企業(yè)薪酬結構設計方案（模板18篇）

方案的制定需要充分溝通和協(xié)調(diào)各方面的意見和需求，以達成最大共識。方案的制定需要明確目標和任務，設定可行的時間和資源限制，避免過于寬泛或過于具體。這些范例可以幫助我們更好地理解和掌握方案的制定和實施方法。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇一

1、不斷提高公司的經(jīng)營管理水平，使公司保持可持續(xù)進展的動力，到達企業(yè)員工的雙贏工作。

2、加深員工了解自己的工作職責和工作目標。

3、不斷提高員工的.工作能力，改良工作業(yè)績，提高員工在工作中的主動性和主動性。

4、建立以部門、班組長為單位的團結協(xié)作、工作嚴謹高效創(chuàng)優(yōu)的團隊。

5、通過考核結果的合理應用〔獎懲或待遇調(diào)整，精神嘉獎等〕，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的工作氣氛。

1、公平、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執(zhí)行相同標準。

2、定期化和制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行?？冃Э己瞬渴潜局贫葓?zhí)行的管理部。

〔1〕公司對員工的考核采納每4個月考核的方法。

〔2〕績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，全部員工都要嚴格遵守執(zhí)行?？冃Р块T負責不斷對制度修訂和完善。

3、分制原則：公司對員工的考核采納百分制的方法。

4、敏捷性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核的重點不同，所占分值比例各為50%。

定量考核：

a、管理：部門重點工作，完成公司支配工作的質(zhì)量和數(shù)量，因經(jīng)營所需隨時增加的工作。

b、員工：本崗位崗位職責規(guī)定的工作，部門負責人支配的工作，工作業(yè)績。

定性考核：

勞動紀律，團結協(xié)作，服務質(zhì)量，盤點工作，學問考核。

公司成立總經(jīng)理領導下的績效考核小組，組織領導公司員工的考核工作。

工作職責：

1、負責主持每月，每季考核總結會，對上季度考核工作總結，布置下月各部門工作重點及業(yè)績定量。

2、負責考核制度的商量，修改及監(jiān)督實施。

3、負責各部門“定量考核”的評價。

4、負責支配各部門下季度工作重點。

5、負責考核結果，工資等級的調(diào)整。

依據(jù)公司經(jīng)營狀況，公司各部門，各崗位每周、月、季工作重點不同，所以考核的標準也不同，各部門定量考核工作目標和內(nèi)容依據(jù)公司經(jīng)營及管理狀況確定。考核標準見附錄。

1、考核實行4個月考核一次，每年3、7、11月為考核時間。

2、考核到達85分將調(diào)整職務及升一級工資，考核到達60——84分保持原工資不變，沒到達60分將降一級工資。

3、本考核實行的同時取消年終獎金，年終獎金依據(jù)效益另行處理。

4、本考核一年總分前20名為本年度優(yōu)秀員工，業(yè)績突出可跳級上升。

5、職業(yè)生涯：職員——付柜臺長——柜臺長——科長[組長]——主管——付理——部門經(jīng)理——總監(jiān)——副經(jīng)理——總經(jīng)理。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇二

薪酬結構設計屬于薪酬體系中的一個子模塊，因此在設計薪酬結構時必須服從薪酬體系所要達到的目標這個大前提。薪酬體系主要有兩個目的：一是確保企業(yè)合理控制成本、二是幫助企業(yè)有效激勵員工。

1，在分析公司戰(zhàn)略的基礎上，確定人力資源戰(zhàn)略，進而制定了企業(yè)的薪酬策略;。

3，通過外部對標、內(nèi)部診斷，做好企業(yè)內(nèi)外部薪酬調(diào)查，并且企業(yè)薪酬水平的確定和調(diào)整標準應建立在內(nèi)外部公平的基礎之上。

崗位性質(zhì)的不同，薪酬結構需要隨之變化。

一般根據(jù)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)不同，對崗位按性質(zhì)進行歸類。通常我們看到的崗位性質(zhì)分類有以下5大類別：

1，管理序列：

2，職能序列：

3，技術序列：

4，銷售序列：

指在市場上從事專職銷售的職位，一般工作場所不固定;。

5，操作序列：

指在公司內(nèi)部從事生產(chǎn)作業(yè)或銷售的職位，一般工作場所比較固定。

年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資)+(企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助)。

年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資)+(企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助)。

年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+項目獎金+年度延遲支付工資)+(企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助)。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇三

企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭，為企業(yè)提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)的人才供應是人力資源工作的重要目標。以往，企業(yè)通常采用基于崗位的后備人才管理方式來應對關鍵崗位的人員流動，或者將眼光拋向外部人才市場。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)時代和vuca(復雜、多變、模糊且充滿不確定性)時代的到來，簡單的以崗位為核心進行的人才儲備已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需求。

績效考核平臺解決方案:諾姆四達績效管理系統(tǒng)依托人才管理平臺，基于其十多年的理論、實踐上的探索，運用前沿信息技術，為客戶提供真實、公道、引導、可比的多維度績效管理服務，解決企業(yè)績效考核難題，并將考核結果與薪酬、晉升體系有效銜接，激發(fā)員工高績效行為。

解決方案。

1、多種評價方法效果最優(yōu):提供包括分檔評定法、直接打分法、選優(yōu)法、對比法等多種方法，保證考核結果最優(yōu)。

2、多種管理權限自由靈活:根據(jù)不同崗位和部門，分別設置調(diào)整權和確認全，并確認角色管理權限。

3、科學的評價指標設置:對不同的評價指標、試題及權重分配設置科學的管理體系，確?？己私Y果的準確性。

4、人才庫無縫對接發(fā)揮考核價值:考核結果對接人才庫，通過多條件交叉篩選、人才溝通維護等實現(xiàn)人才信息全面管理。

梳理診斷績效管理現(xiàn)狀管控模式設計;績效考核指標的設計;績效評價關系、方法、權重設計;績效評價結果的標準化處理;提供績效考核結果反饋報告;提供績效管理制度;提供績效管理it操作系統(tǒng);將績效管理體系與薪酬、職業(yè)發(fā)展等體系有機融合。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇四

現(xiàn)今很多國有企業(yè)中突出的現(xiàn)象是薪酬體系的變化跟不上企業(yè)發(fā)展速度的變化，尤其是國有企業(yè)中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統(tǒng)不夠科學等問題。這些問題嚴重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務消費過度膨脹?；诖耍绾螌衅髽I(yè)中層管理人員現(xiàn)行的薪酬體系進行優(yōu)化設計，擯棄傳統(tǒng)薪酬體系的弊端，發(fā)揮薪酬激勵在企業(yè)中的作用，激發(fā)廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業(yè)的績效，是本文的寫作宗旨。下面以s集團為案例來進行詳細分析。

s集團中層管理人員薪酬體系現(xiàn)狀。

s集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉(xiāng)區(qū)域統(tǒng)一運營管理，實現(xiàn)水資源的統(tǒng)一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，s集團共有從業(yè)人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總人數(shù)的1.48%左右。

s集團中層管理人員是指直接聽命于公司領導層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負責一個部門工作的人員，具體指的是公司各處處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。

s集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽市財政局總量控制，工資總額不高。近年來，企業(yè)中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內(nèi)近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區(qū)同級別單位相比，工資總額比較低。

目前，s集團中層管理人員實行崗位等級工資制度，薪酬結構如下：

中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強，但彈性不大。根據(jù)s集團當年整體經(jīng)濟效益情況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽市財政局批準備案。

在s集團中層管理人員薪酬結構中，基本工資發(fā)放的依據(jù)是沈陽市人力資源和保障局發(fā)布的關于沈陽地區(qū)薪資標準的規(guī)定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據(jù)中層管理人員工作年限確定的工資，現(xiàn)階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據(jù)其工作的系列（行政事務系列、技術操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據(jù)是勞動強度、技術含量、工作復雜程度之差。年功工資是根據(jù)中層管理人員工作指標完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。s集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動薪酬在總薪酬中的占比（25%）。

