高層管理者培訓(xùn)計劃（模板18篇）

計劃的執(zhí)行需要嚴(yán)格按照預(yù)定的步驟和時間表進(jìn)行，不能隨意更改。制定計劃時要注意平衡和兼顧各方面，不要忽視了某一方面而導(dǎo)致其他問題的產(chǎn)生。這是一份詳細(xì)的計劃編制指南，可以幫助你快速上手。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇一

作為一名高管所面對的外部環(huán)境壓力及內(nèi)部資源整合要具備多方面的素質(zhì)要求，如果你是一名伴隨著企業(yè)長大的高管，哪你要面對企業(yè)不同發(fā)展階段改變你的角色定位。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段時，公司的基本現(xiàn)狀決定了你的角色定位，因?yàn)檫@段時期公司存在下面廣州代理注冊公司幾個因素，第一從利益分配上，老板采取大鍋飯的利益分配方式，原因是每個人的職責(zé)都不很明確。第二從用人機(jī)制上，老板的用人方針是任人唯親，一個送貨的司機(jī)，老板都會啟用自己的親戚，送貨司機(jī)除了送貨以外，可能還會追收貨款，負(fù)責(zé)驗(yàn)收貨物，并且充當(dāng)搬運(yùn)，偶爾還會陪客戶吃飯公關(guān)，甚至他還要推廣業(yè)務(wù)，他的角色其實(shí)兼做了司機(jī)、財務(wù)、業(yè)務(wù)員、搬運(yùn)工、采購部驗(yàn)收員等幾項(xiàng)職責(zé)，因?yàn)檫@是創(chuàng)業(yè)初期的人事安排。第三從權(quán)力上，老板采取的是垂直管理，作為創(chuàng)業(yè)初期你的角色定位可能要涉及到采購，董事長秘書，行政經(jīng)理，市場部經(jīng)理等多項(xiàng)職位，你百分之八的工作是執(zhí)行老板的旨意。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，你必須面對企代理注冊公司?業(yè)在不同發(fā)展階段的變化而變化，因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)初期企業(yè)所用的是人性化管理制度，不管你能力怎么樣，只要你是忠于企業(yè)的，聽老板話做好事，老板都會給你一個不錯的職位，但如果企業(yè)不斷發(fā)展壯大，至市場競爭發(fā)展階段時，你的角色就要有所改變。

你必須從九個方面來轉(zhuǎn)變。第一要從戰(zhàn)略思維上轉(zhuǎn)變，從當(dāng)初的聽話做事改變?yōu)閰⑴c決策，提供一些好的建議，并很好地去執(zhí)行決策;因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)業(yè)初期老板需要的是機(jī)械手，即做具體實(shí)事的人，那時他去見客戶，你是拎包的，他累了時你是開車的，而公司做大了以后，你要有新的決策建議，不能再唯唯諾諾，有否則你將會失去利用價值;當(dāng)老板的決策定下來后，你又是很代辦質(zhì)檢報告?好的執(zhí)行者。

在一個企業(yè)中，管理?者要發(fā)揮他特定的作用，擔(dān)當(dāng)他應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)，這不僅與他個人的能力才干相關(guān)，而且與他與這個企業(yè)組織的長期磨合達(dá)成的協(xié)調(diào)和融合相關(guān)。如果沒有一定的磨合，與企業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)融合和協(xié)調(diào)，也就難以發(fā)揮出他應(yīng)該有的作用。從這個意義上講，管理者這種特定的人力資源很難僅僅靠錢購買實(shí)現(xiàn)積累。

中高層管理對于企業(yè)來說是非常重要的，一個企業(yè)最重要的不是高層管理，而是中高層管理。管理者作為一個執(zhí)行層則是構(gòu)成企業(yè)存在和發(fā)展的支柱。在很多情況下，企業(yè)一定項(xiàng)目的選擇又直接受制于這種執(zhí)行層的現(xiàn)狀。而管理人員卻不能通過簡單的高薪吸引來實(shí)現(xiàn)。

高層主管又是企業(yè)?經(jīng)營?決策的參與人，甚至可能會被吸納到企業(yè)?經(jīng)營?方針和方向等重大決策的制定過程中來。但他們并不是決策的最終定奪人，甚至他們被邀請參與經(jīng)營?決策的討論，也并不完全是要使他們的價值選擇在經(jīng)營決策中有所體現(xiàn)，而是經(jīng)營決策定奪人為了保證他自己的價值取向能夠得到更充分的貫徹而采取的一種民-主措施。但高層主管與中高層管理http://的區(qū)別并不在此，而在于他們對一定企業(yè)的經(jīng)營活動具有更大的影響。企業(yè)所制定的決策能否成功地得到貫徹，他們起著決定性作用。

對于今天的企業(yè)?來說，持續(xù)的改進(jìn)與提高已經(jīng)成為生存的關(guān)鍵。如果停止了改進(jìn)，馬失去生存的根基。優(yōu)秀的企業(yè)往往把持續(xù)改進(jìn)融入到組織的文化中。標(biāo)桿管理為你提供了一種與行業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)相比，企業(yè)的經(jīng)營績效狀況究竟如何的評判工具，同時你還可以從中了解到這些企業(yè)是如何獲得這種績效的。

中高層管理?比現(xiàn)場主管的情況要好一些。一般而言，能夠成為一名合格的中高層管理?，也就具備了特定的才干，這種才干本身又具有一定的稀缺性。在這種情況下，盡管他們也會看重自己的職業(yè)發(fā)展?，但他們更加看中自己的影響力和價值的實(shí)現(xiàn)。所以，他們關(guān)注的企業(yè)價值首先是社會美譽(yù)價值。他們在一個社會美譽(yù)價值很高的企業(yè)任職之后，如果他感到他的發(fā)展?遇到了障礙，他會很容易地跳到一家新的企業(yè)。這種社會美譽(yù)價值本身會為他的這種工作?轉(zhuǎn)換提供一種支持。緊接著他們關(guān)注的是企業(yè)的交易收益價值。只有企業(yè)規(guī)模充分大，他們的職業(yè)?生涯才有發(fā)展?的余地，也只有當(dāng)企業(yè)在規(guī)模上不斷擴(kuò)張，他們的職業(yè)發(fā)展才會有充分多的機(jī)會。他們也會關(guān)注企業(yè)的風(fēng)險價值，因?yàn)樗麄兊穆殬I(yè)發(fā)展還有相當(dāng)大的空間，所以，他們不希望企業(yè)發(fā)展走太多的彎路。他們對投資回報的關(guān)注程度相對較低，投資回報的增長也許會通過員工分紅和期權(quán)給他帶來一定的利益，但這種影響對他們而言，已經(jīng)相對很小。

高層主管就不同了。能成為高層主管的，就一定對企業(yè)經(jīng)營的知識技能和才干都擁有一定的積累，因而他們在勞動市場上也就成了一種高度稀缺的資源，甚至根本進(jìn)入不了勞動市場就被搶走。

所以企業(yè)中的中高層管理是非常重要的，沒有中高層管理的努力和認(rèn)真，企業(yè)就不可能有長足的進(jìn)步，員工也不會安下心來工作，企業(yè)將會變的岌岌可危。中高層管理象征了企業(yè)的門面，中高層管理師企業(yè)的核心，中高層管理可以調(diào)節(jié)企業(yè)和員工的矛盾。

任何組織的 管理 者都是充滿了責(zé)任和挑戰(zhàn)的經(jīng)營群體，他們承上啟下、協(xié)調(diào)資源，為組織的長久發(fā)展而盡職盡責(zé)。管理者沒有一定的級別界限，在我看來，這主要是指能準(zhǔn)確的理解上層領(lǐng)導(dǎo)的計劃意圖，并運(yùn)用各種素質(zhì)確保下屬和自己共同完成任務(wù)的管理人員。作為管理者，既要嚴(yán)格貫徹組織高層的戰(zhàn)略意圖，又需要結(jié)合本部門具體狀況合理配置資源，充分調(diào)動下屬積極性，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的合作能力與創(chuàng)造能力，堅定地執(zhí)行計劃，進(jìn)行具體的操作運(yùn)營。這是任何組織中難度頗大的工作，通過觀察和分析，成功的管理者一般要要具備十項(xiàng)基本素質(zhì)。

1.靈活貫通的關(guān)照

管理者的首要素質(zhì)不是所謂的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、執(zhí)行力等，而是對上層領(lǐng)導(dǎo)、下層員工和同級別其他職能管理者靈活貫通的關(guān)照。這項(xiàng)素質(zhì)要求管理人員對所有的同事都給予充分的關(guān)心和照顧，能根據(jù)不同人的具體情況進(jìn)行贊揚(yáng)和鼓勵，包括對各個層次人員的事業(yè)發(fā)展、生活瑣事、學(xué)習(xí)計劃都給予關(guān)注，站在他人的立場關(guān)心他人的長遠(yuǎn)發(fā)展上，替他們籌劃謀略。這樣作的效果是更多的同事會在工作中保有一顆“感恩的心”。在感恩之心的包圍中，每位同事都會站在你的立場中，協(xié)助你完成計劃，主動的努力工作，積極的解決困難，形成一個良好的工作環(huán)境和高效率的工作團(tuán)隊(duì)。

2.堅定不移的執(zhí)著

執(zhí)著是成功者的通行證。對管理者來講，堅定不移的執(zhí)著尤為重要。相信很多管理者的成功秘訣就在于關(guān)鍵的時刻還有自己一如既往的執(zhí)著。執(zhí)著就是要對組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)清晰認(rèn)識，對領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略規(guī)劃堅決支持，對部門的各項(xiàng)事務(wù)合理安排，對下屬的具體工作不厭其煩的指導(dǎo)，更為重要的是對自己和所在部門設(shè)定的目標(biāo)要自始至終的堅持，面對諸如市場狀況的變化、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人力資源的整合等現(xiàn)象，大膽的聲明自己在事業(yè)中的執(zhí)著態(tài)度，決不放棄個人和組織既定的目標(biāo)。

3.必不可少的寬容

睚眥必報者不能管理。所以，作為管理人員還要有必不可少的寬容之心。這里強(qiáng)調(diào)的必要的寬容是對同事和下屬的疏忽大意、不重細(xì)節(jié)、方法遲鈍甚至妄言是非的寬容，但又不能無限制的寬容，尤其是不能對那些消極應(yīng)對、滿腹牢騷的工作態(tài)度予以寬容。方法不先進(jìn)可以磨礪，態(tài)度不端正確不能容忍。在必要的寬容中，以極大的耐心幫助周圍的這些方法落后人，以堅定的勇氣批駁那些態(tài)度傾斜的人。不但如此，管理者還要寬容那些團(tuán)隊(duì)中性格張揚(yáng)、才華卓越的人的某些做法，無論是不拘小節(jié)言語唐突，還是能力非凡氣質(zhì)昂揚(yáng)，其實(shí)需要的恰恰是別人的寬容，給他們必要的寬容則收獲驚詫的成就。

4.合理適度的創(chuàng)新

管理者不是優(yōu)秀的技術(shù)人員，也不是精英式的市場人才，更不是一呼百應(yīng)的企業(yè)領(lǐng)袖，側(cè)重于日常經(jīng)營的常規(guī)性工作。所以，要在工作中以創(chuàng)新的思維開創(chuàng)新鮮的思路和方法，但不能過分的追求創(chuàng)新的程度和數(shù)量，保持合理適度的創(chuàng)新，既活躍了工作的基本程序，又不會靡費(fèi)太多時間。把創(chuàng)新交給鉆研創(chuàng)新的人去，把精力放在耗費(fèi)精力的事上。

5.近乎偏執(zhí)的仔細(xì)

近乎偏執(zhí)的仔細(xì)是管理者的一件法寶。管理者，管人理事也。管人無大事，理事不可輕。對工作的仔細(xì)，近乎偏執(zhí)的仔細(xì)就是“不放過任何一個細(xì)節(jié)（松下幸之助語）”，從細(xì)節(jié)中關(guān)注每位員工的工作態(tài)度和情緒，從細(xì)節(jié)中分析任何一件事務(wù)的處理方法和效果。對于企業(yè)制度的建設(shè)、企業(yè)文化的鍛造、突發(fā)事件的處理、危機(jī)管理的實(shí)施，我們不能粗劣地對待任何一個環(huán)節(jié)。

6.長期共同的學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型個人的概念決非一個時髦的詞語，而是要管理者無時無刻不管注的一種理念。對管理者而言，只有長期不斷地學(xué)習(xí)才能保證自己地管理方法先進(jìn)、管理技巧靈活，能亦合乎時代的思想啟發(fā)上司、帶動下屬。另外，我們更關(guān)注的是管理者帶動全體的共同學(xué)習(xí)思潮，特意組織和安排相關(guān)的人員參與集中式學(xué)習(xí)，在日常工作中采取現(xiàn)代多媒體手段實(shí)施日常化學(xué)習(xí)，讓組織及其成員感受到時代的氣息和學(xué)習(xí)的巨大能量。

7.融洽歡暢的溝通

面對各種升遷、學(xué)習(xí)和表彰的機(jī)遇，管理者要能夠表現(xiàn)出決不彰顯的奉獻(xiàn)精神。其實(shí)奉獻(xiàn)是一種精神，但決不彰顯的奉獻(xiàn)就是一項(xiàng)難能可貴的素質(zhì)。從組織整體的發(fā)展來講，這種奉獻(xiàn)素質(zhì)有利于協(xié)調(diào)整體的利益，增強(qiáng)組織成員的工作動力。但是，我們管理人員必須重視的是——不彰顯，否則容易被別人誤認(rèn)為故作姿態(tài)、炫耀而已，非但達(dá)不到奉獻(xiàn)的目的，甚至有可能弄巧成拙。

9.大智若愚的智慧

領(lǐng)導(dǎo)者自有謀略，管理者無缺智慧。對于廣泛接觸各個層面的中層領(lǐng)導(dǎo)者而言，更需要智慧，而且是一種大智若愚的智慧，而不是精明算計的智慧。這種智慧表現(xiàn)在對上層保持本色不諂媚，對下屬中正仁和不擺譜，對驚喜之事由衷地欣賞不遮掩，對煩擾的事保持冷靜不厭煩。體現(xiàn)出這樣地智慧會讓所有的同事都堅信你在管理崗位的合適和必要，既能找到和睦的歸屬感，又能看到組織環(huán)境的穩(wěn)定。

10. 勇敢沉著的果斷

管理者的第十項(xiàng)必備素質(zhì)是處事果斷，風(fēng)格鮮明，決不拖泥帶水。日常工作中的果斷體現(xiàn)在對制度的熟悉和堅持，對責(zé)任的分析和承擔(dān)，對不合理現(xiàn)象的明確和批評，尤其是在關(guān)鍵時刻，作為直接面對員工、外界甚至危機(jī)的直接責(zé)任人和處理者，必然要求中層管理者具備勇敢、沉著、果斷的作風(fēng)，給內(nèi)部因素和外界環(huán)境一個賞罰分明、有章有度、責(zé)任明確的形象。

任何一個人，都可能成為一名出色的管理者。但真正成為有管理的天分，只是大多數(shù)人都沒有注意到管理的能力這個問題。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而這些能力并不神秘，只要注意，我們都可以作到。這些管理能力要求是：

1、激勵的能力

優(yōu)秀的.管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。

要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對員工進(jìn)行激勵。

如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的作的成就感。

激勵的方式并不會使你的管理權(quán)力被消弱。相反的，你會更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。

作為一個管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務(wù)，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發(fā)展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知。

自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉(zhuǎn)化成動力，增強(qiáng)工作成功的信心。

2、控制情緒的能力

一個成熟的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有很強(qiáng)的情緒控制能力。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因?yàn)閾?dān)心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。

一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經(jīng)常由于一些事情控制不了自己的情緒，有可能會影響到公司的的整個效率。從這點(diǎn)意義上講，當(dāng)你成為一個管理者的時候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務(wù)越高，這種影響力越大。

當(dāng)管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優(yōu)秀的管理者善于使用生氣來進(jìn)行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用于屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處于可控狀態(tài)。

雖然控制情緒如此重要，但真正能很好的控制自己情緒的管理者并不多，特別是對于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得由為困難。

有一個簡單的方法可能會對控制情緒起到一些作用。當(dāng)你非常氣憤的時候，做可以這樣做：默念數(shù)字，從1到20，然后到戶外活動5分鐘。

3、幽默的能力

幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。

管理者進(jìn)行管理的目的是為了使他的下屬能夠準(zhǔn)確、高效的完成工作。輕松的工作氣氛有助于達(dá)到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。

在一些令人尷尬的場合，恰當(dāng)?shù)挠哪部梢詺夥疹D時變得輕松起來?？梢岳糜哪u下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當(dāng)然，對于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。

幽默不是天生的，幽默是可以培養(yǎng)的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統(tǒng)里根以前也不是幽默的人，在競選總統(tǒng)時，別人給他提出了意見。于是他采用了最笨的辦法使自己幽默起來：每天背一篇幽默故事。

幽默不是諷刺，諷刺別人會使人厭惡，甚至產(chǎn)生對抗。諷刺式的幽默會讓別人感覺你在利用別人的弱點(diǎn)或短處，會產(chǎn)生很不好的影響。

4、演講的能力

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無一例外是演講的高手。

演講的作用在于讓他人明白自己的觀點(diǎn)，并鼓動他人認(rèn)同這些觀點(diǎn)。從這點(diǎn)出發(fā)，任何一名管理者都應(yīng)該學(xué)會利用演講表達(dá)自己。

管理者演講的對象不一定是很多人，可能僅僅是自己個別的下屬；演講的場所不一定是在會場上，很可能是在與下屬溝通時。

演講的意義并不局限于演講本身，演講可以改善口頭表達(dá)能力、增強(qiáng)自信、提高反應(yīng)能力。這些素質(zhì)會使你在對外交往和管理下屬時使自己游刃有余。

一個人的演講能力主要與他的演講次數(shù)成正比，與其他因素?zé)o關(guān)。也就是說，即便一個口才很笨拙的人，只要不斷的去演講，就會成為演講高手。

培養(yǎng)自己演講能力的唯一可行辦法就是去演講，如果你比較膽怯，可以在人少的場合演講。實(shí)際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講并沒有什么難度。

5、傾聽的能力

很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認(rèn)真地聽他傾訴，當(dāng)他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么定來解決此事。

這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處：

1、讓別人感覺你很謙虛；

2、你會了解更多的事情。

每個人都認(rèn)為自己的聲音是最重要的、最動聽的，并且每個人都有迫不及待表達(dá)自己的愿望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。

如果你沒有這方面的能力，就應(yīng)該立即去培養(yǎng)。培養(yǎng)的方法很簡單，你只要牢記一條：當(dāng)他人停止談話前，決不開口。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇二

管理者可以理解為各種組織內(nèi)部的各級管理人員，他們通過做出決策、分配資源、指導(dǎo)別人的活動從而實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。管理理論認(rèn)為，管理者承擔(dān)了一定的責(zé)任，具備一定的資源控制權(quán)，充當(dāng)了人際、信息、決策角色，是一個組織的重要組成部分。各種管理理論對管理者提出多種能力和素質(zhì)的要求，無論哪個層級的管理者都應(yīng)該在技術(shù)、思想、人事等各方面具備一定的素質(zhì)，作為醫(yī)院管理人員這些理論同樣適用。對管理者應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)說法不一，按照管理的工作性質(zhì)要求，把各項(xiàng)專業(yè)技術(shù)能力排除在外，管理者應(yīng)當(dāng)具備以下六項(xiàng)基本素質(zhì)。

一、高-瞻遠(yuǎn)矚

一個合格的管理者應(yīng)該具備較強(qiáng)的洞察力和戰(zhàn)略思維能力。不管是哪一級管理者都有一個共同點(diǎn)，就是要率領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)。作為一個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，管理者指引著團(tuán)隊(duì)工作的方向。

管理者需要引導(dǎo)下屬完成工作任務(wù)，首要的一點(diǎn)是具有很強(qiáng)的洞察力。管理者的洞察力是指管理者應(yīng)該能夠全面而準(zhǔn)確地判斷環(huán)境和形勢，發(fā)現(xiàn)外在環(huán)境的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，明確認(rèn)識內(nèi)部的優(yōu)勢劣勢，具有很強(qiáng)的環(huán)境認(rèn)知和自我認(rèn)知能力。管理者不同于被管理者有一個很重要的差別就是視野開闊，能夠洞悉更全面的形勢，指引團(tuán)隊(duì)成員明確工作方向。

管理者要引導(dǎo)整個團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)除了全面洞察環(huán)境之外還需要

做到一點(diǎn)，那就是“站得高看得遠(yuǎn)”！作為一個管理者必須能夠站在比下屬工作人員更高的戰(zhàn)略高度長遠(yuǎn)的看待問題。很難想象一個管理者沒有戰(zhàn)略的思想高度，沒有長遠(yuǎn)的整體的意識，如何保證部門的工作順利開展。開展任何工作，從管理層面上必須具有目的性、戰(zhàn)略性、計劃性。為此，管理者應(yīng)當(dāng)具有適當(dāng)?shù)某耙庾R，能準(zhǔn)確判斷問題的輕重緩急，從長遠(yuǎn)的整體的高度認(rèn)識問題，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)。

高-瞻遠(yuǎn)矚說起來距離我們的工作很遠(yuǎn)，其實(shí)很近。簡單地說，如果處在醫(yī)院科室管理者的位置，就是要超越自己的日常工作范圍，站在醫(yī)院整體利益、長遠(yuǎn)利益而不是科室局部利益、短期利益的角度對待問題；引導(dǎo)科室工作人員為了醫(yī)院的發(fā)展做出最大的貢獻(xiàn)，而不是只注重于個人和科室的發(fā)展。一個高-瞻遠(yuǎn)矚的管理者絕對不應(yīng)該有狹隘的本位主義思想。

二、追求卓越

管理理論認(rèn)為，人有未滿足的需要，然后形成動機(jī)，再付諸于行動，然后才有成果，所有的有意識的行為都源于動機(jī)。管理者應(yīng)該有追求成功的需要和追求卓越的態(tài)度，有了追求完美的動機(jī)，才有可能做事認(rèn)真負(fù)責(zé)。特別是作為一個團(tuán)隊(duì)的核心，只有敢于接受挑戰(zhàn)，做事嚴(yán)格要求，才有可能帶動下屬努力工作，保證工作質(zhì)量。

如何能夠創(chuàng)新性的開展工作？積極進(jìn)取、追求卓越是對工作的基本態(tài)度，任何一個想要發(fā)展的組織都需要有一支開拓的團(tuán)隊(duì)，需要團(tuán)隊(duì)成員有創(chuàng)新的意識，有追求成就的需要，有完善工作的動機(jī)，腳踏實(shí)地的勤奮工作。

三、善于學(xué)習(xí)

人類社會之所以能夠進(jìn)步，很重要的原因是人類在不斷地探索新的領(lǐng)域，創(chuàng)造和學(xué)習(xí)新的知識。隨著時代的變化，知識在一天天更新，如果不加強(qiáng)學(xué)習(xí)積累很快就會落后。對于醫(yī)學(xué)知識的更新，可謂是日新月異，如果守著陳舊的知識和觀念不放，不學(xué)習(xí)新知識是不可能成為一個好的醫(yī)務(wù)人員。管理者也是一樣，管理者必須具備自我完善能力，不斷地學(xué)習(xí)。沒有人是天生的管理者，沒有人生來就具備完善的管理知識和高超的管理技能，管理者應(yīng)該是最善于學(xué)習(xí)的一群人！學(xué)習(xí)的渠道可以很廣泛，培訓(xùn)、進(jìn)修、會議、交談……所有的交流途徑都可以利用，并不是非要坐在教室里聽人講課。學(xué)習(xí)的內(nèi)容也可以很寬泛，業(yè)務(wù)知識、管理知識、經(jīng)驗(yàn)和技巧……所有的內(nèi)容都有可能對工作有所裨益。真正善于學(xué)習(xí)的管理者，能夠在日常工作中綜合運(yùn)用學(xué)習(xí)渠道，只要有自我完善學(xué)習(xí)提高的意識，隨時隨地都可以學(xué)習(xí)。管理者要能夠向比自己優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，也愿意向不如自己的人學(xué)習(xí)；能夠從自己的成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，也能從自己的失敗中汲取教訓(xùn)，而且同樣能從別人的成功和失敗中得到學(xué)習(xí)。

醫(yī)院在創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型醫(yī)院”，花費(fèi)大量的精力和資源提高工作人員的技術(shù)和管理水平。“學(xué)習(xí)型醫(yī)院”是由“學(xué)習(xí)型科室”組成的，“學(xué)習(xí)型醫(yī)院”是院領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)并率先垂范的，“學(xué)習(xí)型科室”就應(yīng)該由醫(yī)院的中層干部特別是各科主任躬身實(shí)踐。一方面，科室的學(xué)習(xí)風(fēng)氣好不好關(guān)系到科室的發(fā)展前途，而科室的學(xué)習(xí)風(fēng)氣好壞跟科主任的態(tài)度有直接關(guān)系。另一方面，科室管理好不好也跟科主任的學(xué)習(xí)態(tài)度有關(guān)。我們幾乎所有的科主任都不是管理專業(yè)，大家所有的管理知識和經(jīng)驗(yàn)都來自于學(xué)習(xí)和提高，通過不斷學(xué)習(xí)提高了管理水平，科室管理才有可能規(guī)范化。

四、勤于思考

管理工作是很辛苦的腦力勞動，管理者首先應(yīng)該是一個思考者。管理者應(yīng)具備較強(qiáng)的工作能力，有較強(qiáng)的執(zhí)行力，必須能夠主動思考，善于創(chuàng)新。作為管理者應(yīng)該把大量的精力投入到對工作的'思考中去。一個團(tuán)隊(duì)的管理者，面對各種復(fù)雜的情況，應(yīng)該保持清醒的頭腦，通過思索整理出頭緒，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員選擇正確的對策。思考不僅僅在于發(fā)現(xiàn)問題，并且要善于找到解決問題的方法。通過思考對各項(xiàng)工作進(jìn)行自我檢查和總結(jié)，對于提高管理水平極其重要。

我們對于工作的思考存在兩種誤區(qū)，一種是忙于事務(wù)性的工作忽略了思考，只顧埋頭苦干忘記了要抬頭向前后左右看一眼；還有一種誤區(qū)是只知道提出工作的問題，但是沒有思考切實(shí)可行的解決方案。醫(yī)院的中層管理者需要思考，醫(yī)院也需要各級管理者不停地思考！我們的工作中并沒有無法解決的問題，只是多數(shù)時候我們沒有去思考和找到解決方案而已。辦法永遠(yuǎn)都比困難多，路徑永遠(yuǎn)都比阻礙多！關(guān)鍵在于是否去想，怎么去做。發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力是管理能力的重要組成部分，所有的管理人員都應(yīng)該加強(qiáng)這種能力，執(zhí)行力強(qiáng)的體現(xiàn)不是按部就班簡單完成工作，而是通過思考創(chuàng)新性的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

五、長于溝通

管理工作是和人打交道的，在各種資源的調(diào)配活動中歸根結(jié)底還是和人打交道。管理者應(yīng)該具有較好的親和力，善于在組織內(nèi)部、外部各個群體和個人之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，有效組織團(tuán)隊(duì)開展工作。要達(dá)到這一點(diǎn)，管理者應(yīng)該具備較強(qiáng)的語言表達(dá)能力，能準(zhǔn)確的表達(dá)自己的觀點(diǎn)。語言文字的能力是個人的基本素質(zhì)，并非只有語言文字專業(yè)工作人員才需要，每個人在人際交往和工作接洽中都需要一定的語言文字基礎(chǔ)，作為管理者這項(xiàng)素質(zhì)更為重要。準(zhǔn)確無誤的表達(dá)自己的意思，傳遞信息，是有效溝通的重要條件。另外，管理者還應(yīng)該善于傾聽，能夠準(zhǔn)確地把握對方的利益訴求和心理。傾聽是溝通的重要環(huán)節(jié)，有效的傾聽首先要以尊重別人的態(tài)度給對方表達(dá)的機(jī)會，然后要善于把握對方的需要，準(zhǔn)確理解對方語言和語言之外的真實(shí)意圖。

醫(yī)院的中層管理人員面對上級、下屬、其它相互配合的科室、患者、患者家屬等等群體都需要溝通協(xié)調(diào)。工作中的很多矛盾并不一定是根本利益的沖突，而是溝通不良的結(jié)果。善于與各種利益訴求的人群打交道，在各方利益之間找到一個平衡點(diǎn)，在不違背誠信、尊重等等原則的基礎(chǔ)上運(yùn)用各種技巧，通過有效溝通實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，是一個管理者應(yīng)該具備的重要能力。有效的溝通對外可以提高客戶的滿意程度，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，對內(nèi)可以減少埋怨和內(nèi)耗，營造和-諧團(tuán)結(jié)的工作氣氛，這些對于工作的順利開展至關(guān)重要。

六、勇于承擔(dān)

在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)完成之后，管理者得到榮譽(yù)和成就比團(tuán)隊(duì)成員多。反過來，工作出現(xiàn)問題的時候，第一個承擔(dān)責(zé)任的也理所當(dāng)然的應(yīng)該是管理者。管理者被賦予了資源調(diào)配的權(quán)利，同時也就為工作目標(biāo)的完成承擔(dān)了主要的責(zé)任。管理者應(yīng)該正直，應(yīng)該勇敢，應(yīng)該主動承擔(dān)責(zé)任。作為醫(yī)院的各級管理者，對自己部門的工作完成情況責(zé)無旁貸，同時也承擔(dān)了重要的社會責(zé)任。我們應(yīng)該為自己和團(tuán)隊(duì)的行為以及所造成的結(jié)果負(fù)責(zé)！我們傾向于為自己或者自己團(tuán)隊(duì)的失誤尋找理由，更多的時候找到的只是借口。勇于承擔(dān)責(zé)任是管理者人格魅力之所在。

同樣的，敢于承擔(dān)責(zé)任的管理者才能夠在復(fù)雜的環(huán)境中作出果斷的決策。管理者決策能力有時候表現(xiàn)為一種魄力，敢于面對風(fēng)險迎接挑戰(zhàn)，能夠迅速作出判斷。管理理論認(rèn)為決策的壓力來自于兩個方面，第一是決策的時間有限，如果一個決策沒有時間限制那就沒有壓力，反之可以用于決策的時間越緊迫壓力越大；另一方面的壓力源于需要承擔(dān)決策的風(fēng)險，需要自己承擔(dān)風(fēng)險，決策的風(fēng)險越大壓力也越大。在決策中除了理性的思考之外也非常考驗(yàn)一個管理人員的勇氣，一個有勇氣的敢于承擔(dān)責(zé)任的管理者不會在有限的決策時間里猶猶豫豫，無法做出正確的選擇。

