總結(jié)是一個(gè)反思和總結(jié)的過程，讓我們更加了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足。寫一篇較為完美的總結(jié)需要有明確的主題和結(jié)構(gòu)，同時(shí)注重細(xì)節(jié)和邏輯順序。以下是一些生活中常見問題的總結(jié)范文。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇一
高中部。
以二中、關(guān)中、汊中、三中、平中所有班級為評比單位，高一上學(xué)期計(jì)算每班學(xué)生中考文化課總分的均分和前40%（快班80%）的均分進(jìn)行排名，作為每班每科原始名次；高一下學(xué)期、高二、高三計(jì)算現(xiàn)在班級學(xué)生的上學(xué)期期末考試成績中各科均分和總分前40%（快班80%）的均分進(jìn)行排名，作為每班每科原始名次，無原始名次的以上一年的文理總分名次為原始名次。計(jì)算期末考試每班每科均分和總分前40%（快班80%）均分進(jìn)行排名；如有3個(gè)以上班級的名次進(jìn)位的，以1：2：2按進(jìn)位多少分三檔分別為一等、二等、三等，保位不設(shè)獎(jiǎng)；否則，保位為三等獎(jiǎng)；少于3個(gè)班進(jìn)位的以1：2按進(jìn)位多少分兩檔分別為一等、二等。原始名次位居第一的班級保位為一等，退位第二為二等，退位第三為三等；原始名次位居第二的班級保位視為一等，進(jìn)位第一為一等，退位第三為三等；原始名次位居第三的班級保位為二等，進(jìn)位為一等，退位無獎(jiǎng)；現(xiàn)名次在最后三名的不設(shè)獎(jiǎng)。特長班和其他學(xué)校藝術(shù)生成績比較，按1、2、3分設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)。復(fù)讀班計(jì)算期末考試每班每科均分和總分前60%均分進(jìn)行排名，最后一名不設(shè)獎(jiǎng)，超過四個(gè)班參評的按照1：2：2設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)；其余按名次設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)。一等、二等、三等獎(jiǎng)金全額m為150元、100元、50元。
總獎(jiǎng)金數(shù)為兩種均分所帶每班獎(jiǎng)金數(shù)之和。
班級獎(jiǎng)金數(shù)=mx班級系數(shù)。
班級系數(shù)以核定工作量為基數(shù)，班級周一至周五課時(shí)數(shù)與系數(shù)為（見附表1）。
1、年級教學(xué)考核按照本學(xué)期各校優(yōu)生數(shù)和上年優(yōu)生數(shù)漲幅進(jìn)行比較確定。
2、班主任教學(xué)成績考核，按照本年級該班人均分和上學(xué)期班級人均分，類比學(xué)科評比的方法進(jìn)行確定名次等第。一等10分、二等9分、三等8分，報(bào)政教處。
3、教師年度考核教學(xué)成績的評分方法：計(jì)算自然年度中兩學(xué)期期末教學(xué)質(zhì)量考核中按照獲得獎(jiǎng)金的數(shù)量進(jìn)行確定等第，這樣既包含考量工作量又考量教學(xué)效果。500以上40分，400-500為38分，300-400為36分……0-100為30分，未獲獎(jiǎng)28分。從07年起第二學(xué)期教學(xué)成績根據(jù)中高考成績計(jì)算按照以上類比計(jì)算考核成績。兩學(xué)期計(jì)算平均分。
4、本方案名次確定由教導(dǎo)處負(fù)責(zé)。
5、非考試科目根據(jù)學(xué)校和各部門的綜合考評進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
6、兼職教師課時(shí)不足的教學(xué)質(zhì)量獎(jiǎng)按此方法執(zhí)行，對兼職另外進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)。
7、本方案由校長室負(fù)責(zé)解釋。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇二
激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國加州一家歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎(jiǎng)。
當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過程稱之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)，我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺(tái)。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì)動(dòng)手。
激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實(shí)現(xiàn)其使部門成為一個(gè)員工熱愛工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場所這一目標(biāo)，進(jìn)行過多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進(jìn)競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
第二，激勵(lì)機(jī)制要?jiǎng)?chuàng)造，不要抄襲。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機(jī)制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
第三，要允許您的機(jī)制不斷進(jìn)化。
一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。
最后，建立全套完整的組合。
只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇三
為了鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實(shí)行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)多勞多得、公平合理的分配原則，達(dá)到多創(chuàng)效益的目標(biāo)。
一.獎(jiǎng)金的設(shè)立與標(biāo)準(zhǔn)。
1.獎(jiǎng)金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎(jiǎng)勵(lì)為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎(jiǎng)金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預(yù)測，制定當(dāng)年的`經(jīng)營利潤預(yù)算指標(biāo)，效益獎(jiǎng)金是按實(shí)際完成指標(biāo)的比例，進(jìn)行提取獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)上限。
4.效益獎(jiǎng)金除了與績效掛鉤外，還與個(gè)人實(shí)際出勤情況掛鉤；獎(jiǎng)金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計(jì)發(fā)的。
二.效益獎(jiǎng)金的提取方式。
1.完成預(yù)算指標(biāo)80%以下，發(fā)放80%效益獎(jiǎng)金；
2.完成預(yù)算指標(biāo)80%或以上，發(fā)放90%效益獎(jiǎng)金；
3.完成預(yù)算指標(biāo)90%或以上，發(fā)放100%效益獎(jiǎng)金；
4.完成預(yù)算指標(biāo)100%或以上，發(fā)放110%效益獎(jiǎng)金；
5.完成預(yù)算指標(biāo)110%或以上，發(fā)放125%效益獎(jiǎng)金；
6.完成預(yù)算指標(biāo)120%或以上，發(fā)放140%效益獎(jiǎng)金；
7.完成預(yù)算指標(biāo)130%或以上，發(fā)放160%效益獎(jiǎng)金；
三.效益獎(jiǎng)金的計(jì)算方法。
1.當(dāng)月滿出勤者按100%計(jì)算；
四.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎(jiǎng)金根據(jù)完成指標(biāo)情況，按獎(jiǎng)金80%的標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計(jì)完成預(yù)算指標(biāo)90%以上，超出部分則按獎(jiǎng)勵(lì)比例發(fā)放。
2.效益獎(jiǎng)金原則上是以半年作為計(jì)算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標(biāo)準(zhǔn)80%的效益獎(jiǎng)金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實(shí)際超出部分計(jì)發(fā)。
3.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實(shí)習(xí)生、計(jì)時(shí)工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎(jiǎng)金是個(gè)人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個(gè)人所得稅。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案需要考慮以下因素：
短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)需要考慮的七因素。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實(shí)踐中，我們在設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎(jiǎng)勵(lì)方案？
2、分享短期獎(jiǎng)勵(lì)方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇四
我國志愿者服務(wù)發(fā)展勢頭迅猛，在學(xué)習(xí)和借鑒西方國家先進(jìn)理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，許多國內(nèi)學(xué)者展開了廣泛研究。從20世紀(jì)40年代志愿者初具形態(tài)，到90年代高等院校學(xué)生志愿社團(tuán)的蓬勃發(fā)展，更多的大學(xué)生參與到志愿工作中來，成為青年志愿者隊(duì)伍的堅(jiān)實(shí)力量。進(jìn)入21世紀(jì)，大學(xué)生志愿工作取得了迅猛的發(fā)展，他們的身影和所賦予的時(shí)代精神給全中國甚至是全世界留下了不可磨滅的印象。在非典救急、地震頻發(fā)、北京奧運(yùn)、上海世博這一系列大事件中，中國大學(xué)生真真實(shí)實(shí)展現(xiàn)了他們的價(jià)值。
志愿者工作具備自愿性、無償性、公益性、組織性等基本特征。尋求合適的激勵(lì)機(jī)制，可以使志愿者工作發(fā)揮出本身固有的優(yōu)良特性。同時(shí)也根據(jù)大學(xué)生志愿者個(gè)人需要和社會(huì)環(huán)境的需求，有效的促進(jìn)整個(gè)志愿者事業(yè)的發(fā)展和繁榮。
在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)機(jī)制本質(zhì)上是激勵(lì)主客體之間通過激勵(lì)因素相互作用的方式。因此可以通過分析大學(xué)生志愿者這個(gè)群體中的激勵(lì)因素、其相互關(guān)系、如何生效來實(shí)現(xiàn)。
現(xiàn)階段，內(nèi)在因素主要有三種表現(xiàn)形式，包括奉獻(xiàn)需求、精神需求、發(fā)展性需求。外在因素對在校大學(xué)生的激勵(lì)主要有三種表現(xiàn)形式：
第一、物質(zhì)因素。在志愿工作過程中和結(jié)束后給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。包括食宿、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金、紀(jì)念品、集體活動(dòng)等形式，吸引、激勵(lì)志愿者的加入并做出更多的貢獻(xiàn)。物質(zhì)性激勵(lì)因素較為客觀、可量化，能通過實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)有效鼓舞志愿者，也能使其增加榮譽(yù)感。當(dāng)然這需要志愿活動(dòng)的組織方具備一定的物質(zhì)條件，從而滿足物質(zhì)激勵(lì)的行為。
第二、組織因素。優(yōu)秀的組織建設(shè)在大學(xué)生志愿工作中發(fā)揮著巨大的作用。組織的類型和文化影響著大學(xué)生對志愿活動(dòng)的選擇。如校園內(nèi)的興趣小組，學(xué)生社團(tuán)；校外的非盈利組織和社團(tuán)；還有體制內(nèi)的黨、團(tuán)和政府組織等，大學(xué)生對不同組織的參與都導(dǎo)致了他們選擇不同的志愿工作。
第三、環(huán)境因素。良好的學(xué)校內(nèi)環(huán)境，通過對志愿者工作的推廣、對志愿精神的倡導(dǎo)是一個(gè)主要渠道增加志愿者的數(shù)量。豐富完善的社會(huì)環(huán)境中，現(xiàn)場的招募、媒體網(wǎng)絡(luò)宣傳、周圍朋友的志愿活動(dòng)也能增加大學(xué)生對志愿工作的興趣和熱情。
大學(xué)生志愿者多數(shù)通過高校、社會(huì)團(tuán)體和非營利非企業(yè)組織這類。
載體進(jìn)行活動(dòng)的。因此相關(guān)機(jī)構(gòu)的良好宣傳以及導(dǎo)向，制定完備的激勵(lì)制度對高校大學(xué)生參與志愿者工作有著決定性作用。
三、大學(xué)生激勵(lì)機(jī)制存在的問題。
志愿者事業(yè)在改革開放后取得了長足進(jìn)步。大學(xué)生志愿者隊(duì)伍的日趨壯大、工作涉及領(lǐng)域的展開、志愿者組織網(wǎng)絡(luò)的不完備和各地區(qū)發(fā)展的不平衡都在督促我們建立和改進(jìn)大學(xué)生志愿者激勵(lì)制度。這個(gè)過程中，問題的探索和研究都將積極推動(dòng)志愿者事業(yè)的良性發(fā)展和進(jìn)步。
（一）激勵(lì)規(guī)劃不明朗，缺乏長效管理。
隨著研究的深入，激勵(lì)機(jī)制未來規(guī)劃的重要性逐漸為社會(huì)重視和認(rèn)可。但是縱觀各相關(guān)機(jī)構(gòu)組織對激勵(lì)的長期規(guī)劃依舊十分不明朗，缺乏長效的管理手段。合理的激勵(lì)規(guī)劃是推動(dòng)大學(xué)生志愿者工作持續(xù)發(fā)展的有效措施。目前大多志愿者活動(dòng)多度關(guān)注工作形式、流于表面內(nèi)容，跟著感覺走，后續(xù)的關(guān)注和發(fā)展常常被忽視。
（二）激勵(lì)方式不全面，缺乏人文關(guān)懷。
大學(xué)生較為重視精神層面的回報(bào)，也需要物質(zhì)方面作為輔助?，F(xiàn)有的物質(zhì)激勵(lì)，通常給予獎(jiǎng)?wù)?、?jiǎng)金等簡單形式的比較多，無法滿足大學(xué)生志愿者成長和被認(rèn)同心理需求。大學(xué)生在初期對志愿者保持了美好的想象和期待，但過度的物質(zhì)激勵(lì)而缺乏人文關(guān)懷會(huì)使獎(jiǎng)勵(lì)的意義大于志愿工作本身的內(nèi)在價(jià)值，甚至扭曲了個(gè)人動(dòng)機(jī)。
（三）激勵(lì)體制不完備，缺乏法制保障。
由于多種原因，激勵(lì)體系很難顧全所有志愿者的需求，導(dǎo)致激勵(lì)。
不足。同時(shí)，志愿者活動(dòng)以自發(fā)自愿為前提，但缺少相關(guān)制度規(guī)范他們的行為、保障他們的權(quán)利。
四、完善大學(xué)生志愿者激勵(lì)機(jī)制對策研究。
志愿者在社會(huì)發(fā)展中扮演著重要角色，通過完善激勵(lì)機(jī)制對大學(xué)生志愿者來說十分必要。根據(jù)大學(xué)生志愿者的特點(diǎn)，并考慮其能力水平、認(rèn)知程度、生活環(huán)境，恰當(dāng)而有原則的去完善。主要原則包括：公平性原則、引導(dǎo)性原則、按需激勵(lì)原則、時(shí)效性原則。
（一）激勵(lì)規(guī)劃系統(tǒng)化。
志愿者事業(yè)是當(dāng)今社會(huì)重要的公益事業(yè)，也是社會(huì)持續(xù)發(fā)展的重要的組成部分。系統(tǒng)的宣傳激勵(lì)機(jī)制、明確未來規(guī)劃要點(diǎn)、加強(qiáng)志愿精神的傳承一系列的措施，旨在建設(shè)出一支經(jīng)驗(yàn)豐富、長期服務(wù)的志愿者團(tuán)隊(duì)。
（二）激勵(lì)方式多元化。
責(zé)任感激勵(lì)：大學(xué)生大部分具備自身肩負(fù)的公共責(zé)任感，從而積極自愿投身到志愿者事業(yè)中去。責(zé)任感的激勵(lì)能激發(fā)大學(xué)生志愿者的主人翁意識(shí)，將志愿工作當(dāng)成一項(xiàng)事業(yè)去完成；組織文化激勵(lì)：使大學(xué)生融入一個(gè)良好的組織文化，能增加志愿工作對他們的感染力，同時(shí)也能吸引更多人投身志愿事業(yè)之中；考評績效激勵(lì)：對志愿者工作制定嚴(yán)格的考評標(biāo)準(zhǔn)，可以提高大學(xué)生志愿工作效率，也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺點(diǎn)加以改正，從而形成完善的工作流程和美好的工作氛圍。
（三）激勵(lì)過程人文化。