福利如下：

社會保險：公司依法繳納養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會保險。其中養(yǎng)老保險公司繳納部分為20%，個人繳納部分為8%；醫(yī)療保險公司繳納部分為10%，個人繳納部分為2%。

住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個人繳納部分為12%；住房補貼(新職工)公司繳納部分為15%。

其他福利：s集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。

s集團中層管理人員薪酬體系存在的問題。

“平均主義”傾向明顯。

s集團的中層管理人員和普通員工之間在對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現(xiàn)根據(jù)勞動力的差異來實現(xiàn)差異收入的要求，可見平均主義思想嚴重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內(nèi)的整體薪酬水平低于市場平均水平，企業(yè)中層管理人員的薪酬水平低于同業(yè)水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現(xiàn)象，從而導致企業(yè)崗位效率低下。

現(xiàn)有薪酬體系缺乏激勵措施。

s集團中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大，激勵作用顯著。但是，由于獎金發(fā)放的依據(jù)是考核結果，而考核結果的主體是被考核人的工作效益。s集團對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是，最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴重。

科學、動態(tài)的薪酬管理體系未建立。

在s集團中層管理人員薪酬體系中，動態(tài)薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動態(tài)激勵效果微乎其微。s集團的動態(tài)薪酬的設立存在著“先天不足”。因為動態(tài)薪酬發(fā)放的主要依據(jù)是績效考核結果，但是s集團的績效考核結果卻未能真實反映實際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結在于，薪酬管理者對動態(tài)薪酬作用的認識不到位，甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認為因素使得績效考核演變成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。

s集團中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設計。

立足于中層管理人員薪酬管理體系的現(xiàn)狀，充分運用現(xiàn)代績效考核管理制度，將s集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個部分（基礎工資、績效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。

基本薪酬。

在s集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個薪酬管理體系中最為穩(wěn)定的部分。為了避免因為薪酬體系調(diào)整增加中層管理人員心理負擔，調(diào)整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個薪酬項目——崗位技能工資和績效工資。

崗位技能工資。

崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的，其確定標準直接體現(xiàn)了各個中層管理人員的崗位技能的高低。結合s集團薪酬體系發(fā)展狀況，實行浮動評估制度，每六個月評估一次，根據(jù)前六個月的評估結果直接影響到后六個月的崗位技能工資數(shù)額浮動額度。s集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：

崗位技能工資標準。

工齡工資。

s集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入s集團的那年確定基數(shù)，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。

績效工資。

s集團對中層管理人員的績效考核由兩個部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，第二部分是考核中層管理人員個人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個人的加權平均值即為中層管理人員個人考核成績。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進行考核，每個季度的考核成績在總成績的25%，每兩個季度匯總一次。由專門的考核小組進行加權評定。其考核結果分為四個層次，不同的考核結果對應不同的部門考核系數(shù)見下表。

s集團對中層管理人員個人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進行，每三個月考核一次，s集團薪酬管理委員會負責監(jiān)督對中層管理人員個人的考核，必要時可以調(diào)整考核小組成員或調(diào)整考核標準?？己说燃壏譃?個等級（a、b、c、d、e）。每個等級代表了中層管理人員不同的評價標準。

績效工資考核周期分為兩類，季度績效工資以季度獎金形式發(fā)放，一般為薪資的20%左右；年度績效工資以年度獎金形式發(fā)放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成績和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個季度中按月發(fā)放，季度績效工資的計算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數(shù)×（部門考核系數(shù)*30%+個人考核系數(shù)*70%）。

津貼補貼。

學位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質(zhì)，便于引進高素質(zhì)人才，公司對中層管理人員按其學位發(fā)放三年津貼，學位津貼的標準為：學士學位每月200元，碩士學位每月300元，博士學位每月450元。

駐外津貼。參加企業(yè)駐外項目，任務完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時間）情況發(fā)給生活津貼，該津貼按月發(fā)放并納入中層管理人員月度工資表。具體標準為35元/日。

午餐補貼。考慮中層管理人員工作時間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴格考勤的基礎上，每日發(fā)給在公司中層管理人員10元/日的午餐補貼。

交通費補貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具，因此，公司決定發(fā)給中層管理人員交通費補貼每人每月100元。

房屋提租補貼。公司按中層管理人員應發(fā)工資額的13%發(fā)給房屋提租補貼，翌年1月份進行調(diào)整。另外對自己租房的大中專畢業(yè)生實行適當租房補貼，補貼標準為每月100元。

福利。

對于s集團有限公司來說，管理層的戰(zhàn)略決策主要由中層管理人員負責實施，來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解，在他們風光的背后往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此，在設計中層管理人員福利項目時，必須考慮到中層管理人員的工作責任、專業(yè)技能、需要付出的腦力和體力等因素。

出國留學。

根據(jù)s集團有限公司人力資源管理制度規(guī)定，中層管理人員必須大學畢業(yè)以上學歷，這就意味著中層管理人員對于知識的渴求遠遠大于其他崗位上的職工。同時，中層管理人員往往處理關乎公司為了發(fā)展大計的事務，必須提高中層管理人員的素質(zhì)，滿足中層管理人員的學習愿望。s集團應當制定人才留學計劃，并將選派優(yōu)秀中層管理人員出國留學作為相對穩(wěn)定福利項目。

拓寬職業(yè)生涯道路。

s集團有限公司應當打破傳統(tǒng)的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現(xiàn)突出的中層管理人員，公司應當破額提拔，鼓勵那些敢于擔當?shù)哪贻p中層管理人員勇挑重擔。公司應當定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業(yè)發(fā)展方向。

教育資助。

某些低學歷中層管理人員繼續(xù)深造的愿望比較強烈，s集團便可以為這些中層管理人員提供教育培訓基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續(xù)學習的中層管理人員公司不僅可以為其報銷相關學費，還應當適當調(diào)整其工作時間為其學習提供充足時間。

帶薪假期。

在s集團工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過9年不足的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇五

建筑企業(yè)薪酬設計的方案內(nèi)容都有哪些呢？以下是小編整理的建筑企業(yè)薪酬設計方案，歡迎參考閱讀！

（二）勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。

（四）企業(yè)總經(jīng)理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。

（一）公平性原則

不同職位的人員應獲得與其職位價值相當?shù)男匠?；在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬?/p>

（二）認可性原則

首先是要得到國家法律和政策的'認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現(xiàn)。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。

（三）公正性原則

薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。

（四）適度性原則

是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當?shù)膮^(qū)間內(nèi)運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。

（五）平衡性原則

指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇六

一、銷售薪酬方案預警的15項指標：

你公司沒能達到收入或利潤目標。

你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。

超過30%的銷售人員未能完成收入目標。

你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。

銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務不足。

你的銷售團隊未完成多年合同目標。

市場情況出現(xiàn)波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。

你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司。

薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。

你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。

你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。

多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。

銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業(yè)績不對等。

你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。

成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標是盈利能力，那么應對銷售人員創(chuàng)造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的.勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應為其業(yè)績獲得額外的薪酬。

銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。

方案1：純薪金型。

銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數(shù)字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關系，就不存在薪酬波動的風險。

優(yōu)點如下：

在市場低迷時給予銷售人員支持。

公司可以準確地預測每年的成本。

鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力。

易于管理。

避免在收入方面產(chǎn)生分歧。

支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動。

促進團隊合作。

為銷售人員提供可預測的收入。

缺點如下：

難以招聘和留住銷售明星。

銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平。

工作成果最少的銷售人員受益。

超出預期的額外收入可能較少。

方案2：純傭金型。

銷售人員的薪酬完全基于銷售收入(和/或公司的銷售利潤)。

優(yōu)點如下：

最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動。

薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標保持一致，與績效掛鉤。

能吸引最激進的銷售人員。

可能產(chǎn)生超出預期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）。

缺點如下：

銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務較弱。

銷售人員可能會催促客戶定奪。

市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低。

進行報告和非銷售活動時合作性較差。

方案3：組合型方案。

銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬(傭金和/或獎金)。

優(yōu)點如下：

比純傭金型方案更容易吸引銷售人員。

可能鼓勵眾人的工作效率。

在市場低迷時保護銷售人員。

與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責。

缺點如下：

管理的難度比純薪金型更高。

可能會向銷售人員傳達不一致的信息。

盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經(jīng)理來說，更棘手的問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