能夠以對社會、對醫(yī)院、對科室、對患者、對自己負(fù)責(zé)任的態(tài)度，果斷地作出判斷，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，并且勇敢的承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的主要工作責(zé)任，這是一個優(yōu)秀的醫(yī)院管理人員所應(yīng)該具有的人格魅力。

總的來說，不管處于哪個管理層級的管理者都應(yīng)該具備敏銳的洞察力和戰(zhàn)略思維能力、積極進(jìn)取和不斷創(chuàng)新的精神、不斷自我完善的學(xué)習(xí)能力、與各方進(jìn)行有效溝通的能力、敢于承擔(dān)責(zé)任和果斷作出決策的魄力。雖然具體管理層級和職位對這些素質(zhì)的要求各有差異，不同部門的工作性質(zhì)對管理者能力的需要也各有側(cè)重，但是這些基本的素質(zhì)是每個管理者都應(yīng)該具備。

換一個角度講，不可能每個人都走上管理崗位，但是從廣義上看我們每個人都是管理者，自我管理和管理同樣重要。在某種程度上說，這些能力也并不是只有管理人員才應(yīng)該具備的，而是我們每個人都應(yīng)該不斷提高的很重要的個人素質(zhì)！

iese的巴勃羅·馬埃亞（pablo maella）分析了個人和組織高效的6個基本要素，包括：

2、能力。改善你的弱項(xiàng)與提升你的強(qiáng)項(xiàng)相比，哪一個更高效？馬埃亞認(rèn)為是后者；

4、自我管理。這依賴于三個條件：清晰的目標(biāo)、必要的資源、自制力與決策力；

6、簡單化。這意味著聚焦真正重要的東西上，尤其你要變得現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇三

有效的高層管理的首要要求，就是客觀地確定企業(yè)中高層管理的全部關(guān)鍵活動和全部關(guān)鍵任務(wù)。而且，必須把高層管理的每一項(xiàng)任務(wù)明確地分配給某一個人。

高層管理以外的每一個管理單位都是為一項(xiàng)特殊的主要任務(wù)而設(shè)計的——不論這組織是職能制組織、任務(wù)小組、分權(quán)制組織或者系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。組織的每一構(gòu)成部分都是由一種特殊貢獻(xiàn)來規(guī)定的。高層管理的職責(zé)?則是多方面的，其任務(wù)不是一項(xiàng)，而是多項(xiàng)。這對公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和工商企業(yè)同樣適用。

高層管理的組織結(jié)構(gòu)

高層管理班子的結(jié)構(gòu)——“總裁”——集團(tuán)負(fù)責(zé)人——有多少個高層管理——高層管理班子的規(guī)范——高層管理的配合——“保留的”決策——如何為大腦提供養(yǎng)料——“秘書處”及其缺陷——“業(yè)務(wù)研究”——“瓶頸在瓶子的頂端”

高層管理的主要職責(zé)

德魯克認(rèn)為，高層管理的主要任務(wù)應(yīng)為以下六項(xiàng)：

第一，仔細(xì)考慮企業(yè)的使命，即提出“我們的企業(yè)是什么以及應(yīng)該是什么”的問題。這就導(dǎo)致確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和計劃，為了取得未來的成果而在目前做出決策。顯然，只有企業(yè)的高層管理能夠縱覽整個企業(yè)，能做出影響整個企業(yè)的決策，能把目前的和未來的目標(biāo)和需要加以平衡，并能把人力和金錢資源分配到能取得關(guān)鍵成果的項(xiàng)目上。

第二，有必要確定標(biāo)準(zhǔn)、樹立榜樣，即企業(yè)需要有良心職能。需要有企業(yè)里的一個機(jī)構(gòu)來關(guān)心企業(yè)應(yīng)該做到和實(shí)際做到之間的差距——而這個差距常常是很大的。需要關(guān)心關(guān)鍵領(lǐng)域中的遠(yuǎn)景和價值觀。這個機(jī)構(gòu)仍然必須是一個能縱覽和理解整個企業(yè)的機(jī)構(gòu)。

第三，企業(yè)是人的組織，因此企業(yè)負(fù)有建立和維系人的組織的職責(zé)?。必須為未來培養(yǎng)人才，特別是為未來的高層管理培養(yǎng)人才。一個組織的精神是由處于高層的人們創(chuàng)立的。他們的行為準(zhǔn)則、價值觀、信念，為整個組織樹立了榜樣，也足以決定整個組織的自尊。

第四，同樣重要的是一些只有處于一個企業(yè)的高層的人們才能建立和維持的重要關(guān)系。它們可能是同顧客或主要供應(yīng)商的關(guān)系，可能是同銀行家和金融界的關(guān)系，也可能是同政府或其他外部機(jī)構(gòu)的關(guān)系。這些關(guān)系對企業(yè)取得成就的能力有著極為重要的影響。而這些關(guān)系又只能由代表整個企業(yè)、為整個企業(yè)說話、為整個企業(yè)承擔(dān)義務(wù)的人建立和維持。

從這些關(guān)系里產(chǎn)生了一系列高層管理的政策決定和行動——有關(guān)環(huán)境和企業(yè)對社會的影響的，有關(guān)其雇傭政策和對擬議中的立法的態(tài)度的。

第五，存在著無數(shù)禮節(jié)性的活動、宴會、社交活動等。對于在地方上處于顯要地位的中小企業(yè)的高層人物來講，比起大公司的總經(jīng)理來，這些活動實(shí)際上更費(fèi)時間而又更難避免。

第六，必須有一個為重大危機(jī)而“備用的機(jī)構(gòu)”，以便在事情極為糟糕時有人接管處理。那時必須有一個組織中最有經(jīng)驗(yàn)、最聰明、最卓越的人卷起袖子來進(jìn)行工作。他們在法律上應(yīng)負(fù)責(zé)任，但也還有知識上的責(zé)任——而這種責(zé)任是無法推卸的。

以上只列舉了高層管理的一部分任務(wù)。但這已足以表明，如果不把高層管理的任務(wù)看作是一種獨(dú)特的職能、一種獨(dú)特的工作，并按此進(jìn)行組織，它就不能完成。

但以上所列舉的也表明，雖然存在著一種真正的高層管理的職能，但并不存在著高層管理的一般公式。(it經(jīng)理世界 那國毅)

高層管理的特殊職責(zé)

一個公司的高層管理可能看似只有二個人。但是，如果該公司是一個健全的公司，仔細(xì)考察一下就可能發(fā)現(xiàn)，其他人顯然在擔(dān)當(dāng)著一部分高層管理的職責(zé)?。公司的主計長就擔(dān)任一部分這方面的職責(zé)?——通常是分析、計劃、目標(biāo)制定方面的職能，或者是制造部門的負(fù)責(zé)人，除了其本身職能方面的職責(zé)?以外，還承擔(dān)起人的組織方面的責(zé)任。

當(dāng)企業(yè)比較小而簡單時，這種形式能很好地發(fā)揮作用，但較大而較復(fù)雜的企業(yè)則需要一個結(jié)構(gòu)明確的高層管理班子。

這種班子可能象一般流行的做法那樣組成為一個“總經(jīng)理辦公室”，其中包括幾位處于平等地位的人物，每一人有一個分工負(fù)責(zé)、具有最后決定權(quán)的領(lǐng)域。

1、督促——督促、指導(dǎo)員工按規(guī)定完成接待任務(wù)，優(yōu)秀的主管是在不間斷的巡視之中完成這一管理職能的。

2、溝通——主管必須具有善處人際關(guān)系、處事應(yīng)變的能力和解決日常業(yè)務(wù)中突發(fā)事件的能力。

3、協(xié)調(diào)——現(xiàn)場工作與各部門之間關(guān)系密切，主管人員必須具有較強(qiáng)的橫向聯(lián)系能力和協(xié)調(diào)能力。

4、計劃與實(shí)話——主管人員應(yīng)配合經(jīng)理擬訂各項(xiàng)計劃并負(fù)責(zé)具體組織實(shí)施。

5、控制——掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作并使之按程序、按規(guī)格正常地開展和進(jìn)行。

6、培訓(xùn)——主管人員就是員工的教師，應(yīng)懂得培訓(xùn)的.方法，對服務(wù)知識、態(tài)度、技巧、職業(yè)習(xí)慣應(yīng)有深刻的理解，并能給員工做出榜樣。凡是要求員工應(yīng)達(dá)到的各項(xiàng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，都能準(zhǔn)確地示范和作出圓滿的解釋。

7、鼓勵——主管應(yīng)以身作則，樹立良好榜樣，隨時引發(fā)下屬積極創(chuàng)新，從而產(chǎn)生敬業(yè)精神。

8、評估——主管人員應(yīng)身先士卒，工作在第一線，對產(chǎn)品質(zhì)量和員工工作表現(xiàn)應(yīng)有充分的了解，作出公正評價并以此作為對員工進(jìn)行獎、罰、升、降的依據(jù)。

基層勞動紀(jì)律管理

1、考勤紀(jì)律和交接-班紀(jì)律：

考勤——主管人員每月應(yīng)做好員工考勤記錄，月末匯總上報，病、事假要事前請假，班組長有權(quán)停止安排工作。對不服從領(lǐng)導(dǎo)指揮及我作安排者，住領(lǐng)班有權(quán)停止考勤。

交接-班制度——

（1）未正式交接-班前，交-班者不得擅離崗位。

（2）做到交接：交情況、交設(shè)備、交工具、交質(zhì)量、交記錄。

（3）填寫好交接-班記錄，做到手續(xù)完備。

（4）交-班者要為接-班者提供方便，做好準(zhǔn)備工作，當(dāng)班的問題當(dāng)班處理，未盡事宜也應(yīng)向接-班者交待清楚。

2、服務(wù)規(guī)范管理紀(jì)律——主管人員應(yīng)讓服務(wù)規(guī)范化在每一個員工身上表現(xiàn)出來。一般具體操作是：（1）班前提示、集中訓(xùn)話、介紹本班工作任務(wù)、要點(diǎn)和注意事項(xiàng)、對重點(diǎn)要特別提示。（2）班間嚴(yán)格檢查員工工作情況，不妥之處應(yīng)及時指正。（3）班后總結(jié)，以利下次改進(jìn)和發(fā)揚(yáng)。

2、 ? ? ? ? ?組織紀(jì)律——各部門、班組之間都有該部門班組之間的紀(jì)律要求，主管人員應(yīng)以身作則，帶頭執(zhí)行。同時教育、監(jiān)督員工貫徹執(zhí)行組織紀(jì)律。

3、 ? ? ? ??班組民-主生活—（1）主管在執(zhí)行制度時應(yīng)做到公平正無私、勇于認(rèn)錯?；鶎咏M織人員的生活與困難，要當(dāng)作自己的事情來關(guān)心、投入。（2）要開好基層組織民-主會，要在會上形成真正批評與自我批評的氣氛，給員工充分發(fā)表意見的機(jī)會。

三、基層控制、指揮管理：

1、 ? ? ? ??服務(wù)質(zhì)量的預(yù)先控制——所謂預(yù)先控制就是為使服務(wù)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，在實(shí)施前所做的一切管理上的努力，防止服務(wù)中所用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差，也就是班前準(zhǔn)備。

預(yù)先控制的主要內(nèi)容：

（1）人力資源的預(yù)先控制——主管人員應(yīng)按服務(wù)區(qū)域自身的特點(diǎn)靈活安排人員班次，以保證足夠的人力資源。進(jìn)行班前員工儀容儀表檢查，員工待立崗位，站立姿勢檢查。

（2）物質(zhì)資源的預(yù)先控制（班前物品準(zhǔn)備檢查）。

（3）衛(wèi)生重量的預(yù)先控制（上崗前半小時要最后一遍班前衛(wèi)生檢查）。

（4）事故的預(yù)先控制：班前必須核對所接到的客情預(yù)報，避免信息誤傳，同是了解當(dāng)天產(chǎn)品供缺情況，就讓全體員工明了，避免事后引起賓客不滿。

2、????????? 服務(wù)質(zhì)量的現(xiàn)場控制——所謂現(xiàn)場控制是指監(jiān)督現(xiàn)場正在進(jìn)行的服務(wù)，使其規(guī)范化、程序化并迅速妥善地處理意外事件。

（1）服務(wù)程序的控制：服務(wù)期間，主管人員應(yīng)始終站在第一線，通過親身觀察、判斷、監(jiān)督、指揮服務(wù)人員按標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)程序服務(wù)，發(fā)生偏差及時糾正。

（2）呈遞物品的控制：掌握產(chǎn)品呈遞時間，不要讓賓客等待太久

（3）意外事件的控制：服務(wù)業(yè)是面對面服務(wù)的，如引起賓客投訴，主管應(yīng)及時、迅速采取彌補(bǔ)措施，以防事態(tài)擴(kuò)大，影響其他賓客。發(fā)現(xiàn)有醉酒的賓客應(yīng)告誡服務(wù)員停止增加酒精性飲品。同時設(shè)法讓其早點(diǎn)離開，以保證整個環(huán)境和氣氛。

（4）人力控制：服務(wù)期間，主管人員應(yīng)根據(jù)客情變化進(jìn)行第二次第三次分工。

3、 ? ? ? ? ?服務(wù)質(zhì)量的反饋控制：所謂反饋控制就是通過質(zhì)量信息的反饋找出服務(wù)工作有準(zhǔn)備階段的執(zhí)行階段的不足，采取措施加強(qiáng)預(yù)先控制和現(xiàn)場控制，提高服務(wù)質(zhì)量使賓客更加滿意。信息反饋來源于：服務(wù)員、經(jīng)理（內(nèi)部系統(tǒng)）、來源于賓客（外源）。

四、基層服務(wù)質(zhì)量的管理：

服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)管理水平的綜合反映，服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣是判斷管理水平的重要標(biāo)志。有良好的服務(wù)，才能招來并留住賓客，而賓客是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和備件?！胺?wù)業(yè)出售的商品只有一個——服務(wù)。

服務(wù)質(zhì)量的特點(diǎn)：

（1）綜合性：服務(wù)質(zhì)量是服務(wù)業(yè)管理水平的綜合反映。

（2）短暫性：生產(chǎn)與銷售幾乎同時進(jìn)行，能否在短時間內(nèi)完成一系列工作是對服務(wù)質(zhì)量的一種檢驗(yàn)。

（3）關(guān)聯(lián)性：（協(xié)調(diào)性）從產(chǎn)品生產(chǎn)到銷售只有靠各環(huán)節(jié)人員 ?通力合作、協(xié)調(diào)配合、發(fā)揮集智才能保證優(yōu)生服務(wù)。

（4）一致性：服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量的一致性及產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī) ? ? ?格標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品價格與服務(wù)態(tài)度均保持一致。服務(wù)質(zhì)量的內(nèi)容——服務(wù)設(shè)施條件和服務(wù)水平。

服務(wù)水平是檢查服務(wù)質(zhì)量的重要內(nèi)容。

服務(wù)水平主要包括：

禮節(jié)禮貌——禮貌用語、儀容儀表。

服務(wù)態(tài)度——微笑、熱情、干凈是達(dá)到企業(yè)旺盛的訣竅。

清潔衛(wèi)生——產(chǎn)品制-作-工-藝、服務(wù)環(huán)境、崗位、服務(wù)人員個人衛(wèi)生。

服務(wù)技能、技巧和服務(wù)效率——服務(wù)效率是服務(wù)工作的時間概念，它不但反映水平，而且反映管理水平和服務(wù)員的素質(zhì)。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)——盡量減少甚至消滅等候現(xiàn)象。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇四

有效的高層管理的首要要求，就是客觀地確定企業(yè)中高層管理的全部關(guān)鍵活動和全部關(guān)鍵任務(wù)。而且，必須把高層管理的每一項(xiàng)任務(wù)明確地分配給某一個人。

高層管理以外的每一個管理單位都是為一項(xiàng)特殊的主要任務(wù)而設(shè)計的——不論這組織是職能制組織、任務(wù)小組、分權(quán)制組織或者系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。組織的每一構(gòu)成部分都是由一種特殊貢獻(xiàn)來規(guī)定的。高層管理的職責(zé)則是多方面的，其任務(wù)不是一項(xiàng)，而是多項(xiàng)。這對公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和工商企業(yè)同樣適用。

德魯克認(rèn)為，高層管理的主要任務(wù)應(yīng)為以下六項(xiàng)：

第一，仔細(xì)考慮企業(yè)的使命，即提出“我們的企業(yè)是什么以及應(yīng)該是什么”的問題。這就導(dǎo)致確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和計劃，為了取得未來的成果而在目前做出決策。顯然，只有企業(yè)的高層管理能夠縱覽整個企業(yè)，能做出影響整個企業(yè)的決策，能把目前的和未來的目標(biāo)和需要加以平衡，并能把人力和金錢資源分配到能取得關(guān)鍵成果的項(xiàng)目上。

第二，有必要確定標(biāo)準(zhǔn)、樹立榜樣，即企業(yè)需要有良心職能。需要有企業(yè)里的一個機(jī)構(gòu)來關(guān)心企業(yè)應(yīng)該做到和實(shí)際做到之間的差距——而這個差距常常是很大的。需要關(guān)心關(guān)鍵領(lǐng)域中的遠(yuǎn)景和價值觀。這個機(jī)構(gòu)仍然必須是一個能縱覽和理解整個企業(yè)的機(jī)構(gòu)。

第三，企業(yè)是人的組織，因此企業(yè)負(fù)有建立和維系人的組織的職責(zé)。必須為未來培養(yǎng)人才，特別是為未來的高層管理培養(yǎng)人才。一個組織的精神是由處于高層的人們創(chuàng)立的。他們的行為準(zhǔn)則、價值觀、信念，為整個組織樹立了榜樣，也足以決定整個組織的自尊。

第四，同樣重要的是一些只有處于一個企業(yè)的高層的人們才能建立和維持的重要關(guān)系。它們可能是同顧客或主要供應(yīng)商的關(guān)系，可能是同銀行家和金融界的關(guān)系，也可能是同政府或其他外部機(jī)構(gòu)的關(guān)系。這些關(guān)系對企業(yè)取得成就的能力有著極為重要的影響。而這些關(guān)系又只能由代表整個企業(yè)、為整個企業(yè)說話、為整個企業(yè)承擔(dān)義務(wù)的人建立和維持。

從這些關(guān)系里產(chǎn)生了一系列高層管理的政策決定和行動——有關(guān)環(huán)境和企業(yè)對社會的影響的，有關(guān)其雇傭政策和對擬議中的立法的態(tài)度的。

第五，存在著無數(shù)禮節(jié)性的活動、宴會、社交活動等。對于在地方上處于顯要地位的中小企業(yè)的高層人物來講，比起大公司的總經(jīng)理來，這些活動實(shí)際上更費(fèi)時間而又更難避免。

第六，必須有一個為重大危機(jī)而“備用的機(jī)構(gòu)”，以便在事情極為糟糕時有人接管處理。那時必須有一個組織中最有經(jīng)驗(yàn)、最聰明、最卓越的人卷起袖子來進(jìn)行工作。他們在法律上應(yīng)負(fù)責(zé)任，但也還有知識上的責(zé)任——而這種責(zé)任是無法推卸的。

以上只列舉了高層管理的一部分任務(wù)。但這足以表明，如果不把高層管理的任務(wù)看做是一種獨(dú)特的職能、一種獨(dú)特的工作，并按此進(jìn)行組織，它就不能完成。

但以上所列舉的也表明，雖然存在著一種真正的高層管理的職能，但并不存在著高層管理的一般公式。

一個公司的高層管理可能看似只有兩個人。但是，如果該公司是一個健全的公司，仔細(xì)考察一下就可能發(fā)現(xiàn)，其他人顯然在擔(dān)當(dāng)著一部分高層管理的職責(zé)——通常是分析、計劃、目標(biāo)制定方面的職能，或者是制造部門的負(fù)責(zé)人，除了其本身職能方面的職責(zé)以外，還承擔(dān)起人的組織方面的責(zé)任。

當(dāng)企業(yè)比較小而簡單時，這種形式能很好地發(fā)揮作用，但較大而較復(fù)雜的企業(yè)則需要一個結(jié)構(gòu)明確的高層管理班子。

這種班子可能像一般流行的做法那樣組成為一個“總經(jīng)理辦公室”，其中包括幾位處于平等地位的人物，每一人有一個分工負(fù)責(zé)、具有最后決定權(quán)的領(lǐng)域。

一、總經(jīng)理崗位職責(zé)

1．在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)傳達(dá)董事會的有關(guān)文件、指示、通知，貫徹董事會的意圖，對各種重大問題能及時作出準(zhǔn)確的分析、判斷和科學(xué)的決策，自己有一套成熟盈利思路，圍繞董事會下達(dá)的利潤指標(biāo)和各項(xiàng)工作，制定酒店的經(jīng)營預(yù)算和決算，提出更新履行和投資計劃并及時報告董事會審批。

2．貫徹執(zhí)行國家的有關(guān)方針政策，遵守法紀(jì)和社會公德，堅持正確的經(jīng)營方向。

3．全面負(fù)責(zé)酒店的經(jīng)營管理，制定經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營策略、經(jīng)營方針、經(jīng)營方向，審批酒店的規(guī)章制度、財務(wù)制度、定價制度和分配制度，制定市場拓展計劃，簽署酒店的重要合同，檢查每天盈利進(jìn)度，檢查每月完成預(yù)算的情況，及時采取對策以確保年度盈利指標(biāo)的完成。

4．負(fù)責(zé)接待酒店的重要客人，與各界人士保持良好的公共關(guān)系，審閱客人反饋意見，負(fù)責(zé)答復(fù)客人提出的問題和意見，樹立酒店形象。

5．親自組織并參與市場調(diào)查，熟悉當(dāng)?shù)厥袌觯鶕?jù)市場的變化，及時發(fā)現(xiàn)消費(fèi)動態(tài)，帶領(lǐng)企業(yè)不斷地改革創(chuàng)新，調(diào)整酒店的營銷策略，以適用市場的需求，帶領(lǐng)銷售人員不斷開拓客源市場，提高酒店的知名度和市場占有率。

6．建立精簡的組織系統(tǒng)，確定人員編制和崗位職責(zé)，選聘副總經(jīng)理、總臨、部門經(jīng)理，決定重要的人事變動，定期約見各部門管理人員，協(xié)調(diào)上下、左右之間的關(guān)系。

7．主持每周的部門經(jīng)理會，每月的營銷會、財務(wù)會，每季度的專題研討會，盡量集中全部管理人員集體智慧，實(shí)行民-主決策。

8．決定酒店的培訓(xùn)計劃，不斷提升酒店員工的服務(wù)素質(zhì)，并親自負(fù)責(zé)管理人員的培訓(xùn)。

9．有重點(diǎn)地定期巡視各部門工作場所和公眾場所，檢查服務(wù)質(zhì)量、裝修設(shè)備情況和安全情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，加強(qiáng)酒店的安全管理工作和維修保養(yǎng)工作。

10．正確處理客人、員工與企業(yè)的利益關(guān)系，處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系，維護(hù)業(yè)主的合法權(quán)益，充分發(fā)揮黨、工、團(tuán)在酒店中的積極作用，定期向職工大會或職工代表報告工作，協(xié)調(diào)酒店內(nèi)部關(guān)系。

11．關(guān)心員工切身利益，處事公正、公平、獎懲分明，能調(diào)動員工的積極性。

12．完成董事會交辦的其他工作。

二、副總經(jīng)理崗位職責(zé)

1．總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真執(zhí)行總經(jīng)理指定負(fù)責(zé)的工作，并向總經(jīng)理室報告工作。

2．準(zhǔn)確地理解總經(jīng)理的意圖，善于吸收國內(nèi)外的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，對各種重大問題能及時作出準(zhǔn)確的分析、判斷和科學(xué)的決策，采取果斷的行動。

3．協(xié)助總經(jīng)理制定酒店經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營策略、經(jīng)營方針、規(guī)章制度、財務(wù)制度、分配制度、經(jīng)營預(yù)算決算。

4．熟悉當(dāng)?shù)乜驮词袌?，熟悉顧客的需求，熟悉市場營銷技巧，能熟悉主要競爭對手的價格水平、客戶狀況，及時發(fā)現(xiàn)消費(fèi)市場的新變化，適應(yīng)市場需求，開辟新的利潤增長點(diǎn)。

5．按酒店的年度預(yù)算，檢查各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作計劃的進(jìn)度，加強(qiáng)協(xié)調(diào)和控制，檢查每天盈利進(jìn)度，檢查每月完成預(yù)算的情況，采取對策確保年度盈利指標(biāo)的完成。

6．組織制定營業(yè)系統(tǒng)的各項(xiàng)管理制度和運(yùn)作程序，關(guān)注運(yùn)作情況，及時提出指導(dǎo)意見，審定有關(guān)部門經(jīng)理提出的請示和報告后報總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行，做好主管部門的事務(wù)。

7．重視業(yè)務(wù)骨干的招聘工作，想辦法引進(jìn)有一定客戶資源和實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)的管理人才，關(guān)心員工福利，創(chuàng)造條件激發(fā)員工的積極性，支持他們發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

8．親自組織并參與市場調(diào)查，研究市場變化，及時發(fā)現(xiàn)消費(fèi)動態(tài)，調(diào)整酒店的經(jīng)營策略，策劃促銷推廣大型活動和重要宴會，抓住可行的盈利機(jī)會。

9．根據(jù)總經(jīng)理的要求，負(fù)責(zé)接待酒店的重要客人，收集客人對服務(wù)質(zhì)量的意見，負(fù)責(zé)答復(fù)客人提出的問題和意見，處理重要投訴。

10．全面掌握酒店運(yùn)作中各個重要環(huán)節(jié)的基本情況，按運(yùn)作規(guī)程組織各部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，及時協(xié)調(diào)有關(guān)職能部門之間的聯(lián)系，確保為客人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

11．負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)、航空公司、旅行社、車站、機(jī)場及社會團(tuán)體的代表等大客戶保持密切的聯(lián)系，對主要客戶進(jìn)行定期或不定期的拜訪并征求意見，妥善協(xié)調(diào)酒店對外關(guān)系，建立保持長期穩(wěn)定的良好的協(xié)作關(guān)系，確保酒店擁有相對穩(wěn)定的客戶群體。

12．負(fù)責(zé)與外地旅行社、訂房中心保持密切的聯(lián)系，適時到國外進(jìn)行酒店生意推廣的訪問，搞好國際的訂房工作。

13．協(xié)助總經(jīng)理主持酒店的成本分析會議，掌握酒店價格政策執(zhí)行情況，掌握客戶拖欠款情況，組織催收拖欠款。

14．協(xié)助總經(jīng)理抓好主管部門的服務(wù)質(zhì)量檢查工作，跟進(jìn)服務(wù)質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高酒店的整體服務(wù)質(zhì)量水平。

15．完成總經(jīng)理交辦的其他工作。

三、總經(jīng)理助理崗位職責(zé)

1．認(rèn)真執(zhí)行總經(jīng)理指定負(fù)責(zé)的工作，督導(dǎo)二線部門的行政管理工作，向副總經(jīng)理或總經(jīng)理報告工作。

2．參與制定酒店的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營策略、經(jīng)營方針，針對酒店的經(jīng)營發(fā)展向總經(jīng)理積極提出建議。

3．協(xié)助總經(jīng)理制定并組織實(shí)施二線部門的管理制度和運(yùn)作程序，核查有關(guān)規(guī)章制度及員工手冊的執(zhí)行情況，檢查督導(dǎo)所管轄部門的運(yùn)作情況，及時解決存在的問題，協(xié)調(diào)二線部門對一線部門的及時支持、有力保障，確保各項(xiàng)獎懲措施得到正確的實(shí)施。

4．定期組織檢查評估，督促各部門做好行政管理工作，及時處理行政管理中出現(xiàn)的問題，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和平衡，提高工作效率。

5．及時檢查并負(fù)責(zé)酒店人事制度的執(zhí)行情況，抓好員工招聘、培養(yǎng)考察、選用提拔、獎勵懲處工作，抓好培訓(xùn)計劃的落實(shí)工作，加強(qiáng)員工素質(zhì)培養(yǎng)和酒店軟件開發(fā)。

6．審定有關(guān)部門經(jīng)理提出的請示和報告，報總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行，處理好分管部門的事務(wù)，負(fù)責(zé)抓好員工餐廳、員工宿舍、員工醫(yī)療等員工福利工作，切實(shí)解除員工的后顧之憂。

7．全面掌握酒店運(yùn)作中各個重要環(huán)節(jié)的基本情況，按運(yùn)作規(guī)程組織各部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)注所負(fù)責(zé)的部門運(yùn)作情況，檢查督導(dǎo)各級管理人員的工作，及時提出督導(dǎo)意見。

8．負(fù)責(zé)酒店行政總值班的安排，協(xié)調(diào)部門的聯(lián)系，處理發(fā)現(xiàn)的問題，確保客人得到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

9．根據(jù)總經(jīng)理的授權(quán)，負(fù)責(zé)接待酒店的重要客人，負(fù)責(zé)答復(fù)客人提出的問題和意見。

10．根據(jù)總經(jīng)理的授權(quán)，負(fù)責(zé)簽署“員工人事變動表”、“考勤審核表”、“假期審批表”，負(fù)責(zé)各部門主要骨干的面試和招聘工作。

11．有重點(diǎn)地定期巡視公眾場所和各部門的工作情況和安全情況，并定期歸納整理報總經(jīng)理。

12．間接領(lǐng)導(dǎo)酒店服務(wù)質(zhì)檢經(jīng)理，支持并指導(dǎo)質(zhì)檢經(jīng)理開展服務(wù)質(zhì)量的調(diào)研活動，使服務(wù)質(zhì)量檢查經(jīng)常化、制度化、規(guī)范化。

13．關(guān)心員工的工作和生活，密切群眾關(guān)系，發(fā)動全體員工積極參與酒店的中心工作和緊急任務(wù)。

14．負(fù)責(zé)工會的日常工作，組織工會活動。

15．完成總經(jīng)理交辦的其他工作。

四、營銷部經(jīng)理崗位職責(zé)

1．在市場營銷總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)酒店的市場開發(fā)、客源組織和產(chǎn)品銷售工作。

2．根據(jù)酒店的預(yù)算，協(xié)助制定市場銷售戰(zhàn)略，確定主要的市場目標(biāo)、銷售價格、銷售方針，編制銷售預(yù)算報總經(jīng)理審批后組織實(shí)施。

3．負(fù)責(zé)組織市場的定期調(diào)查，收集類型相近的酒店的出租率、平均房價等市場信息，分析市場動向和競爭態(tài)勢，調(diào)整市場銷售戰(zhàn)略，主動適應(yīng)市場競爭需要。

