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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇一
摘要：
在大部分同行的角度看來，格蘭仕是以價格作為競爭利器，迅速將市場推向中、低端消費(fèi)市場，從而快速占領(lǐng)可觀的市場份額。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先并不等同于價格最低。如果企業(yè)陷入價格最低，而成本并不最低的誤區(qū)，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰(zhàn)。因?yàn)椋坏┙祪r，競爭對手也會隨著降價，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格戰(zhàn)。
格蘭仕瞄準(zhǔn)了微波爐中低端市場，定位于“平民微波爐”
格蘭仕從93年入行，一直到成長為世界級的微波爐制造企業(yè)，在這個過程中“低價”、“優(yōu)質(zhì)”的.確起到了關(guān)鍵性的作用。
格蘭仕進(jìn)入微波爐時，整個微波爐市場尚處于啟動時期，只停留在高端消費(fèi)市場，微波爐在國內(nèi)屬于高檔商品，售價都在2500元左右，全國銷量也就幾萬臺，主要集中在北京、上海等大城市，市場培育幾乎為零。微波爐被認(rèn)為是“非生活必需品”，大多數(shù)的中、低端市場尚未有微波爐消費(fèi)需求。
格蘭仕微波爐自入市就定位于“平民微波爐”，并配合一系列大規(guī)模的微波爐使用推廣的市場培育活動，才啟動了微波爐的中低端市場的需求。
破壞性創(chuàng)新，并不是生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，而是做出更簡單、便利、便宜的產(chǎn)品，給新的顧客，或是要求不那么高的顧客群。格蘭仕采用的正是這種破壞型戰(zhàn)略，其目的是開辟新的市場領(lǐng)域，避開行業(yè)領(lǐng)先者的反擊行動。
在破壞戰(zhàn)略初戰(zhàn)告捷以后，為了維護(hù)在低端市場上持續(xù)的競爭優(yōu)勢，格蘭仕采用了成本領(lǐng)先。
戰(zhàn)略。
一旦一個低端市場被破壞者開辟出來，自然會有大量的跟隨者進(jìn)入，針對原市場領(lǐng)先者的破壞戰(zhàn)略對這些低端市場的跟隨者而言則是不起作用的，必須采用其他的競爭策略。面對這些低端競爭者，格蘭仕通過內(nèi)部生產(chǎn)流程優(yōu)化、提高生產(chǎn)規(guī)模等措施大幅度降低了制造成本，使產(chǎn)品成本比同類企業(yè)低5％－10％，從而支撐了后來與其他微波爐廠商多次競爭中的“降價”策略。但是，留心的人會在格蘭仕這些年價格戰(zhàn)歷史中發(fā)現(xiàn)，他們總是首先打低檔機(jī)群，然后打中檔機(jī)群，再次是中高檔，最后才打高檔機(jī)群。這種價格戰(zhàn)軌跡表明格蘭仕的低價策略的首要攻擊對象實(shí)質(zhì)是那些低端市場的競爭者，而非高端市場的領(lǐng)先者。
格蘭仕將低端市場成功的商業(yè)模式重復(fù)運(yùn)用于高端市場。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇二
邁克爾?波特認(rèn)為三種能夠帶來成功機(jī)會的基本競爭戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）、差別化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）、集中化戰(zhàn)略（focusstrategy）。在這三種基本競爭戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域，使企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達(dá)到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟(jì)效益的理論基礎(chǔ)之上的。首先是規(guī)模效益。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴(kuò)大而帶來的效益。其次是經(jīng)驗(yàn)效益。隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來效益。
許多人將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等同于差別化戰(zhàn)略。其實(shí)不然，差別化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)一無二且有價值的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點(diǎn)，就是企業(yè)無論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種，都要求能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價值，同時為企業(yè)獲得超額回報。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個特定目標(biāo)市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中化戰(zhàn)略不是面向整個產(chǎn)業(yè)，而是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個特定的目標(biāo)開展經(jīng)營和服務(wù)。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務(wù)，即企業(yè)可以通過成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略更好地滿足其特定目標(biāo)的需要。從總體市場看，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先和差異化優(yōu)勢，但它確實(shí)在較窄的市場范圍內(nèi)取得了上述一種或兩種優(yōu)勢地位。邁克爾?波特認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每一個企業(yè)必須明確的，因?yàn)榕腔财溟g的企業(yè)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。
1、實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見的。由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價格進(jìn)行銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業(yè)的盈利降低，這時低成本的企業(yè)還存在盈利空間，其低成本的地位即轉(zhuǎn)為高效益。另外，如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售保持是在行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產(chǎn)品的市場的表現(xiàn)則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產(chǎn)品的競爭力，所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。
2、低成本可以有效防御競爭對手的進(jìn)攻。因?yàn)楦偁帉κ譄o法在價格上與成本領(lǐng)先者進(jìn)行比拼。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先者進(jìn)行較量。因此，成本領(lǐng)先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，鞏固成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場地位。我國家電零售商就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業(yè)的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續(xù)鞏固其成本優(yōu)勢的同時，不斷加強(qiáng)其服務(wù)體系的建設(shè)，其送貨、安裝、維修等服務(wù)及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務(wù)系統(tǒng)，從而大大提升了企業(yè)的競爭力，這種差異化戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，逐漸鞏固并擴(kuò)大其成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
3、強(qiáng)有力的購買者可能迫使成本領(lǐng)先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者。原因有二：一是如果其降價幅度低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領(lǐng)先者那里，并使其進(jìn)一步鞏固其成本領(lǐng)先優(yōu)勢，也可能造成第二成本領(lǐng)先者退出市場，這對顧客是極為不利的；二是如果這種情況發(fā)生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的'產(chǎn)品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價還價能力對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的影響不大。
4、強(qiáng)有力的成本領(lǐng)先者還可以迫使供應(yīng)商維持原價格。相對于成本較高者，企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應(yīng)商價格上的上調(diào)。因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。
5、成本領(lǐng)先者對于潛在進(jìn)入者足以對其構(gòu)成進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者由于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗(yàn)等諸多方面的限制，無法達(dá)到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領(lǐng)先者進(jìn)行競爭。企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在遇到市場競爭時，就會以較低的利潤水平進(jìn)行產(chǎn)品銷售，這樣對新進(jìn)入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領(lǐng)先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉(zhuǎn)率作為成功的秘訣?！?/p>
通過上述分析，可以看出，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適應(yīng)廣、見效快，具有其他競爭策略無法比擬的優(yōu)勢，是企業(yè)構(gòu)建競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
四、如何在市場競爭中運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
企業(yè)基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優(yōu)勢通常有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上實(shí)行有力的成本控制手段；另一種是重新構(gòu)建新的成本更低的價值鏈。不管采用哪種方法實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，都離不開下面幾點(diǎn)措施。
1、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)――這是最重要的途徑。生產(chǎn)產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。同時隨著規(guī)模的擴(kuò)大，有形成本會降低，無形成本也會降低。因而產(chǎn)品大批量生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先最重要的途徑。目前我國汽車行業(yè)在成本上比不過日本、韓國，與規(guī)模有很大關(guān)系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產(chǎn)量是40萬量，而豐田則是500萬量，規(guī)模差距決定了成本的差距。
2、做好供應(yīng)商營銷，搞好協(xié)調(diào)與配合，以降低成本和分?jǐn)偝杀尽９?yīng)商營銷，也就是與上游供應(yīng)商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭對手建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應(yīng)商的討價能力。同時建立采購比價系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫?，以及庫存及采購的計算機(jī)模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。
3、塑造企業(yè)成本文化，實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個核心，這種企業(yè)成本文化得到了員工的高度認(rèn)同。因此，培植企業(yè)成本文化尤其重要，可以有效的實(shí)現(xiàn)成本控制。
4、加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化。“創(chuàng)新”是一條永遠(yuǎn)不變的市場競爭法則。技術(shù)革新和革命，生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化，會大幅度降低成本。如福特汽車企業(yè)通過傳送帶實(shí)現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了讓汽車進(jìn)入千家萬戶的夢想。
5、充分利用領(lǐng)先優(yōu)勢，選準(zhǔn)時機(jī)，打好“價格戰(zhàn)”。發(fā)動價格戰(zhàn)的一定是具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)，當(dāng)和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因?yàn)樗氖袌龇蓊~不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，“價格戰(zhàn)”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰(zhàn)”也不是隨隨便便成功的，長虹的降價未能收到預(yù)期效果即是一例。打價格戰(zhàn)也要選準(zhǔn)時機(jī)，衡量自己的產(chǎn)品能否適合價格戰(zhàn)，還要考慮價格戰(zhàn)會對自己企業(yè)產(chǎn)生什么影響。
五、結(jié)束語。
企業(yè)面對激烈的市場競爭，應(yīng)從邁克爾?波特競爭戰(zhàn)略中得到啟迪，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)清自身優(yōu)勢，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高自身的核心競爭力。在市場競爭中運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，構(gòu)建競爭優(yōu)勢。相信企會在強(qiáng)手如林的市場上脫穎而出，成為行業(yè)佼佼者和市場的引導(dǎo)者。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇三
我國家電業(yè)發(fā)展了三十多年，正處于高速發(fā)展階段，而且隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速騰飛，國民消費(fèi)能力也不容小覷，但從以下幾個現(xiàn)象可以看出，我國家電制造業(yè)一味的追求技術(shù)的領(lǐng)先性和時尚新穎，并以此為賣點(diǎn)，大肆提高產(chǎn)品銷售價格。可是家電制造廠商卻忽視了市場最基本的規(guī)律，即價格因素。目前大部分的家電都已經(jīng)不屬于高檔奢侈品的范疇了，主要購買者是家庭主婦，她們對于價格因素往往是十分敏感的。所以說，與其過度注重高新科技產(chǎn)品開發(fā)，還不如想方設(shè)法控制企業(yè)成本，以巨大的價格優(yōu)勢吸引消費(fèi)者消費(fèi)。
一、家電業(yè)現(xiàn)狀。
（一）家電銷售渠道不暢，致使企業(yè)營銷費(fèi)用過高。