情感關(guān)懷、人文關(guān)懷需要始終貫穿在激勵(lì)過程中。組織單位坦誠的關(guān)心是大學(xué)生真正需求的。通過協(xié)調(diào)組織工作氛圍，增加對志愿者情緒心態(tài)的關(guān)注能夠激勵(lì)志愿者的工作熱情，并可以維持一個(gè)良好的工作狀態(tài)。
合理的法制制度能有效保障志愿者基本權(quán)利的行使。把志愿者激勵(lì)政策法制化，真正的納入政府和社會(huì)保障體系中去，才能為大學(xué)生志愿者創(chuàng)造出一個(gè)和諧美好的社會(huì)外部環(huán)境。政策的公平公開化也同樣重要。
五、結(jié)論。
志愿者事業(yè)的發(fā)展，需要對激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行長效的管理。根本在于立足奉獻(xiàn)精神，結(jié)合科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，努力傳承志愿者文化，從而引導(dǎo)大學(xué)生持續(xù)參與到志愿事業(yè)中去，為社會(huì)主義事業(yè)添磚加瓦。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇五
1.店里兩個(gè)月總業(yè)績工作額：
保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬。
累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加，店pk時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。
店長預(yù)付：300。
顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200。
美容顧問預(yù)付：100。
美容師和行政等人員各50。
輸了的店在員工大會(huì)上，店長給贏了的店送獎(jiǎng)杯。給贏了的.店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。
a顧問與b顧問pk。
保底業(yè)績：12萬。
目標(biāo)業(yè)績：16萬。
超標(biāo)業(yè)績：20萬。
如果兩個(gè)顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎(jiǎng)勵(lì)100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎(jiǎng)勵(lì)200元。如果兩人pk時(shí)。輸了的顧問在員工大會(huì)上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
1.每個(gè)店或顧問個(gè)人，店長個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨(dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2.店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎(jiǎng)金。
a.保底工作：壓1000元，還500元。
b.目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。
c.超標(biāo)工作：壓20xx元，還20xx元。
3.顧問與店長分別押寶返獎(jiǎng)金：
a.保底工作：壓200元，返100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。
保底工作：完成5人做檢測，每一個(gè)獎(jiǎng)50元，共獎(jiǎng)金250元。
目標(biāo)工作：完成10人做檢測，每一個(gè)獎(jiǎng)100元，共獎(jiǎng)金1000元。
超標(biāo)工作：完成15人做檢測，每一個(gè)獎(jiǎng)300元，共獎(jiǎng)金4500元。
a組五人:。
b組五人：
保底工作：25人檢測。
目標(biāo)工作：50人檢測。
超標(biāo)工作：100人檢測。
每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組，與另外一個(gè)組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時(shí)由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎(jiǎng)杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎(jiǎng)勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎(jiǎng)勵(lì)200元。
1.每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為。
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2.壓寶工作返獎(jiǎng)金。
d.保底工作：壓200元，還100元。
e.目標(biāo)工作：壓300元，還300元。
f.超標(biāo)工作：壓500元，還600元。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇六
激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎(jiǎng)。
當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過程稱之為“整合”?？墒牵系慕Y(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)，我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺(tái)。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì)動(dòng)手。
激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)10年，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實(shí)現(xiàn)其使部門成為一個(gè)員工熱愛工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場所這一目標(biāo)，進(jìn)行過多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進(jìn)競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機(jī)制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。
只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇七
摘要：員工激勵(lì)機(jī)制，也稱員工激勵(lì)制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學(xué)完善的員工激勵(lì)機(jī)制，針對企業(yè)自身實(shí)際靈活運(yùn)用各種激勵(lì)手段和方法，制定各種激勵(lì)措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)為我所用，同時(shí)必須對進(jìn)入企業(yè)的人才實(shí)施科學(xué)合理的激勵(lì)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。
首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認(rèn)識(shí)不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個(gè)層面反應(yīng)出企業(yè)對管理人員的培訓(xùn)不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認(rèn)為人力資源管理就是在員工出勤、獎(jiǎng)勵(lì)、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性等方面認(rèn)識(shí)不到位，工作不扎實(shí)，配套的培訓(xùn)、激勵(lì)措施不及時(shí)，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。
1.2績效考核流于形式。
企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關(guān)規(guī)定落在實(shí)處，切實(shí)發(fā)揮績效考核在員工激勵(lì)機(jī)制中的基礎(chǔ)作用。在績效考核結(jié)果的運(yùn)用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結(jié)果作為員工“獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動(dòng)”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵(lì)作用，影響了員工工作積極性。
1.3薪酬激勵(lì)水平不高，激勵(lì)形式過于單一。
激勵(lì)形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵(lì)的形式和方式來看，員工激勵(lì)一般包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵(lì)方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時(shí)人們就會(huì)追求高層次（尊重和自我實(shí)現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。
1.4不重視企業(yè)文化的激勵(lì)作用。
企業(yè)文化激勵(lì)是精神激勵(lì)的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會(huì)中企業(yè)既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，也是一個(gè)社會(huì)組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會(huì)關(guān)系。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的激勵(lì)作用。
針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵(lì)制度的執(zhí)行力度不夠，關(guān)鍵是要加強(qiáng)中低層管理者的人力資源管理的培訓(xùn)，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識(shí)。建立企業(yè)人力資源管理問責(zé)機(jī)制，促使員工激勵(lì)機(jī)制的有關(guān)措施全面落實(shí)執(zhí)行，執(zhí)行不力的`有關(guān)責(zé)任人要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部問責(zé)處理。再次，對企業(yè)員工激勵(lì)制度要加強(qiáng)宣傳教育，使企業(yè)職工準(zhǔn)確了解企業(yè)的激勵(lì)制度。最后，對現(xiàn)有管理隊(duì)伍進(jìn)行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進(jìn)行職位調(diào)整。
2.2嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度。
要將績效考核作為一種重要的激勵(lì)手段加以運(yùn)用，績效考核是達(dá)成激勵(lì)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，堅(jiān)持差異化原則，嚴(yán)格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價(jià)和業(yè)績輔導(dǎo)改進(jìn)體系。最后，針對績效考核和激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施效果應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵(lì)機(jī)制效果反饋機(jī)制，吸取員工的合理意見和建議，改進(jìn)管理中的不足之處。
2.3進(jìn)行薪酬制度改革，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式。
通過在公司內(nèi)部建立科學(xué)的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個(gè)人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機(jī)制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻(xiàn)獲取報(bào)酬，以激勵(lì)員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導(dǎo)給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內(nèi)外公平的價(jià)值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機(jī)制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。
2.4增強(qiáng)企業(yè)文化的激勵(lì)作用。
企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該堅(jiān)持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，同時(shí)也要將企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是員工們共同的價(jià)值觀，如果沒有共同的價(jià)值觀，就無法作出決策或難于在決策上達(dá)成一致：而在具有強(qiáng)大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動(dòng)。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇八
湘村發(fā)現(xiàn)管理有限公司副總經(jīng)理范智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們在生意繁忙時(shí)能主動(dòng)加班?我在這方面也動(dòng)了不少腦筋?，F(xiàn)在我們店里實(shí)行了一項(xiàng)新制度：高額全勤獎(jiǎng)。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎(jiǎng)由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計(jì)算，前廳員工按照27天計(jì)算，如果員工有遲到、早退或請假的情況，那么他當(dāng)月就拿不到這400元的全勤獎(jiǎng)。400元對于基層員工來說并不是個(gè)小數(shù)目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會(huì)找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。
1張服務(wù)卡=10元錢。
分享人天天漁港餐廳執(zhí)行總經(jīng)理錢江軍。
說到留人問題，我深有感觸，我曾在一個(gè)月內(nèi)收到過十多封辭職信，逼得我沒辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過加工資來安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見，也要求加薪。久而久之，就會(huì)養(yǎng)成一種壞風(fēng)氣：員工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問題，關(guān)鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務(wù)卡績效工資制”。即：實(shí)際工資=績效工資+開瓶費(fèi)+全勤獎(jiǎng)?？冃ЧべY：客人落座后，服務(wù)員會(huì)遞上兩張服務(wù)卡，就餐結(jié)束后，客人將服務(wù)卡按照就餐的滿意度返還給服務(wù)員，如：非常滿意，則返還兩張;服務(wù)一般，則返還一張;不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務(wù)員將自己當(dāng)天收到的服務(wù)卡上交給專人統(tǒng)計(jì)，總數(shù)填寫在辦公室外的公示表上，月底計(jì)算每個(gè)人當(dāng)月得到服務(wù)卡的數(shù)量，按照每張卡10元折算成相應(yīng)的金額，這就是該員工當(dāng)月的績效工資。實(shí)行這個(gè)制度之后，前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了，也不會(huì)有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：員工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進(jìn)門都會(huì)主動(dòng)迎上去。
問：取消底薪會(huì)不會(huì)使員工因?yàn)楣べY不穩(wěn)定而流失?錢江軍回復(fù)：表面上看來我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實(shí)際上，酒店推行這個(gè)工資制度之后，員工的流動(dòng)量大大減少了，現(xiàn)在每個(gè)月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到20xx元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務(wù)員能積極主動(dòng)地工作，酒店的生意會(huì)越來越好，他們的工資自然越來越高?，F(xiàn)在酒店的員工覺得這樣的工資計(jì)算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。
