股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案范文（20篇）

在面對(duì)困難和挑戰(zhàn)時(shí)，制定一個(gè)明確的方案可以幫助我們更好地應(yīng)對(duì)。在制定方案之前，我們可以進(jìn)行相關(guān)調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，以獲取更全面的信息。以下是一些成功案例的方案分享，供大家學(xué)習(xí)和借鑒。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇一

針對(duì)本公司目前員工流動(dòng)量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問(wèn)題。特制定本激勵(lì)方案。本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則。

一、目標(biāo)激勵(lì)。

由人事及生產(chǎn)廠長(zhǎng)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長(zhǎng)與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)（注：應(yīng)是一個(gè)可以達(dá)到的目標(biāo)）對(duì)于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表?yè)P(yáng)及言語(yǔ)鼓勵(lì)。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說(shuō)培訓(xùn)等，幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。

效果分析：1屬員工自我激勵(lì)，完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會(huì)更加努力工作。

二、參與激勵(lì)。

對(duì)于某些不涉及公司原則的問(wèn)題決定時(shí)（如購(gòu)買(mǎi)飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問(wèn)題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽(tīng)取員工意見(jiàn)。

效果分析：1、員工感覺(jué)自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。

三、評(píng)選優(yōu)秀員工。

公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工，具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績(jī)效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣，獎(jiǎng)勵(lì)以工資的形式發(fā)放）但要注意評(píng)選的公平性，否則會(huì)起反效果。

效果分析：1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競(jìng)爭(zhēng)，提升工作積極性。3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。

四、員工生日問(wèn)候。

每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對(duì)員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）。

效果分析：1、員工感覺(jué)受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。

五、工資激勵(lì)。

對(duì)于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

效果分析：工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來(lái)的熟練工跳槽。

五、企業(yè)文化激勵(lì)。

制定人本的企業(yè)文化。通過(guò)培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會(huì)為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

效果分析：不同與其他還沒(méi)有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會(huì)是一種比較特別的方式。

六、績(jī)效激勵(lì)。

目前還無(wú)法執(zhí)行，待績(jī)效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。

七、負(fù)激勵(lì)。

對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。

效果分析：1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇二

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷持續(xù)的發(fā)展，我國(guó)的企業(yè)發(fā)展規(guī)模也越來(lái)越壯大。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底其實(shí)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，可以毫不夸張的說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的人才資源已經(jīng)成為了企業(yè)最為重要的人力資源，而一個(gè)企業(yè)構(gòu)建和諧的人才激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)完善現(xiàn)代化管理的基本手段。我國(guó)的企業(yè)在人才激勵(lì)方面還存在著一定的問(wèn)題，因此構(gòu)建企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵點(diǎn)之一。

激勵(lì)指的是通過(guò)組織適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和外部激勵(lì)的機(jī)制，借助一定的規(guī)范措施，有效地實(shí)現(xiàn)成員或者組織的系統(tǒng)行為。激勵(lì)分為很多的類型，其中大致有以下幾種，第一種激勵(lì)類型為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，第二種激勵(lì)類型為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)，第三種激勵(lì)類型為內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)。

而激勵(lì)機(jī)制指的是在一個(gè)組織系統(tǒng)內(nèi)，激勵(lì)的主體運(yùn)用多種激勵(lì)手段使組織系統(tǒng)內(nèi)部變得相對(duì)的規(guī)范和固定。這是一個(gè)將組織系統(tǒng)內(nèi)的承諾最大化的一個(gè)動(dòng)態(tài)額度過(guò)程。激勵(lì)機(jī)制主要包括薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等，但是不管是何種的激勵(lì)方式，大都具有公平性、針對(duì)性、及時(shí)性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響，使得企業(yè)的管理者在進(jìn)行管理工作的時(shí)候，能夠讓員工明確目標(biāo)，進(jìn)而為企業(yè)的目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的精力。

二、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題。

我國(guó)的很多企業(yè)在設(shè)定激勵(lì)機(jī)制時(shí)存在著激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不健全的問(wèn)題，其首先表現(xiàn)在，很多企業(yè)都存在著用人機(jī)制與制度不規(guī)范的問(wèn)題。由于我國(guó)很多企業(yè)在用人方面往往比較重視的是一個(gè)人的資歷，而非是一個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)與個(gè)人工作能力。長(zhǎng)期以往受到這種傳統(tǒng)用人觀念的束縛，使得很多企業(yè)在進(jìn)行人才選拔和員工激勵(lì)方面都越來(lái)越滯后于時(shí)代的發(fā)展。還有部分企業(yè)，受到傳統(tǒng)家族式企業(yè)觀念的影響，在干部任用上不是“唯才是用”，而大多喜歡讓自己的親戚來(lái)?yè)?dān)任企業(yè)干部的職位，這種裙帶關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，嚴(yán)重阻礙了我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化人才激勵(lì)機(jī)制的建立和健全。

其次，我國(guó)的企業(yè)在培訓(xùn)機(jī)制方面也存在著不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規(guī)的企業(yè)才有進(jìn)行員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，而其他的規(guī)模比較小的企業(yè)都沒(méi)有進(jìn)行正規(guī)員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。而正是由于缺乏相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)，使得這些企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員缺乏相應(yīng)的專業(yè)成長(zhǎng)空間，漸漸的也使得企業(yè)缺乏強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力。

最后，還有部分企業(yè)缺乏相應(yīng)的薪酬機(jī)制。有的企業(yè)所建立的薪酬激勵(lì)機(jī)制也不夠健全，具體來(lái)說(shuō)，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部而言，如果制定的薪酬水平較低的話，就會(huì)直接制約到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而使得企業(yè)不能留住優(yōu)秀的人才。而薪酬激勵(lì)機(jī)制制定不健全，表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部就是薪酬制定不合理，在這樣的情況下的企業(yè)的薪酬制定就會(huì)比較籠統(tǒng)，這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是不公平的。還有部分企業(yè)員工對(duì)于薪酬的制定體系仍抱著“吃大鍋飯”的態(tài)度，很多企業(yè)的員工都抱著無(wú)論干多干少都拿一樣薪酬的心態(tài)，進(jìn)而間接妨礙了企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的制定與完善。

（二）激勵(lì)形式和手段單一。

首先，我國(guó)的不少企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建立和完善的'過(guò)程中，激勵(lì)形式和激勵(lì)的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業(yè)，對(duì)于員工的激勵(lì)大都局限在對(duì)于物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)上，此外，這個(gè)物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)也并沒(méi)有很好的與員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行著直接的掛鉤，而是年終如果效益好就獎(jiǎng)金多一點(diǎn)，效益差則獎(jiǎng)金比較少。

其次，還有部分的企業(yè)也逐漸開(kāi)始認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但在具體的操作過(guò)程中，往往比較呆板和單一，要么就是一味地采取業(yè)績(jī)末位淘汰制的機(jī)制，使得員工長(zhǎng)期處于一種惴惴不安的心理狀態(tài)下，漸漸變得無(wú)心工作，而只是關(guān)心自己的業(yè)績(jī)到底排在第幾。長(zhǎng)此以往，這樣惡性循環(huán)的激勵(lì)機(jī)制是不利于企業(yè)的健康發(fā)展的。而還有一部分的企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的設(shè)定中過(guò)于的籠統(tǒng)和理想化，使得雖然有著很多的激勵(lì)制度與機(jī)制，但是一般都發(fā)揮不出其真正的作用，使得各種機(jī)制與制度最終都流于形式。

最后，由于我國(guó)的大部分企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)往往制定的激勵(lì)機(jī)制會(huì)隨著管理者的意志而進(jìn)行著改變，不具有系統(tǒng)性和持久性。

（三）績(jī)效考核制度不科學(xué)。

當(dāng)前，一部分企業(yè)在激勵(lì)工作的開(kāi)展中往往存在著激勵(lì)的績(jī)效考核制度制定不合理、不科學(xué)的現(xiàn)象。其首先表現(xiàn)在，一些企業(yè)在制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的時(shí)候設(shè)置的指標(biāo)不合理。很多企業(yè)所設(shè)置的指標(biāo)大都大而全，往往既包含有經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，也有工作態(tài)度指標(biāo)、思想覺(jué)悟指標(biāo)等。但其實(shí)在具體的操作過(guò)程中，這種大而全的指標(biāo)設(shè)置往往缺少一個(gè)具體的量化機(jī)制，使得這套看上去很標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)設(shè)置在真正進(jìn)行考核的時(shí)候會(huì)無(wú)從下手，不具有實(shí)際的考核意義。其次，部分企業(yè)制定的指標(biāo)比帶有強(qiáng)烈的主觀性，這也無(wú)法與企業(yè)實(shí)際情況相符合。

在改善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中需要建立健全激勵(lì)機(jī)制，首先需要企業(yè)建立健全相應(yīng)的用人制度，幫助員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)只有在具備一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制之后，才能使得企業(yè)的發(fā)展變得持續(xù)穩(wěn)定，也才能夠更好的吸引住人才，以助力于企業(yè)的發(fā)展。

（二）豐富完善激勵(lì)手段。

企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中需要多采取一些豐富的手段，首先，企業(yè)可以組織一些有效的培訓(xùn)，促進(jìn)員工工作能力與職業(yè)素養(yǎng)的提高。在培訓(xùn)中，不僅需要定時(shí)定期的進(jìn)行，而且培訓(xùn)的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)與員工的日常工作息息相關(guān)，進(jìn)而通過(guò)培訓(xùn)增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)員工的歸屬感；其次，企業(yè)還需不斷完善自身薪酬體系，并將薪酬體系與其他激勵(lì)體系相互配合，以達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

（三）科學(xué)制定合理化的績(jī)效考核制度。

企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的措施上制定一套行之有效的績(jī)效考核制度是非常關(guān)鍵的。因?yàn)橐粋€(gè)好的績(jī)效考核制度能夠?qū)T工產(chǎn)生一個(gè)積極的促進(jìn)作用。因此在進(jìn)行績(jī)效考核制度制定時(shí)首先做到公平公正，因?yàn)橹挥泄焦目?jī)效考核指標(biāo)才能很好地促進(jìn)員工的發(fā)展。

此外，在制定的過(guò)程中還需盡量做到以人為本，鼓勵(lì)員工進(jìn)行全體評(píng)議和自評(píng)相結(jié)合的方式進(jìn)行員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。只有這樣從多方位、多角度的完善績(jī)效考核制度才能更加客觀的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。

結(jié)束語(yǔ)。

一個(gè)企業(yè)只有很好的利用好“激勵(lì)”這個(gè)工具，才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工全心全意的為企業(yè)工作，持續(xù)地為企業(yè)的發(fā)展提供自己源源不斷的動(dòng)力。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇三

為進(jìn)一步擴(kuò)大開(kāi)放，調(diào)動(dòng)全社會(huì)各方面人士招商引資的積極性，鼓勵(lì)全縣各界人士積極參與項(xiàng)目建設(shè)，大力實(shí)施項(xiàng)目帶動(dòng)戰(zhàn)略，吸引更多客商來(lái)xx投資，促進(jìn)xx縣外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特制定本辦法。

本辦法所稱項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，是指對(duì)經(jīng)過(guò)國(guó)家和自治區(qū)批準(zhǔn)在本縣行政區(qū)域內(nèi)地方固定資產(chǎn)投資建設(shè)項(xiàng)目的爭(zhēng)取、資金的落實(shí)、項(xiàng)目的建設(shè)和發(fā)揮效益的過(guò)程中，以及介紹本縣以外的單位或個(gè)人到本縣投資活動(dòng)中做出突出貢獻(xiàn)的單位或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)措施。獎(jiǎng)勵(lì)分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)兩種。其中，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)為主。縣項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組主管項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)工作，項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的日常工作。

（一）設(shè)立項(xiàng)目爭(zhēng)取獎(jiǎng)。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)是指從項(xiàng)目建議書(shū)提出到可行性研究報(bào)告批復(fù)階段的獎(jiǎng)勵(lì)，由以下兩部分組成：

１、項(xiàng)目基礎(chǔ)獎(jiǎng)金。分別按項(xiàng)目總投資金額的多少設(shè)定相應(yīng)的獎(jiǎng)金。凡總投資額在500萬(wàn)元以下的，其獎(jiǎng)金為0.2——1萬(wàn)元；總投資額在500萬(wàn)元——1000萬(wàn)元的，其獎(jiǎng)金為1萬(wàn)元——3萬(wàn)元；總投資額在1000萬(wàn)元——2000萬(wàn)元的，其獎(jiǎng)金為3萬(wàn)元——5萬(wàn)元；總投資額在2000萬(wàn)元以上的，其獎(jiǎng)金為為5萬(wàn)元——50萬(wàn)元。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的申報(bào)須在可研報(bào)告得到批復(fù)之后。（項(xiàng)目爭(zhēng)取獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金分配比例按項(xiàng)目批準(zhǔn)單位的級(jí)別來(lái)劃分不盡合理，建議改為按項(xiàng)目總投資金額的多少設(shè)定相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。）。

2、爭(zhēng)取國(guó)家政策性補(bǔ)貼獎(jiǎng)金。主要以爭(zhēng)取到國(guó)家政策性補(bǔ)貼的數(shù)量多少、利率高低和期限長(zhǎng)短三種相關(guān)因素為依據(jù)，其中屬于無(wú)償補(bǔ)貼的，500萬(wàn)元以下的，按0.5%比例提取獎(jiǎng)金；500萬(wàn)元——1000萬(wàn)元的，按1%比例提取獎(jiǎng)金；1000萬(wàn)元——2000萬(wàn)元的，按2%比例提取獎(jiǎng)金；2000萬(wàn)元以上的，按3%比例提取獎(jiǎng)金。屬于無(wú)息投資的，按1——2‰的比例提取獎(jiǎng)金；屬于低息投資的按0.5——1‰的比例提取獎(jiǎng)金；屬于銀行基礎(chǔ)利率投資的按0.5‰以下的比例提取獎(jiǎng)金；高于銀行基礎(chǔ)利率的不提取獎(jiǎng)金。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的申報(bào)須在補(bǔ)貼全部到位之后。

（二）設(shè)立資金落實(shí)獎(jiǎng)。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)包括貸款落實(shí)和自籌資金落實(shí)兩個(gè)方面。主要按所爭(zhēng)取資金利率高低和期限長(zhǎng)短、資金到位情況、拆借資金成本高低等因素確定提獎(jiǎng)比例，其中：高于銀行基礎(chǔ)利率的不給獎(jiǎng)勵(lì)；同等于銀行基礎(chǔ)利率的按0.5‰以下的比例提取獎(jiǎng)金；低于銀行基礎(chǔ)利率的按0.5——1.5‰的比例提取獎(jiǎng)金；無(wú)息貸款的按1.5——2.5‰的比例提取獎(jiǎng)金。落實(shí)一筆資金，只能獲一次獎(jiǎng)勵(lì)。

（三）設(shè)立項(xiàng)目效益獎(jiǎng)。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)包括經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益兩個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)效益是指項(xiàng)目按設(shè)計(jì)要求按期達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)達(dá)效的情況。社會(huì)效益是指此項(xiàng)目的建成在改善勞動(dòng)條件、保證安全生產(chǎn)、消除公共污染、防疫治病、改善生態(tài)環(huán)境等方面發(fā)揮作用的情況。具體按以下兩個(gè)部分獎(jiǎng)勵(lì)：

1、以經(jīng)濟(jì)效益為主的項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，主要以對(duì)地方財(cái)政貢獻(xiàn)大小決定，按年度上交地方財(cái)政金額的1%提取獎(jiǎng)金。

2、以社會(huì)效益為主的項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，主要依照項(xiàng)目管理過(guò)程中達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)達(dá)效程度決定，經(jīng)政府有關(guān)部門(mén)和指定部門(mén)認(rèn)定，達(dá)到各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)的給予0.5——1萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)，不能完全達(dá)到指標(biāo)要求的不給獎(jiǎng)勵(lì)。

項(xiàng)目效益獎(jiǎng)可多次給予，當(dāng)?shù)诙晷略鲂б孢_(dá)到或超過(guò)預(yù)期效益時(shí)仍可按本條規(guī)定的比例提取獎(jiǎng)金。

（四）設(shè)立招商引資獎(jiǎng)。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)按引資（物）額的大小給予，具體按以下兩種情況獎(jiǎng)勵(lì)：

2、引薦外商來(lái)xx投資的，按投資規(guī)模的大小和對(duì)地方財(cái)政貢獻(xiàn)的大小給予1——10萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)。

（六）對(duì)有突出貢獻(xiàn)的單位和個(gè)人，視不同情況，按照干部管理權(quán)限分別給予相應(yīng)精神獎(jiǎng)勵(lì)。

項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)每年進(jìn)行一次。年底開(kāi)始申報(bào)，次年的三月份公布評(píng)定結(jié)果并召開(kāi)表彰大會(huì)。

