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作業(yè)成本法畢業(yè)論文篇一
本文通過闡述現(xiàn)行物流企業(yè)運用傳統(tǒng)成本法時存在的缺陷,以及論述作業(yè)成本法的.特點,介紹作業(yè)成本法的內(nèi)容,分析作業(yè)成本法在現(xiàn)行物流企業(yè)中運用存在的局限性,指出應重視人才、正確劃分物流作業(yè)和成本勸因,構建信息系統(tǒng)和遵循成本一效益原則這四個措施,用以提高物流企業(yè)的在市場中的競爭力.
作者：劉文麗作者單位：福建農(nóng)林大學資源與環(huán)境學院刊名：工會博覽?理論研究英文刊名：aviewoflabourunions年，卷(期)：“”(1)分類號：u695.2關鍵詞：物流企業(yè)作業(yè)成本法成本動因
作業(yè)成本法畢業(yè)論文篇二
[摘要]作業(yè)成本法的理論和應用在當今的企業(yè)管理中越來越受到重視。傳統(tǒng)的成本核算和管理方法已不能適應經(jīng)濟發(fā)展的需要，而作業(yè)成本法的優(yōu)勢越來越明顯。對作業(yè)成本法的研究、開發(fā)和利用有助于企業(yè)未來長期的發(fā)展。
一提到作業(yè)成本計算，了解它的人的腦海中馬上就會聯(lián)想到精確的產(chǎn)品成本。的確，作業(yè)成本計算首先將企業(yè)所消耗的制造費用通過資源動因分配到作業(yè)，形成作業(yè)的成本，然后再將作業(yè)的成本通過作業(yè)成本動因分配到成本對象，形成成本對象的成本。通過這一過程，作業(yè)成本計算改進了傳統(tǒng)的成本分配方法采用單一成本分配基礎(如直接人工小時、機器小時等)的弱點，力圖找到資源消耗與成本對象之間的因果關系，從而得到更加精確的產(chǎn)品成本。但是，更精確的產(chǎn)品成本信息只是手段而不是我們的最終目的，我們的目的是企業(yè)的管理者利用這些數(shù)據(jù)來改進管理，從而提高企業(yè)的利潤。如果數(shù)據(jù)的最終使用者――企業(yè)的管理人員不參與進來，即便是會計人員得出再完美的數(shù)據(jù)，對企業(yè)來說也是毫無益處的。
在探討作業(yè)成本計算的應用問題之前，首先企業(yè)的管理者應該明確一個問題。那就是作業(yè)成本計算是一個關于企業(yè)資源如何被消耗的模型，而不是一個關于企業(yè)如何開銷的模型。在這里，企業(yè)的開銷指的是企業(yè)的花費。這是一個很重要的區(qū)別。因為在一企業(yè)內(nèi)部，資源的消耗和企業(yè)的開銷往往并不是同時改變的。我們舉一個例子來說明這個問題。例如，某一位工作人員最多可以維護50種原材料，并且他現(xiàn)在處于滿工作量狀態(tài)。現(xiàn)在我們假設由于企業(yè)放棄了某一種產(chǎn)品的生產(chǎn)而使得該工作人員維護的原材料變成了40種。在這種情況下，企業(yè)對原材料維護這種作業(yè)和維護原材料人工這項資源的消耗降低了，但是，在一般情況下，該工作人員還會繼續(xù)維護剩余的40種原材料，此時企業(yè)該項維護人員的開銷并不會相應地減少。只有當企業(yè)放棄掉5種產(chǎn)品而不再需要維護所有的50種原材料時，企業(yè)該項維護人員的開銷支付會相應地減少。如果企業(yè)采用了一個關于企業(yè)開銷的模型，前4種產(chǎn)品的放棄對企業(yè)的影響會遭到忽視，只有當?shù)?種產(chǎn)品被放棄并且該維護人員被派去做其他工作時，該事項對企業(yè)造成的影響才能被感覺到。一個關于企業(yè)開銷的模型不能提前預示管理者放棄一些產(chǎn)品而可能造成的成本節(jié)約。與其相反，由于作業(yè)成本計算是一個關于資源消耗的模型，因此它能夠幫助管理者估計由于某一決策而造成的資源消耗的改變通過報告資源消耗的改變，作業(yè)成本法可以使管理者清楚估計到可能發(fā)生的企業(yè)開銷的改變。
首先，企業(yè)的管理者可以利用作業(yè)成本計算提供的信息來更好地對他們的產(chǎn)品、服務進行定價，以便使他們收到的收入與他們所付出的成本能夠匹配。例如，對于大批量生產(chǎn)的標準產(chǎn)品，通過作業(yè)成本計算我們會發(fā)現(xiàn)，它們的成本比用傳統(tǒng)成本計算方法所得出的成本低，這時價格就可以被適當定的高一些；而對于小批量生產(chǎn)的特制產(chǎn)品，通過作業(yè)成本計算我們會發(fā)現(xiàn)，它們的成本比用傳統(tǒng)的成本計算方法所得出的成本高，這時價格就應該被適當定的高一些，以便使該產(chǎn)品不至于虧損。在現(xiàn)實生活中，不乏由于估測的產(chǎn)品成本信息不精確而造成定價失誤和企業(yè)利潤受損的例子。例如剛才談到的'小批量生產(chǎn)的特制產(chǎn)品，現(xiàn)在我們假設共有a企業(yè)和b企業(yè)兩家生產(chǎn)廠家生產(chǎn)，并且a企業(yè)基于作業(yè)成本計算所提供的成本信息給該產(chǎn)品定價，而b企業(yè)是基于傳統(tǒng)成本法所提供的成本信息給該產(chǎn)品定價。我們假設基于作業(yè)成本計算信息的產(chǎn)品總成本為40元，而基于傳統(tǒng)成本法信息的產(chǎn)品總成本為30元，并且假設兩個企業(yè)都在總成本的基礎上增加相同的成本利潤20%來確定價格。則a企業(yè)該產(chǎn)品售價為48元，而b企業(yè)該產(chǎn)品售價為36元。在質量相同的情況下，顧客當然會爭相購買b企業(yè)的該產(chǎn)品。此時b企業(yè)也許正在心中竊喜，但實際上，它售出的該產(chǎn)品越多，則企業(yè)的虧損越多。
其次，企業(yè)的管理者可以利用作業(yè)成本計算所提供的信息更好地選擇產(chǎn)品組合。現(xiàn)在，隨著時代的變遷，顧客對于產(chǎn)品的需求越來越趨于多樣化和個性化，這就使得企業(yè)不得不面對改變現(xiàn)有產(chǎn)品組合的問題。越來越多的企業(yè)選擇了生產(chǎn)小批量、多樣化產(chǎn)品的戰(zhàn)略。但是在估計該戰(zhàn)略對企業(yè)成本所造成的影響這個問題上，許多管理者存在著錯誤的想法，他們認為許多成本，尤其是制造費用是固定的，因此從大批量標準產(chǎn)品轉向小批量特制產(chǎn)品并不會引起企業(yè)成本的明顯變化。但是，新的產(chǎn)品組合由于包含許多小批量特制產(chǎn)品，它對于批層次和產(chǎn)品層次的支持性作業(yè)將會有較多需求。如果企業(yè)沒有多余的生產(chǎn)能力來實施這些作業(yè)，則企業(yè)將必須負擔增加的開銷來購買用于實施這些作業(yè)的資源。利用作業(yè)成本計算這一方法，管理者們可以預先比較精確地估計出每一種產(chǎn)品組合的成本，因而可以作出正確的產(chǎn)品組合決策。當然定價和產(chǎn)品組合并不是孤立的兩個問題，管理者可以把定價作為手段來達到最佳的產(chǎn)品組合。例如，管理者通過提高小批量特制產(chǎn)品的價格和降低大批量標準產(chǎn)品的價格可以使它們的收入與成本更好地配比，同時，這一舉措還有一項附加成果，那就是可以鼓勵客戶多購買大批量標準產(chǎn)品而少使用小批量特制產(chǎn)品。同樣，通過提高虧損或低利潤產(chǎn)品的價格的方法，企業(yè)可以逐漸擠出那些虧損和低利潤產(chǎn)品并調整自己的產(chǎn)品組合以達到利潤最大化。另外，企業(yè)的管理者還可以利用作業(yè)成本計算所提供的信息作出合理的預算，以便使企業(yè)對資源的供給與企業(yè)對資源的需求相匹配，從而消除傳統(tǒng)預算方法下容易出現(xiàn)的預算空額問題，更好地對企業(yè)的資源進行管理和處置，易提高企業(yè)利潤。在作業(yè)成本計算所提供信息的幫助下，管理者們可以清楚而準確地看到企業(yè)將來對資源的需求和企業(yè)現(xiàn)在對資源的提供之間的差額，并改進企業(yè)將來對資源的提供和提高企業(yè)的利潤。對于那些預計供給量小于需求量地資源需要額外的企業(yè)開銷來得到補充；而對于那些預計供給量多于需求量的資源，則管理者可以采取行動將這些對資源需求的減少轉化為企業(yè)開銷的減少，管理者可以采取如下行動來消除多余的資源:賣掉或報廢舊機器而不再更換它們，對由于退休或其他原因離開企業(yè)而造成空缺不再進行補允，將員工從不再需求的作業(yè)崗位重新安排到人員緊缺的作業(yè)崗位，或者裁去多余員工。這些行為使企業(yè)能夠用少量的開銷來獲取同樣多的收入，從而增加了企業(yè)的利潤。
當然，除此之外作業(yè)成本計算還可以有很多其他方面的應用。從實質上看，作業(yè)成本計算就是一種制定更加精確的資源消耗模型的工具，它可以使企業(yè)的管理者更加準確地預測到企業(yè)對資源的消耗，并據(jù)此作出比在傳統(tǒng)成本制度下更加合理的決策，因而增加企業(yè)的利潤。
作業(yè)成本法不僅可以應用在制造企業(yè)，而且在服務性組織中也有廣闊的應用前景。在運用作業(yè)成本法的過程中，會計人員只有深入到內(nèi)部的日常經(jīng)營活動中，認真地進行歸納、整理、分析，才能有效地發(fā)揮作業(yè)成本法的優(yōu)勢，為決策和管理提供有力的支持。
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作業(yè)成本法畢業(yè)論文篇三
隨著時代的變革，傳統(tǒng)的成本管理理論與管理方法已經(jīng)不能適應新形勢的需要。成本管理在工程項目中的地位日益突出，如何進行有效的成本管理是擺在我們面前的一項重要而緊迫的任務。因此，企業(yè)要想保持并增強競爭優(yōu)勢，必須擁有一個有效的成本系統(tǒng)，支持幫助管理者尋求途徑以改善企業(yè)經(jīng)營效率，提高競爭力。而作業(yè)成本計算法(abc)為我們提供了一個有效地、能為企業(yè)產(chǎn)品定價、生產(chǎn)決策、市場定位以及成本控制決策等提供準確成本信息的成本系統(tǒng)。因此，應用作業(yè)成本法加強項目的成本管理，降低項目成本，對于提升我國企業(yè)的競爭力具有十分重要的意義。
作業(yè)成本法(activity——basedcosting，abc)是20世紀80年代由美國學者創(chuàng)建的。作業(yè)成本法是一種以作業(yè)為基礎的成本計算和管理系統(tǒng)。它以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)成本的確認、計量和成本動因的選擇。對各種作業(yè)的間接費用采用不同的間接費用分配率進行成本分配的成本計算方法。提供相對準確真實的產(chǎn)品成本信息，從而提高決策、計劃的科學性和有效性；通過對所有作業(yè)活動進行動態(tài)的追蹤反映和作業(yè)分析，提供及時有效的信息，促使損失、浪費減少到最低限度，從而促進企業(yè)管理水平的不斷提高。
作業(yè)成本法基本原理主要為：(1)產(chǎn)品成本是制造和運送產(chǎn)品所需作業(yè)的成本總和，成本計算的最基本對象是作業(yè)，作業(yè)成本法所賴以存在的基礎是：作業(yè)耗用資源，產(chǎn)品耗用作業(yè)。(2)作業(yè)成本法的本質是以作業(yè)作為分配間接費用的合理基礎，管理人員應將注意力集中在成本發(fā)生的原因，即成本動因上，而不是僅僅關注成本計算結果本身。作業(yè)成本法把重點放在成本發(fā)生的前因和后果上，通過對所有作業(yè)活動進行跟蹤控制，更好地發(fā)揮了會計和規(guī)劃決策、控制、業(yè)績評價方面的作用。
為實現(xiàn)預算的全面控制功能，在預算執(zhí)行階段必須建立科學合理的預算管理制度，以實現(xiàn)預算管理的控制功能。
1、預算信息反饋制度。
預算管理體系是一個信息溝通系統(tǒng)。為實現(xiàn)預算管理目標，必須建立科學的信息反饋制度，在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中預算執(zhí)行監(jiān)督機構及時收集和反饋各作業(yè)中心在預算執(zhí)行過程中的信息。信息反饋制度應明確規(guī)定以下內(nèi)容：
（1）信息收集的渠道與方式。為加強制度的有效性，在制度中應明確各作業(yè)中心的信息反饋責任，指定專門的人員負責信息的收集與報告，建設暢通的信息流通渠道。信息反饋的方式可以采用書面報告、口頭報告、例會、臨時報告等方式。
（2）信息報告的時間。信息的及時性在很大程度上決定信息的有用性，因此各作業(yè)中心至少于每個會計期末向預算執(zhí)行監(jiān)督機構定期報告信息。另外，對于作業(yè)中心出現(xiàn)的作業(yè)數(shù)量異常或單位作業(yè)資源消耗量異常的情況也應及時報告。
（3）信息內(nèi)容。信息反饋的內(nèi)容應滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要，各作業(yè)中心須及時報告其在每一會計期間完成的作業(yè)數(shù)量與資源消耗量，及其他管理要求提供的信息。
2、預算分析制度。
在預算執(zhí)行過程中，有很多因素可能導致實際情況偏離預算，出現(xiàn)預算差異。預算執(zhí)行情況的分析制度應以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為目標，以剛性約束為原則，明確分析主體與責任主體。如企業(yè)可以采用各作業(yè)中心自我分析與預算執(zhí)行監(jiān)督機構的外部分析相結合的方式，通過設計符合企業(yè)生產(chǎn)特點的一系列指標，定期分析各作業(yè)中心完成的作業(yè)數(shù)量及單位作業(yè)的資源消耗量，對于與預算的差異應及時進行分析，找出差異產(chǎn)生的原因，并區(qū)分其在該作業(yè)中心的可控性采取必要的措施進行改進。
預算分析與預算信息反饋相結合，貫穿于預算執(zhí)行的全過程，它通過實際結果與預算的比較和分析，獲知重大差異，及時采取措施，解決存在的問題，從而實現(xiàn)預算控制目的。同時，預算分析以及時的信息反饋為前提，以完整準確的預算執(zhí)行情況為基礎，通過分析，找出差異產(chǎn)生的原因，確定差異產(chǎn)生的責任歸屬，以此作為預算考核的主要依據(jù)，并作為編制下期預算的參考資料。
預算管理的考核體系是檢驗預算執(zhí)行情況，實現(xiàn)預算目標的動力。預算執(zhí)行過程中必須形成相應的考核機制，以確保預算管理的真正落實。同時為調動員工的積極性，還應在考核結果的基礎上給予必要的獎勵或懲罰。
1、預算考核。
以作業(yè)成本法為基礎的預算管理資源消耗與效益產(chǎn)出預算深入到作業(yè)層次，有利于確認各作業(yè)中心甚至個人的責任，便于對作業(yè)中心及個人的業(yè)績進行考核與評價。預算考核應定期進行，針對各作業(yè)中心完成的作業(yè)數(shù)量與資源的消耗量進行考核分析，與預算進行對比，確認差異，分析差異產(chǎn)生的原因與可控性，為下一步的獎懲決策提供依據(jù)。
預算執(zhí)行情況考核評價機構定期對作業(yè)中心或個人的預算執(zhí)行情況進行考核評價，與預算編制時的相關指標進行對比分析。對于預算指標的差異，應分析差異產(chǎn)生的原因，關注指標完成的經(jīng)驗總結與推廣。對于未完成預算的作業(yè)，應分析原因，并進一步深入到各作業(yè)中心的相應責任人。對于部分預算指標已經(jīng)發(fā)生重大變化的，應按一定的程序與權限調整預算，使預算符合實際情況，并按調整后的預算進行考核評價。
2、激勵機制。
考核與獎懲是預算管理的生命線，是保證預算管理落實到位的有效措施。在公平考核的基礎上，應進一步通過科學的激勵制度提高員工的積極性，促進預算管理功能的實現(xiàn)。激勵包括物質激勵與精神激勵。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如降低工資、罰款等。要調動員工積極性，除物質激勵外還需要精神激勵，使員工有成就感和歸屬感。激勵機制首先要體現(xiàn)公平原則，要有透明度，要在預算的基礎上出臺一套大多數(shù)員工認可的制度，并在預算考核管理中嚴格按預算和制度執(zhí)行并長期堅持。