李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結(jié)束后忘記將服務(wù)卡還給服務(wù)員怎么辦?錢江軍回復(fù)：服務(wù)員在顧客就餐結(jié)束準(zhǔn)備買單時(shí)，會(huì)向顧客詢問就餐情況，并請顧客根據(jù)就餐的滿意度返還服務(wù)卡，這樣就不會(huì)出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務(wù)員損失服務(wù)費(fèi)的情況了。李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務(wù)員不會(huì)為了多賺服務(wù)費(fèi)私自將卡扣留，不交給顧客呢?錢江軍回復(fù)：每天的就餐時(shí)間，都會(huì)有領(lǐng)班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務(wù)員能夠按照規(guī)定將服務(wù)卡交給客人。
不再害怕執(zhí)行難。
分享人農(nóng)門陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經(jīng)理丁海華。
定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認(rèn)為無法做到的條款去掉，再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會(huì)上公布，讓員工逐條舉手表決，通過率在2/3以上的`條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個(gè)月的試運(yùn)行期，在運(yùn)行期間根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況予以調(diào)整。調(diào)整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個(gè)：
是員工參與制度增刪，他們就要用心體會(huì)每條制度的內(nèi)容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個(gè)很好的自我培訓(xùn)過程。
是提高執(zhí)行制度的自覺性：制度是我自己制定的，我當(dāng)然有義務(wù)將其執(zhí)行好。
是能夠讓員工有主人翁意識(shí)，當(dāng)?shù)昀飦砹诵聠T工之后，那些參與制定制度的老員工會(huì)主動(dòng)為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統(tǒng)一培訓(xùn)的效果更好。
農(nóng)門陣餐廳服務(wù)員付志銀：我來酒店后參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對于我們員工來說，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實(shí)際情況，我們執(zhí)行起來也很順暢，再說了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現(xiàn)在幾乎看不到因?yàn)檫`反制度而被扣罰的情況了。舉一個(gè)最簡單的例子，以前我們這些前廳的服務(wù)員經(jīng)常因?yàn)橹b不整齊而被批評，后來酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復(fù)的領(lǐng)巾、員工牌都去掉，改穿簡潔利落的制服，每人佩戴一個(gè)微笑標(biāo)牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動(dòng)提出上班要化一點(diǎn)淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會(huì)覺得舒服。另外，制定制度對我們來說也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺。
問：讓員工自己定制度，他們會(huì)不會(huì)將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復(fù)：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，在制定每條制度的時(shí)候都經(jīng)過充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會(huì)略微寬松，但并不會(huì)對酒店的運(yùn)行造成不良影響。其次，這也是一個(gè)制度形成的過程。制度剛剛成形之時(shí)，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當(dāng)所有的員工都適應(yīng)了新制度、能夠很好地遵守時(shí)，我們再通過員工大會(huì)舉手表決，將制度適當(dāng)緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達(dá)到管理者制定制度所要達(dá)到的目標(biāo)。
20xx年2月份我們酒店成立了一個(gè)員工管委會(huì)，管委會(huì)的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”，他們分別擔(dān)任會(huì)長、副會(huì)長、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學(xué)習(xí)委員、文娛委員。我們管委會(huì)有一個(gè)“家人基金”，由專人負(fù)責(zé)管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過店長簽字同意?；鸬膩碓从校壕频曩u廢品得來的錢、開瓶費(fèi)總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個(gè)基金里的錢主要有三項(xiàng)用途：
1、為員工舉辦活動(dòng)。
2、為員工們添置醫(yī)藥箱。
3、組建員工圖書室，購入大量勵(lì)志書籍及小說。
管委會(huì)的職能有三個(gè)方面：
一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需o型血。管委會(huì)得知后，號召大家到醫(yī)院為老人獻(xiàn)血，員工們都積極響應(yīng)，幾乎所有血型相符的員工都來報(bào)名參加。
二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實(shí)想法，因?yàn)閱T工會(huì)礙于上級的威嚴(yán)而不敢提出，造成很多問題無法得到及時(shí)解決。而管委會(huì)的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會(huì)長將收集上來的意見整理登記，并及時(shí)通過電子郵件的形式發(fā)送給店長。例如：一次有個(gè)包廂的客人跑單，經(jīng)理調(diào)查后認(rèn)為，顧客跑單是因?yàn)榘鼛?wù)員離崗時(shí)沒有交接妥當(dāng)，于是讓她承擔(dān)了該單消費(fèi)的四百多元。這名服務(wù)員一個(gè)月的工資只有一千多元，她覺得處罰過重，于是將心中的委屈告訴了管委會(huì)，經(jīng)過管委會(huì)的協(xié)調(diào)，最終只按照成本價(jià)對她進(jìn)行了扣罰。
三是對新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和組織員工的娛樂活動(dòng)，給員工以家的溫暖。例如：每個(gè)月組織一次員工生日會(huì)，大家一起聚餐，并為當(dāng)月過生日的員工送上禮物。
股份制。
讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長龔勁龍我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點(diǎn)的店就是前廳經(jīng)理兼店長，小一點(diǎn)的店就取消前廳經(jīng)理這個(gè)崗位，由廚師長兼店長，這樣一來，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。
股份分配比例：每個(gè)店除了我占有60%的絕對股權(quán)外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%，店長的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。
參股形式：
1、店長：現(xiàn)在我每開一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長，如果這個(gè)選拔出來的店長沒有股份，我會(huì)給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購買店里的股份。
2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請入股，入股方式是購買股份。每股的價(jià)錢，按照員工所在店面的投資總額進(jìn)行折算。分紅形式：入股之后，盈利單店每個(gè)季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔(dān)任何經(jīng)濟(jì)損失;如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給我。
我的這幾家分店，從表面上看，店長都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實(shí)際上，各個(gè)店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對股權(quán)，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會(huì)輕易地辭職。
龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武：
我從20xx年龔得包第一家店開業(yè)時(shí)就跟在龔總身邊了，當(dāng)時(shí)我還是一個(gè)打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店，號召大家入股，那時(shí)我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬多元的價(jià)格購買了紫薇店10%的股份，直到現(xiàn)在，每次籌備新店我都會(huì)考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來都沒有想過去更大的酒店發(fā)展，不僅是因?yàn)槊總€(gè)季度數(shù)額可觀的分紅，更是因?yàn)?，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬ぃ屛矣辛艘环N為自己干事業(yè)的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實(shí)施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開始，一點(diǎn)點(diǎn)做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來都很認(rèn)真，每次我找店里的小工談心，問到他們對未來的打算時(shí)，他們都會(huì)告訴我，他們要努力攢錢，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。
招湘西妹子。
此次考察過程中，團(tuán)員們紛紛被新烏龍山寨服務(wù)員工作時(shí)飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼，問其原因，彭總監(jiān)說：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來的阿姨新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團(tuán)獻(xiàn)上一支富有湘西風(fēng)情的舞蹈。
分享人新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛民。
新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務(wù)員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務(wù)員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務(wù)員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來非常有民族風(fēng)情。與普通服務(wù)員相比，湘西服務(wù)員的優(yōu)點(diǎn)很多：
優(yōu)點(diǎn)1：唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞，顧客進(jìn)門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會(huì)根據(jù)場景即興發(fā)揮，不忙的時(shí)候服務(wù)員間互相對歌，這些山歌曲調(diào)快樂婉轉(zhuǎn)，有很好的減壓效果，使她們在工作中能時(shí)刻保持快樂的心情。
優(yōu)點(diǎn)2：工作勤快不計(jì)較工資。湘西地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對落后，這些湘西來的服務(wù)員非常吃苦耐勞，我們開出的工資雖然處于中等水平，但比她們在家務(wù)農(nóng)的收入要高很多，所以她們對這份工作非常珍惜，不會(huì)像其它酒店的員工那樣干起活來挑肥揀瘦。
優(yōu)點(diǎn)3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長沙是獨(dú)一無二的，員工們來到酒店之后都不愿意離開，所以我們并不擔(dān)心她們會(huì)跳槽。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇九
民營企業(yè)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。民營企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營企業(yè)要立足適應(yīng)社會(huì)不斷發(fā)展、技術(shù)不斷革新的需要，就必須高度重視對于員工的激勵(lì)，只有根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力、員工特點(diǎn)等不斷創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)作性，促進(jìn)企業(yè)快速持續(xù)的發(fā)展。由此可見，民營企業(yè)要想獲得長久的發(fā)展，使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷地發(fā)展壯大，對自身的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)是至關(guān)重要的。
在充滿競爭的社會(huì)中，員工作為最活躍、最積極的生產(chǎn)力要素，已成為人力資源中搞活經(jīng)濟(jì)及提高工作效率的決定因素。那么，如何構(gòu)建員工的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當(dāng)前諸多專家、學(xué)者、經(jīng)營者及領(lǐng)導(dǎo)者所形成的共識(shí)。本文著重從激勵(lì)原則、手段及其運(yùn)用進(jìn)行初步探討。
1、公平處事原則。激勵(lì)員工是指所有的員工，不是個(gè)別的員工，因此公平處事是整個(gè)激勵(lì)能否達(dá)到目的的關(guān)鍵因素。在涉及員工切身利益的問題上，必須要一視同仁，如果人為地出現(xiàn)不公，則對不公者會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的消極影響，導(dǎo)致激勵(lì)目的難以完全實(shí)現(xiàn)。
2、自身價(jià)值原則?！叭顺燥埵菫榱嘶钪钪皇菫榱顺燥垺?，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質(zhì)利益，還有一種實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現(xiàn)得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠(yuǎn)大的抱負(fù)，一旦能夠?qū)W有所用、發(fā)揮專長，就會(huì)產(chǎn)生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂的同時(shí)，會(huì)激發(fā)出更大工作動(dòng)力和創(chuàng)造力。任何一種激勵(lì)，如果脫離員工自身價(jià)值來設(shè)計(jì)，只能是短效的，甚至是無效的。
3、獎(jiǎng)罰結(jié)合原則。獎(jiǎng)是從正方向予以鼓勵(lì)，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵(lì)中不可缺少的兩個(gè)方面，在實(shí)際工作，只有做到獎(jiǎng)功罰過、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。