（一）獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)定的程序：

1、單位或個(gè)人申報(bào)；

2、按項(xiàng)目審批渠道由主管單位進(jìn)行把關(guān)；

3、項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室初審；

4、項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)審決定。

（二）報(bào)獎(jiǎng)項(xiàng)目由項(xiàng)目法人或責(zé)任人申報(bào)。

申報(bào)材料主要包括以下內(nèi)容：

1、申報(bào)表；

2、項(xiàng)目工作總結(jié)；

3、項(xiàng)目立項(xiàng)可行性研究和初步設(shè)計(jì)、驗(yàn)收等文件的批復(fù)文本；

4、必要的法定依據(jù)、證明等資料；

5、項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)告；

6、獎(jiǎng)金分配方案等。

縣直有關(guān)部門(mén)應(yīng)成立初評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)報(bào)獎(jiǎng)項(xiàng)目的初評(píng)工作。

（三）建立公告制度。凡經(jīng)初評(píng)通過(guò)的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，應(yīng)通過(guò)一定形式予以公布，沒(méi)有異議的，可上報(bào)；縣項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組通過(guò)的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，由縣項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室通過(guò)廣播、電視等新聞媒體予以公布，公告期為15天。凡在規(guī)定期限內(nèi)無(wú)異議者，報(bào)縣人民政府核準(zhǔn)授獎(jiǎng)。

（一）擬獎(jiǎng)項(xiàng)目如有異議，由項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室協(xié)調(diào)解決。如協(xié)調(diào)不成，由項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組及相關(guān)部門(mén)進(jìn)行集體裁決。

（二）縣財(cái)政應(yīng)當(dāng)在年度預(yù)算中設(shè)立“項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)專項(xiàng)資金”，用于項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)。

（三）從所有爭(zhēng)取到的無(wú)償資金中提取3%用作項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基金。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇四

為推進(jìn)社會(huì)主義核心價(jià)值體系建設(shè)，引導(dǎo)機(jī)關(guān)干部職工自覺(jué)“修身律己，做文明人”，全面提升公民文明素質(zhì)和社會(huì)文明程度，現(xiàn)結(jié)合審計(jì)工作實(shí)際，就我局“道德講堂”建設(shè)，制定如下實(shí)施方案：

一、指導(dǎo)思想。

認(rèn)真貫徹落實(shí)黨的xx大精神，以提升全局干部職工思想道德修養(yǎng)和文明素質(zhì)為核心，以“身邊人講自己事、身邊事教育身邊人”為基本形式，大力倡導(dǎo)“愛(ài)國(guó)守法、明禮誠(chéng)信、團(tuán)結(jié)友善、勤儉自強(qiáng)、敬業(yè)奉獻(xiàn)”等基本道德規(guī)范，推動(dòng)先進(jìn)道德理念入腦入心，外化于行，努力使我局道德建設(shè)走在縣級(jí)機(jī)關(guān)前列。

二、工作目標(biāo)。

著力加強(qiáng)全局干部職工社會(huì)公德、職業(yè)道德、家庭美德和個(gè)人品德建設(shè)，促進(jìn)干部隊(duì)伍整體素質(zhì)的明顯提高，培養(yǎng)和造就政治堅(jiān)定、品行高尚、務(wù)實(shí)創(chuàng)新、勤政廉潔、團(tuán)結(jié)高效、人民滿意的審計(jì)干部隊(duì)伍。具體目標(biāo)是：

（一）黨性觀念有新增強(qiáng)。進(jìn)一步加深全局干部職工對(duì)中國(guó)特色社會(huì)主義理論體系特別是科學(xué)發(fā)展觀和社會(huì)主義核心價(jià)值體系的理解、把握，使立黨為公、執(zhí)政為民的意識(shí)得到明顯增強(qiáng)。

（二）職業(yè)道德有新提高。通過(guò)建設(shè)道德講堂進(jìn)一步樹(shù)立機(jī)關(guān)干部以人為本、民生為重的理念，牢固確立以愛(ài)崗敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)守信、辦事公道、服務(wù)群眾、奉獻(xiàn)社會(huì)為主要內(nèi)容的職業(yè)道德。

（三）工作作風(fēng)有新突破。把轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)作風(fēng)作為建設(shè)“機(jī)關(guān)道德講堂”的重要目標(biāo)，努力使行政執(zhí)行力有提升，重點(diǎn)工作、難點(diǎn)工作有突破，機(jī)關(guān)評(píng)議滿意度有提高。

（四）審計(jì)形象有新提升。通過(guò)“道德講堂”的有效引導(dǎo)，使遵守社會(huì)公德、踐行家庭美德和修養(yǎng)個(gè)人品德進(jìn)一步成為全局干部職工的自覺(jué)行動(dòng)，使“講道德、知榮辱、樹(shù)新風(fēng)”越來(lái)越成為干部職工的積極追求。

三、主要內(nèi)容。

（一）社會(huì)公德建設(shè)。以“仁愛(ài)”為核心，包括關(guān)愛(ài)他人、愛(ài)護(hù)環(huán)境、奉獻(xiàn)社會(huì)等；

（四）個(gè)人品德建設(shè)。以“友善”為核心，包括友善互助、正直寬容、明禮守信、熱情誠(chéng)懇、自強(qiáng)自立等。

四、主要形式。

（一）我學(xué)：以看視頻、聽(tīng)他人講等形式，領(lǐng)悟中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的內(nèi)涵，領(lǐng)悟先進(jìn)模范人物的優(yōu)秀品質(zhì)和寶貴精神，以觸動(dòng)靈魂，規(guī)范個(gè)人行為。

（二）我講：以自我推薦、自我宣講等形式，講自己和身邊好人的道德故事，傳播道德的力量。

（三）我議：以總結(jié)、點(diǎn)評(píng)等形式，評(píng)議身邊好人故事，挖掘精神實(shí)質(zhì)，不斷升華自身道德境界。

（四）我選：以干部職工評(píng)選、宣講等形式，由干部職工評(píng)選先進(jìn)人物并推薦宣講人，自我啟發(fā)，自我教育。

（五）我行：引導(dǎo)干部職工接受優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，認(rèn)同先進(jìn)人物的優(yōu)秀品質(zhì)和寶貴精神，內(nèi)化于心，外成于行。

五、工作要求。

（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。局成立“道德講堂”建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由局黨組書(shū)記、局長(zhǎng)任組長(zhǎng)，各股室負(fù)責(zé)人為成員。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，具體負(fù)責(zé)定期督促、檢查“道德講堂”建設(shè)工作。

（二）扎實(shí)推進(jìn)實(shí)施。動(dòng)員全體干部職工積極參與“道德講堂”建設(shè)，以“我學(xué)、我講、我議、我選、我行”為主要形式，精心設(shè)計(jì)具有自身特色、易于開(kāi)展的活動(dòng)載體。發(fā)掘身邊的凡人善舉，鼓勵(lì)和引導(dǎo)大家講自己、講他人、講身邊的道德故事。

（三）注重工作實(shí)效。要從實(shí)際出發(fā)，將“道德講堂”建設(shè)與群眾性精神文明創(chuàng)建活動(dòng)結(jié)合起來(lái)、與創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，與加強(qiáng)機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)結(jié)合起來(lái)，尋找道德建設(shè)與推動(dòng)工作的結(jié)合點(diǎn)、著力點(diǎn)。依托各類陣地，營(yíng)造崇德尚善、見(jiàn)賢思齊的良好氛圍。通過(guò)提升思想道德境界，煥發(fā)熱情、激發(fā)斗志，提振信心，從而凝心聚力，在推動(dòng)科學(xué)發(fā)展、促進(jìn)社會(huì)和諧、服務(wù)人民群眾的實(shí)踐中勇立新功。

（四）強(qiáng)化檢查考核。定期對(duì)“道德講堂”建設(shè)情況進(jìn)行檢查考核，培育一批“自身素養(yǎng)強(qiáng)、道德素質(zhì)高、文化修養(yǎng)好”的優(yōu)秀機(jī)關(guān)工作人員。要建立健全各項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制，將“道德講堂”建設(shè)納入干部職工考核、評(píng)先評(píng)優(yōu)的內(nèi)容，更好地推進(jìn)活動(dòng)有序開(kāi)展。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇五

為落實(shí)xxxxx關(guān)于制定激勵(lì)機(jī)制的制度，進(jìn)一步激勵(lì)員工的工作熱情，不斷創(chuàng)造良好的工作業(yè)績(jī)并獲得相應(yīng)業(yè)績(jī)報(bào)酬，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。在全車間范圍內(nèi)形成一種“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入評(píng)貢獻(xiàn)、多勞多得、能者多得”的工作氛圍，xxxxx車間特制定“員工激勵(lì)機(jī)制”方案。

以“人性化”管理為指導(dǎo)，以“制度化”管理為基礎(chǔ)，以出色完成本職工作為目標(biāo)，通過(guò)行之有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，使尊章守紀(jì)、工作負(fù)責(zé)、技術(shù)過(guò)硬、態(tài)度端正的職工得到大家的尊重、認(rèn)可并獲得相應(yīng)的報(bào)酬，同時(shí)也對(duì)違反車間規(guī)章制度，影響工作秩序，危害設(shè)備安全經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，給車間造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞車間聲譽(yù)的員工受到一定處罰，從而使車間廣大員工的積極性和工作熱情得到更為有效的發(fā)揮。

1.激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金組成由車間減員增效獎(jiǎng)、車間小指標(biāo)考核金額、員工病事假扣留資金部分、全體員工獎(jiǎng)金提留組成。

1.1．全體員工獎(jiǎng)金提留說(shuō)明。

全體員工包括除車間主任、生產(chǎn)主任之外的車間所有人員。（主任、生產(chǎn)主任工資由公司統(tǒng)一管理）。

2.1車間成立激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金管理小組對(duì)激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金的提留、分配、結(jié)余情況進(jìn)行監(jiān)督和管理。

2.1.1激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金的管理設(shè)組長(zhǎng)一名，由車間一把手擔(dān)任。

2.1.2激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金統(tǒng)計(jì)、分配管理人員兩名，由車間勞資員、車間工會(huì)主。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇六

1、目的為加強(qiáng)對(duì)公司工程項(xiàng)目的管理，調(diào)動(dòng)工程項(xiàng)目成員的積極性和責(zé)任感，進(jìn)一步提高工作效率和效果，特制訂本辦法。

2、適用范圍本辦法適用于公司實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制的工程項(xiàng)目。

3、管理職責(zé)董事長(zhǎng)：批準(zhǔn)項(xiàng)目獎(jiǎng)金額度及分配辦法。工程管理部：負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用預(yù)算、制定項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配辦法及項(xiàng)目運(yùn)行結(jié)果考評(píng)。將項(xiàng)目組成員名單、獎(jiǎng)金分配辦法、績(jī)效考評(píng)結(jié)果抄報(bào)公司人力資源部備案。

項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)部獎(jiǎng)金分配和績(jī)效考核。并將分配結(jié)果報(bào)公司工程管理經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)審核，由董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后抄報(bào)財(cái)務(wù)管理部備案。

人力資源部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目獎(jiǎng)金的發(fā)放。

4、項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配辦法。

（1）根據(jù)工程合同額確定項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)比例，獎(jiǎng)勵(lì)比例不得超過(guò)工程合同額的1%，項(xiàng)目獎(jiǎng)金根據(jù)月考核、季考核和結(jié)項(xiàng)考核結(jié)果分季度和結(jié)項(xiàng)發(fā)放，其中季度獎(jiǎng)金根據(jù)月考核結(jié)果與季度考核結(jié)果加權(quán)平均得出，季度考核與第三個(gè)月考核為一個(gè)考核。

（2）根據(jù)相關(guān)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行結(jié)果的評(píng)價(jià)，實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金額在項(xiàng)目獎(jiǎng)金額的基礎(chǔ)上下浮動(dòng)，浮動(dòng)系數(shù)r如下：

（3）在合同約定及允許期限內(nèi)，季度獎(jiǎng)金根據(jù)季度考核結(jié)果發(fā)放，季度獎(jiǎng)金發(fā)放比例不得超過(guò)總獎(jiǎng)金額度的10%。計(jì)算方法如下：

每季度獎(jiǎng)金發(fā)放額=項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額×rr=本季度考核平均分對(duì)應(yīng)的系數(shù)=10%注：每季度獎(jiǎng)金發(fā)放額為每季度實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金。

（4）在合同約定及允許期限內(nèi)，結(jié)項(xiàng)獎(jiǎng)金根據(jù)結(jié)項(xiàng)考核結(jié)果發(fā)放，結(jié)項(xiàng)獎(jiǎng)金計(jì)算方法如下：

項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額=40%注：計(jì)劃每季度獎(jiǎng)金發(fā)放額為每季度按考核結(jié)果為優(yōu)秀而計(jì)劃的獎(jiǎng)金額。

（5）當(dāng)超出合同期限或可允許時(shí)間范圍，酌情減少結(jié)項(xiàng)獎(jiǎng)金，情節(jié)嚴(yán)重者取消結(jié)項(xiàng)獎(jiǎng)金。

（6）對(duì)超額完成項(xiàng)目或提前完成項(xiàng)目的，可提高項(xiàng)目獎(jiǎng)金系數(shù)。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇七

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷持續(xù)的發(fā)展，我國(guó)的企業(yè)發(fā)展規(guī)模也越來(lái)越壯大。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底其實(shí)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，可以毫不夸張的說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的人才資源已經(jīng)成為了企業(yè)最為重要的人力資源，而一個(gè)企業(yè)構(gòu)建和諧的人才激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)完善現(xiàn)代化管理的基本手段。我國(guó)的企業(yè)在人才激勵(lì)方面還存在著一定的問(wèn)題，因此構(gòu)建企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵點(diǎn)之一。

激勵(lì)指的是通過(guò)組織適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和外部激勵(lì)的機(jī)制，借助一定的規(guī)范措施，有效地實(shí)現(xiàn)成員或者組織的系統(tǒng)行為。激勵(lì)分為很多的類型，其中大致有以下幾種，第一種激勵(lì)類型為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，第二種激勵(lì)類型為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)，第三種激勵(lì)類型為內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)。

而激勵(lì)機(jī)制指的是在一個(gè)組織系統(tǒng)內(nèi)，激勵(lì)的主體運(yùn)用多種激勵(lì)手段使組織系統(tǒng)內(nèi)部變得相對(duì)的規(guī)范和固定。這是一個(gè)將組織系統(tǒng)內(nèi)的承諾最大化的一個(gè)動(dòng)態(tài)額度過(guò)程。激勵(lì)機(jī)制主要包括薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等，但是不管是何種的激勵(lì)方式，大都具有公平性、針對(duì)性、及時(shí)性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響，使得企業(yè)的管理者在進(jìn)行管理工作的時(shí)候，能夠讓員工明確目標(biāo)，進(jìn)而為企業(yè)的目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的精力。

我國(guó)的很多企業(yè)在設(shè)定激勵(lì)機(jī)制時(shí)存在著激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不健全的問(wèn)題，其首先表現(xiàn)在，很多企業(yè)都存在著用人機(jī)制與制度不規(guī)范的問(wèn)題。由于我國(guó)很多企業(yè)在用人方面往往比較重視的是一個(gè)人的資歷，而非是一個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)與個(gè)人工作能力。長(zhǎng)期以往受到這種傳統(tǒng)用人觀念的束縛，使得很多企業(yè)在進(jìn)行人才選拔和員工激勵(lì)方面都越來(lái)越滯后于時(shí)代的發(fā)展。還有部分企業(yè)，受到傳統(tǒng)家族式企業(yè)觀念的影響，在干部任用上不是“唯才是用”，而大多喜歡讓自己的親戚來(lái)?yè)?dān)任企業(yè)干部的職位，這種裙帶關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，嚴(yán)重阻礙了我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化人才激勵(lì)機(jī)制的建立和健全。

其次，我國(guó)的企業(yè)在培訓(xùn)機(jī)制方面也存在著不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規(guī)的企業(yè)才有進(jìn)行員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，而其他的規(guī)模比較小的企業(yè)都沒(méi)有進(jìn)行正規(guī)員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。而正是由于缺乏相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)，使得這些企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員缺乏相應(yīng)的專業(yè)成長(zhǎng)空間，漸漸的也使得企業(yè)缺乏強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力。

最后，還有部分企業(yè)缺乏相應(yīng)的薪酬機(jī)制。有的企業(yè)所建立的薪酬激勵(lì)機(jī)制也不夠健全，具體來(lái)說(shuō)，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部而言，如果制定的薪酬水平較低的話，就會(huì)直接制約到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而使得企業(yè)不能留住優(yōu)秀的人才。而薪酬激勵(lì)機(jī)制制定不健全，表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部就是薪酬制定不合理，在這樣的情況下的企業(yè)的薪酬制定就會(huì)比較籠統(tǒng)，這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是不公平的。還有部分企業(yè)員工對(duì)于薪酬的制定體系仍抱著“吃大鍋飯”的態(tài)度，很多企業(yè)的員工都抱著無(wú)論干多干少都拿一樣薪酬的心態(tài)，進(jìn)而間接妨礙了企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的制定與完善。

（二）激勵(lì)形式和手段單一。

首先，我國(guó)的不少企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建立和完善的過(guò)程中，激勵(lì)形式和激勵(lì)的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業(yè)，對(duì)于員工的激勵(lì)大都局限在對(duì)于物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)上，此外，這個(gè)物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)也并沒(méi)有很好的與員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行著直接的掛鉤，而是年終如果效益好就獎(jiǎng)金多一點(diǎn)，效益差則獎(jiǎng)金比較少。