目前家電生產(chǎn)商針對一二級市場的銷售都是在國美商城、蘇寧易購、百腦匯這些大型家電商場內(nèi)進(jìn)行，或者在大型商場里面設(shè)立專柜，企業(yè)僅僅為了入駐大型家電連鎖店就需要支付大量的進(jìn)場費(fèi)、專柜費(fèi)、返點(diǎn)費(fèi)，這勢必會增加企業(yè)的成本。至于廣大的農(nóng)村地域和三四級市場，家電商需要花費(fèi)巨大的投入來自行構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)和分銷機(jī)制，這樣一來，家電企業(yè)營銷成本居高不下，但為了不落于人后，企業(yè)又不得不忍受。
（二）企業(yè)太注重家電技術(shù)開發(fā)，投入了大量經(jīng)費(fèi)卻忽視了節(jié)約成本。
自上世紀(jì)九十年代家電消費(fèi)浪潮至今已將近二十多年過去了，家電產(chǎn)品正以每年20%的增長速度快速被淘汰著，這也意味著家電業(yè)迎來了產(chǎn)品更新浪潮。但是目前家企業(yè)正逐年加大技術(shù)研發(fā)資金的投入，實(shí)際情況卻是先進(jìn)的科技產(chǎn)品無法立刻帶來現(xiàn)實(shí)中的利益。切實(shí)評估研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化率，嚴(yán)格控制技術(shù)開發(fā)預(yù)算，尤其對于同質(zhì)代嚴(yán)重的產(chǎn)品來說，降低成本則是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最直接的手段。
（三）網(wǎng)絡(luò)銷售份額在銷售總額中比重迅速攀升,企業(yè)物流成本逐年遞增。
隨著現(xiàn)代科學(xué)的創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)也越來越完善，網(wǎng)上采購也更加平常簡便。而且由于不需要支付店鋪?zhàn)饨?、水電費(fèi)等，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商對于商品價格的設(shè)置要比實(shí)體店的價格低5%左右，這使得消費(fèi)者更加青睞網(wǎng)上購物。但家電業(yè)的倉儲成本、物流成本也因此不斷上升，以美的為例，其產(chǎn)品平均庫存水平為5-7天，全國范圍內(nèi)約有100多個存儲倉庫，倉儲與配送成本壓力十分巨大。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特教授創(chuàng)造的，該策略被廣大企業(yè)家所認(rèn)同，是目前最經(jīng)典的理論之一。
1.產(chǎn)品具有較高的價格彈性，消費(fèi)者對價格因素十分敏感在市場上，商品的標(biāo)價能夠干擾人們的消費(fèi)傾向。消費(fèi)者復(fù)雜的消費(fèi)心理與購買決定通常會隨著商品價格的高低變動而變動，同時這種雙向變動時刻影響著生產(chǎn)企業(yè)的自身利益。
一般來說，消費(fèi)者對于價格的敏感有著自己獨(dú)特的判斷標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)不僅僅包括商品實(shí)際價格因素的影響，還包括消費(fèi)者在日常消費(fèi)活動中經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，這些標(biāo)準(zhǔn)最終會在消費(fèi)者心中形成一個獨(dú)特的價值尺度。通常，顧客對物價的敏感度是與價格變化呈正相關(guān)，也就是說，商場中某件產(chǎn)品降價幅度越大，顧客越敏銳，購物欲望也就更加強(qiáng)烈，反之，打折力度越低，顧客越遲鈍，購物欲望也就越低。所以想要實(shí)施成本領(lǐng)先計劃就必須迎合消費(fèi)者的消費(fèi)取向，只有產(chǎn)品具有較大的價格彈性，企業(yè)才能夠不斷降價，減少顧客的購買成本，刺激顧客的消費(fèi)欲望。
2.產(chǎn)品能夠標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。
3.消費(fèi)者具備較低的轉(zhuǎn)換成本。
這一名詞最早由波特提出，購買者從目前所喜愛的物品制造廠商轉(zhuǎn)向其他的產(chǎn)品生產(chǎn)商，期間所需要付出的代價就是轉(zhuǎn)換成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略只有在購買者具備較低的轉(zhuǎn)換費(fèi)用時才可以實(shí)現(xiàn)，如果購買者的轉(zhuǎn)換費(fèi)用過高，那么顧客就會考慮其付出的代價，這些代價不僅包括金錢上、時間上，它還包括消費(fèi)者對產(chǎn)品的感情。
格蘭仕集團(tuán)（galanz）由第一代掌門人梁慶德在年過半百時創(chuàng)辦。從1978年到1992年，公司年產(chǎn)值也由最初的46.81萬元、400萬元一步一步擴(kuò)大到年銷售額1500萬元。格蘭仕集團(tuán)在這段期間完成了資金的原始積累，開始涉足微波爐制造行業(yè)，并把小家電作為主攻方向。年，它首次打響了家電價格戰(zhàn)，價格下降幅度將近一半，銷售數(shù)量比去年增長了三倍。格蘭仕集團(tuán)把價格作為一種手段，不斷打壓其他家電競爭者，構(gòu)筑了市場進(jìn)入屏障。格蘭仕的市場占有份額自1996年實(shí)施價格策略以來逐年增加，將市場上的小微家電制造企業(yè)不斷淘汰掉。年，該公司獲得中國大陸市場小家電第一的美譽(yù)，無形資產(chǎn)將近140億元。
（一）通過oem引入生產(chǎn)線與技術(shù),減少設(shè)備技術(shù)方面的資金投入。
年爆發(fā)的亞洲金融危機(jī)促使韓國家電制造業(yè)大幅降價，致使日本、法國、美國的家電企業(yè)承受巨大的價格競爭壓力，間接地促使他們把生產(chǎn)線搬到擁有成本優(yōu)勢的中國來，以低于自身生產(chǎn)成本的價格收購代加工產(chǎn)品；而格蘭仕集團(tuán)在滿足外企加工訂單的同時，還不斷將剩余的生產(chǎn)能力用于自身企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，使自己產(chǎn)能擴(kuò)大，雙方都獲得了自己想要的結(jié)果。但是，這還不是oem生產(chǎn)取得的最大的成果，最大的成果在于格蘭仕集團(tuán)以微小的代價取得了國外成熟的設(shè)備生產(chǎn)線以及相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)，還獲得了來自成熟家電市場的產(chǎn)品信息反饋，免去了自身開拓市場所需要花費(fèi)的`巨大營銷成本，還能夠根據(jù)信息反饋優(yōu)化自身加工生產(chǎn)流程、優(yōu)化自身品牌產(chǎn)品設(shè)計。
總之，格蘭仕集團(tuán)通過oem生產(chǎn)不僅獲得了先進(jìn)生產(chǎn)工藝、銷售渠道，還解決了企業(yè)起步之初巨大的資金投入問題，為企業(yè)節(jié)省了大量的資金，使自己的財務(wù)狀況處于良好的狀態(tài)。
（二）通過規(guī)模化生產(chǎn)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),分?jǐn)偲髽I(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)成本。
規(guī)模化生產(chǎn)是格蘭仕集團(tuán)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要財務(wù)決策行為之一，而資金、勞動力、生產(chǎn)技術(shù)是實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)的必不可少的三大要素。從1978年到年，格蘭仕集團(tuán)早已完成了資金的原始積累，但其并未將這些資金投入到廠房建設(shè)、設(shè)備添置當(dāng)中，而是想法設(shè)法降低資金投入、降低投資風(fēng)險，它通過上述oem經(jīng)營，把國外發(fā)展較為成熟的家電設(shè)備生產(chǎn)線搬到了中國。至此，規(guī)?；?jīng)濟(jì)的兩大要素已經(jīng)具備了。
家電業(yè)早期技術(shù)含量低，導(dǎo)致家電市場的準(zhǔn)入門檻不高，而且格蘭仕的低成本是相對于其他同類競爭者而言的，對于它自身，格蘭仕在如此低的價格下還能夠保證一定的利潤率，當(dāng)它發(fā)動降價促銷時，它可以把價格下降到其他企業(yè)所無法獲利的地步，擠垮競爭對手，搶奪市場占有率，為其他想進(jìn)入這一家電領(lǐng)域的企業(yè)構(gòu)筑價格壁壘，使進(jìn)入者需要投入大量資金來打破價格壁壘，進(jìn)而消除潛在競爭商家。
（三）降低生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的成本。
1.取得優(yōu)勢地位，減少采購成本。
格蘭仕集團(tuán)首先在前期利用物品價錢方面的優(yōu)勢搶占了市場份額，提高了商品銷售量；接著擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，攤薄各項(xiàng)生產(chǎn)成本，使企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；然后繼續(xù)降價銷售，把行業(yè)中的眾多中小企業(yè)趕出市場，建立市場進(jìn)入屏障，最終形成市場壟斷。當(dāng)格蘭仕集團(tuán)壟斷行業(yè)市場后，也就擁有了與材料供應(yīng)商進(jìn)行價格磋商的話語權(quán)，使其在采購價格上做出讓步，減少企業(yè)采購成本，并且獲得質(zhì)量穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
2.科學(xué)制定信息政策，減少財務(wù)成本。
經(jīng)過多年的摸索，最終形成了一套行之有效的應(yīng)收賬款管理體系，即始終堅持經(jīng)銷商先打款后收貨的模式，此項(xiàng)舉措使得格蘭仕集團(tuán)的應(yīng)收賬款余額幾近為零，對信譽(yù)良好的商場定期結(jié)賬則是例外。格蘭仕集團(tuán)也因此成功控制了應(yīng)收賬款的管理風(fēng)險，提高了自身財政資金運(yùn)作能力。
除此之外，格蘭仕集團(tuán)發(fā)展所需要的資金缺口都是由企業(yè)經(jīng)營所獲取的利潤和樹立的良好商業(yè)信譽(yù)來提供的，對于銀行主動提供的貸款以及融資始終保持謹(jǐn)慎的態(tài)度。據(jù)調(diào)查，格蘭仕集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展之前的銀行貸款額為零，投資空調(diào)、冰箱等領(lǐng)域后，其銀行貸款金額也僅為銀行提供額度的三十分之一。
3.積極創(chuàng)新營銷方法，減少營銷成本。
格蘭仕集團(tuán)為了拉動市場，提高消費(fèi)者對格蘭仕品牌的認(rèn)可，采取了靈活的營銷策略，降低廣告費(fèi)等營銷成本。格蘭仕早期的宣傳方式為電視廣告，但當(dāng)時每家每戶擁有的電視機(jī)數(shù)量稀少，昂貴的廣告費(fèi)用往往打了水漂，這使得格蘭仕集團(tuán)采用活動與報刊相結(jié)合的知識營銷宣傳手段。通過這些創(chuàng)新的營銷方式，格蘭仕集團(tuán)的營銷成本得到有效控制，如果將這些節(jié)省下來的費(fèi)用繼續(xù)投入到產(chǎn)品研發(fā)與擴(kuò)大生產(chǎn)中去，消費(fèi)者將獲得更多物美價廉的產(chǎn)品。
通過本文的研究，希望家電業(yè)在制定財務(wù)決策計劃時能夠以成本作為首要考慮因素，從人力資源、企業(yè)供應(yīng)鏈、市場渠道、技術(shù)創(chuàng)新這些方面努力降低企業(yè)成本，對促進(jìn)家電業(yè)實(shí)施成本戰(zhàn)略的相關(guān)財務(wù)決策研究起到促進(jìn)作用。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇四
因遭到電子商務(wù)發(fā)展的影響,傳統(tǒng)企業(yè)以前所采用的大范圍批量化出產(chǎn)遭到?jīng)_擊,企業(yè)出產(chǎn)方式產(chǎn)生了很大的變化,具體可以體現(xiàn)在下列幾點(diǎn):第1,企業(yè)的出產(chǎn)進(jìn)程逐漸走向現(xiàn)代化。因?yàn)殡娮由虅?wù)介入并利用到企業(yè)的出產(chǎn)制造進(jìn)程中,可在dss施行的基礎(chǔ)上,通過人機(jī)對于話實(shí)現(xiàn)節(jié)制與操作,從mrp發(fā)展到mrpii以及erp;可在mis施行的基礎(chǔ)上運(yùn)用cam/cad,進(jìn)1步樹立gims。以上企業(yè)在出產(chǎn)制造進(jìn)程中所采用的新的出產(chǎn)方式能夠把信息與出產(chǎn)技術(shù)很好的結(jié)合到1起,從而促使之前后進(jìn)的出產(chǎn)方式患上以進(jìn)級改良。第2,企業(yè)向低庫存出產(chǎn)目標(biāo)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)企業(yè)通過電子商務(wù)可以加強(qiáng)企業(yè)各個出產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)絡(luò),到達(dá)1改之前較后進(jìn)的直線串行式出產(chǎn)模式為更為先進(jìn)的并行出產(chǎn)方式的目的,這樣1方面可以提高出產(chǎn)效力,降低許多等待時間;另外一方面也能夠匡助企業(yè)實(shí)現(xiàn)jit出產(chǎn)方式,到達(dá)降低庫存量的目的。傳統(tǒng)企業(yè)多數(shù)是先預(yù)估市場需求,依據(jù)需求量再進(jìn)行出產(chǎn),然后將出產(chǎn)的產(chǎn)品投放到商場等場所等待出售,這類方式不但加大了企業(yè)的資金占用本錢也增添庫存量,致使大量的揮霍。但是電子商務(wù)的利用使患上企業(yè)可以更為迅速、準(zhǔn)確的預(yù)測市場需求,對于市場的變化做出最快的反映,再依據(jù)市場新的需求量進(jìn)行出產(chǎn),這樣就不會因盲陌生產(chǎn)而造成揮霍,填補(bǔ)了之前出產(chǎn)方式的不足。第3,更為靈便的數(shù)字化定制出產(chǎn)方式。所謂數(shù)字化定制出產(chǎn)就是范圍顧客化出產(chǎn),這是1種綜合運(yùn)用信息、網(wǎng)絡(luò)以及管理等技術(shù)的出產(chǎn)方式,它的定位是在知足大客戶需求的同時也統(tǒng)籌單個消費(fèi)者的需求,通過出產(chǎn)不同標(biāo)準(zhǔn)化的部件,依據(jù)消費(fèi)者的需求而組合成各種產(chǎn)品。數(shù)字化定制是知足范圍化的條件下進(jìn)行的定制化出產(chǎn)方式,這類出產(chǎn)方式可以給消費(fèi)者提供不同的選擇方式,知足不同消費(fèi)者的需求,同時企業(yè)也能夠?qū)τ诋a(chǎn)品的制造施行系統(tǒng)化管理。電子商務(wù)的'不斷發(fā)展1方面使企業(yè)數(shù)字化定制出產(chǎn)成為可能,另外一方面也促使企業(yè)的數(shù)字化定制出產(chǎn)成為必然的趨勢。由于消費(fèi)者的需求各異,他們可以從各個消費(fèi)網(wǎng)站找到最合適他們的產(chǎn)品,如果企業(yè)只提供較單1的產(chǎn)品極可能就不能知足的需求,而錯失大量的客戶。
二對于營銷模式的影響。
首先,網(wǎng)絡(luò)宣揚(yáng),降低本錢。在電子商務(wù)發(fā)展以前,大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的營銷手腕基本都是通過投入大量的人、財、物力進(jìn)行紙質(zhì)等層面的宣揚(yáng),其本錢很高,而且效果不是很顯著。而再電子商務(wù)發(fā)展之后良多企業(yè)都使用網(wǎng)絡(luò)宣揚(yáng),這樣不但可以降低投入本錢,也可以到達(dá)更好的宣揚(yáng)效果。諸如加多寶援助中國好聲音,特步援助快活大本營等等,他們都獲得了無比顯著的宣揚(yáng)效果。其次,電子商務(wù)的發(fā)展使患上網(wǎng)絡(luò)營銷比傳統(tǒng)營銷法子的優(yōu)勢更為顯明。企業(yè)通過在網(wǎng)絡(luò)上介紹各個產(chǎn)品的相干信息,不僅利便消費(fèi)者更好的了解產(chǎn)品功能等,也比電視廣告等營銷的時間長,且利便隨時查看,這都是傳統(tǒng)營銷方式所不具備的優(yōu)勢。再次,營銷無需中介機(jī)構(gòu),更為直接、高效。因?yàn)楫a(chǎn)品的制造者與消費(fèi)者之間在時空上存在諸多障礙,因而企業(yè)要宣揚(yáng)其產(chǎn)品就必需尋覓中介,但是電子商務(wù)的發(fā)展使患上企業(yè)能夠直接與消費(fèi)者接觸,節(jié)儉了大量的本錢,同時提高了效力。第4,銷售流程簡化,網(wǎng)絡(luò)直銷效力更高。之前企業(yè)都是將出產(chǎn)的產(chǎn)品批發(fā)給零售商或者者商場,再銷售給顧客,而跟著電子商務(wù)的發(fā)展,企業(yè)現(xiàn)在直接從網(wǎng)上銷售產(chǎn)品給客戶,這類網(wǎng)絡(luò)直銷的方式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與消費(fèi)者的雙贏?？傊?跟著電子商務(wù)的迅速發(fā)展,傳統(tǒng)企業(yè)的營銷法子也產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性的變化,不僅降低了企業(yè)的本錢還能夠匡助企業(yè)開發(fā)并知足更多消費(fèi)者的需求。
三對于采購管理的影響。