根據(jù)以往的經(jīng)驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。

四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個關鍵因素。

1.為所有銷售人員分配收入目標。

只有當你把收入目標(配額)分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應當在上一年業(yè)績的基礎上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內(nèi)的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。

2.取消薪酬上限。

盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。

3.凍結基本工資。

因為你希望銷售人員憑借業(yè)績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。

4.所有銷售人員適用同一套薪酬方案。

對特定的銷售人員區(qū)別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。

5.保證部分激勵薪酬。

招聘銷售人員(尤其是銷售明星)時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6個月。

6.至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準。

薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100%最好）與客觀、可衡量的業(yè)績掛鉤。

基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。

7.完成季度配額后應支付季度獎金。

為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續(xù)擴大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。

8.采用累進制計算給銷售人員的傭金。

以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20萬美金傭金比例為1%；下一個20萬的傭金比例為2%；下一個20萬的傭金比例為3%；下一個20萬的傭金比例為4%；下一個20萬的傭金比例為5%；下一個40萬的傭金比例為7%；下一個40萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。

如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000美元。大多數(shù)情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000美元傭金。

9.對新業(yè)務的激勵力度應高于重復性業(yè)務。

如果可行的話，對新業(yè)務的激勵力度要高于重復性業(yè)務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。

10.按時支付薪酬。

在銷售人員達成業(yè)績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業(yè)績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時立即支付季度獎金。

11.為銷售人員的業(yè)績而非活動支付薪酬。

盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據(jù)每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。

將其限制在三到五個元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。

13.讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案。

讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內(nèi)容并會據(jù)此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。

14.為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享。

管理文檔會說明方案，定義術語(例如“新”客戶和“重復”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關的政策和程序：資格(符合資格的人選與條件)；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選；銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的條件；銷售人員是在業(yè)務被預訂時、產(chǎn)品發(fā)貨時、已提供服務時還是發(fā)票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。

銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。

15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能。

盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。

能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。

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企業(yè)薪酬結構設計方案篇七

外籍員工工作努力、富有成效，為此擬對外籍員工×××等人，×月崗位工資進行調(diào)整。即在原基礎上增長5%;×××等人按崗位工資的3%進行增長，以紅包的形式折合人民幣全年分兩次發(fā)放。

2?修改崗位工資標準。

擬對現(xiàn)行的10級30檔崗位工資標準進行修訂，最高檔金額由原4700元提高到5600元，最低檔由原1000元提高到1500元(試用期間的工資)，試用3個月后經(jīng)考核合格，崗位工資可確定為1400元。技術性較強的崗位試用期間的工資為800元，經(jīng)過3個月試用考核合格后根據(jù)技術水平的高低其崗位工資可確定在1500~2400元之間。對新招聘的具有領班以上職務的員工，試用期間的崗位工資確定在c檔，3個月試用合格后可調(diào)到各個職務的b檔。

(1)此次調(diào)整崗位工資采取與淡季培訓相結合的辦法，由部門對員工進行考核。

對于在淡季培訓中考核合格的員工，同時又屬于調(diào)整崗位工資的范圍，予以調(diào)整。但是對考核不合格的員工將延長3個月后再進行考核，合格后方可調(diào)整崗位工資，但不予補發(fā)。

(2)調(diào)整崗位工資的范圍：

××××年×月×日在冊、參加本公司淡季培訓考核合格的正式員工。

(3)調(diào)整金額：

1)副總經(jīng)理月增資900元，總經(jīng)理助理(包括總監(jiān))月增資800元，部門經(jīng)理月增資700元，部門副經(jīng)理月增資600元。對于在××××年工作中成績突出的人員經(jīng)總經(jīng)理批準，可調(diào)到相對應的a檔，對于不能勝任本職工作的人員經(jīng)總經(jīng)理批準，可調(diào)到相對應的c檔或不調(diào)。

2)領班至主管人員的崗位工資原則上調(diào)到各級別的b檔，成績突出的其崗位工資可調(diào)到a檔。對調(diào)到a檔、c檔崗位工資或不調(diào)的員工要嚴格控制，經(jīng)人力資源部審核后報中心領導批準。

3)對受聘于本公司具有專業(yè)技術職稱的員工，其崗位工資原則上調(diào)整為：

高級職稱崗位工資4700元。

中級職稱崗位工資3700元。

初級職稱崗位工資2300元。

對具有專業(yè)職稱同時又擔任職務的人員其崗位工資可選擇高金額。

4)一般員工調(diào)整崗位工資按技術性較強和一般進行調(diào)整：

技術較強的崗位工資的調(diào)整由部門依據(jù)考核情況原則上調(diào)整為1900~2400元。

一般工程的員工，根據(jù)工作成績及表現(xiàn)，劃分為三個檔次來調(diào)整崗位工資：

一檔：工作成績優(yōu)秀，調(diào)整金額為800元。

二檔：工作表現(xiàn)良好，調(diào)整金額為500元。

三檔：工作表現(xiàn)一般，調(diào)整金額為300元。

調(diào)整崗位工資的比例為：調(diào)800元的員工占30%;調(diào)500元的員工占60%;調(diào)300元的員工占10%。

4?調(diào)整崗位工資的具體安排。

(1)淡季培訓結束后，由部門對每名員工進行考核，填寫《××公司員工考核表》，部門經(jīng)理提出具體意見及調(diào)整方案，時間為××年×月×日~×月×日。

(2)由部門將調(diào)整方案報人力資源部進行審核，時間為×月×日~×日。

(3)×月×日×日，經(jīng)本公司總經(jīng)理批準輸入電腦，同時補發(fā)×年×月~×月的崗位工資差額。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇八

為了確保事情或工作扎實開展，時常需要預先開展方案準備工作，方案是綜合考量事情或問題相關的因素后所制定的書面計劃。寫方案需要注意哪些格式呢？以下是小編幫大家整理的中小民營企業(yè)薪酬結構方案，僅供參考，大家一起來看看吧。

基本工資，由職位工資加技能工資兩部分組成。職位工資是通過對各類不同職位的價值進行評定，與相應的薪酬相對應。技能工資需要根據(jù)任職者本人的學歷、專業(yè)職稱、工齡、工作能力等因素確定，并與相應的薪酬相對應。

(1)績效工資?？冃ЧべY全額浮動，按照績效考核標準對每一個員工的工作表現(xiàn)及工作業(yè)績進行考核，根據(jù)考核結果確定其應享受的績效工資?？冃匠陮T工的利益和員工個人業(yè)績及企業(yè)的業(yè)績相結合，體現(xiàn)多勞多得的原則，充分調(diào)動員工潛能。

(2)獎金。獎金是一種一次性發(fā)放的薪酬，是員工在達到某個具體目標或業(yè)績水準或創(chuàng)造某種贏利后所獲得的收入，是利益共享薪酬，即當企業(yè)獲得贏利后，員工可以共享其中一部分贏利。

另一種形式的薪酬，強調(diào)對員工的未來提供保障，如醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等等。

薪酬的柔性部分——個人發(fā)展、心理收入、生活質(zhì)量、教育培訓、文化生活。這是除了物質(zhì)激勵以外的精神激勵，而且對許多人來說，它的分量舉足輕重，這是一種讓員工終身收益的薪酬。

(1)個人晉升和發(fā)展機會。公司在職位設置和薪酬方案設計時，應盡可能為員工設置升職、晉等、晉級的空間，使員工有更多的晉升職空間，增加員工向上攀升的動力。一方面在組織機構設置上應避免扁平化，盡量向縱深拉長，另一方面可采用內(nèi)部輪崗制，將員工在企業(yè)內(nèi)部橫向調(diào)動，使員工能有更多的機會在不同的職位得到鍛煉，從而積累豐富的經(jīng)驗，為以后的發(fā)展打下基礎。另外，公司還應根據(jù)員工個人需求，設計個性化的.教育培訓計劃，給予員工盡可能多的培訓機會。