其次，還有部分的企業(yè)也逐漸開(kāi)始認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但在具體的操作過(guò)程中，往往比較呆板和單一，要么就是一味地采取業(yè)績(jī)末位淘汰制的機(jī)制，使得員工長(zhǎng)期處于一種惴惴不安的心理狀態(tài)下，漸漸變得無(wú)心工作，而只是關(guān)心自己的業(yè)績(jī)到底排在第幾。長(zhǎng)此以往，這樣惡性循環(huán)的激勵(lì)機(jī)制是不利于企業(yè)的健康發(fā)展的。而還有一部分的企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的設(shè)定中過(guò)于的籠統(tǒng)和理想化，使得雖然有著很多的激勵(lì)制度與機(jī)制，但是一般都發(fā)揮不出其真正的作用，使得各種機(jī)制與制度最終都流于形式。

最后，由于我國(guó)的大部分企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)往往制定的激勵(lì)機(jī)制會(huì)隨著管理者的意志而進(jìn)行著改變，不具有系統(tǒng)性和持久性。

（三）績(jī)效考核制度不科學(xué)。

當(dāng)前，一部分企業(yè)在激勵(lì)工作的開(kāi)展中往往存在著激勵(lì)的績(jī)效考核制度制定不合理、不科學(xué)的現(xiàn)象。其首先表現(xiàn)在，一些企業(yè)在制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的時(shí)候設(shè)置的指標(biāo)不合理。很多企業(yè)所設(shè)置的指標(biāo)大都大而全，往往既包含有經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，也有工作態(tài)度指標(biāo)、思想覺(jué)悟指標(biāo)等。但其實(shí)在具體的操作過(guò)程中，這種大而全的指標(biāo)設(shè)置往往缺少一個(gè)具體的量化機(jī)制，使得這套看上去很標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)設(shè)置在真正進(jìn)行考核的時(shí)候會(huì)無(wú)從下手，不具有實(shí)際的考核意義。其次，部分企業(yè)制定的指標(biāo)比帶有強(qiáng)烈的主觀性，這也無(wú)法與企業(yè)實(shí)際情況相符合。

在改善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中需要建立健全激勵(lì)機(jī)制，首先需要企業(yè)建立健全相應(yīng)的用人制度，幫助員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)只有在具備一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制之后，才能使得企業(yè)的發(fā)展變得持續(xù)穩(wěn)定，也才能夠更好的吸引住人才，以助力于企業(yè)的發(fā)展。

（二）豐富完善激勵(lì)手段。

企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中需要多采取一些豐富的手段，首先，企業(yè)可以組織一些有效的培訓(xùn)，促進(jìn)員工工作能力與職業(yè)素養(yǎng)的提高。在培訓(xùn)中，不僅需要定時(shí)定期的進(jìn)行，而且培訓(xùn)的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)與員工的日常工作息息相關(guān)，進(jìn)而通過(guò)培訓(xùn)增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)員工的歸屬感；其次，企業(yè)還需不斷完善自身薪酬體系，并將薪酬體系與其他激勵(lì)體系相互配合，以達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

（三）科學(xué)制定合理化的績(jī)效考核制度。

企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的措施上制定一套行之有效的績(jī)效考核制度是非常關(guān)鍵的。因?yàn)橐粋€(gè)好的績(jī)效考核制度能夠?qū)T工產(chǎn)生一個(gè)積極的促進(jìn)作用。因此在進(jìn)行績(jī)效考核制度制定時(shí)首先做到公平公正，因?yàn)橹挥泄焦目?jī)效考核指標(biāo)才能很好地促進(jìn)員工的發(fā)展。

此外，在制定的過(guò)程中還需盡量做到以人為本，鼓勵(lì)員工進(jìn)行全體評(píng)議和自評(píng)相結(jié)合的方式進(jìn)行員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。只有這樣從多方位、多角度的完善績(jī)效考核制度才能更加客觀的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。

一個(gè)企業(yè)只有很好的利用好“激勵(lì)”這個(gè)工具，才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工全心全意的為企業(yè)工作，持續(xù)地為企業(yè)的發(fā)展提供自己源源不斷的動(dòng)力。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇八

為推進(jìn)社會(huì)主義核心價(jià)值體系建設(shè)，引導(dǎo)機(jī)關(guān)干部職工自覺(jué)“修身律己，做文明人”，全面提升公民文明素質(zhì)和社會(huì)文明程度，現(xiàn)結(jié)合審計(jì)工作實(shí)際，就我局“道德講堂”建設(shè)，制定如下實(shí)施方案：

一、指導(dǎo)思想。

認(rèn)真貫徹落實(shí)黨的十八大精神，以提升全局干部職工思想道德修養(yǎng)和文明素質(zhì)為核心，以“身邊人講自己事、身邊事教育身邊人”為基本形式，大力倡導(dǎo)“愛(ài)國(guó)守法、明禮誠(chéng)信、團(tuán)結(jié)友善、勤儉自強(qiáng)、敬業(yè)奉獻(xiàn)”等基本道德規(guī)范，推動(dòng)先進(jìn)道德理念入腦入心，外化于行，努力使我局道德建設(shè)走在縣級(jí)機(jī)關(guān)前列。

二、工作目標(biāo)。

著力加強(qiáng)全局干部職工社會(huì)公德、職業(yè)道德、家庭美德和個(gè)人品德建設(shè)，促進(jìn)干部隊(duì)伍整體素質(zhì)的明顯提高，培養(yǎng)和造就政治堅(jiān)定、品行高尚、務(wù)實(shí)創(chuàng)新、勤政廉潔、團(tuán)結(jié)高效、人民滿意的審計(jì)干部隊(duì)伍。具體目標(biāo)是：

（一）黨性觀念有新增強(qiáng)。進(jìn)一步加深全局干部職工對(duì)中國(guó)特色社會(huì)主義理論體系特別是科學(xué)發(fā)展觀和社會(huì)主義核心價(jià)值體系的理解、把握，使立黨為公、執(zhí)政為民的意識(shí)得到明顯增強(qiáng)。

（二）職業(yè)道德有新提高。通過(guò)建設(shè)道德講堂進(jìn)一步樹(shù)立機(jī)關(guān)干部以人為本、民生為重的理念，牢固確立以愛(ài)崗敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)守信、辦事公道、服務(wù)群眾、奉獻(xiàn)社會(huì)為主要內(nèi)容的職業(yè)道德。

（三）工作作風(fēng)有新突破。把轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)作風(fēng)作為建設(shè)“機(jī)關(guān)道德講堂”的重要目標(biāo)，努力使行政執(zhí)行力有提升，重點(diǎn)工作、難點(diǎn)工作有突破，機(jī)關(guān)評(píng)議滿意度有提高。

（四）審計(jì)形象有新提升。通過(guò)“道德講堂”的有效引導(dǎo)，使遵守社會(huì)公德、踐行家庭美德和修養(yǎng)個(gè)人品德進(jìn)一步成為全局干部職工的自覺(jué)行動(dòng)，使“講道德、知榮辱、樹(shù)新風(fēng)”越來(lái)越成為干部職工的積極追求。

三、主要內(nèi)容。

（一）社會(huì)公德建設(shè)。以“仁愛(ài)”為核心，包括關(guān)愛(ài)他人、愛(ài)護(hù)環(huán)境、奉獻(xiàn)社會(huì)等；

（四）個(gè)人品德建設(shè)。以“友善”為核心，包括友善互助、正直寬容、明禮守信、熱情誠(chéng)懇、自強(qiáng)自立等。

四、主要形式。

（一）我學(xué)：以看視頻、聽(tīng)他人講等形式，領(lǐng)悟中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的內(nèi)涵，領(lǐng)悟先進(jìn)模范人物的優(yōu)秀品質(zhì)和寶貴精神，以觸動(dòng)靈魂，規(guī)范個(gè)人行為。

（二）我講：以自我推薦、自我宣講等形式，講自己和身邊好人的道德故事，傳播道德的力量。

（三）我議：以總結(jié)、點(diǎn)評(píng)等形式，評(píng)議身邊好人故事，挖掘精神實(shí)質(zhì)，不斷升華自身道德境界。

（四）我選：以干部職工評(píng)選、宣講等形式，由干部職工評(píng)選先進(jìn)人物并推薦宣講人，自我啟發(fā)，自我教育。

（五）我行：引導(dǎo)干部職工接受優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，認(rèn)同先進(jìn)人物的優(yōu)秀品質(zhì)和寶貴精神，內(nèi)化于心，外成于行。

五、工作要求。

（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。局成立“道德講堂”建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由局黨組書(shū)記、局長(zhǎng)xx同志任組長(zhǎng)，各股室負(fù)責(zé)人為成員。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，具體負(fù)責(zé)定期督促、檢查“道德講堂”建設(shè)工作。

（二）扎實(shí)推進(jìn)實(shí)施。動(dòng)員全體干部職工積極參與“道德講堂”建設(shè)，以“我學(xué)、我講、我議、我選、我行”為主要形式，精心設(shè)計(jì)具有自身特色、易于開(kāi)展的活動(dòng)載體。發(fā)掘身邊的凡人善舉，鼓勵(lì)和引導(dǎo)大家講自己、講他人、講身邊的道德故事。

（三）注重工作實(shí)效。要從實(shí)際出發(fā)，將“道德講堂”建設(shè)與群眾性精神文明創(chuàng)建活動(dòng)結(jié)合起來(lái)、與創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，與加強(qiáng)機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)結(jié)合起來(lái)，尋找道德建設(shè)與推動(dòng)工作的結(jié)合點(diǎn)、著力點(diǎn)。依托各類陣地，營(yíng)造崇德尚善、見(jiàn)賢思齊的良好氛圍。通過(guò)提升思想道德境界，煥發(fā)熱情、激發(fā)斗志，提振信心，從而凝心聚力，在推動(dòng)科學(xué)發(fā)展、促進(jìn)社會(huì)和諧、服務(wù)人民群眾的實(shí)踐中勇立新功。

（四）強(qiáng)化檢查考核。定期對(duì)“道德講堂”建設(shè)情況進(jìn)行檢查考核，培育一批“自身素養(yǎng)強(qiáng)、道德素質(zhì)高、文化修養(yǎng)好”的優(yōu)秀機(jī)關(guān)工作人員。要建立健全各項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制，將“道德講堂”建設(shè)納入干部職工考核、評(píng)先評(píng)優(yōu)的內(nèi)容，更好地推進(jìn)活動(dòng)有序開(kāi)展。

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股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇九

適合激勵(lì)科研人員的科研激勵(lì)機(jī)制方案有那些呢？你知道嗎？各位，我們看看下面，一起閱讀吧！

激勵(lì)制度指導(dǎo)原則：價(jià)值鏈導(dǎo)向，成本、品質(zhì)以及客戶滿意度為結(jié)果的激勵(lì)制度。

激勵(lì)制度適用范圍：研發(fā)院全體員工。

激勵(lì)制度適用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（項(xiàng)目階段里程碑關(guān)閉點(diǎn)，依據(jù)項(xiàng)目激勵(lì)細(xì)則可以關(guān)閉的時(shí)間節(jié)點(diǎn)）。

1、研發(fā)院組織結(jié)構(gòu)核準(zhǔn)下的崗位結(jié)構(gòu)與崗位工作職責(zé)說(shuō)明。

2、研發(fā)院20xx年度承接項(xiàng)目并上一年度延續(xù)項(xiàng)目具體明細(xì)及總量。

3、研發(fā)院?jiǎn)蝹€(gè)項(xiàng)目所需要人力資源并推進(jìn)計(jì)劃進(jìn)度表。

4、研發(fā)院同步需求外部人員引進(jìn)并過(guò)程引進(jìn)后工作插入計(jì)劃表。

5、研發(fā)院對(duì)外合作設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)（研發(fā)、工作室等）計(jì)劃并計(jì)劃推進(jìn)表。

6、研發(fā)院與外埠銜接承接設(shè)計(jì)產(chǎn)品任務(wù)的計(jì)劃并推進(jìn)表。

7、研發(fā)院現(xiàn)有人力資源在單個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃表里的擔(dān)當(dāng)角色與主要考核指標(biāo)。

8、研發(fā)院領(lǐng)導(dǎo)的管理職能與價(jià)值鏈獲取的對(duì)應(yīng)指標(biāo)建立并獲得核準(zhǔn)。

9、財(cái)務(wù)參與研發(fā)院激勵(lì)制度的具體數(shù)據(jù)預(yù)算核算和實(shí)施兌現(xiàn)。

10、研發(fā)院項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃推進(jìn)表的第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)成立并同步運(yùn)行。

研發(fā)院20xx年度全體員工薪酬結(jié)構(gòu)并單項(xiàng)定義：

固定工資（月薪）+崗位工資（月薪）+績(jī)效工資（日常考評(píng)）+項(xiàng)目工資（項(xiàng)目階段/里程碑關(guān)閉點(diǎn)）+產(chǎn)品預(yù)期銷量毛利潤(rùn)分紅（財(cái)務(wù)核算并在首批訂單量產(chǎn)后作為關(guān)閉節(jié)點(diǎn)）+追溯性責(zé)任擔(dān)當(dāng)工資（負(fù)激勵(lì)）。

（1）固定工資：研發(fā)院可以依據(jù)崗位結(jié)構(gòu)在現(xiàn)行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，擬定不同崗位的固定工資。要求做到：按照管理族/（技術(shù)）專業(yè)族/輔助人員不同制定差異化的固定工資；管理崗位的工資不可以和技術(shù)崗位進(jìn)行比較（研發(fā)院的院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)除外）；研發(fā)院全體員工自20xx年開(kāi)始不再以年薪的方式給予核算，而是以價(jià)值鏈的.導(dǎo)向來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。（院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)除外）。

（2）崗位工資：研發(fā)院?jiǎn)渭児芾韻徫换蛘邆?cè)重于管理崗位的人員按照管理級(jí)別界定崗位工資，而技術(shù)（專業(yè)）人員的崗位工資則是按照技術(shù)等級(jí)以及所在崗位的價(jià)值鏈大小或權(quán)衡其在整個(gè)項(xiàng)目中（公司研發(fā)實(shí)力現(xiàn)狀以及toc狀態(tài)下）的重要性而定（研發(fā)院要出臺(tái)具體的崗位工資等級(jí)以及等級(jí)依據(jù)）。

（3）績(jī)效工資（日常考評(píng)）：主要是針對(duì)前兩項(xiàng)（或一項(xiàng)）工資的部分或全部進(jìn)行的日常關(guān)于影響到研發(fā)院正常運(yùn)營(yíng)的所有要素中的重點(diǎn)要素進(jìn)行考核后得到的績(jī)效工資。該項(xiàng)績(jī)效工資旨在促進(jìn)管理人員在管理協(xié)調(diào)中考量員工的工作態(tài)度、配合、溝通、執(zhí)行、學(xué)習(xí)等方面要素。具體指標(biāo)有研發(fā)院自行擬定。

（4）項(xiàng)目工資：是指項(xiàng)目階段顯見(jiàn)成果或里程碑的關(guān)閉節(jié)點(diǎn)給予的激勵(lì)，主要目的在于對(duì)參與項(xiàng)目的成員給予上一階段工作的肯定與評(píng)價(jià)，從而在確保在下一個(gè)階段達(dá)成或超越項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)。該項(xiàng)目工資的階段性可以參考研發(fā)院的項(xiàng)目階段性評(píng)價(jià)考核方式進(jìn)行，同時(shí)建議力求明了簡(jiǎn)單且可考量，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)即可，不宜太多。每一個(gè)項(xiàng)目階段性成果都能圍繞價(jià)值鏈展開(kāi)評(píng)定，以成本和品質(zhì)為最終評(píng)價(jià)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。具體的項(xiàng)目階段研發(fā)院可以結(jié)合項(xiàng)目單元進(jìn)行合理的關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)置與評(píng)價(jià)指標(biāo)，但要在立項(xiàng)后項(xiàng)目開(kāi)始前必須讓項(xiàng)目所有參與人員明確。

（5）產(chǎn)品預(yù)期銷量毛利潤(rùn)分紅：是指項(xiàng)目立項(xiàng)之初，按照設(shè)定的成本目標(biāo)并在量產(chǎn)之前確認(rèn)能達(dá)成或?qū)嶋H達(dá)成的超目標(biāo)成本并整個(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)費(fèi)用抵扣后，按照立項(xiàng)之初的市場(chǎng)預(yù)期銷量進(jìn)行的毛利潤(rùn)分紅。