1、大力推廣作業(yè)成本法和作業(yè)成本管理的應用范圍。
運用作業(yè)成本預算關鍵的問題是企業(yè)要有作業(yè)成本基礎，但目前作業(yè)成本法和作業(yè)成本管理在我國的實施還不是很成熟，還僅僅是在典型企業(yè)推廣使用，作業(yè)成本法的實施是一項龐大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)投入大量的人力、物力、財力，這也是作業(yè)成本法不能短期內(nèi)廣泛實施的一個瓶頸。所以，要加快作業(yè)基礎預算管理在我國企業(yè)中的實施，首先必須大力推廣作業(yè)成本法和作業(yè)成本管理的應用范圍。
2、作業(yè)成本預算的實施需要企業(yè)領導的重視和支持。
由于作業(yè)成本預算的基礎前提是企業(yè)必須實施作業(yè)成本法和作業(yè)成本管理，而作業(yè)成本法和作業(yè)成本管理的實施是一個相當復雜的系統(tǒng)工程，再加上作業(yè)基礎預算管理既涉及到公司戰(zhàn)略，又影響到公司日常管理，企業(yè)高管層應著眼于企業(yè)的長遠利益，具有戰(zhàn)略眼光，應該將預算管理作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程加以重視。只有如此，才能切實推進作業(yè)基礎預算的順利實施。
3、培養(yǎng)企業(yè)全員的戰(zhàn)略管理思想。
運用作業(yè)基礎預算首先要有作業(yè)管理思想。而目前我國大部分企業(yè)采用的是目標成本管理，目標成本著眼于完成利潤目標，偏向財務指標，具有一定的短視特征；而作業(yè)管理的基本思想是以客戶為導向，以作業(yè)鏈——價值鏈為中心，對企業(yè)的作業(yè)流程進行全面的分析，消除低效和不增值作業(yè)，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)優(yōu)化的管理思想，面向企業(yè)戰(zhàn)略，面向企業(yè)價值的形成全過程，具有戰(zhàn)略性和全局性的特征。從這一點來看，我國企業(yè)實施作業(yè)基礎預算管理還需要管理思想轉變的過程。
綜上所述，預算管理是企業(yè)管理中不可或缺的一部分，作業(yè)成本法作為一種預算管理方法在項目成本管理應用中以其獨特的視角顯示出了巨大的作用。隨著我國企業(yè)管理水平的提高，以及作業(yè)成本法和作業(yè)成本管理的廣泛應用，作業(yè)成本預算必定能在企業(yè)推廣使用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
【參考文獻】。
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作業(yè)成本法畢業(yè)論文篇四
作業(yè)成本法(activity―basedcostingsystem，簡稱為abc,是一種以作業(yè)為基礎，對各種主要的間接費用采用不同的分配率進行費用分配的成本計算方法，它的基本原理是:產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，根據(jù)作業(yè)消耗的資源來歸集各作業(yè)的成本。erp(enterpriseresourceplanning)即企業(yè)資源計劃，是由美國的gartner公司于20世紀90年代初期提出的一個全新的管理理念。erp系統(tǒng)是一個集合企業(yè)內(nèi)部的所有資源來進行有效的計劃和控制，以達到最大效益的集成系統(tǒng)。erp在實施過程中會遇到很多問題，如在對企業(yè)成本管理工作帶來較大影響的情況下，并未提出明確可行的成本制度等等。而作業(yè)成本制度發(fā)展至今仍未獲得廣泛認可，其中的一個重要原因就是尚未廣泛建立科學規(guī)范的企業(yè)制造環(huán)境。將作業(yè)成本管理引入erp系統(tǒng)中，使二者有機地結合起來將是一個雙贏的結合，必將使erp煥發(fā)出新的活力，在企業(yè)實踐中真正的發(fā)揮提高企業(yè)經(jīng)營決策能力、提高企業(yè)市場競爭力的作用。因此，本文通過探討erp環(huán)境下作業(yè)成本法應用的可行性，得出了可以將作業(yè)成本管理引人erp系統(tǒng)的結論，并分析了其中的具體應用和關鍵因素。
相對于傳統(tǒng)的成本計算方法，作業(yè)成本法更科學，更先進，但是，作業(yè)成本法理論的應用必須具備一定的條件，對我國企業(yè)而言，尤其要考慮其適應性。孟焰在其所著的《西方現(xiàn)代管理會計的發(fā)展及對我國的啟示》一書中提到作業(yè)成本法的適用條件:。
1、間接費用占全部制造成本的比重較高;。
2、管理當局對傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)提供信息的準確程度不滿意;。
3、生產(chǎn)經(jīng)營活動十分復雜;。
4、產(chǎn)品品種結構十分復雜;。
5、經(jīng)常調整生產(chǎn)作業(yè)，但很少相應調整會計核算系統(tǒng);。
6、企業(yè)擁有現(xiàn)代化的計算機技術和自動化生產(chǎn)設備;。
7、較好的實施了適時生產(chǎn)系統(tǒng)(jit)和全面質量管理體系(tqc)，
可以說，我國企業(yè)在各方面都跟條件有一定的差距，特別是最后三點。然而erp系統(tǒng)正是為了適應適時生產(chǎn)系統(tǒng)(jit)和全面質量管理體系(tqc)等一系列先進管理系統(tǒng)和思想，以計算機技術為載體而發(fā)展的管理信息系統(tǒng)，對作業(yè)成本法在我國企業(yè)的適用具有巨大的推動作用。
情況。而作業(yè)成本法使用基于實際消耗的作業(yè)材料分配制造費用的方法，使成本的分配更加符合生產(chǎn)的實際情況，這樣不僅能夠真實地核算成本，為企業(yè)決策提供依據(jù)，還能及時反應在企業(yè)生產(chǎn)流程中存在的問題，便于企業(yè)改進生產(chǎn)管理。
1、麻省理工學院哈默教授認為，企業(yè)流程(即企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程)應為企業(yè)以輸人各種原料和顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務為終點的一系列活動。erp這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實施，必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應，即要對企業(yè)內(nèi)部原有的經(jīng)營管理方式和業(yè)務流材進行改造和重建，尋求以最直接、最便捷的方式滿足顧客需求。作業(yè)觀念下的成本觀認為，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體，它表現(xiàn)為一個由此及彼、由內(nèi)而外的“作業(yè)鏈”。每完成一項作業(yè)要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值，轉移到下一個作業(yè)，按此逐步推移，直到最終把產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客，以滿足他們的需要。由此可見，“為用戶的需求制造的思想”是erp和作業(yè)成本管理追求的共同理念。
2、作業(yè)成本法的基本目的是以顧客鏈為導向，以作業(yè)鏈一價值鏈為中心，對企業(yè)的“作業(yè)流程”進行根本、徹底的改造，強調協(xié)調企業(yè)與顧客的關系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調各部門、各環(huán)節(jié)的關系，消除作業(yè)鏈中一切不能增加價值的作業(yè)，促進企業(yè)整體價值鏈的優(yōu)化，確立企業(yè)競爭優(yōu)勢。erp系統(tǒng)的核心管理思想是供應鏈管理，即將企業(yè)的各項經(jīng)營活動都看成是供應鏈上的環(huán)節(jié)，并將這些活動之間的關系轉化為一種信息流。erp系統(tǒng)的最終目標也是通過對企業(yè)資源的優(yōu)化，提高企業(yè)的市場效率和核心競爭力?？梢?，作業(yè)成本法和erp系統(tǒng)的核心管理思想都是基于供應鏈管理，最終目標都是提高企業(yè)的競爭能力，因而兩者并無原則上的差異。
作業(yè)成本法畢業(yè)論文篇五
煤制油生產(chǎn)主要有兩種完全不同的技術路線，一是直接液化，二是間接液化。直接液化方面，目前只有神華集團鄂爾多斯分公司成功實現(xiàn)了年產(chǎn)100萬噸煤直接液化項目實現(xiàn)了商業(yè)化運行,公司煤直接液化主產(chǎn)品有柴油、石腦油、汽油、液化氣等，副產(chǎn)品有油渣、粗酚等，年產(chǎn)100萬噸油品。二是間接液化方面，目前只有南非的薩索爾公司在大規(guī)模生產(chǎn)。該公司已建成3個間接液化工廠，年產(chǎn)113種化工產(chǎn)品，年產(chǎn)760萬噸，其中油品占60%左右。煤制油屬于多步驟工序連續(xù)式復雜生產(chǎn)，根據(jù)產(chǎn)品連續(xù)生產(chǎn)、順序加工的特點，按生產(chǎn)裝置、成本費用屬性項目歸集成本，以每種產(chǎn)品作為成本核算對象。對各裝置生產(chǎn)出兩種或兩種以上產(chǎn)品的，應分別列為成本核算對象。煤制油成本核算根據(jù)生產(chǎn)工藝特點，在主要參照國內(nèi)煉化企業(yè)成本核算方法的基礎上，利用聯(lián)產(chǎn)品系數(shù)法進行各種油化品成本核算。
二、煤制油企業(yè)成本核算過程。
一般的，煤制油企業(yè)將煤化工生產(chǎn)成本分為直接生產(chǎn)成本（原料和主要材料、化工輔助材料、燃料、動力和人工成本）和間接成本兩大類，并選取原料及主要材料、化工輔料材料、制造費用等項目具體核算內(nèi)容主要分為基本生產(chǎn)成本、輔助生產(chǎn)成本、制造費用等。具體核算過程如下：
(一)確定成本核算會計科目。
成本信息的輸出主要是從成本核算所需要的會計科目為基礎的，因此，建立一套科學完善的會計科目是成本核算的必要基礎。根據(jù)煤制油企業(yè)生產(chǎn)裝置的不同功能，分別設置基本生產(chǎn)成本、輔助生產(chǎn)成本和制造費用等會計科目?；旧a(chǎn)成本主要核算能夠生產(chǎn)出主要油品的各生產(chǎn)裝置所發(fā)生的費用，比如直接材料、輔助材料、人工費用等;輔助生產(chǎn)成本主要核算提供水、電、汽、風等公用工程的各生產(chǎn)裝置所發(fā)生的費用。制造費用主要核算各生產(chǎn)裝置發(fā)生的與生產(chǎn)沒有直接關系的各項費用。
(二)劃分成本核算裝置。
單元成本核算單元是成本核算的最小部分，合理劃分生產(chǎn)裝置單元能夠準確計算出產(chǎn)品各工序、步驟的加工成本，是準確計算出產(chǎn)品的基礎。煤制油企業(yè)將生產(chǎn)裝置按單元進行劃分，分為基本生產(chǎn)核算單元和輔助生產(chǎn)成本核算單元。基本核算單元主要包括煤液化裝置、煤制氫裝置等，輔助核算單元主要包括空分裝置、環(huán)保裝置、熱電中心等裝置。
(三)歸集直接成本。
煤制油公司按生產(chǎn)單元對直接成本進行歸集，即將每個生產(chǎn)單元領用的原材料、燃料、動力，投入的直接人工、發(fā)生的折舊費用以生產(chǎn)單元為歸口進行歸集。其中將基本生產(chǎn)核算單元發(fā)生的直接成本計入基本生產(chǎn)成本，將輔助生產(chǎn)核算單元發(fā)生的直接成本計入輔助生產(chǎn)成本。
(四)歸集分配制造費用。
煤制油公司制造費用首先按核算單元作日常費用歸集,分配以生產(chǎn)單元進行分配。每月末將本月各核算單元發(fā)生的制造費用結轉到相對應的輔助生產(chǎn)成本和基本生產(chǎn)成本中。對于質檢中心提供的化驗分析費用按提供人工服務的比例分別分配到其他核算單元。
(五)分配輔助生產(chǎn)成本。
煤制油公司輔助生產(chǎn)單元生產(chǎn)的輔助產(chǎn)品除供其他生產(chǎn)單元使用外還有少量對外銷售。公司輔助生產(chǎn)成本的分配采用計劃分配法，即首先根據(jù)內(nèi)部價格經(jīng)驗數(shù)據(jù)確定每種輔助產(chǎn)品的單位成本，然后確定各生產(chǎn)單元耗用的輔助產(chǎn)品數(shù)量以及對外銷售輔助產(chǎn)品，進而計算出各生產(chǎn)單元應當分配的輔助生產(chǎn)成本以及對外銷售的輔助產(chǎn)品應當分配的輔助生產(chǎn)成本。各月實際發(fā)生的輔助生產(chǎn)成本與分配的輔助生產(chǎn)成本之間的差額全部轉入基本生產(chǎn)成本。
(六)分配完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品成本。
在對制造費用和輔助生產(chǎn)成本進行分配后，與生產(chǎn)相關的成本費用全部轉入基本生產(chǎn)成本，即完工成品與在產(chǎn)品共同承擔的成本。月末通過各生產(chǎn)裝置單元固定時點內(nèi)所剩余原料的數(shù)量以及相應原料的內(nèi)部計劃單價來確定月末在產(chǎn)品應當分配的成本，總生產(chǎn)成本扣除期末在產(chǎn)品分配的成本即為本月產(chǎn)成品應當結轉的成本。
(七)計算完工產(chǎn)成成品的成本計算。
三、煤制油化工企業(yè)成本核算存在的問題。
(一)成本費用確認。
計量成本核算必須要有準確的生產(chǎn)數(shù)據(jù)作支撐，煤制油前期建設期間有些計量課儀表并不完善，比如空分裝置，兩套空分裝置只有一套電表計量，車間統(tǒng)計人員只能根據(jù)空分裝置設計用電量區(qū)分每套裝置耗電量，財務人員只能根據(jù)車間統(tǒng)計人員提供的耗電量按比例分攤每套裝置耗電費用，而這并不能真實反映裝置所發(fā)生的費用。
(二)成本費用分配問題。
1、間接費用分配煤制油企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營過程中的耗費劃分為直接生產(chǎn)成本費用和間接費用兩大部分。對于日常直接歸屬于單個裝置的材料耗用、動力消耗和、人工支出和間接費用可以直接計入相應裝置中。但對于為其他裝置提供服務的質檢中心、檢維修中心等發(fā)生的費用需要按一定比例分攤到受益的各裝置里去。煤制油企業(yè)不同于傳統(tǒng)煤化工企業(yè)，生產(chǎn)過程自動化程序很高。煤制油生產(chǎn)設備投資大，機器設備折舊費用也很高。煤制油企業(yè)的這些特點決定了制造費用在整個煤制油生產(chǎn)成本中所占比例很高，這種分攤方法遇到了兩大問題：其一，是固定制造費用比重增大、直接人工比重下降，從而制造費用分配率很大，很容易造成產(chǎn)品成本失真。其二，隨著與工時無關費用的快速增加，用具因果關系的直接人工去分配這些費用，必定產(chǎn)生虛假的成本信息。制造成本法分配間接費用時受分配標準的影響是很大的，而該方法在選擇費用分配標準時是單一的、不科學的,會影響到產(chǎn)品成本計算的準確性。
2、半產(chǎn)品成本分配柴油、石腦油、液化氣與其他化工副產(chǎn)品所耗用的主要原料都是洗精煤，且具有相同的生產(chǎn)工藝流程，經(jīng)過煤液化裝置化學反應生產(chǎn)出液化輕油、液化重油、油渣等半成品。各種油品產(chǎn)量受裝置負荷，操作條件影響很大，不同的操作條件和負荷會生產(chǎn)出產(chǎn)量不同的各種產(chǎn)品。煤制油企業(yè)進行成本核算時，往往在年初制定柴油、石腦油、液化氣等半成品計劃價格，企業(yè)根據(jù)這個計劃價格在每個月末進行半產(chǎn)品成本分配。這個半成品計劃價格在一個會計期間內(nèi)保持固定，不再改變。這樣做優(yōu)點在于簡化成本核算，減少了工作量，但同時也存在著一些缺點。實際上，生產(chǎn)裝置月度之間的投入產(chǎn)出系數(shù)是不均衡的，有時會有較大差距，價格固定化也存在弊端，不能橫向、縱向比較其實際的生產(chǎn)績效。另一方面采用計劃價格計算裝成品成本，然后再計算各聯(lián)產(chǎn)品之間成本也不合理，這會誤導產(chǎn)品定價、各種油品產(chǎn)量比例或外銷等企業(yè)經(jīng)營決策。如煤液化裝置、加氫穩(wěn)定裝置產(chǎn)品成本分配采用系數(shù)法，直接影響柴油和石腦油成本準確性，進而又影響油渣、粗酚等產(chǎn)品成本準確性。