從企業(yè)的出產(chǎn)制造進(jìn)程來分析,電子商務(wù)不僅在很大程度上影響著企業(yè)的營銷渠道,而且對于企業(yè)的采購環(huán)節(jié)也有10分顯著的影響。這主要是由于電子商務(wù)的發(fā)展使企業(yè)能夠獲取更多供應(yīng)商的信息,因此可以找到更為合適本企業(yè)的供應(yīng)商,可以降低采購原材料等本錢,且有益于降低交易費(fèi)。以上影響又會促使企業(yè)扭轉(zhuǎn)其采購軌制、組織等以便適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)采購的電子化也即應(yīng)用網(wǎng)絡(luò),通過電腦系統(tǒng)的管理原材料等的采購業(yè)務(wù)。具體的說,企業(yè)的采購業(yè)務(wù)的電子化就是供應(yīng)商在網(wǎng)站上公布自己產(chǎn)品的信息,而需要采購的企業(yè)則會通過網(wǎng)站公布本公司的需求,需要采購的企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)了解各個供應(yīng)商的信息后,通過比較分析選出更為合適的供應(yīng)商,然后聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商并進(jìn)1步開展后續(xù)的采購工作。通過這類電子化的采購方式,企業(yè)在采購中可以有更多的選擇,通過應(yīng)用市場競爭可以采購到本錢更低的原材料等,可以降低采購本錢、提高采購商品的質(zhì)量、晉升采購工作效力。
四收場語。
本文詳細(xì)的分析了電子商務(wù)的發(fā)展給傳統(tǒng)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、出產(chǎn)方式、營銷模式和采購管理等方面帶來的影響。電子商務(wù)的迅速發(fā)展啟示咱們,未來企業(yè)特別是傳統(tǒng)企業(yè)要想獲得生存空間就必需注重發(fā)展電子商務(wù),否則將失去企業(yè)競爭力,直至走向衰落。傳統(tǒng)企業(yè)必需充沛認(rèn)識到電子信息技術(shù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的首要作用,注重電子商務(wù)對于企業(yè)出產(chǎn)制造等進(jìn)程的影響,踴躍的優(yōu)化組織機(jī)構(gòu),完美業(yè)務(wù)出產(chǎn)流程,進(jìn)1步擴(kuò)展信息技術(shù)在企業(yè)各個環(huán)節(jié)的利用規(guī)模,以提高企業(yè)的市場競爭力。
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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇五
中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ)，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。
(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。
20世紀(jì)60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動軍隊抵達(dá)”去創(chuàng)建定位，并強(qiáng)調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實(shí)踐才真正具有意義。
2、長期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見和長期目標(biāo)，并給出實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)見與長期目標(biāo)的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨(dú)特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨(dú)特性。一個企業(yè)獨(dú)有的，難以被對手模仿的特點(diǎn)與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。
2、合法性。當(dāng)一個企業(yè)在拓展其獨(dú)特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費(fèi)者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實(shí)際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點(diǎn)的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃意識。
(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機(jī)會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認(rèn)識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結(jié)構(gòu)。
在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進(jìn)而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負(fù)責(zé)，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機(jī)制，致使高層經(jīng)營者大權(quán)在握，領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國的私營企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗(yàn)型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
(一)全面深入理解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強(qiáng)企業(yè)綜合運(yùn)用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實(shí)施具有決定性的影響。事實(shí)上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應(yīng)對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認(rèn)識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。
(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)。跨國公司來華投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進(jìn)行競爭和較量?？鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗(yàn)和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇六
近年來，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實(shí)力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對于我國研究和運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進(jìn)而重點(diǎn)分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。
一、引言。
世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強(qiáng)化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因?yàn)橐詷?biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多學(xué)科知識技能,應(yīng)用先進(jìn)的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤為中心，運(yùn)用量、本、利分析原理,最終將各項(xiàng)指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進(jìn)行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進(jìn)行全面的分析,進(jìn)而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實(shí)施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認(rèn)為企業(yè)需要認(rèn)識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項(xiàng)動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達(dá)拉加所進(jìn)行的研究則進(jìn)一步拓展了價值鏈這一概念，他們認(rèn)為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認(rèn)為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應(yīng)用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項(xiàng)緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點(diǎn)”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進(jìn)管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨(dú)立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進(jìn)行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項(xiàng)價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。
(二）企業(yè)外部價值鏈。
企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進(jìn)行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項(xiàng)價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項(xiàng)價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨(dú)立的價值活動，每一項(xiàng)價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運(yùn)用具體的方法將作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分類,進(jìn)而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認(rèn)價值鏈中的單項(xiàng)價值活動——確認(rèn)單項(xiàng)價值活動應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u估單項(xiàng)價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進(jìn)行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項(xiàng)功能所能實(shí)現(xiàn)的價值是根據(jù)消費(fèi)者評價所確定的等級進(jìn)行評價的,企業(yè)在運(yùn)用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項(xiàng)功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點(diǎn)被用在產(chǎn)品設(shè)計階段，但本文認(rèn)為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻(xiàn)與該價值活動所消耗的資源進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實(shí)際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價值鏈分析實(shí)質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨(dú)立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費(fèi)者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費(fèi)者的企業(yè)，可以通過了解消費(fèi)者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費(fèi)用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進(jìn)的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進(jìn)自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)狀況等。
4、供應(yīng)商價值鏈分析。對供應(yīng)商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變原料設(shè)計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進(jìn)貨時間和批量甚至包裝和運(yùn)輸?shù)姆绞剑苊馄髽I(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實(shí)施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風(fēng)險。
傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費(fèi)的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點(diǎn)在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來改善企業(yè)自身成本的機(jī)會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費(fèi)的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻(xiàn)，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關(guān)的競爭策略，進(jìn)而明確成本管理的重點(diǎn)。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。
3、通過對客戶和供應(yīng)商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項(xiàng)分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇七
既然是戰(zhàn)略，那么在成本會計教學(xué)安排的時候，我們就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度去考慮學(xué)科及課程的安排。然而，在現(xiàn)實(shí)的教學(xué)安排中，教學(xué)矛盾比較突出：
(1)現(xiàn)在的成本會計教學(xué)，過多的將重點(diǎn)集中在成本核算部分，而且是傳統(tǒng)的制造業(yè)成本會計核算。雖然，制造業(yè)的成本核算很具有典型性，但基于社會實(shí)踐的需要，各行各業(yè)的成本核算都是存在一定差別的，教學(xué)的擴(kuò)展性不足。
(2)成本會計的前沿內(nèi)容雖然在不同的教材中均有涉及，但都是作為附屬部分簡略的介紹，然而在企業(yè)中，作業(yè)成本法的應(yīng)用逐漸推廣，成本會計教學(xué)的重點(diǎn)顯然并沒有隨之變化。
(3)成本會計教學(xué)由于過多側(cè)重于成本核算，也就忽視了成本預(yù)測、成本分析、成本控制、成本考核等成本管理的部分，而在企業(yè)管理中，成本管理職能也是不能忽視的內(nèi)容，它是企業(yè)戰(zhàn)略的不可或缺的一部分。
(4)成本教學(xué)多是黑板書寫，教學(xué)的流暢性不足，而且教學(xué)的效率也不高;多媒體成本教學(xué)隨著電腦的普及也逐漸增多，但是課件多為傳統(tǒng)板書的簡單羅列，并沒有充分利用多媒體的形象化教學(xué)，讓學(xué)生更加清晰的梳理出成本計算的基本程序。
(5)成本會計教學(xué)方式比較單一。在成本會計教學(xué)過程中，案例式、參與式、分析式等教學(xué)方式很要運(yùn)用，多為講述式，無法調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，鍛煉學(xué)生思維靈活性。
3戰(zhàn)略成本管理的缺陷。
戰(zhàn)略成本研究是現(xiàn)代企業(yè)成功發(fā)展的必要保障，但是在實(shí)際教學(xué)中引入戰(zhàn)略成本管理，也存在種種困難：