(2)心理收入。心理收入指由工作性質(zhì)、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素共同創(chuàng)造出來的情緒上的滿足感。公司將逐步開展企業(yè)文化建設，通過增加工作的趣味性，提高工作的價值，創(chuàng)造良好的團隊氣氛，增加員工之間的溝通等方法提高員工工作的快樂感受。

(3)生活質(zhì)量。公司將不斷提高員工薪酬水平，增加彈性的工作時間，給予年休假、探親假等固定假期。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇九

經(jīng)過全體員工的努力，今年超額完成全年計劃，各方面工作取得了可喜的成績，為了鼓勵員工在明年更加努力工作，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益，本公司擬對員工崗位工資進行調(diào)整。方案如下：

外籍員工工作努力、富有成效，為此擬對外籍員工等人，月崗位工資進行調(diào)整。即在原基礎上增長5%；等人按崗位工資的3%進行增長，以紅包的形式折合人民幣全年分兩次發(fā)放。

擬對現(xiàn)行的10級30檔崗位工資標準進行修訂，檔金額由原4700元提高到5600元，最低檔由原1000元提高到1500元（試用期間的工資），試用3個月后經(jīng)考核合格，崗位工資可確定為1400元。技術性較強的崗位試用期間的工資為800元，經(jīng)過3個月試用考核合格后根據(jù)技術水平的高低其崗位工資可確定在1500~2400元之間。對新招聘的具有領班以上職務的員工，試用期間的崗位工資確定在c檔，3個月試用合格后可調(diào)到各個職務的b檔。

（1）此次調(diào)整崗位工資采取與淡季培訓相結合的辦法，由部門對員工進行考核。

對于在淡季培訓中考核合格的員工，同時又屬于調(diào)整崗位工資的`范圍，予以調(diào)整。但是對考核不合格的員工將延長3個月后再進行考核，合格后方可調(diào)整崗位工資，但不予補發(fā)。

（2）調(diào)整崗位工資的范圍：在冊、參加本公司淡季培訓考核合格的正式員工。

（3）調(diào)整金額：

1）副總經(jīng)理月增資900元，總經(jīng)理助理（包括總監(jiān)）月增資800元，部門經(jīng)理月增資700元，部門副經(jīng)理月增資600元。對于在年工作中成績突出的人員經(jīng)總經(jīng)理批準，可調(diào)到相對應的a檔，對于不能勝任本職工作的人員經(jīng)總經(jīng)理批準，可調(diào)到相對應的c檔或不調(diào)。

2）領班至主管人員的崗位工資原則上調(diào)到各級別的b檔，成績突出的其崗位工資可調(diào)到a檔。對調(diào)到a檔、c檔崗位工資或不調(diào)的員工要嚴格控制，經(jīng)人力資源部審核后報中心領導批準。

3）對受聘于本公司具有專業(yè)技術職稱的員工，其崗位工資原則上調(diào)整為：

高級職稱崗位工資4700元。

中級職稱崗位工資3700元。

初級職稱崗位工資2300元。

對具有專業(yè)職稱同時又擔任職務的人員其崗位工資可選擇高金額。

4）一般員工調(diào)整崗位工資按技術性較強和一般進行調(diào)整：

技術較強的崗位工資的調(diào)整由部門依據(jù)考核情況原則上調(diào)整為1900~2400元。

一般工程的員工，根據(jù)工作成績及表現(xiàn)，劃分為三個檔次來調(diào)整崗位工資：

一檔：工作成績優(yōu)秀，調(diào)整金額為800元。

二檔：工作表現(xiàn)良好，調(diào)整金額為500元。

三檔：工作表現(xiàn)一般，調(diào)整金額為300元。

調(diào)整崗位工資的比例為：調(diào)800元的員工占30%；調(diào)500元的員工占60%；調(diào)300元的員工占10%。

（1）淡季培訓結束后，由部門對每名員工進行考核，填寫《公司員工考核表》，部門經(jīng)理提出具體意見及調(diào)整方案。

（2）由部門將調(diào)整方案報人力資源部進行審核。

（3）x月x日，經(jīng)本公司總經(jīng)理批準輸入電腦，同時補發(fā)x年x月~x月的崗位工資差額。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇十

不管是管理人員還是一線員工，享受同樣的待遇。

按職務的大、小制定工資的多少區(qū)別，職務越高，工資越高，再梯級往下縮少。讓各員工形成良性的職務競爭。

那是對從事技術部門、特種部門或最危險部門的物質(zhì)鼓勵。

規(guī)定工作年限內(nèi)的工資獎勵辦法（比如：滿二年加底薪的5%，滿四年加底薪的10%，滿六年加底薪的20%）。

工齡工資的目的：留住新員工；尊重老員工；鼓勵所有的員工。

綜合對比歷年來的產(chǎn)值，決算出往年每月的平均產(chǎn)值，預計下年的業(yè)務狀況，分析研究出下年比較標準的月生產(chǎn)計劃，制訂生產(chǎn)指標。比如：設置生產(chǎn)指標——500萬人民幣/月。

1，達標（平500萬/月）：

應付的績效工資：主管1500元、車縫組長1000元、車縫收發(fā)700元、裁床員工300元（其它管理及員工的績效增減比例見“工資結構表”）。

2，短標（短500萬/月）：比如僅產(chǎn)490萬，按比例扣取。

應付的績效工資：主管1470元、車縫組長980元、車縫收發(fā)686元、裁床員工294元（其它管理及員工的績效增減比例見“工資結構表”）。

3，超標（超500萬/月）：比如超產(chǎn)達510萬，按比例獎勵。

應付的績效工資；主管1530元、車縫組長1020元、車縫收發(fā)714元、裁床員工306元（其它管理及員工的績效增減比例見“工資結構表”）。

1，以初級作為基本標準（普工的形式），升一級加50元。

2，等級的評定由各自的組長來完成。

3，該項待遇是依照員工平時的表現(xiàn)來評定，當某員工的表現(xiàn)好時，可隨時升級加薪，反之，則就降級減薪。

其目的是在靈活的待遇上讓員工隨時保持工作的警惕性和自覺性。

在同等的職別時，其工資的平衡是絕對不能打破的。如雇傭者與雇員間，在工資方面有特殊的約定而超過了該職務的平面工資，雇傭者或以責任津貼的名義把超出的部分支付給雇員；如有些職員有特殊補助的，雇傭者以補助形式給予；如有些職員在月、季中表現(xiàn)特出的，業(yè)主可以以慰勞的形式“紅包”鼓勵或是物質(zhì)上的鼓勵。

在工資方面絕對不允許同等的職別存在多少的區(qū)別。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇十一

為規(guī)范牽引貨運司機薪資計算及相關管理，特制訂本方案。

行政部牽引貨車司機及貨車押運人員。

3.1綜合中心人事部負責提案對本文件的擬、修及廢止。

3.2綜合中心副總負責方案的審核，總經(jīng)理負責本文件的批準。

3.3國內(nèi)銷售部、行政部、財務部、人事部負責本方案的執(zhí)行。

4.1月薪資=底薪+出車補貼+出車伙食補貼。

4.2牽引車司機底薪：1800元；大貨車司機1500元。

4.3出車補貼：

出車地點。

牽引車出車補貼（次）。

大貨車出車補貼（次）。

4.4出車伙食補貼：

司機出車當日總額補貼20元伙食。

4.5同車送貨人員的`補貼：

同車送貨（押貨）人員日補貼80元，其中包含出差日伙食補貼。

4.6同車多地點送貨：

貨運司機同一車次多地點送貨，以到達的最遠地點的計算出車補貼，每增加一送貨地點另行補貼50元。

司機月休4天，超過4天休息時間因私事不能送貨的扣減底薪60元/天，送貨司機上班時間可以根據(jù)實際情況彈性安排，原則上不需要送貨的時間應回公司上班。

在法定假日時間送貨的，另外予以60元/天的底薪補貼。

司機或押運人員完成送貨任務后，只要公司人員在上班，應及時把相應的單據(jù)交給國內(nèi)銷售部相關人員，不及時交單的視情況予以處罰。

司機的違章（超重除外）由司機本人負責，發(fā)生交通意外事故視司機責任予以相應處理。

在送貨過程如果與購貨單位發(fā)生意外情況不能順利交貨的，應及時聯(lián)系國內(nèi)銷售部客服人員或業(yè)務員；如在運輸途中車輛出現(xiàn)異常情況的應立即聯(lián)系車輛主管，請示后再行處理。

