方案是指在解決問題或實現(xiàn)目標的過程中，為達成預期目標而采取的一系列行動步驟和方法。制定方案時應該遵循哪些原則呢？請大家根據自己的實際情況進行適當?shù)男薷暮驼{整。
企業(yè)績效考核方案設計篇一
筆者了解的企業(yè)是主要從事電力行業(yè)的研究、開發(fā)和應用。隨著電力事業(yè)快速變化的大環(huán)境以及日益激烈的競爭壓力，企業(yè)由粗放的人力資源管理向精細化管理過渡。通過科學有效的績效管理，建立高績效的企業(yè)文化，使企業(yè)在人均產出率、人力資本回報率和人才發(fā)展等指標上不斷提升，為未來鍛造持久的競爭能力。
有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。當前，并購企業(yè)因產業(yè)和學科調整正處于整合的關鍵時期，各部門重新調配，迫切需要好的績效考核設計方案來加大考核力度，提升管理水平。
一、績效考核的目標
建立“以績效為導向”的管理模式。確定各層級的關鍵績效指標，將企業(yè)目標分解到部門、員工，確保企業(yè)、個人目標一致。強化執(zhí)行力，調動員工的積極性、主動性。為員工績效薪資的評定提供公正、公平、公開的依據。基于戰(zhàn)略持續(xù)改進，不斷地引導員工持續(xù)改進工作。通過績效考核促進上下級溝通和各部門間相互協(xié)作，增進團隊合作精神。
二、績效考核方法的選擇及考核對象
不同層次的人員和部門應當選擇不同的績效考核方法，并購企業(yè)應當選擇適合企業(yè)自身特點的考核方法對企業(yè)員工和部門進行公正、公平、公開的考核。
從工作部門來分析，對并購企業(yè)從事科研項目研究的部門和產業(yè)公司進行考核，建議選擇以項目為關鍵績效指標考核方法，對企業(yè)所屬的各職能管理部門建議選擇360度考核方法。從工作人員來分析，建議對各考核單位的高層管理人員采用關鍵績效指標考核法；技術人員和中層管理人員采用360度考核方法；一般管理人員采用面談法為主。
三、績效考核的主要方法
1.關鍵績效指標考核法。關鍵績效指標法是根據宏觀的戰(zhàn)略目標，經過層層分解之后提出的'具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉化為若干個考核指標，然后借用這些指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。選擇關鍵績效指標必須按照整體性、增值性、可測性、可控性、關聯(lián)性的原則來進行，然后選定好關鍵績效指標項分解。將分解到考核單位的關鍵績效指標按照設定的表格進行填報，然后根據上報來的各項指標制定關鍵績效指標和重點工作任務，分上半年和全年兩個考核周期，對各考核單位按照既定的計劃指標進行考核。
2.360度考核法。360度考核又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。
3.面談法?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼年P鍵環(huán)節(jié)。目標設定好了，溝通有成效，完成考核是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵員工的目的，績效管理就僅僅成了給員工打分的工具。員工對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為擺設。溝通到位了管理就會事半功倍。要想讓績效溝通順利進行，要通過培訓、宣傳，讓員工認識到績效溝通的重要性，讓員工學會績效溝通，讓其感覺到有責任有義務進行溝通。這樣，員工對溝通的態(tài)度也會發(fā)生變化，從原來的抵觸變?yōu)樵敢鉁贤恕？冃贤ㄒ殖赡繕舜_定、實施過程、績效反饋、績效改進四個階段，四個階段相互配合，層層遞進，共同構成溝通體系。
四、確定考核結果
根據預先選定的考核方法進行考核，將各類考核結果進行匯總歸集后得出結論，確定優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級的考核結果。
五、考核時應當注意的問題
在設定員工的績效考核指標時要根據實際工作情況，同時滿足科學、適用的要求。在進行績效考核時應遵循公平、公開、公正的原則，公平是確立和推行考績制度的前提，公開應使考評標準和考評程序讓員工知道，公正是指考評等級之間應當產生較鮮明的差別界限才會有激勵作用。在進行績效考核時還應注意收集反饋信息，形成閉環(huán)?？荚u結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到教育作用。堅持pdca（plan do check action）的循環(huán)原則，使各項工作保持螺旋式上升和發(fā)展。
總之，無論選擇什么樣的方式方法進行考核，都要持續(xù)優(yōu)化，不能一成不變。要在實踐中找出薄弱環(huán)節(jié)，及時整改，從而提高考核水平。通過考核，發(fā)現(xiàn)存在的一些問題，為以后改進績效提供參考數(shù)據。通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效地提升公司整體績效，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。
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企業(yè)績效考核方案設計篇二
為充分調動制造部員工工作積極性，提高勞動生產效率，建立起以崗位為基礎，以工作績效考核為核心的正向激勵機制，把員工的薪酬與崗位責任、工作績效密切結合起來，實現(xiàn)薪酬管理與分配的制度化，規(guī)范化shu。
二、適用范圍。
適用于各制造部副經理以下所有從事非計件制及計件制工作的員工。
三、員工薪資構成及分配辦法。
根據公司《員工薪資定級標準與考核原則》相關規(guī)定，本部門員工薪資由職級工資、工齡工資、點工工資及各項福利補(津)貼三部分構成，其中，職級工資包括“基本工資”和“考核工資”兩部分。
1.職級工資。
由各制造部制定內部員工薪資定級評價指標體系，結合崗位關鍵度、個人工作能力等考量因素，參照《員工薪資定級標準與考核原則》之2.10《各制造部崗位、職級及薪資范圍表》確定。
1.1基本工資。
該部分以職級工資總額的50%為限。作為保障員工基本生活之部分，只與當月員工個人出勤狀況相掛鉤。
1.2考核工資。
以各制造部崗位性質不同，該考核工資細分為非計件制考核工資和計件制考核工資兩大類，該部分不以職級工資總額的50%為限。各制造部自行制定部門內考核實施細則。
1.2.1非計件制考核工資。
原則上非計件制工作崗位應依據崗位標準設立周嚴性關鍵業(yè)績指標予以考核。
1.2.2計件制考核工資。
(1)計件制崗位應在完成勞動定額基礎上實施產量計件制考核。
(2)公司根據各制造部當月交庫計件產品的制造工資成本對各制造部計件工資進行總額控制，并于每月底匯總當月各制造部計件工資總額。酒類資料對由于各工序計件產量與各制造部交庫產量不一致造成的當月各制造部計件工資總額與應發(fā)計件工資總額不一致的情形，根據實際情況放在次月調劑。
(3)各制造部根據各工序定額、計件單價和作業(yè)員當天產量直接計算當天個人應得計件工資。計件制考核工資由生管部統(tǒng)計人員匯總并經過核對后交人事、財務部門辦理工資發(fā)放事宜。
2.點工工資。
各制造部接受暫時沒有計件單價的工作及其他臨時突擊性工作任務的，在合理安排勞動定額前提下執(zhí)行3元/小時的點工工資，此項工資在計件工資外單獨報批。(此項工資從事非計件制作業(yè)的制造部員工不能享受)。
3.工齡工資。
工齡工資與員工在本企業(yè)工作年限掛鉤，
4.各項補(津)貼。
4.1全勤獎。
為加強員工考勤管理，鼓勵員工出滿勤，根據公司相關規(guī)定，對本部門員工實行全勤獎考核制度，該項津貼額度為30元/月，按公司規(guī)定每月分解為上、下兩半月考核。
4.2交通補貼。
對各制造部從事計件制工作員工及從事跟班的非計件制工作員工發(fā)放每月30元的乘車補貼，缺勤者除按章考核全勤獎外，按1元/天扣發(fā)本項補貼。
4.3營養(yǎng)補貼。
該項補貼結合崗位特殊性只適用于部分計件制工作崗位，具體補貼標準為lamp線配膠員、封裝作業(yè)員、display線配膠員、壓pcb作業(yè)員：30元/月;lamp線封裝領班、品管、display線其他封裝人員：15元/月。缺勤者除按章考核全勤獎外，須以實際缺勤天數(shù)扣發(fā)本項補貼。
注：此項補貼包含在各制造部當月交庫計件產品制造工資成本總額之中，公司不另行發(fā)放。
4.4夜班補貼。
該項補貼由制造部發(fā)放，適用于從事計件制工作夜班員工，補貼標準是：凌晨1點后3元/班，凌晨4點后5元/班。
4.5加班補貼。
該項補貼由制造部發(fā)放，適用于需加班從事計件制工作的手動工序員工，補貼標準是：2元/小時。
4.6病假補貼。
4.7公假補貼。
凡國家規(guī)定的各種公假，如喪假、婚假、探親假、產假等，在履行公司規(guī)定手續(xù)后，可依據相關規(guī)定享受24元/日的公假補貼。
四、試用期員工薪資待遇規(guī)定。
處于試用培訓期內員工，在其通過試用考察期后，其試用期薪資級別原則上依據其個人工作能力及擬聘用崗位參照公司《員工薪資定級標準與考核原則》之2.10《各制造部崗位、職級及薪資范圍表》在末級內確定;在此期間內，除可依規(guī)定享受學歷與職稱津貼外，不享受任何其它形式的補(津)貼待遇，但從公司內其它部門調進本部門試用培訓、此前已通過進廠試用的情形除外。
企業(yè)績效考核方案設計篇三
規(guī)范和提高員工的服務意識、服務標準，通過考核提升員工的工作能力、工作積極性，利用經濟這一杠桿作用，推動服務質量、管理水平和經濟效益的不斷提高，確?？偣局贫ǖ母黜椆ぷ髂繕隧樌瓿?。
1、服務行為的標準化、規(guī)范化；
2、逐級考核、統(tǒng)一考核；
3、公平、公正、公開。
物管處全體員工。
1、考核人：各項目主管為主要考核人；公司品保部、人資部負責考核項目日常工作跟進、監(jiān)督和執(zhí)行。
2、考核周期：每月一次。
3、考核依據：公司各項規(guī)章制度、各操作手冊的規(guī)范文件；評價個人當月重點工作的完成情況。
4、考核內容：（按員工各自工作職位對應對照考核）。
（1）勞動紀律：出勤上有無遲到、早退、曠工等現(xiàn)象，遵守公司規(guī)章制度方面情況；
（2）工作情況：工作量、工作態(tài)度、工作實績及業(yè)主滿意度；
（3）安全方面：工作過程中有無事故發(fā)生；
（4）執(zhí)行力：對公司的計劃任務完成情況及執(zhí)行中的創(chuàng)新完善情況；
(5)禮儀形象：舉止是否文明、服務用語是否恰當、衣著（工作服）是否得體；
（6）成品保護：設備有無丟失、缺陷，公共設施維護情況；
5、檢查方式：主管每天檢查，物業(yè)主任每周不定期隨機檢查，公司品質保障部和其他職能部門隨機抽查。
特別說明：在檢查過程中如出現(xiàn)妨礙檢查或弄虛作假者，經確認情況屬實的將對其加倍處罰（特別崗位5-10倍處罰）。
6、考核程序：
（1）每月25日各項部門主管將《月考評匯總表》匯總，并報主任審核后公布；
（2）品保部將檢查、拍照記錄，其他相關職能部門隨機考核記錄交專人匯總，計算分值后報人資部，最后由人資考評匯總。
略。
企業(yè)績效考核方案設計篇四
為了確保公司整體安全目標的實現(xiàn)，同時客觀、公正的評價各部門、車間、員工的安全績效和貢獻，通過安全績效反饋，加強安全績效管理過程控制，強化各級管理者的安全管理責任，使公司得到可持續(xù)性發(fā)展，全面完成公司安全生產經營任務，特制定本方案。
鋁合金車間、焊接車間、玻璃車間、等生產車間，其他車間、部門根據公司制度進行管理考核，不參與排名。
3.1通過安全績效管理系統(tǒng)實施安全目標管理，保證公司全年安全目標的實現(xiàn)，提高公司在市場中的整體運作能力與核心競爭力。3.2通過安全績效管理幫助各單位提高安全工作績效，為以后員工勝任力的提高打下基礎，建立適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。3.3在安全績效管理過程中，促進考核與被考核之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。