目前，煤制油企業(yè)成本核算把柴油、石腦油、液化氣、穩(wěn)定輕烴、汽油等產(chǎn)品合并為一個成本核算對象，先計算出聯(lián)產(chǎn)品總成本，然后按主產(chǎn)品和各關聯(lián)產(chǎn)品系數(shù)換算為柴油產(chǎn)量，最后分配計算出各品種的總成本和單位成本。這種方法對于每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本情況卻拿不出準確數(shù)字，企業(yè)無法及時對生產(chǎn)進行優(yōu)化安排和實現(xiàn)資源有效配置，這種方法是脫離企業(yè)實際生產(chǎn)過程的一種準則式的方法，其計算出的產(chǎn)品成本存在著扭曲。例如，按照這種方法計算產(chǎn)品成本和進行效益分析，液化氣、油渣等成為最賺錢的產(chǎn)品，顯然產(chǎn)品成本信息被扭曲了，更談不上作為生產(chǎn)決策的依據(jù)，財務管理對生產(chǎn)決策的支持作用很弱。另一方面，現(xiàn)有成本核算方法不能反映生產(chǎn)過程的因果關系，很難準確確定中間產(chǎn)品的成本，使得企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分析非常困難。例如：分析生產(chǎn)一噸柴油實際耗費了多少洗精煤這個基本的成本還原問題，現(xiàn)在的成本核算方法就很難甚至無法實現(xiàn)。再比如，生產(chǎn)計劃部門需要財務部門對其生產(chǎn)計劃方案進行利潤測算和分析，但現(xiàn)有的成本核算方法根本無法提供能反映實際生產(chǎn)過程的中間產(chǎn)品的成本價格體系，無法進行有效的利潤測算，更談不上從宏觀控制角度預測分析企業(yè)實際生產(chǎn)過程的效益和提出合理的成本控制標準。
四、煤制油企業(yè)成本核算改進措施。
(一)加強成本核算基礎數(shù)據(jù)管理。
成本核算精確與否關系著企業(yè)的發(fā)展壯大。成本核算離不開生產(chǎn)一線提供的.基礎生產(chǎn)數(shù)據(jù)。比如流量儀表，這些基礎工作有些可以在生產(chǎn)過程中逐漸完善，但成本核算基礎工作更應該貫穿企業(yè)興建之初及生產(chǎn)全過程中去，也就是說，從項目建設開始就應該認真考慮和生產(chǎn)成本核算相關的基礎設施、計量儀器儀表是否完備和準確。煤制油企業(yè)生產(chǎn)裝置多，工藝復雜，各個生產(chǎn)裝置應指定專人負責統(tǒng)計在生產(chǎn)過程中原材料、化工三劑、動力等投入產(chǎn)出的基礎數(shù)據(jù)，在月末及時上報。對于計量儀器儀表不完善的要請專業(yè)人員想盡辦法安裝或更新，對于在讀取數(shù)據(jù)中不準確的儀器儀表要在第一時間進行校正。
成本核算應該與企業(yè)的生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)特點相適應，應當與成本管理、績效考核相結合。煤制油企業(yè)在成本核算上主要是借鑒制造企業(yè)所采用的聯(lián)產(chǎn)品系數(shù)法，其成本核算程序比較簡單。由于成本核算簡單，企業(yè)只能將成本管理的重點集中在“產(chǎn)品”這一層次上，不可能深入到每一個“作業(yè)”層次。因此，這一成本核算模式不可能實現(xiàn)成本核算與成本管理的真正相結合，也不可能將成本核算與企業(yè)績效考核相結合，也就不可能調動廣大員工參與成本管理的積極性和主動性。因此，真正關心產(chǎn)品成本管理的只是與最終產(chǎn)品成本高低相關的少數(shù)高層管理人員。從成本管理角度來講，最終的產(chǎn)品成本信息并沒有多大實際意義。成本核算的目的是為了成本管理，所以，煤制油企業(yè)目前采用的聯(lián)產(chǎn)品系數(shù)法的成本核算體系尚沒有進入成本管理會計階段，只是進行了會計核算，并沒有真正實現(xiàn)成本管理，不能為成本管理提供有效的支持。從這種意義上講，作業(yè)成本法比產(chǎn)品成本法更實用和更有效。煤制油企業(yè)應結合生產(chǎn)實際狀況，充分利用sap系統(tǒng)的集成性、先進性，開發(fā)實施基于作業(yè)的成本管理系統(tǒng)，將現(xiàn)在的以產(chǎn)品為中心的成本核算逐漸轉變成以作業(yè)為中心。把能獨立進行投入產(chǎn)出的生產(chǎn)活動定義為一個作業(yè)，作為最小核算單位，比如熱電中心、質檢中心可以作為一個最小核算單位；有多個獨立作業(yè)的生產(chǎn)裝置就細分為工段，比如凝結水裝置、污水汽提裝置、污水處理裝置可以分別作為一個工段；擁有多套生產(chǎn)裝置的聯(lián)合車間則作為一個作業(yè)中心，比如煤液化生產(chǎn)中心可以作為一個作業(yè)中心，中心所屬的液化備煤裝置、煤液化裝置、加氫穩(wěn)定裝置、加氫改質裝置可以作為工段。在煤制油企業(yè)作業(yè)成本核算中，可以按柴油和汽油分別確立兩大生產(chǎn)流程，確認相應生產(chǎn)成本核算作業(yè)點，每月進行統(tǒng)計，形成作業(yè)成本核算框架。
五、結束語。
在煤制油企業(yè)產(chǎn)品制造成本結構中,洗精煤占整個制造成本的25%以上,材料成本分攤是否準確合理直接影響到各種產(chǎn)品的成本。由于煤制油行業(yè)在生產(chǎn)工藝方面的復雜性和在成本核算中的特殊性,這種方法其實也就是一種折衷處理的辦法,如果要真正實現(xiàn)精細化管理,上升到完全成本控制角度,還是應該考慮盡量對全產(chǎn)品,全過程進行測算,結合作業(yè)成本法制定適合自己企業(yè)的成本核算方法。這樣做的好處是使公司生產(chǎn)成本處于受控狀態(tài)，有利于及時消除不增值因素，增加增值作業(yè)，促進效益增長。成本核算關系到企業(yè)的興衰與可持續(xù)發(fā)展。當前，煉化企業(yè)產(chǎn)能過剩，煤制油作為生產(chǎn)柴油、石腦油等產(chǎn)品也受到了供大于求影響。市場競爭日趨白熱化，加強和完善成本核算管理是每個企業(yè)必須重視的事情。煤制油企業(yè)成本控制存在著直接材料成本偏高、直接人工成本逐步上升、制造費用難以控制等問題，因此企業(yè)要認清存在的問題,改進成本核算方法，建立目標成本控制體系等的措施和方法，做到“事前預測，事中控制，事后分析”來有效的控制企業(yè)的制造成本，從而提高企業(yè)在煤化工行業(yè)中的競爭力。
作業(yè)成本法畢業(yè)論文篇六
3.1a醫(yī)院的作業(yè)識別及確認a醫(yī)院的部門首先可以劃分為四類科室：臨床服務類：直接為病人提供醫(yī)療服務的科室，臨床服務類又可劃分為臨床門診和臨床住院。a醫(yī)院有13個臨床門診，11個臨床住院；醫(yī)療技術類：為臨床服務類科室及病人提供醫(yī)療技術服務的科室，a醫(yī)院目前具有20個醫(yī)療技術類科室；醫(yī)療輔助類：服務于臨床服務類和醫(yī)療技術類科室，為其提供動力、生產(chǎn)、加工等輔助服務的科室，a醫(yī)院有10個醫(yī)療輔助類科室；行政后勤類：除臨床、醫(yī)技、輔助科室之外的從事院內(nèi)外行政后勤業(yè)務工作的科室。a醫(yī)院設11個行政科室、9個后勤科室?？剖腋黜椬鳂I(yè)的識別主要通過調查和分析，通過直接分析各個科室來確定作業(yè)。確定各個科室是否符合劃分作業(yè)的要求，若符合，就劃分為一個作業(yè)，若不符合就對科室進行細分，如化驗科可根據(jù)流程劃分為登記、化驗及報告三個作業(yè)，細分后再分析是否符合劃分作業(yè)的要求，不符再細分直到滿足作業(yè)劃分要求。3.2歸集資源費用到作業(yè)根據(jù)項目，可以將a醫(yī)院的資源費用劃分為醫(yī)務勞動成本（如醫(yī)生費用）、醫(yī)療消耗作業(yè)成本、藥品成本、能源支出（如電費）、設備成本（如醫(yī)療設備折舊）、建筑設施成本及行政管理成本等。以化驗室涉及的人員經(jīng)費為例，將其分別劃分到三個作業(yè)中。歸集科室資源成本時，按照由上至下逐層分解的順序進行；對價值很高的資源的歸集要做進一步細化；運用可行的方法，在保證相對準確而且符合經(jīng)濟原則的理念下進行成本核算，達到精確性和效率的統(tǒng)一。3.3分攤作業(yè)成本到作業(yè)中心將各作業(yè)的成本匯集到作業(yè)中心，形成作業(yè)成本庫。間接成本的劃分較為復雜，其鑒定與劃分會對作業(yè)成本核算的準確性產(chǎn)生直接影響。要根據(jù)醫(yī)院的具體科室進行劃分，如化驗科的檢查作業(yè)就包括了人員經(jīng)費、房屋折舊費、設備折舊費、維修費、水電費、消毒費、清洗費、管理費等。3.4根據(jù)作業(yè)動因將作業(yè)中心成本分配到成本對象要將作業(yè)分配到成本對象，必須識別作業(yè)中心、作業(yè)及作業(yè)動因，以作業(yè)動因作為醫(yī)院科室成本的分配動因。可以將a醫(yī)院分為兩大作業(yè)中心：服務成本庫和間接資源成本庫。其中，服務成本庫飲食的作業(yè)主要是醫(yī)務人員如醫(yī)生、護士等，其成本動因與服務患者數(shù)量密切相關；而間接資源成本則要復雜得多，可以分為資源費用、設施維護費用、建筑維持費用及行政后勤費用等，相應的成本動因與不盡相同，如資源費與科室人員數(shù)量相關，建筑維護與科室面積相關，行政后勤費用與科室人員及服務患者都相關。在成本動因確認后，要收集成本動因相關數(shù)據(jù)，利用收集計算出的診療項目所消耗各成本中心的作業(yè)動因數(shù)量來進行成本中心費用分配。3.5醫(yī)療項目成本的計算將成本中心匯集到的所有消耗進行匯集，便可以計算出作業(yè)總成本。根據(jù)作業(yè)數(shù)量計算出單位作業(yè)成本，將單位作業(yè)成本按順序累加，就可得出每個醫(yī)療項目的成本。
作業(yè)成本法是一種先進的成本管理思想與方法，可以有效提高醫(yī)院成本核算的準確性，從而對醫(yī)院的管理活動提供準確的信息基礎，幫助及進行成本控制及定價管理等活動，從而提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益。但是，在運用過程也要注意一些問題，比如運用作業(yè)成本法需要利用到大量數(shù)據(jù)分析，這就對醫(yī)院的成本信息準確度要求非常高，成本動因的數(shù)據(jù)歸集要求有精確的數(shù)據(jù)，這些都涉及成本核算信息系統(tǒng)必須完善，才得簡化工作量，也才能提高計算的準確性。另外，由于作業(yè)成本法工作量大，其實施成本大幅提高，在醫(yī)院進行引進時，必須考慮其成本與效益的關系，作業(yè)成本法的根本目標是推進醫(yī)院管理，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益，如果醫(yī)院在進行作業(yè)成本法的過程中，其成本的增加超過了經(jīng)濟效益的增加，那就要考慮其使用的可行性。并不是所有醫(yī)療單位的醫(yī)療項目都適用于作業(yè)成本法。因此，本文認為目前我國醫(yī)院應將重點放在如何運用作業(yè)成本法進行成本管理與決策，以促進醫(yī)院的成本核算管理，但同時也應根據(jù)實際情況，將作業(yè)成本法和傳統(tǒng)成本法并行，結合使用，從而獲得更準確的成本數(shù)據(jù)和高質量的成本信息。
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作業(yè)成本法畢業(yè)論文篇七
1.二者的著重點不同。作業(yè)成本法與戰(zhàn)略成本管理的著重點不同。作業(yè)成本法關注的重點在生產(chǎn)階段，深入到作業(yè)的具體環(huán)節(jié)；而戰(zhàn)略成本管理關注的重點在前期階段(即開發(fā)、設計、投入階段)和后期的售后服務階段，主要是從宏觀、長遠著眼。作業(yè)成本法是深入到作業(yè)的一種精細的成本分析管理方法，它以作業(yè)為中心，而作業(yè)的劃分是從產(chǎn)品設計、物料供應、產(chǎn)品生產(chǎn)、質量檢驗、裝運到銷售的全部過程。通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產(chǎn)品成本。同時，通過對所有與產(chǎn)品相關聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析，為盡可能消除不增值作業(yè)、改善增值性作業(yè)、優(yōu)化作業(yè)鏈、增加顧客價值提供有用信息，使損失、浪費降到最低程度。作業(yè)成本法著眼于成本動因，依據(jù)資源耗費的因果關系進行成本分析，進而進行成本控制。戰(zhàn)略成本管理的立足點是壽命周期成本，其重點是在設計開發(fā)階段進行科學成本規(guī)劃，在成長期迅速將創(chuàng)新成果轉換為生產(chǎn)力，并利用知識產(chǎn)品降低成本的優(yōu)勢快速占領市場，賺取利潤，收回投資，再用于新一輪的戰(zhàn)略開發(fā)。同時，就一般而言，越是處于壽命周期成本的前期階段，能確定的成本額就越大，其功能、結構變更的容易程度也就越高，將使前期階段降低成本的潛力大增。
2.二者實施動因分析的角度不同。作業(yè)成本法是實施資源成本動因和作業(yè)成本動因的分析，這兩種分析是針對企業(yè)具體的生產(chǎn)活動而展開的。戰(zhàn)略成本管理是實施結構成本動因分析和執(zhí)行性成本動因分析，這兩種分析主要是針對企業(yè)長遠目標而展開的。戰(zhàn)略成本動因分析與作業(yè)成本動因分析的源流管理思想是一致的，成本管理的重點是在成本發(fā)生的源流與過程。從業(yè)務流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此，成本進一步降低只能靠改變成本發(fā)生的基礎條件。從空間即外部環(huán)境看，成本管理重點應轉向企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，轉向企業(yè)內(nèi)部資源與外部機會的最大限度地結合利用；從時間上看，成本管理的重點是事前成本控制，特別是利用先進技術降低成本。
1.二者的分析方法具有互補性。兩者都需要采用價值鏈分析法，戰(zhàn)略成本管理采用價值鏈分析方法對企業(yè)的各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)進行分解和分析，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以改進的環(huán)節(jié)，同時對企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理，以提高整個企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。價值鏈與作業(yè)鏈相關性很大，作業(yè)成本方法實際上是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的運用。因為每個企業(yè)內(nèi)部都存在著許多業(yè)務單元之間及這些業(yè)務單元內(nèi)部的價值鏈，每個價值鏈又包括著若干作業(yè)，按照“產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源”這一作業(yè)成本法基本原理，每完成一項作業(yè)就要消耗一定的資源，同時又有一定的價值鏈和產(chǎn)出轉移到下一個作業(yè)，照此依次傳遞下去，直至最后一個步驟將產(chǎn)品提供給顧客。作業(yè)的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產(chǎn)品是各部分價值的集合。因此，作業(yè)鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程，作業(yè)成本法能夠協(xié)調、組織企業(yè)內(nèi)部的各種作業(yè)，使各種作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，形成較為理想的“作業(yè)鏈”，以保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而揚長避短、改善成本構成和提高作業(yè)的質量及效率。