1、物質(zhì)激勵(lì)。以調(diào)整物質(zhì)分配的量和質(zhì)作為激勵(lì)手段，屬于物質(zhì)激勵(lì)。鑒于世界的本質(zhì)是由物質(zhì)構(gòu)成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質(zhì)的東西。因此，當(dāng)各類人才以自己的創(chuàng)造性勞動(dòng)，為人類進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展作出較大貢獻(xiàn)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益時(shí)，我們就可以在激勵(lì)工作中，將員工創(chuàng)造的財(cái)富中取出適當(dāng)?shù)牟糠钟脕愍?jiǎng)勵(lì)那些為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)作出突出貢獻(xiàn)的員工，確保員工“支出”的超負(fù)荷工作量和“奉獻(xiàn)”超出常人的物質(zhì)和精神財(cái)富，得到一定的補(bǔ)償。
物質(zhì)激勵(lì)，通常包括頒發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品，效益工資、收入提成，股份獎(jiǎng)勵(lì)、技術(shù)入股，及享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對于少數(shù)表現(xiàn)差的人通過減少物質(zhì)分配，如扣發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品，降低工資和其他物質(zhì)待遇，也可以起到“灌注”動(dòng)力的效果，這些則屬于“負(fù)刺激”。通過兩種刺激的合理刺激和適時(shí)調(diào)節(jié)，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，體現(xiàn)各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質(zhì)激勵(lì)不是萬能的，應(yīng)該和精神激勵(lì)結(jié)合起來進(jìn)行，此外，灌注物質(zhì)動(dòng)力，應(yīng)掌握公平、適量，不能因?yàn)榫植康摹罢碳ぁ?，?dǎo)致多數(shù)員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個(gè)效益的提高。
2、精神激勵(lì)。以調(diào)整精神傳遞量和質(zhì)作為激勵(lì)手段，屬于精神激勵(lì)。精神激勵(lì)是一種“不花錢”的有效激勵(lì)手段。在員工的開發(fā)過程中，應(yīng)十分重視精神對行為的統(tǒng)率、支配作用。在工作過程中，并非完全都在進(jìn)行“物質(zhì)傳遞”，很多時(shí)候是在進(jìn)行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵(lì)不僅可以彌補(bǔ)物質(zhì)激勵(lì)的不足，而且可以成為長期起作用的決定性力量。因此，應(yīng)主張?jiān)诩?lì)員工的工作中，合時(shí)運(yùn)用精神和物質(zhì)激勵(lì)，形成和諧的動(dòng)力。
精神激勵(lì)的形式多種多樣，諸如：加強(qiáng)政治思想工作、不斷提高員工的政治覺悟、思想道德素質(zhì)、增強(qiáng)事業(yè)心和責(zé)任感；給予作出突出貢獻(xiàn)者的必要精神嘉獎(jiǎng)：授予榮譽(yù)稱號、報(bào)道先進(jìn)事跡、號召員工學(xué)習(xí)；營造理解、關(guān)心、愛護(hù)員工的和諧環(huán)境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關(guān)鍵時(shí)刻“傳遞”一句動(dòng)人的話，一個(gè)深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵(lì)的奇效。應(yīng)該審慎的是：精神激勵(lì)盡管十分重要，但決不是萬能的，它不可能絕對代替物質(zhì)激勵(lì)。當(dāng)優(yōu)秀員工的物質(zhì)待遇還沒有高于普通員工，甚至還低于普通員工時(shí)，光給予優(yōu)秀員工的精神激勵(lì)而不給予必要的物質(zhì)激勵(lì)，不僅是十分不公平的，而且是對優(yōu)秀員工所作貢獻(xiàn)的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓(xùn)，值得我們牢牢記取。
3、價(jià)值激勵(lì)。以實(shí)現(xiàn)員工自身興趣專長和理想抱負(fù)作為激勵(lì)手段，屬于價(jià)值激勵(lì)，它是員工的一種內(nèi)在需要和需求。心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人的需要分5個(gè)層次：生理需要、安全需要、友愛的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。優(yōu)秀員工在經(jīng)歷了生理、安全、友愛層次需要后，他們有著更高層次優(yōu)勢需要，即尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。價(jià)值激勵(lì)能更好滿足他們的需要，使他們得到更充分的激勵(lì)，發(fā)揮出巨大的熱情，工作表現(xiàn)也更加出色。
價(jià)值激勵(lì)的體現(xiàn)，要科學(xué)設(shè)崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責(zé)，委以重任，促其發(fā)展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發(fā)展與完善。需要指出的是，一個(gè)有著追求實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值需要的員工，一般情況下，他很難在機(jī)械的、重復(fù)性的、沒有挑戰(zhàn)的工作崗位上做出成績；他需要的是復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的工作崗位。
任何一種激勵(lì)手段，都有著自己不同的用途，各有側(cè)重、相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，在實(shí)際運(yùn)用中，應(yīng)根據(jù)不同的對象，不同的情況，加以靈活運(yùn)用，具體來講，應(yīng)把握如下方面。
1、激勵(lì)手段。在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，應(yīng)掌握靈活巧妙、多樣合理。應(yīng)根據(jù)的不同的對象情況，不同的價(jià)值取向，有針對性的選擇一種或二種以上激勵(lì)手段，分別予以單獨(dú)運(yùn)用或綜合運(yùn)用，以追求最理想的激勵(lì)效果。
2、激勵(lì)時(shí)機(jī)。在激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇上，應(yīng)本著使激勵(lì)對象始終保持足夠的前進(jìn)動(dòng)力這一思想，根據(jù)不同的用人需要，分別選擇適當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)機(jī)，既不要超前，也不要滯后。應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的時(shí)機(jī)選擇，既可在完成任務(wù)之后給予期終激勵(lì)，也可在用人過程中的任何一個(gè)階段，給予期中或期前激勵(lì)。
3、激勵(lì)形式。在激勵(lì)形式的選擇上，應(yīng)本著獎(jiǎng)勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負(fù)刺激。對于那些為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)作出積極貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，應(yīng)該及時(shí)給予必要的獎(jiǎng)勵(lì)。與此同時(shí)，對于少數(shù)表現(xiàn)惡劣的害群之馬，也應(yīng)該給予嚴(yán)厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。
4、激勵(lì)程度。在激勵(lì)程度的選擇上，應(yīng)本著公平合理、相互促進(jìn)的原則，恰如其分地把握好激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)手段的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮，超量激勵(lì)和不足量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用，造成對工作熱情的嚴(yán)重挫傷。
5、激勵(lì)方向。在激勵(lì)方向的選擇上，應(yīng)深入調(diào)查研究員工的興趣專長、理想抱負(fù)，針對各自的自身價(jià)值需要的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)。按照心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個(gè)由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時(shí)并存的，但在不同時(shí)期，各種需要的動(dòng)機(jī)作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。
總之，在激勵(lì)手段的運(yùn)用中，一定要適時(shí)適量，靈活用好各種激勵(lì)方式；并且善于深入發(fā)現(xiàn)員工合理的自身價(jià)值需要，有針對性變換激勵(lì)手段，才能保證激勵(lì)效用的最大化。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十
引導(dǎo)語：制定獎(jiǎng)勵(lì)員工的方案，可以表揚(yáng)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，提高員工工作積極性，本文是小編整理的員工激勵(lì)機(jī)制方案模板，希望對大家有所幫助。
《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法(試行)》、《國有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》及股權(quán)激勵(lì)有關(guān)備忘錄1-3號等法律法規(guī)均為上市公司設(shè)計(jì)和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)提供了相應(yīng)的法律指引。
根據(jù)《全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則(試行)》(以下簡稱“《業(yè)務(wù)規(guī)則》”)第4.1.6條，“掛牌公司可以實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，具體辦法另行規(guī)定?！?/p>
另外，根據(jù)《業(yè)務(wù)規(guī)則》第2.6條，“申請掛牌公司在其股票掛牌前實(shí)施限制性股票或股票期權(quán)等股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃且尚未行權(quán)完畢的，應(yīng)當(dāng)在公開轉(zhuǎn)讓說明書中披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等情況?！备鶕?jù)全國股轉(zhuǎn)系統(tǒng)《常見問題解答》之“24、股權(quán)激勵(lì)是否可以開展?”，“掛牌公司可以通過定向發(fā)行向公司員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員和核心員工可以參與認(rèn)購本公司定向發(fā)行的股票，也可以轉(zhuǎn)讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對象發(fā)行股票，股東人數(shù)累計(jì)可以超過200人，但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計(jì)不得超過35人。掛牌公司通過定向發(fā)行進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)符合上述規(guī)定。
目前，掛牌后實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的新三板企業(yè)，其中部分企業(yè)是通過定向發(fā)行方式直接實(shí)施，部分企業(yè)是參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案。
(一)直接通過定向發(fā)行方式實(shí)施
直接通過定向發(fā)行方式，意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他核心員工等不超過35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份，在經(jīng)過董事會(huì)決議通過、股東大會(huì)決議通過、股轉(zhuǎn)公司備案、登記結(jié)算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(lián)(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。
月公告的《股權(quán)激勵(lì)股票發(fā)行方案》(詳見附件1)中發(fā)行價(jià)格為2元/股，而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價(jià)格為10元/股。
(二)參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案
參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案，意即通過限制性股票、股票期權(quán)等方式實(shí)施，并設(shè)置了相對完整的實(shí)施條款，以期達(dá)到長期激勵(lì)的目的。
實(shí)施方式限制性股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)以股票期權(quán)為主，如：夏陽檢測(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3)，同時(shí)采取限制性股票和股票期權(quán)激勵(lì)對象董事、高級管理人員、核心技術(shù)人員和其他員工。
(三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(詳見附件4)為提高公司的經(jīng)濟(jì)效益水平和市場競爭能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，營造一個(gè)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和自我管理的工作環(huán)境，并分享公司發(fā)展和成長的收益，特制定虛擬股權(quán)激勵(lì)方案。
精冶源此次虛擬股權(quán)的授予范圍為公司高級管理人員、中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干以及對公司有卓越貢獻(xiàn)的新老員工等。公司按照年度凈利潤和虛擬股權(quán)占比核算提取虛擬股權(quán)激勵(lì)基金，激勵(lì)對象根據(jù)持有的相應(yīng)虛擬股權(quán)份額享有相對應(yīng)的分紅。
精冶源規(guī)定虛擬股權(quán)計(jì)劃有效期限為三年，即2015-2017年，激勵(lì)對象無償享有公司給予一定比例的分紅權(quán)，有效期滿后，公司可根據(jù)實(shí)際情況決定是否繼續(xù)授予激勵(lì)對象該等比例的分紅權(quán)。
(一)合伙企業(yè)作為載體
掛牌企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，可以選擇合伙企業(yè)作為實(shí)施載體。在目前實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的掛牌企業(yè)中，分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施載體。
員工對公司所做出的貢獻(xiàn)，吸引與保留優(yōu)秀員工，確保公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，計(jì)劃以每股8元的價(jià)格定向增發(fā)1000萬股。
而定增對象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專門為分豆教育此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃而設(shè)立，不從事任何經(jīng)營活動(dòng)，不做任何其他用途。
其中地歸秦投資承擔(dān)的激勵(lì)份額為400萬股，鎖定期為四年，最終分豆教育評分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵(lì)范疇;賢歸秦投資承擔(dān)激勵(lì)份額600萬股，鎖定期為兩年，最終分豆教育評分140分以上的合格員工屬于此激勵(lì)范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長于鵬擔(dān)任。
但是分豆教育為此次股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施設(shè)置了前置條件——公司2015年銷售額達(dá)到1億元，利潤總額達(dá)到4300萬元。如未達(dá)到要求，股權(quán)激勵(lì)方案自動(dòng)終止。
(二)發(fā)行價(jià)格設(shè)置的靈活性