4.1公開性原則：安全績效考核指標的制定，要堅持公開、公正的原則，考核者與被考核者要就指標、目標的確定、考核的程序等進行充分的溝通，并達到一致，使安全績效管理考核有透明度。4.2客觀性原則：安全績效管理要做到以事實為依據，對被考核車間的任何評價都應有事實根據，避免主觀臆斷和個人感情色彩。4.3開放溝通原則：在整個安全績效管理過程中，考核與被考核車間要開誠布公地進行溝通與交流，考核評估結果要及時反饋給被考核評估單位，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進方向，發(fā)現(xiàn)問題或多或少有不同意見，應及時進行溝通。4.4常規(guī)性原則：安全績效管理是各級管理者的日常工作職責，對被考核車間作出正確的考核評估是考核部門領導重要的管理工作內容，安全績效管理工作必須成為常規(guī)性的管理工作。4.5發(fā)展性原則：安全績效管理通過約束與競爭促進團隊的發(fā)展，考核部門與被考核車間均要以提安全高績效為首要目標，任何利用安全績效管理進行打擊，壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲罰。
安全績效考核領導小組：組長：副組長：成員：安全績效考核工作小組：組長：副組長：成員：
公司各部門、車間安全績效考核頻率為每周進行一次，一個月為一個周期，月末進行匯總得分。
車間、部門的考核標準見各車間、部門安全績效考核表，車間、部門員工的安全考核標準由各車間、部門自己制定。
企業(yè)績效考核方案設計篇五
調查結果表明，企業(yè)實施績效考核的目的，被調查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來(75.90%);檢查工作完成情況(55.40%);培養(yǎng)員工的能力(54.50%)。列在后三位的分別是：改變企業(yè)的組織文化(19.30%);輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃(19.90%);確定培訓需求(26.10%)。
績效管理的主要目的應該是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。而 “把薪酬與績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發(fā)現(xiàn)75.90%的被調查企業(yè)把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關注。
從調查結果來看，有55.4%的被調查企業(yè)把“檢查員工的工作完成情況”視為績效管理的目的之一;有54.50%的被調查企業(yè)把“培養(yǎng)員工的能力”視為績效管理的目的之一;有49.60%的被調查企業(yè)把“幫助員工更有效地開展工作”視為績效管理的目的之一，而績效管理確實應該服務于“幫助員工更有效地開展工作”、“檢查員工的工作完成情況”，并“培養(yǎng)員工的能力”。從這一調查結果可以看出，中國企業(yè)已經認識到并已經重視績效管理在以上三個方面的重要作用。
然而調查結果表明，只有28.90%的被調查企業(yè)認為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標”。在績效管理體系中只有先“確定了每個員工的績效目標”才能保證整個績效管理體系的良性運作。只有26.10%的企業(yè)把“確定培訓需求”視為績效管理的目的之一;只有19.90%的被調查企業(yè)把“輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃”視為績效管理的目的之一;只有19.30%的被調查企業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績效管理的目的之一。實際上績效管理體系如果設計得當?shù)脑?，可以在“確定員工培訓需求”、“輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃”、“改變企業(yè)的組織文化”方面起到重要的作用。從這一結果可以看出，中國企業(yè)在今后實施績效管理的過程中，有必要重視績效管理體系在“確定員工培訓需求”、“輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃”、“改變企業(yè)的組織文化”三個方面的作用。
二、績效管理制度的制定
調查結果顯示，85.20%的被調查企業(yè)的“人力資源部”參與了績效管理制度的制定，同時有82.70%被調查企業(yè)的“公司高層管理人員”參與了績效管理制度的制定。從這一調查結果可以看出，國內企業(yè)的人力資源部和高層管理人員都積極地參與到績效管理制度的制定中來了。但是，從調查結果也可以看出，只有59.30%被調查企業(yè)的“中層管理者”參與了績效管理制度的制定，只有16.50%被調查企業(yè)的“一般員工”參與了績效管理制度的制定?？冃Ч芾砟芊竦玫接行У膱?zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于中層管理人員對績效管理制度的認同與理解，取決于企業(yè)制定的績效管理制度是不是符合各個部門以及員工的實際情況。從這一點來看，國內企業(yè)今后在設計績效管理制度的時候，有必要考慮更多地讓“中層管理者”和“一般員工”參與進來。
此外，大部分中國企業(yè)“實施績效管理”還是“頭一遭”或者是剛剛起步，在這一階段我們很有必要借用“外腦”，以在最短的時間內“借鑒外部的經驗”、“吸取外部的教訓”，建立起真正規(guī)范、有效的績效管理體系。但是，從調查結果來看，只有20.60%的企業(yè)在制定績效管理制度的時候聽取了“外部顧問”的建議，國內企業(yè)今后有必要加大引進“外部顧問”的力度，更多地獲取“外腦”的支持。
三、績效管理起到的主要作用
1、績效管理在傳遞公司戰(zhàn)略目標方面的作用
調查結果(見圖3.1)表明，相對一部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在“傳遞公司戰(zhàn)略目標”方面所起的作用比較大，有5.8%的被調查企業(yè)認為“作用很大”，有20.6%的被調查企業(yè)認為“作用比較大”;但是，也有很大一部分企業(yè)認為績效管理/考核在“傳遞公司戰(zhàn)略目標”沒有起到什么作用，有23.6%的被調查企業(yè)認為“作用不是很大”，有14.8%的被調查企業(yè)認為“沒有什么作用”。這一調查結果表明，國內大部分企業(yè)的績效管理體系還沒有很好地與公司戰(zhàn)略結合起來，因而在“傳遞公司戰(zhàn)略”方面并沒有發(fā)揮很大的作用?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)提升績效的重要工具，只有和企業(yè)戰(zhàn)略結合起來之后才能真正發(fā)揮作用。因此，在這方面國內企業(yè)今后需要花大力氣去改變這一現(xiàn)狀，真正把績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，讓績效管理真正成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要工具。
2、績效管理在員工工資調整決策方面的作用
調查結果(見圖3.2)表明，相對一部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在“員工工作調整決策”方面所起的作用比較大，有7.6%的被調查企業(yè)認為“作用很大”，有32%的被調查企業(yè)認為“作用比較大”;但是，也有部分企業(yè)認為績效管理/考核在“員工工作調整決策”沒有起到什么作用，有15.3%的被調查企業(yè)認為“作用不是很大”，有9.9%的被調查企業(yè)認為“沒有什么作用”。雖然績效管理/考核的主要目的不應該是“員工工資調整決策”，但是企業(yè)在做“員工工資調整決策”的時候確實應該主要根據“績效管理/考核”的結果來確定，用“工資調整”來刺激員工績效的提升。這一調查結果表明，國內企業(yè)在這方面還有較大的提高空間，企業(yè)在今后績效管理/考核的實施過程中，應該把“績效”與“員工工資調整決策”更有機地結合起來。
3、績效管理在員工晉升/降職決策方面的作用
調查結果(見圖3.3)表明，相對一部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在“員工晉升/降職決策”方面所起的作用比較大，有6.7%的被調查企業(yè)認為“作用很大”，有31.10%的被調查企業(yè)認為“作用比較大”;但是，也有部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在“員工晉升/降職決策”沒有起到什么作用，有15.7%的被調查企業(yè)認為“作用不是很大”，有9.4%的被調查企業(yè)認為“沒有什么作用”。“績效”并不應該是企業(yè)制訂“員工晉升/降職決策”的主要依據，企業(yè)應該主要根據“一個人是否勝任某一職位”來做出“晉升”或者“降職”的決策。即企業(yè)首先應該分析職位的勝任特征模型(competency model)，然后根據任職者所具備的勝任特征來確定是否可以晉升或者應該降職。當然，采用這種做法并不是要否認“績效”的作用，“績效”應該是企業(yè)對現(xiàn)有人員做出“員工晉升/降職決策”的參考依據之一。這一調查結果表明，國內企業(yè)在做出“晉升”或者“降職”決策時，有過于看重“績效”的傾向。
4、績效管理在推動員工工作業(yè)績提升方面的作用
調查結果(見圖3.4)表明，相對一部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在“推動員工工作業(yè)績的提升”方面所起的作用比較大，有5.8%的被調查企業(yè)認為“作用很大”，有30%的被調查企業(yè)認為“作用比較大”;但是，也有部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在“推動員工工作業(yè)績的提升”方面“沒有起到什么作用”，有15.7%的被調查企業(yè)認為“作用不是很大”，有9.4%的被調查企業(yè)認為“沒有什么作用”?？冃Ч芾?考核的最根本的目的應該就是“推動員工工作業(yè)績的提升”，而從上面的調查結果可以看出，還有很大一部分被調查企業(yè)的績效管理/考核系統(tǒng)在這方面并沒有起到比較大的作用?？梢?，國內企業(yè)的績效管理/考核系統(tǒng)并不完善，企業(yè)在今后的實踐過程中，需要進一步重視績效管理/考核系統(tǒng)在推動員工工作業(yè)績提升方面的作用。
5、績效管理在推動員工工作能力提升方面的作用
調查結果(見圖3.5)表明，有一部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在“推動員工工作能力的提升”方面所起的作用比較大，有4.9%的被調查企業(yè)認為“作用很大”，有24.10%的被調查企業(yè)認為“作用比較大”;但是，也有部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在“推動員工工作能力的提升”方面“沒有起到什么作用”，有17.6%的被調查企業(yè)認為“作用不是很大”，有9.1%的被調查企業(yè)認為“沒有什么作用”。企業(yè)在推行績效管理/考核體系的時候，一方面應關注“業(yè)績”的'提升，另一方面也應該關注“員工工作能力”的提升，只有這樣才能為持續(xù)不斷地推動“業(yè)績”的提升。從調查結果看來，很大一部分被調查企業(yè)在“推工員工工作能力的提升”方面做得并不是很理想，國內企業(yè)在今后的績效管理/考核過程中，有必要進一步強化績效管理/考核在“推動員工工作能力的提升”方面的功能。
6、績效管理在獎金發(fā)放方面的作用
調查結果(見圖3.6)表明，絕大部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在“獎金發(fā)放”方面所起的作用非常大，有14.9%的被調查企業(yè)認為“作用很大”，有36.10%的被調查企業(yè)認為“作用比較大”。雖然績效管理/考核的主要目的不應該是“獎金發(fā)放”，但是企業(yè)在“獎金發(fā)放”的時候確實應該主要根據“績效管理/考核”的結果來確定，這樣才能真正推動企業(yè)績效的提升。這一調查結果表明，國內企業(yè)在這方面已經做得比較不錯，很大一部分企業(yè)已經把“績效”與“獎金”結合起來了。但是，也要注意到還有一小部分企業(yè)沒有把“績效”與“獎金”結合起來，有12.1%的被調查企業(yè)認為績效管理/考核在“獎金發(fā)放”方面的“作用不是很大”，有6%的被調查企業(yè)認為“沒有什么作用”。
7、績效管理在提高管理人員的管理水平方面的作用