2.作業(yè)成本法與戰(zhàn)略成本管理的基本思想是相互滲透的。作業(yè)成本法體現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理思想，而戰(zhàn)略成本管理也使用成本動因分析方法。作業(yè)成本法突破了傳統(tǒng)成本管理的局限性，體現(xiàn)了先進的戰(zhàn)略成本管理思想，能有效地改善企業(yè)的戰(zhàn)略決策。從作業(yè)成本法角度看，它不是將成本簡單劃分為變動成本和固定成本，而是以作業(yè)作為劃分成本習性的依據(jù)，進行動態(tài)的價值鏈分析，根據(jù)這種準確的成本信息所進行的動態(tài)分析和管理活動，具有更大的戰(zhàn)略相關性。而且，以作業(yè)成本法為基礎的戰(zhàn)略管理，是立足于企業(yè)的作業(yè)鏈和價值鏈管理，把握了市場需求動向、企業(yè)生產(chǎn)過程和售后服務等經(jīng)營的全部過程，能夠使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略更及時地應對市場風險，適應環(huán)境的變化。戰(zhàn)略成本管理致力于尋求并創(chuàng)造企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。從戰(zhàn)略高度對成本結果與成本行為進行全面核算、控制和改善，目標是獲取成本的增值，因而它具有前瞻性。作業(yè)成本法尋求的是獲取相對真實的產(chǎn)品成本，提供相對準確的產(chǎn)品成本信息，提高決策、計劃和控制的科學性與有效性，最終增加企業(yè)的價值。
3.作業(yè)成本法與戰(zhàn)略成本管理在優(yōu)化資源配置功能上是互補的。戰(zhàn)略成本管理是在進行企業(yè)全局規(guī)劃時就對企業(yè)的地理位置、市場定位、經(jīng)營規(guī)模等一系列具有源流與過程特質的成本動因進行全面全盤綜合的考慮，旨在從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的源頭上控制成本的發(fā)生情況。此外，在產(chǎn)品的設計與開發(fā)階段，為避免成本的不當發(fā)生，可以盡力設計滿足戰(zhàn)略成本管理要求的產(chǎn)品。作業(yè)成本法是在過程中對資源進行優(yōu)化配置，通過對資源逐步消耗過程的細致而具體的分析和控制來優(yōu)化作業(yè)鏈與價值鏈，從而優(yōu)化資源配置，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各部門之間、各工藝和生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的協(xié)同作用，充分利用資源、實現(xiàn)良好的成本與效益目標。這就是將成本管理的著眼點與重點從傳統(tǒng)的產(chǎn)品或商品轉移到了作業(yè)層次，以作業(yè)為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業(yè)分析追根溯源，不斷改進作業(yè)過程，合理地進行資源配置。作業(yè)成本法能消除和精簡非增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈，同時增強企業(yè)的競爭地位，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理向作業(yè)層面的滲透。而戰(zhàn)略成本管理是將作業(yè)成本法拓展到戰(zhàn)略層面的一種運用，兩者相輔相成、互相促進、互為依托，兩者的結合可達到事前、事中、事后的成本控制，有效降低企業(yè)的成本，建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
二、作業(yè)成本法與企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的整合：戰(zhàn)略作業(yè)成本法。
戰(zhàn)略作業(yè)成本法（戰(zhàn)略abc）是在充分認識作業(yè)成本法與企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的差異性及互補性的基礎上，將二者有機結合起來的一種整合型方法。戰(zhàn)略abc使業(yè)務組合由代價高、無利潤的應用轉向有更多收益的應用而發(fā)揮效用，基于對作業(yè)的初步分塊實施戰(zhàn)略，戰(zhàn)略abc主要包括以下四個方面的決策：一是產(chǎn)品組合與定價；二是顧客關系；三是供應商選擇與關系；四是產(chǎn)品設計與開發(fā)。
（一）產(chǎn)品組合與定價。
為使戰(zhàn)略abc發(fā)揮實際作用，企業(yè)必須采用一些措施來改進所產(chǎn)產(chǎn)品的鯨形曲線（實踐中abc的累積收益率曲線是一個“鯨形曲線”），提高其產(chǎn)品的收益率，主要的戰(zhàn)略abc措施包括：
1.重新為產(chǎn)品定價。通常企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品有很大的價格調整空間，特別是在高度定制的產(chǎn)品上。對實施低成本戰(zhàn)略的產(chǎn)品而言，可以采取作業(yè)成本法正確分攤低批量特制產(chǎn)品成本，使得大批量標準產(chǎn)品的成本下降。對于實施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品，隨著產(chǎn)品多樣化的增加，間接的支付性費用將會大量增加，為應付增加的多樣性與復雜性，需要有作業(yè)成本法來計量增加的多樣性和定制程度的成本，從而發(fā)現(xiàn)顧客是否愿意支付昂貴的價格來補償產(chǎn)品的高昂成本。當然，如果企業(yè)能夠在不引起成本巨增的情況下使其產(chǎn)品和服務與眾不同，這種能力就會被作業(yè)成本法所識別，企業(yè)也就不一定必須為其別具一格的特色和服務尋求溢價收益了。
2.生產(chǎn)替代產(chǎn)品。企業(yè)可以運用現(xiàn)有的低成本產(chǎn)品替換低收益定制產(chǎn)品，而不采取提價策略來增加利潤。當然，定價和產(chǎn)品替代是互補的，營銷代表可讓顧客在為高性能支付高價和放寬對產(chǎn)品細節(jié)的要求而支付低價之間作出選擇，充分利用作業(yè)成本信息，營銷人員可在功能、獨特性和要價等方面與顧客進行交易。產(chǎn)品革新和多樣性是具有重要價值的，戰(zhàn)略abc給出了一些原則：保證顧客從新的、不同的產(chǎn)品中得到的價值足以抵銷其所支付的產(chǎn)品成本，若這種價值不高，對價格敏感的消費者就會更好地從現(xiàn)有的產(chǎn)品上得到滿足，而不是企業(yè)提供的新的、多樣化的產(chǎn)品，也就意味著企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的必要，而實施差異化戰(zhàn)略的失誤。
3.重新設計產(chǎn)品。由于高成本的產(chǎn)品設計，使得某些產(chǎn)品非常昂貴。如果沒有作業(yè)成本法指導的產(chǎn)品設計與開發(fā)決策，工程師會忽視許多由于元件或產(chǎn)品的多樣性與復雜程度而造成的成本。他們設計產(chǎn)品的功能，卻不考慮新增加的獨特元件、新推銷員和復雜的生產(chǎn)流程所需的成本。通過合理的設計，降低產(chǎn)品的成本，而降低成本的最佳時機是在產(chǎn)品的首次設計時，若當設計已經(jīng)完成時，價格被商定之后，再改變當初的決策為時已晚。
4.改進生產(chǎn)流程。傳統(tǒng)成本系統(tǒng)，對單位產(chǎn)品層次的可追溯成本（直接材料、直接人工、機器工時、分攤給單位產(chǎn)品的經(jīng)常性費用）的關注，提供了一個不利捕獲準時制（jit）方式帶來的成本節(jié)約的環(huán)境，緩慢的速度產(chǎn)生了大量的時間成本、存貨積壓成本和大量的搬運成本。而戰(zhàn)略abc則反映了長時間規(guī)劃的巨額費用，明確了jit方式，減少和避免成本的目標。戰(zhàn)略abc可以通過改進技術與資本、增加培訓、作好生產(chǎn)經(jīng)營準備等方式對生產(chǎn)流程加以改進。
5.投資于柔性技術。柔性生產(chǎn)系統(tǒng)（fms）和其他諸如計算機輔助設計、計算機輔助管理的信息密集型生產(chǎn)技術的功能，以及保持高速自動化生產(chǎn)效率不變的同時，極大地減少了實施業(yè)務的成本。這些業(yè)務包括從一種產(chǎn)品到另一種產(chǎn)品的生產(chǎn)更換、排定生產(chǎn)工序、檢驗產(chǎn)品、搬運原料以及設計產(chǎn)品等。只有企業(yè)開發(fā)了戰(zhàn)略abc系統(tǒng)來衡量這些成本，它們才能被覺察。目前可以觀察到的巨額批量成本和產(chǎn)品維持成本，成為用于計算機整合的生產(chǎn)技術新投資所要消除的主要對象。
6.放棄產(chǎn)品。企業(yè)可以采取以上多種措施將無收益的產(chǎn)品變?yōu)橛惺找娴漠a(chǎn)品，如果這些措施不可行或不經(jīng)濟，就不得不采取放棄產(chǎn)品的最后策略。
（二）正確處理與客戶的關系。
戰(zhàn)略abc通過追溯與客戶和分銷、配送渠道有關的業(yè)務成本，企業(yè)能夠正確處理與客戶的關系，提高企業(yè)的收益。具體包括以下幾個方面。
1.正確識別隱性損失客戶和隱性收益客戶。戰(zhàn)略作業(yè)成本法有助于企業(yè)成本管理人員認清那些使服務成本或高或低的特征，其中高服務成本意味著隱性損失，低服務成本意味著隱性收益。隱性損失客戶具有如下特征：訂購定制產(chǎn)品；小額訂單；不可預見訂單的到達；定制的交付；改變交付要求；手工處理；大量的售前支持；大量的售后支持；要求公司持有存貨；付款遲緩。隱性收益客戶具有如下特征：訂購標準產(chǎn)品；大額訂單；可預見訂單的到達；標準的支付；交付要求沒有變化；電子化處理；幾乎沒有售前支持；沒有售后支持；生產(chǎn)補給；按時付款。通過對兩類損失進行戰(zhàn)略abc分析，可以盡量避免隱性損失，將隱性收益顯性轉化出來。
2.降低分銷和零售的服務成本。服務成本定價主要發(fā)生在對超市零售供應鏈的銷售中，與公司合作、減少分銷流中無效率環(huán)節(jié)的批發(fā)商和零售商，可以以較低的價格支付公司的產(chǎn)品。公司可以對一些客戶想要而其他客戶不想要的服務索取更高的價格，實施以所有客戶都享受的服務的基本標準加上對以專門要求的服務為基準的定價方式，如類別管理、單向貨盤與其他的可以為零售商節(jié)省資金的選擇。為使這種合作關系發(fā)揮作用，企業(yè)需要以戰(zhàn)略abc來監(jiān)控產(chǎn)品的成本發(fā)生額和節(jié)約額。
3.管理無收益的`客戶。一些當前無收益的客戶可能是企業(yè)較新的客戶，為吸引他們也許會發(fā)生大量的費用。此外，這些客戶可能會通過相對苛刻的要求，僅僅給予他們總業(yè)務的小部分來考驗供應商。如果企業(yè)需要培養(yǎng)與這些新客戶的長期關系、有收益的關系，對客戶而言，戰(zhàn)略abc所揭示的最初損失也許是對取得新客戶投資的一部分，企業(yè)可以從以后年度的大批量和更有收益的業(yè)務組合中得到回報。
4.終止與一些客戶的關系?？赡苡幸恍┛蛻舨粚儆谝陨项愋椭械囊环N，這樣的客戶既無收益，又不受將這種無收益的關系轉變?yōu)橛惺找骊P系的影響，也不是一家新客戶，戰(zhàn)略abc就要求終止與這些客戶的關系，保護企業(yè)的價值不受到更大的損失。
（三）正確處理與供應商的關系。
當被運用于供應商關系時，戰(zhàn)略abc能夠幫助企業(yè)基于總成本而非只基于采購價格來選擇和評估供應商，處理好與供應商的關系。
1.實現(xiàn)由對抗型的供應商關系向協(xié)作型供應商關系的轉變。歷史上，企業(yè)與供應商的關系曾經(jīng)是以一種疏遠的對抗型模式，采購要求取得盡可能低的價格。主要方式有：大批量采購以獲得大量折扣；從質量、可靠性和交貨表現(xiàn)不算突出的邊緣供應商那里采購；從低工資的供應商處采購；從由于對技術和系統(tǒng)投資不足而具有低管理費用的供應商處采購；從具有有限的工程和技術資源的供應商處采購。這些措施的確可以降低采購價格，但通常也會犧牲企業(yè)的產(chǎn)品質量。20世紀70～80年代，部分領先的日本企業(yè)采用了協(xié)作型的供應商關系模式，這些企業(yè)選擇較少數(shù)量的供應商一起工作，與供應商建立了長期的關系，甚至達到對關鍵供應商進行權益投資的程度，以使供應商參與到以降低企業(yè)材料采購總成本為目標的關系中來，便于企業(yè)內(nèi)部與外部的供應商實現(xiàn)一體化的準時制生產(chǎn)模式。
2.選擇低成本而低價格的供應商。最好的供應商是那些能夠以最低總成本而非最低價格發(fā)送貨物的供應商，一個理想的供應商使得一個企業(yè)能夠避免由發(fā)送貨物造成成本中的許多成本，包括無缺陷、使用電子數(shù)據(jù)換取、免檢、準時制、直接達到制造流程、使用內(nèi)部工資資源、沒有發(fā)貨單、使用電子資金轉移支付等。通過實現(xiàn)戰(zhàn)略abc，企業(yè)與供應商均能知道對方的產(chǎn)品設計決策是如何影響另一方的制造成本的，這種理解使得雙方都能作出更好的決策來減少整個供應鏈的總制造成本。
3.降低供應商支持成本。戰(zhàn)略abc可以將作業(yè)成本法的作業(yè)等級同供應商的關系的成本聯(lián)系起來。除了采購價格本身，只有數(shù)量非常有限的采購成本是產(chǎn)品單位相關的。一些成本，如訂購、接收、檢查、搬運和支付原材料聯(lián)系在一起的，是批量相關的，其他成本是產(chǎn)品支持的，即設計和維持個別原材料和零部件的規(guī)格要求的成本。供應商支持成本是同一個獨立于所購物品的數(shù)量和種類的特定供應商聯(lián)系在一起的成本，這類成本包括各方之間正在進行的關于公司產(chǎn)品計劃的爭論、送貨要求和生產(chǎn)計劃；保管關于供應商特點和績效的文件；對供應商績效的階段性評估。由于供應商支持成本的存在，企業(yè)不能選擇太多的供應商，以便使工作更有成效，并在較少供應商的條件下更有效率地工作。此外，建立緊密的企業(yè)與供應商的關系也可以促進企業(yè)工程技術的發(fā)展，即企業(yè)和它的供應商在相同時間進行他們各自產(chǎn)品的設計工作，同時，工程使得任何與供應商供應的零部件相關的設計問題在設計過程中都能更早地發(fā)現(xiàn)，從而使雙方都能及時地對產(chǎn)品設計作出更多的根本性改進。
（四）產(chǎn)品的設計與開發(fā)。
由于在產(chǎn)品的設計與開發(fā)階段就影響著制造成本所取得的巨大杠桿作用，實踐中一般有80%的制造成本在設計與開發(fā)階段就已經(jīng)確定，因此，在產(chǎn)品的設計與開發(fā)階段就充分利用戰(zhàn)略abc，是降低企業(yè)產(chǎn)品成本的重要環(huán)節(jié)。