(1)戰(zhàn)略成本管理理論研究體系并不完善。由于戰(zhàn)略成本管理屬于新興學(xué)科，其理論部分還是眾說紛紜，沒有權(quán)威的論證，缺乏專業(yè)的教材去指導(dǎo)學(xué)生的學(xué)習(xí)和研究。就我國目前的高等教育體制，直接將不成熟的理論引入到成本會計教學(xué)中的阻礙比較大。
(2)戰(zhàn)略成本管理與其他學(xué)科交叉的內(nèi)容較多，而在專業(yè)的會計學(xué)教學(xué)安排中，這些基礎(chǔ)課程課時較少，學(xué)生的重視程度也不夠，已然導(dǎo)致戰(zhàn)略成本管理課程的基礎(chǔ)不牢，即使勉強(qiáng)學(xué)習(xí)，也無法達(dá)到預(yù)期的教學(xué)成果。
大學(xué)教育要與時俱進(jìn)，就要考慮到它的理論研究意義和教學(xué)意義。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇八
在現(xiàn)代復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)社會，要演繹完美的商戰(zhàn)，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃，以保證企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢及獲利能力。在這個時候，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為一種管理的藝術(shù)。而成本戰(zhàn)略又是其中一項(xiàng)至關(guān)重要的戰(zhàn)略手段，因此戰(zhàn)略成本管理必然成為企業(yè)管理的一項(xiàng)指導(dǎo)精神。成本會計學(xué)作為會計專業(yè)的一項(xiàng)重要專業(yè)必修課，更加應(yīng)該與時俱進(jìn)，發(fā)揮其在現(xiàn)代企業(yè)里應(yīng)有的作用。
1戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵。
戰(zhàn)略成本管理，就是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的成本管理思想。20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略成本管理思想首先由英美會計學(xué)者提出。隨著研究的日益深入，在社會中這一思想也逐漸被日本及歐美的企業(yè)管理實(shí)踐所證明，證明戰(zhàn)略成本管理是可以指導(dǎo)企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。
同傳統(tǒng)的成本會計有著較大的區(qū)別，戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)不再簡簡單單的局限于傳統(tǒng)成本核算，而是不斷的向外擴(kuò)展，逐漸突出了成本的管理職能：戰(zhàn)略成本管理將會計學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等多學(xué)科進(jìn)行交叉，應(yīng)用專門的先進(jìn)的管理辦法，如價值鏈分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、swot分析等，將更為科學(xué)的成本信息貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個過程之中，通過分析企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、成本動因等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)更為全面的成本控制，從而改善企業(yè)的成本及管理狀況，獲得更為持久的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇九
新時期以來，隨著我國城市化進(jìn)程的不斷推進(jìn)加快，建筑行業(yè)作為推動國民經(jīng)濟(jì)增長最為有力的支柱產(chǎn)業(yè)已經(jīng)愈發(fā)火熱，積極的進(jìn)行建筑工程項(xiàng)目管理是提高建筑工程質(zhì)量，確保建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的必要舉措。而在對建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行管理時，加強(qiáng)對工程成本的有效控制，對于科學(xué)有效的配置各種資源，將建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益盡可能最大化具有極為重要的意義。但就現(xiàn)階段來看，我國大多數(shù)建筑企業(yè)并沒有存在著對于成本控制觀念的樹立及成本控制體系的建立，具體而言主要存在著以下問題：
1.1項(xiàng)目成本管理意識不到位。
現(xiàn)階段，我國大多數(shù)的建筑工程施工企業(yè)的管理層，缺乏對相關(guān)施工成本的管理觀念，對成本管理的意識淡薄，尤其是在對于從事工作生產(chǎn)的管理人員只是將相應(yīng)的成本目標(biāo)當(dāng)承包指標(biāo)，以包代管，造成了成本管理的不到位，導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目中存在著資源浪費(fèi)或閑置等其他成本管理的問題。而對于建筑工程施工企業(yè)的成本管理主體而言，管理層很容易忽視了直接從事生產(chǎn)的相關(guān)人員對于成本管理的作用，只將財務(wù)部門作為成本管理的主體，沒有途徑確保技術(shù)人員以及施工組織人員和材料管理人員之間的溝通與配合，一旦發(fā)生成本增加等問題后無明確責(zé)任人，從而很容易造成技術(shù)人員與采購人員制定采用經(jīng)濟(jì)不合理的技術(shù)措施，致使建設(shè)成本的增加。
1.2項(xiàng)目成本管理方法難以跟隨時代腳步。
2.建筑工程成本管理與控制的建議與策略。
2.1確立成本控制目標(biāo)，完善預(yù)算與成本管理體系。
為了確保成本管理的合理性和有效性，制定成本目標(biāo)即進(jìn)行施工前的預(yù)算必不可少，在成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮預(yù)算的作用，不應(yīng)當(dāng)將預(yù)算僅僅看作一份文件資料，而應(yīng)當(dāng)將其作為成本和企業(yè)在此次項(xiàng)目中所獲取最終利益成果的一項(xiàng)控制指標(biāo)，通過預(yù)算中各個階段、各個分部、分項(xiàng)工程中具體各項(xiàng)施工內(nèi)容的價格進(jìn)行資金投入的控制，進(jìn)一步的細(xì)化每項(xiàng)具體內(nèi)容，讓施工單位中每個部門都作為主體投入到成本管理的體系中來，必要情況下可以講企業(yè)員工的績效與預(yù)算或成本控制情況相聯(lián)系，促進(jìn)員工的積極性。
2.2加強(qiáng)設(shè)備與材料管理，降低施工現(xiàn)場非生產(chǎn)支出。
2.建筑工程成本管理與控制的建議與策略。
2.1確立成本控制目標(biāo)，完善預(yù)算與成本管理體系。
為了確保成本管理的合理性和有效性，制定成本目標(biāo)即進(jìn)行施工前的預(yù)算必不可少，在成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮預(yù)算的作用，不應(yīng)當(dāng)將預(yù)算僅僅看作一份文件資料，而應(yīng)當(dāng)將其作為成本和企業(yè)在此次項(xiàng)目中所獲取最終利益成果的一項(xiàng)控制指標(biāo)，通過預(yù)算中各個階段、各個分部、分項(xiàng)工程中具體各項(xiàng)施工內(nèi)容的價格進(jìn)行資金投入的控制，進(jìn)一步的細(xì)化每項(xiàng)具體內(nèi)容，讓施工單位中每個部門都作為主體投入到成本管理的體系中來，必要情況下可以講企業(yè)員工的績效與預(yù)算或成本控制情況相聯(lián)系，促進(jìn)員工的積極性。
2.2加強(qiáng)設(shè)備與材料管理，降低施工現(xiàn)場非生產(chǎn)支出。
材料成本對于建筑工程項(xiàng)目成本而言所占比重較大，因此施工單位應(yīng)當(dāng)將材料管理納入到重點(diǎn)管理范圍中，從采購、入場、保存、使用各個環(huán)節(jié)入手，嚴(yán)格按照設(shè)計要求和規(guī)范進(jìn)行材料的選購，并且在材料入場后妥善保存，對于一些特殊要求的材料如水泥、鋼材等，應(yīng)當(dāng)做到防雨、防曬等，并確保其安全性，保證其在投入使用前的廢品率降至最低。而在材料的領(lǐng)取使用時，應(yīng)當(dāng)做好賬目明細(xì)的記錄和保存，以便后期復(fù)核。同時還應(yīng)當(dāng)就施工現(xiàn)場的實(shí)際情況盡可能的制定科學(xué)合理的機(jī)械設(shè)備使用與周轉(zhuǎn)流程，盡可能的提高機(jī)械設(shè)備的利用率，制定有效的機(jī)械維修與保養(yǎng)制度，做好對機(jī)械的保養(yǎng)，盡可能降低機(jī)械的損壞，從而降低維修費(fèi)用。施工現(xiàn)場中除過材料與設(shè)備費(fèi)用支出之外，對于現(xiàn)場管理費(fèi)或非生產(chǎn)的支出管理也是成本控制中的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié)，現(xiàn)場管理費(fèi)主要包括臨時設(shè)備費(fèi)以及現(xiàn)場花費(fèi)兩項(xiàng)內(nèi)容，為了節(jié)省現(xiàn)場管理費(fèi)，可以使用具有周轉(zhuǎn)性的成品或半成品的易于拆遷和臨時搭設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施，另外要精簡管理機(jī)構(gòu)人員，減少不必要的工資支出，加強(qiáng)對工程程序與質(zhì)量的精細(xì)化管理程度，對管理人員的電話費(fèi)、油費(fèi)以及招待費(fèi)等管理費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的控制和管理。
2.3進(jìn)一步推動成本項(xiàng)目的總結(jié)工作。
在建筑項(xiàng)目完成工程結(jié)算后，施工單位應(yīng)當(dāng)積極組織開展成本總結(jié)工作。填寫好年度預(yù)算執(zhí)行報表后以其作為對照著重分析超支項(xiàng)目和節(jié)支項(xiàng)目，并找出超支的地方和原因所在，并就這些原因進(jìn)行分析，施工企業(yè)可以對相關(guān)責(zé)任人節(jié)支和超支的情況進(jìn)行一定的獎勵或懲罰，為其他項(xiàng)目成本控制提供參考和借鑒。
3.結(jié)語。
總之，在新時期背景之下，建筑企業(yè)在確保工程質(zhì)量的前提下，應(yīng)當(dāng)積極尋求提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的途徑與手段，著重對工程成本進(jìn)行分析考慮并進(jìn)行有效控制，建立一套完善的成本控制體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十
傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進(jìn)行事后分析。這一過程較為漫長，在工業(yè)革命以前，會計主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務(wù)往來，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營的到來，企業(yè)為了降低每一單位產(chǎn)品所耗費(fèi)的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內(nèi)部各管理層及生產(chǎn)工人的工作業(yè)績進(jìn)行考評。接著，是以事中控制成本為主。19美國會計師卡特?哈里遜第一次設(shè)計出一套完整的標(biāo)準(zhǔn)成本會計制度。從此，標(biāo)準(zhǔn)成本會計就脫離了實(shí)驗(yàn)階段而進(jìn)入實(shí)施階段。后來，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點(diǎn)已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉(zhuǎn)移到如何預(yù)測、決策和規(guī)劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費(fèi)，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應(yīng)。企業(yè)在開展業(yè)務(wù)活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標(biāo)是通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)、規(guī)范和約束，是基于實(shí)時實(shí)地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的`分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運(yùn)用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結(jié)論：傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴(kuò)展，既是戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此，必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進(jìn)行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰(zhàn)略成本管理，是指成本工作者提供企業(yè)及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施相應(yīng)的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者兩蒙提出，他當(dāng)時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境。
戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關(guān)鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強(qiáng)成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)更加關(guān)注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言，成本管理是―種金礦，蘊(yùn)藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業(yè)管理的一個重要著力點(diǎn)，也是企業(yè)管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在四個方面：
1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全方位管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應(yīng)這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運(yùn)而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，有利于正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。
2.實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)成本管理觀念的更新?，F(xiàn)代成本管理的目的“應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)”，從而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務(wù)。
3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實(shí)施，有利于改善和加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。
4.實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動地處理經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)之間的相互促進(jìn)、相互制約的統(tǒng)一關(guān)系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務(wù)整體利益，當(dāng)前利益服從長遠(yuǎn)利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升其競爭力。
參考文獻(xiàn)：
[2]章玉平,李旭,郭永安.淺議戰(zhàn)略成本管理――低成本戰(zhàn)略[j].管理世界,(7):136.