調查結果(見圖3.7)表明，有一部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面所起的作用非常大，有7.1%的被調查企業(yè)認為“作用很大”，有23.30%的被調查企業(yè)認為“作用比較大”;但是，也有部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面沒有起到什么作用，有16.9%的被調查企業(yè)認為“作用不是很大”，有10%的被調查企業(yè)認為“沒有什么作用”。績效管理/考核體系是企業(yè)為管理人員提供的一項重要工具，這項工具一方面可以幫助管理者更規(guī)范地對本部門進行管理，另一方面也會直接推動管理人員管理水平的提升。從調查結果看來，國內很大一部分被調查企業(yè)的績效管理/考核系統(tǒng)在“提高管理人員的管理水平”明顯不夠。國內企業(yè)在今后的績效管理/考核過程中，有必要進一步強化績效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面的功能。
四、對績效管理各環(huán)節(jié)的滿意程度
1、對績效計劃的制訂/目標設定的滿意程度
調查結果(見圖4.1)表明，有一部分被調查企業(yè)對“績效計劃的制訂/目標設定”的滿意程度比較高，有1.9%的被調查企業(yè)認為“非常滿意”，有23.30%的被調查企業(yè)認為“滿意”。但是，更大一部分被調查企業(yè)對“績效計劃的制訂/目標設定”并不是很滿意，有45.50%的被調查企業(yè)認為“一般”，有17.3%的被調查企業(yè)認為“不是很滿意”，有10.4%的被調查企業(yè)認為“非常不滿意”。績效計劃的制訂/目標設定是績效管理的基礎或者前提條件，如果對“績效計劃的制訂/目標設定”不是很滿意的話，則會使績效管理的實施缺乏有力的保障。從這一調查結果可以看出，國內企業(yè)在今后的績效管理過程中，有必要進一步規(guī)范“績效計劃的制訂/目標設定”的操作流程，以提高員工對“績效計劃的制訂/目標設定”的滿意程度，確保績效管理能夠真正發(fā)揮作用。
2、對績效考核過程的滿意程度
調查結果(見圖4.2)表明，有一小部分被調查企業(yè)對“績效考核的過程”的滿意程度比較高，有1.4%的被調查企業(yè)認為“非常滿意”，有16.50%的被調查企業(yè)認為“滿意”。但是，更大一部分被調查企業(yè)對“績效考核的過程”并不是很滿意，有49.50%的被調查企業(yè)認為“一般”，有21.7%的被調查企業(yè)認為“不是很滿意”，有9.4%的被調查企業(yè)認為“非常不滿意”。從這一調查結果可以看出，國內企業(yè)的績效考核過程還存在很多需要進一步完善的地方。企業(yè)在今后的績效管理過程中，有必要重新梳理績效考核的過程，以提高員工對績效考核過程的認同程度。
3、對績效考核方法的滿意程度
調查結果(見圖4.3)表明，有一小部分被調查企業(yè)對“績效考核的方法”的滿意程度比較高，有3.2%的被調查企業(yè)認為“非常滿意”，有24.40%的被調查企業(yè)認為“滿意”。但是，更大一部分被調查企業(yè)對“績效考核的方法”并不是很滿意，有46.30%的被調查企業(yè)認為“一般”，有16.4%的被調查企業(yè)認為“不是很滿意”，有8%的被調查企業(yè)認為“非常不滿意”。從這一調查結果可以看出，大部分被調查企業(yè)對績效考核的方法并不是很滿意。國內企業(yè)在今后的績效管理實施過程中，一方面有必要重新考慮在績效考核中應該采用什么樣的方法，根據行業(yè)、企業(yè)、部門以及職位的特點采用合適的方法，另一方面也有必要加強對員工的宣傳與溝通，以增強他們對績效考核方法的認同程度。
4、對績效考核周期的滿意程度
調查結果(見圖4.4)表明，很大一部分被調查企業(yè)對“績效考核的周期”的滿意程度比較高，有3.3%的被調查企業(yè)認為“非常滿意”，有42.10%的被調查企業(yè)認為“滿意”。從這一調查結果可以看出，大部分企業(yè)所采用的績效考核周期還是比較合理的。當然，也有一部分被調查企業(yè)對績效考核的周期并不是很滿意，有35.40%的被調查企業(yè)認為“一般”，有12.1%的被調查企業(yè)認為“不是很滿意”，有5.9%的被調查企業(yè)認為“非常不滿意”，這一點也值得我們高度注意。
5、對績效考核結果運用的滿意程度
調查結果(見圖4.5)表明，有一小部分被調查企業(yè)對“績效考核結果的運用”的滿意程度比較高，有2.5%的被調查企業(yè)認為“非常滿意”，有15.50%的被調查企業(yè)認為“滿意”。但是，絕大部分被調查企業(yè)對“績效考核結果的運用”并不是很滿意，有36.90%的被調查企業(yè)認為“一般”，有24.8%的被調查企業(yè)認為“不是很滿意”，有12.8%的被調查企業(yè)認為“非常不滿意”。從這一調查結果可以看出，大部分被調查企業(yè)對績效考核結果的運用并不是很滿意?？冃Э己私Y果的運用是績效管理中關鍵的一環(huán)，如果結果運用得當，對績效考核的實施會有極大的推動作用;而如果運用不得當?shù)脑挘瑒t可能會使整個績效管理起不到任何作用。從這一調查結果來看，國內企業(yè)在今后的績效管理實施過程中，有必要高度重視績效考核結果的運用，讓績效管理的各個環(huán)節(jié)能形成一個有機的整體。
6、對績效考核實施效果的滿意程度
調查結果(見圖4.6)表明，有一小部分被調查企業(yè)對“績效考核的實施效果”的滿意程度比較高，有1.2%的被調查企業(yè)認為“非常滿意”，有13.70%的被調查企業(yè)認為“滿意”。但是，絕大部分被調查企業(yè)對“績效考核的實施效果”并不是很滿意，有45.20%的被調查企業(yè)認為“一般”，有25.4%的被調查企業(yè)認為“不是很滿意”，有13.1%的被調查企業(yè)認為“非常不滿意”。從這一調查結果可以看出，大部分被調查企業(yè)對績效考核的實施效果并不是很滿意，認為績效考核并沒有本來應該發(fā)揮的作用。從這一調查結果來看，國內企業(yè)在今后的績效管理過程中，有必要對績效考核的實施過程進行重新規(guī)劃，在“合適的時間”采用“合理的方法”由“合適的人”對“合適的內容”進行“合理的考核”，以對員工的績效進行客觀、公正的評價。
7、對績效輔導/反饋的滿意程度
調查結果(見圖4.7)表明，只有一小部分被調查企業(yè)對“績效輔導/反饋”的滿意程度比較高，有1.7%的被調查企業(yè)認為“非常滿意”，有10.4%的被調查企業(yè)認為“滿意”。但是，絕大部分被調查企業(yè)對“績效輔導/反饋”并不是很滿意，有40.20%的被調查企業(yè)認為“一般”，有28.3%的被調查企業(yè)認為“不是很滿意”，有17.7%的被調查企業(yè)認為“非常不滿意”。從這一調查結果可以看出，大部分被調查企業(yè)對績效輔導/反饋并不是很滿意?？冃лo導/反饋是決定員工能否真正達到企業(yè)所希望的業(yè)績水平的重要保障之一，而現(xiàn)在大部分企業(yè)未能給予員工所需要的輔導或者反饋。企業(yè)在今后的績效管理中，有必要加強對管理人員的培訓和培養(yǎng)，以確保他們能及時地給員工提供必要的反饋與輔導。
8、對培養(yǎng)發(fā)展計劃制訂的滿意程度
調查結果(見圖4.8)表明，只有一小部分被調查企業(yè)對“培訓發(fā)展計劃的制訂”的滿意程度比較高，有1.7%的被調查企業(yè)認為“非常滿意”，有10.8%的被調查企業(yè)認為“滿意”。但是，絕大部分被調查企業(yè)對“培訓發(fā)展計劃的制訂”并不是很滿意，有29.80%的被調查企業(yè)認為“一般”，有35.40%的被調查企業(yè)認為“不是很滿意”，有20.8%的被調查企業(yè)認為“非常不滿意”。從這一調查結果可以看出，大部分被調查企業(yè)對培訓發(fā)展計劃的制訂并不是很滿意。企業(yè)在今后的績效管理中，有必要加大對“培訓發(fā)展計劃的制訂”的重視程度，尤其是要重視管理人員“培訓發(fā)展計劃的制訂”。
9、對整個績效管理體系總體情況的滿意程度
調查結果(見圖4.9)表明，只有一小部分被調查企業(yè)對“績效管理體系的總體情況”的滿意程度比較高，有1.5%的被調查企業(yè)認為“非常滿意”，有15.7%的被調查企業(yè)認為“滿意”。但是，絕大部分被調查企業(yè)對“績效管理體系的總體情況”并不是很滿意，有46.50%的被調查企業(yè)認為“一般”，有23.10%的被調查企業(yè)認為“不是很滿意”，有11.8%的被調查企業(yè)認為“非常不滿意”。從這一調查結果可以看出，大部分被調查企業(yè)對績效管理體系并不很滿意?？梢?，雖然大部分企業(yè)開始引進了績效管理體系，但是績效管理體系還存在很多不如人意的地方，企業(yè)還需要花大力起去改進整個績效管理體系。
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企業(yè)績效考核方案設計篇六
為了保障事情或工作順利、圓滿進行，常常需要預先準備方案，一份好的方案一定會注重受眾的參與性及互動性。方案應該怎么制定才好呢？以下是小編幫大家整理的企業(yè)績效考核方案，歡迎閱讀與收藏。
xx公司是某民營醫(yī)療集團的下屬子公司，主要負責為集團收購全國各地的醫(yī)院尋找目標醫(yī)院，評估各目標醫(yī)院，并與目標醫(yī)院前期接觸，在集團與目標醫(yī)院談判的過程中起主力作用。xx公司的組織構架較為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業(yè)務部門，這兩個部的部門目標完成情況直接關系xx公司組織目標的完成情況。xx公司的業(yè)務發(fā)展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠，無法有效保留核心員工，并且沒有正規(guī)的績效考核制度。今年年末，集團高層授意xx公司總經理著手建立科學合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。
（一）xx公司運作模式的特殊性
xx公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實現(xiàn)的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫(yī)院合作時，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠實現(xiàn)利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。
（二）員工工資行業(yè)競爭力情況
xx公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強。
經過初步調查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。
（三）人力資源管理的重點目標
根據公司經營目標和業(yè)務流程的分析，xx公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。
目前與xx公司經營目標和業(yè)務流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標醫(yī)院流程一般需要3-6個月。
實際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現(xiàn)與較多家目標醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業(yè)務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。
尤其是與品質較好的目標醫(yī)院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩(wěn)定，對集團有極強的認同感和歸屬感。
從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設計為平時業(yè)績考核加年終獎勵。
1、實行年終獎勵的必要性
市場部與目標醫(yī)院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫(yī)院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協(xié)調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現(xiàn)預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢部成本控制情況和實現(xiàn)利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。