1.選擇產(chǎn)品成本設計的業(yè)務成本驅動源。利用戰(zhàn)略abc影響產(chǎn)品的設計與開發(fā)，要求在兩個重要目標之間取得平衡：一是普通的作業(yè)成本計算目標，提供產(chǎn)品制造和服務成本的經(jīng)濟性相對準確的信息；二是提供產(chǎn)品工程師可以理解和應用于其設計決策的信息。關鍵在于第二個目標，其實現(xiàn)必須準確識別業(yè)務成本驅動源。企業(yè)通過建立一個足夠精確以至于設計者在未來一段時間將不會對其喪失信任，而且足夠簡單以至于產(chǎn)品工程師可以立即理解它從而決定其取舍。隨著工程師認識的加深，將有更多的業(yè)務驅動源被添加進來，這種反復設計過程將一直持續(xù)，直到系統(tǒng)達到足夠的復雜程度以至于源自添加新驅動源的精確性回報開始減少時為止。
2.強調貫徹科學的成本分攤觀點。戰(zhàn)略作業(yè)成本法強調從戰(zhàn)略性角度進行作業(yè)成本的計算與分攤，和流程觀點之間的相互影響。成本分攤觀點確定了需要在設計階段積極縮減成本的現(xiàn)在和未來生產(chǎn)的產(chǎn)品。在產(chǎn)品設計階段，流程驅動源，例如零件的數(shù)量和類型，能夠相對容易地改變。流程觀點確定了對未來服務的驅動源，使產(chǎn)品能夠以較低的間接成本和支持成本被生產(chǎn)出來。
3.尊重客戶的建議。為使用企業(yè)產(chǎn)品的設計活動成本的新信息能促進客戶與企業(yè)進行更多有意義的對話，企業(yè)在產(chǎn)品設計過程中應當尊重客戶的建議。戰(zhàn)略abc可以對設計和工程活動進行更加詳細的細目分類，使得客戶能夠了解所有為了他們而發(fā)生的活動成本與關聯(lián)成本?？蛻艨梢詻Q定現(xiàn)有的所有活動是否真正有必要開展，這使得企業(yè)能夠預測客戶提議，改變設計成本，從源頭上控制好作業(yè)成本的合理發(fā)生。
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作業(yè)成本法畢業(yè)論文篇八
3.1a醫(yī)院的作業(yè)識別及確認a醫(yī)院的部門首先可以劃分為四類科室：臨床服務類：直接為病人提供醫(yī)療服務的科室，臨床服務類又可劃分為臨床門診和臨床住院。a醫(yī)院有13個臨床門診，11個臨床住院；醫(yī)療技術類：為臨床服務類科室及病人提供醫(yī)療技術服務的科室，a醫(yī)院目前具有20個醫(yī)療技術類科室；醫(yī)療輔助類：服務于臨床服務類和醫(yī)療技術類科室，為其提供動力、生產(chǎn)、加工等輔助服務的科室，a醫(yī)院有10個醫(yī)療輔助類科室；行政后勤類：除臨床、醫(yī)技、輔助科室之外的從事院內(nèi)外行政后勤業(yè)務工作的科室。a醫(yī)院設11個行政科室、9個后勤科室?？剖腋黜椬鳂I(yè)的識別主要通過調查和分析，通過直接分析各個科室來確定作業(yè)。確定各個科室是否符合劃分作業(yè)的要求，若符合，就劃分為一個作業(yè)，若不符合就對科室進行細分，如化驗科可根據(jù)流程劃分為登記、化驗及報告三個作業(yè)，細分后再分析是否符合劃分作業(yè)的要求，不符再細分直到滿足作業(yè)劃分要求。3.2歸集資源費用到作業(yè)根據(jù)項目，可以將a醫(yī)院的資源費用劃分為醫(yī)務勞動成本（如醫(yī)生費用）、醫(yī)療消耗作業(yè)成本、藥品成本、能源支出（如電費）、設備成本（如醫(yī)療設備折舊）、建筑設施成本及行政管理成本等。以化驗室涉及的人員經(jīng)費為例，將其分別劃分到三個作業(yè)中。歸集科室資源成本時，按照由上至下逐層分解的順序進行；對價值很高的資源的歸集要做進一步細化；運用可行的方法，在保證相對準確而且符合經(jīng)濟原則的理念下進行成本核算，達到精確性和效率的統(tǒng)一。3.3分攤作業(yè)成本到作業(yè)中心將各作業(yè)的成本匯集到作業(yè)中心，形成作業(yè)成本庫。間接成本的劃分較為復雜，其鑒定與劃分會對作業(yè)成本核算的準確性產(chǎn)生直接影響。要根據(jù)醫(yī)院的具體科室進行劃分，如化驗科的檢查作業(yè)就包括了人員經(jīng)費、房屋折舊費、設備折舊費、維修費、水電費、消毒費、清洗費、管理費等。3.4根據(jù)作業(yè)動因將作業(yè)中心成本分配到成本對象要將作業(yè)分配到成本對象，必須識別作業(yè)中心、作業(yè)及作業(yè)動因，以作業(yè)動因作為醫(yī)院科室成本的分配動因?？梢詫醫(yī)院分為兩大作業(yè)中心：服務成本庫和間接資源成本庫。其中，服務成本庫飲食的作業(yè)主要是醫(yī)務人員如醫(yī)生、護士等，其成本動因與服務患者數(shù)量密切相關；而間接資源成本則要復雜得多，可以分為資源費用、設施維護費用、建筑維持費用及行政后勤費用等，相應的成本動因與不盡相同，如資源費與科室人員數(shù)量相關，建筑維護與科室面積相關，行政后勤費用與科室人員及服務患者都相關。在成本動因確認后，要收集成本動因相關數(shù)據(jù)，利用收集計算出的診療項目所消耗各成本中心的作業(yè)動因數(shù)量來進行成本中心費用分配。3.5醫(yī)療項目成本的計算將成本中心匯集到的所有消耗進行匯集，便可以計算出作業(yè)總成本。根據(jù)作業(yè)數(shù)量計算出單位作業(yè)成本，將單位作業(yè)成本按順序累加，就可得出每個醫(yī)療項目的成本。
作業(yè)成本法是一種先進的成本管理思想與方法，可以有效提高醫(yī)院成本核算的準確性，從而對醫(yī)院的管理活動提供準確的信息基礎，幫助及進行成本控制及定價管理等活動，從而提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益。但是，在運用過程也要注意一些問題，比如運用作業(yè)成本法需要利用到大量數(shù)據(jù)分析，這就對醫(yī)院的成本信息準確度要求非常高，成本動因的數(shù)據(jù)歸集要求有精確的數(shù)據(jù)，這些都涉及成本核算信息系統(tǒng)必須完善，才得簡化工作量，也才能提高計算的準確性。另外，由于作業(yè)成本法工作量大，其實施成本大幅提高，在醫(yī)院進行引進時，必須考慮其成本與效益的關系，作業(yè)成本法的根本目標是推進醫(yī)院管理，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益，如果醫(yī)院在進行作業(yè)成本法的過程中，其成本的增加超過了經(jīng)濟效益的增加，那就要考慮其使用的可行性。并不是所有醫(yī)療單位的醫(yī)療項目都適用于作業(yè)成本法。因此，本文認為目前我國醫(yī)院應將重點放在如何運用作業(yè)成本法進行成本管理與決策，以促進醫(yī)院的成本核算管理，但同時也應根據(jù)實際情況，將作業(yè)成本法和傳統(tǒng)成本法并行，結合使用，從而獲得更準確的成本數(shù)據(jù)和高質量的成本信息。
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作業(yè)成本法畢業(yè)論文篇九
為滿足高新技術應用要求，適應規(guī)模龐大、種類繁雜的生產(chǎn)組織強化成本管理的趨勢，二十世紀80年代中期以來，美國乃至西方發(fā)達國家開始研究并推行一種新的成本管理制度――作業(yè)成本法，其在彌補傳統(tǒng)成本制度的缺陷，努力提供相對準確、及時、相關的成本信息方面，獲得了廣泛認同。二十世紀90年代，針對英國、美國、加拿大三國推行作業(yè)成本制度情況進行的一項調查顯示，3922家被調查企業(yè)中，已經(jīng)實施作業(yè)成本制度的共514家，正在評估作業(yè)成本制度的818家，共約占被調查企業(yè)的34%。調查結果還表明，盡管作業(yè)成本制度仍屬初級發(fā)展階段，但保持了較強的上升勢頭，越來越多的企業(yè)認同這項新制度，應用企業(yè)的行業(yè)從制造業(yè)進一步拓展到國防工業(yè)、健康衛(wèi)生、金融業(yè)、商業(yè)批發(fā)及零售公司等行業(yè)。
所謂作業(yè)成本法（activity-basedcosting，abc法），是以作業(yè)（activity）為中心，以資源流動為線索，將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)，然后根據(jù)成本動因將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象（產(chǎn)品、服務、客戶），并為企業(yè)對內(nèi)對外各項經(jīng)營管理決策提供相關信息支持的成本核算和管理方法。
作業(yè)成本法這一新制度能夠在短短的十來年間獲得學術界和實務界的廣泛認同，根本在于其具有一套科學的理論。
作業(yè)成本法重點是間接費用的分配，其計算原理是“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”，因此需要在傳統(tǒng)成本法的資源和產(chǎn)品（服務、客戶）之間增加作業(yè)這個分配中介，按照作業(yè)對資源、產(chǎn)品（服務、客戶）對作業(yè)的消耗的實際情況進行分配，找到最合適的成本動因，并盡可能直接分配，也就是符合“誰受益誰承擔”的原則。
此外，作業(yè)成本法強調作業(yè)是構成流程的元素，通過分析作業(yè)原因，在作業(yè)成本核算結果基礎上進行流程優(yōu)化，為流程的當事人設置業(yè)績指標，對完成結果進行評價，從而將對人的管理落實到作業(yè)的管理。因此，相較于傳統(tǒng)的成本制度，作業(yè)成本法能夠提供相對準確的`成本信息。
美國學者特爾內(nèi)（peter）提出的“二維作業(yè)成本模型”以一個平面坐標系形象地詮釋了作業(yè)成本法的理論基礎，以原點表示作業(yè)，以縱軸表示作業(yè)成本的計算，體現(xiàn)了成本分配的觀點，以橫軸表示作業(yè)管理，體現(xiàn)了流程管理的觀點。模型中，縱軸的成本分配觀點與橫軸的流程觀點不是相互孤立的。成本分配觀點下作業(yè)成本的計算僅是成本管理的基礎，主要為流程觀點下的作業(yè)管理提供必要的信息。與傳統(tǒng)成本計算比較，作業(yè)成本計算使間接費用分配更加準確，但由于被分配的間接費用中可能存在著浪費和低效率，縱軸計算的成本還不能作為管理的業(yè)績指標的依據(jù)，由于成本由作業(yè)引起，對成本的分析還需要對由一系列作業(yè)構成的流程進行優(yōu)化形成價值鏈，通過對價值鏈的管理了解作業(yè)的完成實際耗費了多少資源，這些資源是如何實現(xiàn)價值轉移的，最終向客戶（即市場）轉移了多少價值、收取了多少價值，進而優(yōu)化作業(yè)優(yōu)化成本，最終設置相應的業(yè)績指標予以評價。因此，可以說橫軸的流程觀點真正體現(xiàn)了作業(yè)成本法的精髓。
作業(yè)成本計算是一個以作業(yè)為基礎的科學信息系統(tǒng)，貫穿于作業(yè)管理的始終。它和傳統(tǒng)成本計算方法的不同，在于它從以“產(chǎn)品”為中心轉移到以“作業(yè)”為中心上來，根本差異表現(xiàn)在兩個方面：一是成本庫是作業(yè)而不是產(chǎn)品成本中心；二是將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品中去的基礎是成本動因，這一點在傳統(tǒng)成本制度下是沒有的，或者說還沒有定義過作業(yè)和成本動因。作業(yè)成本法首先要確認費用單位從事了什么作業(yè)，計算每種作業(yè)所發(fā)生的成本，然后，以產(chǎn)品對這些作業(yè)的需求為基礎，經(jīng)過原材料、燃料和人力資源轉換為產(chǎn)品的過程，將成本追蹤到產(chǎn)品，盡可能消除“不增加價值”，改進“增加價值作業(yè)”以及提供有用信息，從而促使有關的損失、浪費減少到最低限度。
三、作業(yè)成本法對企業(yè)管理的意義。
（一）樹立以“客戶為中心”的管理思想。
由于在作業(yè)成本法下，企業(yè)被認為是由顧客需求驅動的系列作業(yè)組合而成的集合體，樹立“以顧客為中心”的管理思想，把及時滿足不同顧客的特定需要作為企業(yè)首要任務，適應企業(yè)面臨的買方市場的環(huán)境新特點。
另外，在企業(yè)管理中努力提高增加顧客價值的作業(yè)的效率，消除遏制不增加顧客價值的作業(yè)，改變傳統(tǒng)成本管理只注重成本本身水平高低的狀況，著眼于成本效益水平的高低，以資源的消耗是否對顧客發(fā)生價值增值作為評價成本管理水平的標準，而不再以成本本身水平高低為標準。
（二）加強“價值鏈管理”的管理思想。
根據(jù)作業(yè)成本法的原理，每完成一項作業(yè)就消耗一定量的資源，同時有一定價值量和產(chǎn)出轉移到下一作業(yè)，直到最后一個步驟將產(chǎn)品提供給顧客。作業(yè)轉移的同時伴隨價值的轉移，最終產(chǎn)品是全部作業(yè)的集合，也表現(xiàn)為全部作業(yè)的價值集合，故作業(yè)鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程。
價值鏈管理將管理的重點由產(chǎn)品成本的結果轉向作業(yè)成本的形成原因。降低產(chǎn)品成本、提高資源使用效率，不僅要提高生產(chǎn)過程中的各項作業(yè)完成的效率和質量，而且要以是否滿足客戶需要或足以實現(xiàn)業(yè)務職能為目標不斷優(yōu)化流程，使企業(yè)整體成為多個局部的動態(tài)有機結合，而不再是局部的簡單總和，這有助于企業(yè)協(xié)調局部關系，實現(xiàn)整體最優(yōu)化和持續(xù)改善。
（三）樹立財務信息與非財務信息并重的思想。
作業(yè)成本法畢業(yè)論文篇十
作業(yè)成本計算制度是根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)生或企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價值鏈的關系,對成本發(fā)生的動因加以分析,選擇“作業(yè)”為成本計算對象,歸集和分配產(chǎn)生經(jīng)營費用的一種成本核算方式。確認成本動因,它會幫助我們清晰看出哪些產(chǎn)品利潤較高,哪些產(chǎn)品處在微利和保本狀態(tài),有助于企業(yè)有效降低成本。本文立足于成本動因定義，探討了其必要性、對成本性態(tài)劃分的影響等多方面的內(nèi)容。
作業(yè)成本計算制度作為會計界新的動向之一,近幾年已被廣泛關注。作業(yè)成本計算制度也稱作業(yè)成本制,是以“成本驅動因素”理論為基礎依據(jù),根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)生或企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價值鏈的關系,對成本發(fā)生的動因加以分析,選擇“作業(yè)”為成本計算對象,歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營費用的一種成本核算方式。引進該制度無論對我國會計學科建設,還是對我國企業(yè)財務會計管理和企業(yè)管理水平的提高,都將受益匪淺。
一、成本動因定義。
成本動因亦稱成本驅動因素,是作業(yè)成本計算法的核心內(nèi)容。所以我們有必要先對作業(yè)成本計算法加以了解：成本動因是指決定成本發(fā)生的那些重要的活動或事項。它可以是一個事項、一項活動或作業(yè)。從廣義上說,成本動因的確定是作業(yè)成本計算實施的一部分;狹義的看,它又可視作企業(yè)控制制造費用努力的一部分。一般而言,成本動因支配著成本行動,決定著成本的產(chǎn)生,并可作為分配成本的標準。作業(yè)和成本動因的區(qū)別在于作業(yè)是為達到組織的目的和組織內(nèi)部各部門的目標所需的種種行為;而成本動因是導致成本升降的因素。
二、成本動因的分類。
在作業(yè)成本法下，從成本歸屬的角度，作業(yè)成本動因可分為三類：執(zhí)行動因、（均衡）數(shù)量動因和強度動因。