10.1國內(nèi)銷售部負責司機及貨運的工作安排，其中包括駕駛員的上、下班情況，貨運運輸途中的安全及貨運配送安排等問題；行政部車隊負責車輛的維修、保養(yǎng)、用油、保險、年審、年票、車船稅辦理及司機人員管理，并配合國內(nèi)銷售部的工作安排。

10.2貨運司機應嚴格執(zhí)行行政部制定的各項車輛管理規(guī)定，不得做出有損害公司利益的行為，一旦發(fā)現(xiàn)立即予以辭退處理。

11.本方案從20xx年1月1日開始試行三個月，試行期每月由人事部負責召集相關部門人員進行檢討執(zhí)行情況，公司可根據(jù)實際運作情況進行修訂。

12.本方案由人事部負責解釋。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇十二

為加強本公司車輛使用管理，進一步提高司機工作績效以更好地為公司經(jīng)營做好服務保障工作，特制定本辦法。

(1)考勤情況。

(2)無派車時表現(xiàn)情況。

(3)車輛保養(yǎng)情況。

(4)服從調(diào)配情況。

(5)客戶服務，驗貨簽單情況。

(6)車輛清潔情況。

(7)交通安全情況。

(8)油耗管控情況。

(9)文明禮貌情況(儀容儀表)。

(1)考情情況(5分)。

標準：

1、遲到、早退扣1分、事假一天扣1分;。

2、礦工一天2分、兩天5分，(病假須有病歷)三天以上礦工報請人事部給予開除。

(2)無派車時表現(xiàn)情況(10分)。

標準：

1、在公司內(nèi)開快車以及亂停車者，稽核發(fā)現(xiàn)一次5分;。

2、無派車時須在公司待命，服從臨時工作調(diào)配，違反一次5分。

3、吵架、斗毆，一次扣5分，連續(xù)2次打架斗毆的，報請公司予以辭退。

4、上班期間飲酒或醉酒，違反一次10分。從事涉賭等違法行為的，予以辭退。

(3)車輛保養(yǎng)情況(15分)。

標準：

2、不進行保養(yǎng)工作，扣績效15分每次;。

3、駕駛員應做到出車檢查和收車檢查，因麻痹大意，沒有按規(guī)定檢查車輛，造成車輛不必要的故障損失或者罰款，除按規(guī)定有司機承擔外，根據(jù)損失扣5分—15分。

(4)服從調(diào)配情況(15分)。

標準：

2、比正常外出時間超出30分鐘以上而無合理解釋者扣5分;。

3、司機在每天收車時應檢查車輛燈光，雨刮器、制動、車胎氣壓、燃油、水等是否正常，方可下班，如出車時才發(fā)現(xiàn)故障，無燃料等現(xiàn)象，影響出車的'，每次扣10分，(特殊情況除外)。

(5)客戶服務，驗貨簽單情況(10分)標準：

1、被客戶投訴，每次扣5次;。

3、接人或提貨時司機必須通過電話與客人或發(fā)貨人確認，告知客戶預計到達時間，因無確認造成等待裝貨時間或接人時間過長被投訴，每次扣5分。

(6)車輛清潔情況(10分)。

標準：

1、車內(nèi)外不清潔的，稽核被發(fā)現(xiàn)每次扣2分，主管每周檢查2次;。

2、沒有進行各項檢查或衛(wèi)生狀況較差，帶故障開機，扣5分-10分。

(7)交通安全情況(15分)。

標準：

3、未經(jīng)批準，司機不得搭載非公司人員，違者扣5分。

(8)油耗管控情況(10分)。

標準：

1、月綜合消耗超過規(guī)定油耗3%-4%，扣4分(按車型排量規(guī)定);。

2、超過規(guī)定油耗5%，扣6分;。

3、超過規(guī)定油耗7%，扣10分。

(9)文明禮貌、儀容儀表(10分)。

標準：

1、儀容不整、車內(nèi)開空調(diào)時吸煙者，稽核發(fā)現(xiàn)每次扣2分;。

2、說話污言穢語,有損公司形象，扣10份;。

3、接人或提貨時不遵守所進入單位的規(guī)章制度，扣10分。

1、評分辦法采用由主管評分，經(jīng)經(jīng)理審核，報人力資源部備存，

d不及格：60分以下(不含60分)。

考評等級與司機績效獎金掛鉤，具體辦法：

如月績優(yōu)秀，獎勵150分，月績考核良好，獎勵100元，月績考核及格，獎勵50元，不及格無獎勵。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇十三

制定本方案的目的是為了公司全體員工能一起分享公司經(jīng)營帶來的收益，提高員工工作的積極性、主動性和能動性，并將短期收益和中長期收益與持續(xù)發(fā)展相結合，把薪酬管理合理化、標準化、制度化。考核不以懲罰、禁錮員工為目的，而是激勵員工的一種手段，增加團隊戰(zhàn)斗力，凝聚力。通過考核，讓每位員工把工作做得更精細，充分展示自身才華，提高工作效率，杜絕偷奸?；?，“事不關己高高掛起”的工作態(tài)度，勇于承擔責任，從而取得合理的回報，推動項目更好的發(fā)展。

1.2制定原則：競爭性原則;公平性原則;經(jīng)濟性原則;可操作性原則。

1.3考核對象：項目部全體員工(保潔員、炊事員、駕駛員、保安、試用人員等不參與考核)

1.4負責部門：由綜合部負責考核，財務部負責統(tǒng)計發(fā)放。

1.5薪酬與績效的關系

1、全體員工的薪酬與項目收益相關;

2、一般員工的薪酬與日常工作考核及相應的`部門考核結果相關;

3、部門負責人的薪酬與項目收益、管理能力及部門業(yè)績考核結果相關。

1.6保密原則：全體員工不得以任何形式對外透露自己或詢問他人的薪酬狀況。

1、年薪制：適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及

其他

2、提成工資制：適用于從事業(yè)務經(jīng)營的員工。薪資包括基本工資、職務工資，崗位工資，工齡工資，其他津貼，提成工資、年終績效考核獎。

3、結構工資制：適用于中、基層管理人員、

專業(yè)

4、固定工資制：工作量易于衡量的部分專業(yè)技術人員、后勤服務人員等，薪資包括基本工資，職務工資，崗位工資，工齡工資，加班工資，其他津貼，年終績效考核獎。。

5、試用人員工資：試用期人員工資按既定的試用期工資發(fā)放，試用期內(nèi)無浮動工資。

員工薪酬由以下幾部分組成：

基本工資、補貼、福利、其他獎、項目收益獎、業(yè)務提成(銷售部門)、非物質(zhì)獎勵、季(年)度考核工資(年薪制)等(根據(jù)職務薪酬體系確定人員薪酬的組成)。

基本薪資：根據(jù)滿足基本

生活

考核工資：由季度績效考核和年終績效考核組成，每季度末發(fā)放季度績效考核工資，年終發(fā)放年終績效考核工資(次年2月份左右，農(nóng)歷春節(jié)之前)。