實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎勵。
2、實行平時業(yè)績考核的必要性
由于收購、托管目標醫(yī)院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現(xiàn)。
因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現(xiàn)公司與目標醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標醫(yī)院的市場調研和對具體目標醫(yī)院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業(yè)績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎；同時，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現(xiàn)。
如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。
損失。只有在實現(xiàn)集團經營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現(xiàn)了集團托管收購品質較高，效益、收益好的目標醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的.培訓班的目的。
因此，應當對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結合的辦法進行績效管理。
采取平時績效的考核和年終獎勵相結合的辦法。
平時績效的考核主要通過kpi進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標等方面。kpi及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態(tài)度。
根據公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結果。
因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現(xiàn)。
如果將來部門目標有重大調整，可以重新定位本辦法。
有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠實現(xiàn)對員工平時業(yè)績進行激勵的本意。
員工月工資=員工現(xiàn)有工資員工現(xiàn)有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分數(shù)
1.根據與公司簽定合同的醫(yī)院品質和簽定合同的數(shù)量，集團對公司進行獎勵。
1.1醫(yī)院品質等級的評價主體和評價方法：
由市場部根據醫(yī)院的品質情況，使用目標醫(yī)院等級評價指標體系，進行評價。對醫(yī)院品質的評價采用可量化指標，即重視醫(yī)院的硬性指標。
1.2獎勵標準如下：
（1）在每個考核周期內，公司與每個a類級別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金10萬元。
（3）在每個考核周期內，公司與每個c類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金4萬元。
1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：
公司總經理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20。
1.4市場部內部的年終獎金分配辦法
市場部所得獎金總額市場部經理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經理和公司總經理還有對市場部25的獎金分配權（該分配權，分配的獎金只能在市場部內部分配，并且市場部經理和總經理不能再分享該獎金，只有分配權,分配權的行使要參照，員工平時的業(yè)績考核的得分情況），其余35由市場部除市場部經理以外的員工平分。
1.5其他部門內部年終獎金分配辦法
其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經理根據實際情況行使分配權，進行分配。
2.根據管理咨詢部實現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵
2.1在實現(xiàn)預定目標的前提下，根據成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：
獎勵金額=（預算金額—實際發(fā)生的費用）×40；
2.2根據利潤實現(xiàn)情況進行獎勵，獎勵標準如下：
在每個考核周期內，獎勵管理咨詢部實現(xiàn)利潤金額的25；
3.公司經營醫(yī)院年終實現(xiàn)利潤提成辦法
根據公司經營醫(yī)院實現(xiàn)的利潤情況，集團對公司進行獎勵。
3.1獎勵標準如下：
（1）公司實現(xiàn)50萬元-100萬元利潤對應提成比例10；
（2）公司實現(xiàn)101萬元-200萬利潤對應提成比例15；
（3）公司實現(xiàn)201萬元-300萬利潤對應提成比例20；
（4）公司實現(xiàn)301萬元-400萬利潤對應提成比例25；
（6）公司實現(xiàn)501萬元以上對應提成比例35。
3.2該利潤在公司部門間分配辦法
3.3該利潤公司各部門內部分配辦法
如果部門只有部門經理，則部門分得年終獎金歸部門經理所有。
4.關于員工離職和辭退時年終獎金的發(fā)放辦法
該獎金每季度發(fā)放一次，分4個季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經完成的簽定目標醫(yī)院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內平均分配部分的獎金。
由于員工較少，可以實現(xiàn)公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經理擔任，由人力資源部負責公司業(yè)績考評的具體組織和跟進工作。
整個考評過程本著充分溝通的態(tài)度進行，通過與員工的相互溝通實現(xiàn)業(yè)務的不斷發(fā)展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現(xiàn)公司目標。
企業(yè)績效考核方案設計篇七
一、考核目的：
運用績效考核評估機制，促進公司各項工作的有序進行，為公司經營戰(zhàn)略方針、經營目標的實現(xiàn)和調整提供參考依據。
二、考核原則：
1、公平、公正、客觀的原則；
2、有效性和可行性原則。
三、考評權限
a、??考核人：所有考核表的執(zhí)行人，即考核人，都必須以兩人以上的組合進行。
b、??考核人由各部門領導層（包括總監(jiān)、經理、主管、領班、組長）組成。
c、??考核時按照：
總監(jiān)
經理
主管?領班?組長?文員
員工
上面的架構圖進行逐級考評，權限是從下到上逐級增加，最高領導層可直接審核、修正部門任何一個層面的主管和員工的評分。
一、??考核標準
以《廠規(guī)廠紀的評分草案》為標準，嚴格打分?。
二、??考核辦法：
a、??考核時必須有兩個人同時在場，下級領班或組長，遇到違規(guī)行為時，必須找到上級主管或經理一同對員工的違規(guī)行為作出準確的判斷，然后對其扣分，并讓違規(guī)的'員工最評分表上面簽字確認。
b、??每月的考核表必須由考核人和部門經理的簽字，匯總到部門總監(jiān)，由部門總監(jiān)審核確認后匯總到人事部。
c、??績效考核分為兩個部分：1、定量化指標的考核，即可計算出具體素質的指標，可以稱之為績效考核，主要是部門的工作職責、遵守制度。2、定性化指標的考核，即用一些事情、工作內容描述結果的指標，可以稱之為態(tài)度考核，包括服從安排、團隊精神、服務意識、進取精神。3、考核指標要遵循以下原則：具體性、可度量性、可實現(xiàn)性、現(xiàn)實性、有時限性。
六、設定獎金基數(shù)
設定獎金基數(shù)，獎金基數(shù)對應分值設定為某個分值（如80分）時，員工得到80分意味著績效水平一般，得到獎金基數(shù)額度的激勵；如果績效提升得到高于80?分，就會得到超額的獎勵。
七、考核計算方法
對于定量指標使用負分考核法，對標準進行扣減而不進行加分的考核方法，但發(fā)現(xiàn)指標在完成過程中出現(xiàn)異常情況時，就按照一定的標準進行扣分，如果沒有發(fā)現(xiàn)問題就是基礎分（80分）。
對于定性指標使用說明法，需要對考核可能出現(xiàn)的多種情況進行說明，并根據實際情況給予加分或者扣分。
八、??考核等級
考核等級分為5個等級a、b、c、d、e，根據分數(shù)所在的分值范圍確定其所在的等級，如下表：
根據評定的等級，每月公布一次評分結果，列出等級（不列分數(shù)），根據等級，每季度評選一次優(yōu)秀員工，并公布評選結果。
九、??申訴
對考核結果有異議，可以向考核人的上級提出申訴，經過調查若仍有異議，可向部門總監(jiān)提出申訴。調查后，若仍有異議，人事部收集、整理申訴資料并交予最高行政總裁做出仲裁。
為完善公司的管理體系,?對員工的工作績效做出評價，以提高員工的工作效率，促進員工個人發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)的目標?,根據公司實際組織機構,制定如下考核辦法.
一?、?績?效考核的目的?
二、績效考核的基本原則?
1、客觀、公正、科學、簡便的原則；?
三、績效考核周期?
1、?副總(管理層)?績效考核周期為半年考核和年度考核；????
2、?職能部門,項目部,員工?績效考核周期為月考核、季考核、年度考核?.
季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月?1?日上報考核情況；?
半年考核時間安排為6月25日開始，7月?1?日前上報考核情況；?
全年考核時間安排為12月2?5?日至下一年度1月?2?日結束?.
4?、?每月25日,各考核對象上報下月工作目標和計劃.
四、?考核體系:績效考核實行分級負責,公司績效考核小組負責跟蹤,檢查,考核結果的統(tǒng)計整理.公司級考核只到部門和項目部,員工考核由部門和項目部負責.根據目前公司組織機構,建立如下考核體系.
2、?總經理----副總經理-----職能部門-----部門員工
五?、?考核對象,考核內容和指標,考核人.
月度工作計劃和目標???????????????????????總經理
公司制度的執(zhí)行和落實?????????????????????總經理
對分管部門的考核?????????????????????????總經理
重要事件和領導臨時安排的工作處理?????????總經理
月度工作計劃和目標???????????????????????分管副總
考核(項目部和本部門員工)??????????????????分管副總
企業(yè)文化建設(會議紀要,東部動態(tài)稿件,????????行政人事部
學習制度)
重要事件和領導臨時安排的工作處理??????????相關領導
企業(yè)文化建設(東部動態(tài)稿件,會議紀要,學習????行政人事部
制度,工程圖片)?
質量安全管理(質量管理制度,安全管理制度?????質量安全部
是否完善和不良事件的發(fā)生)
各類報表(工程類,合同類,公司要求的文件)??????相關部門
主控制度是否完善并嚴格執(zhí)行(員工考核制??????相關部門??????
度,財務報銷制度,設備材料管理制度等)
六、?考核等級:
分為a?b?c?d四類,a代表良好,b代表較好,c代表一般,d代表差
對于考核中出現(xiàn)等級d?,第一次給予警告處分,連續(xù)第二次,由分管副總約談,連續(xù)三次,被考核對象停職調查或由總經理約談處理.
七?、績效考核結果的應用?
3、中層干部的職務升降及職位調整，由總經理?召集管理層會議?根據考核結果適時做出決定；員工的職位調整由各公司主管領導決定，并報?行政人事?部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經理?召集管理層會議根據考核結果做出決定.