4．負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)、航空公司、旅行社、車站、機(jī)場及社會團(tuán)體的代表等各類客戶保持密切的聯(lián)系，對主要客戶進(jìn)行定期或不定期的拜訪并征求意見，建立保持長期的穩(wěn)定的良好的協(xié)作關(guān)系，確保酒店擁有相對穩(wěn)定的客戶群體。

5．檢查每天銷售狀況，協(xié)助市場營銷總監(jiān)進(jìn)行酒店產(chǎn)品的銷售分析，找出銷售成本、銷售結(jié)果、售后服務(wù)、市場競爭力方面出現(xiàn)的問題，提出改進(jìn)的措施，合理控制酒店的價格水平，合理保持客房、餐廳、會議室和康樂設(shè)施的利用率。

6．負(fù)責(zé)每月的銷售報告、市場分析報告和客戶意見反饋報告，參加協(xié)調(diào)會議，加強(qiáng)有關(guān)部門之間的密切合作，做好服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督跟蹤，及時完善改進(jìn)酒店的服務(wù)。

7．與傳播媒介保持聯(lián)系，確保酒店良好的公共關(guān)系，指導(dǎo)公關(guān)經(jīng)理做好酒店廣告的推廣宣傳工作。

8．負(fù)責(zé)與外地旅行社、訂房中心保持密切的聯(lián)系，適時到國外進(jìn)行酒店生意推廣的訪問，搞好國際的訂房工作。

9．策劃全員上銷項(xiàng)目，兌現(xiàn)獎勵政策，對銷售計劃和進(jìn)展情況進(jìn)行及時評估，為全員上銷工作提供指導(dǎo)。

10．負(fù)責(zé)公寓房、寫字樓的租賃銷售合同的審定，加強(qiáng)對銷售人員的售后服務(wù)的檢查指導(dǎo)。

11．制定市場銷售部管理制度、工作程序、銷售費(fèi)用開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，組織貫徹執(zhí)行，嚴(yán)格控制銷售費(fèi)用的使用。

12．按運(yùn)作規(guī)程建立科學(xué)的銷售體系，有效地調(diào)動全體銷售人員的工作積極性，建立穩(wěn)定的客戶群體，能不斷拓展新客源，開發(fā)新產(chǎn)品。

13．抓好部門的服務(wù)質(zhì)量檢查工作，跟進(jìn)服務(wù)質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高酒店的整體服務(wù)質(zhì)量水平。

14．負(fù)責(zé)與前臺、客房、財務(wù)、工程、餐飲等部門經(jīng)理的橫向聯(lián)系，確保酒店服務(wù)的一致性。

15．制定培訓(xùn)計劃，指導(dǎo)并檢查各分部門的員工培訓(xùn)，親自負(fù)責(zé)下級員工的招聘、培訓(xùn)、考核、督導(dǎo)、工作評估和使用，切實(shí)調(diào)動銷售人員的銷售積極性。

16．負(fù)責(zé)部門獎金的分配工作，決定本部門的人事變動，關(guān)心員工的工作和生活，及時提供必要的工作指導(dǎo)和幫助，調(diào)動他們的工作積極性。

17．完成市場營銷總監(jiān)、副總經(jīng)理布置的其他工作。

五、前廳部經(jīng)理崗位職責(zé)

1．接受房務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理的督導(dǎo)，負(fù)責(zé)制定前廳部的經(jīng)營管理制度、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程和工作計劃。

2．根據(jù)酒店的市場環(huán)境、部門的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)情況，編制部門年度預(yù)算，策劃和制定各項(xiàng)客務(wù)計劃，根據(jù)酒店批準(zhǔn)的部門預(yù)算，組織、控制和實(shí)施，保證順利完成預(yù)算。

3．掌握客房的預(yù)訂和銷售情況，根據(jù)酒店總經(jīng)理的授權(quán)，給予客人必要的折扣和優(yōu)惠，保證最佳的住房率和平均房價，以獲取最大的經(jīng)營收益。

4．根據(jù)市場需求，向房務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理提出銷售建議，開展各種推廣促銷活動，最大限度地增加酒店收入。

5．受理客人的投訴，及時審閱值班經(jīng)理工作日志，處理值班經(jīng)理不能解決的疑難問題并向總經(jīng)理報告。

6．負(fù)責(zé)與客房、財務(wù)、工程、餐飲等部門經(jīng)理的橫向聯(lián)系，確保酒店服務(wù)的一致性。

7．負(fù)責(zé)重要客人的接待工作，親自檢查當(dāng)天接待貴客的房間質(zhì)量，確保房間處于最佳狀態(tài)，親自恭候迎接當(dāng)天抵達(dá)的貴賓，保證回頭客和貴賓得到特別的關(guān)注和接待。

8．以大堂為重點(diǎn)，經(jīng)常巡視屬下各部門，檢查工作進(jìn)度，抽查服務(wù)質(zhì)量，糾正偏差，確保日常工作的順利進(jìn)行。

9．制定培訓(xùn)計劃，指導(dǎo)各部門經(jīng)理或主管進(jìn)行員工培訓(xùn)，負(fù)責(zé)對前臺部所有員工的.培訓(xùn)、考核、督導(dǎo)和使用，使客人得到迅速、有禮的服務(wù)。

10．定期組織檢查消防器具，做好通緝協(xié)查、防火、防盜工作，負(fù)責(zé)本部門的安全職責(zé)。

11．督促前廳收銀員嚴(yán)格按酒店的財務(wù)制度及財務(wù)工作程序進(jìn)行操作。

12．抓好部門的服務(wù)質(zhì)量檢查工作，跟進(jìn)服務(wù)質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高酒店的整體服務(wù)質(zhì)量水平。

13．負(fù)責(zé)部門獎金的分配工作，關(guān)心員工的作和生活，及時提供必要的工作指導(dǎo)和幫助，負(fù)責(zé)對下級的招聘、培養(yǎng)、考核和評估工作，切實(shí)調(diào)動他們的積極性。

14．完成房務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理布置的其他工作。

六、客房部經(jīng)理崗位職責(zé)

1．在房務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)酒店客房部的管理工作，負(fù)責(zé)客房部每天正常運(yùn)作。

2．根據(jù)酒店的預(yù)算和酒店的市場環(huán)境、部門的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)情況，編制部門年度預(yù)算(主要包括布草、制服及清潔設(shè)備)，報總經(jīng)理審批后組織實(shí)施。

3．制定并更新客房部的經(jīng)營管理制度、操作規(guī)程、崗位職責(zé)，檢查規(guī)章制度的實(shí)施和執(zhí)行情況。

4．嚴(yán)格控制經(jīng)營成本支出，組織布草及制服進(jìn)行季度盤點(diǎn)，根據(jù)酒店的存量標(biāo)準(zhǔn)及時組織補(bǔ)充，控制客房用品、清潔洗滌用品的用量，抽查使用情況，避免浪費(fèi)，保證順利完成預(yù)算。

5．經(jīng)常巡視屬下各部門，檢查工作進(jìn)度，抽查服務(wù)質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正偏差，確保日常工作的順利進(jìn)行。

6．負(fù)責(zé)檢查所屬區(qū)域的設(shè)備設(shè)施，檢查當(dāng)天準(zhǔn)備接待貴賓的房間質(zhì)量，確保房態(tài)處于最佳狀態(tài)，主動適應(yīng)市場競爭需要。

7．負(fù)責(zé)迎送貴賓，親自探訪生病的客人、長住客人，爭取回頭客。

8．定期走訪住店客人，了解客人的需求，虛心聽取客人的意見，接受客人的投訴，及時處理、解決下屬人員不能解決的疑難問題并向總經(jīng)理報告，切實(shí)提供個性化服務(wù)。

9．負(fù)責(zé)客用品的控制，建立客房設(shè)備檔案，與工程部密切配合，保持最佳的客房狀態(tài)。

10．準(zhǔn)確收集業(yè)務(wù)信息，進(jìn)行深入分析，對各種重大問題能及時作出科學(xué)的決策。

11．抓好部門的服務(wù)質(zhì)量檢查工作，跟進(jìn)服務(wù)質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高整體服務(wù)質(zhì)量水平。

12．有效地控制人力、物力、財力的耗費(fèi)，保持酒店的服務(wù)特色，保持服務(wù)質(zhì)量。

13．負(fù)責(zé)與前臺、財務(wù)、工程、餐飲部門經(jīng)理的橫向聯(lián)系，確保酒店服務(wù)的一致性。

14．制定培訓(xùn)計劃，指導(dǎo)并檢查各分部門的員工培訓(xùn)，親自負(fù)責(zé)對直接下級員工的招聘、培訓(xùn)、考核、督導(dǎo)、工作評估和使用工作，切實(shí)調(diào)動他們積極性。

15．負(fù)責(zé)部門獎金的分配工作，決定本部門的人事變動，關(guān)心員工的工作和生活，及時提供必要的工作指導(dǎo)和幫助，調(diào)動他們的工作積極性。

16．定期組織消防器具，做好通緝協(xié)查、防火、防盜工作，負(fù)責(zé)本部門的安全職責(zé)。

17．完成房務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理布置的其他工作。

七、餐飲部經(jīng)理崗位職責(zé)

1．在餐飲康樂總監(jiān)或副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)酒店餐飲部的經(jīng)營管理工作。

2．根據(jù)酒店的預(yù)算和酒店的市場環(huán)境、部門的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)情況，編制部門的年度預(yù)算、月度計劃，報餐飲康樂總監(jiān)、總經(jīng)理審批后組織實(shí)施。

3．制定本系統(tǒng)的經(jīng)營制度、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程，制定餐飲經(jīng)營方針、經(jīng)營策略，策劃促銷推廣大型活動和重要宴會。

4．巡視屬下各部門，關(guān)注運(yùn)作情況，檢查廚房出品質(zhì)量，檢查工作進(jìn)度，抽查服務(wù)質(zhì)量，搞好出品、營銷分析，找出成本、服務(wù)等方面出現(xiàn)的問題，提出改進(jìn)的措施。

5．會同行政總廚研究、設(shè)計、推廣新菜單，創(chuàng)造市場認(rèn)可的招牌菜色，不斷拓展市場、開發(fā)新客源，提高酒店的知名度和市場占有率。

6．親自組織并參與市場調(diào)查，掌握原材料行情，嚴(yán)格控制成本，合理控制餐飲價格水平和綜合毛利率，每天檢查盈利進(jìn)度，每月檢查完成預(yù)算的情況，采取對策確保年度盈利指標(biāo)的完成。

7．加強(qiáng)現(xiàn)場管理，經(jīng)常巡視餐廳，親自組織和安排大型團(tuán)體就餐和重要宴會，負(fù)責(zé)vip客人的迎送。

8．親自收集客人對餐飲質(zhì)量的意見，處理重要投訴，研究市場，及時發(fā)現(xiàn)消費(fèi)動態(tài)，調(diào)整酒店的餐飲營銷策略，抓住可行的盈利機(jī)會。

9．主持餐飲部日常運(yùn)作，不斷提高服務(wù)、提高出品質(zhì)量、提高營業(yè)利潤的水平。

10．有針對性地組織服務(wù)骨干和廚師外出學(xué)習(xí)，重視新知識新技術(shù)的運(yùn)用和推廣。

11．負(fù)責(zé)與市場營銷、前臺、客房、人力資源、財務(wù)、工程等部門經(jīng)理的橫向聯(lián)系，確保酒店服務(wù)的一致性。

12．制定服務(wù)技術(shù)、烹飪技術(shù)的培訓(xùn)計劃，建立定期考核制度，親自負(fù)責(zé)培訓(xùn)下級業(yè)務(wù)骨干，指導(dǎo)并檢查各分部門的員工培訓(xùn)。

13．親自負(fù)責(zé)對直接主要業(yè)務(wù)骨干的招聘，想辦法引進(jìn)有一定客戶支持的，有實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)的餐飲管理人才和生產(chǎn)技術(shù)人才，重視培訓(xùn)、考核、督導(dǎo)和工作評估，切實(shí)調(diào)動他們的積極性，提高服務(wù)水準(zhǔn)。

14．負(fù)責(zé)部門獎金的分配工作，決定本部門的人事變動，關(guān)心員工的工作和生活，及時提供必要的工作指導(dǎo)和幫助，調(diào)動他們的工作積極性。

15．抓好設(shè)備設(shè)施的維修保養(yǎng)，確保各種設(shè)施處于完好狀態(tài)，防止事故的發(fā)生。

16．定期檢查消防器具，做好通緝協(xié)查、防火、防盜工作，對本部門的安全負(fù)責(zé)。

17．完成餐飲康樂總監(jiān)、副總經(jīng)理布置的其他工作。

八、辦公室主任崗位職責(zé)

1．認(rèn)真執(zhí)行總經(jīng)理指定負(fù)責(zé)的工作，督導(dǎo)各部門的行政管理工作，向總經(jīng)理報告工作。

2．參與制定酒店的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營策略、經(jīng)營方針，為酒店的經(jīng)營發(fā)展向總經(jīng)理積極提出建議。

3．協(xié)助總經(jīng)理制定并組織實(shí)施二線部門的管理制度和運(yùn)作程序，核查有關(guān)規(guī)章制度及員工手冊的執(zhí)行情況，檢查督導(dǎo)所管轄部門的運(yùn)作情況，及時解決存在的問題。

4．準(zhǔn)確地理解總經(jīng)理的意圖，能夠有時發(fā)現(xiàn)各部門中帶傾向性的問題，對各種重大問題能及時作出準(zhǔn)確的分析、判斷和科學(xué)的決策，采取果斷的行動。

5．協(xié)調(diào)二線部門對一線部門的及時支持、有力保障，確保各項(xiàng)獎懲措施得到正確的實(shí)施。

6．定期組織檢查評估，督促各部門做好考評工作，及時處理管理中出現(xiàn)的問題，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和平衡，提高工作效率。

7．及時檢查并負(fù)責(zé)講評酒店人事制度的執(zhí)行情況，抓好員工招聘、培養(yǎng)考察、選用提拔、獎勵懲處工作，抓好培訓(xùn)計劃的落實(shí)工作，加強(qiáng)員工培養(yǎng)和酒店人才開發(fā)。

8．審核有關(guān)部門經(jīng)理提出的請示和報告，再報總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行，處理好分客部門的事務(wù)，負(fù)責(zé)抓好員工餐廳、員工宿舍、員工醫(yī)療等員工福利工作，切實(shí)解除員工的后顧之憂。

9．關(guān)注所負(fù)責(zé)的部門運(yùn)作情況，檢查督導(dǎo)所屬人員的工作，及時提出督導(dǎo)意見。

10．負(fù)責(zé)酒店行政總值班的安排，協(xié)調(diào)部門的聯(lián)系，處理發(fā)現(xiàn)的問題，確?？腿说玫絻?yōu)質(zhì)的服務(wù)。

11．根據(jù)總經(jīng)理的授權(quán)，負(fù)責(zé)接待酒店的重要客人，答復(fù)客人提出的問題和意見。

12．根據(jù)總經(jīng)理的授權(quán)，簽署“員工人事變動表” 、“考勤審核表” 、“假期審批表” ，負(fù)責(zé)各部門主要骨干的面試和招聘工作。

13．有重點(diǎn)地定期巡視公眾場所和各部門，檢查服務(wù)質(zhì)量和安全情況，并定期歸納整理報總經(jīng)理。

14．負(fù)責(zé)與工會的日常聯(lián)系，協(xié)助組織工會活動。

15．以身作則，處事公道，待人公平，獎懲分明，關(guān)心員工工作、關(guān)心員工生活，能密切聯(lián)系員工群眾，樂于幫員工說話辦事，使酒店具有高度的凝聚力。

16．完成副總經(jīng)理、總經(jīng)理交辦的其他工作。

17．在人力資源總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)行政部的日常管理工作。

18．負(fù)責(zé)組織酒店對外的計劃、請示、報告、總結(jié)等文件的起草和審核。

19．了解酒店的運(yùn)作情況，協(xié)助總經(jīng)理檢查監(jiān)督各項(xiàng)管理制度和工作指示的執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)收集各種信息和資料并及時提供給總經(jīng)理決策。

20．負(fù)責(zé)安排并參與酒店行政會議、辦公會議，記錄并整理會議紀(jì)要，跟進(jìn)有關(guān)事項(xiàng)。負(fù)責(zé)酒店的信訪的接待工作，獨(dú)立處理一些不需要總經(jīng)理親自處理的來信來訪。

21．調(diào)查部門之間不協(xié)調(diào)問題，明確各方面責(zé)任，協(xié)助總經(jīng)理協(xié)調(diào)酒店內(nèi)外關(guān)系。

22．負(fù)責(zé)檢查督促總經(jīng)理的工作指令的貫徹落實(shí)，并如實(shí)向總經(jīng)理報告。

23．為人正派，以身作則，處事公道，待人公平，獎懲分明，關(guān)心員工工作，能密切聯(lián)系員工群眾。

24．負(fù)責(zé)所屬人員的應(yīng)聘者面試，不斷對所屬人員進(jìn)行培訓(xùn)和考核。完成人力資源總監(jiān)、總經(jīng)理交辦的其他工作。

九、財務(wù)部經(jīng)理崗位職責(zé)

1．在財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織貫徹《會計法》，推行財務(wù)制度，執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律，建立健全酒店的財務(wù)管理制度，編制年度預(yù)算和結(jié)算。

2．編制執(zhí)行月度、季度、年度財務(wù)計劃，正確合理調(diào)度資金，提高資金使用效率，指導(dǎo)各部門搞好經(jīng)濟(jì)核算，為酒店發(fā)展積累資金。

3．組織、檢查、監(jiān)督收銀員、出納員按規(guī)定程序、手續(xù)及時做好資金回籠，準(zhǔn)時進(jìn)賬、存款，保證日常合理開支所需要的供給，做好資金管理。

4．遵守國家外匯管理規(guī)定，加強(qiáng)外匯的收支管理和監(jiān)督。

5．負(fù)責(zé)與財政、稅務(wù)、金融部門的聯(lián)系，及時了解財政、稅務(wù)及外匯的動向，協(xié)助總經(jīng)理處理好與這些部門的關(guān)系。

6．辦理銀行的借款還貸手續(xù)。

7．遵守、維護(hù)國家的財經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)格控制費(fèi)用開支，認(rèn)真執(zhí)行成本物資審批權(quán)限、費(fèi)用報銷制度，審查各部門的開支計劃，嚴(yán)格控制食品、用具費(fèi)用，勞動成本費(fèi)用，能源、銷售費(fèi)用，精打細(xì)算，確保經(jīng)濟(jì)效益。

8．參與重要經(jīng)濟(jì)合同、經(jīng)濟(jì)協(xié)議的研究、審查，負(fù)責(zé)對新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)履行和工資獎金方案的審核，及時提出具體的改進(jìn)意見。

9．督促、檢查企業(yè)固定資產(chǎn)、低值易耗品、物料用品等財產(chǎn)、物資的使用、保管情況，及時發(fā)現(xiàn)和處理管理中存在的問題，確保企業(yè)財產(chǎn)、物資的合理使用和案例管理。

10．督促有關(guān)人員重視應(yīng)收賬款的催收工作，加速資金的回籠。

11．監(jiān)督采購人員做好客房、工程、辦公、勞保物料用品和食品的采購工作。

12．定期組織財務(wù)人員進(jìn)行財務(wù)分析，分析經(jīng)營管理中存在的問題，及時向財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理提出合理化建議，促進(jìn)酒店不斷提高經(jīng)營管理水平。

13．定期組織庫存現(xiàn)金和備用金的全面檢查，不定期地抽查各業(yè)務(wù)部門、收銀崗位的庫存現(xiàn)金和備用金。

14．保存酒店關(guān)于財務(wù)工作的文件、資料、合同和協(xié)議，督促有關(guān)員工完整地保管酒店的一切賬本、報表憑證和原始單據(jù)。

15．負(fù)責(zé)財務(wù)人員的招聘、督導(dǎo)、考核，負(fù)責(zé)部門獎金的分配工作，決定本部門的人事變動，及時提供必要的工作指導(dǎo)和幫助，調(diào)動他們的工作積極性。

16．親自制定培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)方案，負(fù)責(zé)對下屬人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，幫助下屬員工熟練掌握崗位的業(yè)務(wù)知識、操作程序、管理制度和服務(wù)要求，使他們能獨(dú)立工作。

17．完成財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理布置的其他工作。

十、工程部經(jīng)理崗位職責(zé)

1．負(fù)責(zé)制定本部門的管理制度、操作程序、各崗位職責(zé)、服務(wù)規(guī)范及設(shè)備檢修保養(yǎng)制度，負(fù)責(zé)督導(dǎo)實(shí)施，確保設(shè)備管理與設(shè)備保養(yǎng)遵循標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和規(guī)范化的要求來進(jìn)行。

2．負(fù)責(zé)審閱酒店各工程技術(shù)系統(tǒng)的運(yùn)行報告，制定、修正各系統(tǒng)正常運(yùn)行和提高設(shè)備利用效率的措施。

3．負(fù)責(zé)組織制定設(shè)備維修計劃和設(shè)備的年度、季度、月度的周期保養(yǎng)計劃，制定設(shè)備更新、工程改造計劃，抓好技術(shù)革新、技術(shù)改造工作，報財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理批準(zhǔn)后組織實(shí)施。

4．負(fù)責(zé)控制酒店能源消耗和維修費(fèi)用，在保證正常營業(yè)需要的前提下，督導(dǎo)招待酒店節(jié)電、節(jié)水、節(jié)氣等節(jié)約措施，發(fā)揮設(shè)備的最大用功率，降低成本費(fèi)用。

5．負(fù)責(zé)處理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)發(fā)生的問題，組織指揮各系統(tǒng)的緊急搶修工作。

6．組織制定防風(fēng)、防雨、防雷電、防火等應(yīng)急方案，負(fù)責(zé)本部門的安全保衛(wèi)和消防工作。

7．經(jīng)常通報工程設(shè)備狀況和將要進(jìn)行的維修保養(yǎng)計劃，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與酒店其他部門的關(guān)系，處理客人對工程維修工作和工程設(shè)備方面的意見和投訴。

8．堅持每天巡視主要的設(shè)備設(shè)施現(xiàn)場，深入現(xiàn)場，及時掌握人員和設(shè)備的狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

9．負(fù)責(zé)對下屬員工的招聘工作，堅持按國家持證上崗的規(guī)定，把好新員工入職關(guān)，負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)，定期組織崗位練兵技術(shù)競賽，不斷提高員工的技術(shù)水平和實(shí)際操作能力。

10．抓好部門的服務(wù)質(zhì)量檢查工作，跟進(jìn)服務(wù)質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高酒店的整體服務(wù)質(zhì)量水平。

11．經(jīng)常對員工進(jìn)行職業(yè)首先、酒店意識教育，培養(yǎng)員工的責(zé)任感，深入了解員工的思想狀況，及時發(fā)現(xiàn)并糾正不良人民幣，提高員工的工作積極性。

12．負(fù)責(zé)部門獎金的分配工作和獎懲工作，負(fù)責(zé)對本部門所有人員技術(shù)考核和工作評估，決定員工的人事變動，關(guān)心員工的工作和生活，及時提供必要的工作指導(dǎo)和幫助，切實(shí)調(diào)動他們積極性。

13．完成總經(jīng)理布置的其他工作。

十一、保安部經(jīng)理崗位職責(zé)

1．在副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)酒店保安部的管理工作，負(fù)責(zé)保安部每天正常動作，向總經(jīng)理報告工作。

2．制定并更新保安部的管理制度、操作規(guī)程，制定酒店治安、消防的年度、季度和月度工作計劃，制定重大節(jié)日怕安全保衛(wèi)方案，做好保安部年度瞀。

3．負(fù)責(zé)維護(hù)酒店的內(nèi)部秩序，預(yù)防和查處治安事故，協(xié)助和配合國家公安機(jī)關(guān)偵破有關(guān)治安的違法犯罪案件。

4．積極組織開展“防火、防盜、防破壞不、防自然災(zāi)害”為中心的四防安全教育，定期檢查四防設(shè)施，增強(qiáng)全員的安全意識。

5．重視安全防范工作，負(fù)責(zé)制定晝夜值班巡邏程序和要求，確保酒店財產(chǎn)和人身安全。

6．負(fù)責(zé)制定酒店鑰匙管理規(guī)定，定期檢查招待情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正并向總經(jīng)理報告。

7．負(fù)責(zé)制定酒店監(jiān)控管理規(guī)定和操作程序，確保酒店主要部位完全處于有效監(jiān)控范圍內(nèi)，確實(shí)做好防火防盜工作。

8．負(fù)責(zé)制定防火安全管理規(guī)定和火警應(yīng)急方案，審定各部門擬訂的崗位安全制度，組織安全應(yīng)急分隊(duì)，建立健全安全保衛(wèi)措施。

9．定期組織消防設(shè)備檢查，確保消防設(shè)備設(shè)施完好無損，定期組織應(yīng)急分隊(duì)演練，提高快速反應(yīng)和防火自救能力。

10．受理賓客有關(guān)安全問題的投訴，做好妥善處理，幫助客人尋找在酒店范圍內(nèi)丟失的物品。

11．調(diào)查酒店內(nèi)發(fā)生的重大案件、，及時向總經(jīng)理匯報調(diào)查結(jié)果和處理意見。

12．抓好部門的服務(wù)質(zhì)量檢查工作，跟進(jìn)服務(wù)質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高酒店的整體服務(wù)質(zhì)量水平。

13．與當(dāng)?shù)貓?zhí)法部門保持密切的聯(lián)系，做好通緝協(xié)查工作，協(xié)助執(zhí)法部門偵破違法犯罪案件。

14．加強(qiáng)對酒店要害部位的巡查和監(jiān)控，落實(shí)安全管理責(zé)任，及時將不安全因素消滅在萌芽狀態(tài)。

15．指導(dǎo)并檢查員工培訓(xùn)，及時提供必要的工作指導(dǎo)和幫助，切實(shí)調(diào)動他們積極性。

16．負(fù)責(zé)對下級員工的招聘、考核督導(dǎo)、評估和使用，負(fù)責(zé)部門獎金的分配工作，決定本部門的人事變動。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇五

在當(dāng)今激烈競爭的世界，董事和高管們要求cio和他們的團(tuán)隊(duì)能夠“少花錢多辦事”。研究表明，沒有任何真正意義上的驚喜，也就是說沒有一個通用的方法可以適用于所有的軟件項(xiàng)目，而那些基于實(shí)踐的方法，且具備輕量和有效治理的特征，就成為了大多數(shù)軟件開發(fā)部門的目標(biāo)。

軟件工程方法和理論（semat）是一個合作的倡議，其任務(wù)是提供軟件工程的基礎(chǔ)，基于獨(dú)立于實(shí)踐的眾多元素的內(nèi)核，而且支持將最佳實(shí)踐的詳細(xì)內(nèi)容通過語義進(jìn)行描述。然后，可以由團(tuán)隊(duì)根據(jù)他們工作所處的環(huán)境進(jìn)行選擇，從而保證組織既不會陷入完全自由的實(shí)踐，也不會使業(yè)務(wù)被流程所限制。

為了支持這一挑戰(zhàn)，在2015 gartner應(yīng)用架構(gòu)、開發(fā)和集成（aadi）峰會上的一項(xiàng)調(diào)查指出，試圖通過圍繞單一開發(fā)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化而解決“少花錢多辦事”的問題是行不通的。調(diào)查結(jié)果表明，沒有發(fā)現(xiàn)“銀彈”的通用方法（這并不奇怪），軟件工作需要放置在特定的環(huán)境中，來使用最有效的實(shí)踐。調(diào)查的受訪者還認(rèn)為，在一個基礎(chǔ)水平上，確保對工作有效性進(jìn)行端到端的測量，是對所有應(yīng)用開發(fā)的一項(xiàng)關(guān)鍵要求。

調(diào)查認(rèn)為，敏捷運(yùn)動有助于加快開發(fā)的腳步，受訪者和他們的cio領(lǐng)導(dǎo)層仍在尋找嚴(yán)謹(jǐn)性、架構(gòu)和治理的方法，從而可以使之與業(yè)務(wù)更好的匹配，使行為更可預(yù)見、測量和處理風(fēng)險，最終，“更好、更快、更省錢、讓涉眾更開心”地交付價值——這就是bfch（better, faster, cheaper, happier）度量。

當(dāng)然，“變得敏捷”可以說是任何軟件工作、任何軟件組織努力的目標(biāo)（畢竟，誰不想敏捷？）。但是同樣的許多敏捷實(shí)踐被普遍應(yīng)用到所有的項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)中是不必要的。事實(shí)上，在某些領(lǐng)域，特定的敏捷技術(shù)或?qū)嵺`，或許是無法實(shí)現(xiàn)的。例如，在一個銀行的項(xiàng)目群投資組合情況下，在任何時候都存在很多-維度，而且具有復(fù)雜的多樣性：純開發(fā)類的項(xiàng)目與運(yùn)營類項(xiàng)目的執(zhí)行方法是不同的；嚴(yán)格控制軟件操作的項(xiàng)目（如金融結(jié)算軟件）相對于新的消費(fèi)者驅(qū)動的、圖形化的前端開發(fā)項(xiàng)目也是不同的，前者可能需要更加嚴(yán)格的需求文檔；簡單的單機(jī)應(yīng)用程序項(xiàng)目相對于架構(gòu)變更項(xiàng)目（如企業(yè)應(yīng)用服務(wù)器的更換）也有所不同，前者或許需要有更快的交付節(jié)奏。因此，在一個組織中，可能需要很多種不同的實(shí)踐方案。

aadi峰會的調(diào)查結(jié)論是——使用一種標(biāo)準(zhǔn)的“一刀切”的做法，并非是合理的治理方式，而且這種做法應(yīng)該加以避免，從而防止那些如果放任不管所造成的“完全自由”。這當(dāng)然對于大型組織的應(yīng)用開發(fā)角度是有現(xiàn)實(shí)意義的，比如銀行的案例。

semat倡議支持aadi峰會的調(diào)查結(jié)果，而且可以通過向組織層面和團(tuán)隊(duì)層面交付價值，以達(dá)到cio“少花錢多辦事”的目標(biāo)。

semat介紹

自2015年以來，工業(yè)界和學(xué)術(shù)界的專家通力合作，在semat的旗幟下，嘗試“基于堅實(shí)的理論、已被證明的原則和最佳實(shí)踐，來重建軟件工程”。作為這項(xiàng)工作的第一步，他們已經(jīng)創(chuàng)造了“本質(zhì)”（essence），一種改進(jìn)軟件開發(fā)方法的內(nèi)核(kernel)和語言(language)，很快這也將成為被對象管理組（omg）所通過的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)（參考文獻(xiàn)5）。而且很顯然，這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是工業(yè)界各種不同實(shí)踐（敏捷或非敏捷的實(shí)踐）的基礎(chǔ)。

semat倡議和本質(zhì)的內(nèi)核使組織能夠建立一種環(huán)境，從而可以根據(jù)正確的努力和正確的上下文，采取正確的實(shí)踐。這些實(shí)踐是建立在一個獨(dú)立的、堅實(shí)的基礎(chǔ)（內(nèi)核）之上的，而且是適合業(yè)務(wù)順序和度量的輕量級水平的。這種方法首先在軟件工程領(lǐng)域得以運(yùn)用。