目前，掛牌企業(yè)設(shè)置發(fā)行價(jià)格時(shí)具有較大的靈活性，多數(shù)掛牌企業(yè)會(huì)基于公司所處行業(yè)、經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、公司成長性、市盈率、每股凈資產(chǎn)、前次定增價(jià)格等多種因素最終確定發(fā)行價(jià)格。如：夏陽檢測(831228)、百華悅邦(831008)等。
同時(shí)，也有個(gè)別掛牌企業(yè)采取類似a股股權(quán)激勵(lì)定價(jià)方式。如凱立德(430618)(詳見附件6)設(shè)計(jì)方案時(shí)即明確為“本激勵(lì)計(jì)劃授予的股票期權(quán)行權(quán)價(jià)格為：不低于董事會(huì)通過本激勵(lì)計(jì)劃前二十個(gè)交易日收盤價(jià)的平均價(jià)，即不低于35.39元/股”，國科海博(430629)設(shè)計(jì)方案時(shí)即明確為“本次發(fā)行價(jià)格為激勵(lì)計(jì)劃首次公告前20個(gè)交易日公司股票均價(jià)(前20個(gè)交易日的交易總額/前20個(gè)交易日的交易總量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。
受新三板交易制度影響，目前掛牌企業(yè)成交價(jià)格還不能實(shí)現(xiàn)最大程度公允，設(shè)置發(fā)行價(jià)格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后，隨著交投日益活躍、價(jià)格日益公允，相信采取類似a股股權(quán)激勵(lì)定價(jià)方式的掛牌企業(yè)會(huì)日益增加。值得說明的是，凱立德和國科海博均采取做市交易方式。
(三)股票來源方式的多樣性
不同于a股上市公司，掛牌企業(yè)既可以通過定向發(fā)行解決股票來源，也可以通過股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式。如：
(3)易銷科技(831114)：針對目前已經(jīng)是公司股東的激勵(lì)對象，公司允許其按照6元/股的激勵(lì)價(jià)格通過對公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權(quán)激勵(lì)方案基礎(chǔ)上，向合計(jì)不超過公司22位高管和核心人員以股權(quán)激勵(lì)的價(jià)格(1元/股)轉(zhuǎn)讓不超過13.4萬股。
掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下，可考慮采取股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式解決股票來源。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十一
從建立激勵(lì)機(jī)制方面看，ge公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才;次一些的是第二類，占15%;第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大;接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn);第五類是最差的，占10%，公司會(huì)辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。
從獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求ge公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們的領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十二
激勵(lì)員工能調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，下面是小編為您收集整理的百貨員工激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容，希望對你有幫助!
多從事連鎖的老板認(rèn)為，只要能給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂，達(dá)致激勵(lì)效果。雖然薪酬是留住員工的重要因素，但金錢并不總是唯一的解決辦法，事實(shí)上，一些非現(xiàn)金的手段卻能有效激勵(lì)員工，并使之成為長期推動(dòng)賣場業(yè)績的催化劑。
其實(shí)在導(dǎo)購?fù)瓿蓸I(yè)績指標(biāo)時(shí)，最需要得到的便是主管對其工作的肯定。在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)認(rèn)可卻是最易被老板忽視的激勵(lì)方法，當(dāng)然認(rèn)可也是一把雙刃劍，如果用得太多，價(jià)值將會(huì)減少，導(dǎo)購會(huì)變得輕浮自大，但如果使用恰當(dāng)，其激勵(lì)的效果是相當(dāng)顯著的。如果認(rèn)可是來自于更高一層的主管時(shí)，對導(dǎo)購的激勵(lì)作用會(huì)上升幾個(gè)等級。采用的方法可以諸如送一份感謝信給導(dǎo)購，或是一次意外的與老總午餐的認(rèn)可對話。
其實(shí)絕大多數(shù)導(dǎo)購都有這樣一個(gè)普遍的想法“只要我頭上有個(gè)店長，我就沒有上升的空間”，正因?yàn)樗麄儧]有夢想看不到希望，于是產(chǎn)生了每天得過且過的行為。
在激勵(lì)導(dǎo)購的重要因素中，導(dǎo)購的職業(yè)生涯問題經(jīng)常被遺忘。在一些成功的服裝企業(yè)組織內(nèi)部為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯可以起到非常明顯的激勵(lì)效應(yīng)。如果內(nèi)部出現(xiàn)職缺時(shí)總是最先想到內(nèi)部員工，將會(huì)給每一名導(dǎo)購傳遞積極的信號：我在這個(gè)公司是有發(fā)展的。人才總是會(huì)留在有前景的公司之中，當(dāng)企業(yè)有進(jìn)一步的發(fā)展規(guī)劃，或者每當(dāng)獲得一定的成就時(shí)，千萬不要吝嗇宣傳給你的一線員工，“畫餅”有的時(shí)候是需要的，告訴他們你所在的是最棒的企業(yè)，告訴他們你能給他們帶來夢想——“你想致富嗎?你想成功嗎?你想從導(dǎo)購成長為老板嗎?跟著我好好干吧”。
常言道：樹要皮，人要臉。幾乎所有的人都有面子需求，導(dǎo)購能否感覺自己在老板眼中被關(guān)注是其工作態(tài)度和員工士氣的'關(guān)鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時(shí)，要有創(chuàng)意一些，除了通常組織結(jié)構(gòu)中的必要頭銜也可以增加一些臨時(shí)性的頭銜，例如：星巴克使用精致的小徽章來激勵(lì)表現(xiàn)出色的員工，肯德基定期聘選優(yōu)秀員工，采用輪換組長機(jī)制增加每個(gè)導(dǎo)購參與管理的可能性。頭銜是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是高效工作的推動(dòng)力。
環(huán)境影響人，人又反作用于環(huán)境;一個(gè)和諧積極向上的團(tuán)隊(duì)，可以無形地推動(dòng)激勵(lì)每一個(gè)一線員工。創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)交流的機(jī)會(huì)，共同感悟，將團(tuán)隊(duì)業(yè)績榮辱與個(gè)人榮辱對應(yīng)起來，就可以創(chuàng)造一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的一線隊(duì)伍。
此外，也可以將團(tuán)隊(duì)活動(dòng)以及工作情景拍成照片，張貼懸掛在很顯眼的位置。使導(dǎo)購將自己視為團(tuán)隊(duì)的一部分，當(dāng)預(yù)算允許的條件下進(jìn)行不定期的聚會(huì)與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)可以增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，而這樣做最終會(huì)對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個(gè)積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會(huì)、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、夏日的拓展、導(dǎo)購的生日聚餐等。這些美好的回憶會(huì)讓員工感受到團(tuán)隊(duì)的溫馨以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)感情。
在工作中，盡量設(shè)定以團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)力為導(dǎo)向的目標(biāo)。讓導(dǎo)購依賴團(tuán)隊(duì)，也讓團(tuán)隊(duì)信賴每一個(gè)導(dǎo)購。
現(xiàn)在商場活動(dòng)繁多，導(dǎo)購節(jié)假日加班頻率也日趨頻繁，然而當(dāng)你的員工在為你創(chuàng)造節(jié)假日的高額銷售的同時(shí)，卻要面對極大的家庭壓力;一次到2、3點(diǎn)的加班，很可能造成一場家庭夫妻爭吵的導(dǎo)火線，幫助導(dǎo)購安撫其家庭，獲得其家人的支持，解決其后顧之后，其實(shí)可以極大地激發(fā)其積極的工作動(dòng)能，同時(shí)也能讓導(dǎo)購體會(huì)到企業(yè)物質(zhì)關(guān)系背后的人情味，減少其流動(dòng)性。例如：每年給導(dǎo)購的家屬寫一封感謝信;不定期地進(jìn)行家訪，告知其家屬導(dǎo)購日常優(yōu)異的表現(xiàn)，并送上些生活常用品等。
為爭取一年里一兩天的假期，導(dǎo)購會(huì)像爭取現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)一樣努力工作。在許多情況下，員工在假期與現(xiàn)金的抉擇中，往往會(huì)選擇前者，而適當(dāng)?shù)募倨谟帜軒椭鷮?dǎo)購調(diào)整其身心狀態(tài)，并提高其之后的工作狀態(tài)。當(dāng)然在假期的設(shè)計(jì)竟可能與銷售高峰與旺季錯(cuò)開，以便將其對業(yè)績的損失控制在最小的范圍內(nèi)。
在組織中對于那些較有能力以及愿意接受額外責(zé)任的導(dǎo)購，可以賦予額外的責(zé)任。有的人以責(zé)任為榮，當(dāng)賦予責(zé)任時(shí)，其會(huì)感覺到特殊性，起到一定的激勵(lì)效果。例如：帶其參加總公司的定貨會(huì)，讓她參與整個(gè)定貨抉擇的過程，這本身就是對于導(dǎo)購極大的肯定與激勵(lì)。
組織內(nèi)部的主題競賽不僅可以促進(jìn)導(dǎo)購績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環(huán)境，對減少員工的人事變動(dòng)率效果非常明顯。一般來說，可將各個(gè)大型節(jié)日促銷活動(dòng)作為一些競賽的主題。給予競賽相對有難度的目標(biāo)和非?？陀^的回報(bào)，將有助于提升競賽的刺激性與導(dǎo)購的主觀能動(dòng)性。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十三
煤礦企業(yè)勞動(dòng)組織主要是礦井井下作業(yè)的勞動(dòng)組織。而煤礦工人的工作環(huán)境、工作過程、工作動(dòng)機(jī)等都有著和其他行業(yè)的工人所不同的特殊性,因而煤礦工人的激勵(lì)對策應(yīng)該根據(jù)這些特點(diǎn)有所不同。
1.1 工作環(huán)境。
煤礦工人在井下作業(yè)的環(huán)境是一種十分特殊的環(huán)境。這種環(huán)境是在離地面數(shù)十米至數(shù)百米深處的埋藏煤炭的礦床地層中,陰暗、潮濕、見不到陽光、空間受到局限、風(fēng)量受到制約,瓦斯、煤塵、水災(zāi)、火災(zāi)、冒頂?shù)茸匀粸?zāi)害常常威脅著礦工的生命安全。礦工們每天工作在井下低矮昏暗的環(huán)境,所聽到的是轟鳴的機(jī)器聲,所接觸的是潮濕的水、風(fēng)、瓦斯以及那些能使人致命的毒氣,礦工從事單一而勞動(dòng)強(qiáng)度大的操作,由于高度流程化作業(yè)和嚴(yán)格的安全規(guī)程要求,礦工工作自主程度非常小,只能按部就班并且是被動(dòng)地從事單調(diào)乏味的操作。心理學(xué)研究表明,長期單調(diào)的刺激會(huì)引發(fā)人產(chǎn)生心理疲勞,心理疲勞比生理疲勞更難以恢復(fù)。
1.2 工作特點(diǎn)。
1.2.1 移動(dòng)作業(yè)。
井下采煤工作面和掘進(jìn)工作面及其設(shè)備,總是跟隨作業(yè)不斷地向前推進(jìn)。在作業(yè)過程中,每推進(jìn)一個(gè)循環(huán),作業(yè)工作面及各種機(jī)械、工具和移動(dòng)設(shè)施都要向前移動(dòng)。當(dāng)一個(gè)工作面采完或掘進(jìn)巷道貫通后就要整體搬到新的作業(yè)地點(diǎn)。在移動(dòng)的過程中一方面給工人帶來了新鮮感,一方面使工人處于一種對新工作面適應(yīng)的過程中。
1.2.2 勞動(dòng)強(qiáng)度大。
由于作業(yè)環(huán)境的限制,井下工人還沒有完全脫離笨重的體力勞動(dòng)。同時(shí)井下作業(yè)環(huán)境和產(chǎn)品的顏色單調(diào)、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的噪音等多種單調(diào)因素,工人逐漸產(chǎn)生疲勞。
1.2.3 險(xiǎn)情多。
由于井下自然災(zāi)害的原因,工人在作業(yè)環(huán)境中會(huì)遇到險(xiǎn)情。這些突如其來的險(xiǎn)情,常使工人處于一種緊張的情緒之中。
1.2.4 勞動(dòng)輔助時(shí)間長。
井下工人除規(guī)定的勞動(dòng)時(shí)間外,還要花費(fèi)不少非生產(chǎn)過程的輔助時(shí)間。如更衣、領(lǐng)燈、出入工作面的路途時(shí)間等輔助環(huán)節(jié)占了很多時(shí)間。如此辛勞本來在心理上就產(chǎn)生了煩躁感,再遇到某些環(huán)節(jié)不順利,都會(huì)影響勞動(dòng)情緒。
1.2.5 輪班作業(yè)。
由于煤礦企業(yè)生產(chǎn)的特殊性,礦工上班實(shí)行輪換作業(yè),加上井下生產(chǎn)的不確定性。輪班工作破壞了正常的生物節(jié)律,從而會(huì)導(dǎo)致生理和心理失調(diào)。當(dāng)?shù)V工沒有足夠的時(shí)間和資源來完成其任務(wù)時(shí),工作超負(fù)荷就出現(xiàn)了。一方面,井下勞動(dòng)時(shí)間過長,干活前后的準(zhǔn)備時(shí)間太長,占用了很多休息時(shí)間,而且經(jīng)常拖班延點(diǎn)工作,節(jié)假日和雙休日也很少放假,礦工不能正常休息,導(dǎo)致生理、心理混亂;另一方面,井下工作任務(wù)重、時(shí)間緊迫,導(dǎo)致礦工勞動(dòng)強(qiáng)度過大,產(chǎn)生心里厭倦。礦工簡單機(jī)械的操作使礦工感覺工作枯燥和被忽視,進(jìn)而厭倦工作,最終降低其對緊急情況的反應(yīng)能力。
1.3 工作動(dòng)機(jī)。
動(dòng)機(jī)是促使個(gè)人產(chǎn)生行為的原因。煤礦工人的勞動(dòng)動(dòng)機(jī)是十分復(fù)雜的。煤礦職工的勞動(dòng)動(dòng)機(jī)是同職業(yè)動(dòng)機(jī)相聯(lián)系的,主要有兩種:一種是謀生型的;一種是事業(yè)型的。屬于謀生型的勞動(dòng)動(dòng)機(jī)的工人,大多數(shù)能努力掌握操作技術(shù),堅(jiān)持正常出勤,服從領(lǐng)導(dǎo)指揮,積極完成生產(chǎn)任務(wù),從而獲得較多的工資和獎(jiǎng)金,使個(gè)人的生活過得充實(shí)富裕。這類職工大部分來自農(nóng)村的合同制工人。屬于事業(yè)型的勞動(dòng)動(dòng)機(jī)工人,為了在事業(yè)上做出一定的成績或成就,職業(yè)意志較強(qiáng),把事業(yè)放在第一位,只要能干出成績,再苦再累也不怕。這種人往往比謀生型的工人鉆研技術(shù)業(yè)務(wù)更刻苦,工作更努力。而煤礦大多數(shù)的基層工人都屬于謀生型。
2.1 企業(yè)因素。
2.1.1 組織公平。
組織公平是指個(gè)體或者團(tuán)體對組織對待他們的公平性的知覺。公平感是激勵(lì)產(chǎn)生的一個(gè)非常重要的因素。當(dāng)?shù)V工感覺干部不能公平地處理各種問題,例如:干部和井下工人收入差距大,獎(jiǎng)金分配不公平、工作任務(wù)分配不均,出現(xiàn)有的人忙有人閑的狀況,安檢人員處罰隨意等現(xiàn)象,會(huì)導(dǎo)致礦工情緒不滿。
2.1.2 安全管理/
煤礦企業(yè)的安全管理直接關(guān)系整個(gè)企業(yè)的所有礦工的安危。
2.1.2.1 很多煤礦企業(yè)形式上是把安全生產(chǎn)放在第一位,但實(shí)際工作中卻是重生產(chǎn)輕安全,為多完成產(chǎn)量出現(xiàn)很多違章指揮,忽視安全生產(chǎn)等現(xiàn)象,使礦工在缺乏安全感的環(huán)境下工作。
2.1.2.2 由于煤礦事故的頻繁發(fā)生,導(dǎo)致很多煤礦企業(yè)形而上學(xué)式的搞安全管理,無規(guī)矩不成方圓,但規(guī)章制度太多、太煩瑣,總害怕出問題,使礦工時(shí)刻擔(dān)心被違規(guī)處罰。
2.1.2.3 煤礦大多實(shí)行以罰款作為主要的安全管理手段,有些干部為了達(dá)到發(fā)現(xiàn)“三違”的指標(biāo)任務(wù),就會(huì)沒有任何理由地給礦工開“三違”罰單,使礦工心理緊張不安,失去安全感,由于一次的失誤,上級就會(huì)罰掉幾天的工資和獎(jiǎng)金,使礦工心里不舒服。
2.1.2.4 很多干部急利忘法、重生產(chǎn)、輕安全、重效益、輕投入,使礦工產(chǎn)生工作厭煩,導(dǎo)致工作滿意度下降,最終影響工作效率。
2.1.3 企業(yè)支持。