企業(yè)績效考核方案設計篇八
隨著我國港口管理體制改革的深入及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，市場競爭將不斷加劇，這些對港口企業(yè)的基礎管理制度建設提出了新的要求。如何研究并建立系統(tǒng)、科學的績效管理體系，是當前港口企業(yè)管理者所面臨的一個重要課題。
港口企業(yè)績效管理體系的建立
1.建立績效管理機構并明確職責
為確?？冃Ч芾碛行嵤?，應成立由港口企業(yè)高層領導、相關部門主要負責人組成的績效管理委員會，主要職責：領導企業(yè)績效管理工作，審定所屬基層單位和機關部門的績效方案，協(xié)調績效管理中的重大事項等。
績效管理委員會下設辦公室，主要職責：負責績效管理的日常工作，如擬訂組織和員工績效管理實施細則，牽頭組織或督促實施績效管理，對企業(yè)績效管理進行定期評估，書面反饋組織績效考評結果等。
此外，還要明確員工在績效管理中的責任，使員工積極參與制定本崗位的績效目標，對執(zhí)行情況進行自我評價;接受組織考評及考評結果的運用，有異議的可向相關組織提出申述;對所在組織的績效管理方案提出意見和建議等。
2.制定績效目標
港口企業(yè)應根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度工作任務進行逐級分解制定基層單位、職能部門以及所屬廠隊、科室的績效目標。然后再將組織績效目標分解到具體崗位，確定員工的績效目標，并經各級管理者與被管理者雙方確認?？冃繕藨P鍵績效指標、權重、指標值和評估周期等內容。其中關鍵績效指標是開展工作、進行考評的主要依據和標準。
3.績效管理指標體系設計
不同港口企業(yè)有著不同的成長、發(fā)展的具體環(huán)境，必須結合自身實際建立完整的績效管理指標體系。
1)組織績效指標設計。
關鍵績效指標。是指與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略直接相關的指標。港口企業(yè)可將吞吐量、業(yè)務量、營業(yè)收入、利潤、人工成本等任務指標進行層層分解;職能部門的關鍵績效指標可以根據企業(yè)年度重點工作任務分解和部門主要職責確定。
綜合績效指標。應根據基層單位、職能部門的職能職責設置。港口企業(yè)可將精神文明建設、廉政建設、治安等政治工作任務，以及安全、環(huán)保、計生等可作為扣分或否決指標來設置，有利于促進港口全面、協(xié)調發(fā)展。
指標基準分及權重的確定。應根據指標的'重要程度、工作量、工作難度、責任大小、風險高低等確定。組織績效指標的基準分可設為100分，各項具體指標權重系數(shù)之和為1.0，其中關鍵績效指標的權重系數(shù)之和應在0.8以上;政治工作任務指標權重不超過0.2。安全、環(huán)保等指標可不賦予權重，直接扣減分或否決。
2)員工績效指標設計。員工績效指標一般可分崗位關鍵績效指標和崗位職責履行指標。限于篇幅，本文僅對于機關員工的績效指標設計作簡單介紹。
崗位關鍵績效指標。職能部門應將本部門年度重點工作任務按照內部職責分工進一步分解若干重點工作項目，并明確各項目的負責人、主執(zhí)行人、協(xié)助執(zhí)行人和時間進度、工作數(shù)量、質量要求。
崗位職責履行指標。可從“工作責任心和積極性”、“業(yè)務熟練程度”、“創(chuàng)造性”、“協(xié)作性”和“遵章守紀”等方面(子項目)對員工崗位履責情況進行考評。港口企業(yè)可將部門職責作為該部門負責人履行本崗位職責的考評標準，使責權利有機統(tǒng)一。
指標基準分的確定。機關員工績效指標總分基準為100分，其中關鍵績效指標的基準分可設為60分，崗位履責指標的基準分可設為40分。各單項重點工作項目的基準分可根據其重要程度、難度與作用影響等因素確定。
4.績效實施
由績效管理辦公室牽頭組織實施，在年初下達各單位、部門的關鍵績效指標及有關項目考核指標。各級組織和員工個人均應依據績效目標制定具體的績效實施方案，確?？冃繕隧樌瓿伞８骷壒芾碚咭獙Ρ还芾碚叩目冃繕藞?zhí)行情況進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題，及時溝通協(xié)商解決;及時收集、分析被管理者的相關績效信息、形成員工績效檔案;在全面準確掌握被管理者工作狀況的基礎上，采取書面報告、面談、咨詢等形式與被管理者進行溝通，使被管理者及時了解工作進度、存在不足及努力方向。
5.績效考核
1)考評方式。按考核主體可劃分為上級考評、同級考評、下級考評、自我評定等。如基層單位績效可由企業(yè)分管領導、相關職能部門來考評;職能部門負責人績效可由企業(yè)分管領導、基層單位負責人和該部門內部員工共同打分。
2)考評周期。一般可分月度考核、季度考核和年度考核。如基層單位、職能部門可實行月度點評和年度考評;員工個人可實行月度、季度和年度考評。如：龍口港在績效考核方面采取“累進計件”和“以崗定薪、一崗多薪”的分配原則，充分調動了員工的工作積極性。
3)考評等級。組織考評等級設置。可根據組織考核分值設a、b、c、d等等級。組織考評等級可分基層單位和職能部門兩大系列，本文只對a等的比例進行限定，其它等級可根據考核結果按實評定(見下表)：
對當年生產經營貢獻突出，并取得顯著經濟效益的單位或部門可直接確定為“a”等;對出現(xiàn)重大安全、環(huán)保事故的單位或部門，可直接確定為“d”等。
員工考評等級設置?？筛鶕T工考核得分設優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等等級。本文僅對員工優(yōu)秀等級的名額進行限定(見下表)：
對在工作中有較大創(chuàng)新、貢獻突出的員工可直接申報為“優(yōu)秀”等級;對重大事故責任人、嚴重違規(guī)違紀者可直接評為“不合格”等級。
6.績效反饋
績效考評完成后，考評人應在一周內將考評結果反饋給被考評者;同時，雙方應就目前的績效狀況、存在的問題和今后如何更好地完成績效目標進行分析和交流，明確績效改進方向。
組織績效反饋。考核結果應書面反饋給基層單位、職能部門負責人，主要包括被考評單位、部門的績效指標完成情況，績效考評結果以及需要改進的方面等相關內容，并確認考評結果。
員工績效反饋。考核結果應直接反饋給員工本人，肯定員工的成績和優(yōu)點，指出存在的問題和不足，使員工認識到自己的成績和優(yōu)點及有待改善的方面，并確認考評結果。
7.績效考核結果的運用
1)組織績效考核結果的運用。薪酬分配：如港口企業(yè)基層單位績效考核的結果可與該單位負責人的年薪水平掛鉤，并與該單位員工的工資總額水平相聯(lián)系。
先進評比：組織績效考核結果是一個團隊工作業(yè)績的體現(xiàn)，各類先進集體評比時，應當在年度績效考核a等的組織中產生。
績效改進：根據對各級組織績效考核評價結果的分析，查找缺點和不足，在下一考核周期內改進。
2)員工個人績效考核結果的運用。如對年度考核優(yōu)秀的員工可增發(fā)獎金;對年度考核不合格的員工可減發(fā)獎金或下浮工資;對績效考核優(yōu)秀的員工，在崗位競聘和選拔時予以優(yōu)先考慮;對連續(xù)幾年考核不合格的，要進行崗位調整;各類先進個人評比應當從年度考核優(yōu)秀的員工中產生;對年度考核不合格和等級下降的員工，應分析原因，查找缺點和不足，在下一考核周期內改進;對工作崗位基本適應的員工，可針對其不足制定崗位培訓計劃;對適應更高崗位要求的員工，應制定培訓開發(fā)計劃。
港口企業(yè)實施績效管理的有關建議
1.要把握好以下幾個原則
發(fā)展性原則。要使員工崗位目標、組織階段性目標與企業(yè)總體發(fā)展目標達成一致，促進職工與企業(yè)的共同發(fā)展。
溝通性原則。在績效管理中，上級與下級、管理者與被管理者之間要進行充分的溝通與交流，促進個人和組織的績效同步提高。
公正性原則?？冃гu估要以事實為依據，對員工、組織績效進行客觀、公正、公平的評價。
激勵性原則?？荚u結果的運用應體現(xiàn)充分的激勵性，除獎優(yōu)罰劣外，還必須與員工的職業(yè)發(fā)展結合起來。
可操作性原則?？冃е笜嗽O計及績效實施方案要科學合理，具有可操作性，并實行分級考核。
2.努力營造實施績效管理的良好氛圍
一是要爭取全員參與績效管理。首先，各級管理者要身體力行，帶頭遵守和執(zhí)行績效管理的規(guī)范和程序，這是績效管理能否成功實施的關鍵;其次，要加強宣傳和引導，爭取員工的理解、支持，并及時幫助、指導員工解決各種困難和問題，不斷改進員工績效，提高員工參與績效管理的積極性。
二是要加強績效管理培訓，尤其要對各級管理者、人力資源管理人員及績效考核相關人員進行系統(tǒng)培訓和專業(yè)輔導，確保企業(yè)績效管理有效實施。
三是要建立獨立的監(jiān)督機制，確保客觀、公正、公平地評價員工的工作實績，增強員工的成就感和滿意度，形成良好的企業(yè)績效文化。
3.其它建議
加強與專業(yè)咨詢機構的合作，設計適合企業(yè)實際的績效管理方案及實施細則，這樣可節(jié)約大量的人力、物力、少走彎路。
在實施績效管理時，要同步修改完善內部人事制度、用工制度、分配制度以及預算管理制度，使績效管理與上述制度有機結合。
積極開發(fā)、完善企業(yè)hr系統(tǒng)及績效考評系統(tǒng)，制訂規(guī)范的員工崗位說明書及員工職業(yè)生涯，為全面實施績效管理打好基礎。
先試點、后推廣。有些全面實施績效管理條件還不成熟的港口企業(yè)、可先在基層單位試點，試點成功后再全面推開。
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企業(yè)績效考核方案設計篇九
企業(yè)為了規(guī)范員工的行為，激發(fā)員工的工作積極性，進而提升企業(yè)的競爭力，打到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的目的，企業(yè)都會制定與本企業(yè)相符的。
企業(yè)績效考核制度包括：化工企業(yè)、制造型企業(yè)、服務型企業(yè)績效考核制度;還包括服裝企業(yè)、房地產、酒店。
制定企業(yè)績效考核制度的流程包括：績效考核目標、績效考核周期、績效考核方式、績效考核原則、績效考核結果的運用、績效考核反饋。
一、績效考核目的
1.通過目標逐級分解和考核，促進公司經營目標的實現(xiàn);
2.通過考核合理計酬，提高員工的主觀能動性;
3.通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作;
4.通過考核規(guī)范工作流程，提高公司的整體管理水平;
5.通過評價員工的工作績效、態(tài)度、能力和素質，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質水平，從而有效提升公司的整體績效和整體員工素質。
二、績效考核原則
1.以提高員工績效為導向;
2.定性考核與定量考核相結合;
3.360度全方位考核;
4.公平、公正、公開原則。
三、績效考核周期
四、績效考核指標的設立
2.考核指標的更改需經被考核者及其直接上級商定，并報部門負責人批準后方可生效。
五、年度考核結果的用途
個人年度考核結果主要作為職務升降、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、培訓等工作的依據。依據考核結果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：
1.職務升降
績效優(yōu)異是職務晉升的必備條件。年度考核為"優(yōu)秀"及以上的.員工，列為人才梯隊的后備人選及職務晉升候選對象。
年度考核連續(xù)兩年為"合格"的員工由上級領導決定是否給予崗位調整直到待崗處理;連續(xù)兩年考核為"差"、連續(xù)三年考核結果為"合格"的員工將被待崗處理。
2.工資等級升降
績效考核連續(xù)三個月為"優(yōu)秀"及以上、目標實現(xiàn)度、忠誠度、職業(yè)化達到要求水準的員工可主動申請，報直屬上司、部門負責人和行政人事部，經審批通過后予以調整工資等級?？冃Э己诉B續(xù)三個月為"差"的員工，由直屬上司提議是否給予降薪處理或辭退。
3.培訓
針對成績，公司提供不同的培訓。年度績效考核為"優(yōu)秀"及以上的員工，優(yōu)先列為深造培訓的對象?？己藶?合格"的員工，由行政人事部結合其直接上級對其進行針對性強化培訓，幫助員工改善績效。
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企業(yè)績效考核方案設計篇十
考核、評估只有在做出公正的鑒定后，再實施獎勵和懲罰，才能充分調動員工的積極性，達到實現(xiàn)單位目標的目的，所以考核評估應該具有以下作用：