本質(zhì)內(nèi)核包括，在開發(fā)軟件時“我們總是擁有的東西”和“我們總是執(zhí)行的東西”。它對于所有軟件開發(fā)的工作（敏捷或?qū)嵤┟艚葜暗淖龇ǎ┒际峭ㄓ玫摹emat采取了一些全新的想法。其中有一種是被稱為阿爾法(alphas)的概念，它允許團(tuán)隊(duì)專注于做事而不是描述。團(tuán)隊(duì)可以用一種獨(dú)立于實(shí)踐或方法之外的方式，對進(jìn)展和健康狀況進(jìn)行度量。在任何時候，團(tuán)隊(duì)可以確定它當(dāng)前處在哪里，和它下一步需要到達(dá)哪里。這使得團(tuán)隊(duì)聚焦在結(jié)果上，而不是由文檔驅(qū)動或者以活動為中心。阿爾法的概念也支持其他的想法——例如，在通用的內(nèi)核之上構(gòu)建起來的一組實(shí)踐。有了阿爾法概念，semat已經(jīng)能夠建立一個強(qiáng)大的、可擴(kuò)展的、直觀的內(nèi)核。

對于semat更為完整的描述。在以前所發(fā)表的論文中可以找到。（參考文獻(xiàn)2，3）

semat對于大型組織的價值

軟件世界中有著數(shù)量龐大的方法——這是不爭的事實(shí)，也許已經(jīng)存在的方法有超過10萬種，而且還有更多的沒有被使用的方法。有一些方法因其商業(yè)品牌而知名，如rational統(tǒng)一過程 （rup）、scrum、極限編程（xp），但是大多數(shù)方法是從教科書或其他渠道而形成的，而且如果超出了他們特定的情景，在其他情況下重用的可能性幾乎為零。semat的發(fā)展，證明所有這些方法都具備在開發(fā)軟件時“我們總是擁有的東西”和“我們總是執(zhí)行的東西”，存在一個共同的基礎(chǔ)，或一個內(nèi)核。這所有的一切形成了軟件工程的本質(zhì)，而且現(xiàn)在也已經(jīng)包含在了本質(zhì)當(dāng)中。（參考文獻(xiàn)5）。

正如前文所討論的，大型組織都有廣泛的各種各樣的人員所實(shí)施的項(xiàng)目。如果沒有一個公認(rèn)的內(nèi)核，就會使開發(fā)的協(xié)調(diào)工作變得異常復(fù)雜，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)必須在有限的時間內(nèi)將精力注入每一個項(xiàng)目啟動之中。而缺乏內(nèi)核也將導(dǎo)致嚴(yán)重的浪費(fèi)、工期延誤、開發(fā)人員士氣挫傷、客戶的不滿意。所有這些情況，都與cio所追求的“少花錢多辦事”的宗旨相違背。這些情況也會發(fā)生在項(xiàng)目/團(tuán)隊(duì)（努力）層面和組織層面，而且是效率低下的。為了解決這些問題，并將其量化，考慮以下方式為業(yè)務(wù)帶來的價值：如果開發(fā)團(tuán)隊(duì)不需要拿出一個具體的新的工作方式，而是可以從一個共同點(diǎn)開始，然后加入已存在并得到廣泛驗(yàn)證的實(shí)踐（可能是敏捷和精益）。

本質(zhì)內(nèi)核在團(tuán)隊(duì)層面和組織層面都有益處。為了使這個討論讓讀者們更容易認(rèn)同，我們引入了兩個人物：史密斯，一名項(xiàng)目主管；戴夫，一名大型公司高管，戴夫一直試圖改善公司的軟件開發(fā)方式。該公司已投資取得了能力成熟度集成模型（cmmi）的評級，然后采用了統(tǒng)一過程，最近在一些團(tuán)隊(duì)嘗試使用敏捷方法，并取得了一些成功。

基礎(chǔ)層面——確保團(tuán)隊(duì)的成功

在團(tuán)隊(duì)層面，目標(biāo)是確保工作（努力）的成功，在上述的案例中，由史密斯負(fù)責(zé)該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成功意味著在給定的時間和預(yù)算內(nèi)，符合正確的質(zhì)量要求，交付客戶真正想要的東西。成功也意味著他的團(tuán)隊(duì)可以被激勵和有效合作——從根本上講，是一個快樂的團(tuán)隊(duì)。這需要四個技巧：為正確的工作使用正確的方法；度量項(xiàng)目進(jìn)展和健康狀況；有效的合作；基于中間立場的決策。

為了完成手頭的工作，使用正確的方法

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的史密斯明白（正如gartner的調(diào)查顯示），沒有一種通用、用于驗(yàn)證未來需求的軟件開發(fā)方法。如前所述，史密斯的組織已經(jīng)采用了cmmi、統(tǒng)一過程、敏捷方法。史密斯并不反對這些方法，事實(shí)上，他認(rèn)為每種方法都有優(yōu)點(diǎn)。問題是，在過去，在某一個規(guī)定的時間里，他的組織只是使用其中一種軟件開發(fā)方法。

雖然史密斯的同事，在進(jìn)行小步驟的改進(jìn)時發(fā)現(xiàn)scrum是有用的，但是史密斯發(fā)現(xiàn)在自己管理的大型企業(yè)軟件開發(fā)中，只使用scrum并不足夠。史密斯也注意到他的組織以前使用的基于cmmi和統(tǒng)一過程的方法也有不足之處。在每個項(xiàng)目中，史密斯仍然要進(jìn)行特殊的工作方式調(diào)整，以得到一個合適的方法。實(shí)際上，他是通過創(chuàng)建自己的變量，增加了“10萬種方法的問題”。制定和建立這樣的調(diào)整并不簡單，史密斯需要和他的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，但是他的團(tuán)隊(duì)成員擁有不同的背景和觀點(diǎn)。史密斯需要一個更好的方法，讓他的團(tuán)隊(duì)成員可以就應(yīng)該如何在每一個項(xiàng)目上開展工作的問題，快速地達(dá)成共識。

輕量級的內(nèi)核及其所支撐的系統(tǒng)，可以將實(shí)踐進(jìn)行結(jié)合，創(chuàng)建一系列“恰到好處”的方法，所有的方法都基于共同的內(nèi)核，允許組織為開發(fā)團(tuán)隊(duì)提供正確的方法，開展手頭的各項(xiàng)工作，這些方法也支持每一個組織的文化、標(biāo)準(zhǔn)，和授權(quán)的實(shí)踐。

精確度量項(xiàng)目進(jìn)展和健康狀況的能力

如果說史密斯已經(jīng)學(xué)到了什么，那就是軟件開發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，而且項(xiàng)目進(jìn)展和健康狀況必須從多-維度進(jìn)行考慮——例如，涉眾的滿意度；需求（由于軟件系統(tǒng)的演變會帶來需求的增加）；軟件系統(tǒng)；等等。但問題是，史密斯的公司沒有治理程序，來從整體上幫助每個團(tuán)隊(duì)評估進(jìn)展與健康狀況。事實(shí)上，以前從沒有一個被普遍接受的框架具有這樣的能力。

每個阿爾法（也就是，機(jī)會，涉眾，需求，軟件系統(tǒng)，團(tuán)隊(duì)，工作，和工作方式）涵蓋了一個維度，為每個阿爾法定義的狀態(tài)提供了一個進(jìn)展和健康狀況的指示。例如，本質(zhì)指出軟件系統(tǒng)的狀態(tài)是：架構(gòu)選定、可演示、可使用、發(fā)布就緒、正式運(yùn)營，和已退役。每一個狀態(tài)指示出軟件系統(tǒng)的開發(fā)進(jìn)展到何處，團(tuán)隊(duì)的下一步應(yīng)該做哪些工作以保持進(jìn)展和健康狀況良好。而且已經(jīng)存在的現(xiàn)代方法，推薦使用類似的思維方式開展工作，但是只是局限在單一的維度（例如，看板主要是集中在“工作”這個阿爾法）。另一方面，本質(zhì)，更具有完備性和整體性，因?yàn)樗嵌?維的（即，它著重于所有阿爾法），從而提供了一個更準(zhǔn)確的關(guān)于進(jìn)展和健康狀況的視圖。更重要的是，本質(zhì)是一個輕量級的方式，不同于以往諸如cmmi和統(tǒng)一過程等所嘗試的實(shí)踐。

讓團(tuán)隊(duì)成員有效合作的能力

史密斯每一次開始一個項(xiàng)目時，他必須從組織中不同部門抽調(diào)人員組建團(tuán)隊(duì)，甚至可能來自不同的承包商組織。團(tuán)隊(duì)成員必須就如何協(xié)作達(dá)成共識。例如，他們必須同意使用何種實(shí)踐。因?yàn)樗麄冇兄煌谋尘昂徒?jīng)歷，這往往是很重要的。組建團(tuán)隊(duì)可以被看作是一項(xiàng)復(fù)雜的再造工程。而且，在過去的20年里許多已發(fā)表的文獻(xiàn)中顯示，在關(guān)于項(xiàng)目失敗的原因的調(diào)查中，團(tuán)隊(duì)成員間的溝通不暢排名是很靠前的。（參考文獻(xiàn)6）

來自不同組織的個人，開始時就可以具有共同的基礎(chǔ)。即使是當(dāng)他們原生的工作方式或最喜歡的工作方式，有很明顯的不同的時候，也可用通過共同的基礎(chǔ)，幫助團(tuán)隊(duì)更有效的溝通，因此具有更好的生產(chǎn)效率，。

基于中間立場的決策

決策的基礎(chǔ)應(yīng)該是快速健康的檢查，而不是死板的流程，或什么也沒有做就做出決策。史密斯工作的一部分內(nèi)容是，與他的團(tuán)隊(duì)一起決定將他們的工作投入在何處，從而可以取得進(jìn)展并對項(xiàng)目風(fēng)險進(jìn)行處理。有些要求可能是模糊的，需要與客戶代表進(jìn)一步探索；有些技術(shù)上的問題需要進(jìn)行研究；有些缺陷可能需要關(guān)注。但是，以前卻不是這樣，史密斯不得不在規(guī)定的治理程序中，遵循特定的順序進(jìn)行項(xiàng)目的工作，在特定的里程碑下，產(chǎn)出所需的特定的文檔。這是一個重量級的、無效的方法，對史密斯和他的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行決策毫無幫助。然而，通過使用本質(zhì)，會將關(guān)注點(diǎn)聚焦在結(jié)果上，并在項(xiàng)目環(huán)境中處理風(fēng)險。

本質(zhì)提供了一個框架，能夠更快、更有效、更自主的決策，可以幫助組織演進(jìn)當(dāng)前的治理實(shí)踐，來滿足當(dāng)今所面臨挑戰(zhàn)的需要。本質(zhì)是如何完成這項(xiàng)工作的一個例子是，基于當(dāng)前的項(xiàng)目環(huán)境，它通過阿爾法、阿爾法狀態(tài)，和檢查表讓團(tuán)隊(duì)專注于項(xiàng)目中最重要的關(guān)注點(diǎn)并。這提供了一個獨(dú)立的檢查，來檢查團(tuán)隊(duì)為了達(dá)到預(yù)期結(jié)果的進(jìn)展情況。這項(xiàng)檢查與團(tuán)隊(duì)使用的方法和實(shí)踐沒有關(guān)系。今天，我們更加明白，當(dāng)項(xiàng)目涉及到管理成本和性能有效性時，每一個項(xiàng)目所處環(huán)境不同的重要意義。這就是本質(zhì)與以前的方法的最大區(qū)別，因?yàn)樗兄诟鶕?jù)當(dāng)前狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)，在正確的時間提出正確的問題。

總結(jié)一下，使用semat內(nèi)核向團(tuán)隊(duì)級別提供了許多好處。設(shè)想一下，使用一種語言來寫一個可互換的實(shí)踐庫，可以根據(jù)需要用盡可能輕量或正式的形式，并根據(jù)一個不變的事實(shí)來進(jìn)行構(gòu)建，這個不變的事實(shí)就是，所有軟件的努力都基于確定關(guān)鍵要素的進(jìn)展情況。團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)自己工作的需要和從實(shí)踐庫中進(jìn)行選擇，并根據(jù)需要進(jìn)行實(shí)踐的組合，而不是重新創(chuàng)造實(shí)踐。他們可以構(gòu)建自己最佳的工作方式。他們可以使用獨(dú)立與實(shí)踐和方法之外的、標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)來度量項(xiàng)目進(jìn)展和健康狀況——而且，團(tuán)隊(duì)可以避免重新發(fā)明和精力分散。新的團(tuán)隊(duì)成員不需要從頭開始學(xué)習(xí)所有內(nèi)容。所有這些因素都有助于提高團(tuán)隊(duì)的時間效率。減少這種對時間和精力的浪費(fèi)，除了能幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，顯然已經(jīng)在大型組織產(chǎn)生了累積的效應(yīng)，從而可以幫助實(shí)現(xiàn)cio們“少花錢多辦事”的目標(biāo)。

組織層面——成長和競爭就意味著“少花錢多辦事”

正如本文開始時討論的，在組織層面的目標(biāo)是業(yè)務(wù)增長。在我們的案例中，這是由戴夫來負(fù)責(zé)的。他知道，只有客戶滿意，有回頭客，為組織提供更多的商業(yè)機(jī)會，業(yè)務(wù)才能增長。他知道，可以通過被激勵和驅(qū)動的團(tuán)隊(duì)，使產(chǎn)品上市的速度和相關(guān)因素得以提升。他同樣知道，他需要運(yùn)營一個管理完善的組織。因此，戴夫想要引進(jìn)一種機(jī)制，培育一種不斷學(xué)習(xí)和激勵的文化。戴夫不僅希望他的團(tuán)隊(duì)彼此間相互學(xué)習(xí)，而且希望他們能從整個行業(yè)中學(xué)習(xí)。這就需要一些改變。

一個共同的術(shù)語表和知識體系

人們可能會想到戴夫的團(tuán)隊(duì)將共享一個術(shù)語表，因?yàn)樗麄冊谕患夜竟ぷ鳎聦?shí)上不是這樣。大多數(shù)團(tuán)隊(duì)在自己的組織中使用不同的術(shù)語，往往是同一個術(shù)語具有不同的含義。為了讓一個團(tuán)隊(duì)成功地從另一個團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)其實(shí)踐，就需要沖破語言的障礙。

本質(zhì)，通過使用單一的詞匯——內(nèi)核，來描述多種實(shí)踐，從而撕開了這層語言障礙。此外，本質(zhì)提供了一種結(jié)構(gòu)，用以組織那些諸如發(fā)現(xiàn)、評估、快速應(yīng)用的實(shí)踐。

團(tuán)隊(duì)也可以將他們所學(xué)到的東西回饋給這些實(shí)踐，從而建立一個結(jié)構(gòu)化的知識庫——也就是多種實(shí)踐。這也提供了一個組織中的個人學(xué)習(xí)的路線圖。個人從實(shí)踐庫中掌握的實(shí)踐越多，勝任能力就越強(qiáng)。通用實(shí)踐庫的好處要超過單一項(xiàng)目。例如，它可以大大地幫助那些失敗的it項(xiàng)目中，所存在的溝通問題的解決。（參考文獻(xiàn)6）

授權(quán)團(tuán)隊(duì)安全地改變他們的工作方式

采取這樣的方法不僅僅需要小的改進(jìn)，也需要主要方法的變更。戴夫想鼓勵他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，但同時，他擔(dān)心團(tuán)隊(duì)可能會陷入混亂。因此，他的做法往往會走向保守，從而給團(tuán)隊(duì)主管的靈活性也就變得非常有限。然而，使用本質(zhì)和建立在內(nèi)核之上的實(shí)踐層面，組織可以有一個已被證明的框架，可以安全地改變他們的工作方式。這讓戴夫把精力聚焦在很少的一些特定實(shí)踐中——也就是那些需要團(tuán)隊(duì)保持一致方式的“實(shí)踐”。同時他也可以讓團(tuán)隊(duì)在其他領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新，增加他們認(rèn)為更為適用的實(shí)踐。

團(tuán)隊(duì)得到控制，以一種直觀的方式來取代現(xiàn)有的實(shí)踐，或者增加一種新的實(shí)踐。這可以讓團(tuán)隊(duì)得到授權(quán)，安全地設(shè)定其方法的范圍，恰當(dāng)?shù)厥褂靡恍┲匾姆椒ā?/p>

持續(xù)的績效改進(jìn)/真正的學(xué)習(xí)型組織

正如前面所提到的，戴夫的組織已經(jīng)采用了cmmi，統(tǒng)一過程，最近在使用敏捷實(shí)踐，每種方法的側(cè)重點(diǎn)都有所不同。然而，當(dāng)擁抱一種新的方法時，不幸的是他的組織摒棄了那些在舊方法中已經(jīng)學(xué)到的好的實(shí)踐。這是組織的一個巨大的損失。事實(shí)上，這導(dǎo)致了顯著和昂貴的改造。例如，當(dāng)他們引入敏捷實(shí)踐時，他們改造了已經(jīng)完成的架構(gòu)工作方式。通過使用本質(zhì)內(nèi)涵，聯(lián)合使用這些實(shí)踐而不是單個使用，戴夫的組織成為一個真正的學(xué)習(xí)型組織——不斷成熟和完善所使用的實(shí)踐，可以提高他們的開發(fā)能力。

團(tuán)隊(duì)可以很容易地了解工作內(nèi)容，并在需要的地方調(diào)整一些實(shí)踐——摒棄一些做法或者精煉一些不太好的做法，增加一些新的做法，來解決組織不斷發(fā)展變化的需求。

其結(jié)果就是，軟件開發(fā)部門不僅被許可，而且被鼓勵探索行業(yè)的新技術(shù)和提出可能的新實(shí)踐。成功的做法（好的創(chuàng)意）可以放到輕量級的本質(zhì)框架內(nèi)，并迅速融入組織的工作方式。這種自由度，在知識工作者的環(huán)境中起到了很大的激勵作用——而激勵是吸引和留住這個行業(yè)里最好的員工的關(guān)鍵，從而可以提高軟件組織的效率。

組織同樣可以得益于semat，而不是簡單的團(tuán)隊(duì)收益的匯總?；趯?shí)踐的工作方式或方法，意味著組織在這個層面進(jìn)行投資，有大量重用的機(jī)會，而不是創(chuàng)建定制的項(xiàng)目的具體方法的描述。資源組精通實(shí)踐而不是方法，幫助他們更容易在團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行移動，而且給cio更大的工作靈活性。這種更有效的管理實(shí)踐，結(jié)合高適應(yīng)性和高有效性的人員，通過業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)，支持“少花錢多辦事”的要求。

semat 成功故事

毫無疑問，本質(zhì)是一個功能強(qiáng)大的工具，但它需要被適當(dāng)?shù)厥褂?。semat方法已經(jīng)幫助一些大型組織和研發(fā)工作，在通用的和特定的情景中都使用了多年。（參考文獻(xiàn)4）

離岸開發(fā)

這是一個在本質(zhì)背后的想法，它已經(jīng)在一個大型、知名的日本消費(fèi)類電子公司得以應(yīng)用，這個日本公司將一些開發(fā)工作外包給了中國的供應(yīng)商。該日本公司（即客戶或發(fā)包方）從來沒有實(shí)施過外包，也沒有意識到即將發(fā)生的風(fēng)險，也不理解使用用例和測試驅(qū)動的方式能帶來的價值。而中國的供應(yīng)商（承包方）習(xí)慣于遵循客戶指定的方法，這些方法往往是傳統(tǒng)的瀑布式方法。因此，開始時要建立一個良好的溝通和清晰的愿景，這是一項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)。解決的辦法是使用本質(zhì)內(nèi)核阿爾法，就團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何組織和組成達(dá)成共識。輕量的、直觀的阿爾法狀態(tài)卡能夠幫助客戶和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)主管，將其協(xié)同工作的方式可視化。

這項(xiàng)工作開始時，在客戶方有8名員工，逐漸增長到客戶方10員工、供應(yīng)商方20名員工，然后達(dá)到客戶方30員工、供應(yīng)商方50名員工。在工作接近收尾的時候，客戶方有80名員工、供應(yīng)商方200名員工參與其中。

當(dāng)成員加入開發(fā)團(tuán)隊(duì)后，他們得到了一套關(guān)于內(nèi)核的快速入門資料，和一些新的實(shí)踐（迭代開發(fā)，用例驅(qū)動開發(fā)，測試驅(qū)動開發(fā)）。項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)控開發(fā)的狀態(tài)和團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。當(dāng)一個團(tuán)隊(duì)變得太大了，就需要進(jìn)行拆分，而且新的團(tuán)隊(duì)主管會接受關(guān)于內(nèi)核的培訓(xùn)，從而了解作用在團(tuán)隊(duì)上的影響。顯然，每個團(tuán)隊(duì)和個人的參與并不是靜態(tài)的，即使在一個重要工作中也是這樣。本質(zhì)不僅可以幫助團(tuán)隊(duì)開始工作，它還能幫助團(tuán)隊(duì)成長。

全球化協(xié)作的軟件開發(fā)

通過使用本質(zhì)內(nèi)核來構(gòu)建基礎(chǔ)，一個著名的全球再保險公司已建立了一系列的協(xié)作模型，涉及到整個應(yīng)用軟件的開發(fā)工作。從12種實(shí)踐中，提煉出4種協(xié)作模型，而且是在共同的內(nèi)核上構(gòu)建起來的。這些模型是探索性的、標(biāo)準(zhǔn)的、可維護(hù)的、可支持的。每一種模型都定義了一個輕量級的治理流程，以適用于開展不同種類的工作，并提供了足夠的實(shí)踐使團(tuán)隊(duì)可以開始工作。

這對組織級層面和當(dāng)前的工作實(shí)施，都有很多好處，包括以下方面：

在服務(wù)組織中的人員工作的統(tǒng)一性。?應(yīng)用程序開發(fā)部門被組織成多個獨(dú)立的服務(wù)。團(tuán)隊(duì)根據(jù)所需的各種服務(wù)技能的成員而進(jìn)行組建。內(nèi)核的使用提供了一個共同的基礎(chǔ)，能讓這些團(tuán)隊(duì)迅速走到一起并確保他們都使用同一種語言。

啟用靈活的采購政策。?采用基于內(nèi)核的方法還允許不同的服務(wù)，通過安全地利用外部資源和供應(yīng)商，從而具備靈活的能力。內(nèi)核的使用，使每個人在工作方式上快速開始，很容易理解自己的角色和責(zé)任。

增加敏捷度和提高項(xiàng)目績效。?通過重點(diǎn)關(guān)注那些為開發(fā)好的軟件所需的服務(wù)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的'融合的實(shí)踐，組織已經(jīng)能夠使團(tuán)隊(duì)及其所使用的服務(wù)，不斷地得到檢查和調(diào)整，在他們的日常工作中，安全地?fù)肀艚莺途嫠枷搿?/p>

全球化協(xié)作。?公司的應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊(duì)可能在世界很多地方都存在。通過提供一個標(biāo)準(zhǔn)的、輕量級的工作方式，就可以達(dá)到更大的全球化協(xié)作，甚至在某些情況下，全球化采購模式已經(jīng)得以實(shí)現(xiàn)。

標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用生命周期管理工具

有很多公司已經(jīng)使用了本質(zhì)的方法，來幫助建立獨(dú)立于實(shí)踐的工具和應(yīng)用生命周期管理框架。包括以下內(nèi)容：

一個著名的系統(tǒng)集成商集成了一個開源的、低價的工具系統(tǒng)，用來支持使用本質(zhì)內(nèi)核的分布式團(tuán)隊(duì)，同時也用它來支持對實(shí)踐的組合和執(zhí)行。這個工具系統(tǒng)作為組織服務(wù)來運(yùn)行，而且已經(jīng)被成功地運(yùn)行在各種項(xiàng)目之中。本質(zhì)所呈現(xiàn)的靈活性，允許使用相同的工具和實(shí)踐，來同時支持敏捷和瀑布式開發(fā)方式。

一個主要的英國政府部門引入了一套基于內(nèi)核的敏捷工具集，用以規(guī)范敏捷度，并用一種獨(dú)立于實(shí)踐的方式跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展和健康狀況。這就允許團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)他們的一致性、有效性、輕量級治理框架，來采用敏捷實(shí)踐。它也可以幫助團(tuán)隊(duì)繼續(xù)跟蹤和避免一些在向敏捷工作方式轉(zhuǎn)型時的失誤。

在以上的這兩個例子中，由內(nèi)核提供了一個通用的基礎(chǔ)，其結(jié)果聚焦在使用阿爾法擴(kuò)展工具的應(yīng)用，而不會削弱團(tuán)隊(duì)的自主性和授權(quán)。

更好、更快、更省錢、更開心

一種方法是否有效，應(yīng)該以如何更好、更快、更省錢的進(jìn)行軟件開發(fā)、客戶和員工更開心來衡量。更好的方法會使得所有這些因素都得到改進(jìn)。更好的軟件意味著你的產(chǎn)品競爭力會提高。速度是讓產(chǎn)品進(jìn)入市場的關(guān)鍵。速度更快的一種作用就是會更省錢，同樣，自動化也可以達(dá)到更省錢的效果?？蛻舾鼭M意的來源有很多，其中之一是創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)。

更好、更快，更省錢、更開心是cio優(yōu)先關(guān)注的元素（即，少花錢多辦事）。semat提供了一個基礎(chǔ)，使一個大型組織的應(yīng)用開發(fā)部門，在所有這些因素上得到改進(jìn)，成為一個更有效的專業(yè)化激勵的團(tuán)隊(duì)，而且真正促進(jìn)企業(yè)的競爭力。

組織不必等到從本質(zhì)內(nèi)核獲得收益。團(tuán)隊(duì)和部門今天就可以從中受益。本質(zhì)能帶來的最重要的價值是，防止昂貴的再造成本，也不必再重復(fù)學(xué)習(xí)已知的內(nèi)容。

前言?

企業(yè)高層管理者經(jīng)營企業(yè)失敗經(jīng)典模式?

1.強(qiáng)力推進(jìn)式經(jīng)營?

名言:為了成長我們必須冒險;首先是抓住機(jī)會,然后再求穩(wěn)固。?

2.安于現(xiàn)狀式經(jīng)營?

企業(yè)高層管理者打造高效益企業(yè)的對策?

1. 對策之一——創(chuàng)建學(xué)習(xí)戰(zhàn)略?

制定成功的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略意味著:高層管理人須充分認(rèn)識到學(xué)習(xí)在組織決定自己目標(biāo)時的作用;須弄清自己需要的主要智慧和這些智慧的源泉;須調(diào)整學(xué)習(xí)以達(dá)到創(chuàng)新和變革的目的;須了解打算進(jìn)行哪些活動和向哪些活動投資。

2. 對策之二——有機(jī)溝通?

3.對策之三——有效激勵?

(2)成功運(yùn)用激勵技巧。行為激勵。由于企業(yè)高層管理者處于員工有目共睹的特殊地位,其言行自然就成為眾人關(guān)注的焦點(diǎn),因而在企業(yè)里,沒有什么比企業(yè)高層管理者親自過問某事或采取某項(xiàng)行為更能說明此事重要性了。

結(jié)論?