1、執(zhí)行動因。若某項作業(yè)被重復執(zhí)行時，每次作業(yè)消耗的資源費用差別很小，這時作業(yè)的執(zhí)行次數(shù)即可作為成本動因。作業(yè)成本除以作業(yè)執(zhí)行次數(shù)，即是作業(yè)成本動因率。在設計作業(yè)成本系統(tǒng)時，一定要在分析有關作業(yè)歷史資料的基礎上，結合作業(yè)主體的意見，慎重確認執(zhí)行動因，以避免由此引起成本動因信息失真。常見的具有執(zhí)行動因的作業(yè)有訂單處理等。
2、數(shù)量動因。當某項作業(yè)多次執(zhí)行中，資源費用的消耗表現(xiàn)出明顯的變異，不過若資源費用的消耗跟作業(yè)時間或其他數(shù)量量度之間存在近似的正比例關系，這時稱成本動因為數(shù)量動因。數(shù)量動因可表現(xiàn)為作業(yè)時間，也可表現(xiàn)為耗費資源的體積、重量等量度。作業(yè)成本除以數(shù)量動因的總計，即可得到成本動因率。同執(zhí)行動因相比，數(shù)量動因的精確度有了質的提高，但應用數(shù)量動因的成本費用也增加了很多，為每種產(chǎn)品都可能多次消耗不同的作業(yè)，觀察和記錄每次作業(yè)花費的時間或資源耗費的數(shù)量是一項繁雜而龐大的工作。有些公司在應用作業(yè)成本方法的實踐的基礎上，總結出了編制“復雜程度指數(shù)”的方法。假定成本計算對象的復雜程度與消耗某作業(yè)時花費的時間或其他度量成正比例，則可以一定復雜程度的成本計算對象為基準，將其他成本計算對象與之進行復雜程度的對比，得出復雜程度指數(shù)。分配成本費用時，復雜程度指數(shù)乘以基準成本計算對象的`數(shù)量動因，即可作為參與指數(shù)編制的成本計算對象的數(shù)量動因了。
3、強度動因。有些產(chǎn)品、勞務或顧客需要一些具有特殊性的作業(yè)，在作業(yè)執(zhí)行過程中資源的耗費并不具備執(zhí)行動因或數(shù)量動因的條件，這時需要對作業(yè)作個別追蹤記錄，直接把作業(yè)成本歸屬于成本計算對象。這種成本動因稱之為強度動因，由于直接歸屬作業(yè)成本，所以不需要計算成本動因率。應用強度動因進行成本的數(shù)量歸屬是最精確的，也是最符合邏輯的，但花費成本最多。只有那些作業(yè)成本較大、每次執(zhí)行時資源消耗又無規(guī)律可循的作業(yè)，才應用強度動因。如同樣是由安裝調試作業(yè)中心執(zhí)行的某次產(chǎn)品的安裝調試作業(yè)，由于技術要求高，需聘請外來專家，租用外單位的高級儀器，并且作業(yè)時間集中等原因，跟一般作業(yè)區(qū)別較大，不宜采用執(zhí)行動因或數(shù)量動因，則應直接把成本歸屬到產(chǎn)品中去。
三、確定成本動因的必要性。
傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)通過假定數(shù)量是惟一的成本動因而過分簡化了成本的產(chǎn)生過程。在生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)里,生產(chǎn)的數(shù)量可通過產(chǎn)生的單位數(shù)來計算；而生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)中,直接人工小時或直接人工金額,甚至機器小時數(shù)則通常被用作單位數(shù)的替代品。隨著技術產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，使得折舊費、維修、動力等費用由制造成本變成了制造費用。顯然,這種情況下“驅動”制造費用將導致不準確的產(chǎn)品成本計算,而將數(shù)量動因擴展為一系列更為復雜的成本動因,使得生產(chǎn)成本組成項目“各得其所”的使用不同的動因,則無疑將改善制作費用分配,近而導致更為準確的產(chǎn)品成本計算。使得傳統(tǒng)的對“期間費用”作一次性扣除,而不加分配的作法成為歷史。確認成本動因的必要性還表現(xiàn)在,它會幫助我們清晰的看出哪些產(chǎn)品利潤較高,哪些產(chǎn)品處在微利和保本狀態(tài)。而這一點在傳統(tǒng)成本計算法下卻是不易覺察到的,成本動因的確定有助于企業(yè)有效降低成本。
四、成本動因概念的引起對成本性態(tài)劃分的影響。
傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)根據(jù)各項成本與數(shù)量,將成本劃成為固定成本、變動成本和半變動成本三種。這樣的處理方式忽視了成本還可以隨著數(shù)量以外的因素而變動,即成本的可變性觀念。事實上,成本形態(tài)是由成本動因所支配的,要把各種費用分配到不同的產(chǎn)品上去,首先要了解成本性態(tài),以便識別出恰當?shù)某杀緞右?。按照這種觀念,成本可劃分為短期變動成本和長期變動成本。短期變動成本即原來的變動成本,它隨產(chǎn)品的產(chǎn)生數(shù)量成比例變動,對它應該利用“與數(shù)量相關的成本動因”；長期變動成本則以作業(yè)為基礎,它隨作業(yè)消耗量的變動而變動,對它應該利用“與作業(yè)相關的成本動因”。須指出的是,長期變動成本的變動與作業(yè)量的變動并不是同步進行的,兩者之間往往存在著一個時間差,即本期作業(yè)量的增減并不一定會立即引起本期的長期變動成本的相應變化,其影響可能要到下一期或更長一段時間之后才能顯示出來。如產(chǎn)品批次計劃一旦制定下來,即便企業(yè)決定減少本期的生產(chǎn)批次,但已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)批次計劃指定成本并不會馬上減少,需要分攤到各個產(chǎn)品批次中去。正是由于長期變動成本的這一特點,傳統(tǒng)上常把這部分成本視為固定成本。而該“制度”把長期變動成本與短期變動成本區(qū)別的較為清楚。
作業(yè)成本法畢業(yè)論文篇十一
作業(yè)成本法一般也稱作abc成本法，是一項基于企業(yè)活動的成本管理。最先由西方國家于20世紀80年代末開始研究，并于90年代運用于先進制造企業(yè)中的新的企業(yè)管理理論和方法。它是一種通過對企業(yè)生產(chǎn)活動進行作業(yè)單元分解和對作業(yè)活動進行動態(tài)追蹤反映、作業(yè)定量計量、評價作業(yè)或企業(yè)各部門業(yè)績、資源消耗情況的成本核算（計算）和管理的方法。其目的在于為企業(yè)成本核算和管理提供及時、準確、科學的成本信息，將損失、浪費降至最低，提高企業(yè)決策及管理水平。作業(yè)成本法運用于建筑工程企業(yè)中有多項優(yōu)點，比如可優(yōu)化施工工序流程、改善工程預算執(zhí)行效率、減少施工生產(chǎn)中的非增值作業(yè)單元、減少資源耗費以降低施工成本和提高建筑工程企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（二）傳統(tǒng)成本會計核算與作業(yè)成本法的區(qū)別。
計算對象的區(qū)別。傳統(tǒng)成本管理關注的是建筑工程項目施工中成本直接耗用，即定額標準與實際消耗之間的比較，以分析成本節(jié)余，對建筑工程企業(yè)的其他戰(zhàn)略選擇、價值增值等因素對成本造成的影響不做分析;作業(yè)成本法所關注的是整個工程項目的價值鏈建設，包括企業(yè)的價值增值、戰(zhàn)略管理、競爭策略、每個作業(yè)子項投入的資源等對成本造成的影響分析。
成本信息準確性的區(qū)別。傳統(tǒng)成本計算方法將成本對象所耗費的資源依照單一標準分配到成本對象，認定成本耗費與業(yè)務量存在某種線性關系，但實際上建筑企業(yè)并不存在這種單純的線性業(yè)務量關系。作業(yè)成本法從成本對象與資源消耗因果關系入手，依資源動因將間接費用分配到作業(yè)，關注間接費用和輔助資源的分配，再根據(jù)作業(yè)動向將其作業(yè)計入成本對象。在建筑施工企業(yè)中許多資源的使用并不是直接形成建筑實體形態(tài)，而是為各種輔助活動提供更好、更合理的安排，通過作業(yè)動因追溯資源與成本對象的本質關系，能夠改善傳統(tǒng)成本計算方法中對輔助費用計算的扭曲和不足。
成本控制效果的區(qū)別。傳統(tǒng)成本法主要關注項目各時期消耗費的合理性，以實現(xiàn)對成本管理活動進行評價，更多的是對會計數(shù)據(jù)進行核算、匯總、分析和考核，使其無法對成本進行有效動態(tài)控制，基本上屬于事后控制，并不能達到權責利的結合，整個施工過程對成本的`管理只局限在財務人員，其他的，諸如技術、質量、采購人員只管施工部分，對成本不予理會，最終導致不必要施工成本的增大和浪費。作業(yè)成本法成本管理更關注工程項目在建造中的資源投入與價值創(chuàng)造，從項目立項、方案設計與確定、項目投入建設到項目竣工銷售、維護全過程做出整體規(guī)劃，如此更能準確對資源投入及所實現(xiàn)價值做統(tǒng)籌計算、動態(tài)控制和反饋分析。
（一）成本管理粗放和責權利不匹配導致成本失控。
建筑工程企業(yè)屬勞動密集型，成本管理通常為粗放式模式，項目經(jīng)營一般只關注單個項目成本，即在單個項目完工時便結束成本管控，后續(xù)并沒有可進行比較分析和考核的數(shù)據(jù)，使項目成本核算缺乏可比性。實際上，一個項目從不同階段發(fā)生的費用均對工程有很大的影響，從項目施工準備階段的項目設計，監(jiān)理單位及主設備等招投標、施工圖設計、會審和審查（含效仿審查）和商務合同等的談判到項目施工組織征地拆遷、五通一平、地基處理、臨建設施等。即便如此，我多數(shù)建筑工程企業(yè)的項目工作分配，一般是不同人員負責不同項目階段，并未建立明確的責權利考核制度，故而時常在項目前期成本開支較大，導致成本失控。
（二）工程施工變更較多，工程預算與實際結算偏差較大。
建設工程項目主要采用的是分包方式完工，在工程招標階段，盡管工程采用清單報價方式，但是由于生產(chǎn)過程中具體材料的單價無法準確把握，就造成項目招標階段預算相對較低。然而，實際施工中，受實際人工成本、產(chǎn)品單價、技術水平等因素影響，實際工程成本會有所增加，在減少資源投入的情況下就可能伴隨工程質量問題，出現(xiàn)工程驗收不過關而反復返工，返工必然增加資源耗費而增加工程成本。同時，一些項目管理者在預算中有意對項目進行分塊，在實際施工中通過要求出包方追加項目預算以達到增加成本的目的，此種情況往往伴隨著供需矛盾，出包方投資不可預測和難以確定，對項目分析與追加投資，形成資金與工程進步不相匹配，工期一再延遲，導致項目工期長，投資資金成本大，人工耗費大，實際結算成本脫離工程預算較大，難以實施成本控制。
（三）采用完工百分比法，但實際結算時完工百分比確認存在較大差異。
傳統(tǒng)成本法在計算建筑工程企業(yè)完工進度、費用、合同收入等便是采用完工百分比法，該方法計算過程較為簡便，對完工部分、收入、成本可以可靠估計。但是，實際結算時完工百分比確認存在較大差異。通常情況下，建設工程項目并不是獨立的，項目在施工過程中，因實際面臨監(jiān)理責任和工程款項結算問題以及成本變更較大，后需支出成本不能預計，項目完工百分比難以確認，通常是單個項目實際已達到預定可使用狀況，且可單獨結算項目成本，但項目卻遲遲無法驗收，此時就需要在其工程中分攤不必要的其他成本，比如大額的資金成本與一些輔助費用，這就造成實際結算時完工百分比確認存在較大差異。
必然性分析。首先，在作業(yè)成本法之下，建筑工程企業(yè)可依據(jù)企業(yè)自身情況制定內(nèi)部定額，根據(jù)不同項目實際情況餞行工序作業(yè)單元分解，制定帶有針對性的作業(yè)成本標準和控制資源消耗的方法，且還能將工程項目施工間接費用歸入作業(yè)成本庫，再依照成本動向確定分配率，將費用非配至項目成本中，以形成完整又準確的作業(yè)成本信息。這正好可以改善傳統(tǒng)成本法在建筑工程企業(yè)運用中存在的成本管理粗放和責權利不匹配導致成本失控、工程預算與實際結算偏差較大的不足。作業(yè)成本法將一個項目分成若干個小項目，增加了分配標準，由傳統(tǒng)的按單一標準分配改成按多種標準分配，對每種作業(yè)選取屬于自己合理的分配率。其次，作業(yè)成本管理主要以企業(yè)價值鏈為核心，將成本核算、成本管理由職能部門擴展到作業(yè)單元層面，進而將企業(yè)內(nèi)部管理從職能部門管理向作業(yè)單元管理，以對作業(yè)單元成本進行全面管理。最終以控制成本費用為出發(fā)點，建立明確的責權利考核制度，降低實際結算時完工百分比確認的差異，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的，提升建筑工程企業(yè)核心競爭力。
可行性分析。首先，我國引入作業(yè)成本法已有一段時間，我國建筑工程企業(yè)亦有實施該法的成功經(jīng)驗可借鑒。加上電子技術、信息處理技術的快速發(fā)展，更為作業(yè)成本法的運用提供了技術保障。作業(yè)成本法服務的建筑工程企業(yè)自身的成本構成內(nèi)容、成本結轉與匯總等較其他行業(yè)復雜，正需要同它一樣帶有復雜性的作業(yè)成本法。
其次，建筑工程企業(yè)員工素質逐步提高，為作業(yè)成本法實施提供基礎保障。作業(yè)成本法作為一種會計核算方法，其與企業(yè)內(nèi)部財務會計工作人員的素質有著直接的關系。隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展及財會學校教育體制的完善，會計從業(yè)人員的專業(yè)技能及綜合素質得到明顯提高，這就為作業(yè)成本法在建筑工程企業(yè)中的運用提供了可能。
作業(yè)認定。建筑工程企業(yè)與其他制造業(yè)最大的區(qū)別在于其作業(yè)認定可通過繪制流程圖，使各項目生產(chǎn)過程以網(wǎng)絡形式呈現(xiàn)，且各個流程可分解多個作業(yè)。建筑工程企業(yè)的項目大致可分成管道安裝工程、設備安裝工程、電氣安裝工程等單位工程，各單位工程下還可細分為分部工程，分部工程下又可細分為分項工程，以此形成完整的多項作業(yè)，便于企業(yè)進行作業(yè)認定。
成本庫建立。建筑工程企業(yè)的成本主要分為人工、材料、機械設備成本，這些成本主要記錄在應付工資、應付賬款、存貨等日記賬簿里。建筑工程企業(yè)的每個成本庫主要歸集人工、材料、機械設備等費用。成本庫的建立主要由成本動因決定，有多少個成本動因，就有多少個成本庫。在建筑工程企業(yè)建立不同的成本庫，主要是依照若干個分配標準分配制造費用，具有針對性。
設計模型與運行分析。基于對建筑工程企業(yè)運作分析，為其設計作業(yè)成本核算模型，模型主要內(nèi)容包括建筑企業(yè)資源、作業(yè)和成本對象確定，包括各個計算對象的責任主體、資源作業(yè)分配的成本動因等。運行分析是根據(jù)所設計模型而進行的工作，其的目的是通過往模型中輸入具體數(shù)據(jù)，運行作業(yè)成本法，對作業(yè)成本的計算結果做出以數(shù)據(jù)為依據(jù)的科學、合理分析，比如分析建筑工程企業(yè)某個工程項目成本偏高的原因、造成成本構成變化的因素等。
持續(xù)改進。隨著市場的復雜多變，工程項目也同樣趨向復雜化。在此之下，建筑工程企業(yè)更應加強成本管理，及時發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本實施過程伴隨的問題，并加以解決，以對成本效果進行持續(xù)改進，比如消除不增值作業(yè)、提高增值作業(yè)運行效率等。
作業(yè)成本法運用于我國建筑工程企業(yè)中是一種必然結果，也具有可行性。本文結合國內(nèi)建筑工程企業(yè)特點，從作業(yè)調研與認定、成本歸集與成本庫建立、設計模型與運行分析、持續(xù)改進四個方面談論了作業(yè)成本法運用在建筑工程企業(yè)的完整過程，為國內(nèi)建筑工程企業(yè)運用作業(yè)成本法提供參考依據(jù)。
[2]寧小筱.建筑企業(yè)項目部作業(yè)成本核算體系研究[j].華中科技大學，2013.