補貼：公司統(tǒng)一制定各崗位相應補貼如交通補貼、電話補貼，及其他補貼

福利：根據(jù)項目部相關福利規(guī)定發(fā)放的現(xiàn)金、物品等

其他獎：項目部制定的有關獎項。因特定事項針對特定員工或部門發(fā)放的獎項，該獎項不完全針對全體員工。

提成：根據(jù)銷售提成制度發(fā)放

內(nèi)部方案

每月薪酬=基本工資+季度績效工資(年薪制)+補貼+福利+其他獎 +提成(銷售部)

全年薪酬=每月薪酬+年度績效工資(年薪制)+年終獎+項目收益獎+非物質(zhì)獎勵

基本工資：另附基本工資表

季(年)度考核：季(年)度考核工資=季(年)度績效工資基數(shù)*考核系數(shù)。

福利與補貼：見附表。

其他獎：根據(jù)會議、集團公司要求等情況確定

提成：根據(jù)銷售部提成制度計算

年終獎：根據(jù)公司效益情況由公司總經(jīng)辦定制。

項目收益獎：根據(jù)項目收益情況由項目領導確定 ※總額及分配原則

績效考核的主要內(nèi)容：一是針對各部門計劃工作，交辦(含口頭交辦)工作完成情況，工作重點。二是項目部員工通用準則。

參考內(nèi)容：各崗位職責及項目部各項制度，另附崗位職責細則。

由部門經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理制定各部門全年工作計劃及考核分值，每季初10號前由部門經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理制定月工作重點、計劃及考核分值，每季制定的工作計劃，以完成全年總計劃為原則，部門需對員工單獨打分的，說明原因，擬定單獨打分項。

員工通用考核細則由項目部統(tǒng)一擬定。

每季初10號前由各部門將上月重點工作、日常管理及工作完成情況及分值通過書面和電子版本方式提交給綜合部，書面提交的資料需經(jīng)領導簽字確認。

綜合部在次季度初5-10號前對各部門上季度重點工作、日常管理及工作完成情況進行檢查和匯總打分，考核結果經(jīng)項目部領導簽署后，交財務部，作為當月考核工資計發(fā)的依據(jù)。

年底綜合考核以全年工作計劃完成情況及其他考核內(nèi)容匯總打分

采取百分制記分法，季度重點工作、日常管理及工作完成情況分值為100分，全年工作計劃及其他考核內(nèi)容分值為100分。

員工個人考核得分=部門考核得分+員工通用準則考核得分。

考核系數(shù)：90分(含)以上考核系數(shù)為1;80分(含)以上-90分考核系數(shù)0.9;70分(含)以上-80考核系數(shù)0.8;60分(含)以上-70分考核系數(shù)0.7;50分(含)以上-60分考核系數(shù)0.6，如考核分數(shù)低于60分考核系數(shù)0.5，如考核分數(shù)極低，另行討論考核系數(shù)但不高于0.5。

有下列行為，取消當季部門或個人績效考核資格，情節(jié)嚴重者另行商議處理。

1、由于員工未履行職責或有失誤、過失行為，給公司造成重大損失的;

5、指揮不當或監(jiān)管不力，致使部門或協(xié)作單位發(fā)生較大錯誤，造成項目部出現(xiàn)重大損失者; 6、無正當理由，故意延誤工作造成項目部重大損失者; 7、其他經(jīng)討論確定事項。

附1：季(年)度考核標準：適用于年薪制人員。 月基本工資=年薪*60%/12

注： 1、以上補貼中車貼僅限于有車人員享受，交通補貼有車人員不享受。 2、總經(jīng)理級別不受車貼、電話補貼、交通補貼限制，據(jù)實報銷。

3、特殊人員，經(jīng)公司領導批準的有關人員可享受特殊補貼待遇。

4、工齡工資：以入職日為起算每滿一年遞增100元，以滿10年為限。如2015-1-1入職，2015年1-12各月工資中增加工齡工資一項100元，2016年1-12各月工資中工齡工資增加到200元。2024年開始每月的工齡工資將保持不變?yōu)?000元。

5、三八婦女節(jié)，女性員工補貼100元。

銷售部：安全、上訪量、銷售收入、業(yè)務情況、品牌形象等 財務部：安全、完成內(nèi)容及時間點，貨款回籠等 綜合部：安全、完成內(nèi)容及時間點，團隊建設內(nèi)容等。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇十四

4、體現(xiàn)人才價值原則：讓員工看到發(fā)展前景，留得住真正的人才。

5、著重解決以下幾個問題：

（1）工資與員工個人技能和能力脫鉤問題?，F(xiàn)在，員工的工資在聘任時基本確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應為優(yōu)秀員工因個人技能和能力的提高提供一條工資相應提高的通道。

（2）工資與公司整體績效不相關問題。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關心。

（3）工資與崗位不相關問題。崗位變動，薪酬隨之變動。

（4）調(diào)整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。

二、薪酬結構。

員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績效工資、附加工資，即：

員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資。

對于銷售類員工來說，業(yè)務提成取代上述工資構成中績效工資，即：

銷售類員工工資=崗位工資+業(yè)務提成+附加工資。

三、崗位工資。

本薪酬體系方案的基礎是崗位工資，它從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過工作分析和崗位評價，把所有崗位分為高層a、中層b和基層c三個層次，并進一步細分為十等，根據(jù)業(yè)務類型將公司所有的崗位分為：管理類、專業(yè)技術類、營銷類、專業(yè)類、客服類、行政事務類和工勤類（見表一、表二）。

鑒于各個員工業(yè)務技能差異，為激勵優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，將各個職等的崗位技能工資分為15檔，根據(jù)崗位評價情況和it行業(yè)的薪酬行情，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為680元和13000元），并推算出各等各檔工資數(shù)額（見下表：崗位技能等級工資表）。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇十五

加強本公司行政車輛的管理，明確公司駕駛員的職責，發(fā)揮車輛管理、調(diào)度的領導作用，確保車輛的有效運行。

本辦法適用于公司行政部的所有車輛駕駛員的管理。

車輛管理人：由行政部助理（胡永琴）和行政經(jīng)理（張葉營）負責。

4.1車輛的管理。

4.1.1車輛應有指定駕駛員駕駛(除固定車輛外)，應每周實施定期檢查及例行保養(yǎng)，以維持機件壽命，確保行車安全。

4.1.2車輛的有關證件及隨車物品由指定駕駛員保管，駕駛員在交接車輛時，必須同時交接各類隨車物品，發(fā)現(xiàn)問題，及時追查，否則由指定駕駛員負責賠償。

4.1.3車輛的保險由行政部負責，其相關資料由行政部保管.

4.1.4車輛出車前應例行檢查水、電、油及其它性能是否正常，發(fā)現(xiàn)不正常時立即加補、調(diào)整或修理，使用完畢應停放在公司指定的地點。

行排除，復雜的故障應填寫“車輛維修/保養(yǎng)申請單”，批準后在指定地點維修或保養(yǎng)；如未在規(guī)定地點維修，維修費不予報銷.(緊急或出差時除外).

4.1.6車輛維修或保養(yǎng)時，駕駛員應共同隨車在現(xiàn)場監(jiān)督.

4.1.7各車輛負責人負責定期檢查和不定期清潔，每行駛8000公里更換機油、機油濾清器，并根據(jù)實際情況清洗或更換汽油濾清器，空氣濾清器。

4.2出車規(guī)定：

4.2.1各部門使用公務用車時，按照《寶捷公司車輛管理規(guī)定》及補充規(guī)定執(zhí)行。應事先填妥“派車單”一式兩聯(lián)，經(jīng)部門主管核準后，交車輛管理人統(tǒng)一調(diào)度。

4.2.2車輛出廠應將“派車單”的一聯(lián)交保安室，并接受檢查。無派車單擅自外出，或不接受檢查者，每次懲罰10元.

4.2.3駕駛員下班后，車輛不準在外過夜，加班超過20：00，經(jīng)領導批準方可帶車回家。早上7：00以前出車按超過20：00處理。違反規(guī)定每次懲罰10元。

4.2.4外單位和公司員工個人借車，須楊總同意后經(jīng)行政部經(jīng)理批準。

4.2.5駕駛員每次加油必須填好“加油記錄表”，并由車輛管理人確認。

4.2.6車輛不得運載任何與業(yè)務無關的職員或物品.