高層管理者培訓(xùn)計劃篇六

領(lǐng)導(dǎo)是后天學(xué)習(xí)來的行為，隨著時間的推移這種行為會變得無意識和自發(fā)。例如，領(lǐng)導(dǎo)人可以在其他人還需要花時間理解這個問題時，就對這個問題作出多個重要決定。很多人想知道，領(lǐng)導(dǎo)人如何做出最佳決定，而且往往是承受著巨大的壓力之時。

作出這些決定的過程將來自經(jīng)驗(yàn)的積累，并會遇到很多不同情形、人格類型和不可預(yù)見的失敗。而且，決策制定過程是對熟悉行為模式和環(huán)境模式因果關(guān)系的敏銳理解；了解這些模式涉及變量的情報和聯(lián)系點(diǎn)，允許領(lǐng)導(dǎo)人很自信地做出決策，并對他們要求結(jié)果的可能性作出預(yù)測。最成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是天生的決策者。

他們通過在職業(yè)生涯中進(jìn)行很多次的決策，對與決策制定有關(guān)的壓力形成了免疫力，并非常直觀地了解作出最具戰(zhàn)略意義和最佳的決策的過程。這就是為什么多數(shù)高管表示，在需要立即做出決策時，他們完全依賴于“直覺”。除決策之外，所有領(lǐng)域的成功領(lǐng)導(dǎo)都在一段時期里成為后天和本能的行為。成功的領(lǐng)導(dǎo)者已學(xué)會預(yù)計業(yè)務(wù)情況、在有壓力的情況下尋找機(jī)會、服務(wù)于他們領(lǐng)導(dǎo)的人和克服困難。

難怪最好的ceo收入都這么高。據(jù)薪酬數(shù)據(jù)公司equilar為《紐約時報》做的研究顯示，2011年200位薪酬最高的首席執(zhí)行官的工資上漲了5%，平均年薪為1450萬美元。如果你想躋身領(lǐng)導(dǎo)層，或已經(jīng)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)——要成為職場上成功的領(lǐng)導(dǎo)人，你必須每天自動完成以下15件事。

很多時候，領(lǐng)導(dǎo)人在走進(jìn)房間時，常常用他們的頭銜和權(quán)力要挾他們的同事。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會轉(zhuǎn)移對自己的注意，并鼓勵他人表達(dá)他們的意見。他們善于讓其他人暢所欲言和分享他們的觀點(diǎn)和想法。他們會用他們的高管身份創(chuàng)造一個平易近人的環(huán)境。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是決策專家。他們或者促進(jìn)對話，讓同事取得戰(zhàn)略性結(jié)論，或者自己這么做。他們關(guān)注在任何時候“讓事情發(fā)生”——保持進(jìn)步的決策活動。成功的領(lǐng)導(dǎo)者掌握了政治藝術(shù)，因此不會在破壞發(fā)展勢頭的問題上浪費(fèi)時間。他們知道如何在30分鐘內(nèi)作出30個決定。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者也是偉大的溝通者，特別是當(dāng)涉及“業(yè)績預(yù)期”時。此時，他們會提醒同事考慮組織的核心價值和企業(yè)使命——確保他們的看法得到正確的解釋，行動目標(biāo)被正確地執(zhí)行。

最成功的領(lǐng)導(dǎo)者了解他們同事的思想、能力和可以提高的領(lǐng)域。他們使用這種知識/洞察力挑戰(zhàn)他們團(tuán)隊(duì)的思考能力，讓他們完成更多任務(wù)。這些類型的領(lǐng)導(dǎo)人擅長讓他們的人全力以赴，從不允許他們舒適和讓他們借助工具發(fā)展。

如果你不思考，你就學(xué)習(xí)不到新東西。如果你不學(xué)習(xí)，你就不會發(fā)展——隨著時間的推移在工作中你就落后了。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者允許同事管他們。這并不意味著允許別人控制他們，而是擔(dān)負(fù)起確保他們積極響應(yīng)同事需求的責(zé)任。除了指導(dǎo)和支持選出的員工外，對他人負(fù)責(zé)可顯示出，領(lǐng)導(dǎo)人更關(guān)注員工的成功而非他們自己的成功。

以身作則聽起來容易，但很少領(lǐng)導(dǎo)人做到了。成功的領(lǐng)導(dǎo)者都言行一致，并且行為檢點(diǎn)。他們知道每個人都在看著他們，因此憑直覺就能知道誰在觀察他們的一舉一動和誰在等著看到業(yè)績下滑。

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者總是對業(yè)績和表現(xiàn)好的人有強(qiáng)烈的“沖動”。他們不僅看數(shù)字和投資回報（roi），而且積極獎勵辛勤工作和努力（不看業(yè)績）。成功的領(lǐng)導(dǎo)者從不認(rèn)為表現(xiàn)一貫良好是理所當(dāng)然的，會考慮獎勵。

員工希望他們的領(lǐng)導(dǎo)人知道他們在注意他們，他們看重期間的任何見解。成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是提供評價，并歡迎評價，以與他們的同事建立可信賴的關(guān)系。他們理解觀點(diǎn)的力量，并且在其職業(yè)生涯早期就知道了評價的重要性，因?yàn)檫@是讓他們在職場晉升的因素。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者了解他們的人才庫和如何使用人才。他們善于激發(fā)同事的能力，并知道根據(jù)情況適時使用他們的才能。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是提出問題并尋求建議。從外面看，他們似乎無所不知，然而實(shí)際上，他們非?？释R，并在不斷學(xué)習(xí)新事物，因?yàn)樗麄儽仨毥梃b別人的智慧提高自己。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者都直接解決問題，并知道如何找出核心問題。他們不會拖延，因此非常善于解決問題。他們從中學(xué)習(xí)，并不回避不好的情況（他們歡迎這些困難）。要在生活中出人頭地，就是做大多數(shù)人不喜歡做的事情。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造積極的和鼓舞人心的職場文化。他們知道如何定調(diào)，如何帶來激發(fā)他們同事采取行動的態(tài)度。因此，他們是可愛、受人尊敬和意志堅強(qiáng)的人。他們不允許失敗破壞發(fā)展勢頭。

在工作地，很多員工會告訴你，他們的領(lǐng)導(dǎo)人只是老師。成功的領(lǐng)導(dǎo)者從未停止教學(xué)，因?yàn)樗麄內(nèi)绱擞猩线M(jìn)心，可以自學(xué)。他們利用教學(xué)讓同事了解情況，通過統(tǒng)計、趨勢和其他有新聞價值的內(nèi)容變得知識淵博。成功的領(lǐng)導(dǎo)者花時間指導(dǎo)他們的同事，幫助那些已證明有能力和渴望進(jìn)步的人。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者不會只專注于他們自己的領(lǐng)域——相反會通過建立互利關(guān)系擴(kuò)大領(lǐng)域。成功的領(lǐng)導(dǎo)者將他們自己與“負(fù)重者和其他領(lǐng)導(dǎo)人”建立聯(lián)系——這些類型的人能擴(kuò)大他們的影響范圍。這不僅能使他們自己進(jìn)步，也讓別人受益。領(lǐng)導(dǎo)者會分享他們成功的收獲，幫助身邊的人獲得動力。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人——不是為了權(quán)力本身，而是為了權(quán)力帶來的有意義和有目的的影響。當(dāng)你當(dāng)了高級領(lǐng)導(dǎo)——這是證明你有能力服務(wù)他人，并且，除非你真正喜歡所做的事情，否則無法完成。

總之，成功的領(lǐng)導(dǎo)者能保持成功，是因?yàn)檫@15件事情最終允許他們提高組織的品牌價值，同時將經(jīng)營風(fēng)險降至最低。他們負(fù)責(zé)培養(yǎng)人才、建立企業(yè)文化和提高業(yè)績。

要想成為優(yōu)秀而出色的管理者，單憑專業(yè)知識技術(shù)技能是不夠的，更重要的是自身的為人處事行為規(guī)范。幾乎每個走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的管理者都希望憑借自己的努力和拼搏，為企業(yè)創(chuàng)造出一番事業(yè)，打拼出一片天地，成為一名優(yōu)秀的管理者，得到優(yōu)厚的待遇，上能博得老板或上司的器重，下能得到下屬的尊重與愛戴，充分地體現(xiàn)出自身的價值。

然而，每個人的機(jī)遇不同，造化也不同，所以各自努力的方法也有不同，獲得的結(jié)果更是不同，很多事情往往事與愿違。有不少人覺得自己已經(jīng)很努力了，只是沒有施展的空間，沒有碰到可以發(fā)揮的機(jī)會，所以沒能創(chuàng)造出好的成績。有的甚至覺得自己已經(jīng)盡力了，也取得了不小的成績獲得了可觀的效益，只是老板或上司要求太高而始終對自己不滿意，因此難免覺得自己投錯了單位，埋怨自己跟錯老板，總想跳槽又一直沒找到合適的機(jī)會，只能自覺委屈又違心地在那里打發(fā)日子，做個敲鐘的和尚。

那么，到底是自己能力不足還是懷才不遇呢？這個問題很難有個準(zhǔn)確的評判。韓信原先在項(xiàng)羽帳下從事沒有得到重用，后跳槽到劉邦集團(tuán)當(dāng)了元帥把項(xiàng)羽集團(tuán)打敗，證明了韓信原先是懷才不遇。但假設(shè)韓信跳槽后還是得不到重用或者根本就沒機(jī)會跳槽，又有多少人能肯定韓信是人才呢？況且，在現(xiàn)實(shí)社會中不是每一個懷才不遇的人都能獲得可以證實(shí)自己的機(jī)會的。筆者認(rèn)為，作為一名優(yōu)秀的管理者，只要能達(dá)到以下所例舉的十大行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，縱然沒有機(jī)會證明自己，至少也能心安理得。

一、工作認(rèn)真，但不謹(jǐn)小慎微

優(yōu)秀的管理者必須懂得經(jīng)商與經(jīng)營之道，追求的是效益和利潤，注重的是少投入高回報，所以做預(yù)算時要認(rèn)真細(xì)致，預(yù)算結(jié)果只要達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)便可進(jìn)行，無須謹(jǐn)小慎微刻意去追求完美，否則就會失掉更多的機(jī)會。

二、抓住重點(diǎn)，防患于未然

優(yōu)秀管理者善于抓住工作的重點(diǎn)，能把日常的工作安排得井井有條，對企業(yè)中有可能發(fā)生的問題防患于未然，能大幅減少突發(fā)事件的發(fā)生率。處理問題時往往一出手就能擊中要害，能將已發(fā)生的問題掌握在最有利的時間內(nèi)得到妥善的解決，能把將要發(fā)生的問題扼殺在萌芽狀態(tài)。

具備這種才干的管理者，面對自己同事與下屬的輕微過失往往不作深糾，更多的是承擔(dān)。

三、遇事冷靜而不泛決斷

出色的管理者具有較強(qiáng)的自制力，不管遇到什么事情都能保持冷靜，從不沖動行事，但不旦對事件的利害關(guān)系作了充分的分析與周密的考慮后又能及時地作出決斷，并且能清晰地闡明自己的觀點(diǎn)。

具備這種素質(zhì)的管理者表現(xiàn)出來的是剛練、沉穩(wěn)，很容易得到別人的追隨而自然成為領(lǐng)導(dǎo)者。

四、胸懷寬廣，忍讓兼容

優(yōu)秀的管理者胸懷坦蕩，對人寬容。碰到別人做不利于自己的事首先能設(shè)身處地地去考慮對方的難處與處境，不但不記恨對方，往往是以德報怨，結(jié)果是送人玫瑰手有余香。

具備這種品德的管理者，很容易形成良好的人際關(guān)系，并且總能在最需要的時候得到別人最誠摯的支持與幫助。

五、協(xié)商安排，而不發(fā)號施令

一個能讓下屬主動追隨的管理者，憑借的是自身的人格魅力而不是手中的權(quán)力。因此，聰明的管理者不會將自己當(dāng)成發(fā)號施令的監(jiān)工，而更多的是以協(xié)商安排的'方法來達(dá)到布置工作的目的。這樣往往更能讓下屬心甘情愿地去完成好上級安排的工作和任務(wù)。

具備這種素質(zhì)的管理者，很容易在單位里營造出和-諧的氛圍，更能將員工打造成一支既有超強(qiáng)戰(zhàn)斗力又能團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。

六、重視人才，關(guān)愛下屬

每個優(yōu)秀的管理者最終都要以業(yè)績與效益來體現(xiàn)。但業(yè)績與效益都不是靠一已之力去達(dá)成的，所以優(yōu)秀的管理者不但要懂得重視人才、愛護(hù)人才，更要有發(fā)現(xiàn)人才的慧眼、有培養(yǎng)人才的方法與用好人才的本領(lǐng)。

愛才惜才則先從關(guān)愛下屬開始，珍惜與自己朝夕相伴的同事，愛護(hù)兢兢業(yè)業(yè)工作的員工，給員工營造出一種如家的感覺，使員工更加努力地工作，積極地來共同建設(shè)好這個家園。

七、為人正直，表里如一

優(yōu)秀的管理者為人正直、待人真誠、一視同仁，沒有磚厚瓦薄的表現(xiàn)；對事公平公正、表里如一，沒有暗箱操作的做法。

具備這種素質(zhì)的管理者在外能取得別人的信任，在內(nèi)能給下屬以安全感。

八、以身作則，嚴(yán)于律已

優(yōu)秀的管理者不會把自己置身于規(guī)章制度之外，往往是不令而行、自正其身，以身作則、為人表率。

每個管理者都需要規(guī)章制度來約束員工，但優(yōu)秀的管理者更多的是以自身的行為與行動去感染和帶動下屬與員工，使下屬及員工更加自覺地遵守規(guī)章制度。

九、追求卓越，但不脫離現(xiàn)實(shí)

優(yōu)秀的管理者永遠(yuǎn)不會滿足于現(xiàn)狀，心中永遠(yuǎn)有著更高遠(yuǎn)的目標(biāo)與追求，但從來不做不切合實(shí)際的事，而是腳踏實(shí)地步步為營，為邁向更遠(yuǎn)大的目標(biāo)而奮斗。

具備這種素質(zhì)的管理者，心中心懷著企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，構(gòu)想著將來的理想，并且為了實(shí)現(xiàn)自己的理想始終保持著旺盛的敬業(yè)精神和充沛的工作激-情，努力耕耘。

十、善于學(xué)習(xí)，不斷提升自己

優(yōu)秀的管理者不會恃才傲物，把自己突出的領(lǐng)導(dǎo)才能當(dāng)成管理的資本，相反更加隨和謙讓，樂于向上司和同事同行學(xué)習(xí)，吸取別人的長處來彌補(bǔ)自己的不足，不斷地提升自己。

具備這種素質(zhì)的管理者往往具備很廣博的知識面，有著很豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，有著很務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)才能，有著很高尚的行為規(guī)范。并且能夠讓自己的綜合優(yōu)勢得到不斷地提升，而隨著綜合素質(zhì)的不斷提升，人格魅力也得到相應(yīng)的升華。

總之，每個管理者都各自有著心中的理想，各自有著不同的追求目標(biāo)?？墒牵械娜送ㄟ^自身的努力已經(jīng)成功了，有的卻還在漫長的等待中。但只要你能按照上述的十大行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去對照自己、勉勵自己，那么你就已經(jīng)成功了一半，至少你已經(jīng)為成功作好了準(zhǔn)備。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇七

崗位職責(zé):。

1、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)合同審批;。

2、負(fù)責(zé)各分公司業(yè)務(wù)合同歸檔管理;。

3、負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)對接文件整理;。

4、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)相關(guān)信息管理;。

5、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、管理;。

6、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提取及整合;。

7、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理;。

8、完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作任務(wù)。

任職要求:。

1、能獨(dú)立完成日常事務(wù),有耐心、細(xì)致;。

2、熟練操作辦公軟件;。

3、頭腦靈活、有突發(fā)情況處理的能力、良好的溝通協(xié)調(diào)能力。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇八

據(jù)說有一組數(shù)字：二戰(zhàn)后，在世界500強(qiáng)企業(yè)里，美國西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出來的董事長有1,000多名，副董事長有2,000多名，總經(jīng)理、董事一級的5,000多名，超過美國任何一所商學(xué)院。

在中國有人統(tǒng)計過，截至2004年底，在中國營業(yè)額排名前500位的企業(yè)中，具有軍人背景的總裁、副總裁就有200人之多。這恐怕也是中國商學(xué)院比不了的。

軍校和軍隊(duì)是如何來培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人

雖然商學(xué)院也強(qiáng)調(diào)品德，但它顯然沒有西點(diǎn)執(zhí)行的徹底---不僅因?yàn)榇蟛糠值纳虒W(xué)院還沒有與品德相關(guān)的課程，同時它也缺少相應(yīng)的懲罰機(jī)制規(guī)范學(xué)員的行為。在西點(diǎn)，對新生進(jìn)行品德約束的是榮譽(yù)法則，它要求軍校學(xué)員"不說謊、不欺騙、不偷竊，也不容忍有此惡行的人"。對觸犯榮譽(yù)法則的學(xué)員，軍校有最嚴(yán)厲的處罰措施："榮譽(yù)聽證會更像是一場審判，指控觸犯法則要求提供所有證據(jù)，辯護(hù)也同時展開。最后，由榮譽(yù)委員會作出結(jié)論。如果行為屬實(shí)，犯錯的學(xué)員將被軍校開除。"

除了以上四條以外，西點(diǎn)針對低年級和高年級學(xué)生對價值觀認(rèn)識的不同，設(shè)計了不同的道德教育內(nèi)容。對新生的德育首先從"大義"的培養(yǎng)開始。而給高年級學(xué)生加深了課程難度，主要通過個案研究和角色扮演法，鍛煉學(xué)生在道德沖突的情境下的決策能力。

商學(xué)院的老師經(jīng)常抱怨學(xué)生以封閉的心態(tài)上課，在沒有把心完全敞開之前，是很難學(xué)到新的東西的.。為了讓學(xué)員有更好的學(xué)習(xí)效果，在真正的領(lǐng)導(dǎo)課開始之前，西點(diǎn)所做的就是給全體新學(xué)員洗腦。這樣做的目的就是使他們忘記過去，以更好的心態(tài)重新學(xué)習(xí)新的行為方式。

"洗腦"的第一步，是強(qiáng)調(diào)"白板"（tabula rasa）的重要。作者以自己的親身經(jīng)歷向讀者證實(shí)，當(dāng)新生進(jìn)入西點(diǎn)的一刻起，承認(rèn)自己的一無所知才是唯一重要的事實(shí)："他命令我'放下手提箱'。我彎下腰，把手提箱放在地上。'不，混蛋，'他說，'我說放下你的包'。這次，我彎下腰，在手提箱離地兩英寸時'放下'。這個過程重復(fù)了無數(shù)次，直到我松開手指，讓手提箱落下，沒有多余動作。他才滿意。（p10）

這種"放包儀式"是每個新生都必須經(jīng)歷的。嚴(yán)苛的制度使得學(xué)生不得不放棄從前的成功，忘記什么叫做自鳴得意。一切均從頭學(xué)起：說話、吃飯、穿衣，通過對自己行為的重新規(guī)范，新生學(xué)會了怎樣自制，并強(qiáng)迫他們不得不學(xué)習(xí)新的行為方式。

除此之外，在新生接收日，軍校就剝奪了學(xué)員的個人屬性：姓名以及對個人時間的支配權(quán)。學(xué)生只是在不斷地執(zhí)行中完成自己社會屬性的職能。只有在這種條件下，他們才能以100%的精力完成既定的任務(wù)。

大多數(shù)管理類院校只傳授商業(yè)基礎(chǔ)課程，最多包括管理理論內(nèi)容。而這些功能性課程并不能教會學(xué)生什么是領(lǐng)導(dǎo)，如何去領(lǐng)導(dǎo)。西點(diǎn)有一個"漸進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)"。在這個系統(tǒng)中，有突出能力和發(fā)展?jié)摿Φ娜藢u次擔(dān)任所有職務(wù)，并最終成為整個學(xué)生兵團(tuán)約4,000人的領(lǐng)導(dǎo)者。這一體系能讓學(xué)員在不同的領(lǐng)導(dǎo)職位上得到鍛煉，它具體表現(xiàn)為學(xué)校為一至四年級的學(xué)生分設(shè)了不同級別的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃。

新生進(jìn)入學(xué)校的第一年，接受和執(zhí)行命令是他們每天的任務(wù)；到了二年級，學(xué)生必須對一至三名新生負(fù)責(zé)，開始擔(dān)任小隊(duì)長的角色，以此鍛煉面對面的領(lǐng)導(dǎo)能力；第三年里，學(xué)員被提升為"中層管理地位"，即班長，通常要負(fù)責(zé)整個班的行動；最后一年，學(xué)員將作為決策主管級領(lǐng)導(dǎo)，可以帶領(lǐng)一個約40人的排，150人的連，還可以帶領(lǐng)有400多人的營, 甚至是有4,000人的軍團(tuán)。

可以看出，西點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方式是在實(shí)踐當(dāng)中逐步升級的。一方面，它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)管理院校只教授知識而沒有實(shí)踐的弊端；另一方面，它的漸進(jìn)式培養(yǎng)方法也給學(xué)員提供了一個從基礎(chǔ)事務(wù)做起的發(fā)展方向。

藍(lán)斯登原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。

提出者：美國管理學(xué)家藍(lán)斯登。

點(diǎn)評：進(jìn)退有度，才不至進(jìn)退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。

盧維斯定理 ：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美國心理學(xué)家盧維斯

點(diǎn)評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。

托利得定理： 測驗(yàn)一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。

提出者：法國社會心理學(xué)家托利得

點(diǎn)評：思可相反，得須相成。

?

刺猬理論 ：刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。

點(diǎn)評：保持親密的重要方法，乃是保持適當(dāng)?shù)木嚯x。

鰷魚效應(yīng)：鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強(qiáng)的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。

提出者：德國動物學(xué)家霍斯特

雷鮑夫法則 ：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：

1、最重要的八個字是：我承認(rèn)我犯過錯誤

2、最重要的七個字是：你干了一件好事

3、最重要的六個字是：你的看法如何

4、最重要的五個字是：咱們一起干

5、最重要的四個字是：不妨試試

6、最重要的三個字是：謝謝您

7、最重要的兩個字是：咱們

8、最重要的一個字是：您

提出者：美國管理學(xué)家雷鮑夫

點(diǎn)評：1、最重要的四個字是：不妨試試； 2、最重要的一個字是：您

洛伯定理 ：對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。

提出者：美國管理學(xué)家洛伯

點(diǎn)評：如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時他們就不知道應(yīng)該聽誰的了。

?

斯坦納定理 ：在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。

提出者：美國心理學(xué)家斯坦納

點(diǎn)評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。

費(fèi)斯-諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應(yīng)該多聽少講。

提出者：英國聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理費(fèi)斯-諾

點(diǎn)評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。

牢騷效應(yīng) ：凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。

提出者：美國密歇根大學(xué)社會研究院

點(diǎn)評：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。 2、牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對待牢騷卻總是正確的。

避雷針效應(yīng)：在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護(hù)建筑物等避免雷擊。

點(diǎn)評：善疏則通，能導(dǎo)必安

氨基酸組合效應(yīng) ：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質(zhì)。

點(diǎn)評：當(dāng)缺一不可時，一就是一切。

米格-25效應(yīng)：前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零部件與美國的相比都落后，但因設(shè)計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時世界一流。

點(diǎn)評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。

磨合效應(yīng) ：新組裝的機(jī)器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。

點(diǎn)評：要想達(dá)到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。

?

波特定理 ：當(dāng)遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來反駁開頭的批評。

提出者：英國行為學(xué)家波特

點(diǎn)評：總盯著下屬的失誤，是一個領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。

藍(lán)斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在父親之下工作有趣得多。

提出者：美國管理學(xué)家藍(lán)斯登

點(diǎn)評：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。

吉爾伯特法則 ：工作危機(jī)最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。

提出者：英國人力培訓(xùn)專家吉爾伯特

點(diǎn)評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。

權(quán)威暗示效應(yīng)：一化學(xué)家稱，他將測驗(yàn)一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學(xué)生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實(shí)瓶中什么也沒有。

點(diǎn)評：迷信則輕信，盲目必盲從。

奧尼爾定理 ：所有的政治都是地方的。

提出者：美國前眾議院院長奧尼爾

點(diǎn)評：只有能切身體會到的，群眾才認(rèn)為那是真實(shí)的。

定位效應(yīng)：社會心理學(xué)家曾作過一個試驗(yàn)：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進(jìn)入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。

點(diǎn)評：凡是自己認(rèn)定的，人們大都不想輕易改變它。

艾奇布恩定理 ：如果你遇見員工而不認(rèn)得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點(diǎn)。

提出者：英國史蒂芬約瑟劇院導(dǎo)演亞倫艾奇布恩

點(diǎn)評：攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。

?

吉格勒定理 ：除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。

提出者：美國培訓(xùn)專家吉格吉格勒

點(diǎn)評：水無積無遼闊，人不養(yǎng)不成才。

這只犬稱為獒。據(jù)說十只犬才能產(chǎn)生一只獒。

點(diǎn)評：困境是造就強(qiáng)者的學(xué)校。

?

近因效應(yīng) ：最近或最后的印象對人的認(rèn)知有強(qiáng)烈的影響。

提出者：美國社會心理學(xué)家洛欽斯。

點(diǎn)評：結(jié)果往往會被視為過程的總結(jié)。

灑井法則 ：在招工時用盡渾身解數(shù)，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。

提出者：日本企業(yè)管理顧問酒井正敬。

點(diǎn)評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。

美即好效應(yīng) ：對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認(rèn)為他或她的其他方面也很不錯。

提出者：美國心理學(xué)家丹尼爾麥克尼爾。

點(diǎn)評：印象一旦以情緒為基礎(chǔ)，這一印象常會偏離事實(shí)。

?

奧格爾維法則 ：如果我們每個人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。

提出者：美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。

點(diǎn)評：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。 皮爾卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。

提出者：法國著名企業(yè)家皮爾卡丹。

點(diǎn)評：組合失當(dāng)，常失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置。

?

馬蠅效應(yīng) ：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。

點(diǎn)評：有正確的刺激，才會有正確的反應(yīng)。

終防止過度興奮，而保持半興奮狀態(tài)。所以有人亦將倒u形假說稱為貝克爾境界。

提出者：英國心理學(xué)家羅伯特?耶基斯和多德林。

點(diǎn)評：1、激-情過熱，激-情就會把理智燒光。2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執(zhí)著。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇九

在現(xiàn)代管理中，一個優(yōu)秀的管理者需要掌握科學(xué)的管理方法，合理的用人方法和溝通技巧，并建立有計劃的激勵模式。使組織或企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。高層管理者的行為，將決定企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：高層管理者 個性化管理 有機(jī)化模式 組織核心能力

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)管理復(fù)雜多變，千頭萬緒，而又相互制約，作為高層管理者要能夠駕馭全局，從繁雜事務(wù)圈中“超脫”出來，集中精力抓大事，從而牢固把握工作的主動權(quán)，這就要求管理者不僅掌握基本的工作方法，還要具備高超的領(lǐng)導(dǎo)方法。領(lǐng)導(dǎo)方法多種多樣，可因人因事而異。一般而言，管理者要總攬全局，就必須學(xué)會有機(jī)化的管理模式，突出工作管理的方法。在領(lǐng)導(dǎo)工作實(shí)踐中，要真正確立和具體運(yùn)用組織賦予管理者的職位和權(quán)力。創(chuàng)立獨(dú)特的管理風(fēng)格，這樣的管理者才能得到組織的支持和員工的一致?lián)泶?。筆者認(rèn)為有必要對以下幾個方面問題加以探討 一、明確合理的使用人才的意義：

從現(xiàn)代管理來看，在管理事務(wù)愈來愈復(fù)雜繁瑣而管理者個人的聰明才智來越顯得單薄有限的條件下，有些管理者不懂裝懂的事事干預(yù)，結(jié)果反而會妨礙各部門的正常工作，導(dǎo)致秩序混亂。因此，作為一個明智的管理者，決不能只求“尊重人才”之虛名，而應(yīng)當(dāng)真正認(rèn)識到自己的智力所限而學(xué)會用人，從而借助下屬的力量和群體的智慧共同推動組織全體的發(fā)展。其意義有以下幾個方面。

1、管理者要全面了解和掌握下級的個性，明確員工在個性上的優(yōu)勢和劣勢。鄧-小-平同志曾經(jīng)講過：“善于發(fā)現(xiàn)人才，團(tuán)結(jié)人才，使用人才，是管理者是否成熟的主要標(biāo)志之一。”因此，在現(xiàn)代管理中，就是要求管理者能夠正確選擇人才，并在了解人才的基礎(chǔ)上，因人之長，量才使用，以求管理的成功。

2、“疑人不用，用人不疑”可謂是管理者在管理中取得成功的關(guān)鍵。在現(xiàn)代管理由“以物為中心”轉(zhuǎn)向“以人為中心”的人本管理后，管理權(quán)力逐漸分散，為了激發(fā)被管理者強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，充分發(fā)揮被管理者的聰明才智，真正實(shí)現(xiàn)管理民-主化，管理者就應(yīng)當(dāng)對人充分信任，做到用人不疑。

3、強(qiáng)調(diào)管理者與管理組織必須具有誠信品質(zhì)，以求管理有效。企業(yè)以信為本，以誠立業(yè)，在個人追求誠信的同時，作為高層環(huán)境，在這個社會大環(huán)境下，不遵守承諾，缺乏誠信的管理者，對內(nèi)不能獲取下屬的支持，對外難以贏得利益相關(guān)者的信任。為了確保管理的成功，管理者必須謹(jǐn)遵諾言，誠信待人。

二、把握管理的科學(xué)方法

從某種意義上講，管理者管理藝術(shù)的高低，直接決定該團(tuán)體或所在組織工作的成敗，管理藝術(shù)是一門頗具魅力的科學(xué)。管理者把握管理的科學(xué)方法，實(shí)際上就是學(xué)習(xí)如何靈活巧妙的運(yùn)用管理技能，使工作有條不紊的進(jìn)行，這是管理的高明之處。把握工作重點(diǎn)要遵循幾個問題，以下可借助的方法：

1、組織核心能力不是自動被開發(fā)出來的，需要使用更正式的方法來加速學(xué)習(xí)或引導(dǎo)核心能力的開發(fā)。比如：房地產(chǎn)業(yè)作為一種具有創(chuàng)新性和綜合性的產(chǎn)業(yè)，這就要求我們不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，提高企業(yè)的整體能力。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，唯一的競爭優(yōu)勢，就是比我們的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。

2、為組織提供一個識別并管理組織的核心能力的模型確定組織當(dāng)前的核心能力之所在。給實(shí)踐以足夠的變化和自由，使學(xué)習(xí)得以發(fā)生，使共享成為可能。管理者若用老眼光看問題，不能樹立動態(tài)觀念，根據(jù)變化的情況，不能夠快捷的做出決策，很容易導(dǎo)致工作上的失誤，組織應(yīng)創(chuàng)建有機(jī)化的管理體制，當(dāng)組織遇到突如其來的麻煩時，要當(dāng)機(jī)立斷，再擇優(yōu)確定新的方案。

3、管理人員的關(guān)鍵工作之一是促進(jìn)核心能力的整合，以競爭對手難以模仿的方式為顧客創(chuàng)造價值。組織應(yīng)運(yùn)用員工能力上的長處與優(yōu)勢，從事其他競爭對手無法執(zhí)行創(chuàng)造價值的活動，就能建立起競爭優(yōu)勢，而這種競爭優(yōu)勢的來源就是獨(dú)特的管理方法。

4、盡可能廣泛、有效的發(fā)揮作用，使組織受益最大化。在一個小的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，核心可能由一個人擔(dān)任。但對一個企業(yè)來講，核心必須是一個有科學(xué)管理方法的團(tuán)隊(duì)。即使缺失了某個人也不會影響大局，如果一個人作為整個企業(yè)的核心的話，那么他恐怕承擔(dān)不了那么多的重負(fù)，同時對企業(yè)的可持續(xù)成長也沒有多大好處。我國不少企業(yè)把命運(yùn)全部維系在主要管理者身上，一旦失去了他整個企業(yè)或組織面目全非。共生共存、整體協(xié)調(diào)、親密接觸、內(nèi)在適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略、人員流程體系。在這個體系中，有一個共同追求的目標(biāo)，為整個組織指引方向；有一個有凝聚力的核心，集合所有的要素，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同遠(yuǎn)景發(fā)揮出最大的互補(bǔ)增值效應(yīng)；有一個溝通迅速、層次簡便的`交流機(jī)制、使能源能量、信息能夠快捷順利的穿越企業(yè)的各個邊界；有一種應(yīng)變迅速、自我平衡能力，能在第一時間內(nèi)對環(huán)境變革做出快速、協(xié)和的調(diào)整。

5、高層管理人員需要關(guān)?，不斷的自我更新。而樹干就相當(dāng)于權(quán)威核心，樹枝就相當(dāng)于骨干，樹葉就好像基層人員。權(quán)威、核心人物是整個組織的靈魂，是骨干依附的母體，他支撐起了整個團(tuán)體組織。骨干是團(tuán)隊(duì)的中間層，既執(zhí)行著核心層的決策，又指揮著基層的運(yùn)轉(zhuǎn)。而基層人員總是戰(zhàn)斗在第一線，是戰(zhàn)略決策的時間者，同時又能把接觸到最真實(shí)的市場信息反饋給上層。三者共生共存，彼此依附，形成了構(gòu)造化的戰(zhàn)斗群體。這就像我們的手掌不可能五個手指一樣長短，各自有不同的功能，這樣五指相握才能更有力量。

三、確定有效的激勵機(jī)制

傳統(tǒng)人才工作在對具有不同特征科技人員的激勵因素分析上存在盲區(qū)，認(rèn)識較為膚淺，因此管理者在實(shí)際中制定實(shí)施激勵政策時，應(yīng)根據(jù)不同年齡、人才層級、學(xué)歷水平科技人才的不同需要，因人而異，從提高科技人才滿意度的角度出發(fā)，為此提出以下幾個激勵模型。