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十一
戰(zhàn)略成本管理這一理念誕生于20世紀(jì)90年代，由于該理論出現(xiàn)的時間比較晚，學(xué)術(shù)界并沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國一些學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理主要是對成本信息進(jìn)行管理，并在實(shí)際管理時，對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，以保障管理效果。而我國學(xué)者在研究上也存在不同的觀點(diǎn)，一部分人認(rèn)為，在戰(zhàn)略成本管理模式下，商業(yè)銀行的會計人員應(yīng)對自身企業(yè)的發(fā)展實(shí)際進(jìn)行分析，并充分收集競爭對手的詳細(xì)信息，有利于合理評價企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)，以制定正確的成本管理模式。還有一些學(xué)者認(rèn)為，所謂的戰(zhàn)略成本管理理念，就是商業(yè)銀行對成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)、計劃、環(huán)境等進(jìn)行分析，制訂不同的戰(zhàn)略管理方案，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢。因此，本文綜合國內(nèi)外學(xué)者的意見，認(rèn)為商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注重成本信息的收集、整理與利用，對各個成本環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。同時，在戰(zhàn)略成本管理理念下，商業(yè)銀行應(yīng)不僅僅關(guān)注降低成本，還要與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，做好信息收集、組織規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、管理控制、管理評價等工作，從而保障戰(zhàn)略成本管理效果［1］。戰(zhàn)略成本管理是基于傳統(tǒng)成本管理而發(fā)展來的，將各自的優(yōu)勢進(jìn)行了整合，其具備以下幾個特點(diǎn)：一是，成本管理需要綜合考慮商業(yè)銀行的內(nèi)外部因素，積極拓展戰(zhàn)略成本管理視野，既要綜合內(nèi)部資源環(huán)境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計劃。二是，在戰(zhàn)略成本管理視域下，商業(yè)銀行不僅要降低運(yùn)營成本，還要分析自身的競爭地位，有利于制定正確的戰(zhàn)略決策，發(fā)揮銀行的自身優(yōu)勢，盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。三是，戰(zhàn)略成本管理理念擺脫了傳統(tǒng)成本管理模式的限制，應(yīng)從商業(yè)銀行的各個成本階段來收集信息，為制定戰(zhàn)略決策提供信息支撐。同時，還需要對各項(xiàng)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析、預(yù)測、模擬，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題隱患，防止出現(xiàn)管理滯后等問題。
2.1價值鏈的應(yīng)用。
首先，內(nèi)部價值鏈。通過進(jìn)行分析內(nèi)部價值鏈，有利于商業(yè)銀行了解基礎(chǔ)價值鏈的實(shí)際內(nèi)容，并將其分成若干作業(yè)內(nèi)容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業(yè)銀行找到內(nèi)部價值鏈的核心內(nèi)容，以保障成本管理效果。根據(jù)分析可知，內(nèi)部價值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動（基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、資源采購、人力資源管理）、基礎(chǔ)活動（資源處理、產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品營銷、風(fēng)險管控等），能有效找到問題存在的原因，保障管理效果。其次，行業(yè)價值鏈。商業(yè)銀行在進(jìn)行運(yùn)營管理時，需要將買主、供應(yīng)商進(jìn)行整合，以創(chuàng)新不同的信用產(chǎn)品。因此，商業(yè)銀行的行業(yè)價值鏈區(qū)分于傳統(tǒng)的行業(yè)價值鏈，其買主供應(yīng)商都可成為銀行的客戶，并成為行業(yè)價值鏈的重要組成部分。通過這種方式，有利于商業(yè)銀行明確自身在價值鏈中所處的地位，及時分析成本管理中存在的問題，直接對買主或供應(yīng)商進(jìn)行控制，以降低運(yùn)營成本。對此，當(dāng)對供應(yīng)商進(jìn)行管理時，可通過創(chuàng)新存款業(yè)務(wù)來吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤空間。當(dāng)對買主進(jìn)行管理時，應(yīng)與優(yōu)良客戶建立良好的合作關(guān)系，不斷拓展優(yōu)良客戶的規(guī)模，確保信貸業(yè)務(wù)正常開展，避免出現(xiàn)風(fēng)險等問題，保障成本管理效果。由此可知，商業(yè)銀行在行業(yè)價值鏈中充當(dāng)“中間人”身份，需要將供應(yīng)商提供的資金進(jìn)行綜合利用，并為買主提供信貸資金。因此，商業(yè)銀行要將供應(yīng)商與買主進(jìn)行整合，從而優(yōu)化價值鏈結(jié)構(gòu)，以獲取更高的收益［2］。最后，競爭價值鏈。現(xiàn)階段，商業(yè)銀行的競爭對手開始呈現(xiàn)多元化趨勢，包括其他銀行、信貸機(jī)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)等。每個競爭對手的經(jīng)營模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過對競爭價值鏈進(jìn)行分析，有利于商業(yè)銀行了解自身的成本地位，以制定相應(yīng)的成本控制措施，發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢。但無論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競爭價值鏈中形成優(yōu)勢。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的`帶動下，我國絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向“混業(yè)經(jīng)營”模式轉(zhuǎn)變，以提高企業(yè)的市場競爭力。在這種模式下，一些保險公司與投資理財公司進(jìn)行結(jié)合，以創(chuàng)新理財產(chǎn)品。而商業(yè)銀行在分析競爭對手時，應(yīng)健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競爭劣勢，并采取針對性的管理措施，以發(fā)揮自身的優(yōu)勢，提高市場競爭力。
商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略成本動因分析工作，有利于明確各項(xiàng)動因，并制定相應(yīng)的管控措施。目前，我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本動因主要包括兩大類：一是，結(jié)構(gòu)性成本動因。當(dāng)對這項(xiàng)成本動因進(jìn)行分析時，需要先對銀行的成本情況進(jìn)行分析，并確定自身的競爭力。因此，需要考慮商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營銷渠道、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，有利于商業(yè)銀行了解影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，以制定正確的控制措施。二是，執(zhí)行性成本動因。通常情況下，該類成本動因主要包括四個方面，即員工參與情況、服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險防范效果以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。促使商業(yè)銀行了解成本管理執(zhí)行階段存在的問題，以消除影響因素，確保戰(zhàn)略成本管理效果。
2.3戰(zhàn)略定位的應(yīng)用。
戰(zhàn)略定位是商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理中的重要內(nèi)容，并對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果有重要的影響。因此，明確商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位有十分重要的意義，有利于優(yōu)化銀行資源配置，并制定針對性管理決策。第一，行業(yè)戰(zhàn)略定位。通常情況下，商業(yè)銀行的運(yùn)營環(huán)境比較復(fù)雜，都會對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型造成影響。但在實(shí)際分析時，存在工作量大、復(fù)雜性強(qiáng)、分析成本高等特點(diǎn)，難以進(jìn)行全面分析。因此，應(yīng)根據(jù)競爭環(huán)境的幾個重點(diǎn)因素進(jìn)行分析，如新進(jìn)競爭對手、存款者議價能力、下游客戶議價力量、行業(yè)競爭、替代產(chǎn)品等。對這些影響因素進(jìn)行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時，應(yīng)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭情況進(jìn)行分析，有利于探究市場定位。對此，首先應(yīng)做好市場調(diào)研工作，了解消費(fèi)者實(shí)際需求情況，從而掌握消費(fèi)動機(jī)、消費(fèi)偏好等信息，以提供針對性的服務(wù)。同時，商業(yè)銀行要遵循“swot”原則，了解自身的優(yōu)勢、缺陷、機(jī)遇、挑戰(zhàn)，不斷完善營銷計劃。例如，商業(yè)銀行在進(jìn)行市場定位時，應(yīng)先對市場環(huán)境情況進(jìn)行分析，包括政策法律環(huán)境、競爭環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等。并對自身的優(yōu)勢進(jìn)行分析，如資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、融資優(yōu)勢、風(fēng)險管控優(yōu)勢等，整體提高市場競爭力。其次，商業(yè)銀行的根本目標(biāo)是為客戶提供滿意服務(wù)，實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益。對此，銀行應(yīng)加大市場需求情況的調(diào)查力度，結(jié)合調(diào)查結(jié)果來規(guī)劃短中長期目標(biāo)，從而優(yōu)化銀行結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以滿足市場的需求。第三，競爭戰(zhàn)略定位。在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展下，商業(yè)銀行的競爭環(huán)境更加復(fù)雜，競爭對手也向多元化方向發(fā)展。在此背景下，商業(yè)銀行做好競爭戰(zhàn)略定位工作，有利于整合自身的優(yōu)勢，以形成競爭優(yōu)勢，提高經(jīng)濟(jì)效益、降低成本。對此，應(yīng)從以下三個方面進(jìn)行管理：一是，成本戰(zhàn)略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優(yōu)勢。但傳統(tǒng)的成本控制工作僅對勞務(wù)成本、運(yùn)營成本、利息成本等進(jìn)行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對成本控制效果造成了影響。因此，需要商業(yè)銀行結(jié)合價值鏈與戰(zhàn)略成本進(jìn)行分析，及時了解影響成本控制的因素，如客戶類別、市場需求等，并采取針對性營銷計劃，以提高銀行的營業(yè)能力，降低成本。二是，目前，我國商業(yè)銀行理財產(chǎn)品存在明顯的同質(zhì)化問題，創(chuàng)新能力比較差，難以滿足用戶的多元化需求。對此，商業(yè)銀行應(yīng)了解消費(fèi)者的消費(fèi)偏好、動機(jī)，積極與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行融合，加大互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，不僅可以提高服務(wù)質(zhì)量，拓展業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模，還能降低產(chǎn)品開發(fā)成本，拓展銀行的盈利空間，實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢［4］。
3結(jié)語。