1、作為獎勵和懲罰的主要依據
一個單位內的物質利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻。
2、為具體、全面地了解員工提供依據
單位在發(fā)展過程中，都要提拔單位內部的一些人員到管理崗位上。提拔誰，不提拔誰，不能根據一時的情況，而應該依據他的總體情況進行分析。連續(xù)的考核評估記錄可以比較準確地反映總體情況。
3、為員工能正確地了解自己
使員工知道單位的其他員工和領導以自己的看法及評價，自己在哪些方面應該改進或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚。同時，了解自己與其他員工，尤其是員工之間的'差距。
4、為員工今后的發(fā)展提供依據
單位可以根據考核評估的記錄，很方便地了解每個員工的素質、技能、行為、知識等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據單位的要求為他們制定培訓計劃和發(fā)展規(guī)劃。
5、可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境
這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理上是非常重要的。
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企業(yè)績效考核方案設計篇十一
工程技術管理人員是工程建設領域企事業(yè)單位中的中堅力量，所以對于工程技術管理人員切身利益相關的考核體系也應該給予充分的重視，在績效考核制度的應用方面，要加強基層人員對于績效考核的理念理解、對績效考核方式給予重視和公平、對績效考核的成績也要正確看待，將績效考核制度的效用最大化。
績效考核主要是指一種對于員工工作的效率與成績進行一定反饋的考核評價機制，它的主要意義在于為企事業(yè)單位的人力資源管理提供可靠的依據，促進企事業(yè)單位工作效率的整體提升。企事業(yè)單位中的績效考核主要是指根據既定的績效考核標準和一定的原則來對工作人員進行多方面的評價和考核，包括但不限于工作人員的工作業(yè)務成績、工作行為表現(xiàn)、工作成果反饋及工作業(yè)務素質等，考核標準和原則就是績效考核的制度體現(xiàn)。這些經過績效考核的數(shù)據會成為日后企事業(yè)單位進行人力管理與人力調動的重要依據，為職務變動、績效工資等問題提供一個客觀的依據，在單位管理日趨透明化的今天，合理的績效考核體系和標準就顯得尤為重要。
在對工程技術管理人員的績效考核制度設計管理過程中，應當注重以企事業(yè)的價值貢獻和能夠實現(xiàn)的利潤最大化為原則，切實體現(xiàn)企事業(yè)的用人標準及以企事業(yè)的發(fā)展為最終評判標準，把工程技術管理人員的業(yè)績作為重要參考坐標系，建立科學合理的績效考核制度，這種制度要有利于增強工程技術管理人員本身的責任感與危機感，督促他們更加努力地參與到工作當中，確保企事業(yè)單位的整體發(fā)展，在針對工程技術管理人員的績效考核制度的設立中，注重以下幾個設計原則。
1、業(yè)績主體、量化明顯的原則。在績效考核制度中，員工的工作業(yè)績應該是評價員工工作的最重要指標和依據，在制度的制定中，要注重工作業(yè)績的重要性，把工作人員對單位的貢獻和效益做出明確的量化分析與排名，嚴格按照制度與程序，確保評價制度的透明性與公開性。
2、團結一致，集體為軸的原則。在績效考核制度的設立中，應該以集體利益的考量為重要原則，確?？傮w的業(yè)績指標在企事業(yè)單位的績效考核制度之中得到體現(xiàn)，使工程技術管理人員能夠根據這個合理的績效考核制度對自身的工作和集體的要求之間實現(xiàn)更好的協(xié)調與規(guī)劃。
3、區(qū)分明顯，操作性強的原則。在績效考核制度的設立與管理中，要注重對于形式主義的預防，對工作實效的重視要大于對考核制度重要形式的重視，對績效考核制度中的關鍵點要加以區(qū)分對待和強化操作性，使這些關鍵點變得便于執(zhí)行，簡明扼要，為績效考核制度的實行提供最大的便利。
4、考核嚴格，公平至上的原則。在考核的結果分配階段，由于工程技術管理人員都是根據自身的實際能力進行的工作，所以在績效考核的結果評比上一定要注重避免平均主義，把效益作為評價標準和對工程技術人員的激勵重要參考依據，使得工程技術管理人員更加注重于工作和集體意識的凝聚。
三、工程技術管理人員的具體評價標準應用。
工程技術管理人員的具體評價制度應用要確保以單位的工作目標作為導向，結合工程技術管理人員的具體工作流程對員工進行評價，進行評價之后的結果和數(shù)據可以在單位中的多方面管理中得到應用。
1、反饋標準?？冃гu價制度在工作中的應用主要是成為工程技術管理人員和單位溝通和反饋的一個橋梁，績效評價制度可以在單位內成為制度化的正常的交流渠道，在績效評價與考核中，單位要注重對工程技術管理人員的進步和不足進行一定的交流反饋，對員工進行精確到個體的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導，激發(fā)員工的積極性。
2、工資標準?？冃гu價制度可以作為工程技術管理人員的工資調整與績效獎金發(fā)放的重要的依據，單位的績效工資應該與合理的績效評價制度掛鉤，對工作成績優(yōu)異的工程技術管理人員要及時給予獎勵，從而促進員工的積極性，這些獎勵包括績效工資、基本工資提升及年度獎金，使員工充分認識到進行工作績效考核的重要性，也會更加積極地參與到績效考核中去。
3、人事調整與職稱評審。在企事業(yè)單位管理越來越規(guī)范化的今天，人事調整與職稱評審必須有一個合理的制度，合理績效評價制度就是重要的參考依據，也可以說是績效評價制度最為重要的應用部分。另外，績效管理的結果還可以應用于對工程管理技術人員的技術培訓、職務提升上，從而實現(xiàn)企事業(yè)單位的效率、規(guī)范發(fā)展。
四、結語。
工程管理技術人員在從事工程建設領域企事業(yè)單位中占有十分重要的地位，所以合理科學的績效考核制度對于單位來說尤其重要，要對此引起高度重視，對績效考核制度的制定原則和合理的應用有一定的了解，才能更好地實現(xiàn)管理上的高效率發(fā)展。
企業(yè)績效考核方案設計篇十二
企業(yè)制度中,員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題,它對提高員工素質,加強勞動管理,激發(fā)工作積極性都具有十分重要的作用。但是,目前許多企業(yè)特別是中小企業(yè)在對員工進行績效考核時存在諸多問題,嚴重地阻礙了企業(yè)的健康企業(yè)畢竟發(fā)展的時間短,績效考核的體系還不完善,管理人員的經驗和能力有限,在企業(yè)成長過程中,如果管理人員的管理水平不能得到同步提升,勢必會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。中小企業(yè)一方面可以聘請外部的管理專家進行指導,對企業(yè)的管理人員進行教育和培訓,提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動性,從基礎的工作分析開始,制定出規(guī)范合理的工作說明書和工作描述作為企業(yè)績效考核的依據,進而建立內容相對全面、規(guī)范合理的績效考核制度。具體講,在設計績效考核體系時,應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向,從職位分析、目標任務、管理制度、工作實際出發(fā),制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標、各部門業(yè)務重點和體現(xiàn)個人關鍵績效領域的便于度量的績效考核體系與標準;在設計績效考核指標時,采取定性指標與定量指標相結合的辦法,針對不同的考核群體設計出差異化的績效考核指標,并確定每種指標在不同對象的權重等事項,因地制宜地對考核指標進行合理取舍,防止績效考核指標設計不當造成誤導性,同時應事先制定考核標準和績效管理制度對可能出現(xiàn)的偏差進行必要的控制。對此,筆者理解的績效考核評價流程,如圖2所示:
4.2 制定合理的考核評價指標
考核指標即通常說的考核要素,考核指標一般包括指標維度、指標權重和指標等次。
(1)指標維度,即考核指標的類別。根據企業(yè)實際情況,可以將考核指標分為靜態(tài)指標和動態(tài)指標兩類,靜態(tài)指標即考核中一般采用的德、能、勤、績四類;動態(tài)指標包括日常工作任務、階段性重點工作、計劃外任務等關鍵事件。為進一步深入了解考核對象的能力素質,可以對靜態(tài)考核指標進行進一步細化,分解為若干個二級指標進行考核。
(2)指標權重,即各類考核指標在指標體系中的重要程度,它與考核組織的目標和價值取向密切相關。動態(tài)指標一般以加分、減分形式計入考核總分,不單獨設置權重;靜態(tài)指標中,為突出“重點考核工作實績”和“加強職業(yè)道德建設”的要求,建議德、能、勤、績分別按20%、25%、15%和40%的比例確定各自權重,二級指標在此基礎上需進一步細化。另外,考核評價應堅持組織認可和群眾認可相結合的原則,即突出其主管領導和相對人的評價權重,一般主管領導的評價權重不低于測評權重的50%,相對人的評價權重不低于30%,自評權重占20%左右,如圖3。
(3)指標等次,即每一個考核指標的評價標準等級和分值關系。從理論上講,評價標準的等級越多,評價精度越高,但同時,評價標準的等級越多,操作難度也越大。在兼顧評價精度與操作難度的前提下,建議評價標準的等次設定在4-5個為宜。若設定為4個,可描述為:好、較好、一般、差,等次分值比例依次為:10、8、6、4。
4.3 克服績效考核中的主觀偏差
彼得·杜拉克說過:“組織的目的是通過工人力量的結合取得協(xié)同效應,并避開他們的`不足?！边@也正是有效的績效考核的目的。因此,考核者和被考核者都應該事先清楚、無歧義的了解績效標準。作為評價的依據,考核標準應當是管理者和下屬之間相互交流、協(xié)調溝通后共同制定的,并且經過雙方同意的考核過程。通過實施考核評價,一方面使上級了解員工的業(yè)績和要求,有的放矢地進行激勵和指導;另一方面使下級知道上級對自己的評價和期望,根據要求不斷改進和提高自己。只有這樣,績效考核才能達到良好的效果。
4.4 加強員工的參與度,提高考核的公平性
為了保證績效考核的公正性,績效考核指標的制定就要保證效度和信度。績效考核具有未來導向性,它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣,更重要的是通過績效考核,促使員工以后把工作做的更好。中小企業(yè)應該在績效考核過程中形成規(guī)范的反饋流程和相關的制度,使得績效考核的結果讓員工盡可能早的知道,從而作為以后改進工作和提升業(yè)績的依據。通過把績效考核的結果和員工的薪酬、工作調動切實聯(lián)系在一起,使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的,從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。
4.5 塑造健康的績效考核文化,提高員工的認識度
從目前中小合法企業(yè)現(xiàn)狀來看,要建立有效的績效考核機制,通過宣傳來滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到:首先,實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監(jiān)控和績效結果的評價達成組織目標的完成,其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效,促成管理者與員工之間的真誠合作,是為了更及時有效地解決間題,而不是為了批評和指責員工。其次,績效考核雖表面上關注績效低下問題,卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監(jiān)控,以減少失誤,使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善,并受到組織和他人的認可與尊重。最后,績效管理雖需平時投入大量的溝通時間,卻因防患于未然避免了日后的慘重代價。
總之,中小企業(yè)的績效考核是一個系統(tǒng)的,動態(tài)的管理過程。中小企業(yè)建立良好、有序的績效管理系統(tǒng),不是一朝一夕就能完成的,需要中小企業(yè)不斷地認識和了解自身的特點和經營方式,注重在績效管理過程中加強各個部門的協(xié)調合作,以及加強上下級之間持續(xù)有效地溝通。只有這樣,中小企業(yè)才能在激烈的競爭中保持自身的優(yōu)勢,展現(xiàn)強大的生命力。
