改善的不斷改進(jìn)和持續(xù)提升的循環(huán)過程?？冃繕?biāo)制定是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理的起點，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標(biāo)偏離了團隊的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么績效管理便失去了意義。員工的績效目標(biāo)必須與團隊的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，研發(fā)團隊的管理者將團隊的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解，在和研發(fā)人員溝通達(dá)成共識之后，一起制定研發(fā)人員的個人的績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)的制定要遵循smat原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達(dá)成的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時限的（time-based）?？冃лo導(dǎo)溝通是績效目標(biāo)實現(xiàn)的過程，也是績效達(dá)成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，團隊的管理者要密切關(guān)注員工的工作狀況，包括科研項目的推進(jìn)進(jìn)度、存在的問題和難點、備選的解決措施等，同時也要為員工提供及時的幫助，如資源爭取、跨部門協(xié)調(diào)溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認(rèn)真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關(guān)鍵事件和與員工溝通的重要內(nèi)容，作為績效評價時的依據(jù)?？冃Э己嗽u價是對員工績效好壞的評判過程，該環(huán)節(jié)的有效性取決于三個方面。一是考核者的確定。承擔(dān)考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶和員工本人，對一般項目團隊內(nèi)的科研人員來說，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據(jù)不同類型的考核指標(biāo)選擇適應(yīng)的考核方法，定性與定量相結(jié)合；三是對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準(zhǔn)確性和合理性?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用是績效管理有效性的保證，績效考核結(jié)果能否得到合理有效的應(yīng)用決定了員工參與績效考核的積極性?？己私Y(jié)果要與員工的薪酬調(diào)整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時，績效分析的結(jié)果也可以應(yīng)用于團隊的經(jīng)營質(zhì)量分析，只有體現(xiàn)出了績效管理的價值，績效管理才會得到員工的重視?？冃Х答伵c績效改善是一輪績效管理的終點，也是新一輪績效管理的起點?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己在一個績效考核周期內(nèi)的績效表現(xiàn)是否達(dá)到了目標(biāo)，有哪些優(yōu)勢和不足，并就績效考核結(jié)果與管理者達(dá)成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進(jìn)的可能性和方法，并制定績效改進(jìn)的目標(biāo)和計劃，從而進(jìn)入新一輪的績效管理循環(huán)。

3.設(shè)定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系。一方面，科研人員的績效衡量方式有別于其他類型的人員，科研活動周期長，短期內(nèi)很難有明確成果的體現(xiàn)?？蒲谐晒妮敵鲆泊蠖嘁詧F隊成果形式輸出，很難衡量個人成果。所以科研人員的考核指標(biāo)不僅要關(guān)注最終成果，也要關(guān)注階段性輸出，不僅要關(guān)注團隊業(yè)績，也要關(guān)注個人貢獻(xiàn)。另一方面，科研人員個人的績效指標(biāo)是團隊?wèi)?zhàn)略目標(biāo)逐級分解的結(jié)果，所以員工的考核指標(biāo)也不能與團隊的長遠(yuǎn)發(fā)展相脫節(jié)，不僅要有短期的業(yè)績指標(biāo)，也要有著眼長遠(yuǎn)的技術(shù)儲備和個人能力提升等指標(biāo)。因此，科研團隊的績效指標(biāo)可分為三個層次的指標(biāo)。第一層是團隊層指標(biāo)。團隊指標(biāo)主要體現(xiàn)團隊的戰(zhàn)略發(fā)展要求，可以從團隊的研發(fā)創(chuàng)新能力、研發(fā)的組織與控制、年度計劃項目完成率三個維度進(jìn)行評價，考核結(jié)果應(yīng)用于團隊領(lǐng)導(dǎo)的績效，也可作為核算團隊年終獎金總額時的參考數(shù)據(jù)。第二層是項目層指標(biāo)。項目組指標(biāo)體現(xiàn)項目組的項目控制能力和科研項目完成質(zhì)量，主要從項目進(jìn)度、完成質(zhì)量、預(yù)算控制和預(yù)期收益四個維度進(jìn)行評價，考核結(jié)果應(yīng)用于項目經(jīng)理的績效，也可用于項目組項目獎金核算。由于項目周期較長，而員工的績效考核多按月為周期，因此在項目未完結(jié)之前，可以對項目獎金進(jìn)行預(yù)測，在可控的范圍內(nèi)計提部分獎金在月度進(jìn)行發(fā)放，待項目結(jié)束之后，再進(jìn)行項目獎金的核算。第三層是員工層指標(biāo)。員工指標(biāo)體現(xiàn)了員工對項目組的貢獻(xiàn)，在項目組內(nèi)，有的人雖然工作量不大，卻可能是項目的核心支撐，有的人承擔(dān)輔助工作，卻有非常大的工作量，因此研發(fā)人員的考核指標(biāo)決不能簡單的以工作量或者工作性質(zhì)來衡量。月度考核以月份為時間節(jié)點將項目計劃詳細(xì)分解為每位研發(fā)人員月度階段性工作輸出目標(biāo)，通過工作量、任務(wù)完成質(zhì)量、任務(wù)難度、任務(wù)貢獻(xiàn)度四個維度進(jìn)行量化考核。而在員工的年度考核指標(biāo)方面，除了工作業(yè)績之外還必須加上能力提升和工作創(chuàng)新等維度。

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