綜上所述，本文對商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的概念及應(yīng)用策略進(jìn)行了分析，對推動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有十分重要的意義。但由于我國很多商業(yè)銀行的管理理念落后、產(chǎn)品種類單一，導(dǎo)致運(yùn)營成本過高，成本控制效果差。因此，應(yīng)積極利用戰(zhàn)略成本管理理念，有利于對銀行的各個成本環(huán)節(jié)進(jìn)行全面掌控，及時了解存在的問題，并通過市場調(diào)研、市場定位等工作，為客戶提供針對性產(chǎn)品，以滿足客戶的實(shí)際需求，不斷提高商業(yè)銀行的市場競爭力，從而盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
參考文獻(xiàn)。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十二
針對蘋果皮事件，行業(yè)外人事可能會認(rèn)為那只是一個偶然事件，其實(shí)不然，行業(yè)內(nèi)人事早已在各種場合公開呼吁，如果中國的基本藥物招標(biāo)制度不進(jìn)行改革，仍然是價低者中標(biāo)，將會有很多藥廠不惜鋌而走險，以超低價中標(biāo)，然后以檢查合格的“假藥劣藥”進(jìn)行供貨。而那些帶有強(qiáng)烈社會責(zé)任感的企業(yè)家，寧可放棄基藥招標(biāo)的巨大市場誘惑，也不愿違背個人良心，以假沖真，以次沖優(yōu)，用他們的話說：“讓價格再低一會兒！”，此話背后的意思就是藥品價格最終回到正常，因?yàn)榧偎幜铀幨遣豢赡荛L久的。
他后面這句話曾經(jīng)讓我猜出兩重含義：第一，蜀中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)做到了極致，不可能有比他們更便宜的真藥；第二，蜀中采用的是劣質(zhì)藥材，生產(chǎn)的藥品已經(jīng)是劣藥了，如果比他們的價格還低，那就不是真藥，也不是劣藥，只可能是假藥?，F(xiàn)在，我只能說我猜錯了，他這句話背后的含義應(yīng)該是：我都是生產(chǎn)的假藥，如果比我的藥品價格還低，那只能是假藥中的假藥了，呵呵。
基藥招標(biāo)的安徽模式曾經(jīng)引起行業(yè)內(nèi)的巨大震動，今年卻被全國各地作為成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行全面推廣，可以說，全國各地的招標(biāo)制度只是在安徽模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)母牧迹p信封制貌似很好，先用技術(shù)標(biāo)對參加投標(biāo)的藥廠進(jìn)行技術(shù)評選，合格的才能夠進(jìn)入商務(wù)標(biāo)評選，國家為了規(guī)范技術(shù)標(biāo)的評選，還做了很多指標(biāo)的細(xì)化，搞了個5大指標(biāo)29項(xiàng)小指標(biāo)，總分1000分，包括質(zhì)量保障能力指標(biāo)、基本藥物供應(yīng)能力指標(biāo)、發(fā)展抗風(fēng)險能力指標(biāo)、創(chuàng)新能力指標(biāo)、誠信和社會責(zé)任指標(biāo)等等，這無疑是一個很大的進(jìn)步。但是，各個地方在基本藥物招標(biāo)的實(shí)際運(yùn)作中，根本不可能執(zhí)行，譬如在上海，筆者曾經(jīng)聽到一個招標(biāo)辦人員的心聲:全國成千上萬的藥品要在這么短暫的時間內(nèi)進(jìn)行技術(shù)標(biāo)評選，那是不可能完成的事情，不可能去核實(shí)藥廠所填報的技術(shù)指標(biāo)的真實(shí)性，唯一真實(shí)的是參考周邊省份的藥品中標(biāo)價格。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十三
我國的石油開采現(xiàn)狀主要是基于市場的需求關(guān)系,由于市場對石油的需求處于供小于求的關(guān)系,因此在開采過程中的主要因素也就成為了開采率,造成了很多作業(yè)油礦只考慮石油的采出率,忽略或是沒有注意到開采過程中的成本管理問題。目前很多的開采過程中的成本管理方法都是“水平法”,但在這種管理方法中,無論是比較分析法還是指數(shù)趨勢分析都存在著一定的局限性,只能對幾年內(nèi)的同比分析,雖然可以在一定程度上分析出產(chǎn)品價格、原材料價格及生產(chǎn)效率的上升和下降,但沒有明確的分析對比性。我國近年來的石油價格基本都是保持著上升的趨勢,而同類型需求的原材料價格需求也有上漲,但小于石油上漲價格,因此在成本管理過程中的主要問題就是生產(chǎn)效率的低下。
2我國石油開采過程中的成本管理問題。
市場經(jīng)濟(jì)的一個主要問題就是質(zhì)量、價格的競爭,在同類型產(chǎn)品當(dāng)中,石油的開采成本如果不同,那么所面臨的競爭也就必然不同。在我國的石油開采過程中,成本管理一直以來都沒有受到開采公司的密切關(guān)注,致使現(xiàn)階段我國的石油價格與同行業(yè)內(nèi)的其他國家成本要高,以中石化、中石油為例,中石化每桶原油的完全成本為16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本為15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而現(xiàn)在,我國的石油開采平均成本為13美元/桶,與國際平均開采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。這一問題的存在,主要就是由于我國的特殊環(huán)境所造成的,經(jīng)過總結(jié),本文歸類了如下幾點(diǎn)問題:。
2.3成本管理問題在所有的問題當(dāng)中,歸根結(jié)底,都可以劃分為成本管理問題當(dāng)中,我國的開采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”進(jìn)行的,這種方法的管理對比是以本單位為基準(zhǔn),即便是企業(yè)的管理非常努力,但不可忽視的一點(diǎn)就是這種方法不可能細(xì)分到成本管理的每一個方面,造成很大程度上的浪費(fèi)。如在“水平法”進(jìn)行管理的時候,主要就是比較分析法和指數(shù)趨勢分析,比較分析法是對公司兩個年份的財務(wù)報表進(jìn)行比較分析,可以找出單個項(xiàng)目各年之間的不同,以發(fā)現(xiàn)某種趨勢,揭示出隱藏的問題。
不僅石油開采成本管理存在問題,我國的公司還需要面對國際市場的競爭,當(dāng)進(jìn)口價格低于開采價格時,我國的`石油開采公司的利潤將在很大程度上降低,同時對行業(yè)也造成很大的沖擊,因此迫切需求進(jìn)行調(diào)整,完善我國石油開采過程中的成本管理體系。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十四
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各集團(tuán)企業(yè)中的競爭也日漸激烈。本文通過對集體戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的概念的研究，對現(xiàn)行企業(yè)中存在的問題進(jìn)行了深入的分析，以便于企業(yè)能夠認(rèn)識到自身存在的問題，通過解決問題提高企業(yè)的適應(yīng)能力，使企業(yè)能在激烈的競爭中還能夠不斷的發(fā)展壯大。
在上世紀(jì)五十年代以前，中國的企業(yè)都還比較穩(wěn)定。管理會計在當(dāng)時的主要作用就是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供管理企業(yè)內(nèi)部員工的方法，很少會去關(guān)注企業(yè)的外部變化，而企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃是建立在對過去的總結(jié)和對未來的假設(shè)這一基礎(chǔ)上的。隨著社會的不斷發(fā)展，上世紀(jì)五十年代后期，人們的生活水平有了一定的提高，人們已經(jīng)不在局限于解決溫飽，而有了更高的消費(fèi)目標(biāo)，消費(fèi)特征也由從前的要求數(shù)量急劇轉(zhuǎn)變成了如今的要求質(zhì)量，在需求上的變化也產(chǎn)生了多樣性。同時，全球性競爭也變得愈加激烈，特別是在中國加入關(guān)貿(mào)后，越來越多的國外企業(yè)進(jìn)入中國市場，國外企業(yè)的迅猛發(fā)展在給中國企業(yè)帶來機(jī)遇的同時也帶來了巨大的風(fēng)險。我國企業(yè)的文化、經(jīng)濟(jì)、政治和社會環(huán)境由此發(fā)生了翻天覆地的變化。
隨著經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國企業(yè)的管理方式也隨之不斷發(fā)生著變化。特別是一些國際性的大企業(yè)，跳出了只關(guān)注內(nèi)部管理的漩渦，開始根據(jù)公司的內(nèi)部特征對企業(yè)的管理方式做出調(diào)整和革新。當(dāng)代企業(yè)對集團(tuán)的管理方式基本上都已經(jīng)從過去的企業(yè)內(nèi)部管理模式調(diào)整為“內(nèi)外兼顧”。然而，公司在實(shí)施“內(nèi)外兼顧”的管理模式時，除了考慮企業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和資源，還要考慮到公司的競爭對手、國際環(huán)境、客戶等因素。各種信息時刻都在更新，傳統(tǒng)的管理會計根本無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，因此要將管理會計進(jìn)行革新，來滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求。而更新管理會計的任務(wù)自然的落到了戰(zhàn)略會計的身上，因此戰(zhàn)略管理會計得到了多數(shù)企業(yè)的認(rèn)可和采納。
中國加入關(guān)貿(mào)以后，給中國的許多企業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)會。越來越多的國外品牌開始進(jìn)入中國市場，中國的企業(yè)不斷向大規(guī)模全球化生產(chǎn)方向發(fā)展，這在加快中國經(jīng)濟(jì)走向全球化的同時也給中國企業(yè)帶來了前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，是其供需矛盾不斷惡化。任何產(chǎn)品一經(jīng)產(chǎn)生都會有其生命周期，即產(chǎn)品從生產(chǎn)到投放市場進(jìn)而被人熟知，然后開始熱銷到最后的淡出市場。拿中國的建材生產(chǎn)企業(yè)舉個例子，在的時候，中國的復(fù)合地板事業(yè)發(fā)展蒸蒸日上，可到年的時候卻一落千丈，而中國的買賣市場在才剛剛起步。當(dāng)時的復(fù)合地板生產(chǎn)企業(yè)在面對復(fù)合地板發(fā)展蕭條的.情境下，大多茫然無主的采取降低復(fù)合地板價格的方式來處理應(yīng)付，即使是新推出的高環(huán)保型地板，也在才投入市場就面臨了大幅降價的窘境。這標(biāo)志著中國的建材業(yè)已經(jīng)由快速增長的時代過渡到了成熟穩(wěn)定的增長時代。而隨著我國建材業(yè)全面進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)，建材業(yè)也迎來了它的四大主要外部威脅。其一，中國建材企業(yè)由于前幾年的大量、快速的生產(chǎn)，已經(jīng)出現(xiàn)了飽和狀態(tài);其二，由于煤礦、石油等經(jīng)濟(jì)資源的緊張，企業(yè)的生產(chǎn)成本不斷上漲，與此同時，專利使用費(fèi)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)等費(fèi)用的提高也加大了企業(yè)的生產(chǎn)成本。其三，優(yōu)秀人才的缺失限制了企業(yè)的發(fā)展。最后，受關(guān)貿(mào)協(xié)議的影響，進(jìn)出口稅費(fèi)大幅下調(diào)，對國內(nèi)建材市場價格產(chǎn)生了巨大的沖擊。建材市場的例子足以說明，外部市場的變化是企業(yè)無法控制的，因而企業(yè)只能從內(nèi)部著手。而企業(yè)管理者常常參照管理會計提出的決策、戰(zhàn)略對公司的日常事務(wù)進(jìn)行管理，從而讓企業(yè)以最小的成本獲得最大的利潤，因此管理會計就成了企業(yè)提高利潤的有效方法之一。
在進(jìn)入21世紀(jì)以后，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，各種先進(jìn)的管理思想不斷傳入中國，越來越多的財務(wù)管理理論出現(xiàn)在市場中。此時，如何在激烈的市場競爭中更好的把握機(jī)會、迎接挑戰(zhàn)、為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤成了每個企業(yè)管理者不得不思考的問題。成本管理是企業(yè)至關(guān)重要的一部分，企業(yè)只有將戰(zhàn)略管理理論會計中的戰(zhàn)略成本會計理論與方法合理的引進(jìn)和運(yùn)用到實(shí)際生產(chǎn)中，才能有效率的改善和提高經(jīng)營管理。新型的戰(zhàn)略成本會計對傳統(tǒng)的成本會計進(jìn)行了改革和突破，把原本局限于集團(tuán)內(nèi)部的研究提高到了整個企業(yè)的整體戰(zhàn)略高度。這能夠使企業(yè)對成本的估算變得更加準(zhǔn)確，使企業(yè)能夠選擇更加利于自己發(fā)展的戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)的整體效益。為滿足企業(yè)管理者的戰(zhàn)略需求，戰(zhàn)略成本會計將成為企業(yè)管理者的不二之選，也將越來越受到管理員的重視與青睞。加強(qiáng)對企業(yè)戰(zhàn)略成本的研究與推廣是當(dāng)代企業(yè)立足社會的一大需求，也是21世紀(jì)的發(fā)展趨勢。