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企業(yè)績效考核方案設計篇十三
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。下面小編為大家準備了企業(yè)績效管理與績效考核的文章，歡迎閱讀。
績效計劃是績效管理的起點，是進行績效管理的基礎和依據，是對績效管理的全面的系統(tǒng)的設計?？冃в媱澥强冃Ч芾眢w系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內部建立起一種科學合理的管理機制，能夠有機的股東的利益和員工的個人利益整合在一起?？冃в媱澥窃诳冃Ч芾砥陂g開始的時候由經理人和員工共同制定的績效契約，是績效管理的一種有力的工具，體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性。
績效計劃的設定是整個績效管理過程的重中之重。合理的計劃目標不僅能夠保證企業(yè)全面控制目標計劃實現(xiàn)的過程和結果，保證所有崗位的計劃目標都與企業(yè)目標緊密相連，還能夠對績效承擔著起到很大的激勵作用[2]。
績效考核是一項系統(tǒng)工程，包括行為考核和業(yè)績考核兩大部分，是針對企業(yè)中每位員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。其本質上也是一種過程管理，而不僅僅是對結果的考核，是將中長期的目標分解為年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成既定目標的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
傳統(tǒng)的績效考核可以歸結為“德能勤績”式、“檢查評比”式、“總結報告”式、“人事考評”式等幾種典型模式，方式方法上都有片面性和不科學性?，F(xiàn)代績效管理的考核手段通常有目標管理法、360度打分法、關鍵業(yè)績指標(kpi)法、平衡計分卡(bsc)法和技能矩陣等方法。
目標管理法提供了一種將組織的`整體目標轉化為組織單位和每個成員目標的有效方法，它把個人目標和組織目標有機結合起來，有助于提高工作效率，激發(fā)員工潛力，但目標管理也存在不足，即強調短期目標、目標設置困難和無法權變;360度打分法也稱為全方位考核法，是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
關鍵業(yè)績指標(kpi)法是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。kpi法符合一個重要的管理原理――“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心[3]。
平衡計分卡(bsc)法，是績效管理中的一種新思路，是一種前沿的組織績效管理手段和管理思想，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，更適用于對部門的團隊考核[4]。bsc方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學習、業(yè)務流程、顧客、財務。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。
績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能產生效果的環(huán)節(jié)。所謂績效溝通，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效溝通在整個人力資源管理中占據著相當重要的地位，主要包括績效目標溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。由此可以看出在績效管理全過程中都必須強調溝通，而且應該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。
在過程之初的目標建立階段，管理人員和員工通過認真平等溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標、計劃和任務達成一致，并確定績效評價的標準，這是非?；A的一個環(huán)節(jié)，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃，所以這個環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。在目標實施的過程中，員工可能會遇到這樣或那樣的問題，甚至還會遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務與員工隨時進行溝通，解決他們在權力、技術、資源、經驗、方法上的困難，確保他們在順利完成目標的同時獲得最直接的指導、幫助和經驗積累。最后在績效評價時，績效反饋溝通和績效改進溝通就顯得更為重要和必要了，它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。其目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。由于績效反饋溝通和績效改進溝通是在績效考核結束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋溝通和績效改進溝通對績效管理起著至關重要的作用。
科學的績效管理體系強調基于績效目標的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展，是一個循環(huán)過程，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，通過績效管理，可以實現(xiàn)組織和個人同步成長，增強團隊凝聚力，提高團隊效率，促進形成一個以績效為導向的企業(yè)文化，從而形成“多贏”局面。由此可見，建立科學有效的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展至關重要。
4.1 正確認識績效管理與績效考核的區(qū)別
在績效管理的實施中，很多企業(yè)容易產生一個誤區(qū)，即簡單的把績效考核當作績效管理，而實際上績效考核只是績效管理的一部分。如果把績效管理簡化為績效考核，員工的薪酬、獎金和升遷僅僅憑考核的結果作為依據，而沒有正確、清醒、全面認識績效管理，就容易走上績效管理的歧途。由此造成員工更注重的是如何不犯錯誤，而不是如何改進自己的績效，努力提升自己的工作能力，這樣的績效管理就無法達到企業(yè)最初想要達到的發(fā)展目標，無法實現(xiàn)組織與個人共同成長的目的，更無法實現(xiàn)雙贏甚至多贏的目的[5，6，7]。
4.2 建立一個強有力的組織保障體系
很多企業(yè)通常認為績效管理工作只是人力資源部門的事情，并沒有清楚的認識到績效管理實際上是一項復雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效計劃目標的制定、績效評估方案的制定以及員工激勵等多個環(huán)節(jié)。由此可見，在有效的績效管理過程中，最關鍵的是需要企業(yè)各級管理者的組織、參與和推動，應該是上至企業(yè)高層領導，下至一線員工都要得力地承擔起相應的績效管理責任，應該把績效管理作為各級管理者日常工作的一部分。有效的績效管理應避免管理過程流于形式，杜絕各級管理者對績效管理的抵制情緒，防止僅僅為了給管理者提供簡單乏味的績效考核表，而忽視了績效管理的真正目標是不斷提高組織核心競爭力和員工能力[8，9]。
4.3 構建科學完整的績效考核評估體系
由于績效考核評估的對象、目的和范圍復雜多樣，因此績效考核的內容也比較復雜。企業(yè)應避免簡單粗放的考核方式，而應采取精細化、多層次的考核方式，區(qū)別管理崗位、技術崗位和技能崗位，分類管理、分類考核，按照以工作實績?yōu)橹攸c的考核要求，使考核內容更具有實效性。在績效考核實施過程中，還需要結合實際情況采用科學的考核方法。如前所述，現(xiàn)代績效管理的考核方法通常有kpi法、360度打分法、bsc法、eva價格管理法、技能矩陣法等考核方法，為了避免因單一工具造成的考核缺陷，可采用多種考核工具，如“kpi法+360打分+bsc法”就是一種比較先進的考核方法。
4.4 重視溝通、及時反饋、科學利用考核結果
傳統(tǒng)的績效管理認為企業(yè)的目標由管理者制定，員工僅僅是執(zhí)行而已，至于在執(zhí)行的過程中是否與組織目標保持一致，則與員工關系不大。但是科學的績效管理則強調“以人為本”，強調組織目標和個人目標的一致性，強調員工參與計劃的制定、目標的實現(xiàn)、以及員工的責任、義務和權利。因此，在整個績效體系執(zhí)行的過程中，為保持管理者與員工對實現(xiàn)工作目標的要求上達成一致，避免信息的不對稱，溝通就顯得尤為重要。
其次，很多企業(yè)缺乏及時的反饋機制，在實際的管理過程中，認為績效考核結束了，績效管理即告一段落了，而各種各樣的表格在耗費了大量的時間和精力完成后，就被束之高閣。企業(yè)管理者不能將考核結果及時反饋給員工，更不可能幫助員工改正工作中存在的不足，違背了績效管理以持續(xù)不斷的溝通和改進來實現(xiàn)績效目標這一基本目的。
再次，績效考核實施成功與否，很大程度上取決于績效考核結果的應用?？冃Э己私Y果不僅要與員工的薪酬、晉升等個人需求掛鉤，更要將考核結果科學、合理的應用到企業(yè)績效的改進上，不斷提高組織績效、員工能力和組織核心能力。與此同時，為了避免平均主義或分配不公等現(xiàn)象的發(fā)生，在績效管理過程中，還需要正確處理團隊績效與員工個人績效之間的關系。
企業(yè)績效考核方案設計篇十四
h煙草專賣局(公司)開始組建于1984年，是一家大型國有企業(yè)。1998年前與該市卷煙廠“三位一體”，1998年，該省煙草行業(yè)實行綜合配套改革，“三位一體”的體制解體，與該市卷煙廠分離，h煙草公司實行“統(tǒng)一領導，垂直管理、專賣專營”的經營管理體制，負責全市的卷煙經營和市場管理。h煙草公司現(xiàn)設12個職能處室，1個營銷中心和1個配送中心，下轄9個縣(市)區(qū)局(營銷部)，共有在職職工1200余人。
從2002年起，h煙草公司開始正式推行績效考核工作，每年制訂績效考核辦法，包括工作目標和績效標準，由考核主體對照目標和標準，考核各單位、部門的工作任務完成情況、職責履行情況，將考核結果反饋并作為薪酬分配、評先樹優(yōu)的重要依據。目前市局(公司)對基層單位的績效考核相對成熟，基層單位的二次考核也在積極探索改進，部分試點單位也取得了一些成效。但這種傳統(tǒng)意義上的的績效考核在理論和實踐上都存在一些問題，各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重，員工抱怨績效考核不公平等現(xiàn)象頻出，也嚴重困惑著h煙草公司的領導。這些績效考核方面的問題，也普遍存在于其他國有企業(yè)的實際管理過程中。
究竟現(xiàn)行的績效管理體系出了哪些問題，又該如何對國有企業(yè)進行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家—華恒智信顧問專家團隊進駐企業(yè)，幫助該國有企業(yè)解決績效考核的問題，有效提升企業(yè)組織績效。
企業(yè)績效考核方案設計篇十五
第一條為了進一步增強農村基層黨組織的凝聚力、創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力，加強村班子和村干部隊伍建設，促進村級管理制度化、規(guī)范化，根據中央和省、市委有關文件精神，結合我縣實際，制定本辦法。
第二條本辦法所稱的村班子，指村黨組織、村民委員會;本辦法所稱的村干部，指村兩委成員，不含上級選派、選聘到村任職的干部。
第三條按照分級管理、分級負責的原則，縣委組織部負責村班子和村干部考核的宏觀指導和檢查督促，鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委具體組織實施，并將考核結果記入村干部個人檔案。
第四條考核村班子及村干部，堅持實事求是、客觀公正、注重實績、群眾公認、公開民主、績效掛鉤的原則，堅持全面考核與重點工作考核相結合、平時考核與年度考核相結合、組織考核與民主測評相結合，力求科學、全面、準確。
第二章考核內容。