4.2.7車輛行車途中應特別注意安全行駛及遵守交通規(guī)則。

4.3.1駕駛員必須遵守交通安全管理的規(guī)章，安全駕車，并應遵守本公司其他相關的規(guī)章制度，服從車輛管理人統(tǒng)一調(diào)派，不得借故拖延或拒不出車。

每月補貼小車50元班車100元。到洗車點洗車的必須經(jīng)過行政經(jīng)理批準才能報銷。

4.4.1肇事發(fā)生后，除向附近的交警報案后，并須即刻與車輛管理人聯(lián)系，并通知保險公司.

4.4.2肇事后經(jīng)法院判決徒刑者，自判決之日起予以解雇，并賠償肇事應付的金額，如畏罪潛逃者，除請司法機關緝辦外，并即予解雇。

4.4.3肇事發(fā)生的除保險公司賠償外的公司損失由按駕駛員的責任進行處罰：

1、負次要責任賠償4%。

2、一般責任賠償6%。

3、負主要責任賠償8%。

4、負全責的賠償10%。

4.5駕駛員的管理。

間團結互助，有事提前請假，不得無故缺席。上班應在公司內(nèi)等候，臨時有事離開時應向行政部主任請假。

4.5.2行車記錄表上的里程數(shù)將作為里程補貼的重要依據(jù)。單次出車。

以每公里0.15元/公里計算里程補貼。長途（單次出車里程超過160公里）補貼定為20元/天。

4.5.3駕駛員應嚴格執(zhí)行打卡考勤制度，無故缺勤、未打卡者一律按曠工處理。加班未打卡按未加班處理。工作日駕駛員在8:30之前和18:00后仍然出車的為加班，加班費按照上述時間基準計算加班時間。

4.5.4手機費用補貼享受規(guī)定：上班出車期間手機應保持待機狀態(tài)，嚴禁以任何理由關機。晚上11：00以前嚴禁關機，以免影響公司特殊情況時用車。違反規(guī)定者，視情節(jié)輕重扣發(fā)手機費用補貼。

4.5.5駕駛員收入構成：

1、基本工資：李海平和李錦權1150元；新入職司機1050元。

2、獎金：

a、效益獎金：每個人的系數(shù)為3。

b、安全獎：每人每月100元，具體執(zhí)行按照公司文件規(guī)定。

3、各項補貼包括：里程補貼、長途補貼、飯餐補貼、手機費用補貼、洗車補貼。

4、年底雙糧，按照該年度的平均月工資收入計算發(fā)放。

4.6費用報銷。

4.6.1駕駛員應將車輛所發(fā)生的費用在一個月結清，逾期不予以報銷.

4.6.2必須按實際發(fā)生的費用進行報銷，不得偽造單據(jù)、虛報、多報、充報。

4.6.3維修/保養(yǎng)的費用報銷時應會同核準的“車輛維修/保養(yǎng)申請單”及維修廠的相關單據(jù)進行報銷。

4.7獎懲。

4.7.1.駕駛員未根據(jù)有效的派車單出車，每次給予10元罰款。

4.7.2;隨時抽查行車記錄，如無登記或與實際里程數(shù)不符，不符數(shù)由駕駛員負擔差額的汽油費，再罰款10元。

4.7.3.未經(jīng)批準，把車借給他人駕駛或交給無證人員練習的罰款200元，如發(fā)生事故責任由該駕駛員負責。

4.7.4.如在費用報銷時，多報、虛報、涂改等，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)給予記過處分，并處以100元罰款.

4.7.5不得將不經(jīng)意聽到的任何公司的機密泄露或傳播給他人，違者視情節(jié)處分。

本方案自20xx年4月1日起執(zhí)行！

企業(yè)薪酬結構設計方案篇十六

崗位工資入等入檔的原則是：根據(jù)崗位評價入等，根據(jù)能力評價入檔。平時每年根據(jù)員工業(yè)績的高低、貢獻的大小，決定是否提升檔次。

四、績效工資。

為了使員工的薪酬和公司效益、個人表現(xiàn)掛鉤，本方案設計了績效工資，由于每個員工的崗位不同，崗位工資不同，因此績效工資必須和崗位工資相關聯(lián)，才能體現(xiàn)出員工的價值。

績效工資的核算分為非銷售人員和銷售人員的績效工資，由于銷售人員的績效工資必須和銷售業(yè)績掛鉤，業(yè)績指標可以量化，有其特殊性，另行決定。本方案只討論除營銷人員以外的其他員工的績效工資。

月績效工資基數(shù)=月度崗位技能工資×0.5。

月績效工資=月績效工資基數(shù)×p=月度崗位工資×0.5×p。

員工的月績效工資額按季度進行確認，按月進行發(fā)放。本季度每月發(fā)放的績效工資是該員工上一季度績效工資額。季度績效綜合考評方法另定。

五、附加工資。

1、附加工資的組成。

2、年功工資的計算方法。

進公司的第一個自然年后的1月份開始，每年增加**元。

3、對學歷和資歷的考慮。

（1）取消原薪酬體系中的學歷工資，在員工進入公司定級時統(tǒng)一考慮。

（2）保留原薪酬體系中的資證工資，工資額為**元。

a、獲得初級職稱或思科ccna證書的工資加**元；

b、獲得中級職稱或思科ccnp證書的工資加**元；

c、獲得高級職稱或思科ccie證書的工資加**元；

說明：職稱應和目前所從事的業(yè)務相匹配，否則不予承認。

六、新員工工資的確定。

1、崗位學歷要求。

在一般情況下，本公司各崗位的最高學歷要求如下：

（1）管理類：研究生；

（2）技術類、專業(yè)類、營銷類：本科；

（3）客服類：大專；

（4）其它崗位：中?；蚋咧小?/p>

2、新員工工資的定級。

新員工的工資的確定要綜合考慮崗位要求、學歷和專業(yè)是否對口等諸因素。

（1）學歷高于崗位要求的最高學歷的.，一般以崗位要求的最高學歷定級；

（2）所學專業(yè)和本崗位要求不一致的，要適當降低定級工資。

3、應屆畢業(yè)生的定級工資不高于以下各檔次：

（1）中專或同等學歷者定級崗工資檔次為g3r1；

（2）大專或同等學歷者定級能工資檔次為g4r1；

（3）本科生定級崗位工資檔次為g5r1；

（4）碩士生定級崗位工資檔次為g6r1。

4、非應屆畢業(yè)生的定級工資較相應崗位、相關人員工資低4檔左右。

5、試用期工資一般為定級工資的70%左右。

七、管理人員的崗位工資。

1、總監(jiān)及相當崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元；

2、部門經(jīng)理崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元；

2、部門副經(jīng)理崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元；

3、分部門經(jīng)理崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元；

4、其它負責人崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元；

八、現(xiàn)有職工工資套改的辦法。

1、根據(jù)本薪酬體系的具體規(guī)定，將現(xiàn)有職工工資套入本薪酬體系的相應的級別檔次；

九、其它說明。

2、公司副職以上高管薪酬由董事會另行制定；

3、上述條款為原則意見，特殊情況由總經(jīng)理決定。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇十七

隨著公司不斷地發(fā)展，業(yè)務量也在不斷擴大，為了提高配送員的工作效率，提升工作積極性、主動性，體現(xiàn)多勞多得，按勞分配的原則。同時為規(guī)范配送員的工作行為，結合公司運作的實際情況。公司予以調(diào)整配送中心司機原有的工資結構，打破做多做少統(tǒng)一工資的標準，為此特擬定此績效考核方案：

在保證基本工資的情況下，細分等級，依據(jù)按勞分配，多勞多得的原則嚴格進行績效考核。

1.、單一的工資等級標準。

所有司機的工資都是統(tǒng)一標準，這樣的工資制度就導致了司機的工作積極性不高，效率低下。（做滿一年以上的，每個月補助？？塊×工齡）。

2、多種噸位車輛的工資標準套用同一工資等級。

公司目前車輛噸位為5t、2t、依維柯、全順、依維柯車共9輛，大車的配送員所承擔的風險高于小車配送員，其他方面所需承擔的責任也要高于小車配送員，但是工資標準卻是相同的。