（6）追溯性責(zé)任擔(dān)當(dāng)工資：指在公司按照激勵(lì)制度兌現(xiàn)相應(yīng)的工資或獎(jiǎng)金后出現(xiàn)的滯后性質(zhì)量損失，經(jīng)查實(shí)能被證明是由于項(xiàng)目階段某個(gè)環(huán)節(jié)造成而引起的損失，依據(jù)質(zhì)量中心分析的責(zé)任擔(dān)當(dāng)比例進(jìn)行項(xiàng)目階段的直接責(zé)任人和連帶責(zé)任人共同進(jìn)行承擔(dān)的工資。該項(xiàng)工資一經(jīng)確認(rèn)，從責(zé)任人的未發(fā)放的所有任何工資里進(jìn)行抵扣，具體抵扣可以依據(jù)抵扣金額大小一次性或分期抵扣。實(shí)施該項(xiàng)追溯性責(zé)任擔(dān)當(dāng)工資需要質(zhì)量中心建立質(zhì)量損失責(zé)任擔(dān)當(dāng)機(jī)制來(lái)實(shí)施。如果條件尚未成熟，可以考慮由研發(fā)院擬定該項(xiàng)責(zé)任擔(dān)當(dāng)機(jī)制先行實(shí)施。待質(zhì)量中心構(gòu)建后再移交給該部門(mén)。

（7）關(guān)于單個(gè)項(xiàng)目創(chuàng)新激勵(lì)獎(jiǎng)：之所以沒(méi)有在研發(fā)院工資結(jié)構(gòu)里出現(xiàn)，是在考慮該獎(jiǎng)勵(lì)是在研發(fā)院整體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中或項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程，對(duì)于在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊貢獻(xiàn)的任何研發(fā)院（院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)除外）員工進(jìn)行的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。具體實(shí)施辦法由研發(fā)院擬定獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)財(cái)務(wù)備案即可。

（8）關(guān)于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）項(xiàng)工資在總的工資待遇占比問(wèn)題，考慮到第（5）項(xiàng)是不確定項(xiàng)（每個(gè)項(xiàng)目的市場(chǎng)預(yù)期不同），所以建議在單個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)之初考慮該項(xiàng)目預(yù)期銷量的時(shí)候既要考慮到市場(chǎng)預(yù)期因素又要考慮到參與項(xiàng)目人員的整體收入峰谷因素，還要考慮到研發(fā)院所有成員的激勵(lì)均衡性。而第（4）項(xiàng)在設(shè)定關(guān)鍵項(xiàng)目階段節(jié)點(diǎn)關(guān)閉的激勵(lì)工資幅度時(shí)，既要考慮項(xiàng)目階段在整個(gè)項(xiàng)目中所占的里程碑重要性又要考慮該工資在員工預(yù)期年度收入中的總體占比。關(guān)于第（3）項(xiàng)在第（1）還是第（2）項(xiàng)中的占比或具體占比多少，主要看前兩項(xiàng)的比例或者第（2）項(xiàng)的均幅有沒(méi)有一定的警示性。

（9）關(guān)于研發(fā)院領(lǐng)導(dǎo)的工資結(jié)構(gòu)是否要遵照?qǐng)?zhí)行還是另行制定，需要進(jìn)一步討論。個(gè)人建議領(lǐng)導(dǎo)重在組織管理、協(xié)調(diào)監(jiān)控，所以是否在年末時(shí)考慮院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)除過(guò)第（1）（2）（3）項(xiàng)實(shí)得之外，院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)拿去年度內(nèi)研發(fā)院所有員工項(xiàng)目工資總額或產(chǎn)品毛利潤(rùn)分紅總額或兩者之和的總額相應(yīng)比例來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。具體比例額度要依據(jù)年末價(jià)值鏈結(jié)果進(jìn)行倒推核算。由財(cái)務(wù)來(lái)執(zhí)行。

（10）關(guān)于研發(fā)院的工資結(jié)構(gòu)不同部分核算與發(fā)放：關(guān)于第（1）（2）（3）建議按照月度現(xiàn)行工資發(fā)放辦法執(zhí)行；關(guān)于第（4）建議在節(jié)點(diǎn)關(guān)閉后月度內(nèi)核算并在年末一次性發(fā)放。關(guān)于第（5）項(xiàng)建議在產(chǎn)品量產(chǎn)前目標(biāo)驗(yàn)收達(dá)成后進(jìn)行核算并在年末部分發(fā)放，其余在次年度上半年發(fā)放。具體比例由研發(fā)院和公司商議擬定。關(guān)于第（6）項(xiàng)一經(jīng)查實(shí)在當(dāng)月發(fā)放工資時(shí)進(jìn)行；關(guān)于第（7）項(xiàng)，在項(xiàng)目階段內(nèi)，由研發(fā)院按照擬定的獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則隨時(shí)提報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)。上述內(nèi)容同樣需要研發(fā)院在擬定激勵(lì)制度時(shí)要進(jìn)行完善的說(shuō)明。

（11）研發(fā)院依據(jù)該激勵(lì)制度草案完善出來(lái)的細(xì)則，經(jīng)由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心、人力資源部等相關(guān)部門(mén)進(jìn)行會(huì)審無(wú)異議后，并在研發(fā)院全體員工學(xué)習(xí)討論通過(guò)后報(bào)集團(tuán)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，報(bào)財(cái)務(wù)以及人力資源備案執(zhí)行。

（12）研發(fā)院對(duì)外合作機(jī)構(gòu)同樣采用價(jià)值鏈的合作原則，并進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的方法來(lái)進(jìn)行。具體措施由研發(fā)院和法律顧問(wèn)部來(lái)進(jìn)行實(shí)施。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇十

學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)不強(qiáng)、參與程度低一直是網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)中存在的普遍問(wèn)題，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，目前的一些研究成果中主要提出了優(yōu)化教學(xué)資源、精心設(shè)計(jì)教學(xué)活動(dòng)、加強(qiáng)教師參與、增強(qiáng)過(guò)程性評(píng)價(jià)等策略。實(shí)際上，這些策略主要涉及兩個(gè)關(guān)鍵要素，一個(gè)是教師，一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)。其中，平臺(tái)的作用則體現(xiàn)在為教師激勵(lì)策略的實(shí)施提供強(qiáng)有力的支撐，既包括對(duì)各種教學(xué)資源組織呈現(xiàn)、教學(xué)活動(dòng)開(kāi)展的支持，又包括對(duì)各種學(xué)習(xí)行為數(shù)據(jù)的采集分析、對(duì)各種學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)策略的支持。然而，目前主流的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)在資源共享、教學(xué)組織、互動(dòng)交流等方面的功能已經(jīng)較為成熟，在學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)方面，功能還未能盡如人意。

劉盛峰等通過(guò)調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)中排在前三位的分別是“為了工作的需要”、“為了提高素質(zhì)，提高競(jìng)爭(zhēng)力”、“為了獲取文憑”。姚巧紅等對(duì)大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)情況的調(diào)查研究則發(fā)現(xiàn)，完成老師布置的作業(yè)、通過(guò)考試和滿足興趣等是學(xué)生利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行學(xué)習(xí)的三項(xiàng)主要?jiǎng)訖C(jī)[2]?？梢?jiàn)，在我國(guó)，無(wú)論是遠(yuǎn)程教育還是學(xué)校教育，學(xué)生參與網(wǎng)上學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)都是以外部動(dòng)機(jī)為主。在這樣的情況下，通過(guò)合理的評(píng)價(jià)機(jī)制督促學(xué)生積極參與就顯得尤為必要。目前，人們普遍認(rèn)可的一種評(píng)價(jià)方式是開(kāi)展過(guò)程性評(píng)價(jià)，將學(xué)生的參與程度反映到課程成績(jī)當(dāng)中，而如前所述，當(dāng)前主流的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)對(duì)這一策略都未能提供較好支持；另外，相關(guān)的研究也多是僅僅簡(jiǎn)單提到這一策略，對(duì)于如何具體實(shí)現(xiàn)則未進(jìn)行深入探討。實(shí)際上，這一策略說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但真正要在網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)，還需要考慮很多方面的具體問(wèn)題。因此，設(shè)計(jì)一個(gè)具體的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)中的學(xué)習(xí)激勵(lì)機(jī)制并進(jìn)行技術(shù)實(shí)現(xiàn)，研究如何通過(guò)評(píng)價(jià)提高學(xué)生的學(xué)習(xí)參與程度，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

1.參與學(xué)習(xí)，記錄積分。

以積分作為考查學(xué)習(xí)參與程度的依據(jù)。為登錄平臺(tái)、利用資源、分享資源、討論交流等平臺(tái)中的各種活動(dòng)分別賦予一定的單位積分，學(xué)習(xí)者每當(dāng)參與某種活動(dòng)，就會(huì)獲得相應(yīng)的單位積分，隨著學(xué)習(xí)的不斷進(jìn)行，學(xué)習(xí)者的單位積分不斷累積，構(gòu)成總積分。積分通過(guò)次數(shù)、時(shí)間等量化數(shù)據(jù)客觀地反映了學(xué)習(xí)者的參與程度，既記錄了學(xué)生在各個(gè)活動(dòng)中的參與情況，又將各種數(shù)量單位統(tǒng)一在了一個(gè)體系當(dāng)中。

2.單位分值，自主設(shè)定。

網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)中各種參與積分計(jì)算的活動(dòng)都被賦予一定的單位積分，這些單位積分不是系統(tǒng)內(nèi)置、一成不變的，而是可以由教師自主設(shè)定。不同的教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)內(nèi)容要求學(xué)生參與的學(xué)習(xí)活動(dòng)類型不同、側(cè)重點(diǎn)也不同，有的要求學(xué)生多學(xué)習(xí)教材內(nèi)容，有的則要求學(xué)生多參與討論，由教師設(shè)定單位積分，便可針對(duì)教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)內(nèi)容靈活安排不同活動(dòng)單位積分的相對(duì)權(quán)重，使積分的計(jì)算更加合理。

3.任務(wù)完成，積分開(kāi)始。

學(xué)習(xí)者想要獲得積分，有一個(gè)前提條件，那就是達(dá)到教師設(shè)定的最低標(biāo)準(zhǔn)。教師除設(shè)定每類活動(dòng)的單位積分值外，還要設(shè)定每類活動(dòng)的最低要求，學(xué)習(xí)者只有完成最低要求規(guī)定的任務(wù)，才開(kāi)始獲取積分。通過(guò)這種方式，既能夠督促學(xué)習(xí)者完成基本的學(xué)習(xí)任務(wù)，又能激勵(lì)學(xué)習(xí)者持續(xù)積極參與。

4.積分排名，分段計(jì)分。

對(duì)學(xué)生按照所獲積分的多少進(jìn)行排名，并將學(xué)生的名次劃分為若干等級(jí)，為每個(gè)等級(jí)設(shè)置一定的分?jǐn)?shù)，這樣，學(xué)生名次對(duì)應(yīng)等級(jí)的分?jǐn)?shù)就是其積分所對(duì)應(yīng)的成績(jī)。這種方式根據(jù)名次計(jì)算成績(jī)，不設(shè)積分上限，可以激勵(lì)學(xué)習(xí)者持續(xù)積極參與；而劃定等級(jí)的分段計(jì)分，又可以模糊相近積分之間的差異，避免學(xué)習(xí)者為了追求一兩個(gè)名次而進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，使成績(jī)的計(jì)算更加公平合理。

5.參與情況，實(shí)時(shí)反饋。

向?qū)W習(xí)者實(shí)時(shí)呈現(xiàn)自己的積分狀態(tài)，包括總積分以及每一項(xiàng)活動(dòng)的積分，使參與學(xué)習(xí)的同學(xué)能夠看到自己積分的不斷增長(zhǎng)，與此同時(shí)，呈現(xiàn)學(xué)習(xí)者目前的積分的名次以及各項(xiàng)活動(dòng)中全班同學(xué)的平均水平，這樣，讓學(xué)習(xí)者在學(xué)習(xí)過(guò)程中通過(guò)了解自己的學(xué)習(xí)狀況以及所處位置，有利于積極參與的同學(xué)維持學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，也有利于積分較少的同學(xué)及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距。除向?qū)W生實(shí)時(shí)反饋之外，也向教師實(shí)時(shí)呈現(xiàn)全班同學(xué)的積分狀態(tài)，使教師能夠及時(shí)了解全班同學(xué)以及個(gè)別學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)狀況。

6.積分規(guī)則，靈活配置。

允許教師對(duì)各種參數(shù)進(jìn)行自主配置，包括前面提到的參與計(jì)算積分的活動(dòng)項(xiàng)、每一項(xiàng)的單位積分值、積分的等級(jí)數(shù)量及范圍、每一等級(jí)的對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)等，這些內(nèi)容共同構(gòu)成了一個(gè)積分規(guī)則。除了積分規(guī)則本身可以由教師自主配置外，還應(yīng)允許教師在一門(mén)課程中配置多個(gè)積分規(guī)則，每個(gè)積分規(guī)則應(yīng)用于不同的教學(xué)階段，并且根據(jù)教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)活動(dòng)的不同，為各個(gè)規(guī)則配置相應(yīng)的活動(dòng)項(xiàng)、單位積分值、計(jì)分方式等，使激勵(lì)工具的應(yīng)用能夠盡量靈活。

基于以上實(shí)現(xiàn)機(jī)制，本文對(duì)相關(guān)功能進(jìn)行了系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，在平臺(tái)中新增“課程積分”模塊，主要包含積分規(guī)則管理、積分規(guī)則設(shè)置、積分信息反饋等具體功能。

1.積分規(guī)則管理。

在一門(mén)課程當(dāng)中，教師可根據(jù)不同的教學(xué)目標(biāo)，為不同的學(xué)習(xí)階段設(shè)定不同的考察項(xiàng)目、積分值及計(jì)分方法等參數(shù)，形成不同的積分規(guī)則。進(jìn)入“課程積分”模塊，教師與學(xué)生用戶均能看到本課程所有的積分規(guī)則，教師可對(duì)積分規(guī)則進(jìn)行各種管理操作，包括添加、刪除、預(yù)覽、修改、查看學(xué)生積分等，學(xué)生則具備查看積分規(guī)則信息以及查看積分詳情的權(quán)限。

2.積分規(guī)則設(shè)置。

在“課程積分”模塊中，教師可點(diǎn)擊“添加”按鈕，添加一個(gè)新的積分規(guī)則，積分規(guī)則中需要設(shè)置的內(nèi)容有三項(xiàng)，一是基本信息，包括積分規(guī)則名稱以及該規(guī)則收集數(shù)據(jù)的起始時(shí)間；二是規(guī)則明細(xì)，結(jié)合平臺(tái)已有功能，系統(tǒng)提供了登錄次數(shù)、學(xué)習(xí)時(shí)長(zhǎng)、發(fā)帖數(shù)、回帖數(shù)、帖子被瀏覽數(shù)、提問(wèn)次數(shù)、資源下載次數(shù)、資源上傳次數(shù)等可選考察項(xiàng)，教師可根據(jù)需要選擇，對(duì)每一考察項(xiàng)，教師需要設(shè)定單位積分值及最低要求值，單位積分值表示學(xué)生參與單位活動(dòng)能夠得到的積分，最低要求值則表示該項(xiàng)目最少需要完成的量，只有在達(dá)到最低要求的基礎(chǔ)上，學(xué)生才會(huì)獲得積分；三是分段計(jì)分規(guī)則，系統(tǒng)采取分段計(jì)分的方式實(shí)現(xiàn)積分與成績(jī)的轉(zhuǎn)化，具體機(jī)制為將學(xué)生按照積分進(jìn)行排名，最后按名次段計(jì)分，例如給前10%的學(xué)生100分，10%至20%的學(xué)生90分，設(shè)置該項(xiàng)目時(shí)，教師首先需要添加一定數(shù)量的名次段，然后設(shè)置各段的名次范圍及其對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)。

3.積分信息反饋。

“課程積分”模塊的積分規(guī)則列表會(huì)向?qū)W生即時(shí)呈現(xiàn)其當(dāng)前積分及名次，點(diǎn)擊積分值，系統(tǒng)將呈現(xiàn)其在每個(gè)考察項(xiàng)的積分情況以及各個(gè)項(xiàng)目的課程平均水平，這樣，學(xué)生既可以隨時(shí)看到自己的積分，又能夠全面了解自己在各個(gè)活動(dòng)中的參與程度。教師用戶登錄后，點(diǎn)擊某個(gè)積分規(guī)則后的“學(xué)生積分”按鈕，系統(tǒng)將列出該規(guī)則下全班學(xué)生的積分、名次與成績(jī)，點(diǎn)擊某個(gè)學(xué)生姓名后的“詳情”按鈕，系統(tǒng)則會(huì)呈現(xiàn)該學(xué)生的分項(xiàng)積分情況積分及積分日志。

網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)雖然擴(kuò)展了教學(xué)空間，但是由于學(xué)習(xí)者內(nèi)部動(dòng)機(jī)不足的現(xiàn)象普遍存在，通過(guò)采取一定的激勵(lì)措施督促學(xué)習(xí)者積極參與還是很有必要的。激勵(lì)措施的實(shí)施需要平臺(tái)的支持，本文設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)激勵(lì)機(jī)制以積分記錄學(xué)習(xí)過(guò)程，允許教師自主制定積分規(guī)則，積分及參照情況及時(shí)反饋，并根據(jù)積分名次確定學(xué)習(xí)參與成績(jī)，這些具體機(jī)制可以為教師采取學(xué)習(xí)激勵(lì)措施、開(kāi)展過(guò)程性評(píng)價(jià)提供一定的幫助與支持。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇十一