作業(yè)成本法畢業(yè)論文篇十二
作業(yè)成本法的產(chǎn)生最早可以追溯到20世紀30年代末40年代初期，杰出的會計大師埃里克·科勒，科勒當時所面臨的問題是，如何正確計算水力發(fā)電行業(yè)的成本。1952年其在他編著的《會計師詞典》中系統(tǒng)的闡述了他的作業(yè)會計思想。
1971年喬治·斯托布斯出版了《作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計》，作為研究成本會計的杰出理論家，他堅持：會計是一個信息系統(tǒng)，作業(yè)成本會計是一種決策有用性目標相聯(lián)系的會計。研究作業(yè)成本會計應首先明確三個概念，“作業(yè)”、“成本”、“會計目標—決策有用性”。會計要揭示收益的本質，首先就必須解釋報告的目標，這個目標表示托管責任或受托責任，主要是為投資者的決策提供信息，作業(yè)成本計算中的“成本”不是一種存量，而是一種流出量。會計若要較好的解決成本分配問題，成本計算的對象就應是作業(yè)，而不是完工產(chǎn)品，成本不應硬性分為直接材料、直接人工、間接費用，而是應該根據(jù)資源投入量，計算利用每種資源的完全成本。
20世紀80年代，美國哈佛大學庫伯和卡普蘭兩位教授撰寫了一系列案例、論文和著作才引起西方會計界的普遍重視。庫伯相繼發(fā)表了一系列關于作業(yè)成本法的論文，這些論文基本上對abc的現(xiàn)實需要、運行程序、成本動因的選擇、成本庫的建立等方面作了較全方位的分析。庫伯還和卡普蘭合作在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《計算成本的正確性：制定正確的決策》一文。這標志著作業(yè)成本法開始從理論走向應用。
20世紀末，以美、英等國家為代表的西方會計界開始對abc的理論和實踐產(chǎn)生了廣泛的研究興趣，許多會計學者發(fā)表和出版了大量研究探討作業(yè)成本法的論文和專著，作業(yè)成本法已成為人們廣泛接受的一個概念和術語，abc的理論亦日趨完善，并已在西方國家的一些企業(yè)中得到了推廣應用，更促使了作業(yè)成本法的發(fā)展。
在我國，最早的有關作業(yè)成本法的文章是易中勝、馬賢明、陳良編譯并發(fā)表于《會計研究》第六期的《管理會計：挑戰(zhàn)、對策與設想》。隨著生產(chǎn)方式的急劇變化，生產(chǎn)制造環(huán)境的變化使傳統(tǒng)的成本會計提供的成本信息不能反映真實的產(chǎn)品成本，傳統(tǒng)的成本會計系統(tǒng)受到越來越多地批判，而作業(yè)成本法則會受到越來越多企業(yè)界人士和學者的關注。
作業(yè)成本法的基礎是：作業(yè)消耗資源、產(chǎn)品消耗作業(yè)。作業(yè)成本法的本質是：以“作業(yè)”作為分配間接費用的基礎。間接成本與產(chǎn)品是通過作業(yè)聯(lián)系在一起的，我們需要找出引起間接成本發(fā)生變動的作業(yè)，并把這些作業(yè)作為分配間接成本的基礎。作業(yè)成本法計算要求首先根據(jù)作業(yè)對資源的消耗情況將資源成本分配到作業(yè)，其次依據(jù)成本動因跟蹤到產(chǎn)品成本，即資源—作業(yè)—產(chǎn)品。
作業(yè)成本會計是一個以作業(yè)為基礎的科學信息系統(tǒng)，它把成本計算從以“產(chǎn)品”為中心轉移到以“作業(yè)”為中心，并以資源流動為線索，以資源耗用的因果關系為成本分配依據(jù)，對所有作業(yè)活動進行動態(tài)跟蹤反映和分析，大大拓展了成本核算范圍，改進了成本分配方法，優(yōu)化了業(yè)績評價尺度，提供了較為準確的資源利用方面的成本信息，能更好的發(fā)揮其在決策、計劃、控制中的作用，促使作業(yè)管理水平不斷提高，滿足各方面對會計信息的要求，克服傳統(tǒng)成本制度的諸多不足。
作業(yè)成本法的產(chǎn)生與發(fā)展適應高新技術制造環(huán)境下正確計算產(chǎn)品成本的要求，它為改革間接費用的分配等問題提供了新的思路和方法。隨著我國企業(yè)的國際化經(jīng)營，拓寬了企業(yè)價值鏈的空間范圍，亦要求現(xiàn)代成本管理擴展空間范圍，為企業(yè)價值鏈優(yōu)化提供有用信息，作業(yè)成本法正適應了這種世界經(jīng)濟發(fā)展的需要。另外，作業(yè)成本將成本分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，有利于我們樹立顧客第一的經(jīng)營思想。適時生產(chǎn)方式需要作業(yè)成本計算系統(tǒng)為其提供有效的相對準確的成本信息。多年來，我國成本會計學家始終在探索我國成本管理的模式，并取得了豐富的研究成果，有著深厚的理論積累。另外，通過近的教育和培養(yǎng)，我國會計人員的素質也在不斷地提高，加之多年來先進管理思想的導入，企業(yè)會計人員能很快理解并運用作業(yè)成本法，為作業(yè)成本管理的推廣打下了基礎。
隨著科學技術的飛速發(fā)展，我國企業(yè)的生產(chǎn)組織和生產(chǎn)技術條件正在發(fā)生著深刻變化，這就為企業(yè)采用適時制生產(chǎn)方式和彈性制造系統(tǒng)，實施全面質量管理提供了物質條件，從而也為作業(yè)成本的推行提供了現(xiàn)實基礎。
參考文獻。
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作業(yè)成本法畢業(yè)論文篇十三
摘要：隨著醫(yī)院醫(yī)療體制的不斷改革和逐步推進，運用績效管理是進行醫(yī)院管理不可或缺的手段?？梢院敛豢鋸埖恼f成本核算和績效管理關乎著醫(yī)院的確切發(fā)展，當然合理運用績效管理可以適當增強醫(yī)院的綜合競爭能力，并提高醫(yī)院工作人員的工作效率，醫(yī)院工作人員的潛能和為患者提供高效、優(yōu)質量的服務的力量也會隨之變化。本文就如何運用績效管理醫(yī)院的成本核算，提出具體的指導方法。
關鍵詞：醫(yī)院；績效管理；成本核算；關系。
醫(yī)院成本核算是依照《醫(yī)院財務制度》有關的成本開支范圍內(nèi)的制度，針對醫(yī)院的服務過程中的所含費用進行分類、記錄、歸集、分配、分析和匯總，以此提供有關成本信息給社會的一個經(jīng)濟管理活動，其目的是反映醫(yī)療活動中的財務狀況和經(jīng)營成果的真實情況，使醫(yī)院具有科學性、全面性、合理性。成本核算是應用會計方法，系統(tǒng)的記錄和測算醫(yī)療機構在服務中產(chǎn)生的成本，并以此為基礎完善資源配置。醫(yī)院為了在這競爭的環(huán)境下贏得競爭優(yōu)勢，應該科學的運用績效管理，提升醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益的，保持可持續(xù)發(fā)展的力量。當然，醫(yī)院成本核算和績效管理的結合是存在問題的，因此，尋求醫(yī)院成本核算和績效管理相適應的醫(yī)院管理制度刻不容緩。
醫(yī)院成本是指醫(yī)院經(jīng)營過程中耗用人力資源、物資及涉及到的全部的成本資金的總和?，F(xiàn)在的醫(yī)院成本核算大多是通過對使用的物資進行全面結算。醫(yī)院成本核算有以下幾種考核方法：完全成本法、變動成本法、作業(yè)成本法、病種成本法、科室成本法。然而運用這些核算成本的方法可以達到全面的清楚了解醫(yī)院的財政狀況?？冃Ч芾硎轻t(yī)院近年引入的管理企業(yè)的管理模式，用于對醫(yī)院工作人員的工作結果和工作成績方面進行評估。績效管理常常與醫(yī)院工作人員獎金制度掛鉤，用實際經(jīng)濟利益鞭策醫(yī)院工作人員。醫(yī)院成本核算不是績效管理，績效管理是優(yōu)化并減少醫(yī)院工作人支出成本的方式。然而，醫(yī)院的成本核算通過醫(yī)院各部門科室的成本支出情況，及時發(fā)現(xiàn)不合理的成本支出問題，以便改善成本支出費用機構。
（一）考核標準不公平或不平等?，F(xiàn)在有些醫(yī)院在績效管理和成本核算運用中，即使知道自己醫(yī)院每個部門擔任的職務和責任不相同，但在醫(yī)院成本核算和績效考核時，依然沒有科學的考慮不同科室的工作職務和其所擔的'風險，片面且不認真地用部門的收入狀況和財務目標的完成度來權衡醫(yī)院工作人員工作的成績、好壞、效率等，分配利益的時候也有不公平的現(xiàn)象，幾乎摧殘醫(yī)院工作人員的工作熱情的程度，很大程度上這樣的策略是不符合醫(yī)院的發(fā)展。
（二）醫(yī)院工作人員對績效管理的知識和運用不能清晰的認識。如果運用科學的醫(yī)院成本核算和績效管理，就可以調動起醫(yī)院工作人員的工作熱情和工作激情。同時增強醫(yī)院工作人員對醫(yī)院的主人翁意識和節(jié)約意識，而且會導致把握醫(yī)院運行成本的力度變大。但是，有數(shù)據(jù)顯示很多醫(yī)院的管理人員對成本核算和績效管理依舊表示不清楚、不確切、不認真的感覺，當然這也是由于醫(yī)院管理人員過于關心科室成本和科室的收入而造成的。這也就表明醫(yī)院管理人員并沒有科學有效的運用績效管理。
（三）醫(yī)院績效管理的方法有提升空間。醫(yī)院的績效管理是根據(jù)醫(yī)院各部門的成本核算數(shù)據(jù)，憑借績效工資的方式分配給醫(yī)院的工作人員，這種過于簡便的成本核算，也許會導致醫(yī)院過于片面地關注醫(yī)院各部門服務中的成本問題，對重要的職能部門的成本核算表示冷漠的話，這就不能夠激起并獎勵醫(yī)院全體工作人員的努力。
（一）在醫(yī)院成本核算中增強績效管理意識在醫(yī)院成本核算中加強績效管理的意識是科學運用績效管理手段的前提。運用績效管理不僅節(jié)約成本，也要實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的合作共贏，互惠互利。通過設定績效考核標準和考核目標，使醫(yī)院全體員工富有強烈的績效意識，是醫(yī)院經(jīng)濟管理的強有力的手段。考評結果關乎醫(yī)院工作人員的利益使醫(yī)院人員充分重視績效，充分發(fā)揮醫(yī)院工作人員的主人翁意識，導致提高醫(yī)院工作人員工作能力和服務意識，從而醫(yī)院內(nèi)部的活力滿滿。當然獎勵制度也得改，將獎勵從成本中隔離開來，讓醫(yī)院工作人員從內(nèi)心要求自己做到“我要降成本”，形成良好的績效管理氛圍和良性的醫(yī)療競爭。
（二）建立并完善成本績效管理體系1.結合國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗，探討出適合自己醫(yī)院的成本績效管理體系，并在醫(yī)院頒布有關成本績效管理的條例條規(guī)，賦予成本績效管理應有的權利和確立正確的地位。在實施成本績效管理的時候，可以采取試點的方法。這樣可以總結幾個試點科室的經(jīng)驗教訓，探索出更完善的成本績效體系，這樣完善的成本績效體系在醫(yī)院中推行更加容易和快速出成績。2.不僅要建立完善成本績效體系，還有更重要的一點就是建立監(jiān)督成本績效管理制度，實行分級監(jiān)督（上下級監(jiān)督、同級監(jiān)督），以便打造和諧愉快的成本績效管理和實現(xiàn)醫(yī)院全方位、多角度、全員參加管理。3.清楚劃分成本責任，分工明確，合理定位、責任到人、科學績效、重在落實。丁是丁卯是卯，是怎樣就是怎樣，不需要虛假的信息，以便為后面實施成本績效管理醫(yī)院提供更多更好的數(shù)據(jù)。4.及時評估、確定考核結果，同時績效考核結果應該公正公平公開，且謙虛接受監(jiān)督和質疑，保證成本績效管理的成果，形成良好高效的成本績效管理機制。
（三）確立績效指標和獎懲措施1.醫(yī)院里不同的科室應該有不同的指標，避免平均主義，責任大任務重的科室不能制定太高的績效目標，然而責任小任務輕的科室也不能制定太低的績效目標。同時注重結合定量和定性的績效目標，保證績效目標的均衡性、實用性。不同時期不同成本績效目標應該適時調整，以便成本績效指標能夠準確、全面反映考核對象的實際成本情況。2.對于懲獎方面，達到成本績效目標的科室和超越績效目標的科室，獎勵的獎金不能一樣。而未達成本績效目標的科室，應該給出適當?shù)膽土P，例如扣除小額獎金，不能扣除超出醫(yī)院工作人員工資的5%。
（四）建設配套的反饋機制和現(xiàn)代科技成本核算信息系統(tǒng)1.成本績效機制是一個有成本績效管理、成本績效評估、成本績效反饋、成本績效改進融合為一體的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，所以配套的反饋機制是不可或缺的，對成本績效來說起到了錦上添花的效果。在意注重成本績效反饋機制，是找出問題，解決問題的前提條件，也是成本績效管理這與員工的溝通交流的手段。反饋機制可以使管理者和醫(yī)院工作人員做出自己覺得正確的績效改善，成本績效管理能隨環(huán)境變化而實時更新。在實施中需要注意的是避免成本績效反饋機制的形式化，讓醫(yī)院人員敢于說真話，對于反饋成功后的計劃實施也需要跟蹤監(jiān)督。2.人工的成本績效考核需要人員具有專業(yè)和廣博的知識和工作經(jīng)驗，還得具備良好的思想道德修養(yǎng)。其次對考核工作認真、負責、腳踏實地，不會利用績效權利謀私利，從而做出虛假績效。相比人工的效率低下和易出錯的特點，智能的成本績效考核系統(tǒng)下的考核軟件彌補了這樣的缺點，實現(xiàn)了高效、公正作業(yè)，并且節(jié)省人力資源和減輕醫(yī)院工作人員的壓力。最終實現(xiàn)醫(yī)院績效管理自動化、信息化、數(shù)據(jù)共享化。當然不能完全依靠智能軟件，醫(yī)院也應該積極培訓財務人員的專業(yè)知識，而且要不斷吸收招納具有較高計算機知識、醫(yī)學知識和成本財務知識的人員。
四、結語。