企業(yè)對職工工作的支持與否對工人的工作積極性有很大關(guān)系。主要表現(xiàn)在:
2.1.3.1 干部不了解礦工的工作任務(wù)量和完成任務(wù)的困難,工作任務(wù)下達(dá)不結(jié)合實(shí)際情況,工作中隨意加大工作量,導(dǎo)致礦工任務(wù)過重。
2.1.3.2 井下的礦工在礦上也受歧視,到礦機(jī)關(guān)科室辦事很難,而且,遇到不公平的事件時(shí),企業(yè)沒有渠道幫助解決遇到的不公平事件,干部不會(huì)主動(dòng)了解和關(guān)心礦工的生活狀況,久而久之就會(huì)是職工產(chǎn)生抗拒性。
2.1.3.3 礦工的晉升機(jī)會(huì)非常少,即使好好干,也沒有提升的可能在井下干一輩子還是礦工,而且在工作中沒有人主動(dòng)幫助礦工改進(jìn)操作技能。
2.2 社會(huì)因素。
礦工的工作是典型社會(huì)要求與社會(huì)支持較為矛盾的一種職業(yè)。
2.2.1 在煤礦企業(yè)由于礦工的社會(huì)地位較低,與其他行業(yè)相比,礦工的各種待遇都很低,礦工工作很累,但是得不到其他職業(yè)工作人員的贊同。礦工與上級主管的交流可能是各個(gè)職業(yè)中交流最少的一個(gè)職業(yè),礦工與上級缺乏交流使得上下級想法無法及時(shí)、有效的溝通,有些上級工作方法簡單粗暴,甚至口出穢言穢語,傷害了礦工的自尊心,也會(huì)造成礦工情緒低落。
2.2.2 礦工工作環(huán)境狹小,非工作時(shí)間很少有聚會(huì)的機(jī)會(huì),礦工間也缺乏溝通使礦工缺乏情感的支持。
2.2.3 礦工工作時(shí)間太長,社交時(shí)間少,缺乏與親友溝通的機(jī)會(huì),使他們失去了親屬、朋友的感情支持。
就社會(huì)而言,無論在物質(zhì)方面還是精神方面,對礦工的社會(huì)支持都是不夠的。社會(huì)提供的待遇與礦工勞動(dòng)付出的強(qiáng)烈反差給礦工們帶來失落感。
2.3 個(gè)人因素。
2.3.1 文化素質(zhì)和技能。
礦工文化程度低,有的是小學(xué)或中學(xué)文化,更有甚者是小學(xué)或中學(xué)輟學(xué),就業(yè)技能差,沒有其他的工作可以做,無奈地選擇了下井這個(gè)簡單勞動(dòng)的生產(chǎn)行業(yè)。一方面,他們所從事的工作是技術(shù)含量低,因此,他們不安心長久干此工作,工作上得過且過;另一方面,隨著井下工作機(jī)械化程度的不斷提高,對礦工有著不同以往的知識(shí)結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求,礦工感到自己缺乏職業(yè)保障,但礦工沒有時(shí)間和精力來提高自己的工作技能,使礦工承受著巨大的技能壓力。
2.3.2 工作與家庭沖突。
每個(gè)人都同時(shí)扮演很多個(gè)角色,礦工也是如此。任何一個(gè)角色都有明顯的社會(huì)規(guī)定性,承擔(dān)或扮演一定的角色就是表明個(gè)人對他人、集體、社會(huì)要盡相應(yīng)的義務(wù)和責(zé)任,因而就難免會(huì)發(fā)生一定的沖突。
2.3.2.1 時(shí)間沖突,礦工在井上工作時(shí)間過長,就很難照顧家里的一些事情,沒有時(shí)間照顧子女,想對自己的老人盡孝,但心有余而力不足。尤其大多數(shù)井下礦工都是農(nóng)民工,在農(nóng)忙季節(jié),存在干農(nóng)活和下井作業(yè)的沖突。
2.3.2.2 情緒沖突,礦工在工作時(shí)遇到不愉快的事情,就會(huì)將這種心情帶回家里,影響家庭生活氣氛;同樣,在家里,礦工由于一些家庭糾葛,導(dǎo)致心情不愉快,在工作時(shí)也會(huì)不開心,影響工作效率,嚴(yán)重還會(huì)導(dǎo)致事故。這樣的情況發(fā)生時(shí)間長了,就會(huì)導(dǎo)致礦工心理失調(diào)。
2.3.3 經(jīng)濟(jì)壓力。
礦工群體大多數(shù)是文化程度較低的體力勞動(dòng)者,大都是由于家庭經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)比較重,不得不下井,他們關(guān)注的主要是與家庭生活有關(guān)的.問題,在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天,他們正處在一個(gè)相對弱勢的群體地位,盡管他們的收入在企業(yè)中相對較高,也難以解決子女升學(xué)、就業(yè)和購房的現(xiàn)實(shí)問題。
3.1 薪酬激勵(lì)。
煤礦工人領(lǐng)取的薪酬是由煤礦工人的自身價(jià)值所決定的,換句話說,煤礦工人的價(jià)值就是煤礦工人的報(bào)酬收入。在薪酬分配中,應(yīng)該堅(jiān)持公平原則,改善煤礦工人的工資和福利水平,調(diào)動(dòng)煤礦工人的勞動(dòng)積極性。煤礦工人所關(guān)心和比較的是不僅會(huì)受到絕對報(bào)酬的影響,而且還會(huì)受到相對報(bào)酬的影響,也就是說煤礦工人不僅關(guān)心自己的收入,還關(guān)心自己勞動(dòng)收入的相對值,進(jìn)行橫向縱向的比較。收入差距過大,就會(huì)造成煤礦工人強(qiáng)烈的不公平感,影響工作情緒。因此,堅(jiān)持薪酬分配的公平原則是對煤礦工人激勵(lì)的有效手段,利用經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理增加煤礦工人歸屬感,減少不公平感。在此基礎(chǔ)上,實(shí)行正負(fù)薪酬激勵(lì)相結(jié)合的方式,但要適當(dāng)把握正負(fù)薪酬激勵(lì)的程度,如獎(jiǎng)金的額度或罰款的額度應(yīng)恰當(dāng)。
3.2 安全保障激勵(lì)。
積極改善井下惡劣的工作環(huán)境,完善相應(yīng)的工作設(shè)施,降低礦工的疲勞程度。同時(shí)煤礦企業(yè)要限制超產(chǎn),理性地平衡經(jīng)濟(jì)效益和安全,通過開發(fā)新技術(shù),逐步淘汰技術(shù)落后、浪費(fèi)資源和環(huán)境污染嚴(yán)重的工藝、技術(shù)、裝備等,逐步降低煤礦事故的發(fā)生率,提高煤礦安全生產(chǎn)保障能力。
3.3 崗位輪換激勵(lì)。
針對煤礦工人容易因?yàn)楣ぷ魅蝿?wù)單一而產(chǎn)生的心理疲勞,煤礦企業(yè)應(yīng)有計(jì)劃地按照大體確定的期限,讓礦工輪換擔(dān)任若干種不同工種。同時(shí)也使礦工從原先只能從事單一工種轉(zhuǎn)變?yōu)閯偃味喙しN的多面手,使得礦工具有更多的適應(yīng)能力,因而具有更大的挑戰(zhàn)性。鼓勵(lì)礦工參加對其工作的再設(shè),通過讓礦工更加完整、更加有責(zé)任心地去進(jìn)行工作,并賦予礦工一定的工作自主權(quán)和自由度,給礦工充分表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì),使礦工得到工作本身的激勵(lì)和成就感。
3.4 開展礦工職業(yè)培訓(xùn)和心理指導(dǎo)。
企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的技術(shù)工人隊(duì)伍,而優(yōu)秀的技術(shù)工人必須通過培訓(xùn)才能獲得。對礦工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn),不僅培訓(xùn)要與薪酬、職稱掛鉤,這樣才能鼓勵(lì)礦工參加培訓(xùn);同時(shí)還要讓礦工意識(shí)到:教育是投資,投資就要有回報(bào)。
煤礦在進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)的同時(shí),還應(yīng)及時(shí)疏導(dǎo)煤礦工人的心理問題。將過度的“疲勞”和“焦慮”等不利于煤礦工人工作、生活的意識(shí)降低到最低點(diǎn),轉(zhuǎn)消極影響為積極影響。煤礦企業(yè)可以委派心理咨詢員,深入煤礦工人的家庭生活,研究和掌握工人的生活和工作實(shí)際中的困惑和難處,對職工進(jìn)行心理保健教育咨詢;適時(shí)開展煤礦工人的心理能力培訓(xùn),提高煤礦工人的心理承受能力,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和幫助有心理問題的職工。
3.5 促進(jìn)形成尊重礦工的良好社會(huì)氛圍。
礦工作為社會(huì)中的一員,需要社會(huì)各界人士的支持。這種支持不是一種直接的幫助,而是一種社會(huì)各界對他們的肯定、鼓勵(lì)與支持。社會(huì)尊重對礦工的職業(yè)和工作都有著深刻的影響。煤礦企業(yè)應(yīng)在社會(huì)輿論中開展各種各樣的宣傳活動(dòng),促進(jìn)在全社會(huì)范圍內(nèi)形成尊重礦工的良好社會(huì)氛圍,給礦工創(chuàng)造更多的深入接觸社會(huì)的機(jī)會(huì),讓大家對礦工有更深的了解,不斷提高礦工們的社會(huì)地位,尊重他們的勞動(dòng),理解他們的苦衷,切實(shí)解決他們在工作和生活中的各種困難。在這樣一個(gè)良好的社會(huì)氛圍內(nèi),礦工才會(huì)對自己的職業(yè)產(chǎn)生光榮感和自豪感,才會(huì)表現(xiàn)出信心與干勁,才會(huì)減輕他們的工作負(fù)擔(dān)與心理負(fù)荷,從而產(chǎn)生高度的自尊感,并以健康和積極的情緒從事煤礦工作。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十四
在高中語文教學(xué)中，教師需要針對不同的教學(xué)目標(biāo)制定出不同的教學(xué)方法。在眾多的教育理念中，需求層次理論為教學(xué)實(shí)踐提供了相應(yīng)的方法指導(dǎo)。筆者從高中語文的教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)目的出發(fā)，通過對學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣、教學(xué)方法進(jìn)行探索，總結(jié)出了與以往不同的教學(xué)方法和課堂教學(xué)機(jī)制。下面就結(jié)合課堂教學(xué)實(shí)例，談?wù)勅绾伍_展兼具學(xué)習(xí)氛圍和學(xué)習(xí)目的的教學(xué)活動(dòng)。
一、轉(zhuǎn)變教學(xué)理念，發(fā)揮學(xué)生主體作用。
在目前的教學(xué)理論當(dāng)中，對于馬斯洛需求層次理論有新的運(yùn)用和解讀。解決學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中存在的學(xué)習(xí)目的不明確、學(xué)習(xí)方法不科學(xué)和學(xué)習(xí)缺少興趣等問題，教學(xué)設(shè)計(jì)者可以運(yùn)用馬斯洛需求層次理論對學(xué)生的心理狀態(tài)進(jìn)行分析，從而探求到學(xué)生的需求內(nèi)容。在教學(xué)設(shè)計(jì)中，通過精彩的教學(xué)內(nèi)容，使學(xué)生形成對于需求的向往，最終完成學(xué)生學(xué)習(xí)動(dòng)力和學(xué)習(xí)興趣的培養(yǎng)，使學(xué)生明確自身的需求目標(biāo)。因此，在教學(xué)活動(dòng)當(dāng)中，教師要轉(zhuǎn)變教學(xué)理念，突出學(xué)生的“主體”作用。例如，在學(xué)習(xí)《蘭亭集序》這篇文章時(shí)，教師要改變傳統(tǒng)的逐字逐句講解方式，為了凸顯其課堂主體地位，將學(xué)生分成小組，各個(gè)小組要在課前做好準(zhǔn)備，然后在課堂上充當(dāng)教師的角色，將《蘭亭集序》這部分內(nèi)容講解給同學(xué)聽。這種做法能明顯提高學(xué)生的課堂參與積極性，各小組成員負(fù)責(zé)不同的講解模塊，不僅提高了學(xué)生的團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)，還有利于實(shí)現(xiàn)良好的教學(xué)效果。
二、創(chuàng)設(shè)學(xué)習(xí)氛圍，加強(qiáng)學(xué)生間溝通交流。
為了在課堂上激勵(lì)學(xué)生的語文學(xué)習(xí)，教師在課堂教學(xué)設(shè)計(jì)中可以采用學(xué)習(xí)氛圍構(gòu)建的方式來加強(qiáng)學(xué)生之間的交流，從而在課堂上確立“文化引領(lǐng)”的教學(xué)方式。例如，在教讀人教版高中語文《雨巷》這篇課文時(shí)，教師可以富有感情地將詩歌朗讀一遍，并引導(dǎo)學(xué)生在朗讀的過程中體會(huì)文中傳達(dá)出的作者既迷惘又期待的'情懷，通過朗讀的方式為學(xué)生營造在雨巷中徘徊的場景。在情感氛圍的烘托下，可以明顯感到原本喧鬧的課堂逐漸下來，學(xué)生顯露出迷惘、感傷的神態(tài)，在與作者產(chǎn)生情感共鳴的基礎(chǔ)上，教師可以鼓勵(lì)學(xué)生談?wù)撟约涸诼犕赀@篇文章之后的感受，并鼓勵(lì)學(xué)生互相探討，交流自己的心得體會(huì)，從而在良好的學(xué)習(xí)氛圍的作用下，實(shí)現(xiàn)教學(xué)質(zhì)量的提高，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。
三、豐富導(dǎo)入方法，激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣。
高中時(shí)期的語文教學(xué)主要是培養(yǎng)學(xué)生對于語文學(xué)習(xí)的興趣，鞏固以往學(xué)習(xí)過的語文知識(shí)，為今后的語文學(xué)習(xí)打好基礎(chǔ)。為了鞏固基礎(chǔ)知識(shí)，教師在教學(xué)過程中要注重初中與高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。如在語文的重點(diǎn)———文言文的學(xué)習(xí)當(dāng)中，學(xué)生初中階段需要掌握的“使動(dòng)”“意動(dòng)”的基本概念，不該在高中階段遺忘。教師教學(xué)時(shí)應(yīng)該在新課中努力結(jié)合相關(guān)內(nèi)容，使學(xué)生在學(xué)習(xí)新知識(shí)的過程中也能鞏固學(xué)過的知識(shí)。對于這一階段的教學(xué)來說，需求層次主要集中在語文興趣培養(yǎng)和基礎(chǔ)知識(shí)鞏固這兩個(gè)方面。為了鞏固基礎(chǔ)知識(shí)，教師在教學(xué)過程中要注重初高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。例如，在學(xué)習(xí)文言文方面的知識(shí)時(shí)，教師可以在鞏固文言文知識(shí)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)生對這方面知識(shí)的掌握。如在學(xué)習(xí)《廉頗藺相如列傳》時(shí)有“秦王恐其破壁，乃辭謝”這句，其中的“謝”字意為道歉，這一詞的意思在初中就接觸過，因此，教師會(huì)向?qū)W生提問這一字的意思，這時(shí)可以發(fā)現(xiàn)學(xué)生踴躍回答，課堂氣氛活躍。引導(dǎo)學(xué)生從熟悉的知識(shí)開始學(xué)習(xí)，不僅有利于提高學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，還能保證學(xué)生知識(shí)學(xué)習(xí)的連貫性，從而實(shí)現(xiàn)良好的教學(xué)效果。
四、完善評價(jià)體系，提高小組合作效率。
在高中語文教學(xué)中，教師應(yīng)該建立完善的評價(jià)體系，對學(xué)生的學(xué)習(xí)情況、知識(shí)掌握程度進(jìn)行全方位的評價(jià)。如在評價(jià)內(nèi)容當(dāng)中，除了對重點(diǎn)語文知識(shí)的掌握情況之外，還可以對學(xué)生的學(xué)習(xí)態(tài)度、學(xué)習(xí)方法展開評價(jià)。學(xué)生也可以進(jìn)行自我評價(jià)活動(dòng)，鼓勵(lì)學(xué)生在班級同學(xué)面前對自身在語文學(xué)習(xí)方面的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)。在這個(gè)過程中，其他學(xué)生可以對其進(jìn)行補(bǔ)充評價(jià)，并且為了實(shí)現(xiàn)評價(jià)的公正性，教師可以要求學(xué)生將評價(jià)的原因講出來。自我評價(jià)和互相評價(jià)活動(dòng)，能有效加深學(xué)生對自身的了解，并促使學(xué)生針對自身存在的不足進(jìn)行改進(jìn)，這有利于學(xué)生的良好發(fā)展以及語文學(xué)習(xí)成績的提高。
綜上所述，馬斯洛的需求層次理論通過對心理的研究，得出了人在不同階段所需求的內(nèi)容具有層層遞進(jìn)的形態(tài)。在教學(xué)活動(dòng)中，需求層次的理論價(jià)值可以體現(xiàn)在激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣和學(xué)習(xí)動(dòng)力當(dāng)中。高中語文教學(xué)的不同階段，其教學(xué)的目的和方法都有所差別，教師可以結(jié)合需求層次理論，對不同階段的學(xué)習(xí)需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，掌握學(xué)生的學(xué)習(xí)方向和動(dòng)力所在，通過合理的教學(xué)方法進(jìn)行學(xué)習(xí)興趣激發(fā)，從而借助優(yōu)秀的教學(xué)設(shè)計(jì)進(jìn)行教學(xué)實(shí)踐，提升學(xué)生的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)興趣。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十五
全面建設(shè)小康社會(huì),必須著力提升企業(yè)的核心競爭力.企業(yè)的'進(jìn)步和發(fā)展有很多途徑和方式.文章認(rèn)為,分配制度及激勵(lì)機(jī)制不盡合理,激勵(lì)機(jī)制未能較好地發(fā)揮其應(yīng)有的作用,是阻礙企業(yè)改革和發(fā)展的關(guān)鍵.