在任何一個(gè)企業(yè)里，事業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)的努力打拼，而在一個(gè)優(yōu)秀的、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)里，需要有一個(gè)業(yè)務(wù)骨干來(lái)帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)骨干是一號(hào)的執(zhí)行者、眾下屬的統(tǒng)領(lǐng)者，還是團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)中的骨干力量。可見(jiàn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的好壞、優(yōu)劣，團(tuán)隊(duì)骨干起關(guān)鍵性作用。

很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多，指標(biāo)層層加碼，去年超額完成，今年繼續(xù)提高指標(biāo)，結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大，工作量大，讓快牛不堪重負(fù)，沒(méi)有喘息機(jī)會(huì)。相反，能力小的慢牛任務(wù)相對(duì)較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒(méi)什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎(jiǎng)的情況，錯(cuò)的多罰的多，快牛們干的多，犯錯(cuò)幾率就多，多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。

古人云：“賞一人而萬(wàn)人悅之，賞之。”人聚財(cái)聚，人散財(cái)散，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財(cái)富，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵(lì)就會(huì)強(qiáng)化和鼓勵(lì)企業(yè)的持續(xù)高績(jī)效。

對(duì)業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)種類繁多，可以從3個(gè)方面入手，極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿意度：一是薪酬激勵(lì)，二是目標(biāo)激勵(lì)，三是發(fā)展激勵(lì)。薪酬激勵(lì)是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ)，目標(biāo)激勵(lì)給人工作動(dòng)力，促使其不斷超越，而發(fā)展激勵(lì)是根本，讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的`。通過(guò)這樣的激勵(lì)，既能滿足員工現(xiàn)實(shí)需求，又能兼顧其未來(lái)發(fā)展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。

1.薪酬激勵(lì)。

薪酬激勵(lì)作用是無(wú)需質(zhì)疑的，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時(shí)，也是個(gè)人尊嚴(yán)和社會(huì)地位的象征。薪酬激勵(lì)要體現(xiàn)崗位價(jià)值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。

業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說(shuō)，職位重要就應(yīng)該多拿錢(qián)，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開(kāi)差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺(jué)非常不公平，挨鞭子也是無(wú)奈之舉。

實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評(píng)估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評(píng)估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級(jí)，這樣職位薪酬就會(huì)有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會(huì)有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。

職位價(jià)值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會(huì)認(rèn)識(shí)到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時(shí)，職位評(píng)估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會(huì)更有奔頭。

當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門(mén)來(lái)進(jìn)行，還要參考市場(chǎng)水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來(lái)到哪里去的原則，進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，這些骨干們才會(huì)心無(wú)旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說(shuō)不定外面的優(yōu)秀人士也會(huì)跑進(jìn)來(lái)。

2.目標(biāo)激勵(lì)。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個(gè)業(yè)務(wù)骨干設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的奮斗目標(biāo)，他們就會(huì)朝這個(gè)方向努力，從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。

目標(biāo)管理的配套措施是績(jī)效考核與浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動(dòng)薪酬和獎(jiǎng)金實(shí)行聯(lián)動(dòng)，多勞多得，少勞少得，付出與回報(bào)真正成正比，薪酬就會(huì)根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開(kāi)差距。這樣設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒(méi)有草吃。

這樣通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會(huì)迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過(guò)目標(biāo)和考核設(shè)計(jì)，把組織目標(biāo)貫穿于每一個(gè)人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會(huì)“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”。

3.發(fā)展激勵(lì)。

激勵(lì)要因人而異，因時(shí)而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強(qiáng)的個(gè)人成就感，對(duì)自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)非?？粗小６匠暝黾拥揭欢ǜ叨?，就會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)弱化現(xiàn)象，無(wú)法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對(duì)很多我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。

這時(shí)，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個(gè)體不同和具體要求，設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)方案，通過(guò)給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價(jià)值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時(shí)保持公開(kāi)透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會(huì)信心百倍，勇往直前。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇十二

(鹽城市國(guó)有資產(chǎn)投資經(jīng)營(yíng)公司,江蘇鹽城224000)。

摘

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：a。

經(jīng)理人和股東實(shí)際上是一個(gè)委托代理的關(guān)系，股東委托經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理資產(chǎn)。但事實(shí)上，在委托代理關(guān)系中，由于信息不對(duì)稱，股東和經(jīng)理人之間的契約并不完全，需要依賴經(jīng)理人的“道德自律”。股東和經(jīng)理人追求的目標(biāo)是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)價(jià)值最大化，經(jīng)理人則希望自身效用最大化，因此股東和經(jīng)理人之間存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”，需要通過(guò)激勵(lì)和約束機(jī)制來(lái)引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。在不同的激勵(lì)方式中，工資主要根據(jù)經(jīng)理人的資歷條件和公司情況預(yù)先確定，與公司的業(yè)績(jī)的關(guān)系并不非常密切。獎(jiǎng)金一般以財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核來(lái)確定經(jīng)理人的收入，與公司的長(zhǎng)期價(jià)值關(guān)系不明顯，經(jīng)理人有可能為了短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)而犧牲公司的長(zhǎng)期利益。但是從投資角度來(lái)說(shuō)，公司長(zhǎng)期價(jià)值的增加。尤其是成長(zhǎng)型的公司，經(jīng)理人的價(jià)值更多地在于實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期價(jià)值的增加。

為了使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。對(duì)此，股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)較好的解決方案。通過(guò)使經(jīng)理人在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可以使經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中更多地關(guān)心公司的長(zhǎng)期價(jià)值。

按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵(lì)方式可分為三種類型：現(xiàn)股激勵(lì)、期股激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)。三種激勵(lì)一般都能使經(jīng)理人獲得股權(quán)的增值收益權(quán)，其中包括分紅收益、股權(quán)本身的增值。但是在持有風(fēng)險(xiǎn)、股票表決權(quán)、資金即期投入和享受貼息方面都有所不同，現(xiàn)股和期股激勵(lì)都在預(yù)先購(gòu)買(mǎi)了股權(quán)或確定了股權(quán)購(gòu)買(mǎi)的協(xié)議，經(jīng)理人一旦接受這種激勵(lì)方式，就必須購(gòu)買(mǎi)股權(quán)，當(dāng)股權(quán)貶值時(shí)，經(jīng)理人需承擔(dān)相應(yīng)的損失。因此，經(jīng)理人持有現(xiàn)股或期股購(gòu)買(mǎi)協(xié)議時(shí)，實(shí)際上是承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)的。在期權(quán)激勵(lì)中，當(dāng)股權(quán)貶值時(shí)，經(jīng)理人可以放棄期權(quán)，從而避免承擔(dān)股權(quán)貶值的風(fēng)險(xiǎn)。

有企業(yè)廠長(zhǎng)、經(jīng)理的貨幣收入與普通職工的差距普遍不大，激勵(lì)作用確實(shí)微乎其微。上市公司管理層的收入較高，但不普遍。在國(guó)外，管理人員的薪金大幅飚升，產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)效應(yīng)。通過(guò)比較，都表現(xiàn)了一定程度上的激勵(lì)不足。

除了物質(zhì)激勵(lì)外，精神激勵(lì)作為輔助手段，也是不可或缺的。精神激勵(lì)往往會(huì)帶來(lái)意想不到的效果。但現(xiàn)實(shí)中，各種榮譽(yù)，授予面較窄，使激勵(lì)效果受到影響。這就產(chǎn)生了精神激勵(lì)不足。

2、激勵(lì)過(guò)度。這與激勵(lì)不足并不矛盾，最高管理層的。

灰色收入，甚至是違法收入，構(gòu)成了其收入的主要來(lái)源，從而顯性收入的'增減激勵(lì)作用不大或根本不起作用；按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的效用遞減規(guī)律，收入達(dá)到一定水平，再通過(guò)提高收入來(lái)激勵(lì)就非常困難，此時(shí)管理者就會(huì)更多考慮維持現(xiàn)狀、規(guī)避自身風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題；精神激勵(lì)過(guò)多，榮譽(yù)的光環(huán)太甚，或者“一葉障目”、忘乎所以，被沖昏頭腦，造成決策失誤，或者榮譽(yù)感麻木，喪失前進(jìn)的動(dòng)力。目前的公務(wù)員高薪養(yǎng)廉制度，真實(shí)基于公務(wù)員工資偏低的狀況設(shè)想出來(lái)的，但預(yù)期效果是官僚主義極度膨脹。在企業(yè)中，一些資深管理者，基于當(dāng)前“能上不能下”的用人制度，避免高位決策失誤給自身帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)而喪失開(kāi)拓進(jìn)取的動(dòng)力，滿足于現(xiàn)狀，喪失了許多企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。激勵(lì)過(guò)度同樣會(huì)削弱激勵(lì)機(jī)制的最終效果。目前激勵(lì)過(guò)度還包括企業(yè)高層管理人員利用手中權(quán)利以激勵(lì)的名義損害企業(yè)利益，中飽自己。

3、約束不力。管理者違背委托人的利益目標(biāo)，其最主。

1、激勵(lì)不足。激勵(lì)不足是早期國(guó)有企業(yè)中存在的最大。

24。

市場(chǎng)周刊?理論研究。

管理探索。

度的主要表現(xiàn)。雖然《公司法》、《企業(yè)法》等法律法規(guī)明確了企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，同時(shí)在現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過(guò)程中始終作為重點(diǎn)來(lái)抓，但是由于隸屬關(guān)系的客觀存在，使得企業(yè)的管理者覺(jué)得在做出經(jīng)營(yíng)決策時(shí)不得不考慮這些因素，從而自覺(jué)不自覺(jué)的偏離經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，違反市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)律，影響了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。就民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)于整個(gè)社會(huì)及其民營(yíng)企業(yè)家自己，容易受隱形行政干預(yù)的影響，做出一些不符合市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律的決策及行為。約束過(guò)度除了會(huì)引發(fā)企業(yè)的非理性行為，增加委托人的監(jiān)督成本，同時(shí)在上述類型的約束過(guò)度下，造成社會(huì)資源的浪費(fèi)，產(chǎn)生委托、代理及社會(huì)三方的無(wú)謂損失。

1、激勵(lì)要有力度。作為代理方的企業(yè)管理層，特別是。

主要管理者，承擔(dān)著主要的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗，往往主要?dú)w咎于經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人的失敗。根據(jù)要求的報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則，管理者的高風(fēng)險(xiǎn)必然要求以高的報(bào)酬相匹配。激勵(lì)的力度在于切實(shí)貫徹報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則，使管理者從內(nèi)部產(chǎn)生動(dòng)力，主動(dòng)加強(qiáng)自我激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的最佳方式與效果。

2、建立共同目標(biāo)。委托人與代理人的具體行為目標(biāo)是。

不一致的，造成了代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)與逆向選擇。然而企業(yè)價(jià)值最大化是委托人的最終目標(biāo)，而代理人也要藉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)獲取報(bào)酬，雙方都不希望企業(yè)面臨暗淡的前景，這就為雙方的目標(biāo)協(xié)調(diào)提供了契機(jī)。在委托代理契約既定的前提下，代理人的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)是相對(duì)固定，委托人適當(dāng)?shù)淖尪梢徊糠衷隽績(jī)r(jià)值于代理人，使企業(yè)能夠分享增量?jī)r(jià)值，這就在很大程度上確立起委托代理雙方的共同目標(biāo)，產(chǎn)生雙贏效果?，F(xiàn)實(shí)中，在委托代理雙方之間建立柔性契約是比較可行的。

3、建立監(jiān)督實(shí)體。除了對(duì)代理人進(jìn)行激勵(lì)外，監(jiān)督手段。

也是不可廢弛的。而監(jiān)督的關(guān)鍵就在于解決所有者缺位問(wèn)題。股份制改造應(yīng)當(dāng)成為國(guó)有企業(yè)改制的主流形式，股份制企業(yè)中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的職能，不僅要使監(jiān)事會(huì)成員的構(gòu)成多元化，例如具有一定影響力的股東、債權(quán)人、企業(yè)職工、主管機(jī)構(gòu)派員及專家，而且要強(qiáng)化其職權(quán)，擴(kuò)大其監(jiān)督的權(quán)利，還應(yīng)當(dāng)最好在監(jiān)事會(huì)下設(shè)立內(nèi)部審計(jì)職能部門(mén)，以彌補(bǔ)內(nèi)審的獨(dú)立性不足缺陷，又添加了監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督手段。

四、激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的根本問(wèn)題是解決用人問(wèn)題人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。

物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合，物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物。

質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放薪酬等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式。人不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)檫^(guò)高的收入差別會(huì)使大家彼此隔閡，影響工作的正常開(kāi)展。企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面：

就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們讓企業(yè)目標(biāo)當(dāng)成為自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

2、制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平。

的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3、多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用：企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的。

特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；還可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

五、結(jié)束語(yǔ)。

激勵(lì)和約束是一對(duì)既對(duì)立又統(tǒng)一的有機(jī)體：激勵(lì)意味著給予代理人以物質(zhì)和精神上的滿足，以刺激其為委托人的利益工作，而約束則是運(yùn)用法律、道德等手段抑制代理人對(duì)個(gè)人欲望的追求。激勵(lì)和約束過(guò)多，都會(huì)提高委托人的代理成本，一般來(lái)講激勵(lì)過(guò)度的管理者必然約束不足，而約束過(guò)度的管理者則激勵(lì)不足，二者成此消彼長(zhǎng)的勢(shì)態(tài)，這體現(xiàn)了二者的對(duì)立；同時(shí)，激勵(lì)離不開(kāi)約束，沒(méi)有約束的激勵(lì)就好像沒(méi)有監(jiān)督的權(quán)利，必然引發(fā)代理人對(duì)其個(gè)人利益的極度追求而損害委托人的利益，而約束亦離不開(kāi)激勵(lì)，離開(kāi)了激勵(lì)的約束就會(huì)缺乏動(dòng)力，其直接結(jié)果就是效率的喪失。激勵(lì)和約束正如胡蘿卜與大棒的關(guān)系，是一把雙刃劍，時(shí)刻懸在代理人的頭頂，督促其按照委托人的利益行事。在運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)，要更多的考慮企業(yè)的長(zhǎng)期利益，這里面就包含了對(duì)普通職工的激勵(lì)，和股權(quán)激勵(lì)的擴(kuò)大化的問(wèn)題，總之，在股權(quán)激勵(lì)的問(wèn)題上，核心目標(biāo)是企業(yè)的長(zhǎng)期利益而不是所謂的產(chǎn)權(quán)清晰。手段和目標(biāo)的區(qū)別必須搞清楚。作者簡(jiǎn)介：

徐東元，鹽城市國(guó)有資產(chǎn)投資經(jīng)營(yíng)公司。

25。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇十三

良好的企業(yè)文化對(duì)員工的職業(yè)素質(zhì)和價(jià)值觀都有直接影響，目前各大酒店的企業(yè)文化主要體現(xiàn)出以下兩種觀念：一是堅(jiān)持“以顧客是上帝”的服務(wù)理念，二是形成“以老板為中心”的企業(yè)文化。在兩種不同的企業(yè)文化氛圍下，企業(yè)員工的基本素質(zhì)和理念也會(huì)有所差異，在實(shí)踐中，提供的服務(wù)也有所不同?，F(xiàn)代酒店管理中，主要采用的是家族式管理模式，酒店管理層人才基本上都是家族成員，導(dǎo)致酒店管理層人員結(jié)構(gòu)呈扁平結(jié)構(gòu)，思維模式較為單一，缺乏創(chuàng)新性。

1、2缺乏培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

員工培訓(xùn)是提高員工業(yè)務(wù)技能和職業(yè)素養(yǎng)的重要手段，但是在現(xiàn)代酒店管理過(guò)程中，多數(shù)酒店管理者一味追求眼前短期利益，認(rèn)為員工培訓(xùn)在短期內(nèi)不會(huì)有成效，與酒店的經(jīng)濟(jì)效益提高無(wú)明顯相關(guān)性，且需要投入大量的人力、物力、財(cái)力，是一種沒(méi)有實(shí)效性的投資，因此對(duì)員工培訓(xùn)的投入相對(duì)較少。加上酒店人員流動(dòng)較大，很多酒店管理人員對(duì)培訓(xùn)投入有所顧忌，導(dǎo)致酒店目前并沒(méi)有建立相對(duì)完善、有效的員工培訓(xùn)激勵(lì)體系，直接影響了酒店員工的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)的提高。

1、3員工的薪酬福利較低。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，個(gè)人的就業(yè)平臺(tái)和機(jī)會(huì)越來(lái)越多，然而目前我國(guó)國(guó)內(nèi)大多數(shù)酒店的員工薪酬體制仍然采用的是傳統(tǒng)的“基本工資+效益工資+福利”三部分構(gòu)成的按崗定級(jí)定薪體制。酒店員工要想提高薪酬待遇水平，僅僅通過(guò)優(yōu)秀的表現(xiàn)，或者職位升遷的方式，且通常情況下，酒店員工的薪酬待遇會(huì)與酒店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤。這種較呆板的薪酬結(jié)構(gòu)，在很大程度上挫傷了員工的工作積極性，是導(dǎo)致酒店人員流失的主要根源。