第五條鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委每年應組織一次對村班子及成員的全面考核?？己朔譃槠綍r工作考核和年度目標任務考核兩項。村干部考核辦法第五條平時工作考核內容。主要考核村干部出勤、請銷假和鄉(xiāng)鎮(zhèn)交辦的重點工作任務完成情況。
第六條年度目標任務考核的內容。以村班子及村干部的創(chuàng)業(yè)承諾事項為主，對村班子的'考核主要圍繞“五個好”標準，對村干部的考核側重于德、能、勤、績、廉五個方面。主要內容包括：
1、貫徹落實黨在農村的路線方針政策情況;。
3、當年經濟工作目標落實情況;。
4、新農村建設和社會事業(yè)發(fā)展情況;。
5、社會治安綜合治理和計劃生育工作情況;。
6、精神文明建設情況;。
7、黨的建設，包括基層組織建設、民主管理、民主監(jiān)督和廉潔自律情況等;。
8、上級黨委政府交辦的其它工作任務。
第七條對村班子和村干部的考核一般在年底進行，并結合村級換屆對村干部進行屆末考核。
第八條每個考核對象的平時工作考核，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委根據平時掌握的情況，在年終經黨政聯(lián)系會議集體研究后，以百分制進行量化打分。
第九條村班子和村干部的年度目標任務考核分黨員群眾民主評議和崗位目標量化考核兩個方面。
第十條黨員群眾民主評議。按照縣委組織部《關于轉發(fā)市委組織部關于進一步健全和完善村(社區(qū))干部“雙述雙評”工作的意見的通知》(廣組【2008】63號)要求，對村班子及村干部個人進行民主測評，再由鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委計算民主評議得分，其計算公式為：民主評議得分={優(yōu)秀票數(shù)×1十稱職(合格)票數(shù)×0.8十基本稱職(基本合格)票數(shù)×0.6}/總票數(shù)×100。
第十一條崗位目標考核量化評分。由各鄉(xiāng)鎮(zhèn)結合自己實際，根據村班子和村干部年初創(chuàng)業(yè)承諾事項，對年度目標任務考核內容進行分解細化，明確評分標準，年終經黨政聯(lián)系會議集體研究后，以百分制進行量化打分。
第十二條考核等次確定。鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委按平時考核得分占20%，黨員群眾民主評議得分占30%，崗位目標量化考核得分占50%的比例計算出村“兩委”班子和成員的考核得分，再按考核得分確定考核等次。考核得分以百分制計算，95分及以上的為優(yōu)秀，80-95分(含80分)的為稱職(合格);60-80分(含60分)的為基本稱職(基本合格)，60分以下的為不稱職(不合格)。
村干部考核優(yōu)秀等次比例不得超過全鄉(xiāng)(鎮(zhèn))村干部總數(shù)的10%。被評定為“不合格”的村“兩委”班子，該村干部不得評為“優(yōu)秀”和“稱職”等次。
第十三條對村班子的考核，有下列情況之一者為不合。
格班子：
1、班子內部不團結、嚴重影響工作并經整改沒有明顯改變的;。
2、班子集體以權謀私、貪腐挪用集體財物等違紀的;。
4、民主測評中，“不合格”票超過三分之一的;。
5、其他原因應確定為不合格的。
第十四條對村干部的考核，有下列情況之一者為不稱職：
1、政治素質較差，在重大政治是非問題上立場動搖，參加社會非法組織的;。
4、違反工作紀律，在開展村務中造成工作被動，損害群眾利益的;。
5、參與賭博、迷信、色情等活動，在群眾中造成不良影響的;。
6、因打架斗毆、酗酒鬧事、嚴重違反社會公德，造成嚴重后果的;。
7、無正當理由拒不服從工作安排，長期不在崗，或無理取鬧，擾亂村正常工作秩序的;。
8、在領導班子中鬧無原則糾紛，嚴重影響班子團結，工作作風存在嚴重問題的;。
9、有以權謀私行為，存在不廉潔和其它違紀問題的;。
10、本年度內受到黨內嚴重警告以上處分或行政記大過以上處分和違法犯罪的;。
11、被評為不合格班子的村“兩委”主要干部;。
12、民主測評中，不稱職票超過三分之一的;。
13、其他原因應確定為不稱職的。
第四章結果運用。
第十五條村干部考核結果與績效工資掛鉤。村干部績效工資，根據年度考核結果，被評為優(yōu)秀、稱職、基本稱職的，分別按照《xxxx建立健全村干部“三位一體”激勵保障機制暫行辦法》(x發(fā)【2008】12號)規(guī)定的績效工資平均數(shù)的120%、100%、80%發(fā)放，年度考核不稱職的，不享受績效工資。
第十六條村班子考核結果與獎懲掛鉤。鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委按照年度考核結果，對評為優(yōu)秀的村班子進行表彰獎勵。對評為不合格的村班子，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委進行集中整頓。
資格，并指派專人開展談心談話，指出不足和努力方向;對考核不稱職的村干部，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)主要領導對其進行誡勉談話。村干部連續(xù)兩年被評為不稱職等次，且經誡勉無明顯改正、群眾反響強烈的，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)勸其自行辭職。經組織勸辭后拒不辭職的，可由鄉(xiāng)鎮(zhèn)作免職處理或依法啟動罷免程序。
第五章考核紀律。
第十八條村干部應自覺接受考核評議。鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委工作人員應堅持原則，秉公辦事，不得擅自更改考核評議結果。嚴禁以弄虛作假、拉票等非組織活動干擾和妨礙考核、評議工作。對違反上述紀律的人員，經鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委查實后，視情節(jié)輕重給予批評教育、通報或黨紀政紀處分。造成考核結果嚴重失實的，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委宣布考核結果無效。違反考核紀律的村干部，當年考核等次直接確定為不稱職。
第六章附則。
第十九條本辦法由縣委組織部負責解釋。各鄉(xiāng)鎮(zhèn)可依據本辦法，結合實際制定具體實施細則。村改居的兩委干部及其他村自聘人員的考核可參照本辦法執(zhí)行。
第二十條本辦法自發(fā)布之日起實施。
企業(yè)績效考核方案設計篇十六
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標，促進企業(yè)的更好發(fā)展。
績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的pdca循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的`績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。
績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏?？冃Э己说膽弥攸c在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
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企業(yè)績效考核方案設計篇十七
1、考核原則：
1.1、以月為單位，時間必須體現(xiàn)一致性，即每月1―10號考核上一個月績效。
1.2、必須做到客觀、公正、公平、公開反映員工的實際工作情況，避免偏見，認人為親等不良作風。
2、考核范圍：
本公司所有員工。
3、考核要素及責任：
3.1、目標計劃應達成的關鍵業(yè)績指標必須明確并有據可查。
3.2、各項規(guī)章制度的遵守情況、行政違紀、崗位違紀記錄必須清楚。
3.3、考評小組每月5、15、25日為突擊檢查日，將考核結果記錄歸檔作為考核依據。
3.4、員工的`直接上級為一級考核者，直接上級的上級為二級考核者，行政部監(jiān)督、指導考核結果。
3.5、考核小組全體成員和行政部對考核結果進行綜合評定。
4、考核小組的責、權：
4.1、考核小組領導負責制定修改考核方案，并對考核過程及結果負責，明確考核的薪資標準和對職員的幫助、培訓。
4.2、考核者必須按程序公平、公正，對直接下級進行考核，并負有指導和輔導責任。
4.3、公司總經理有權了解考核結果，并負有對考核工作的柔性調控和批準執(zhí)行的權力。
5、考核權限：
采取由上至下的考核方式，報行政部核準。
6.1、績效考核由被考核人、被考核人的直接上級、部門負責人、行政人員、總經理共同參與。
6.2、各部門管理人員對被考核人的評估狀況，由行政部進行監(jiān)核、記錄，力求公正有序。
6.3、行政部依照部門分別統(tǒng)計填寫：員工績效考核匯總表，經總經理審核后，填寫：“員工績效考核通知單”送達各部門負責人處，由各部門負責人通知送達員工本人。
7、各類考核形式有：
7.1上級評議；
7.2同級同事評議；
7.3自我鑒定；
7.4下級評議；
7.5外部客戶評議。
7.6各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
8、考核結果及效力。
8.1、考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
8.2、考核結果具有的效力：
8.2.1決定員工職位升降的主要依據；
8.2.2與員工工資獎金掛鉤。
8.2.3與福利（住房、培訓、休假）等待遇相關；
8.2.4決定對員工的獎勵與懲罰；
8.2.5決定對員工的解聘。
9、附則：
9.1、考核過程中文件（審核資料、統(tǒng)計表）嚴格保密，結果只反饋到個人，不予公布。
9.2、本制度由考核小組制定，行政部負責解釋。
企業(yè)績效考核方案設計篇十八
第一條 為加強和提升員工績效和本公司績效，提高勞動生產率，增強企業(yè)活力，調動員工的工作積極性，制定此考核制度。
第二條 績效考核針對員工的工作表現(xiàn)。
第三條 本制度適用于公司內所有員工，包括試用期內的員工和臨時工。
二、考核方法
第四條 對部門經理以上人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每半年考核一次，并以次為基礎給出年度綜合評判。具體見表 。
第五條 對外地辦事處經理和一般管理人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每個季度考核一次，并以次為基礎給出年度綜合評判，具體見表 。
第六條 自我述職報告和上級考核在薪資待遇方面有如下-體現(xiàn)：
年度綜合評判為"a"者，在下一年將得到10%工資(不包括工齡工資)的增長;
年度綜合評判為"b"者，在下一年將得到5%工資(不包括工齡工資)的增長;
年度綜合評判為"c"者，其薪資待遇保持不變;
綜合評判兩個為"d"者，行政及人事部將視情況給予其警告、降級使用或辭退。
第七條 對操作層面員工的考核，采取月度工作表現(xiàn)考核的方法。具體見表 。
1. 月度業(yè)績考核為a者，本月工資增加3%;
2. 月度業(yè)績考核為b者，本月工資保持不變;
3. 月度業(yè)績考核為c者，本月工資減少5%;
4. 月度業(yè)績考核為d者，本月工資減少12%;
7. 月度業(yè)績考核有6個d者，公司將辭退該員工。
第八條 操作層面員工的年度綜合考核以其月度考核為基礎，由直接上級給出綜合判斷。綜合判斷的結果將與該員工的年底獎金掛鉤。具體情況如下：
1. 月度業(yè)績考核結果相應的'分值a：0.5;b：0.0;c：-0.3;d：-0.5。由12個月的累計分數(shù)確定對該員工的綜合評判。
2. 累計分數(shù)大于等于5分者，年度為"a";
3. 累計分數(shù)小于5分，大于等于3分者，年度為"b";
4. 累計分數(shù)小于3分，大于等于0分者，年度為"c";
5. 累計分數(shù)小于0分者，年度為"d";
三、考核時間
第九條 經理人員考核時間安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至一月十五日;外地辦事處經理和一般管理人員的考核時間安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作層面的員工考核時間為每月的十四日至十六日，若逢節(jié)假日，依次順延。
四、績效考核面談
第十條 年度績效考核結束后，應由直接上級安排對下屬的績效考核面談?？冃Э己嗣嬲剳诳己私Y束后一周內由上級主管安排，并報行政人事部備案。
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