戰(zhàn)略成本會計是會計領(lǐng)域中比較新型的管理方法和思想，國外一些學(xué)者很早以前就對戰(zhàn)略成本會計進(jìn)行過深入研究，今年來，中國的一些學(xué)者在國外學(xué)者研究的基礎(chǔ)上對中國的企業(yè)進(jìn)行了相應(yīng)的對比、探討。
在上世紀(jì)90年代以后，日本也開始加強(qiáng)了對戰(zhàn)略成本的研究，日本的成本管理界和理論界在這方面也取得了重要的突破，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式，即成本企業(yè)規(guī)劃。這種戰(zhàn)略管理模式通過對事物進(jìn)行全面詳細(xì)的分析，來減少企業(yè)的成本費(fèi)用，最大化的使公司成本達(dá)到最低。這種戰(zhàn)略成本管理模式的本質(zhì)是對企業(yè)未來的效益進(jìn)行戰(zhàn)略性管理，其主要特征有：(一)從結(jié)合成本的角度來看，從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)變到設(shè)計階段，是具有超前意識的;(二)從目標(biāo)成本角度看，在設(shè)計產(chǎn)品的同時，可以估算成本。企業(yè)可以通過調(diào)查了解市場消費(fèi)者樂于接受的價格，合理估算利潤，計算出目標(biāo)成本，從而合理調(diào)度企業(yè)資金，使企業(yè)利益達(dá)到最大化。
隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和人口的不斷增加，人們對物品的數(shù)量需求和質(zhì)量要求也在不斷增加和提高。這樣的情況下，企業(yè)要發(fā)展，就必須在原有的生產(chǎn)量和生產(chǎn)條件下加大生產(chǎn)，提高質(zhì)量，這個時候如果還繼續(xù)使用傳統(tǒng)的成本會計，就會造成產(chǎn)品成本的估算不準(zhǔn)確。如果不使用科技手段而堅持用人力的方式來進(jìn)行計算，就很難準(zhǔn)確無誤的計算出一個企業(yè)的產(chǎn)品成本。在這樣的情況下，新型的戰(zhàn)略成本對一個企業(yè)的重要性就更加顯而易見了。
首先，當(dāng)代企業(yè)想要在這個時代立足，就必須具有良好的管理政策與良好的職業(yè)道德，這些條件就為戰(zhàn)略成本在企業(yè)的應(yīng)用創(chuàng)造了條件;其次，我國大部分的企業(yè)現(xiàn)在都已經(jīng)開始實(shí)施了戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略成本管理是推動企業(yè)管理的重要措施，同時也為戰(zhàn)略成本會計在企業(yè)中的應(yīng)用提供道路。
(一)根據(jù)企業(yè)的管理流程，建立相應(yīng)的成本會計實(shí)施系統(tǒng)。
(二)在企業(yè)中建立適合戰(zhàn)略成本的具體組織。
八、結(jié)束語。
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮不斷高漲，在中國加入世界貿(mào)易組織之后，當(dāng)今社會的企業(yè)迎來越來越多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。為了更好的發(fā)展本國經(jīng)濟(jì)，縮小與發(fā)達(dá)國家之間的差距，本文在參考和總結(jié)之前學(xué)者們對戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)的優(yōu)勢及特點(diǎn)，對我國企業(yè)的戰(zhàn)略成本會計進(jìn)行了探討，并對其中的不足之處提出了一些改進(jìn)意見，以便于企業(yè)更好的提高適應(yīng)能力，使企業(yè)能在日漸激烈的競爭環(huán)境中，仍能不斷發(fā)展壯大。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十五
摘要：農(nóng)業(yè)企業(yè)是生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)于農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，其營銷的主要途徑是產(chǎn)品營銷、市場營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷及其他營銷，營銷的特點(diǎn)是通過農(nóng)業(yè)領(lǐng)域中多個產(chǎn)業(yè)鏈的整合，制定產(chǎn)品營銷方案，以產(chǎn)品買賣營銷方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價值，在農(nóng)業(yè)發(fā)展步入新發(fā)展階段的當(dāng)下，農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營已經(jīng)成為市場營銷的一個大方向。
關(guān)鍵詞：農(nóng)業(yè)；產(chǎn)業(yè)化；市場營銷；策略分析；
1農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的現(xiàn)狀。
現(xiàn)階段，產(chǎn)品、價格乃至促銷方式同質(zhì)化趨勢日益加劇，越來越多的農(nóng)業(yè)企業(yè)意識到，在競爭白熱化的農(nóng)業(yè)市場上僅僅憑借產(chǎn)品的優(yōu)勢很難立足，為此在發(fā)展過程中存在諸多不穩(wěn)定因素和不合理因素，造成了當(dāng)前農(nóng)業(yè)企業(yè)營銷渠道結(jié)構(gòu)不合理問題。同時，隨著國內(nèi)外市場的不斷變化，農(nóng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)、農(nóng)業(yè)市場的產(chǎn)品需求也發(fā)生了根本性的改變。某文獻(xiàn)資料指出：“渠道穩(wěn)定性不佳對絕大多數(shù)農(nóng)業(yè)企業(yè)在確定營銷渠道、制定營銷方案的時候，會造成諸多影響?！睘榱吮M快落實(shí)好農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，很多農(nóng)業(yè)企業(yè)在追求相關(guān)營銷目標(biāo)與任務(wù)的同時，成本付出與成本控制顯現(xiàn)出了它的局限性，例如：產(chǎn)業(yè)化的經(jīng)濟(jì)保障渠道單一，市場營銷團(tuán)隊能力有限，市場營銷的背景與條件考察不到位等。由此可見，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展需要從多個渠道完善市場營銷，并利用農(nóng)業(yè)領(lǐng)域特有的市場規(guī)則、市場背景，發(fā)揮農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營鏈條的優(yōu)勢。
2農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的市場營銷策略。
以產(chǎn)品創(chuàng)新、定位創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、促銷創(chuàng)新為主要的營銷優(yōu)勢，在既定的營銷渠道上提出具體的措施與辦法，是當(dāng)前農(nóng)業(yè)企業(yè)營銷渠道相對科學(xué)的選擇方式。由此可見，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營要推進(jìn)落實(shí)市場營銷，應(yīng)當(dāng)以農(nóng)業(yè)產(chǎn)品為基礎(chǔ)平臺，在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上深度優(yōu)化相關(guān)服務(wù)，以及其他輔助性產(chǎn)業(yè)元素，方可打開新的局面。
2.1創(chuàng)建合理的渠道結(jié)構(gòu)。
加強(qiáng)農(nóng)業(yè)企業(yè)營銷渠道的管理目的在于確保渠道成員間、企業(yè)和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和有效合作，其意義在于共同謀求最大化的長遠(yuǎn)利益。隨著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，在以農(nóng)業(yè)產(chǎn)品及農(nóng)業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈中，應(yīng)當(dāng)更多的建立多元化渠道，如：一對一的營銷渠道、一對多的營銷渠道、多元交叉的營銷渠道等。不同營銷渠道之間存在必然聯(lián)系但又相互獨(dú)立，如此市場營銷就不會因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈中的某一項(xiàng)產(chǎn)品或產(chǎn)品服務(wù)的銷售情況而影響全局。
2.2提高產(chǎn)業(yè)鏈對市場營銷渠道的控制力。
在營銷實(shí)戰(zhàn)中，激勵措施是合理分配、優(yōu)化利潤、控制營銷渠道的`基礎(chǔ)和保障。當(dāng)前很多農(nóng)業(yè)企業(yè)紛紛采取市場考核的辦法，有計劃的創(chuàng)建符合農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)行管理的銷售渠道，其目的是依靠先進(jìn)的系統(tǒng)科技提升對營銷渠道的控制力。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)鞘袌鰻I銷的媒介和基礎(chǔ)，所以在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)擁有一個核心意識，就是產(chǎn)業(yè)鏈未來的發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)與其市場營銷渠道相互照應(yīng)。尤其是當(dāng)前的市場營銷在建立營銷渠道時需要花費(fèi)大量的人力、物力和財力，如果該營銷渠道沒有后續(xù)產(chǎn)業(yè)鏈支持的話，則營銷的成本不僅會加大、營銷的后續(xù)動力也會受到極大影響。因此，產(chǎn)業(yè)鏈在建立之初或是后續(xù)修訂的階段，應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞當(dāng)前市場營銷的表現(xiàn)和方式，給予市場中各營銷渠道最大的經(jīng)營動力，為其設(shè)計藍(lán)本、構(gòu)建營銷方案和目標(biāo)。
2.3創(chuàng)新制度和機(jī)制，優(yōu)化渠道的效益能力。
有學(xué)者稱“對農(nóng)業(yè)營銷渠道加以調(diào)整，使之更加暢通、更為理想”,可以有效地節(jié)約降低營銷渠道的運(yùn)營成本和運(yùn)營風(fēng)險。在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，從事于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品服務(wù)以及營銷的企業(yè)，更應(yīng)該熟悉了解自身營銷渠道在成本控制、經(jīng)營效益控制、運(yùn)營成本控制等方面的能力和水平。例如，產(chǎn)業(yè)化營銷應(yīng)當(dāng)注重“庫存”,庫存是代表了產(chǎn)業(yè)鏈中某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的市場營銷優(yōu)勢，具有營銷優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)當(dāng)具備“庫存”,反之，沒有市場優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)附加太多庫存就會給整個產(chǎn)業(yè)鏈造成嚴(yán)重的負(fù)擔(dān)。除此之外，產(chǎn)業(yè)鏈中其他產(chǎn)品和服務(wù)也要在市場營銷中達(dá)到營銷配合。通過產(chǎn)品與服務(wù)的預(yù)估營銷值，判斷產(chǎn)業(yè)鏈中與其相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)、服務(wù)以及其他工作的階段性方案和目標(biāo)。這種管理與服務(wù)能為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展帶來不少穩(wěn)定因素，也能讓市場營銷的風(fēng)險大大降低。
2.4創(chuàng)建市場營銷人才隊伍。
就目前農(nóng)業(yè)企業(yè)組建的營銷團(tuán)隊來看，它們特征分明、流動性較大，隨著效益市場的波動變化而變化，組建穩(wěn)定的營銷隊伍、培養(yǎng)堅實(shí)的人才力量，是農(nóng)業(yè)企業(yè)建立相對規(guī)模、高水平專業(yè)化營銷渠道的根本基礎(chǔ)和必要保障。
3結(jié)語。
農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展是指所有包含于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理等工作，以產(chǎn)業(yè)化的形式進(jìn)行轉(zhuǎn)型與改變，產(chǎn)業(yè)化可以將以上農(nóng)業(yè)領(lǐng)域中的營銷元素有效集合，形成一個符合市場營銷特點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈。在這個產(chǎn)業(yè)鏈中，農(nóng)業(yè)附屬產(chǎn)品及服務(wù)的價值和影響都可以最大化、最優(yōu)化。
參考文獻(xiàn)。
[2]張華，李琳。淺議農(nóng)業(yè)銀行市場營銷[j].現(xiàn)代金融，,（01）:47.