2、1建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍。

酒店文化是伴隨酒店的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)而形成、發(fā)展、沉淀形成的一種具體酒店特色的價(jià)值觀和行為模式體現(xiàn)，從某種意義上而言，酒店文化是酒店整體服務(wù)質(zhì)量水平的重要體現(xiàn)。酒店文化對(duì)于員工的行為和價(jià)值觀有很大影響，加強(qiáng)酒店文化建設(shè)對(duì)于員工的思想觀念和行為意識(shí)都具有極其重要的激勵(lì)效能。酒店文化的建立應(yīng)該以“以人為本”的基本指導(dǎo)思想，充分突出“人”的重要性，凡事以酒店員工為根本點(diǎn)，考慮員工的實(shí)際需求，讓員工感受到自己被關(guān)愛(ài)、被尊重，處于人性化的管理環(huán)境氛圍中。應(yīng)將員工激勵(lì)目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，提高激勵(lì)機(jī)制的實(shí)效性，摒棄傳統(tǒng)的家族連帶式管理模式，建立公正、公平的用人機(jī)制，為酒店招聘真正具有潛能、實(shí)力的優(yōu)秀人才，提高酒店員工隊(duì)伍素質(zhì)，建立“人盡其才，以人為本”的.企業(yè)文化。

2、2加大員工培訓(xùn)力度。

現(xiàn)代酒店管理者應(yīng)充分意識(shí)到員工培訓(xùn)的重要性，明確員工對(duì)于酒店人才建設(shè)，提高酒店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)實(shí)意義，加大對(duì)員工培訓(xùn)的投入，建立科學(xué)、完善、系統(tǒng)的員工培訓(xùn)制度。首先應(yīng)增強(qiáng)酒店員工的酒店服務(wù)意識(shí)、服務(wù)質(zhì)量意識(shí)、禮節(jié)禮貌意識(shí)，樹(shù)立團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。其次加強(qiáng)客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)人員、收銀人員和前臺(tái)接待人員的服務(wù)技能培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)酒店員工的職業(yè)感培訓(xùn)，培養(yǎng)員工恪盡職守、愛(ài)崗敬業(yè)、高度責(zé)任感的職業(yè)素質(zhì)?？偠灾?，現(xiàn)代員工培訓(xùn)的目的是不僅讓員工具備深厚、扎實(shí)的相關(guān)理論知識(shí)，而且注重培養(yǎng)員工的職業(yè)素質(zhì)、道德素養(yǎng)和實(shí)踐技術(shù)能力，培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才，提高酒店服務(wù)隊(duì)伍的整體素質(zhì)，提高酒店服務(wù)質(zhì)量，盡早實(shí)現(xiàn)酒店發(fā)展目標(biāo)。

2、3建立科學(xué)、合理的薪酬福利制度。

薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段，也是激勵(lì)酒店員工的基本手段。酒店應(yīng)建立浮動(dòng)工資制度，將酒店員工的工資直接與酒店總體經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，增強(qiáng)酒店員工的崗位責(zé)任感，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。應(yīng)進(jìn)一步完善工資結(jié)構(gòu)，盡可能豐富職工工資內(nèi)容，多向提高員工的業(yè)務(wù)技能，提高員工的綜合素質(zhì)方面傾斜，多考慮促進(jìn)員工成長(zhǎng)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，保證員工基本生活水平，提高酒店經(jīng)營(yíng)效益等。其次應(yīng)建立合理的福利待遇制度，可以借鑒國(guó)外一些大酒店成功經(jīng)驗(yàn)，從安排員工獎(jiǎng)勵(lì)旅游，適當(dāng)增加帶薪年假，發(fā)放俱樂(lè)部會(huì)員卡、提供集體旅游等文化性福利，提供學(xué)費(fèi)報(bào)銷計(jì)劃、短期培訓(xùn)、脫產(chǎn)進(jìn)修等教育培訓(xùn)性福利，提供購(gòu)房低息貸款、房租補(bǔ)貼等住房性福利和儲(chǔ)蓄計(jì)劃等金融性福利等手段吸引人才，留住人才。

綜上所述，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和酒店優(yōu)秀人才高離職率現(xiàn)狀，酒店應(yīng)加強(qiáng)員工激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新，建立“以人為本，人盡其才”的酒店文化，加大員工培訓(xùn)力度，建立完善、科學(xué)的員工薪酬福利制度，充分發(fā)揮員工激勵(lì)機(jī)制的真正價(jià)值與效能，提高現(xiàn)代酒店管理水平，促進(jìn)酒店的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇十四

摘要：闡述了激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵,結(jié)合激勵(lì)機(jī)制概念與人力資源管理形式,分析了激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的作用,認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理方式的應(yīng)用,有助于更新內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)、推進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)、完善員工溝通形式、落實(shí)全面化管理和提升員工素質(zhì),實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制;企業(yè)管理;人力資源管理;。

從經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)角度來(lái)看,激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)管理者通過(guò)采取某種方式與手段,實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的規(guī)范化調(diào)度,將員工與組織之間的契約關(guān)系最大化,并建立某種結(jié)構(gòu)使其效果規(guī)范化、固定化。

當(dāng)前,世界范圍內(nèi)在企業(yè)管理中衍生出的激勵(lì)機(jī)制可分為精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)兩種,其中精神激勵(lì)也可以稱為榮譽(yù)激勵(lì),屬于一種無(wú)形的鼓勵(lì)模式,例如:批準(zhǔn)員工某項(xiàng)權(quán)利,表達(dá)對(duì)其工作效率與結(jié)果的肯定和認(rèn)可,或者是為其提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升的機(jī)會(huì),使其能夠更好的發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì),當(dāng)前大部分領(lǐng)導(dǎo)者都比較信任這種思想教育手段,因?yàn)槔镁窦?lì)能夠更充分的提高員工的積極性與創(chuàng)造性。情感是人類活動(dòng)的主要原因,盡管工作的結(jié)果是為了經(jīng)濟(jì),但是感情需求也十分重要,精神激勵(lì)能夠表達(dá)出管理者對(duì)員工的關(guān)心,使其心理保持健康,穩(wěn)定其工作時(shí)的情緒與心理,心理學(xué)家指出,如果僅靠薪酬誘導(dǎo),那么一個(gè)人的能力僅能表現(xiàn)出60%,而其余的部分則需要利用情感來(lái)激發(fā)[1]。

二、激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的作用。

(一)傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理的不足。

傳統(tǒng)人力資源管理模式,在管理思想上過(guò)于關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益,而缺乏對(duì)人才資源在企業(yè)未來(lái)發(fā)展中作用的重視。傳統(tǒng)人力資源管理模式從根本上來(lái)說(shuō),就是目光較為短淺,不具備建立長(zhǎng)遠(yuǎn)策略的意識(shí),因此其在人力資源管理方面的核心內(nèi)容僅僅為“工齡+學(xué)歷”,這樣的結(jié)構(gòu)較為片面,沒(méi)有充分發(fā)揮出動(dòng)態(tài)管理的優(yōu)勢(shì),在新形勢(shì)下無(wú)法展現(xiàn)出工作執(zhí)行的科學(xué)性與規(guī)范性,在這種內(nèi)部環(huán)境中,員工積極性會(huì)被大程度削弱,認(rèn)為自己僅處理好崗位工作即可,對(duì)公司沒(méi)有歸屬感,所以導(dǎo)致企業(yè)核心凝聚力不強(qiáng),發(fā)展進(jìn)程中的動(dòng)力較為匱乏,尤其是一些面臨擴(kuò)張的企業(yè)得不到應(yīng)有的人才資源儲(chǔ)備支持,導(dǎo)致戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行受到阻礙,因此需要利用激勵(lì)機(jī)制的有效性,突出員工重要地位,融合“以人為本”觀念,給廣大員工提供公平、公開(kāi)、公正的崗位空間,確保內(nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)開(kāi)展順利有效,滿足人才與企業(yè)的雙方面需求,實(shí)現(xiàn)最終的共同發(fā)展[2]。

眾所周知,企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中需要依賴管理手段來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的約束,當(dāng)前我國(guó)大部分人資部門(mén)工作內(nèi)容可包括:員工的招聘、考核、上崗、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬發(fā)放及激勵(lì)管理。通過(guò)種種方式施行管理,員工與企業(yè)之間的關(guān)系會(huì)變得更加密切,在潛移默化中提高生產(chǎn)效率,最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)收益的增加。隨著企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)方式的不斷增加,經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化,員工工作時(shí)候的價(jià)值觀念與內(nèi)心思想需求也不同往昔,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果仍沿用片面的管理模式,則必然會(huì)被社會(huì)發(fā)展所淘汰,因此需要以現(xiàn)代化的管理結(jié)構(gòu)、良好的執(zhí)行經(jīng)驗(yàn),最終實(shí)現(xiàn)人資調(diào)度的精細(xì)化,確保內(nèi)部工作進(jìn)行時(shí)能夠飽有充足的經(jīng)歷與活力,利用充沛的人資財(cái)產(chǎn)為企業(yè)發(fā)展提供更加全面的幫助。

(一)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的更新。

相比較于傳統(tǒng)的片面性管理,現(xiàn)代化人資理念更加重視“創(chuàng)新”與“探索”,最大程度上突出管理模塊中的科學(xué)性與完整性。傳統(tǒng)模式中,領(lǐng)導(dǎo)人僅關(guān)注薪酬發(fā)放等方面的獎(jiǎng)勵(lì),很多員工在精神與心理需求上得不到滿足,當(dāng)今社會(huì)壓力日益嚴(yán)峻,如果不重視心理需求則會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)越來(lái)越失望,對(duì)崗位工作積極性不高,甚至引發(fā)員工“大規(guī)模跳槽”。利用激勵(lì)機(jī)制能夠有效更新內(nèi)部管理結(jié)構(gòu),打破領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)于人才的認(rèn)知局限,使其重視人才,不斷完善對(duì)“以人為本”的認(rèn)知。當(dāng)今,“人”的主觀能動(dòng)性在越來(lái)越多行業(yè)中都有所體現(xiàn),人力資源開(kāi)發(fā)利用具有很大潛能,可為企業(yè)發(fā)展提供重要幫助。而利用激勵(lì)機(jī)制,這種潛能能通過(guò)精神力量被不斷調(diào)動(dòng)出來(lái),優(yōu)化每一個(gè)工作環(huán)節(jié)的執(zhí)行效果。

人力資源的重要性已經(jīng)在知識(shí)、認(rèn)知、信息化等多個(gè)領(lǐng)域中被表現(xiàn)出來(lái),為了確保人力資源的穩(wěn)定,就必然要利用激勵(lì)機(jī)制,通過(guò)合理的制度,引導(dǎo)人才發(fā)光發(fā)熱。利用多層次的薪酬劃分標(biāo)準(zhǔn),引導(dǎo)員工樹(shù)立良好學(xué)習(xí)意識(shí),在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的年代,勞資雙方都需要意識(shí)到優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)原則,只有提高自身核心能力,才能不斷發(fā)展。由此可見(jiàn),實(shí)行良好的薪酬管理與激勵(lì)機(jī)制可有效更新內(nèi)部管理結(jié)構(gòu),讓“積極進(jìn)取”的正能量風(fēng)氣在內(nèi)部蔓延開(kāi)來(lái),以精神與規(guī)則共同去約束、調(diào)動(dòng)行為,中國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家,更是需要這種形式來(lái)實(shí)現(xiàn)不斷前進(jìn)[3]。

(二)有效推進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)。

人力資源能夠有效推進(jìn)現(xiàn)代化建設(shè)。伴隨科學(xué)技術(shù)水平不斷提升,信息平臺(tái)在企業(yè)管理過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)也被充分發(fā)揮出來(lái)。現(xiàn)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的新時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨,所以在激勵(lì)機(jī)制中融合信息技術(shù)已經(jīng)是人力資源管理的必然趨勢(shì)也是首位要求。

運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制,管理更加具有動(dòng)態(tài)性,績(jī)效考核變得更加高效?？?jī)效考核的設(shè)定必須實(shí)施激勵(lì)機(jī)制,通過(guò)某種或多種標(biāo)準(zhǔn)判斷員工之間的綜合差距,從而通過(guò)情緒引導(dǎo)其工作效率的提升,成績(jī)優(yōu)異的員工會(huì)因此感到被認(rèn)可,而成績(jī)較弱的員工也會(huì)因此激發(fā)自己的動(dòng)力。將績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制聯(lián)系起來(lái)能夠使前者為后者提供堅(jiān)實(shí)有力的數(shù)據(jù)支持,從而方便機(jī)制的建立,當(dāng)前很多企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)劃分并不明確,導(dǎo)致其執(zhí)行效果偏低,有效性得不到充分發(fā)揮。因此,建立考核標(biāo)準(zhǔn)一定要做好調(diào)研,明確分配條例,強(qiáng)調(diào)最終激勵(lì)效果,將評(píng)判過(guò)程通過(guò)信息平臺(tái)披露出來(lái),使整個(gè)流程變得更加透明化、清晰化、直觀化,減少暗箱操作的可能性,并為后期培訓(xùn)工作的進(jìn)行奠定良好基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)的有效建設(shè),讓各部門(mén)工作執(zhí)行起來(lái)更加具有針對(duì)性,從根本上調(diào)動(dòng)其積極性,推進(jìn)生產(chǎn)力提高,最終收獲良好的經(jīng)濟(jì)效益,讓生產(chǎn)環(huán)節(jié)走向良性道路[4]。

(三)完善企業(yè)與員工溝通的形式。

“以人為本”思想是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人性化管理的重要基礎(chǔ)。例如:美國(guó)惠普企業(yè)十分注重尊重員工的文化精神,企業(yè)內(nèi)部所有機(jī)械零件都對(duì)員工所開(kāi)放,甚至明文鼓勵(lì)設(shè)計(jì)者與機(jī)械師在家中使用這些零件與和設(shè)備,管理人員表示,無(wú)論這些工具被拿去做什么,員工都能學(xué)到些知識(shí)。惠普創(chuàng)始人恪守“重視人才”的原則,并致力于開(kāi)發(fā)每個(gè)員工內(nèi)心深處的創(chuàng)造力與想象力,而這種理念恰恰是我國(guó)市場(chǎng)環(huán)境中所缺乏的。據(jù)媒體報(bào)道,每年都有很多關(guān)于工作壓力過(guò)大、心理健康出現(xiàn)問(wèn)題的員工,如富士康員工宿舍事件等,此類問(wèn)題暴露的正是管理者與員工之間絲毫不對(duì)等的雇傭關(guān)系。很多企業(yè)在發(fā)生資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題時(shí),采用的都是裁員的辦法,缺少與員工的交流。但其實(shí)相比較于另謀高就,很多人都愿意集體降薪,因此需要用到激勵(lì)機(jī)制來(lái)關(guān)注員工內(nèi)心需求與精神動(dòng)態(tài)。企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中,需要應(yīng)用到多個(gè)類型的人才資源,而不同類型的員工在需求上也會(huì)表現(xiàn)出明顯的差異性,例如:一些年齡偏高、工齡長(zhǎng)的員工,大部分已經(jīng)組建家庭,對(duì)于晉升要求不大,但是對(duì)于物質(zhì)薪資需求比較明顯,而一些年輕員工則更加看重晉升空間,因此需要建立良好的激勵(lì)手段,劃分層次滿足其心理要求,只有要求得到滿足,其在崗位上才會(huì)沒(méi)有后顧之憂,更加全心全意的.投入到生產(chǎn)建設(shè)當(dāng)中,所以可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制是聯(lián)系員工與企業(yè)的紐帶,只有提高了其在內(nèi)部的歸屬感,才能有效減少人才流失的風(fēng)險(xiǎn),如果因?yàn)槟稠?xiàng)需求得不到滿足,而突然發(fā)生跳槽問(wèn)題,對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)也是一項(xiàng)損失[5]。

(四)變革員工評(píng)價(jià)模式,落實(shí)全面化管理。

傳統(tǒng)管理模式過(guò)于關(guān)注剛性制度的應(yīng)用,導(dǎo)致細(xì)節(jié)缺失和最終結(jié)果比較片面。激勵(lì)機(jī)制融合多元評(píng)價(jià),能夠有效改善這一情況。以往對(duì)于員工績(jī)效判斷都是依靠上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷,沒(méi)有體現(xiàn)出公平公正公開(kāi)的理念,甚至一些員工還會(huì)因此“走后門(mén)”,導(dǎo)致整個(gè)內(nèi)部管理形式混亂,勾心斗角等不良風(fēng)氣嚴(yán)重,影響整體發(fā)展,一些踏實(shí)肯干的員工會(huì)因此受到打擊,最終引起對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈不滿而選擇離職。為減少此類情況的發(fā)生,就需要將激勵(lì)機(jī)制與信息化技術(shù)有效連接起來(lái),改變單一的考核評(píng)價(jià)模式,將同事評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)綜合起來(lái),使其可信度與真實(shí)性更高,并在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上全方位公開(kāi)審核流程與評(píng)價(jià)內(nèi)容,使員工能夠更加直觀意識(shí)到自身存在問(wèn)題,從而實(shí)現(xiàn)自我約束與能力的提高,更新后的激勵(lì)考核與評(píng)價(jià)機(jī)制充分體現(xiàn)出了全面化管理的必要性與可行性。另外,此類平臺(tái)還能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)集成的綜合對(duì)比,實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源信息的高效應(yīng)用,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃分析實(shí)際管理環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問(wèn)題,最大程度上減少人力資源風(fēng)險(xiǎn),并削弱其可能帶來(lái)的危害,最終提升信息平臺(tái)應(yīng)用過(guò)程中的系統(tǒng)性與可靠性。