3、薪資結構沒有細分，不便于執(zhí)行績效考核。

現(xiàn)有工資體系中，不便于體現(xiàn)出考評的公正性與客觀性，影響激勵效果。

4、綜上所述，可見現(xiàn)行薪酬體系對內(nèi)缺乏激勵力度，對外缺乏吸引力。

a、薪酬類別。

1、所有配送員的基本工資按照噸位區(qū)分為兩類，即大、小車兩個標準：2t以下車型（不含2t車）為小車，2t以上車型（含2t車）為大車。

2、現(xiàn)有車輛分類：

b、細分薪酬結構。

駕駛員與配送員的薪酬總額劃分為基本工資、績效工資兩個板塊，依照功能不同各自發(fā)揮作用，既要使勞動者的業(yè)績與收入掛鉤，同時也給予勞動者相應的生活保障。

a、按照不同類別確定薪酬標準，堅持按勞取酬的原則。

b、既要確保員工獲得最低生活費保障的'同時，也要在薪資中定量進行績效考評。

c、現(xiàn)有員工薪酬等級應嚴格按照上述原則調(diào)整或套用，由運營部負責核定。

b、關于違章駕駛的處理：駕駛員應妥善保管好一切證件，包括：行駛證、駕駛證、購置證、路費、保險卡等。因個人原因違規(guī)造成的扣車、扣證，由駕駛員自己負責處理，費用自負；因違反交通規(guī)則和相關法規(guī)，造成罰款處理的費用不予報銷，同時對其違章行為進行批評教育，情節(jié)嚴重并造成一定影響的將通報批評。

c、關于違反操作規(guī)程或保養(yǎng)不及時，造成總成機件損壞的責任事故處理：駕駛員應嚴格按照所駕車輛的技術要求及操作規(guī)程對車輛進行保養(yǎng)和駕駛，對由于保養(yǎng)或操作不當造成車輛損壞的責任事故，當事人將被處以損失費5%的賠償罰款，并進行通報批評。

d、關于停放不當造成車輛(物資)損壞或被盜的處理：車輛停放應選擇安全可靠的地點停放。對因停放不當造成車輛（物資）損失的當事人，將處以經(jīng)濟損失5%的賠償，當事人不得參加年度的評先。

e、關于發(fā)生交通事故的處理：駕駛員因公出車如發(fā)生交通事故必須認真保護好事故現(xiàn)場，并及時將事故情況報告交警事故科和車隊長，對發(fā)生一般性交通事故（經(jīng)濟損失在20xx元內(nèi)的責任事故）由公司具體負責處理，對該駕駛員進行批評教育，扣減安全駕駛獎。對發(fā)生重大交通責任事故（經(jīng)濟損失在20xx元以上5萬元以內(nèi)）的駕駛員，按交警事故處理結果報公司領導研究作出處理，事故賠償經(jīng)費的3%由駕駛員承擔；對發(fā)生特大交通責任事故（經(jīng)濟損失5萬元以上的）的駕駛員，按交警對事故的處理結果報公司領導研究作出處理，并由肇事駕駛員承擔事故賠償經(jīng)費的2%，無論發(fā)生何種事故均取消該車駕駛員年度評先資格。

f、關于酒后駕車、私自開車或將車交無證人員駕駛及違反交通法規(guī)所造成事故的處理：對上述情況造成的事故，一切責任及經(jīng)濟損失由當事人及駕駛員負責，屬于聘（借）用駕駛員的作解聘處理，情節(jié)嚴重者移交司法機關處理。

考核得分90-100分領取全額績效工資、80-89分領取95%的績效工資、70-79分領取90%的績效工資、60-69分領取85%的績效工資、50-59分領取80%的績效工資、50分以下的領取50%的績效工資，連續(xù)2個月得分50分以下予以解雇。

企業(yè)薪酬結構設計方案篇十八

薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理乃至企業(yè)整個管理的核心內(nèi)容之一，與企業(yè)如何保持競爭力有很大的關系，它不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，而且與員工的切身利益相關，是員工維持與權益保障的重要內(nèi)容，對民營企業(yè)來說，這方面的意義更為突出。民營企業(yè)不像國有企業(yè)受很多限制，它們是真正的自主經(jīng)營、自負盈虧、自我管理、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟主體，如何搞好企業(yè)利潤在自我積累與員工分配之間的關系，如何客觀、公正、公平、合理地回報為企業(yè)做出貢獻的勞動者，如何吸引和留住關鍵人才，成為企業(yè)自身必須解決的問題。

首先我們必須是為了充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵員工長期地為公司的發(fā)展做出貢獻，保證公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以廣大的民營企業(yè)應該本著“以人為本”和公平公正、科學合理的原則，按照國家有關勞動人事管理政策和公司相關規(guī)章制度，再根據(jù)公司經(jīng)營理念和管理模式的實際情況，制定出適合于自己的企業(yè)并具有自己特色的薪酬制度。

其次，我們還應該：一、按照各盡所能，按勞分配的原則，堅持工資增長幅度與公司經(jīng)濟效益增長同步。這主要是為了充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵員工長期地為公司的發(fā)展做出貢獻，保證公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。二、以員工崗位責任、勞動績效、勞動技能、工作年限等指標綜合考核員工報酬，適當向能力突出的優(yōu)秀人才和責任重大、技術含量高的關鍵崗位傾斜。這樣就做到了工資增長幅度與公司經(jīng)濟效益增長同步。三、逐步構造管理崗位與非管理崗位、技術崗位與非技術崗位、簡單勞動與復雜勞動的薪酬檔次落差，建立激勵機制。

再次，我們應該。和-諧社會的核心本質(zhì)是社會公平，社會公平問題的關鍵是解決利益公平分配問題。民營企業(yè)薪酬水平的確定必須符合公平理論，所謂公平理論就是：人們往往通過與他人所受待遇的對比來評價自己所受待遇的'公平程度。根據(jù)這個理論，一個人會把自己的收益與他付出的投入兩者之比，同作為參照的其他人的同一比率進行比較，根據(jù)比較結果來判斷自己是否得到了公平的待遇。如果自己比率小于其他人的比率，那么報酬不足的感覺產(chǎn)生了，就會認為自己受到了不公平的待遇，就會想辦法去恢復公平。民營企業(yè)和-諧勞動關系的構建必須先解決薪酬水平的公平性，只有以公平性為前提，才能做到安撫人心，才能進一步激發(fā)員工的工作熱情。

廣大的民營企業(yè)法人提出一個小小的建議，就是我們注意到很多老板在設計薪酬方案時，總，這也是最為忌諱的。我們知道，。比如，銷售不好的時候，我們可以制定依據(jù)實際銷售量計算的薪酬方案;產(chǎn)量上不去的時候，我們可以制定以產(chǎn)量為主要依據(jù)的產(chǎn)量工資等等。薪酬是一個“杠桿”，員工是一個“車輪”，要向撬動車輪快速向前滾動，必須有一個“支點”，這個支點就是我們的切入點。所以，切入點多了不是好事，當我們面面俱到的時候，員工的思想可能早已經(jīng)模糊了，思想模糊的員工不僅不會找到目標、而會迷失方向。

總之，薪酬制度一直是民營企業(yè)人力資源工作的重點，薪酬激勵是人力資源激勵的核心和基礎，通過設計科學合理的薪酬制度來激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性和積極性，提高員工的工作滿足感和成就感，達到吸引、開發(fā)和保有人才，從而促進勞動關系的和-諧。同時在民營企業(yè)中還需廣泛采用其它人力資源管理的技術和工具，追求人本管理，促進企業(yè)勞動關系的和-諧發(fā)展，必將在我國構建和-諧勞動關系中起到積極的示范作用。

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