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十六
近年來我國財產(chǎn)保險業(yè)取得了巨大發(fā)展，各財險公司在業(yè)務(wù)總量以及保費(fèi)收入等方面保持著快速的發(fā)展勢頭。在繁榮的背后，我國財險公司長期以來存在著經(jīng)營管理效率低下，企業(yè)競爭力不強(qiáng)等問題，財險公司要想進(jìn)一步做大做強(qiáng)就必須從提高公司經(jīng)營管理效率入手，由粗放型的規(guī)模擴(kuò)張模式向集約型的可持續(xù)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。
一、我國財險公司經(jīng)營管理效率的現(xiàn)狀。
1.規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象普遍存在。
我國財險公司多年來在發(fā)展過程中存在著“上規(guī)模，搶市場”的觀念，這在我國財險市場發(fā)展初期具有一定的合理性，但是隨著財險市場競爭的日益激烈，這種一味追求量的增加的發(fā)展模式已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求，在公司的資源配置及發(fā)展戰(zhàn)略制定上制約了財險公司的進(jìn)一步發(fā)展。經(jīng)過多年的發(fā)展，我國財險公司已經(jīng)形成了大中小多種規(guī)模并存發(fā)展的局面，但是從我國財險公司的實(shí)際情況來看，規(guī)模經(jīng)濟(jì)并沒有體現(xiàn)出來，恰恰相反，很多財險公司在規(guī)模壯大后卻出現(xiàn)了收益降低的情況，這與公司片面追求規(guī)模擴(kuò)大，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營成本急劇增加有著重要關(guān)系；同時，由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張過快，企業(yè)無法保證高質(zhì)量的承保業(yè)務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)整體盈利能力不增反降。
2.沒有形成各具特色的業(yè)務(wù)類型。
由于普遍存在片面追求業(yè)務(wù)規(guī)模和市場占有率的問題，不同企業(yè)在市場中沒有找準(zhǔn)適合公司發(fā)展的細(xì)分市場，無法將精力集中于推出適合公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力和風(fēng)險承擔(dān)能力的保險產(chǎn)品，于是出現(xiàn)不同規(guī)模企業(yè)所推出的保險產(chǎn)品非常類似的情況。相似的保險產(chǎn)品不能滿足不同市場群體的保險需求，同時也使得財險公司之間的競爭更加白熱化。財險公司為了獲得市場份額不得不許以更高的“回扣”來利用業(yè)務(wù)員的個人能力和個人關(guān)系，這無形之中增加了企業(yè)的運(yùn)營成本，同時也使整個財險市場偏離了“以質(zhì)取勝”的正常軌道。
3.風(fēng)險管理方面存在很大缺陷。
我國財險公司風(fēng)險管理的缺陷主要表現(xiàn)在公司發(fā)展戰(zhàn)略缺少對風(fēng)險的預(yù)測，在業(yè)務(wù)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險的控制上缺少健全的制度和運(yùn)行機(jī)制，在風(fēng)險的調(diào)查、檢驗(yàn)和評估等環(huán)節(jié)沒有按照既定的程序操作，從而導(dǎo)致多種風(fēng)險問題并存。從經(jīng)營風(fēng)險看，在片面追求“大規(guī)模、快發(fā)展”的情況下，基層公司為完成年度保費(fèi)任務(wù)，往往通過下達(dá)強(qiáng)制性的保費(fèi)任務(wù)指標(biāo)來量化考核業(yè)務(wù)人員，而業(yè)務(wù)員為了完成任務(wù)不得不對各保險合同條款進(jìn)行包裝，一旦出現(xiàn)理賠問題就容易引起合同糾紛，對企業(yè)的發(fā)展帶來無形的損失。從財務(wù)風(fēng)險來看，過快的發(fā)展速度非常容易導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，而財險公司在運(yùn)營資金管理上的隨意性更是加大了企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)的風(fēng)險。
二、提升我國財險公司經(jīng)營管理效率的對策建議。
1.實(shí)現(xiàn)企業(yè)由“量變”到“質(zhì)變”的飛躍。
我國財險公司的“量變”過程是“質(zhì)變”階段的必要準(zhǔn)備。我國財險公司在發(fā)展初期必須經(jīng)歷一個不斷積累和擴(kuò)大市場的階段，這是其發(fā)展壯大的必然過程，但當(dāng)整個財險市場發(fā)展到一定階段，當(dāng)整個市場趨于成熟時，這種一味追求占有量的模式就要向“效率優(yōu)先”變革，實(shí)現(xiàn)重視保險業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大到重視每筆業(yè)務(wù)的質(zhì)量轉(zhuǎn)變。這個轉(zhuǎn)變的核心是不再過于強(qiáng)調(diào)公司有多少參保的客戶，而是重視對各種客戶資源的分析，將業(yè)務(wù)的重心由市場占有率向業(yè)務(wù)收益率轉(zhuǎn)變。
2.努力進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
財險公司應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)力和發(fā)展目標(biāo)確定企業(yè)的目標(biāo)市場，然后分析細(xì)分市場的`保險產(chǎn)品需求，以市場為導(dǎo)向來設(shè)計自己的保險產(chǎn)品，將保險產(chǎn)品與服務(wù)相結(jié)合形成具有特色的業(yè)務(wù)。
企業(yè)加大新產(chǎn)品的開發(fā)和管理。在確定了公司的目標(biāo)市場之后，企業(yè)應(yīng)通過業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，綜合運(yùn)用多種手段來設(shè)計開發(fā)不同的保險產(chǎn)品。例如可以通過對現(xiàn)有險種的改造來設(shè)計新險種，可以擴(kuò)大附加險的范圍，例如在原有企業(yè)財產(chǎn)保險的基礎(chǔ)上增加機(jī)器損壞保險、新產(chǎn)品試制保險、間接損失保險等以適應(yīng)不同的客戶需求；企業(yè)還可以針對同一險種制定不同的保險層次，為國有大型企業(yè)、中小私營企業(yè)等提供適宜的險種，提高企業(yè)的業(yè)務(wù)承接能力，同時通過不同的風(fēng)險等級制定對應(yīng)的保費(fèi)率，衡量和控制風(fēng)險，提高企業(yè)的盈利能力。
3.提升財產(chǎn)保險公司的風(fēng)險管理水平。
財險公司的經(jīng)營管理過程面臨著多種風(fēng)險，必須制定完善的風(fēng)險控制程序，根據(jù)不同的風(fēng)險類型采用不同的應(yīng)對策略。承保風(fēng)險（業(yè)務(wù)）風(fēng)險是財險公司面臨的主要風(fēng)險，也是財險公司風(fēng)險管理的核心內(nèi)容。承保風(fēng)險受承保物的數(shù)量、質(zhì)量以及環(huán)境等因素的影響，具有突發(fā)性強(qiáng)的特點(diǎn)。財險公司應(yīng)調(diào)查分析客戶的具體情況，建立起完善的客戶資料庫，并通過信息系統(tǒng)建設(shè)實(shí)現(xiàn)對客戶資料的動態(tài)管理，及時由業(yè)務(wù)部門對客戶的保險情況進(jìn)行實(shí)施反映。要對保險標(biāo)的物的情況進(jìn)行分析和審核，根據(jù)公司的經(jīng)營狀況和承保能力決定是否承保。財險公司還應(yīng)做好承保風(fēng)險的評估，根據(jù)風(fēng)險程度制定承保費(fèi)率，為企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險提供適應(yīng)的收益補(bǔ)償，畢竟良好的盈利能力是企業(yè)賠償支出的基礎(chǔ)。此外，企業(yè)必須隨時了解企業(yè)的財務(wù)狀況和資金存量和需求量，通過財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)的計算和運(yùn)用確定和保持適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)賠償資本金。
總之，財險公司經(jīng)營管理效率的提高是關(guān)乎我國財險公司和財險市場生存發(fā)展的大事，必須放在企業(yè)發(fā)展的首位來予以解決。企業(yè)必須堅持內(nèi)外兼修的原則，對外通過提供優(yōu)質(zhì)高效的保險產(chǎn)品和服務(wù)來樹立企業(yè)形象，逐步形成自己的品牌；對內(nèi)要苦練內(nèi)功，控制成本，加強(qiáng)風(fēng)險管理。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十七
摘要:在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展下，推動了互聯(lián)網(wǎng)金融理財時代的到來，使得商業(yè)銀行面臨嚴(yán)峻的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在此背景下，要求商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略規(guī)劃工作，基于戰(zhàn)略成本管理角度來控制運(yùn)營成本，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提升市場競爭力。對此，本文基于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對戰(zhàn)略成本管理的措施進(jìn)行了分析，并提出了有效的建議，以供相關(guān)學(xué)者進(jìn)行參考。
0引言。
商業(yè)銀行是我國金融市場體系的核心環(huán)節(jié)，保障其安全穩(wěn)定性的發(fā)展，有利于維護(hù)市場秩序，穩(wěn)定社會經(jīng)濟(jì)，避免出現(xiàn)金融危機(jī)。但在實(shí)際發(fā)展中，很多商業(yè)銀行過于注重業(yè)務(wù)的開展，忽略了成本管理的重要性，使得商業(yè)銀行陷入到了發(fā)展危機(jī)中。對此，商業(yè)銀行通過實(shí)施戰(zhàn)略成本管理模式，有利于將成本管理與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，可對傳統(tǒng)成本管理理念進(jìn)行豐富和拓展，以保障商業(yè)銀行成本管理質(zhì)量和效率，從而發(fā)揮商業(yè)銀行的綜合效益價值。
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