作者：唐俐作者單位：重慶工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院,重慶,400067刊名：經(jīng)濟(jì)師英文刊名：chinaeconomist年，卷(期)：“”(12)分類號：f272.9關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀激勵(lì)機(jī)制對策企業(yè)改革
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十六
對企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行深入的研究，首先必須弄清當(dāng)下企業(yè)現(xiàn)存激勵(lì)機(jī)制存在的不足與缺陷，然后對這些問題進(jìn)行必要的分析，然后提出筆者對于加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的措施。
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，很對企業(yè)對激勵(lì)機(jī)制加以重視，這為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但必須認(rèn)識(shí)到多數(shù)企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：管理意識(shí)落后，內(nèi)部管理制度不配套;企業(yè)中存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象;激勵(lì)措施的無差別化，激勵(lì)方式單一、僵化;過度激勵(lì)等，面對這些問題我們必須要?jiǎng)?chuàng)新，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合中國企業(yè)的激勵(lì)體制是必由之路。
之所以存在以上的問題是由于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制本身存在著問題。按企業(yè)中被激勵(lì)對象，包括所有者對經(jīng)營者的激勵(lì)與經(jīng)營者對員工的激勵(lì)。其中經(jīng)營者對員工的激勵(lì)機(jī)制存在著不足。一方面，基本工資水平偏低，員工不滿情緒強(qiáng)烈，獎(jiǎng)金與業(yè)績不掛鉤，激勵(lì)作用不明顯;另一方面精神激勵(lì)機(jī)制中存在不公平，缺乏科學(xué)的評定標(biāo)準(zhǔn)和評定程序，降低了員工的期望值。除此之外，在職消費(fèi)管理混亂，激勵(lì)機(jī)制扭曲;經(jīng)營者沒有特殊福利和津貼，不能發(fā)揮其激勵(lì)作用;缺乏長期激勵(lì)，導(dǎo)致經(jīng)營者短期行為嚴(yán)重等方面也存在著不足。
面對企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題我們必須采取一些措施加以改善，以達(dá)到企業(yè)競爭力提高的目的。
(1)建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度。激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性。影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等。這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵(lì)制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。激勵(lì)必須公正，激勵(lì)制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個(gè)人對他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。
(2)多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用。在管理實(shí)踐中，盲目的激勵(lì)對企業(yè)來說既“勞命傷財(cái)”，又對員工起不到真正的激勵(lì)作用。因此企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”?？梢姽ぷ骷?lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用;其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
(3)考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)。如何對企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn):一是沒有相同的員工;二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對性地進(jìn)行激勵(lì)。有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足。而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。
不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的.。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。
(4)獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味的認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。激勵(lì)之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力?？梢韵胂?，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會(huì)發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價(jià)手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動(dòng)組織的整體進(jìn)步。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十七
酒店員工激勵(lì)機(jī)制的有效性要依靠酒店全體員工的共同努力方可完成。店員工對待工作的積極性、注入工作的熱情程度及完成工作的堅(jiān)定信念，對酒店目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著關(guān)鍵性作用。所以，作為酒店管理者必須應(yīng)用各種方式激勵(lì)員工，盡最大力量調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而為酒店創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的雙重效益。
酒店要在激烈競爭的市場中立足，并且實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于吸引和留住大批優(yōu)秀的員工，吸引和留住優(yōu)秀員工的關(guān)鍵就在于酒店施以有效的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，給予員工施展才華與能力的平臺(tái)。優(yōu)秀的管理者總能洞察到員工之間不同的需求、不同的目標(biāo)，從而采用恰當(dāng)?shù)募?lì)手段和方法，促使每個(gè)員工自發(fā)地、最大限度地發(fā)揮聰明才智，從而提高酒店的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)雙重效益。
心理學(xué)研究表明，在不同時(shí)期，每個(gè)人都會(huì)有不同的需要，需要層次依次由低到高，逐步發(fā)展。生理、安全需要是人的最低層次需要，是滿足人生存的需要，各層次的需要不是一成不變的，是可以相互轉(zhuǎn)換。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰玫讲糠譂M足后，高層次需要就成為行為的重要決定因素。
當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，員工對各方面的需要也越來越強(qiáng)烈。激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)劣已成為能否調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵因素，激勵(lì)機(jī)制的重要性就是通過有效的內(nèi)外部刺激，激發(fā)員工的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，形成某種特定目標(biāo)，在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和積極的狀態(tài)，發(fā)揮應(yīng)有潛力，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的主題，在一個(gè)組織中，員工的積極性發(fā)揮得如何，在一定的程度上決定著一個(gè)組織活力的大小和工作效率的高低，因此，酒店應(yīng)重視激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。能否給予員工有效的激勵(lì)，對酒店來說是至關(guān)重要的。
心理學(xué)理論認(rèn)為，需要層次中包含需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)是人們進(jìn)行活動(dòng)的直接推動(dòng)力。既然酒店員工工作的動(dòng)機(jī)是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。那么只有需要達(dá)到滿足，員工才就會(huì)有較高的積極性。由于員工各式各樣的需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)，只有讓員工得到滿意的激勵(lì)，措施才是有效的。因此，激勵(lì)手段必須以人為本，針對員工的需要進(jìn)行激勵(lì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)大潮中，員工對個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人的成長更為重視，所以酒店管理者一旦確信自己已把最合適的人安排在合理的崗位之后，就應(yīng)授予他一定的權(quán)利，為員工創(chuàng)造更多的參與酒店管理的機(jī)會(huì)，滿足其精神上高層次的需求。當(dāng)員工與他人合作一起解決問題時(shí)，其社會(huì)需求得到了滿足;當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到他們對酒店很重要時(shí)，其尊重需求得到了滿足;當(dāng)員工為自己的貢獻(xiàn)而興奮不已時(shí)，其自我實(shí)現(xiàn)需求得到了滿足。酒店通過這種內(nèi)部員工參與的.激勵(lì)手段，不僅可以調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)其責(zé)任心和責(zé)任感，還可以給他們提供更多的成長機(jī)會(huì)，留住優(yōu)秀人才。
激勵(lì)機(jī)制的公正性就是激勵(lì)機(jī)制的靈魂。公平理論指出，管理者必須對員工的貢獻(xiàn)做出恰當(dāng)?shù)某姓J(rèn)，不然員工就會(huì)有不公平的感覺。當(dāng)員工覺得自己受到了不公平對待時(shí)，員工往往會(huì)采取改變自己的收支情況、改變別人的收支情況、進(jìn)行自我安慰等行為。
如果對不公平無法忍受時(shí)，員工可能出現(xiàn)發(fā)牢騷、制造人際矛盾、消極怠工、放棄工作等消極行為?？梢?，酒店管理者客觀公正評價(jià)員工工作業(yè)績，并據(jù)此給予合理的彈性工作報(bào)酬，對于消除員工不公平感，提高員工工作積極性是十分重要的。而要做到客觀公正，酒店在對員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，必須做到賞罰嚴(yán)明、賞罰適度。賞罰嚴(yán)明要求鐵面無私、不論親疏、不分遠(yuǎn)近、一視同仁;賞罰適度要求從實(shí)際出發(fā)，賞與功相匹配，罰與過相對應(yīng)。
激勵(lì)的物質(zhì)基礎(chǔ)和思想基礎(chǔ)就是員工的利益取向和生理、心理特點(diǎn)。員工的一切行為都是為了追求某種利益、或避免某種不利。由此在生理和心理上必然產(chǎn)生與之適應(yīng)的喜好和厭惡情緒。激勵(lì)就是為了誘導(dǎo)員工共同的喜好和厭惡趨向。當(dāng)然，這種趨向，不同的員工各不相同;誘導(dǎo)這種趨向的方式和做法，對不同的員工也各不相同。但有一點(diǎn)是相同的，就是及時(shí)和適度。激勵(lì)如果不及時(shí)、不適度，不僅會(huì)失信于員工，挫傷員工的積極性，而且還可能使員工產(chǎn)生怨恨，出現(xiàn)完全相反的結(jié)果。因此，及時(shí)適度是酒店正確實(shí)施激勵(lì)的一條重要原則。在實(shí)踐中，酒店要做到及時(shí)而適度的激勵(lì)，首先應(yīng)正確識(shí)別激勵(lì)時(shí)機(jī)的特點(diǎn)。激勵(lì)員工的時(shí)機(jī)具有隱蔽性、短暫性和易變性的特點(diǎn)，酒店管理者只有根據(jù)激勵(lì)員工時(shí)機(jī)的三個(gè)特點(diǎn)，才能準(zhǔn)確地把握好及時(shí)激勵(lì)原則。其次，應(yīng)掌握好激勵(lì)的度。即在激勵(lì)時(shí)，不能無功而獎(jiǎng)，無過而罰;不能功大而小獎(jiǎng)，過大而小罰;不能功小而大獎(jiǎng)，過小而大罰。無論是及時(shí)原則，還是適度原則，酒店管理者都應(yīng)辯證地加以統(tǒng)一，由于及時(shí)不適度，激勵(lì)效果不會(huì)好;而適度不及時(shí)，激勵(lì)便會(huì)失去應(yīng)有的作用。
有酒店管理者認(rèn)為，員工上班就是為了掙錢，因此獎(jiǎng)勵(lì)金錢是激發(fā)員工工作積極性的最有效方法。殊不知，員工需要是多樣化的，除了物質(zhì)需要之外，還需要精神上的嘉獎(jiǎng)和鼓勵(lì)。因此，酒店管理者在一定程度上應(yīng)淡化物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的界限，采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重的原則。只有這樣，才能顯示出物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的雙重激勵(lì)效果，才可滿足精神上的需求。有如，酒店有工作需要員工去完成，作為酒店管理者，可以用這樣的口吻：這項(xiàng)工作交你完成，完成之后有重獎(jiǎng)。待工作完成后當(dāng)場兌現(xiàn);同樣管理者可以換一種方式：這項(xiàng)工作很重要，把工作交給你是因?yàn)榫频晷湃文愕牟拍堋４ぷ魍瓿珊笤僭霭l(fā)給獎(jiǎng)金。用這兩種方法可能都會(huì)達(dá)到完成任務(wù)的目的。但后者的方法顯然優(yōu)于前者。前一種方法把完成工作任務(wù)與物質(zhì)激勵(lì)直接掛鉤，使其成為直接的因果關(guān)系，很容易形成多獎(jiǎng)多干，少獎(jiǎng)少干，不獎(jiǎng)不干的局面，而后一種方法則在工作任務(wù)與物質(zhì)激勵(lì)之間加上了精神紐帶，使物質(zhì)激勵(lì)成為精神激勵(lì)的寄托物，消減了工作與金錢直接聯(lián)系的弊端，在某種程度上滿足了員工的成就感，使之在思想情感上得到慰藉，從而推動(dòng)了員工更大的工作激情。
在現(xiàn)代酒店管理中，許多管理者只重視物質(zhì)激勵(lì)的方法，卻很少把溝通作為一種有效的激勵(lì)手段加以應(yīng)用。在心理學(xué)理論中，人們心理需求是極其重要的，在通過滿足心理需求進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，溝通這種方式無疑可以起到事半功倍的作用。酒店管理者應(yīng)通過各種溝通方式和渠道與員工進(jìn)行交流。比如酒店在制定目標(biāo)時(shí)，根據(jù)酒店的總體目標(biāo)，結(jié)合每個(gè)崗位的具體情況，通過上下的反復(fù)交流和協(xié)商，盡可能取得對目標(biāo)的一致認(rèn)同，通過溝通，讓員工認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意義和價(jià)值，認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能充分滿足其個(gè)人需求，進(jìn)而起到激勵(lì)的作用。
實(shí)踐表明，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此，酒店一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，大膽改變思維模式，精心構(gòu)思激勵(lì)方法，這樣才能真正建立起屬于自己的酒店特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放性激勵(lì)體系，酒店只有建立了有效的激勵(lì)機(jī)制，才能在現(xiàn)今激烈的市場競爭中永立不敗之地。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十八
人力資本是資本的重要組成部分，在科學(xué)技術(shù)、信息技術(shù)以幾何倍數(shù)的發(fā)展的時(shí)代大背景下，人力資本的作用愈加凸顯。
因此，國家把人才戰(zhàn)略定為國家發(fā)展策略之一。
對于企業(yè)來說也如此，把握好人力資本的，采用正確的激勵(lì)機(jī)制，對于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
關(guān)于人力資本這個(gè)思想的最早出自柏拉圖這位大學(xué)者。
他在《理想國》這本著作中，指出了“教育”和“培訓(xùn)”所具有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
首次從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度審視“人力資本”這個(gè)要素是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的宗師——亞當(dāng)斯密，他肯定勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，認(rèn)為勞動(dòng)技巧能夠?qū)θ说膭趧?dòng)能力和水平產(chǎn)生制約作用，勞動(dòng)熟練程度和決策力是評價(jià)勞動(dòng)能力的標(biāo)準(zhǔn)之一，對此可以通過培訓(xùn)、教育等方式，可以有效提高勞動(dòng)技巧。
由于采用培訓(xùn)、教育這些方式，就必然要花費(fèi)時(shí)間和經(jīng)濟(jì)成本，這就是人力資本思想的雛形。
國內(nèi)和國外的學(xué)者對人力資本的特征進(jìn)行了不同視角和維度的研究。
舒爾茨的觀點(diǎn)是，人力資本在一個(gè)人的一生能一直存在和被利用，它是不能被出售或者轉(zhuǎn)送給他人的。
而舍溫羅森卻指出，人力資本同非人力資本在產(chǎn)權(quán)性質(zhì)上有凸出的差異，在自由社會(huì)當(dāng)中，只有體現(xiàn)了這個(gè)人力資本的人能所有它。
一般來說達(dá)到普遍共識(shí)的是，人力資本的產(chǎn)權(quán)屬性具有三個(gè)特性：排他性、可分解性與可交易性。
首先，人力資源是一切資源之中最為核心的，人力資本理論在經(jīng)濟(jì)學(xué)中占有十分重要的地位。
畢竟，人是資源的管理者和使用者。
其次，在經(jīng)濟(jì)的積累過程，人力資本作用的影響范圍、程度高于所有的非人力資本。
有資料顯示，對人力資本的投資額度與gdp收入具有正相關(guān)，且非人力資本的增長速率要大得多。
正是因?yàn)槿司哂兄饔^能動(dòng)性，才使得人力資本的價(jià)值較之其他資本，增值的空間更大。
最后，人力資本的關(guān)鍵是提升人口的素質(zhì)，為此需要進(jìn)行大規(guī)模的教育、培訓(xùn)投資，它是人力資本的最大組成部分。
從這個(gè)方面來看，我們看待人力資本，應(yīng)不僅只是把它的再生產(chǎn)當(dāng)做是消費(fèi)行為，同樣應(yīng)該視作投資手段，它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值高出物質(zhì)投資很多。
由于教育是提升人力資本的最常用措施，因此幾乎可以把人力投資看作是教育的投資問題。
特別是在當(dāng)前知識(shí)密集性企業(yè)增多、對高科技要求的企業(yè)發(fā)展迅速的環(huán)境之下，更能證明這一觀點(diǎn)。
此外值得注意的是，人力資本處在市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，對其進(jìn)行的投資行為要依據(jù)市場供求關(guān)系來做決策。
行為科學(xué)理論認(rèn)為：人的需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)激勵(lì)人產(chǎn)生有效行為，使人激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力，朝著遠(yuǎn)大目標(biāo)和理想邁進(jìn)，最終促使理想、目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)。
基于這個(gè)理論的論點(diǎn)，筆者認(rèn)為企業(yè)的人力資本激勵(lì)方式可以從三個(gè)方面著手：物質(zhì)方面激勵(lì)、目標(biāo)方面激勵(lì)以及精神思想方面激勵(lì)。
根據(jù)行為科學(xué)理論，我們可以設(shè)計(jì)出三維的激勵(lì)手段對企業(yè)人力資本進(jìn)行激勵(lì)，即物質(zhì)激勵(lì)手段、目標(biāo)激勵(lì)手段和精神激勵(lì)手段。
(一)物質(zhì)方面激勵(lì)。