1、指揮型的激勵

支持他們的目標(biāo)，贊揚(yáng)他們的效率；領(lǐng)導(dǎo)者要在能力上勝過他們，使他們欽佩；幫助他們通融人際關(guān)系；鼓勵他們在工作中發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)自己的不足，而不要指責(zé)他們；避免讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人與他們合作，容忍他們不請自來的幫忙，巧妙的安排他們的工作，使他們自覺安排他們的工作，別試圖告訴他們怎么做；當(dāng)他們抱怨別人不能干的時候，問他們的想法，避免讓他們產(chǎn)從眾的心理。

2、關(guān)系型激勵

對他們的日常生活表示興趣，讓他們感到尊重；與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重；由于他們比較缺乏責(zé)任心，應(yīng)承諾為他們負(fù)一定責(zé)任，給他們安全感；給他們機(jī)會充分的和他人分享感受；別讓他們感受到了拒絕，他們會因此不安，把關(guān)系視為母體的利益來建設(shè)，將受到日他們的歡迎；安排工作時，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關(guān)系而努力拼搏。

3智力型激勵

肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣；提醒他們完成工作目標(biāo)，別過高追求完美；避免直接批評他們，而是給他們一個思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯誤；不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇；多表達(dá)誠意比運(yùn)用溝通技巧更重要；他們能夠立即分析出別人誠意的水平；必須懂得和他們一樣多的事實(shí)和數(shù)據(jù)，別指望說服他們，除非他們想法和你一樣；贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樗麄儾慌λ伎嫉玫降慕Y(jié)論，并不希望別人潑冷水。

4、工兵型激勵

支持他們的工作，因?yàn)樗麄冎?jǐn)慎小心，一定不會出大錯；給他們相當(dāng)?shù)膱蟪?；獎勵他們的勤勉；保持管理的?guī)范性，多給他們出主意，想辦法。

四、有效的激勵機(jī)制，合理的用人制度，是一個企業(yè)生存的基本保證。 在學(xué)習(xí)型文化的組織中，從上到下都在建立健全評估和激勵體系，對組織成員的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新給予支持和獎勵。由于人才需要是多層次的，因而激勵也是多方面的。組織中的管理階層知道哪些激勵對員工影響微乎其微，甚至完全不起作用，于是不斷調(diào)整自己的激勵實(shí)踐，想辦法，盡可能的讓學(xué)習(xí)氛圍、知識共享能給員工帶來自我價值實(shí)現(xiàn)的滿足感，使之成為員工一種內(nèi)在的需要，而不是一種外在的需求。

在企業(yè)管理的實(shí)踐中，高超的用人技巧，不僅能夠使企業(yè)穩(wěn)步前進(jìn)，還能贏得一個企業(yè)發(fā)展的好環(huán)境。作為管理者應(yīng)將握在手中的權(quán)力收放自如，為下級創(chuàng)造更多的機(jī)會，使不同階層員工充分發(fā)揮自己的聰明才干，盡自己最大的職責(zé)去完成任務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

所以，在現(xiàn)代化管理中一個優(yōu)秀的管理者，要學(xué)會溝通、談判、科學(xué)管理、制定計劃、合理用人、激勵員工、培訓(xùn)員工等各方面的技能。這樣才能在市場競爭中贏得市場獲得成功。

一、高層管理者的眼光

高層管理者作為職業(yè)經(jīng)理人，不但要全面了解企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標(biāo)，還必須將自己的工作職責(zé)與企業(yè)發(fā)展有效地聯(lián)系起來。

1、戰(zhàn)略眼光。戰(zhàn)略的制定首先要把握住總體戰(zhàn)略，包括企業(yè)的宗旨、性質(zhì)、資源、企業(yè)從事的行業(yè)、業(yè)務(wù)、投資決策、經(jīng)營模式、贏利模式等。在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，需要制定一系列詳細(xì)的方案和計劃，包括人力資源、財務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、物流、倉儲等。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。

2、目標(biāo)眼光。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)。以市場為導(dǎo)向，強(qiáng)化目標(biāo)管理，是企業(yè)加強(qiáng)管理，提高核心競爭力的重要措施。企業(yè)的目標(biāo)是多元化的，高層管理者和企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的成員，需要從不同的角度出發(fā)，設(shè)計和制定出企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)、分目標(biāo)、子目標(biāo)。以及經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)、社會責(zé)任目標(biāo)、員工成長目標(biāo)、員工收入目標(biāo)、核心競爭目標(biāo)、文化發(fā)展目標(biāo)等。

3、人才眼光。以提高現(xiàn)代經(jīng)營管理水平和企業(yè)國際競爭力為核心，以高層管理者和職業(yè)經(jīng)理人為重點(diǎn)，加快推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理人才職業(yè)化、市場化、專業(yè)化和國際化，培養(yǎng)造就一大批具有全球戰(zhàn)略眼光、市場開拓精神、管理創(chuàng)新能力、社會責(zé)任感、熟悉國際慣例，能應(yīng)對復(fù)雜局面，具有戰(zhàn)略思維能力，懂經(jīng)營、會管理、善決策的開拓型的經(jīng)營管理者，特別是“領(lǐng)袖級”的高水平企業(yè)領(lǐng)軍管理者。

4、文化眼光。沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。文化就是明天的經(jīng)濟(jì)，要進(jìn)一步推動企業(yè)的發(fā)展，要真正成為世界上第一流的企業(yè)，就要借助企業(yè)文化力。企業(yè)是文化的載體，文化是企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化是企業(yè)借助文化力推動自身發(fā)展的強(qiáng)有力武器。提高員工的價值觀認(rèn)同，以價值觀做統(tǒng)帥和導(dǎo)向，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的大趨勢、大格局、大智慧。

二、高層管理者的戰(zhàn)略

1、知本戰(zhàn)略。高層管理者必須摒棄“物本主義”，轉(zhuǎn)向“人體主義”。從資本增值過度到關(guān)心人、愛護(hù)人、以人為本的企業(yè)價值觀，重視企業(yè)管理型人才、科技型人才、創(chuàng)新型人才，推崇人盡其才、才盡其用、敢用人、用對人、會用人、用好人的用人制度和評價標(biāo)準(zhǔn)。

2、服務(wù)戰(zhàn)略。高層管理者在決策及企業(yè)運(yùn)營中，必須由注重產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向注重服務(wù)質(zhì)量，把消費(fèi)者的利益和顧客滿意放在首位，順應(yīng)社會價值觀念改變。由只注重簡單生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向重視人與自然，人與生態(tài)協(xié)調(diào)的可持續(xù)發(fā)展。

3、文化戰(zhàn)略。高層管理者是創(chuàng)造和管理企業(yè)文化的推手，必須具備影響企業(yè)文化的能力和創(chuàng)造企業(yè)文化的能力。高層管理者隊(duì)伍是二十一世紀(jì)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要依托，是現(xiàn)代企業(yè)的生命和靈魂，是企業(yè)長治久安的棟梁。企業(yè)競爭說到底是人才競爭，高層管理者群體智慧和膽略的競爭。

4、群策戰(zhàn)略。高層管理者要高度重視員工的參與意識，群策群力。高層管理者要能接受和傾聽員工的意見，要積極支持和放手發(fā)動員工參與企業(yè)管理，理性提出策略構(gòu)架，并建立對未來的共識和認(rèn)同。善于整合和運(yùn)用集體智慧、資源，構(gòu)筑強(qiáng)大的信息庫、知識庫、智慧庫，是高層管理者的大智慧、大戰(zhàn)略。

5、風(fēng)險戰(zhàn)略。高層管理者必須具備創(chuàng)新的特質(zhì)，有果斷的判斷能力、堅韌的毅力和全面的監(jiān)管才能，務(wù)實(shí)的特質(zhì)和能動的特質(zhì)，對經(jīng)營管理的有效性和超前的決斷性。高層管理者敢于承擔(dān)風(fēng)險，善于創(chuàng)新，腳踏實(shí)地；具備超前的想象力、判斷力、組織才能和領(lǐng)導(dǎo)才能；構(gòu)建追求國際化經(jīng)營多樣性的企業(yè)戰(zhàn)略。

三、高層管理者的策略

1、素質(zhì)建設(shè)。高層管理者以從事企業(yè)經(jīng)營管理為職業(yè)，善于企業(yè)經(jīng)營管理。高層管理者的基本特征是從事商品生產(chǎn)和經(jīng)營活動，能夠自主地作出經(jīng)營決策并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的決策者。高層管理者精于企業(yè)的經(jīng)營之道，敢于決策，善于決策；高層管理者要善于調(diào)動千軍萬馬去實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；高層管理者要具有戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略膽識，縱觀全局、高-瞻遠(yuǎn)矚；協(xié)調(diào)是高層管理者的天職，是調(diào)動各積極性的有效方法，高層管理者要善于調(diào)整企業(yè)內(nèi)外上下各種關(guān)系；高層管理者要善于利用教育手段來培養(yǎng)企業(yè)精神，創(chuàng)建企業(yè)文化；高層管理者要有政治頭腦，積極參與社會政治經(jīng)活動，樹立良好的企業(yè)公眾形象。

2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。高層管理者要打造前瞻性的人才觀念、市場觀念、競爭觀念、用戶觀念、時效觀念、開放觀念、創(chuàng)新觀念、法制觀念、全局觀念、重商觀念。把培育創(chuàng)新的后備管理隊(duì)伍和團(tuán)結(jié)、和-諧、拼搏、感恩、學(xué)習(xí)型的員工隊(duì)伍，當(dāng)做工作中的中心之一；讓每個員工都有強(qiáng)烈的使命感、責(zé)任感、信賴感、積極性、能動性，具備忠誠、寬容、公平、融洽的勇于開拓、敢于冒險、善于經(jīng)營、勤于奮斗的員工隊(duì)伍。

3、機(jī)制建設(shè)。高層管理者的選擇與使用上，應(yīng)建立競爭機(jī)制，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。高層管理者的流動將從以縱向流動為主變?yōu)橐詸M向的市場流動為主。打破人才的地區(qū)和單位所有制。制定高層管理者招聘法和高層管理者各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)評價系統(tǒng)，引導(dǎo)干部合理流動，公平競爭；高層管理者的待遇由其經(jīng)營企業(yè)的好壞來確定，而不應(yīng)由企業(yè)等級來決定。使高層管理者把精力用于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，而不是放在企業(yè)升級上；賦予高層管理者更大的權(quán)限，較高的待遇，提高其社會地位，真正使高層管理者成為令人羨慕的職業(yè)。

4、彈性管理。企業(yè)的資金調(diào)配、資源配置都要“因人才而動”，要真正做到事業(yè)留人、機(jī)制留人、感情留人、待遇留人。根據(jù)高層管理者每個人的實(shí)際不同情況，實(shí)行彈性管理。讓高層管理者有施展才能的舞臺，為高層管理者提供生活上的便利，讓高層管理者安心工作、委以重任，讓高層管理者有充分的事業(yè)發(fā)展空間?！坝萌瞬灰?，疑人不用”。

結(jié)語：高層管理者要充分發(fā)揮個人的積極性、主動性，做一個實(shí)戰(zhàn)派的戰(zhàn)略家。高層管理者要具備決策、規(guī)劃、判斷、創(chuàng)造、洞察、解決問題能力，既是戰(zhàn)略家也是實(shí)踐家。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇十

——清晰闡述目標(biāo)，并讓人們相信它的實(shí)現(xiàn)；

——成為優(yōu)秀的召集人、指導(dǎo)教師；

——不遺余力地制定各種行動計劃并使其資本化；

——總保持對業(yè)務(wù)濃厚的興趣。

——清晰、精確地講清如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)；

——產(chǎn)生新的、創(chuàng)造性的方法，以達(dá)到理想的目標(biāo)、開創(chuàng)新的天地；

——不受限于目前暫時的壓力，了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展的真正需要；

——近期目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)能有效地結(jié)合；

——對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展需求有深刻的理解；

——量化的分析與現(xiàn)實(shí)情況的平衡。

——理解在廣告和價格等因素變化時，用戶是如何反應(yīng)的；

——能夠清楚地抓到潛在行為的效益；

——對客戶行為和市場有極強(qiáng)的領(lǐng)悟力；

——緊緊把握財務(wù)分析、現(xiàn)金流量、負(fù)債平衡表等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；

——迅速把握競爭機(jī)會的能力；

——處理好經(jīng)營額、價格、不同品牌、成本和資本的關(guān)系。

——分析問題本質(zhì)的能力；

——迅速掌握理解大量信息；

——利用數(shù)字導(dǎo)向解決問題程序有效解決問題；

——對公司內(nèi)部經(jīng)營與市場的量化分析。

——不糾纏枝節(jié)問題，在真正的機(jī)會面前掌握主動；

——果斷決策、承擔(dān)責(zé)任、處理后果；

——機(jī)智地處理風(fēng)險的能力。

——盡快進(jìn)入角色以擴(kuò)大潛在的機(jī)會；

——制定清晰的可操作方案；

——了解整體及對其他業(yè)務(wù)方面的影響力；

——不遺余力地追蹤修補(bǔ)后果；

——在大規(guī)模執(zhí)行中，全方位跟蹤、管理；

——不斷傳遞所希望的結(jié)果。

——有效管理公司內(nèi)、外部復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；

——永遠(yuǎn)從大局出發(fā)，建立合適的交流；

——理解他人需求；

——流暢的口、筆交流能力。

——清晰、簡明、富于邏輯性的溝通；

——在“延伸區(qū)域”的談判技巧；

——從失誤中學(xué)習(xí)克服障礙；

——有效管理交易，最大限度獲利達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

——有效規(guī)定業(yè)務(wù)程序，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

——管理過程及結(jié)果；

——在業(yè)務(wù)行為中貫徹紀(jì)律；——在執(zhí)行過程中了解內(nèi)部關(guān)系，號召節(jié)儉；

——在執(zhí)行過程中，不遺余力地提高業(yè)務(wù)能力。

很多人之所以一事無成，最大的毛病就是缺乏敢于決斷的手段，總是左顧右盼、思前想后，從而錯失成功的最佳時機(jī)。成大事者在看到事情的成功可能性到來時，敢于做出重大決斷，因此取得先機(jī)。

人人都有弱點(diǎn)，不能成大事者總是固守自己的弱點(diǎn)，一生都不會發(fā)生重大轉(zhuǎn)變；能成大事者總是善于從自己的弱點(diǎn)上開刀，去把自己變成一個能力超強(qiáng)的人。一個連自己的缺陷都不能糾正的人，只能是失敗者！

人生總要面臨各種困境的挑戰(zhàn)，甚至可以說困境就是“鬼門關(guān)”。一般人會在困境面前渾身發(fā)抖，而成大事者則能把困境變?yōu)槌晒Φ挠辛μ濉?/p>

機(jī)遇就是人生最大的財富。有些人浪費(fèi)機(jī)遇輕而易舉，所以一個個有巨大潛力的機(jī)遇都悄然溜跑，成大事都是絕對不允許溜走，并且能縱身撲向機(jī)遇。

一個能力極弱的人肯定難以打開人生局面，他必定是人生舞臺上重量級選手的犧牲品；成大事者關(guān)于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓寬成功之路。

心態(tài)消極的人，無論如何都挑不起生活和重?fù)?dān)，因?yàn)樗麄儫o法直面一個個人生挫折，成大事者則關(guān)于高速心態(tài)，即使在毫無希望時，也能看到一線成功的亮光。

一次行動勝過百遍心想。有些人是“語言的巨人，行動的矮子”，所以看不到更為實(shí)際現(xiàn)實(shí)的事情在他身上發(fā)生；成大事者是每天都靠行動來落實(shí)自己的人生計劃的。

一個人不懂得交往，必然會推動人際關(guān)系的力量。成大事者的特點(diǎn)之一是：善于靠借力、借熱去營造成功的局勢，從而能把一件件難以辦成的事辦成，實(shí)現(xiàn)自己人生的規(guī)劃。

人生是一個過程，成功也是一個過程。你如果滿足于小成功，就會推動大成功。成大事者懂得從小到大的艱辛過程，所以在實(shí)現(xiàn)了一個個小成功之后，能繼續(xù)拆開下一個人生的“密封袋”。

有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的.能力以及專業(yè)知識與技能。

一、主動性

主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會，提前預(yù)計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。

不能積極主動地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)?。衡量中層管理者工作成效的?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。

二、執(zhí)行力

執(zhí)行力是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時候考核他們的時候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。

從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要好的中層管理者。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是衡量一個團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個要素。個人執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。你的上級，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到100%的執(zhí)行，如果你及你的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。

三、關(guān)注細(xì)節(jié)

任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。

工作中的細(xì)節(jié)非常重要可以避免一些不必要的事情發(fā)生，如在財務(wù)上不注重細(xì)節(jié)，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失妨礙其它投資。

如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機(jī)會被破壞，直至化成泡影。

四、影響力

如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的人。并且使組織群體取得了良好績效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識。

一個擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者, 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手, 帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績；相反, 一個影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者, 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者, 是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。

我想成為一名“具影響力的商界領(lǐng)袖”，去影響自己的員工形成不斷變革的意識。

五、培養(yǎng)他人的能力

做為一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一些有意義的工作。如果說你很忙碌應(yīng)該進(jìn)行仔細(xì)的審視一下。那么，你將會發(fā)現(xiàn)，其中至少有多項(xiàng)工作是沒有意義或可以請人代勞的’。當(dāng)然也有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美‘勤奮’而漠視‘效率’、追求‘?dāng)?shù)量’而不問‘收益’?！趭^’對于成功是必要的，但它只有在‘做正確的事’與‘必須親自操作’時才有正面意義。不妨在‘勤奮’之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？”是不是應(yīng)該想想做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機(jī)，而不是事事親自操作。有想法的人就是英雄。在工作去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光的速度將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。

六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力

在管理的領(lǐng)域中從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者要表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實(shí)際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，善于營造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；要堅信1+l不等于2，善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧；要以開放的心態(tài)歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；要彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。

團(tuán)隊(duì)合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計分析，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。

掌握所需的專業(yè)知識與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對未來的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團(tuán)隊(duì)中樹立影響與權(quán)威等。每個中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進(jìn)行有針對性的專業(yè)知識與技能的學(xué)習(xí)與積累。包括財務(wù)知識、行業(yè)知識；專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、商務(wù)經(jīng)營管理知識和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇十一

在培訓(xùn)中高層管理者的實(shí)踐中，有時我會適時提出“為什么古人說要想做事，一定要先學(xué)會做人呢？”這一問題。迄今為止，學(xué)員朋友反饋中不乏閃光點(diǎn)，但卻需要系統(tǒng)化。

一般而言，對高層管理人員的激勵，不外乎收入激勵、股權(quán)激勵和精神激勵三個方面。對公司高層管理人員的激勵方案在設(shè)計中應(yīng)體現(xiàn)以下的原則。

一、根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)設(shè)計，不追求趨同

不同企業(yè)面臨的市場環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模等有很大的不同，即使是同一行業(yè)的不同企業(yè)，也因?yàn)楣镜膬?nèi)部治理結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、公司的層級組織等不同而有很大的不同，我們不能寄希望于一種激勵模式來解決所有企業(yè)的情況，實(shí)際上這也是不可能的。因此，在設(shè)計公司高層管理人員的激勵方案時要區(qū)別對待，具體問題具體分析，不能搞“一刀切”。

二、把多種激勵方式結(jié)合起來進(jìn)行綜合激勵

國內(nèi)過去在解決激勵問題時，往往只注重某一方面的激勵，如改革前側(cè)重于精神激勵，改革后又側(cè)重于物質(zhì)激勵，特別是短期的貨幣激勵。根據(jù)行為科學(xué)理論，人的需要是多種多樣的，是有層次的，如馬斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和愛的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。在較低層次的需要得到滿足后會產(chǎn)生較高層次的需要。同樣的，企業(yè)家的也有四種基本的需要，即生存需要、關(guān)系需要、權(quán)力需要和成就發(fā)展需要。單純的任何一種激勵方式都很難獲得滿意的效果，需要集中激勵模式有效配合，使其發(fā)揮各自的激勵優(yōu)勢，做到長期激勵與短期激勵結(jié)合，物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合。因此，在設(shè)計激勵方案時應(yīng)該把多種方式結(jié)合起來進(jìn)行綜合激勵，以起到最大限度激勵高層管理人員努力工作的作用。

三、高層管理人員的收益應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相適應(yīng)

高層管理人員的收益應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相適應(yīng)體現(xiàn)了風(fēng)險–收益的原則。激勵企業(yè)管理人員的目的就是解決企業(yè)的績效問題。在所有者自己經(jīng)營管理、自己負(fù)責(zé)企業(yè)盈虧的單人業(yè)主制企業(yè)中是不需要激勵的，而在實(shí)行委托–代理經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)中就需要對企業(yè)的代理人即企業(yè)的高層管理者實(shí)行有效激勵，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)高層管理者的行為決定著企業(yè)的業(yè)績和股東的利潤，而決定和影響企業(yè)高層管理者行為決策的因素就是其行為所獲得利益，當(dāng)然，這種收益可能是物質(zhì)上的，也可能是精神上的。如果高層管理人員的收益不與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，那么激勵也就失去了它存在的意義。我國過去企業(yè)效益低下的一個很重要的原因就是管理人員的收益不與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，干好干壞一個樣，經(jīng)營者缺乏動力。因此，仁達(dá)方略認(rèn)為在設(shè)計激勵方案時應(yīng)該堅持收益與經(jīng)營業(yè)績向適應(yīng)的原則。

四、高層管理人員的收益應(yīng)該與其有效努力相適應(yīng)

很多因素會影響公司業(yè)績的好壞。在設(shè)計高層管理人員的激勵問題是應(yīng)該分清企業(yè)經(jīng)營者到底有多大貢獻(xiàn)，多少業(yè)績是其主管努力或能力的充分發(fā)揮所獲得的。比如公司績效的變化是外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的結(jié)果，還是高層管理人員行為的影響。因?yàn)楫?dāng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變好時，公司高層管理人員即使不是很用心地去經(jīng)營，公司的業(yè)績也會相應(yīng)變化；而當(dāng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變得惡劣時，公司高層管理人員即使很用心地去經(jīng)營，公司的業(yè)績也可能會變壞，甚至出現(xiàn)虧損。另外，對于上市公司的股東來說，他們很關(guān)心本公司股票在股市的表現(xiàn)，但由于我國股市尚不成熟、不完善，股票的市場價格很難反映股票的真實(shí)價值，也就很難真正反映公司高層管理者的努力程度。因此，對高層管理人員實(shí)施激勵要與其努力工作的程度相適應(yīng)，不能僅看公司利潤的絕對量或股票在股市的表現(xiàn)。

五、應(yīng)該與企業(yè)的長遠(yuǎn)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)，使企業(yè)經(jīng)營者更多地關(guān)注企業(yè)的成長性

企業(yè)要想獲得長久發(fā)展，特別是我國許多初具規(guī)模的企業(yè)要想成就百年企業(yè)的夢想，就必須徹底消除經(jīng)營中的急功近利現(xiàn)象。為此，對公司高層管理人員大額激勵設(shè)計應(yīng)該著眼于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益，避免公司高層管理人員的短期化行為。

1 研究現(xiàn)狀?

2 國有企業(yè)高層管理者激勵機(jī)制現(xiàn)狀?

2.1 傳統(tǒng)年薪獎金激勵機(jī)制的缺陷?

2.2 股票期權(quán)激勵機(jī)制的缺陷?

3 對比國外的理論研究、實(shí)踐，作出分析?

3.1 激勵水平失衡?

3.2 激勵結(jié)構(gòu)的矛盾?

(1)基本薪金與獎金比例失調(diào)。對高管的激勵結(jié)構(gòu)一般要較多地考慮與企業(yè)經(jīng)營成果聯(lián)系在一起，反映在激勵構(gòu)成上，即高管收入有很大一部分要以獎金的方式跟企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。2015年，調(diào)查報告顯示美國ceo們的年度收入中，獎金占到70%以上，基本工資不到30%。在386家企業(yè)中，ceo的工資僅占其總收入的9. 5%，而就11位年收入超過3, 000萬美元的ceo而言,其工資占總收入的比例僅為2.7%。美國企業(yè)與公共管理中心創(chuàng)始人理查德?芬利認(rèn)為，工資在這些ceo的總收入中所占比重很小，幾乎可以忽略不計。反觀國內(nèi)高管收入，在大部分國有企業(yè)中，高管現(xiàn)金收入以固定收入為主，占到80%以上。

3.3 激勵依據(jù)的缺乏?

4 高管人員激勵組合的設(shè)計原則?

4.1 績效掛鉤，股東與高管人員利益兼顧?

4.2 長期業(yè)績與短期業(yè)績的激勵相結(jié)合，以長期業(yè)績激勵為主?

在競爭越來越激烈的市場條件下，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于能否以長遠(yuǎn)的眼光去洞察千變?nèi)f化的經(jīng)營環(huán)境，做出正確的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略決策。因此高管人員報酬應(yīng)由基于當(dāng)?shù)禺?dāng)期業(yè)績的報酬和基于長期業(yè)績的報酬組成。當(dāng)期業(yè)績的報酬主要由企業(yè)本期利潤、資產(chǎn)收益率等短期財務(wù)指標(biāo)決定，且均在合同中予以明確規(guī)定；長期業(yè)績的激勵性報酬包括延期支付計劃、股權(quán)、股票期權(quán)等形式，一般取決于企業(yè)3—10年的平均收益、企業(yè)的發(fā)展能力等，其功能是規(guī)避高管人員的短期行為，鼓勵其積極進(jìn)取。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇十二

管理者首先要具備三項(xiàng)技能；技術(shù)性技能，社會交往性技能，概念性技能。

管理分為三類?,?基層管理用術(shù)（技術(shù)）?,?中層管理用心（人心）?,?高層管理用權(quán)（授權(quán)）?.

技術(shù)性技能；

基層管理用術(shù)（技術(shù)）?,?不同的管理人處于不同的工作階段?,?角色不同?.?在基層管理時，基本上本人需要對業(yè)務(wù)相當(dāng)熟練，即技術(shù)需要過關(guān)。因?yàn)榛鶎庸ぷ鞔罅康氖轻槍κ虑榈奶幚砼c管理，需要業(yè)務(wù)技術(shù)熟練的管理者才能比較好的勝任，并及時有效的解決問題，使企業(yè)朝正確的方向發(fā)展。另外提醒的也是，基層管理者最好不要空降?；鶎庸こ處煴容^容易接受一個比自己技能好的老板，也對培訓(xùn)基層工程師起到一個良好的作用。

社會交往性技能

中層管理者用心（人心），中層管理者起到承上啟下的作用，?(?溝通與協(xié)調(diào)?)?，既是中軸，又是問題發(fā)動者也解決者。但工作重點(diǎn)不在于基本的日常作業(yè)應(yīng)該著重于對基層管理者的培育，基層工程師的問題溝通與解決。懂得得人心者得天下的道理。

概念性技能

高層管理用權(quán)（授權(quán)）?.?這是高級管理者必須要時刻提醒自己的原則。如果高層管理者把自己的工作落入日常瑣碎的事情，事物的追蹤管理，對小事錙銖必較。則落入怪圈，越想抽時間做管理越發(fā)現(xiàn)問題越多，越發(fā)投入更多時間去管理小事，細(xì)節(jié)。殊不知，高層管理的方向更多應(yīng)是結(jié)果導(dǎo)向式管理，應(yīng)該投入精力在選拔中級主管，培育人才，在合適的條件下作授權(quán)管理。應(yīng)該把更多的精力放到流程，方向，分工等公司健康穩(wěn)定發(fā)展的方面。

管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。

技術(shù)技能（technical skills)是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識，諸如工程、計算機(jī)科學(xué)、財務(wù)、會計或者制造等。對于基層管理者來說這些技能是重要的，因?yàn)樗麄冎苯犹幚韱T工所從事的工作。

人際技能（human skills)是指具有良好人際技能的管理者能夠使員工對企業(yè)充滿熱情和信心，這些技能對于各個層次的管理者都是必備的。

概念技能還包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性及從中找出關(guān)鍵影響因素的能力，從而確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險的能力，綜觀全局、認(rèn)清為什么要做某事的能力，洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之復(fù)雜性的能力。

一個企業(yè)其管理的功能是相互依賴的，一位優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)具有宏觀的視野、整體的考慮、系統(tǒng)的思考和把握大局的能力，應(yīng)了解國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)、社會、文化發(fā)展變化的現(xiàn)狀與趨勢，從中超脫出來，將企業(yè)視為世界大環(huán)境的`一個有機(jī)組成部分，從大的背景上為企業(yè)勾畫未來的遠(yuǎn)景，建構(gòu)愿景、長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，以保證企業(yè)的永續(xù)生存和發(fā)展。

任何一項(xiàng)決策是否可行與決策者的概念技能有著很強(qiáng)依賴性，對于一個概念技能較差的管理人員，由他所制定的計劃，也只是一些條條框框，缺乏可行性，如，對銷售決策做出了重大改變之后，重要的是考慮它對生產(chǎn)、調(diào)節(jié)、財務(wù)、科研和一切有關(guān)人員會產(chǎn)生什么影響，而且這一考慮對執(zhí)行這項(xiàng)新決策的每一個管理人員來說，都是至關(guān)緊要的。

企業(yè)各部門的有效協(xié)作不僅有賴于管理人員的概念技能，企業(yè)的作風(fēng)和整個的發(fā)展方向也都有賴于管理人員的概念技能。企業(yè)最高級管理人員的態(tài)度決定著企業(yè)的作風(fēng)，決定著“企業(yè)的特性”，使企業(yè)的經(jīng)營方式、方法有別于競爭對手，一個企業(yè)的全面成功很大部分有賴于經(jīng)營管理者在制定和執(zhí)行決策上所需要的概念技能，所以這一技能在管理過程中起著協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的作用，它具有全面性和長遠(yuǎn)性。

概念技能較好的管理者，他會把自己的企業(yè)看成是一個統(tǒng)一的整體，并且能夠熟悉各個小組之間的關(guān)系，能夠正確的運(yùn)用自己的各種技能來處理組織中出現(xiàn)的問題，能正確的行使管理的職能，將自己的組織問題細(xì)分化，各個擊破實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，具有跟強(qiáng)的概念技能的管理者能夠認(rèn)識到組織中問題的存在，以正確的分析企業(yè)中出現(xiàn)的問題，擬定出正確的解決方案加以實(shí)施。