(五)重視復(fù)合型人才培養(yǎng),實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。

新形勢(shì)下,企業(yè)對(duì)于人才的要求也更加多樣化,員工在崗位的根本目的就是為了創(chuàng)造生產(chǎn)價(jià)值,因此,其智力與勞動(dòng)力都是活動(dòng)基礎(chǔ),要想實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)價(jià)值的提升,就必然要做好人才培養(yǎng)工作。尤其是較為年輕的知識(shí)型員工,其對(duì)于自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)十分可求,由于自身專業(yè)能力強(qiáng),且綜合素質(zhì)高,所以更需要利用起良好的激勵(lì)機(jī)制,減少“雇傭與被雇傭”這種剛性關(guān)系的制約,培養(yǎng)二者之間合作意識(shí),通過(guò)醫(yī)療福利、生活慰問(wèn)、精神鼓勵(lì)等方式,提高此類員工工作效率,引導(dǎo)其充分為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn),并實(shí)現(xiàn)在平臺(tái)上對(duì)其工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的采納,讓員工對(duì)企業(yè)的參與感被激發(fā)出來(lái),從而調(diào)動(dòng)其協(xié)助建設(shè)的積極性。為了確保人力資源工作的穩(wěn)定發(fā)展,管理人員要重視激勵(lì)機(jī)制的建設(shè),在企業(yè)內(nèi)部收納意見(jiàn),利用激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮各部門(mén)之間聯(lián)動(dòng)性,提高人員之間的溝通與交流,實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。

(六)強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)。

文化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的精神支柱,同時(shí)也是隱性的精神財(cái)產(chǎn)。激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)需要融合企業(yè)文化,而良好的機(jī)制也能最大程度上突出企業(yè)文化的重要性。激勵(lì)的核心是“人”,而文化接受端點(diǎn)也是人,所以一個(gè)企業(yè)只要建立起良好的激勵(lì)機(jī)制,必然會(huì)推進(jìn)文化的宣傳與發(fā)散,從而將這種思想轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際運(yùn)行指導(dǎo)方向,堅(jiān)定貫徹落實(shí),最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行。企業(yè)可以將機(jī)制建設(shè)與企業(yè)文化有效聯(lián)系起來(lái),管理者在前期做好員工個(gè)人思想觀念的調(diào)研,然后給每個(gè)崗位建設(shè)對(duì)應(yīng)的工作目標(biāo)與思想觀念,定期組織活動(dòng),例如:好人好事主題講座、企業(yè)文化知識(shí)競(jìng)賽等,最重要的是要確保個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)保持一致性,文化理念能夠在隱性方面推進(jìn)發(fā)展,利用精神力量帶動(dòng)創(chuàng)新探索,讓廣大基層員工能夠接受企業(yè)精神文化,并將自己視為集體中的一份子,以文化為導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)剛?cè)岵?jì)。

社會(huì)發(fā)展不斷加快,為保證自身經(jīng)濟(jì)建設(shè)的可持續(xù)性,強(qiáng)化人力資源管理必不可少,需要以激勵(lì)機(jī)制來(lái)提高各崗位工作的積極性與參與度。只有良好的績(jī)效考核、福利發(fā)放、文化滲透才能留住人才、培養(yǎng)人才,加強(qiáng)內(nèi)部凝聚力,不斷提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作的力量,最終在新趨勢(shì)下實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)。

[4]唐冬萍.人力資源管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的作用[j].住宅與房地產(chǎn),2018(24):288.

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇十五

激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國(guó)加州一家99年歷史的經(jīng)營(yíng)沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過(guò)以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對(duì)于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場(chǎng)工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！

guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開(kāi)出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺(jué)得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫(xiě)張便條說(shuō)明問(wèn)題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。

“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對(duì)guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對(duì)于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見(jiàn)，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級(jí)經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問(wèn)題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號(hào)而已。

當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無(wú)論是在其市場(chǎng)占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。

當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：

能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過(guò)程稱之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。

為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來(lái)了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無(wú)所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。

通過(guò)放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過(guò)，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。

創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無(wú)法達(dá)到此目標(biāo)，我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺(tái)。問(wèn)題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來(lái)的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。

看看nucor公司的例子。這是一家過(guò)去30年中在美國(guó)最成功的鋼鐵公司。對(duì)于一家身處夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的公司來(lái)講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。

因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過(guò)一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：

·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。

·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。

·以小組為單位，每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過(guò)生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。

·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。

·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。

nucor公司對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。

留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。

從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績(jī)效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無(wú)從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì)動(dòng)手。

激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開(kāi)振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)10年，就象3m公司的15%法則。

企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：

首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡(jiǎn)單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。

以惠普公司（hp）電路部門(mén)的改革為例，該部門(mén)為了實(shí)現(xiàn)其使部門(mén)成為一個(gè)員工熱愛(ài)工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場(chǎng)所這一目標(biāo)，進(jìn)行過(guò)多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來(lái)主管想到，我們?cè)撊∠切┱撸吭摬块T(mén)自成立以來(lái)，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過(guò)日子。如果惠普的其他部門(mén)可以向外界采購(gòu)的話，電路部門(mén)就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無(wú)憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購(gòu)的規(guī)定，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。從此電路部門(mén)的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。

經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤(pán)創(chuàng)新，至少也是針對(duì)某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過(guò)程。雖然有些機(jī)制需要借重高級(jí)主管的意見(jiàn)，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。

一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開(kāi)始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門(mén)組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。

只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇十六

摘要：隨著當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，進(jìn)一步深化企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制顯得尤為重要?，F(xiàn)代企業(yè)的管理活動(dòng)中，尤其是對(duì)生產(chǎn)要素的管理中，人力資源是最難以駕馭的部分。本文引進(jìn)了管理學(xué)中的激勵(lì)理論，透過(guò)對(duì)激勵(lì)理論的闡述，結(jié)合本人實(shí)際工作中的體會(huì)，對(duì)企業(yè)中針對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的重要性及其方法、途徑等加以論述。期望透過(guò)本文的論述，為我國(guó)企業(yè)管理中對(duì)員工激勵(lì)的理論和實(shí)踐有所探索。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；激勵(lì)機(jī)制；實(shí)踐。

一、企業(yè)管理過(guò)程中激勵(lì)的分類。

1.經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)。

激勵(lì)的目的是為了提高員工的工作用心性和創(chuàng)造性，是為了凝聚員工的向心力，激發(fā)員工的進(jìn)取心，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行的高績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)劃遠(yuǎn)景與目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)理人員是企業(yè)的人才主體。企業(yè)的成功與失敗，最主要的問(wèn)題就是企業(yè)所有者能否建立起優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍，并能夠依據(jù)經(jīng)營(yíng)管理人員的個(gè)性需求，有效地實(shí)施激勵(lì)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的需求不斷地得到滿足，并激發(fā)他們新的需求，使他們對(duì)企業(yè)的熱愛(ài)和對(duì)工作的盡責(zé)始終處在一個(gè)樂(lè)觀、自信、創(chuàng)新、情愿的平臺(tái)上。新時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者是企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖的設(shè)計(jì)者，是企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)者，是企業(yè)管理改革的決策者和企業(yè)員工的服務(wù)者。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心問(wèn)題，是人類創(chuàng)造財(cái)富的方式發(fā)生了根本的變化。時(shí)代的進(jìn)步給人們帶來(lái)了觀念上的改變，使人類的創(chuàng)造力得到極大的解放。因此，企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的重心也轉(zhuǎn)移到管理和知識(shí)上。

2.企業(yè)員工的激勵(lì)。

員工是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的執(zhí)行者。新時(shí)代的企業(yè)所要求的員工應(yīng)具有強(qiáng)烈的工作熱情。熱情，就是一個(gè)人持續(xù)高度的職責(zé)心，就是把全身的每一個(gè)細(xì)胞都調(diào)動(dòng)起來(lái)，完成他內(nèi)心渴望完成的工作。熱情是一種強(qiáng)勁的激勵(lì)情緒，一種對(duì)人、事、物和信仰的強(qiáng)烈情感，熱情的作用能夠產(chǎn)生善與惡的兩種截然不同的力量。企業(yè)的決策者，應(yīng)當(dāng)善于激勵(lì)員工，不但使員工具有工作的熱情，還要使員工的熱情與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

1.激勵(lì)形式過(guò)于單一，缺乏針對(duì)性。

從激勵(lì)的形式和方式來(lái)看，員工激勵(lì)一般可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。然而很多企業(yè)激勵(lì)形勢(shì)比較單一，或者都過(guò)分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，而忽視對(duì)員工精神上的激勵(lì)。隨著勢(shì)態(tài)的不斷變化人的需求也是不斷變化的。員工基本物質(zhì)生活沒(méi)得到保障是物質(zhì)保障是他們唯一的目標(biāo)，但當(dāng)他們的物質(zhì)水平不斷提高，那些所謂的基本保障就不再是他們的主要追求，人們開(kāi)始把目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)向了精神方面的追求。員工都期望得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，能夠有鍛煉和發(fā)展的機(jī)會(huì)，都期望自己的人生價(jià)值有所體現(xiàn)。但是人的需要時(shí)有差異性的，很少有企業(yè)會(huì)切身實(shí)地的對(duì)員工的真正需求進(jìn)行調(diào)查，都是根據(jù)國(guó)外或者其他企業(yè)進(jìn)行參考，沒(méi)有以自身企業(yè)及員工的實(shí)際需要為基礎(chǔ)去有效的實(shí)施激勵(lì)，盲目的拿來(lái)主義，生搬硬套。這就使激勵(lì)和企業(yè)自身狀況不貼合，缺乏針對(duì)性，激勵(lì)沒(méi)有起到良好的效果。

2.企業(yè)管理的薪酬制度不健全。

在現(xiàn)代企業(yè)很多企業(yè)都實(shí)行崗位工資制，在此制度下某一類崗位上的人員只能獲得必須級(jí)別的工資，員工無(wú)差異化，對(duì)于那些潛力強(qiáng)工作表現(xiàn)出色的員工并不公平。這樣會(huì)促使員工只對(duì)于自己的晉升感興趣，對(duì)于提高自身業(yè)務(wù)水平?jīng)]興趣，因而無(wú)益于企業(yè)發(fā)展。

還有一種就是在同一企業(yè)，各崗位員工之間的需求無(wú)差別化，個(gè)崗位同一級(jí)別的員工的需求也是不一樣的，很多企業(yè)并沒(méi)注意到這點(diǎn)，以至于整個(gè)部門(mén)之間因?yàn)楣ぷ麟y易度不同然而獲得報(bào)酬無(wú)差別而導(dǎo)致部門(mén)之間矛盾關(guān)系發(fā)生，員工工作效率低下，企業(yè)內(nèi)部凝聚力渙散。還有些企業(yè)只重視短期薪酬激勵(lì)，而長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制不足。絕大多數(shù)企業(yè)的報(bào)酬形式為“工資+獎(jiǎng)金+補(bǔ)貼+福利”，薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，激勵(lì)缺乏動(dòng)態(tài)化，沒(méi)有年薪制激勵(lì)和股權(quán)型激勵(lì)等中長(zhǎng)期的激勵(lì)計(jì)劃，使得激勵(lì)的強(qiáng)度較弱。

3.缺乏先進(jìn)的企業(yè)文化。

1.加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。

在企業(yè)管理的激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行過(guò)程中，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因，物質(zhì)激勵(lì)也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得十分普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的用心性。不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未到達(dá)，職工的用心性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的用心性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法十分不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。

2.加強(qiáng)績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)的有機(jī)結(jié)合。

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段，由于物質(zhì)生活水平和社會(huì)福利保障還未到達(dá)發(fā)達(dá)國(guó)家的舒適程度，薪酬對(duì)于員工的生活質(zhì)量尤其重要。然而工資作為薪酬的一部分不僅僅是生活的保障，而且也是受人尊重以及個(gè)人成就與權(quán)力的象征?；趤啴?dāng)斯的公平理論為保證員工物質(zhì)與精神需要的公平就務(wù)必建立公平的薪酬體系。在建立薪酬體系之前，務(wù)必盡快完善績(jī)效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)需以企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)及員工實(shí)際狀況為標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位職責(zé)的不同設(shè)定。再根據(jù)各個(gè)員工的潛力和職責(zé)確定工作水平，根據(jù)工作績(jī)效確定工資、獎(jiǎng)金、福利，并在年度評(píng)估時(shí)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)就應(yīng)是職責(zé)的變化、潛力和績(jī)效的提高而不是工齡和資歷。這樣才能使員工提升自身潛力，提高員工業(yè)績(jī)，調(diào)動(dòng)工作的自主性和用心性，保證激勵(lì)的公平性。

3.建立適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。

管理在必須程度上就是用必須的文化塑造人。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理，能夠?yàn)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶給動(dòng)力。

總之，現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理時(shí)代，其重要資料不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門(mén)融進(jìn)了管理者和員工對(duì)事業(yè)獻(xiàn)身的獨(dú)特的藝術(shù)。激勵(lì)是員工努力工作的動(dòng)力源泉，如何以最佳的方式激勵(lì)員工，使員工和企業(yè)雙贏最大化，如何找到均衡點(diǎn)，這是科學(xué)用人務(wù)必思考的問(wèn)題，也是在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中，每一個(gè)管理者努力探索的焦點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)：[1]張玉科.淺談企業(yè)員工的激勵(lì)措施.中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2001，(5).

[2]黃維德，董臨萍.人力資源管理.高等教育出版社，2005.

[3]李長(zhǎng)祿，尚久悅.企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理.大連理工大學(xué)出版社，2006。

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股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇十七

自然人作為發(fā)起人沒(méi)有任何法律障礙，但主要問(wèn)題在于自然人作為發(fā)起人的人數(shù)不宜太多，無(wú)法在范圍較大的層面建立激勵(lì)機(jī)制。

期股。

期股激勵(lì)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在一定期限內(nèi)，經(jīng)股東會(huì)批準(zhǔn)購(gòu)得、獲獎(jiǎng)所得適當(dāng)比例的公司股份，并需任期屆滿后逐步兌現(xiàn)的激勵(lì)方式。

期股激勵(lì)的對(duì)象主要是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等高級(jí)管理人員。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者各自承擔(dān)的責(zé)任必須以契約形式明確規(guī)定，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)主體是股東會(huì)或出資方。期股股份主要來(lái)源于企業(yè)改制過(guò)程中股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股中形成的經(jīng)營(yíng)者股份。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內(nèi)，經(jīng)營(yíng)者以約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)的股份；經(jīng)營(yíng)者崗位股份即干股；經(jīng)營(yíng)者獲取特別獎(jiǎng)勵(lì)的股份。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在該企業(yè)任期屆滿，其業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)考核認(rèn)定達(dá)到雙方契約規(guī)定的水平，若不再續(xù)聘，可按契約規(guī)定，將其擁有的期股按當(dāng)時(shí)的每股凈資產(chǎn)值變現(xiàn)，也可保留適當(dāng)比例的股份在企業(yè)，按年度正常分紅。若公司已上市，上市公司經(jīng)營(yíng)者擁有的期股則可按當(dāng)時(shí)的'股票市場(chǎng)價(jià)格變現(xiàn)。

期權(quán)（認(rèn)股權(quán)）。

股票期權(quán)制度，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者擁有按某一固定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)本公司普通股的權(quán)利，且有權(quán)在一定時(shí)期后將所購(gòu)入的股票在市場(chǎng)上出售獲取收益，但期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。

股票期權(quán)是一種最符合國(guó)際慣例的方式，目前中國(guó)有關(guān)部門(mén)也極力推廣這種方式，并正在制定相關(guān)規(guī)定。從實(shí)踐來(lái)看，認(rèn)股權(quán)方式可設(shè)定以下兩種：

方案一：公司增發(fā)新股時(shí)，預(yù)留部分額度用于認(rèn)股權(quán)計(jì)劃，并由第三方“持有人”出資認(rèn)購(gòu)此部分股票，持有人在經(jīng)營(yíng)者通知行權(quán)時(shí)按認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃確定的價(jià)格將股票轉(zhuǎn)讓給經(jīng)營(yíng)者或向經(jīng)營(yíng)者支付買(mǎi)賣股票的差價(jià)。

這種方案的難點(diǎn)在于“第三者”的選擇，包括其出資；且第三者持有的股票在行權(quán)后變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者的股票，非交易過(guò)戶有障礙。

方案二是最為規(guī)范的形式，我們傾向于此種。具體方案為：公司在發(fā)行新股時(shí)預(yù)留一部分額度，作為未來(lái)經(jīng)營(yíng)者行權(quán)時(shí)的股票來(lái)源。公司在新股發(fā)行后的股本并不包括這部分額度，在經(jīng)營(yíng)者行權(quán)后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發(fā)行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。