行為科學(xué)理論認(rèn)為，人類的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都是為利益而產(chǎn)生。
物質(zhì)利益的基本需要是人類基本需要的重要組成部分。
物質(zhì)激勵(lì)即通過物質(zhì)刺激的手段激勵(lì)職工努力工作。
一般來說，職工與組織有關(guān)的物質(zhì)利益有工資、獎(jiǎng)金、津貼等價(jià)值形式，有住房、勞保待遇及其他生活福利條件等實(shí)物形式，以及交通，醫(yī)療條件等勞務(wù)形式。
(二)目標(biāo)方面激勵(lì)。
目標(biāo)激勵(lì)是把組織價(jià)值最大化的目標(biāo)有機(jī)地分解為各個(gè)科層組織及其個(gè)人的責(zé)任目標(biāo)，利用一定目標(biāo)對動(dòng)機(jī)的激發(fā)作用，通過相互鏈接的目標(biāo)體系，使各部門和各成員看到自身努力對組織價(jià)值增長的貢獻(xiàn)，溝通上下左右的利益和意見，準(zhǔn)確地判斷自己可能獲得的獎(jiǎng)勵(lì)，使其個(gè)人理想與組織目標(biāo)有機(jī)融合，從而激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的方法。
(三)精神思想方面激勵(lì)。
人的行為是由心理動(dòng)力系統(tǒng)所推動(dòng)、維持的，心理動(dòng)力系統(tǒng)包括需要、動(dòng)機(jī)、興趣、信念、價(jià)值觀等。
在國有企業(yè)中，可以從三個(gè)方面進(jìn)行精神思想方面激勵(lì)。
首先是思想政治工作，加強(qiáng)思想政治工作是提高職工隊(duì)伍的政治素質(zhì)、思想素質(zhì)和道德素質(zhì)的重要途徑，是最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智、調(diào)動(dòng)他們積極性和創(chuàng)造性的有效途徑。
其次是組織文化建設(shè)，一是塑造良好的組織形象;二是重視價(jià)值觀和組織精神培育，組織價(jià)值觀是職工對本組織存在和發(fā)展目的和意義的認(rèn)識(shí)和評價(jià)。
最后是民主決策與職工參與管理，通過職工代表大會(huì)等多種制度使職工參與重大生產(chǎn)經(jīng)營問題決策，提高決策的質(zhì)量和執(zhí)行決策的效率。
四、結(jié)束語。
人力資本是資本的重要組成部分，在科學(xué)技術(shù)、信息技術(shù)以幾何倍數(shù)的發(fā)展的時(shí)代大背景下，人力資本的作用愈加凸顯。
人力資源是一切資源之中最為核心的，人力資本理論在經(jīng)濟(jì)學(xué)中占有十分重要的地位。
人力資本的關(guān)鍵是提升人口的素質(zhì)，為此需要進(jìn)行大規(guī)模的教育、培訓(xùn)投資，它是人力資本的最大組成部分。
從這個(gè)方面來看，我們看待人力資本，應(yīng)不僅只是把它的再生產(chǎn)當(dāng)做是消費(fèi)行為，同樣應(yīng)該視作投資手段，它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值高出物質(zhì)投資很多。
在進(jìn)行人力資本投資的過程中，基于行為科學(xué)理論，筆者認(rèn)為企業(yè)的人力資本激勵(lì)方式可以從三個(gè)方面著手：物質(zhì)方面激勵(lì)、目標(biāo)方面激勵(lì)以及精神思想方面激勵(lì)。
總而言之，把握好人力資本的，采用正確的激勵(lì)機(jī)制，對于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，我們要重視人力資本，善于利用人力資本。
參考文獻(xiàn)：
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員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十九
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認(rèn)識(shí)，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵：員工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業(yè)利潤分紅的一種形式，是促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授說過“管理的深處是激勵(lì)”，教授認(rèn)為一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵(lì)，可以發(fā)揮到80%-90%，因此企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新對于處于發(fā)展階段的民營企業(yè)起到至關(guān)重要的作用。那么民營企業(yè)如何做好自身激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)為您提供以下建議以供參考。
熱愛一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：
（1）為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。
員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、機(jī)械性的工作，結(jié)果會(huì)是怎樣，相信不需要很長時(shí)間，這位人才一定會(huì)棄企業(yè)而去。
（2）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換和工作豐富化，就會(huì)再次提起工人對工作的興趣。
為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時(shí)最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會(huì)滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)。
員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。報(bào)酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。因此，加強(qiáng)對福利項(xiàng)目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵(lì)方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵(lì)方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵(lì)手段——“股權(quán)激勵(lì)”
據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵(lì)后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢?，股權(quán)激勵(lì)是有較強(qiáng)的激勵(lì)作用的。股權(quán)激勵(lì)把公司的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì)手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工。的作用，起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期激勵(lì)手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵(lì)手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。
股票期權(quán)。這是美國企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵(lì)。
期股。這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵(lì)形式。現(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵(lì)形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。針對一般的員工，通常股權(quán)激勵(lì)不作為主要的激勵(lì)手段。因?yàn)閷τ诖蟛糠制胀▎T工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個(gè)人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵(lì)作用不會(huì)太大。股權(quán)激勵(lì)主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。所以，股權(quán)激勵(lì)作為一種長期激勵(lì)手段，是留住人才的最有效措施之一。
人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，通過滿足員工的深層次心里需要，從而達(dá)到激勵(lì)員工的目的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。
（1）授權(quán)激勵(lì)?，F(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵(lì)員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會(huì)使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個(gè)權(quán)力只授予特定的員工。
（2）目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果。
（3）競爭激勵(lì)。很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會(huì)破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對競爭進(jìn)行合理引導(dǎo)，競爭就可以起到激勵(lì)員工的作用。對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競爭環(huán)境，提倡個(gè)人競爭，提倡團(tuán)隊(duì)競爭，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎(jiǎng)懲措施，規(guī)范競爭。
（4）企業(yè)文化激勵(lì)。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵(lì)的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)出對員工的尊重時(shí)，員工就會(huì)與企業(yè)融為一體，會(huì)為自己的企業(yè)感到驕傲，會(huì)對自己的企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇二十
眾所周知，銷售人員往往站在房地產(chǎn)企業(yè)利潤實(shí)現(xiàn)的第一線。因此，如何打造一只在“戰(zhàn)時(shí)”來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，具有很強(qiáng)作戰(zhàn)能力，同時(shí)在“閑時(shí)”不會(huì)擾民，更不會(huì)隨意“變節(jié)”的銷售團(tuán)隊(duì)?這是幾乎所有的房地產(chǎn)企業(yè)都非常關(guān)注的問題。下面是小編為您收集整理的地產(chǎn)行業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，想了解更多內(nèi)容請查看網(wǎng)。
銷售人員如何激勵(lì)?大部分人首先想到的是金錢。世人攘攘，皆為利往。但是，我們看到，很多企業(yè)錢也花了，但是由于過于依賴物質(zhì)激勵(lì)，反而導(dǎo)致銷售人員只追求短期利益，出現(xiàn)搶單、賣單、對客戶亂承諾、團(tuán)隊(duì)合作差等一系列問題。
有兩種薪酬激勵(lì)方式較為常用：“低底薪+高傭金”和“高底薪+低傭金”。現(xiàn)階段，許多房地產(chǎn)企業(yè)在這兩種方式之間忽左忽右，猶豫不定。要理清對于特定的房地產(chǎn)企業(yè)，對銷售人員到底應(yīng)該采用怎樣的薪酬激勵(lì)手段，需要先認(rèn)清這兩種方式各自的優(yōu)劣勢。
總的來說，目前對于大部分房地產(chǎn)企業(yè)而言，由于行業(yè)成熟度和企業(yè)品牌影響力不足，建議對銷售團(tuán)隊(duì)采用傭金制為主，同時(shí)，為了吸引和留住核心團(tuán)隊(duì)，對于這部分人才可以采用高低薪加提成或固定年薪制。
首先，建立和完善全面績效考評體系。改變原來只看銷售額的單一評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從回款、銷售額、行為規(guī)范、客戶接待和維護(hù)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績等各個(gè)方面對于置業(yè)顧問的業(yè)績進(jìn)行全面評價(jià)。以此考核結(jié)果為基礎(chǔ)，決定銷售人員的獎(jiǎng)金額。以解決銷售人員純粹為了提高個(gè)人銷售收入而欺瞞顧客、虛假承諾、爭奪客戶等問題。
其次，確保留住核心銷售人才。在對普通銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上，為了提升激勵(lì)效果，仍然采用了相對高的獎(jiǎng)金比例。但同時(shí)，銷售人員按級別高低拿不同的底薪，旨在提高銷售人員的業(yè)務(wù)水平，以及激勵(lì)和留住核心銷售人才。除了薪酬上的激勵(lì)之外，還從招聘、培訓(xùn)、溝通、業(yè)績反饋、獎(jiǎng)勵(lì)和提升，建立了一套完整的引入人才和留人的體系，建立對于企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度，避免過渡流動(dòng)。
再次，建立人員的合理更新和調(diào)整機(jī)制。針對現(xiàn)有銷售人員的整體素質(zhì)情況分析，在銷售人員中長期規(guī)劃的基礎(chǔ)上，進(jìn)行有計(jì)劃的招聘、培訓(xùn)和人員更新工作。
除了經(jīng)濟(jì)上的激勵(lì)，公司的環(huán)境和氛圍。也是吸引和留住優(yōu)秀銷售團(tuán)隊(duì)的重要因素。包括對銷售團(tuán)隊(duì)的精神激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。
任何房地產(chǎn)銷售人員都希望得到企業(yè)和社會(huì)的承認(rèn)和贊同。這一點(diǎn)，僅僅從對房地產(chǎn)銷售人員稱謂的調(diào)整上也可見端倪。過去，我們習(xí)慣于將銷售人員稱謂“售樓小姐”“售樓先生”，現(xiàn)在，我們的銷售人員更愿意被稱作“置業(yè)顧問”或“客戶經(jīng)理”“銷售經(jīng)理”
對于那些為社會(huì)或企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的銷售人員，給予一定的榮譽(yù)，這既能使他本人經(jīng)常以此鞭策自己，更可以為他人樹立榜樣和奮斗目標(biāo)。精神激勵(lì)方面常見的措施還有通過會(huì)議對得獎(jiǎng)人進(jìn)行公開表揚(yáng)，通過發(fā)放到全體員工手中的正式公文進(jìn)行表揚(yáng)，以公司的名義頒發(fā)榮譽(yù)證書，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面向獲獎(jiǎng)人表達(dá)肯定和祝賀等等。從表揚(yáng)的內(nèi)容來看，可以不僅僅是銷售業(yè)績，也可以由銷售團(tuán)隊(duì)選出在各個(gè)方面表現(xiàn)優(yōu)異的員工，如最具人格魅力獎(jiǎng)(精神風(fēng)貌好、氣質(zhì)好、學(xué)習(xí)精神強(qiáng))、最佳服務(wù)獎(jiǎng)(對客戶服務(wù)態(tài)度好，服務(wù)質(zhì)量優(yōu)秀)、最佳禮儀獎(jiǎng)(禮儀態(tài)度得體)等等。
在大多數(shù)銷售人員眼中，房地產(chǎn)銷售是吃“青春飯”的。個(gè)人職業(yè)發(fā)展問題一直以來就困擾著許多銷售人員。要為置業(yè)顧問設(shè)計(jì)銷售人員的多條發(fā)展通道。如銷售專業(yè)線：置業(yè)顧問-中級置業(yè)顧問-高級置業(yè)顧問-首席置業(yè)顧問;營銷專業(yè)線：中級置業(yè)顧問-策劃師-中級策劃師-高級策劃師-首席策劃師;管理綜合線：高級置業(yè)顧問-銷售主管-銷售經(jīng)理-營銷總監(jiān)等等。打通了置業(yè)顧問的多條發(fā)展通道。這方面做的最好的我認(rèn)為是龍湖，因?yàn)辇埡匿N售績效是和全國都不一樣的，高底薪，沒有提成，只有團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。一進(jìn)入公司就會(huì)先輪崗，把工程、技術(shù)部、成本等幾個(gè)部門都要工作一段時(shí)間，最后去銷售一線銷售房子。
其中，普通置業(yè)顧問擁有2年及以上房地產(chǎn)行業(yè)銷售工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)在最近1年年度考核綜合評分在良好及以上，可以晉升為中級置業(yè)顧問。中級置業(yè)顧問除了傳統(tǒng)的現(xiàn)場銷售工作之外，將參與銷售案場管理，對營銷調(diào)研、跟蹤競爭樓盤等工作給出專業(yè)建議，并參與調(diào)研報(bào)告的編寫和營銷推廣活動(dòng)。以培養(yǎng)置業(yè)顧問除了銷售之外的營銷策劃和管理技能。
中級置業(yè)顧問如果連續(xù)2年年度考核綜合評分為良好或1年年度考核綜合評分為優(yōu)秀，將結(jié)合個(gè)人發(fā)展意愿走向高級置業(yè)顧問崗位，或?qū)I(yè)策劃崗位，或銷售管理崗位。作為銷售專業(yè)線的核心崗位，首席置業(yè)顧問將負(fù)責(zé)研究市場上領(lǐng)先的銷售案例并進(jìn)行總結(jié)推廣，培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，定期組織銷售培訓(xùn);指導(dǎo)并審核銷售調(diào)研報(bào)告的編寫和競爭樓盤調(diào)查的方向和思路;參與公司項(xiàng)目產(chǎn)品定位;參與專業(yè)人員招聘。
如果中級置業(yè)顧問有意向策劃方向發(fā)展，公司將向其提供更多的市場調(diào)查和研究、參與制定各類營銷策劃方案的機(jī)會(huì)。在積累了2年及以上營銷策劃或品牌管理工作經(jīng)驗(yàn)，在公司年度考核綜合評分中獲得2次良好或1次優(yōu)秀之后，將可能晉升為中級策劃師。中級策劃師將負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場研究報(bào)告的編寫和市場調(diào)查的`方向和思路，在項(xiàng)目產(chǎn)品定位、價(jià)格策略、策劃推廣方案中提出專業(yè)建議。首席策劃師作為營銷專業(yè)線的最高代表，將致力于研究市場上領(lǐng)先的營銷理念、經(jīng)典營銷策劃、推廣案例并進(jìn)行總結(jié)推廣，并定期進(jìn)行營銷培訓(xùn);指導(dǎo)并審核市場研究報(bào)告的編寫和市場調(diào)查的方向和思路;參與項(xiàng)目產(chǎn)品定位、價(jià)格策略等重大決策;對策劃方案和品牌推廣方案等營銷方案進(jìn)行專業(yè)把關(guān)等。
除了專業(yè)的銷售和營銷線，中級置業(yè)顧問還可以向管理線發(fā)展。銷售主管和銷售經(jīng)理將更加強(qiáng)調(diào)其在銷售團(tuán)隊(duì)管理方面的技巧，并最終可能走向營銷總監(jiān)以及更高的管理崗位。
人們通常認(rèn)為房地產(chǎn)銷售人員是喜歡單打獨(dú)斗的人。但是，事實(shí)上，很多銷售人員跳槽的重要原因是不喜歡自己所處的團(tuán)隊(duì)或不能夠很好的融入。
良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，能夠激發(fā)每個(gè)員工的士氣，從而提高工作效率。建議新上任的營銷總監(jiān)通過如下手段在強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面下工夫：
召開定期的工作會(huì)議和和不定期的項(xiàng)目銷售會(huì)議、項(xiàng)目策劃會(huì)議，增強(qiáng)員工的參與感。
有意識(shí)地利用不同房地產(chǎn)樓盤銷售團(tuán)隊(duì)之間的良性競爭來加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。
積極舉行團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，例如球賽，野餐等，包括員工的婚喪嫁娶、生日等，都是舉行團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的好時(shí)機(jī)。
宣傳 “團(tuán)隊(duì)合作”，讓團(tuán)隊(duì)合作成為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)樓盤銷售愿景的重要條件和銷售人員個(gè)人業(yè)績的重要評估標(biāo)準(zhǔn)。
在銷售人員激勵(lì)上，建立首先以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)機(jī)制。
經(jīng)過半年的調(diào)整，整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)爆發(fā)出多年不見的勃勃生機(jī)。
總而言之，銷售人員的激勵(lì)，需要軟硬兩手抓。通過有效的精神激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，為留住和發(fā)展銷售人員打造良好的“軟”環(huán)境。
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