醫(yī)療行業(yè)的激烈競爭大家有目共睹，在這樣的環(huán)境下合理運用績效考核制度，可以加大競爭優(yōu)勢，促進醫(yī)療資源的合理配置，使醫(yī)院走向優(yōu)質、低耗、高效、信息的道路。成本績效考核仍然需要不斷改善，在工作中不斷探索前進，直至幾近完美?？冃е贫鹊耐七M也反作用于醫(yī)療體制改革的推進，成為醫(yī)療的清流管理機制，成本核算和績效管理兩者相輔相成。
參考文獻：
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作業(yè)成本法畢業(yè)論文篇十四
隨著全球經(jīng)濟一體化的加速,企業(yè)面臨的競爭更加激烈。在新經(jīng)濟環(huán)境下,成本優(yōu)勢仍是企業(yè)持續(xù)競爭力的一個重要構成要素,傳統(tǒng)的成本計算方法已無法滿足企業(yè)的需要,而作業(yè)成本法在提高成本信息質量、合理制定價格、改善經(jīng)營過程、有效配置資源等方面具有顯著優(yōu)勢。目前,發(fā)達國家的許多公司已經(jīng)實施了作業(yè)成本法,以改善原有的會計系統(tǒng),增強企業(yè)競爭力。但是,作業(yè)成本法在我國企業(yè)的應用卻不容樂觀。筆者將依托新會計準則所傳遞的理念來探討如何推行作業(yè)成本法。
作業(yè)成本法(activity-basedcosting,簡稱abc)是美國學者于20世紀80年代所創(chuàng)建的,它是以作業(yè)為管理基礎,把企業(yè)消耗的資源按資源動因分配給作業(yè)以及把作業(yè)收集的作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到成本對象的一種成本計算方法。從管理的角度看,作業(yè)是企業(yè)生產(chǎn)過程中的各個工序和環(huán)節(jié);從作業(yè)成本計算的角度看,作業(yè)是基于一定目的、以人為主體、消耗一定資源的特定范圍內(nèi)的工作。企業(yè)每完成一項作業(yè)都要消耗一定的資源,而作業(yè)的產(chǎn)出又會形成一定的價值,轉移到下一項作業(yè),按此逐步轉移,直到產(chǎn)品最終提供給企業(yè)外部的顧客。因此,企業(yè)的生產(chǎn)過程就是作業(yè)消耗資源和產(chǎn)品消耗作業(yè)的過程,同時又是價值的形成過程。然而,并非所有的作業(yè)都是價值增值作業(yè)。作業(yè)成本法管理的目標體現(xiàn)在四個方面:一是消除低增值成本或使之達到最小;二是引入效率與效果,從而使經(jīng)營過程中展開的增值活動銜接順暢,以改善產(chǎn)出;三是發(fā)現(xiàn)造成問題的根源并加以改正;四是根除由不合理的假設與錯誤的成本分配造成的扭曲。作業(yè)成本法能夠提高成本信息對決策的有用性,有效提高成本信息的質量。
我國于2月15日頒布了新會計準則,自1月1日起在上市公司范圍內(nèi)實施,鼓勵其他企業(yè)執(zhí)行。新會計準則實現(xiàn)了與國際會計準則的趨同,其主要創(chuàng)新體現(xiàn)在以下幾個方面:一是著眼于提高社會經(jīng)濟資源的配置效率;二是著眼于促進企業(yè)的長遠、可持續(xù)發(fā)展;三是著眼于向會計信息使用者提供更加與價值相關的信號;四是著眼于推進企業(yè)自主創(chuàng)新和技術升級;五是著眼于保障經(jīng)濟社會和諧發(fā)展;六是著眼于提高會計信息的透明度、保護投資者和社會公眾的利益。新會計準則明確提出,會計目標在反映企業(yè)受托責任履行情況的同時,應當向會計信息使用者提供決策有用的信息。會計目標的調整體現(xiàn)出會計理念的轉變。企業(yè)的目標是生存、發(fā)展和獲利,為了實現(xiàn)這一目標,企業(yè)最高管理層必須追求企業(yè)資源長期成果的最大化,這就要求企業(yè)最高管理層更加關注企業(yè)未來的發(fā)展;更加關注企業(yè)所面臨的機會和風險;更加關注企業(yè)資產(chǎn)的質量和運營效率。
由此可知,作業(yè)成本法與新會計準則二者在理念上是一致的。實施作業(yè)成本管理,一方面可以壓縮作業(yè)的資源投入,提高作業(yè)效率;另一方面,可以把資源用在最有利可圖的地方,優(yōu)化資源配置;新會計準則強調了資源的有效配置,促進經(jīng)濟的長遠、可持續(xù)發(fā)展。同時,作業(yè)成本法是一種先進的成本計算與管理方法,能夠推進企業(yè)自主創(chuàng)新與技術升級,為企業(yè)決策提供更為相關的成本信息,有利于提升企業(yè)的市場競爭力。
二、作業(yè)成本法的應用狀況及主要制約因素。
作業(yè)成本法是在先進制造企業(yè)中產(chǎn)生并取得顯著成效的,但是它并不僅僅適用于先進制造企業(yè)。在西方發(fā)達國家,應用作業(yè)成本法的企業(yè)分布在各行各業(yè),不僅有制造業(yè),還有一些金融公司、財務公司、商品批發(fā)及零售公司、醫(yī)院等。美國管理會計學會自20世紀90年代以來,一直在調查、了解美國企業(yè)實施作業(yè)成本管理的情況。有關研究數(shù)據(jù)表明,實施和采納作業(yè)成本管理的企業(yè)從1991年的11%顯著增加到1993年的36%,上升到49%,20世紀90年代后期評定并采用作業(yè)成本管理的企業(yè)比例超過80%,間增長了近8倍。這些企業(yè)將作業(yè)成本管理用于戰(zhàn)略決策和作業(yè)分析等方面,取得了明顯的成效。我國自上世紀90年代初引進作業(yè)成本法以來,理論界和實務界就開始探索其在我國企業(yè)中的應用問題。近年來,對作業(yè)成本法的研究也成為我國會計學界的熱門課題之一。國內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)認識到作業(yè)成本法不僅能為企業(yè)提供更為相關的產(chǎn)品成本信息、準確對外報價,更重要的是能為公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術和日常經(jīng)營提供決策支持。我國已有少數(shù)企業(yè)在嘗試作業(yè)成本法,目前主要在金融業(yè)和郵電業(yè),制造業(yè)中較少,僅有如西安農(nóng)業(yè)機械廠和許繼電氣等。由于種種因素的制約,作業(yè)成本法在我國尚未得到廣泛應用。
關于作業(yè)成本法實施中的制約因素,業(yè)界已探討得比較全面。筆者認為,主要體現(xiàn)在以下幾點:。
1.傳統(tǒng)的成本核算觀念難以突破。
一般企業(yè)現(xiàn)有的成本核算主要是為財務會計服務的,財務會計的一些準則制約了成本核算體系的改進。傳統(tǒng)的觀念會制約作業(yè)成本法的實施。
實施作業(yè)成本法時,企業(yè)所有的部門都要參與,關系難以協(xié)調,全局意識難以確立。廈門大學管理學院丁金斌認為,作業(yè)成本計算法難以實施的真正原因是企業(yè)成員的行為影響,有五個難題需要解決:管理者是否實施作業(yè)成本法的決策難題;作業(yè)成本法設計團隊成員的行為取向難題;作業(yè)執(zhí)行人的行為難題;處理部門之間關系的難題;決定作業(yè)成本法實施主導部門的難題。每一新事物的出現(xiàn)都會面臨各種阻力,作業(yè)成本法在企業(yè)實施中也會遇到障礙,其決定因素在于企業(yè)的管理者是否對作業(yè)成本法有足夠的理解和堅定的決心。
3.作業(yè)成本法需要龐大的信息數(shù)量,而且成本動因難以確定。
實施作業(yè)成本法需要的信息量和信息的詳細程度遠大于傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)。
需要建立起一套信息處理和信息管理系統(tǒng)同時還需要加強對作業(yè)中心管理人員的培訓工作以保證有效地提供作業(yè)中心真實的成本數(shù)據(jù)資料。這些都需要投入大量的人力、物力、財力所花費的.成本相當大對于打算應用作業(yè)成本法的企業(yè)是很大的負擔使作業(yè)成本法的普及應用受到影響。同時由于企業(yè)的作業(yè)往往是多種多樣的但成本動因不容易明確定義因而作業(yè)成本的確認和成本動因的選擇難免會帶有管理當局的主觀性和一定程序的武斷性可能導致產(chǎn)品成本的不真實而產(chǎn)生相反的效果。
4.企業(yè)管理和會計人員素質難以適應作業(yè)成本法的要求。
從我國會計的發(fā)展來看,會計制度在會計實務中占主導地位,企業(yè)財會人員習慣于按照會計制度的相關規(guī)定,采用固定的模式來進行會計處理,缺乏職業(yè)判斷能力,既掌握會計專業(yè)知識,又懂相應的管理知識和計算機應用技術的復合型人才少之又少。而作業(yè)成本法是一種較為復雜的成本計算方法,它不僅需要現(xiàn)代化手段的技術支持,更需要高素質的會計人員。
新會計準則充分體現(xiàn)了一種新的會計理念,與實施作業(yè)成本法的理念不謀而合。新會計準則與原會計準則和會計制度相比有較大的變化,要求企業(yè)原有的會計系統(tǒng)做出調整,借此機會實施作業(yè)成本法可以減少許多障礙。
新準則對我國會計理論與實踐提出了新的挑戰(zhàn),必須轉變觀念,提高會計人員的素質。以制度為主體的會計核算體系是規(guī)則導向的方法體系,會計人員只需按章操作即可完成會計核算工作。而新準則是以原則導向為主體的會計核算體系,要求會計人員具備職業(yè)判斷能力,因此會計人員必須加強自身的素質。同時,企業(yè)應該強化職業(yè)滲透,培養(yǎng)復合型人才,為順利實施作業(yè)成本法提供人員基礎。
(二)統(tǒng)一思想,樹立作業(yè)成本管理理念,擺脫傳統(tǒng)成本觀念的束縛。
實施作業(yè)成本管理是對傳統(tǒng)成本觀念的突破,其關鍵不在于建立統(tǒng)一的作業(yè)成本計算系統(tǒng)來取代原有的會計核算系統(tǒng),而是要樹立作業(yè)成本管理理念。也就是說,實施作業(yè)成本法首先是一種觀念的創(chuàng)新,新會計準則也體現(xiàn)了這一點,新會計準則傳遞了一種新的會計理念。實施作業(yè)成本法必須在企業(yè)內(nèi)部從上到下形成共識,特別是要取得企業(yè)最高層領導的認可和支持,消除實施過程中各種人為因素的阻力,以促進降低成本、提高效率;促進資源的有效配置;促進企業(yè)的長遠、可持續(xù)發(fā)展。
erp系統(tǒng)是一個企業(yè)資源計劃,其基本思想是將企業(yè)的運營看作一個緊密的供應鏈,能將企業(yè)的信息流、物流和資金流集成。erp系統(tǒng)的設計主要是面向流程的,注重的是各個流程之間的承接和匹配關系。最突出的優(yōu)點是解放了決策者的傳統(tǒng)管理觀念和職工的傳統(tǒng)思想理念。作業(yè)成本法與erp系統(tǒng)的核心思想不謀而合,erp系統(tǒng)在企業(yè)應用中遇到的難題也與實施作業(yè)成本法的制約因素類似。erp系統(tǒng)在我國的發(fā)展已近,國家對該項目的累計投入超過80億元。在實際應用中,erp系統(tǒng)在物流模塊方面做得相當好,在會計模塊方面卻很不順暢,其主要原因是中西方國家的財務核算理念和會計制度不同:erp系統(tǒng)是西方國家按照管理會計的理念和方法開發(fā)出來的,而我國的財務會計信息是按照財務會計制度來編制財務報表。新會計準則的實施實現(xiàn)了與國際會計的趨同,要求企業(yè)必須更新會計理念,而且,執(zhí)行新會計準則的企業(yè)不再執(zhí)行原有的會計準則和會計制度,新會計準則的實施將有可能解決上述問題。erp系統(tǒng)在應用中有許多成功的案例,積累了豐富的經(jīng)驗,如果將作業(yè)成本法與erp系統(tǒng)配套實施,效果將會顯著增強。
(四)政府對企業(yè)實施作業(yè)成本法應采取鼓勵態(tài)度,在政策上給予一定的傾斜。
新會計準則的發(fā)布實施改變了中國的會計環(huán)境,企業(yè)管理者和會計人員必須改變傳統(tǒng)的會計思想,提高會計素質,以適應新會計準則的要求。作業(yè)成本法體現(xiàn)了先進的會計管理理念,注重企業(yè)流程,以作業(yè)管理為基礎,盡量降低資源耗費,增加企業(yè)價值,促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。政府應采取積極態(tài)度,鼓勵企業(yè)實施作業(yè)成本法,在準則允許的范圍內(nèi),給予會計處理上的傾斜。例如,作業(yè)成本法的實施需要投入大量的成本,企業(yè)可以將其視為一種先進的技術,將其支出列為“開發(fā)支出”,在不超過5年的范圍內(nèi)進行攤銷,這樣,既可以減輕企業(yè)的成本負擔,又可以避免短期行為的影響。
總之,作業(yè)成本法的基礎是實施作業(yè)成本管理,作業(yè)成本管理是一種先進的成本管理理念,它的對象是作業(yè),由于作業(yè)的差異性,導致作業(yè)成本管理的差異性,繼而導致了作業(yè)成本計算系統(tǒng)的差異性。在實務中,沒有必要、也不可能建立統(tǒng)一的作業(yè)成本計算模型或系統(tǒng),應該根據(jù)各個企業(yè)作業(yè)的差異性,設計具有企業(yè)作業(yè)特色的作業(yè)成本計算系統(tǒng)。目前,我國有很多企業(yè)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,采取多品種、少批量方式進行生產(chǎn),以這些企業(yè)為試點推廣運用作業(yè)成本法,不但會給他們提供相對準確的成本信息,方便其制定科學有效的經(jīng)營決策,提高企業(yè)競爭能力,而且會通過作業(yè)管理的實施提高其管理水平,增加企業(yè)的價值。我國企業(yè)應該借新會計準則出臺的契機,轉變思想,更新觀念,積極創(chuàng)造條件,推行作業(yè)成本法。
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