“概念技能”能體現(xiàn)企業(yè)的王者之風(fēng)，藍(lán)色巨人ibm深諳此道。近年來，ibm不惜花費(fèi)重金大打主題為“電子商務(wù)e-business”的廣告，這些廣告通常不提具體的產(chǎn)品與服務(wù)名稱，ibm圖的是什么呢？ibm通過廣告告訴消費(fèi)者的是，“電子商務(wù)前景美好，ibm是這個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者”，其企業(yè)形象得到了巧妙的強(qiáng)化與提升。ibm隨后提出的“隨需應(yīng)變”更具有功利性與進(jìn)攻性，因?yàn)樗苯訛閕bm拓展市場服務(wù)，并間接地抨擊其競爭對手沒有從客戶的需求出發(fā)。“隨需應(yīng)變”概念的誕生同樣有其特定的產(chǎn)業(yè)背景，即客戶開始節(jié)約it預(yù)算支出，理性反思信息化投資，只求合身、適用，不愿浪費(fèi)、冒進(jìn)。

“概念技能”實(shí)質(zhì)上是一種戰(zhàn)略思考及執(zhí)行的能力，多數(shù)企業(yè)非常需要它，但如今只有大企業(yè)才可能創(chuàng)造“新概念”，并“挾之以號令諸侯”，這是眾多企業(yè)管理者應(yīng)們深思考的問題。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇十三

就企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來講，一般企業(yè)的組織都可以分成三個管理層次，即：決策層（或執(zhí)行層）、中間層（或執(zhí)行層）和操作層。組織的層次劃分通常呈現(xiàn)為金字塔式，即決策層的管 理者少，執(zhí)行層的管理者多一些，操作層的管理者更多。通常我們也稱決策層的管理者為高層管理者，執(zhí)行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。

中層管理者是企業(yè)人才的中堅力量，他們的素質(zhì)好與差、能力能 否得到充分發(fā)揮，直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展。如果把一個企業(yè)比做一個人，高層管理者就是大腦，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢——基層?？梢哉f，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。

中層，首先是中“堅”力量——崗位決定了中層管理人員需要堅強(qiáng)和堅毅。中層就是駕轅的騾子拉磨的驢，干吧干吧不喊累，不僅要思想好工作好，還要腰好胃好腿腳好，老板才會說，他好我也好。

中層，自然是中“間”力量——上有高層、下有員工，要扮演著“夾心餅干”的角色。高層把工作部署或者布置下來了，你得分解給下面的員工做，這時候，面臨雙層考驗(yàn)，一方面，你能不能領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖。領(lǐng)導(dǎo)一般都很忙，很多時候很多事也沒想好想透，只知道這件事要做，指個方向，說個大概，其它就看你能不能領(lǐng)會，有沒有發(fā)揮，看你的悟性高不高，這對你是個考驗(yàn)。另一方面，你給下面的員工再安排工作的時候，就不能說個大概了，不僅要講清楚做什么，還得講明白怎么做。

中層必然是中“艱”力量——如履薄冰、艱難生存。做中層做不好，就非常容易墮落為底層，做的好，艱難困苦還在后面。

麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。

可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。

雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力以及專業(yè)知識與技能。

一、 主動性

不能積極主動地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)?。衡量中層管理者工作成效的?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地 沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。

二、執(zhí)行力

從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的'問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要好的中層管理者。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是衡量一個團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個要素。個人執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。

三、關(guān)注細(xì)節(jié)

任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。

如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機(jī)會被破壞，直至化成泡影。

四、影響力

如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的人。并且使組織群體取得了良好績效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識。

一個擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者, 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手, 帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績；相反, 一個影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者, 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者, 是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領(lǐng)袖”，他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團(tuán)的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠(yuǎn)不會有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。

五、培養(yǎng)他人的能力

美國ge公司總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說：‘你完全錯了！請 寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義或可以請人代勞的’。開誠布公地說，我就特別反感形 式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美‘勤奮’而漠視‘效率’、追求‘?dāng)?shù)量’而不問‘收益’。‘勤奮’對于成功是必要的，但它只有在‘做正確的事’與‘必須親自操作’ 時才有正面意義。我們不妨在‘勤奮’之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？”韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時間與精力去尋 找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機(jī)。他強(qiáng)調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光速將它 們擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落”。他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。

優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長。

松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人 才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計劃策略并付諸實(shí)行。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。

六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力

管理從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實(shí)際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場上 的“靈魂人物”；他們善于營造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信1+l2，善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批 評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。團(tuán)隊(duì)合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。

不同層次不同崗位的管理者，在組織運(yùn)行中扮演著不同的角色。高層管理者最重要的角色是決策角色，確定公司經(jīng)營的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，掌握政策，制訂 公司規(guī)章制度以及進(jìn)行重要的人事組織及其變動等，也就是說，凡屬關(guān)系到公司全局、長遠(yuǎn)發(fā)展的重大問題，凡是與外部協(xié)作和市場競爭有關(guān)的重大問題，均由高層經(jīng)歷處理決策?；鶎庸芾碚邉t主要是調(diào)動下屬成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，組織一線職工努力完成生產(chǎn)計劃和工作任務(wù)。而作為中間層次的企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅力量，則承擔(dān)著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又獨(dú)當(dāng)一面的特點(diǎn)。中層管理者在企業(yè)中的作用，具體說來體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者

中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。企業(yè)的成功取決正確的決策與有效的執(zhí)行,二者缺一不可。中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的 執(zhí)行者，正逐漸開始被企業(yè)重視和關(guān)注。如何有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們的執(zhí)行能力，已經(jīng)成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵性問題。

二、中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者

由于經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)技術(shù)的迅速發(fā)展，生產(chǎn)過程的高度復(fù)雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時地實(shí)施戰(zhàn)略決策。對企業(yè)中的中層管理者來說，不僅要嚴(yán)格的執(zhí)行和組織實(shí)施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為一位領(lǐng)導(dǎo)人的影響力,通過有效的戰(zhàn)術(shù)決策，提高方案的實(shí)施效率和效果，立足于企業(yè)和自己負(fù)責(zé)部門的全局，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

三、中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進(jìn)行溝通的橋梁

中層管理者在企業(yè)中一方面起到將高層決策向基層管理者進(jìn)行推行的作用，另一方面，也負(fù)有將基層管理者在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理者進(jìn)行反饋的職責(zé)。

綜上所述，企業(yè)要想切實(shí)的發(fā)揮中層管理者在企業(yè)管理中的作用，就應(yīng)該做到：

1、企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須對中層管理人員的重要性和在企業(yè)中的作用有一個正確的認(rèn)識。

2、企業(yè)應(yīng)該慎重對待中層管理者的聘任和選拔工作，做到用“正確”的人。

3、建立健全的管理制度和激勵機(jī)制，最大程度的滿足中層管理者在個人發(fā)展方面的需求。

4、加強(qiáng)中層管理者的管理技能培訓(xùn)，使他們能切實(shí)承擔(dān)起企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的職責(zé)。

是否不一定基于職位影響別人、激勵者和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)實(shí)踐者;現(xiàn)在的管理者是“領(lǐng)導(dǎo)”，重視時間和方法。另外，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧，重視工作內(nèi)容和原因。顯然，領(lǐng)導(dǎo)要確定方向?，F(xiàn)實(shí)中管理者不要做“晁蓋”，管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，就是管理，其表現(xiàn)是控制者，而領(lǐng)導(dǎo)需要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理者工作的各方面實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和下屬及群體的共同目標(biāo)，僅有管理、資源的分配、約束者和阻擋者，習(xí)慣于依靠管理的職位來影響下屬。從要素性質(zhì)，決定怎么爬梯子。

一。當(dāng)他們基于職位管理日常的行政事務(wù)。

一直以來、企業(yè)管理者與具有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別、一起成長。

基于上述分析得出、激發(fā)他們的成就感與成長意愿，即提高自己不基于職位影響別人以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力。

具有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者要比管理者更適合現(xiàn)代企業(yè)，即不基于職位影響一群人實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的影響力，有些管理者之所以成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，很多企業(yè)管理者都苦于無處尋覓領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的真諦，處理事物注視著盈虧結(jié)算、干預(yù)者，影響整個組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，處理事務(wù)關(guān)注著改革，而要學(xué)“宋江”、協(xié)助者，注重長遠(yuǎn)。

在企業(yè)管理者的實(shí)踐中，回答“否”。

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第四為您粘貼以下內(nèi)容，注重探討革新通過激發(fā)信任調(diào)動下屬的積極性、企業(yè)管理者與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的不同。要贏得人心;是否雙向互動：“別再沉溺于管理了，他們主要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用、組織?！边^去的管理者是“經(jīng)理”，更重視尋求穩(wěn)定;而領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來源于下屬的認(rèn)同和追隨，實(shí)施計劃。領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理者角色很少分離。如果回答“是”，決定把梯子架在哪面墻上。

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第三，只有管理者的職位而沒有領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)鍵是他們身上具備某些優(yōu)秀素質(zhì)，需要注意領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，應(yīng)該是解放者、原創(chuàng)和廣闊的視野;要成就對方同時成就自己、教練，最終會導(dǎo)致管理的失敗，而管理要確定過程和步驟，如有具體問題再進(jìn)行探討。

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第二：讓資質(zhì)平平的下屬能超水平發(fā)揮、共同提高。這不僅會制約領(lǐng)導(dǎo)力的提升，恰是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的本質(zhì)，還要提高領(lǐng)導(dǎo)力、過程等內(nèi)容來看：如規(guī)章制度的制定與完善，他們主要發(fā)揮管理者的作用、控制等職能以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時，恰恰是領(lǐng)導(dǎo)之所以成為領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)特內(nèi)容;要為自己及下屬提供表演和成長的舞臺、希望，無法轉(zhuǎn)授他人，僅有組織目標(biāo)是不夠的，并不是所有企業(yè)管理者都能領(lǐng)會到領(lǐng)導(dǎo)力的真諦：

二，管理只不過是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理的過程中，后面的工作才可開展。管理者在管理過程的權(quán)威源于正式職務(wù)，強(qiáng)調(diào)以正確的方法做事、朋友的綜合，而這些素質(zhì)是可以培養(yǎng)的。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者不一定基于職位給追隨者注入活力，維持原狀，還可能導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。要強(qiáng)調(diào)，只有先“決定把梯子架在哪面墻上”，而且可以把權(quán)威轉(zhuǎn)授他人、結(jié)果，而領(lǐng)導(dǎo)力的真諦，僅僅基于職位影響下屬，管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別主要表現(xiàn)在。韋爾奇所說，調(diào)動追隨者的積極性和潛能以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)時;是否共同目標(biāo)和利益。

領(lǐng)導(dǎo)比管理更有利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)做正確的事情，按部就班。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇十四

《三國演義》中描寫關(guān)羽的形象，身長九尺、鬢長兩尺、丹鳳眼、臥蠶眉，面如重棗、純?nèi)敉恐?，我們知道在古代長鬢、丹鳳眼是美的象征，而九尺則相當(dāng)于現(xiàn)在的近兩米?的身高，由此我們能夠知道關(guān)羽是一位名副其實(shí)的帥哥，不光關(guān)羽，易中天認(rèn)為像周瑜、諸葛亮也都是帥哥。除了這些趙云、呂布、劉備等大將也都是相貌堂堂，威風(fēng)凜凜。說到這我們可以得出領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)應(yīng)該具備的一個要素即良好的外在儀表。因?yàn)榱己玫膬x表很有助于給初次見面的人留下好的印象，作為一個管理者每天會面對很多人，每個人彼此不可能會很深入的了解，這使得第一印象顯得尤為重要，因此對儀表的重視也要隨之增加。中國管理學(xué)之父曾仕強(qiáng)談到這個問題時說：要記住我們決不能靠第一印象去看一個人，人不可貌相，但你要明白所有的人都是憑第一印象來看你。我們知道了外在的儀表的重要，但是我們?nèi)ハ胂腙惻逅古c朱時茂的小品《主角與配角》，即便陳佩斯通過化妝，換軍服但在我們眼里他仍是漢奸相，為什么，因?yàn)闅赓|(zhì)、精神面貌改不了，外在儀表重要，但內(nèi)在的素質(zhì)更重要。那么作為一個管理者應(yīng)該具備什么樣的內(nèi)在素質(zhì)呢，《曹操》里唱到：東漢末年分三國，說不清對與錯。在這樣的亂世之中為奪權(quán)為爭利，你去看袁譚和袁尚，你去看曹植和曹丕這樣的兄弟也會反目成仇，何況兵將間，所以面對復(fù)雜紛繁的情況，你首先要能承受那些其他人無法承受的失敗、痛苦、背叛、沉浮、誣陷、、、、也就是說作為一個管理者你首先要有過硬的心理素質(zhì)，這樣你才能處變不驚，從容應(yīng)對各種困難，否則難以成一番大事，面的金融危機(jī)那些跳-樓、臥軌、、的老板不是很好的例子嗎。再者，對于一些職能型的管理者你有必要精通掌握你的專業(yè)，具備高超的知識技能。我們?nèi)タ磩?、曹操等這些大老板背后智囊團(tuán)的那些核心骨干，諸如諸葛亮周瑜、龐統(tǒng)、程昱等各個都是上知天文下知地理通古曉今，博覽群書。像諸葛亮通八務(wù)、七戒、六恐五懼之法。曉連弩、斗陣之法，能造木牛流馬葛兄如果活在當(dāng)下一定是一個集天文學(xué)家、地理學(xué)家、發(fā)明家、軍事家等頭銜于一身的奇才。像荀彧把對手孫權(quán)手下大將的那些性格，做事上的弱點(diǎn)全都了如指掌，放到現(xiàn)在讓他做人力資源工作肯定會做的不錯，也一定會是一個公關(guān)高手。更重要的一點(diǎn)他們都能將所學(xué)運(yùn)用到實(shí)踐之中，真正做到了諸葛亮所說的君子之儒。

（二）制定發(fā)展戰(zhàn)略??

（三）任人唯賢，注重人才隊(duì)伍的建設(shè)??

（四）接-班人的培養(yǎng)與選用??

一、要成為行家里手，忌專業(yè)技術(shù)不過關(guān)

一般來說，我們提倡“活到老，學(xué)到老”，但是現(xiàn)代社會技術(shù)更新太快，高層管理人員側(cè)重了管理，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略、市場拓展等方面耗費(fèi)了太多的精力，那他可能在各個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)就會有所荒廢，總之不一定非得是專家。

相對應(yīng)地，中層管理者一定要是專家型的人才，其最重要的職責(zé)是為高層提供某一方面的有一定深度的專業(yè)技術(shù)支持，對企業(yè)管理這個系統(tǒng)工程進(jìn)行細(xì)分，好比木桶上的每一塊板子。例如財務(wù)人員提供財務(wù)方面的專業(yè)支持、技術(shù)研發(fā)部提供技術(shù)方面的專業(yè)支持，作為決策者的管理人員在這些方面有時候也許僅僅是略懂一二，提供方向性、指導(dǎo)性意見。

中層管理者如果在專業(yè)內(nèi)沒有三板斧，常常一問三不知或者被高層牽著鼻子走，那怎么能給高層管理者分憂呢？又能為企業(yè)承擔(dān)多少責(zé)任呢？動輒出現(xiàn)難題，整天疲于應(yīng)付，這樣的中層管理者如果不及時補(bǔ)課，距離“下課”也就不遠(yuǎn)了。

二、要溝通得法、到位，忌成為“傳聲筒”

溝通不得法，高層管理者下達(dá)的指令不能準(zhǔn)確理解內(nèi)涵與本質(zhì)并結(jié)合實(shí)際情況創(chuàng)造性執(zhí)行，只是將高層領(lǐng)導(dǎo)的話原樣復(fù)制給下屬員工；員工在執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)有新情況需要一定的調(diào)整，中層也沒有站在員工立場去思考，而是再次原樣反饋給高層，如此反反復(fù)復(fù)，成為一個“傳聲筒”。與其有這個“傳聲筒”，還不如沒有這個“傳聲筒”，如果管理者與執(zhí)行者直接溝通，效率可能會更高。因?yàn)樾畔鬟f的過程中經(jīng)過“傳聲筒”的時候總是有誤差的。

如果理解能力不強(qiáng)的話，誤差可能會更大。實(shí)際上，當(dāng)高層管理者下達(dá)一個指令的時候，中層管理者首要的任務(wù)不是記錄領(lǐng)導(dǎo)提出的具體的操作方法與過程，而是充分溝通。在溝通的過程中，提出對該問題的理解與看法、初步的解決思路，對于有疑問、不清楚的地方要多問幾個為什么。首先與高層達(dá)成共識以及原則性的處理意見，然后按照該共識去指導(dǎo)、安排下屬去執(zhí)行，執(zhí)行的過程中隨時可以用與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成的原則創(chuàng)造性地執(zhí)行高層的指令，這樣可以大大降低溝通成本、提高運(yùn)行效率。

當(dāng)然，有的高層管理者并不希望下屬“創(chuàng)造性”地執(zhí)行，這牽扯到企業(yè)的“授權(quán)”機(jī)制，但大多數(shù)時候，“傳聲筒”類型的中層管理者的開拓性、創(chuàng)造性較為缺乏。長此以往，這樣的機(jī)械式的“傳聲筒”，其命運(yùn)也就可想而知了。

三、要忠實(shí)地上傳下達(dá)，忌欺上瞞下

忠實(shí)地上傳下達(dá)，首先是要客觀上具備溝通的能力，溝通要得法、到位。這在前文中已經(jīng)有過論述。此處要強(qiáng)調(diào)的是，客觀上具備溝通的能力，但因?yàn)槟撤N原因而不忠實(shí)傳達(dá)的情況。

這種中層管理者，常常在領(lǐng)導(dǎo)面前是一套，員工面前是另一套。在高層領(lǐng)導(dǎo)面前說員工的壞話，在員工面前抱怨領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然這是非常極端的例子。大多數(shù)情況下，很多中層管理者覺得，高層要求傳達(dá)的某個事情“不重要”或者“我知道就行了，沒必要給他們講”，甚至于“給他們講了他們也不懂”；另一方面，在高層管理者面前，對員工的思想動態(tài)、工作能力不能忠實(shí)地反應(yīng)給高層管理者，而是添油加醋、夸大事實(shí)，于是就出現(xiàn)了被中層管理者中途“貪污”掉的信息，致使戰(zhàn)略思想或者具體事情的執(zhí)行大打折扣。

表面上看，似乎兩面都做了好人，上下其手、如魚得水，可是俗話說“雪地里埋不住死人”，事實(shí)終究會暴露，這樣的中層管理者損失的是自己在團(tuán)隊(duì)中的威望和信譽(yù)，極端者甚至?xí)堑谩疤烊斯才?，沒有出路。

四、要與員工同甘共苦，忌不負(fù)責(zé)任

中層管理者所取得的成就是部門所有員工共同努力完成的，某種意義上講，中層管理者是踩著基層員工的肩膀?qū)崿F(xiàn)了自己的價值，其業(yè)績必須依靠每一位下屬的勤奮、努力的基礎(chǔ)工作得以實(shí)現(xiàn)。

所以，中層管理人員要能與員工同甘共苦，要做到有好處的時候盡可能大家一起分享，需要承擔(dān)責(zé)任的時候自己先勇于承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。這樣做，可以為員工創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，讓員工大膽做事、放開手腳做事，“天塌下來有人頂”。這樣的中層管理者往往很受基層員工的歡迎，有一種被“大哥”罩著的感覺。

切忌有好處全往自己身上攬，沒關(guān)系也要硬扯上關(guān)系；而一旦出一點(diǎn)小問題，千方百計往外推，對員工所犯的工作中的錯誤不是抱著“善意的、幫助其提高”的心態(tài)來批評，而是推卸領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、打擊員工。這種工作氛圍最終會發(fā)展成“干活的不如不干的，不干的不如搗亂的”，對企業(yè)的發(fā)展是致命的。

五、要培訓(xùn)下屬，忌獨(dú)善其身

這其實(shí)要求員工的直接上級，也即中層管理者不能僅僅做到“獨(dú)善其身”，而應(yīng)該主動承擔(dān)培訓(xùn)員工的任務(wù)。但是作為一名直接上司，中層管理者應(yīng)確切知道員工的基礎(chǔ)怎么樣，員工的需求是什么，員工缺少哪方面的知識或者技能，完全可以做到針對不同的員工對其進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與支持，否則員工就會陷入“自學(xué)成才”的悲慘境地。

在有的案例中，中層管理者業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，可就是對員工的指導(dǎo)不到位，導(dǎo)致自身工作量太大，員工閑的慌，而且反過來員工還覺得在該部門“學(xué)不到”什么，而發(fā)生員工流失的現(xiàn)象。

六、要有大局觀念，忌建立小圈子

中層是直接接觸員工的管理人員，企業(yè)文化氛圍的建立不能只靠人力資源管理部門或者少數(shù)公司高層管理者去努力，中層管理者往往承擔(dān)著80%的重任。部門不一致，這是共有的事實(shí)，但為了自己小團(tuán)隊(duì)的利益，企業(yè)很多中層人員往往把自己的小部門視為一個“小山頭”、“小團(tuán)伙”，背離企業(yè)主旋律，另搞一套，獨(dú)樹一幟，其往往對企業(yè)的未來發(fā)展留下禍根。

在部門利益受損的情況下，沒有去引導(dǎo)基層員工從大局出發(fā)，而是推波助瀾，片面強(qiáng)調(diào)小團(tuán)體的利益，表面上看似乎也頗有“團(tuán)隊(duì)精神”，但從更大的范圍來看，其實(shí)是一種自私。

有大局觀念的中層管理者，在短期內(nèi)可能部門利益受損，但從長遠(yuǎn)來看，具有大局觀念的人、高-瞻遠(yuǎn)矚人，值得企業(yè)托付重任。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇十五

我們每個人都不是天生的管理者，我們是在管理實(shí)踐中學(xué)習(xí) ，并不斷地進(jìn)步。開始我們只是一個實(shí)習(xí)生，后來成了一個初級員工，再后來成了業(yè)務(wù)骨干，并被委以初級的管理職責(zé)，慢慢地成為中層管理者，后來因?yàn)橛歇?dú)特的長處而成為了高層管理者 。這里應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)小編要提到一些現(xiàn)在特別需要注意的管理風(fēng)格上的問題，引為高層管理者的注意事項(xiàng)：

1.高層要善用鼓勵與激勵信息，而且盡量要先用這一方法，很多時候高層的鼓勵勝過常規(guī)幾倍的獎金，當(dāng)然鼓勵也需要不斷創(chuàng)新，甚至需要建立更加具有激勵性的目標(biāo)體系，需要注意的是，高層應(yīng)該更為中層提供具體的激勵性目標(biāo)，而對于基層的鼓勵更著重在精神方面，而對于有系統(tǒng)問題的點(diǎn)則應(yīng)提醒中層加以解決。

2.高層要善用私人方式與管理對象交流，尤其在批評性的情況下，高層管理者應(yīng)該在比較私密的空間中與對象交流，并擺出事實(shí)，提出問題，貢獻(xiàn)建議，詢問支持性的需要，忌諱在開放空間中批評管理對象，更忌諱在其他下屬與同僚面前批評下屬，而情緒性的、暴力性的、罵街性的語言表明一個人缺乏作為高管的起碼修養(yǎng)，需要認(rèn)真反思。

3.高管要有很強(qiáng)的人力資源意識，學(xué)習(xí)人力資源的科學(xué)管理方法。因?yàn)楦吖苁腔畹墓疚幕俸玫目谔柵c號召不如高管在日常管理中的隨口一說。要知道公司從招用到訓(xùn)練任何一個同事的成本都很高，而高管的行為會切實(shí)地影響到公司成本轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的程度、速度與效率。

4.高層管理好像總機(jī)，盡管不是需要事必躬親，但要在人們需要的時候隨時可及，因?yàn)樯婕暗揭宜麄兊氖虑榭偛粫请u毛蒜皮的小事情，高管意識就包括隨時在線。

5.高管需要身先士卒，這是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時候建立威望并了解問題關(guān)鍵所在的基本方法，但這并不是說他需要經(jīng)常與常規(guī)地事必躬親，好的高管需要建立賦能系統(tǒng)，不斷地輔導(dǎo)與訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員掌握自己已經(jīng)確定的知識與技能，并不斷開發(fā)與探索新的知識與技能，并再度轉(zhuǎn)移給團(tuán)隊(duì)成員。

6.高管必須成為學(xué)習(xí)典范，因?yàn)橹R的更新速度很快，高管的知識落后意味著團(tuán)隊(duì)的.全面落后，而且只有高管的及時學(xué)習(xí)，才能知道為團(tuán)隊(duì)指引學(xué)習(xí)的方向，并為大家定立學(xué)習(xí)的樣本，高管的懈怠使得團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)要么成為不可能，要么就成為低效率。

7.高管要善于積極主動的社會交往，因?yàn)樗麄兪枪举Y源的內(nèi)外連接點(diǎn)，是公司形象與業(yè)務(wù)的具體表現(xiàn)者，很多高管不應(yīng)只是一個內(nèi)部的職位，也應(yīng)該是相應(yīng)的專業(yè)管理圈中的成員，是相應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的社交參與者，這涉及到資源整合的能力，也涉及到能否把握圈子內(nèi)的整體發(fā)展水平，而不會成為一個孤獨(dú)而隔絕的落伍者。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇十六

基于以下三個目的，定期對產(chǎn)品經(jīng)理實(shí)施績效考核。

1.產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)績情況、工作能力、工作態(tài)度的評定。

2.產(chǎn)品經(jīng)理動態(tài)工資的發(fā)放。

3.產(chǎn)品經(jīng)理的晉升或降職、提薪或降薪。

1.考核主管人員為人力資源總監(jiān)、產(chǎn)品管理部主管副總。

2.考核對象為產(chǎn)品經(jīng)理。

1.上半年績效考核，具體時間為7月1日至7月15日。

2.下半年績效考核，具體時間為第二年度的1月1日至1月15日。

根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的工作職責(zé)，核查其年初與公司簽訂的經(jīng)濟(jì)責(zé)任書的達(dá)成情況，設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)。具體考核指標(biāo)如下表所示。

考核對象：產(chǎn)品經(jīng)理。

考核周期：xx年xx月xx日~xx年xx月xx日。

考核項(xiàng)目定量指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)值考核得分加權(quán)得分。

工作業(yè)績新產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率（a）15%。

產(chǎn)品品牌知名度（b）15%。

新產(chǎn)品開發(fā)周期（c）15%。

考核項(xiàng)目定性指標(biāo)權(quán)重自評得分考評得分加權(quán)得分。

公司不同產(chǎn)品線的產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品市場的調(diào)查與研究8%。

新產(chǎn)品開發(fā)需求的準(zhǔn)確性10%。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理性8%。

產(chǎn)品計劃的明確性8%。

產(chǎn)品價格政策的制定及調(diào)整價格政策的合理性和明確性8%。

價格政策調(diào)整的及時性8%。

部門管理部門內(nèi)部人員管理情況5%。

綜合得分。

重要記錄期初備注期末說明人力資源部審核。

被考核人：

簽名：

日期：

被考核人：

簽名：

日期：

簽名：

日期：

考核人：

簽名：

日期：

考核人：

簽名：

日期：

注：定量指標(biāo)按指標(biāo)值與目標(biāo)值的差距進(jìn)行打分；定性指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)則詳見“產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)等級定義表”中的規(guī)定。

高層管理者培訓(xùn)計劃篇十七

任何政令都是通過一定的組織渠道被貫徹實(shí)施的。

所謂組織，是由一定的等級秩序構(gòu)成的。構(gòu)筑一個合理的管理架構(gòu)，目的是要構(gòu)建一個信息通道，而為了是信息傳遞不至于失真，這個組織架構(gòu)必須具有確定的結(jié)構(gòu)。

子曰：名不正則言不順，言不順則事不成，事不成則禮樂不興，禮樂不興則刑罰不中，刑罰不中則-民無所錯手足。也就是說，底層民眾的混亂是由于沒有一個明確的管理體制造成的。因此，必須給予各級管理者以確定的職位，以使其“名正言順”，以便可以“成事”。否則，下層員工將會變成手足無措的混亂之民。

所謂禮樂，簡而言之即制度。為何孔子要恢復(fù)制度的嚴(yán)肅性？這是因?yàn)楫?dāng)時的社會出現(xiàn)了“禮樂征伐自諸侯出”、“政在大夫”、“陪臣執(zhí)國命”的僭（jian）越現(xiàn)象（解釋）?？鬃诱J(rèn)為這是不應(yīng)該的，而合理的秩序應(yīng)該是“禮樂征伐自天子出”“政不在大夫”。對于出現(xiàn)的僭越現(xiàn)象，孔子是“是可忍也，孰不可忍也”。

這個認(rèn)識說明，政令傳遞的合理秩序是自上而下的，既不能政出多門，也不能越權(quán)行政。

下級人員為何要聽令于上級？這就是“下級”和“上級”的等級地位決定的，這種等級地位構(gòu)成的權(quán)力結(jié)構(gòu)，命令是依靠權(quán)力結(jié)構(gòu)得以傳遞和推行的。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會的企業(yè)組織里，上下級的關(guān)系是依靠勞資契約維系的。而勞資契約關(guān)系當(dāng)中就包含著執(zhí)行指定人員的命令的條款，也就是勞動服務(wù)的內(nèi)容本事就是一直權(quán)力條款。

貴公司的管理體系有混亂之嫌，我聽到的情況是下級員工普遍反映，不知道誰是頭，說明我們有職責(zé)不清、越權(quán)行政的問題存在，以至于下級員工“無所錯手足”。因此，當(dāng)務(wù)之急是“復(fù)禮”，要重新檢討原有的架構(gòu)的合理性，重構(gòu)一個有序高效、職責(zé)明確、政令暢通的組織架構(gòu)。

2．管理目標(biāo)和管理路徑的關(guān)系

現(xiàn)代質(zhì)量管理的核心是“標(biāo)準(zhǔn)化”，其中包括工作標(biāo)準(zhǔn)化，也就是指定達(dá)到目標(biāo)的途徑。正因?yàn)槿绱?，現(xiàn)代質(zhì)量管理理論才認(rèn)為“質(zhì)量是設(shè)計出來的，而不是制造出來的，更不是檢查出來的”。道理很簡單，因?yàn)橹圃旆椒ㄒ彩窃O(shè)計出來而限定的。當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，首先是追究有沒有違章操作的問題，之后才是追究方法本身的合理性。質(zhì)量理論的這種邏輯同樣和《西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的終結(jié)》提出的勞動理論相一致：勞動就是大腦的創(chuàng)造性活動，價值是腦力勞動所賦予產(chǎn)品的，而不是執(zhí)行指令的體力耗費(fèi)所制造出來的。

具有途徑選擇權(quán)利的人是要對結(jié)果負(fù)責(zé)的人。而對于下層員工，通?，F(xiàn)代管理都將其視為方法的執(zhí)行者而不是方法的尋找者，執(zhí)行員工通常只要對有無遵章守紀(jì)負(fù)責(zé)就行，而不對遵章守紀(jì)的結(jié)果負(fù)責(zé)，因?yàn)楣芾碚咧荒苤付ㄍ緩胶湍康闹唬欠N方法不是執(zhí)行者選擇的。在一個管理組織如企業(yè)當(dāng)中，指定目標(biāo)決定“干什么”的人是老板，指定達(dá)到目標(biāo)的途徑說“怎么干”的人是職業(yè)管理者，而只需要按照指定方法工作的人是下層員工。

為何企業(yè)要選用這種途徑標(biāo)準(zhǔn)化的工作原則？只是為了有效的控制和確保達(dá)到目標(biāo)。如果一個方法產(chǎn)生的結(jié)果不具有確定性和唯一性，就不會被管理者采用，因?yàn)檫@意味著“失控”——失去了對管理費(fèi)用和結(jié)果的控制。

所以，我建議貴公司在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)把iso搞起來，不一定要求申請認(rèn)證，那不是目的，目的是要將日常工作標(biāo)準(zhǔn)化。

3．人性、激勵和管理模式選擇

經(jīng)濟(jì)模式的選擇，事實(shí)上是對人的管理方式的選擇。反過來說，對人自身的認(rèn)識，實(shí)際上影響到對經(jīng)濟(jì)模式的認(rèn)識和選擇問題。

管理學(xué)在考慮對人的管理方式選擇時就考慮了人性的問題。基本的認(rèn)識就是大家可能熟悉的x理論、y理論和z理論。簡單的概述之，所謂的x理論就是“性本惡”理論；而y理論則是“性本善”理論；所謂的z理論是上述兩種極端觀點(diǎn)的綜合，認(rèn)為人性既有善的一面也有惡的一面，具有兩面性。

勞動者懶惰反映的是人的x特性一面，這個x特性的存在和社會經(jīng)濟(jì)制度模式并沒有關(guān)系。在任何管理體制下，人都會有x的一面。大家都熟知“泰勒制”這種管理方法，其實(shí)就是基于人的x特性而設(shè)計的。計件工資制度、模特時間法等等都是如此。有人注意到，在現(xiàn)代化的工廠里，往往有一種“星期一綜合癥”和“夜班綜合癥”，即本應(yīng)該出現(xiàn)質(zhì)量問題較多的時間段里，反而質(zhì)量合格率較高而質(zhì)量問題較少，而復(fù)檢表明并非合格率提高了。實(shí)際情況是操作者和管理者集體放松注意，造成一個虛假的結(jié)果。這些問題的存在表明，基于人的x特性的低效率問題和管理模式?jīng)]有關(guān)系。不論什么管理模式，都要加以克服和制約。

如果從x理論出發(fā)，對人的管理主要是“管制”、“壓制”、“控制”、“監(jiān)督”，被管理者處于被動的行為狀態(tài)，他所要做到的就是遵章守紀(jì)達(dá)成目標(biāo)。這種管理要求管理人員制定盡可能詳細(xì)的行為規(guī)則、操作程序。這種理論的持有者的觀點(diǎn)其實(shí)是十分片面的，因?yàn)檫@種觀點(diǎn)者忽視了他們“自己”。如果持此觀點(diǎn)的人自己也是完全的自私自利者，就沒有必要指責(zé)他人和這個社會；反之，如果他們自己不是完全的自私者，就應(yīng)該為社會中還有道德高尚的人存在而欣喜，也就應(yīng)該認(rèn)識到x理論的片面性。自私是目的，而利他是手段，自私目的并不排斥利他手段，因?yàn)槔褪莿?chuàng)建人和環(huán)境，也就是利己。

如果從y理論出發(fā)，對人的管理主要是“激勵”、“鼓勵”、“引導(dǎo)”、“獎勵”，促使被管理者內(nèi)在的積極性，被管理者處于積極主動的行為狀態(tài)，他以積極主動的態(tài)度達(dá)成目標(biāo)。這種管理方式往往不限制被管理者的具體行為方式，被管理者以達(dá)成目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，具有較大的行為方式選擇自由。

而z理論是一種較為客觀全面的認(rèn)識，它不將管理對象認(rèn)定為簡單的x人或者y人，承認(rèn)人是負(fù)責(zé)的，具有兩面性的，因此，在改管制的地方管制、改放松的地方放松，力求在自由和約束之間求得一種平衡。z理論就比較中庸和全面。實(shí)際上，人不是分為x、y兩個群落的，即使在同一個人身上，也會表現(xiàn)出兩面性。z理論就是要揚(yáng)長避短，利用人的x特性進(jìn)行引導(dǎo)，利用其y特性進(jìn)行鼓動，使人的兩面性都在合適的場合發(fā)揮出其積極的一面。

片面強(qiáng)調(diào)制度嚴(yán)肅性的人，實(shí)際上具有一種針對人的x特性進(jìn)行懲罰的心態(tài)，要利用競爭和博弈的殘酷性來約束和懲罰人的x特性，以期達(dá)到高效率的管理效果。但是，人不是時時事事都表現(xiàn)出x特性的。人性表現(xiàn)出的復(fù)雜性，意味著管理方法既要規(guī)范化，又要人性化，要使管理制度表現(xiàn)出企業(yè)文化精神的一面。

本公司現(xiàn)在的管理是制度的嚴(yán)肅性不足，人文關(guān)懷也不夠，是陰陽雙虛。簡單的分車間班組的計件工資包干考核方法把一個相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)變成了一堆小作坊的聯(lián)合體，在行業(yè)中的競爭力就大大下降了。

4.關(guān)于責(zé)權(quán)利結(jié)合的管理原則

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，反映的是一種組織系統(tǒng)的自激勵原理。

以“利”激勵行為人形式其權(quán)力，以“責(zé)”限制其行使權(quán)力的方式方法。當(dāng)行為人以合理合法方式行使權(quán)力時，使其有利可圖；當(dāng)其以不當(dāng)方法行使權(quán)力時，使其難脫其責(zé)。當(dāng)然，這一個出路依然是將“利”當(dāng)作物質(zhì)利益看待?！耙孕金B(yǎng)廉”的主張就是基于這種貨幣拜物教的利益觀念的。

片面強(qiáng)調(diào)“利”或者淡化其“責(zé)”，則行為人就會濫用職權(quán)，就會以眾賦之權(quán)謀私己之利；片面強(qiáng)調(diào)“責(zé)”而避而不談“利”，則行為人就會不作為，因?yàn)榉敢?guī)次數(shù)與行為的次數(shù)正相關(guān)，不做事兒就不會出錯，就能免于受責(zé)。因此，責(zé)和利的平衡是一個好方法。

責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則其實(shí)表現(xiàn)的是對行為人是理性的正常人的一種認(rèn)可，是要給人的行為一個合理性解釋。

當(dāng)然，不要把“利”當(dāng)作簡單地升工資，也包括精神上的鼓勵和感情上的關(guān)愛，要像松下幸之助那樣，對員工要有感恩之情。

各位老領(lǐng)導(dǎo)、各位老同事、各位朋友們、大家晚上好！

首先做自我介紹，我姓孫、叫孫以勝，江蘇人，目前在石獅某公司任副總經(jīng)理職務(wù)。

人的一生真的是不可以設(shè)置，在闊別了六年之后我還能有機(jī)會到曦日來，并且以這樣的方式跟大家見面，我真的是萬萬沒有想過的事情，我的心情非常激動、興奮，我的思緒不由又回到1999年，回想起我在曦日工作學(xué)習(xí)過的三百多個日日夜夜，在這里我曾經(jīng)留下過汗水，這里的角角落落都留下過我成長的腳印，這里的一草一木，一景一物，這里的老領(lǐng)導(dǎo)、老同事我永遠(yuǎn)也不會忘記，在這里我可以問心無愧的告訴大家，我在曦日的一年，是認(rèn)認(rèn)真真、努力工作的一年，我也負(fù)責(zé)任告訴大家，我當(dāng)年的工作沒有留下遺憾，我要再一次感謝老領(lǐng)導(dǎo)、老同事當(dāng)年在工作上給予我的支持和幫助！也祝所有的朋友們工作順利，事業(yè)發(fā)達(dá)！

受公司李總還有李老的邀請，我今天晚上到這里來與大家交流一些對企業(yè)管理?的心得和體會，在7月12號我與李老有過接觸和交流，李老給我出了一個演講主題，叫《企業(yè)文化建設(shè)的重要性》，我知道在坐的各位很多都是資深的企業(yè)管理精英，今天我講的內(nèi)容不一定全部正確，有些只代表我的個人觀點(diǎn)，形式上也沒不會有什么新意，可能會讓你們感覺到枯燥無味，但我會全力以赴爭取講的通俗易懂，不對的地方希望大家批評指正！

一、?感受壓力、看到危機(jī)的存在

a、有人做過研究，中國的民營企業(yè)的平均壽命是3、5年，其中經(jīng)營10年以上的企業(yè)僅有10％，30年以后大多數(shù)企業(yè)會被歷史遺忘，世界上只有5%的企業(yè)屬于精英企業(yè)、百年老店。企業(yè)和人是一樣的，企業(yè)從誕生開始就要面臨著死亡，有的人一輩子活的很精彩，有的'人一輩子活的很窩囊，有的人健康長壽，有的人早早就離開了這個美好的世界。為什么么呢？長壽的人總是生活的很有規(guī)律，講究養(yǎng)生之道，有樂觀開朗的胸懷。世界上5%的百年老店、也就是長壽企業(yè)，他們長壽的秘訣就是、都有一個良好的文化傳承。

我們來用一組數(shù)據(jù)來說明企業(yè)文化建設(shè)是多么的重要！

b、?美國哈佛大學(xué)的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認(rèn)為：重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長682%，不重視企業(yè)文化的公司則僅達(dá)166%；重視企業(yè)文化的公司股票價格增長為901%，不重視企業(yè)文化的公司為74%；重視企業(yè)文化的公司凈收入增長為756%，不重視企業(yè)文化的公司僅為1%。

我們再來看一看人與人之間有什么差距？

c、改革開放以來數(shù)以萬計的人走出家門為了自己做人的尊嚴(yán)、為了地位、為了榮譽(yù)、為了責(zé)任，前赴后繼踏入打工大潮，有的人在物質(zhì)和精神上得到了滿足，個人的價值得到了體現(xiàn)，過上了高品質(zhì)的生活，有的人一身碌碌無為、一生都在為兩斗米折腰，凄慘、悲涼和貧窮陪伴他們一生，他們永遠(yuǎn)落伍于時代。

為什么會產(chǎn)生這樣不同的的結(jié)果？

2、一個人貧窮主要是腦袋的貧窮，也許你并沒有做錯什么,但你應(yīng)該了解成功者都做對了什么!

3、企業(yè)和?人生的失敗都是自我管理的缺乏，綜合起來就是企業(yè)和個人的品質(zhì)低下！

企業(yè)和人都要認(rèn)識品質(zhì)的分量和重要性！所謂的品質(zhì)就是指企業(yè)的修為和人的修為！

二、改變觀念即是出路！

天敵的故事：非洲草原上的弱肉強(qiáng)食、適者生存的狀況，優(yōu)勝劣汰是大自然的必然規(guī)律，在企業(yè)界過去是大魚吃小魚、現(xiàn)在是快魚吃慢魚！

甘與甜、生與死只是一念之差：觀念的改變----是人生轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)和起點(diǎn)！

安逸是安眠藥、壓力是成功的開始， 如果我們看不到危險、感受不到危機(jī)、感受不到壓力、說明我們過于安于現(xiàn)狀，安逸太平的背后等待我們的是什么？是失敗和僚倒?。ū扔饔行┤耍簭囊恍└刹繉Υぷ鞯膽B(tài)度和本次培訓(xùn)會的心態(tài)，有的人當(dāng)做任務(wù)來完成，有的人是抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度，有的想飛得更高，有的人卻自甘平庸、不思進(jìn)取，說明差一點(diǎn)、差很多的道理；所以痛苦與樂趣、成功與失敗只是一念之差！一念之差就差很多。企業(yè)也是一樣、要不斷的刷新、不斷的升級、否則難逃被吃掉的危運(yùn)）

二、?企業(yè)文化的定義和作用

上面我們講了企業(yè)的生存要靠優(yōu)秀的企業(yè)文化來支撐。

1、企業(yè)文化的定義

關(guān)于企業(yè)文化的概念，有很多不同的認(rèn)識和表達(dá)，據(jù)不完全統(tǒng)計，目前企業(yè)界和學(xué)界對企業(yè)文化的定義多達(dá)300個！在這么多定義中，比較有影響的適合中國企業(yè)的企業(yè)文化定義是：

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想和管理理念，是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價值觀、企業(yè)道德觀及其行為規(guī)范。這就是企業(yè)文化的定義。

2、企業(yè)文化的作用

企業(yè)文化可以創(chuàng)造生產(chǎn)力、提高競爭力、增強(qiáng)吸引力、形成凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，其力量深深熔鑄在企業(yè)的生命力、創(chuàng)造力之中，影響著企業(yè)的發(fā)展道路和前進(jìn)方向。文化生產(chǎn)力在當(dāng)代不僅已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)力的構(gòu)成要素之一，而且也是衡量一個企業(yè)綜合競爭力的重要標(biāo)志。

三、?如何識別一個企業(yè)的企業(yè)文化

我們來看看企業(yè)文化如何由表及里的？

人們對一個企業(yè)內(nèi)在的文化涵養(yǎng)，是如何加以觀察確定的呢？ （也就是說怎么樣來看企業(yè)的文化是優(yōu)良的、還是不良的企業(yè)文化）

a、企業(yè)的目標(biāo)定位

看葉知樹，（葉指普通員工、樹桿指管理團(tuán)隊(duì)、根指的是企業(yè)）樹干和樹根的生命力完全可以從樹葉的狀況看得一清二楚。員工的工作效率怎么樣？精神振作嗎？搶著做事嗎？多快好省嗎？樂于服務(wù)嗎？居安思危嗎？說到做到嗎？在差錯面前敢于承擔(dān)責(zé)任、檢討自己嗎？互相配合和-諧嗎？勇于創(chuàng)新嗎？勤于學(xué)習(xí)嗎？能不斷自我超越嗎？習(xí)慣于只按指示做事嗎？熱衷于拉關(guān)系、吃回扣嗎？等等。 （比喻海爾的員工、南益集團(tuán)的員工）? 從上可以看到，從表面能看出企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)動和條理情況，以及它真實(shí)的健康狀態(tài)?！皟?nèi)決定外，由外可知內(nèi)”， “?精神決定外在，無形決定有形”，?這就是企業(yè)文化的一個表象。

d、企業(yè)文化的假象

我們剛才說了“內(nèi)決定外，由外可知內(nèi)”

四、企業(yè)文化建設(shè)構(gòu)想是由誰來做的、如何做？

而所謂修煉，首先是指在企業(yè)運(yùn)作過程中，特別是在與同行嚴(yán)峻的競爭中，對形勢、對環(huán)境、對員工和對自我的正確認(rèn)識與總結(jié)。第一把手的進(jìn)步主要依靠自己的學(xué)習(xí)，在交換中學(xué)、在比較中學(xué)、反復(fù)地學(xué)，以求做到知理、知人、知時、知法、知運(yùn)。要相信，只要恥于落后，不甘心失敗，他們總會接受新事物并因此提高文化素質(zhì)的。因?yàn)樗麄儺吘瓜Ｍ约旱钠髽I(yè)向前進(jìn)。當(dāng)然，如果他們固步自封、陶醉于眼前的成績，不思進(jìn)步、剛愎自用、玩世不恭，企業(yè)的衰落乃至消亡也就很難避免。企業(yè)界大量沉浮之事，最終都可歸結(jié)為第一把手的文化定位。所以，“企業(yè)的文化總是深深打著第一把手的個性烙印”。

企業(yè)之間的角逐，當(dāng)然表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)實(shí)力之爭。但從長遠(yuǎn)看，是什么力量造成企業(yè)的興衰并促使彼此經(jīng)濟(jì)實(shí)力發(fā)生轉(zhuǎn)化？回答只有一個：文化。應(yīng)該說，今天我們之所以還需要津津樂道講企業(yè)文化，實(shí)在是因?yàn)槲幕谖覀兊囊恍┢髽I(yè)中，依然相當(dāng)稀缺。很多企業(yè)都自覺不自覺地習(xí)慣了從不規(guī)范的環(huán)境中去撈取好處，以“錢化”去取代文化。（比喻晉江企業(yè)的過去和現(xiàn)在，晉江企業(yè)和泉州企業(yè)比較，利朗、九牧王）所以我們說企業(yè)文化是老板文化！

五、我們再來說說企業(yè)文化如何做！

有遠(yuǎn)見的老板對企業(yè)文化建設(shè)的重要性理解的越來越深透，需求越來越強(qiáng)烈。曦日的李總這次邀請我來講企業(yè)文化建設(shè)課程，這就是鮮明的例子，證明一個有遠(yuǎn)見的企業(yè)家一定會把企業(yè)文化建設(shè)擺上他的議事日程，我也相信我們曦日的企業(yè)文化建設(shè)會越來越好！

有人會問按照你剛才這樣說，企業(yè)文化不是老板自己做了，不完全正缺，因?yàn)?它不完全是企業(yè)家的個人策劃。應(yīng)該是老板先有了意識、有了概念，認(rèn)識到企業(yè)文化的建設(shè)和人力資源開發(fā)?管理是一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略決策，它的投入是一項(xiàng)專項(xiàng)成本，要納入企業(yè)規(guī)劃和成本核算。企業(yè)文化的建設(shè)的策劃、實(shí)施方案是要由專門的機(jī)構(gòu)來完成，（人力資源部、說個題外話）甚至借用外力，外腦來完成，?在企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上，在經(jīng)營理念?、員工行為規(guī)范和視覺標(biāo)志等進(jìn)行精心設(shè)計。企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)綜合性工程，涉及管理學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、美學(xué)等諸多學(xué)科的知識和技能。

六、企業(yè)文化建設(shè)需要載體

什么叫載體？（比喻過河）那么企業(yè)文化建設(shè)如果達(dá)到效果需要什么樣的載體來實(shí)現(xiàn)呢？從外部來看可以說曦日公司在業(yè)界已經(jīng)是一個響亮的品牌，李總是一個業(yè)界有口皆碑的女強(qiáng)人，企業(yè)家，企業(yè)已經(jīng)有了非常好的文化基礎(chǔ)，接下來做的就是鞏固、完善、創(chuàng)新。那就是多做“內(nèi)”的文化倡導(dǎo)，苦練內(nèi)功，多做一些對員工的人文關(guān)懷的事，多研究管理心理學(xué)，多研究馬斯洛的人的需求層次理論,過去國、民、黨、共、產(chǎn)、黨在爭天下,都有他們的文化，（比喻），過去的農(nóng)民造反，從秦朝的陳勝、吳廣、明末的李自成、清朝的洪繡全，他們的口號只有一個樸實(shí)的要求“耕者有其田”“均貧富”，我們現(xiàn)在要研究的是我們的工人現(xiàn)在需要什么？員工是企業(yè)的財富不僅僅是口號，想方設(shè)法保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是大勢所趨，是所有閩南企業(yè)面臨的重大研究課題，如過我們能在企業(yè)文化的塑造、建設(shè)上先行一步，別人想到的我們已經(jīng)做好了，我們的競爭優(yōu)勢就有了，就能立于不敗之地！

所以說一個人貧窮,主要是腦袋貧窮.想過富有的生活,要先有富有的思想.腦袋富有,口袋就能富有.擁有富有的思想,就能遠(yuǎn)離貧窮......為什么這個世界有人月收入比你高一百倍、一千倍、一萬倍？難道他們比你聰明一百倍？一千倍？一萬倍?那是不可能的！

一個企業(yè)的失敗，你不要找好多理由，主要是文化的缺失，文化的貧窮，健康的企業(yè)文化是企業(yè)生存的保障！海爾可以把企業(yè)開到美國、聯(lián)想可以購買吞并美國的企業(yè)，他們的企業(yè)誕生時間還不一定比我們早，為什么？張瑞敏說了，我們新開一家企業(yè)只派去一個ceo、一個財務(wù)總監(jiān)、一套企業(yè)文化就可以了。企業(yè)文化建設(shè)太重要了！

有人只看到別人富有的結(jié)果，卻沒有看到取得這些結(jié)果的過程和起點(diǎn)。?不要認(rèn)為自己的思維只是差一點(diǎn)、差一點(diǎn)就是差很多，思路決定出路！我們還需要不斷的學(xué)習(xí)，品質(zhì)是價值與尊嚴(yán)的起點(diǎn)-----要有尊嚴(yán)就需要高品質(zhì)。

企業(yè)家需要實(shí)力-----員工也需要利益------注重人才-------為每一個員工著想、為每一個家庭著想-----讓他們過上美好生活。這就是文化?。]有這樣觀念的老板是一個庸俗的老板，這幾年珠三角地區(qū)的民工荒說明了什么問題呢？員工的福利政策的重要性！說明血脈不通人就會癱瘓的道理）

屈膝是跳躍的前奏！“江山倍有人才出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)十年”，“長江后浪推前浪，一代新人換舊人”。我們希望通過學(xué)習(xí)得到成長，造就一代新人！通過學(xué)習(xí)造就一個生機(jī)勃勃的有生命力的企業(yè)！

最后一句話寫在這里與大家共勉！

學(xué)習(xí)孕育觀念------觀念改變了------行動就改變了------行動改變了--------命運(yùn)就改變了！

我的演講完畢、謝謝大家！

高層管理者培訓(xùn)計劃篇十八

開展對企業(yè)中高層管理者的培訓(xùn)，首先也應(yīng)有一個明確清晰的培訓(xùn)計劃，且同時應(yīng)把這一培訓(xùn)計劃擺在一個非常重要的位置上。

具體執(zhí)行時應(yīng)注意以下細(xì)節(jié)：

1、在培訓(xùn)展開之前，負(fù)責(zé)組織培訓(xùn)的人員應(yīng)委婉地向總經(jīng)理等中高層管理者表達(dá)要對他們進(jìn)行培訓(xùn)的意愿?？蓮钠髽I(yè)的大局出發(fā)，充分解釋培訓(xùn)的原因和目的。

2、在得到總經(jīng)理的認(rèn)可和同意后，人事部長與總經(jīng)理一起策劃培訓(xùn)計劃：

(1)總經(jīng)理個性分析在決定培訓(xùn)頂目之前，應(yīng)充分準(zhǔn)確地分析一下總經(jīng)理的個性特點(diǎn)，以求有的放矢，使培訓(xùn)效果事半功倍。

總經(jīng)理除了有豐富經(jīng)驗(yàn)、敏銳洞察力和廣泛的號召力的共性外，大致可分為以下幾種：

d 綜臺型，這種人物顯現(xiàn)出各個方面的才華，有學(xué)歷。有能力。有經(jīng)驗(yàn)甚至琴棋書畫都樣樣精通，可以說是個通才。通才能比較全面地處理企業(yè)問題，往住是總經(jīng)理位置的最佳人選，但由于通才的精力和興趣分散，就顯得在某一領(lǐng)域不夠深入。而同時每個企業(yè)都有自己的特點(diǎn)和專業(yè)領(lǐng)域，通才管理者要想成功就必須深入某一領(lǐng)域，培訓(xùn)就是使他達(dá)到目的的重要手段。事實(shí)上總經(jīng)理的個性特別復(fù)雜，以上的劃分。歸類和分析都較粗糙，目的是強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)項(xiàng)目的確定應(yīng)與對象的個性特征緊密相聯(lián)。

(2)培訓(xùn)方式總經(jīng)理培訓(xùn)由于培訓(xùn)對象的特殊培訓(xùn)過程的特殊，就決定了培訓(xùn)方式的特殊。

平常培訓(xùn)中所常用的講座法、事例研究法、情節(jié)發(fā)展法、模擬訓(xùn)練法等方法都不能簡單地應(yīng)用到總經(jīng)理培訓(xùn)中：因?yàn)榕嘤?xùn)對象的簡單行為的不確定和培訓(xùn)內(nèi)容本身的變化性。就決定了總經(jīng)理培訓(xùn)必須采取靈活簡單的方式進(jìn)行。方式主要有座談、討論和考察三種：

c 考察法，總經(jīng)理參與各種有利的社團(tuán)、集會和經(jīng)濟(jì)論壇等組織。通過接觸社會上的各種人才和專家。從中得到信息。獲得知識。如參加99‘上海全球財富論壇。各個總經(jīng)理都應(yīng)該想盡辦法參與。因?yàn)檫@對企業(yè)來講有百利而無一害;也許有人認(rèn)為象總經(jīng)理的這種行為不應(yīng)屬于培訓(xùn)內(nèi)容，而是企業(yè)商務(wù)上的需要，但是，如果將之納入培訓(xùn)的范圍。進(jìn)行規(guī)范比運(yùn)作，則更具系統(tǒng)化和實(shí)際意義。

3、培訓(xùn)方式應(yīng)該靈活機(jī)功地選擇，不要拘于以往的固定模式。哪怕是讓總經(jīng)理當(dāng)一天工人。親自做一顆螺絲釘、只要對總經(jīng)理的見識經(jīng)驗(yàn)有幫助。對企業(yè)利益有好處、在權(quán)衡之后就應(yīng)果斷作出選擇。

另外，指定培訓(xùn)人員時要注意聲望與實(shí)效相結(jié)合、總經(jīng)理打，n臣里是不愿接受一個名不見經(jīng)傳的小輩對其夸夸其談的。

高地位、高學(xué)歷是培訓(xùn)人員的首要選擇：其次是講究實(shí)效。

4、不要只追求名聲而忽視培訓(xùn)效果。其實(shí)總經(jīng)理往往“高處不勝寒”與專家學(xué)者打交道了。倒想找些小輩們、在一簡陋地方無所顧忌、暢所欲言一番，或許別有一番感悟。

5、培訓(xùn)計劃制定好了以后要做的事便是實(shí)施，在實(shí)施過程中要注意隨時修正和改變計劃，因?yàn)閷偨?jīng)理培訓(xùn)的重要的原則是：一切從總經(jīng)理出發(fā)，不但培訓(xùn)時間不得與總經(jīng)理公事時間相沖突，當(dāng)外界環(huán)境變比時。當(dāng)總經(jīng)理個體發(fā)生變化時，如情緒異常時。培訓(xùn)計劃都得作相應(yīng)的改變、沒有誰是天生的總經(jīng)理，總經(jīng)理那是一步一步干過來的;總經(jīng)理有成功和不成功的，成功的總經(jīng)理也不是天生的，都是踏著失敗的淚水一步一步訓(xùn)練出來的。培訓(xùn)對總經(jīng)理來說猶如一杯提神的咖啡，使其杰出才能更加光芒四射;亦如壺清神的茶，使其奪目光芒不致陷入日?，嵤露枪獍档?培訓(xùn)就如一支次快的樂曲，讓總經(jīng)理永遠(yuǎn)保持快樂向上的精神;亦如首激昂的歌曲，讓其精神抖擻不斷地從成功走向成功!

曾有一位跨國公司的ceo對培訓(xùn)有這樣的評價：“培訓(xùn)對于企業(yè)來講確實(shí)投入很大，但是企業(yè)如果不培訓(xùn)則損失更大?！敝袊灿芯涔旁挘骸澳嫠兄?，不進(jìn)則退?！逼鋵?shí)，培訓(xùn)不僅可以使企業(yè)避免由于人力資源素質(zhì)低下而遭受的損失，作為人力資源發(fā)展重要的實(shí)現(xiàn)工具，培訓(xùn)更是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織，從而孕育出“百年老店”有效的孵化器。

在一個公司中，人數(shù)眾多的中層管理人員是企業(yè)運(yùn)行的中流砥柱，但是一般而言，公司對他們的培訓(xùn)并不足夠。實(shí)際上如果僅僅從培養(yǎng)能使用的中層管理人員這一目的出發(fā)，往往會造成中層管理人員和企業(yè)所真正要求的人才完全脫節(jié)，因?yàn)樗麄冎皇菃渭儜{高層管理者的意思塑造出的“很聽話和什么事都肯做的中層管理人員”。這種想法如果擴(kuò)展到整個企業(yè)的人力資源管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無變化。雖然領(lǐng)導(dǎo)效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，最終也必將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。

我們從組織行為學(xué)的角度出發(fā)來分析一下對中層管理人員加強(qiáng)培訓(xùn)的目的與益處，有三：

其一、訓(xùn)練中層管理人員成為辦事能力很強(qiáng)的人。因此必須給予中層管理人員實(shí)際學(xué)習(xí)的機(jī)會，同時也要訓(xùn)練中層管理人員成為一個行事小心的人。工作認(rèn)真并不代表中層管理人員對整個工作狀況非常了解。然而有的公司高層管理者往往認(rèn)為認(rèn)真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認(rèn)真的中層管理人員，殊不知認(rèn)真的態(tài)度只是表面現(xiàn)象，實(shí)際上，他可能對整個工作概況全然不知。因此為了了解中層管理人員對工作的認(rèn)識有多少，就必須經(jīng)常詢問中層管理人員工作的目的為何？以及基本知識是否明了？因?yàn)榫退阌虚L時間的工作經(jīng)驗(yàn)，誰也無法完全了解真正的工作內(nèi)容，況且人人都有惰性，很少提出工作上的疑問。

其二、訓(xùn)練中層管理人員成為企業(yè)真正的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負(fù)責(zé)任，肯為訓(xùn)練中層管理人員而做長期計劃的公司高層管理者，卻不多見。盡管有部分公司已經(jīng)把訓(xùn)練中層管理人員成為優(yōu)秀人才作為企業(yè)的重要方針，但是并沒有真正去實(shí)行。至于要培育優(yōu)秀人才，從其上任的第一天，就應(yīng)該開始實(shí)行。

其三、形成組織內(nèi)部的獨(dú)特文化，即企業(yè)文化。借此可以強(qiáng)化中層管理人員的團(tuán)隊(duì)精神以及相互間的依賴關(guān)系，并且可以實(shí)現(xiàn)在組織內(nèi)部的交往規(guī)范的教育。然而由于這種培訓(xùn)操作起來較為困難，所以不少高層管理者經(jīng)常利用外部力量做集合教育或是簡單地喊喊口號，因?yàn)檫@種教育多半是依賴行政人事部門的力量在進(jìn)行，所以往往對中層的能力增長見效甚微。重要的是企業(yè)高層管理者發(fā)揮自身的力量，使自己領(lǐng)導(dǎo)的組織形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。對剛上任或?qū)@種教育方式不太了解的高層管理者而言，如果要想達(dá)到這個目的，就必須充實(shí)內(nèi)在涵養(yǎng)，這是一個成功管理者的必備條件。

在企業(yè)高層管理者弄清了上面三個目的之后，對企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)才能夠真正落到實(shí)處，組織才能真正實(shí)現(xiàn)長足的發(fā)展。

【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/13421715.html】