實(shí)行股票期權(quán)制度還應(yīng)當(dāng)對(duì)認(rèn)購(gòu)主體、認(rèn)股權(quán)發(fā)行的數(shù)量、行權(quán)日及行權(quán)期限、行權(quán)價(jià)格、股票的拋售等事項(xiàng)作出具體的約定。

作者：呂紅兵漆俊。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇十八

我們要打造一支高績(jī)效營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)需要做到以下幾點(diǎn)：

一、標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練是構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)的基石

毛主席曾說(shuō)“只有鐵的紀(jì)律才能打造鐵的隊(duì)伍”，團(tuán)隊(duì)建設(shè)首當(dāng)其沖的是建立一套團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。從團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的第一步就開(kāi)始走向標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練，這保證了首先讓團(tuán)隊(duì)成員走正確的路，以避免出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員在追求個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程中“爬上樓梯靠錯(cuò)墻”的結(jié)果。

一個(gè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)不能稱之為團(tuán)隊(duì)而只能是男女組成的一群人而已。如團(tuán)隊(duì)沒(méi)有日常作息制度、工作紀(jì)律及標(biāo)準(zhǔn)的行為規(guī)范，團(tuán)隊(duì)成員必將處于無(wú)政府狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候就只能靠成員本身的自覺(jué)性，而人性中的自我約束力常常是不可靠的，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員將會(huì)出現(xiàn)日上三竿才睡眼朦朧的走到經(jīng)銷商辦公室，或與經(jīng)銷商狼狽為奸挖廠家資源；如沒(méi)有建立日、周、月工作計(jì)劃和反饋制度就沒(méi)法使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程得到有效的控制，銷售經(jīng)理也就不能掌握目標(biāo)完成的過(guò)程，這將出現(xiàn)“平時(shí)不燒香臨時(shí)抱佛腳”的現(xiàn)象。到最后的數(shù)據(jù)調(diào)查將是虛假的。這對(duì)我們控制市場(chǎng)就帶來(lái)了巨大的障礙。

1、 確定基礎(chǔ)制度

日常作息制度、工作紀(jì)律、差旅費(fèi)報(bào)銷制度（需在制度中明確規(guī)定各崗位人員出差天數(shù)的要求、出差效果的檢核標(biāo)準(zhǔn)、出差費(fèi)用的檢核等）、例會(huì)管理制度（明確晨會(huì)的召開(kāi)時(shí)間、具體內(nèi)容和流程、周例會(huì)的召開(kāi)時(shí)間、具體內(nèi)容和流程、月例會(huì)的召開(kāi)時(shí)間、具體內(nèi)容和流程）等。

2、建立日、周、月工作計(jì)劃和反饋制度

月度營(yíng)銷計(jì)劃內(nèi)容包括：任務(wù)分解、產(chǎn)品策略（為達(dá)成目標(biāo)需采用的方法、本公司產(chǎn)品分析、庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析）、新渠道的開(kāi)發(fā)、渠道激勵(lì)策略、終端促銷策略等。

每周工作計(jì)劃內(nèi)容包括：一周工作安排；拜訪經(jīng)銷商名稱和次數(shù)、明確打款量或分銷量、新開(kāi)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、促銷活動(dòng)執(zhí)行、市場(chǎng)信息分析結(jié)果等。

工作日志內(nèi)容包括：當(dāng)日重點(diǎn)工作項(xiàng)目、經(jīng)銷商拜訪計(jì)劃、當(dāng)日工作總結(jié)等。

各營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)帶頭人可根據(jù)上表和自身團(tuán)隊(duì)的特征編制符合管理實(shí)際需求的《營(yíng)銷人工作日志》。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)除了會(huì)制作表格還應(yīng)該會(huì)看，面對(duì)表格輸出的信息來(lái)判斷團(tuán)隊(duì)成員的工作狀態(tài)并從表中尋找解決的方法。

3、建立團(tuán)隊(duì)成員的營(yíng)銷行為考核制度

個(gè)數(shù)據(jù)上，如市場(chǎng)占有率、銷量、銷價(jià)等，而很少有企業(yè)將營(yíng)銷人員的考核落實(shí)到每一個(gè)具體的行為上，這種粗放式管理必將無(wú)法支持團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷力的提升從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)持續(xù)性增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。營(yíng)銷人員行為的細(xì)節(jié)考核，首先，得根據(jù)自身團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況制定一張符合于自身實(shí)際情況的考核表；其次，應(yīng)與團(tuán)隊(duì)成員充分溝通確立每一個(gè)考核項(xiàng)的權(quán)重；再次，確立專人負(fù)責(zé)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的考核落實(shí)；最后，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將考核表統(tǒng)一上交團(tuán)隊(duì)帶頭人進(jìn)行一對(duì)一的溝通，重要是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核表做出評(píng)價(jià)。

二、要建立適合于團(tuán)隊(duì)的考核制度是構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)的原動(dòng)力

首先要充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，認(rèn)真檢核并結(jié)合市場(chǎng)及團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，制定了針對(duì)性的綜合業(yè)績(jī)考核制度及任務(wù)限時(shí)完成制度。把營(yíng)銷工作落到實(shí)處，讓各產(chǎn)品任務(wù)細(xì)分到每一成員和每一客戶，使每一營(yíng)銷人員更明確業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，做到人人心中有數(shù)，個(gè)個(gè)胸有成竹，天天激情昂然，高效快速地開(kāi)展工作，具體內(nèi)容如下：

1、每月任務(wù)按品類并根據(jù)每個(gè)銷售區(qū)域的市場(chǎng)容量和網(wǎng)絡(luò)容納情況分解到每一個(gè)營(yíng)銷人員、經(jīng)銷商。

2、每個(gè)營(yíng)銷人員制定詳細(xì)的客戶拜訪計(jì)劃，分時(shí)間段對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行回款、提貨、促銷活動(dòng)等重要業(yè)務(wù)活動(dòng)的跟進(jìn)，并全力協(xié)助經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行深度分銷。

3、以月為單位對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)中的成員進(jìn)行量化考核。

第一步，由銷售處長(zhǎng)將公司分配的任務(wù)在與各區(qū)域進(jìn)行充分論證后分解到各區(qū)域市場(chǎng)，區(qū)域經(jīng)理根據(jù)分解到本區(qū)域的當(dāng)月任務(wù)量和區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際情況制定任務(wù)分解表，并明確本月任務(wù)考核的計(jì)算方法。

第二步，在每月初的營(yíng)銷例會(huì)上，下發(fā)分解表給各業(yè)務(wù)員，并講解分解任務(wù)量的來(lái)由，由各業(yè)務(wù)員確認(rèn)自己的任務(wù)量，無(wú)疑問(wèn)后，再由各業(yè)務(wù)員具體將各產(chǎn)品任務(wù)量分解給相應(yīng)的經(jīng)銷商，最后填報(bào)任務(wù)完成推進(jìn)表開(kāi)始執(zhí)行。

第三步，在下月?tīng)I(yíng)銷例會(huì)上，由銷售處長(zhǎng)公布每位區(qū)域經(jīng)理及營(yíng)銷人員上月的任務(wù)完成情況及實(shí)際考核得分。根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

除了該制度之外，還應(yīng)制訂每周對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)心計(jì)劃，電話的內(nèi)容主要是包括問(wèn)候、感謝辛勤勞動(dòng)、了解工作進(jìn)展情況。電話關(guān)心計(jì)劃能恰當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的人文氛圍，又能及時(shí)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員工作中存在的問(wèn)題，以便給予及時(shí)的幫助。制度考核配合以人文的電話關(guān)心計(jì)劃很快激發(fā)了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員的積極性，逐步建立以區(qū)域經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)核心、以業(yè)務(wù)骨干為專業(yè)核心的有能力的團(tuán)結(jié)的戰(zhàn)斗隊(duì)伍。

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三、建立有效團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制是構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)的加油站

一般按時(shí)計(jì)酬的工作人員每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，使他們的潛力發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高工作效率，其效果是相當(dāng)可觀的。這就需要依靠有效的激勵(lì)！

我們常將營(yíng)銷人員比作是企業(yè)戰(zhàn)斗在市場(chǎng)一線的戰(zhàn)士。銷售處長(zhǎng)要善于利用望梅止渴的技巧恰當(dāng)?shù)丶?lì)自己的戰(zhàn)士，激勵(lì)也因此需要根據(jù)對(duì)象的不同、團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況、周圍環(huán)境來(lái)設(shè)定其激勵(lì)的方式。說(shuō)到激勵(lì)銷售處長(zhǎng)腦子里首先冒出的是———錢(qián)！當(dāng)然金錢(qián)做為激勵(lì)方式是最直接的但卻不是最有效的，激勵(lì)這個(gè)詞的誕生是因?yàn)槿说那楦行枨?，所以好的激?lì)制度是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，使之相互輝映從而讓團(tuán)隊(duì)成員時(shí)刻處于被激勵(lì)中，以高度興奮和積極的心態(tài)完成每一次的客戶談判、終端管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)落實(shí)等。

1、人盡其才

讓合適的人到合適的崗位，讓合適的人到合適的區(qū)域，讓合適的人有合適的待遇這是銷售處長(zhǎng)重視對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的培養(yǎng)和考核，認(rèn)為每個(gè)人都是可用之才，使他們感受到受重視和尊重，并在工作的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點(diǎn)并用其優(yōu)點(diǎn)。

2、創(chuàng)建職業(yè)通道

水往低處流，人往高處走。通過(guò)公平、公正、公開(kāi)的機(jī)制考核，為營(yíng)銷人員規(guī)劃好清淅的個(gè)人發(fā)展軌道，給予他們更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)其在職業(yè)生涯中的快速提升。我們需每月組織營(yíng)銷培訓(xùn)會(huì)，提升營(yíng)銷隊(duì)伍整體營(yíng)銷水平和專業(yè)技能。使他們認(rèn)清自己的現(xiàn)狀及其在隊(duì)伍中的位置，發(fā)現(xiàn)不足、拓展自我，清淅地定位自己和發(fā)展自我；敢于啟用新人，放置于重要區(qū)域，信任他們，使他們感覺(jué)到被重視和支持。對(duì)業(yè)務(wù)潛質(zhì)好的業(yè)務(wù)經(jīng)理，建立總經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理不定期與其單獨(dú)談話制度，著意培養(yǎng)，使他們感受到公司的重視，鞭策其快速提升和成長(zhǎng)，增強(qiáng)了他們對(duì)公司的信賴感，為他們創(chuàng)造了極佳的成長(zhǎng)成才機(jī)會(huì)，從更高層面上解決了“我為誰(shuí)工作”的問(wèn)題，從而激活帶動(dòng)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力。

3、加強(qiáng)考評(píng)結(jié)果的執(zhí)行

通過(guò)業(yè)績(jī)考核和行為考核的結(jié)果，進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的執(zhí)行，在團(tuán)隊(duì)成員心中樹(shù)立“付出總有回報(bào)”的信念?？荚u(píng)的過(guò)程應(yīng)保證公平、公正、公開(kāi)，對(duì)于考評(píng)的結(jié)果要根據(jù)相關(guān)制度嚴(yán)格執(zhí)行，對(duì)于那些績(jī)效好、綜合素質(zhì)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員要除了給予薪酬的提高之外還可以采用為其提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和其他方式的獎(jiǎng)勵(lì)，做到多勞多得、少勞少得、不勞不得。在一定的期限內(nèi)還需要對(duì)那些綜合考評(píng)一直處于優(yōu)秀的人創(chuàng)造職位空間，大大激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，精神上、物質(zhì)上都給其他團(tuán)隊(duì)成員起到了較好的示范作用。也可采用各種競(jìng)賽活動(dòng)的開(kāi)展來(lái)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活性，如：設(shè)置階段性營(yíng)銷競(jìng)賽，終端活化競(jìng)賽、有效分銷競(jìng)賽等既促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，又提升了銷售業(yè)績(jī)。

4、營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍，強(qiáng)化歸宿感

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“贊美的話是溫暖冬天的陽(yáng)光”，銷售處長(zhǎng)在日常管理行為中需對(duì)員工付出后的業(yè)績(jī)給予適當(dāng)?shù)?鼓勵(lì)和褒獎(jiǎng)，這樣可以使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生信心，增強(qiáng)工作動(dòng)力，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。銷售處長(zhǎng)可根據(jù)自身的實(shí)際情況，在每月?tīng)I(yíng)銷例會(huì)后組織團(tuán)隊(duì)文體活動(dòng)，組織非正式的聚會(huì)等，也可增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的歸宿感和向心力。反之，對(duì)業(yè)績(jī)不好的人員，三個(gè)月內(nèi)給予調(diào)低年薪或降職處理，甚至淘汰，保持隊(duì)伍的適當(dāng)流動(dòng)性。

什么樣的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，就會(huì)有什么樣的銷售業(yè)績(jī)。高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)有高績(jī)效的業(yè)績(jī)。高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)必須在一套基本有效的制度下，強(qiáng)調(diào)成員在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員的集體榮譽(yù)感，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)不是“你”、“我”，而是“我們”。

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沒(méi)有一支好的團(tuán)隊(duì)，公司就會(huì)成為一盤(pán)散沙，更談不上公司的發(fā)展與員工的進(jìn)步；沒(méi)有一支好的團(tuán)隊(duì)，公司所取得的成績(jī)也是暫時(shí)和偶然的，公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)如此，部門(mén)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)同樣如此。xx-xx現(xiàn)有4個(gè)工序，合計(jì)12人。在進(jìn)行生產(chǎn)操作過(guò)程中，需要不同的工序、不同的個(gè)人共同來(lái)完成，因此不管從工序這個(gè)小團(tuán)隊(duì)還是到部門(mén)這樣的大團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)具有不可替代性。現(xiàn)結(jié)合x(chóng)x-xx實(shí)際情況，制定xx-xx如下團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案：

一、工序主管、部門(mén)經(jīng)理樹(shù)立核心形象與威信，注重自身素養(yǎng)的提高，做好團(tuán)隊(duì)的帶頭人。

把自己的工作經(jīng)驗(yàn)分享給手下，尤其是新來(lái)到工作崗位的新手，在工作中承擔(dān)更多的責(zé)任，樹(shù)立自己的威信。

工序主管既是管理者，又是執(zhí)行者；既是工作計(jì)劃的制定者，又是實(shí)施計(jì)劃的領(lǐng)頭人，作為團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)袖”，其個(gè)人素質(zhì)起著至關(guān)重要的作用。要做好這支團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對(duì)待工序的每件事和每個(gè)人，更重要的是全面提高自身素質(zhì)。

改變看問(wèn)題的角度：在日常工作中，工序主管應(yīng)站在部門(mén)經(jīng)理的高度考慮問(wèn)題、部門(mén)經(jīng)理應(yīng)站在公司的整體高度上考慮問(wèn)題，并且在看問(wèn)題時(shí)應(yīng)進(jìn)行換位思考。在搞好本部門(mén)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的同時(shí)，要顧全大局，分清事情的輕重緩急，不要過(guò)分追求本部門(mén)的得失，而忽視了部門(mén)間的協(xié)調(diào)合作，從而影響了公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

二、確定目標(biāo)，分解計(jì)劃。

打造團(tuán)隊(duì)精神，首先要提出團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，抓好目標(biāo)管理，沒(méi)有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就失去了方向。因此，建立一個(gè)明確的目標(biāo)并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，同時(shí)通過(guò)組織討論、學(xué)習(xí)，使每一個(gè)工序、每一個(gè)人都知道本工序或自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、努力的方向，這是團(tuán)隊(duì)形成凝聚力的前提。

的奮斗目標(biāo)，勁往一處使，使團(tuán)隊(duì)形成凝聚力。

目前，xx-xx各工序員工、工序主管只熟悉自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的崗位知識(shí)及崗位操作，在公司提出“一人多崗”的操作要求下，xx-xx部門(mén)經(jīng)理需加強(qiáng)部門(mén)人員的培訓(xùn)力度，使同一個(gè)人可以進(jìn)行不同的崗位操作。

在部門(mén)運(yùn)行過(guò)程中，接到生產(chǎn)任務(wù)后，首先部門(mén)經(jīng)理召集工序主管進(jìn)行任務(wù)的梳理及分解，再根據(jù)不同的人不同的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行工作的安排，工作中加強(qiáng)指導(dǎo)、檢查，工作任務(wù)完成后及時(shí)進(jìn)行工作的總結(jié)，找出工作中的不足并加強(qiáng)討論、學(xué)習(xí)。

三、抓規(guī)范，抓執(zhí)行。

衡量一個(gè)公司管理是否走上正軌的一個(gè)重要標(biāo)志就是制度、流程是否被員工了解、熟悉、掌握和執(zhí)行，是否有監(jiān)督和保障措施。讓員工熟悉、掌握各類制度、流程、不但是保證工作質(zhì)量的需要，也是滿足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工快速成長(zhǎng)的需要。事實(shí)證明，沒(méi)有一套科學(xué)完整、切合實(shí)際的制度體系，管理工作和員工的行為就不能做到制度化、規(guī)范化、程序化，就會(huì)出現(xiàn)無(wú)序和混亂，就不會(huì)產(chǎn)生井然有序、紀(jì)律嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)。

為了建設(shè)好公司的大團(tuán)隊(duì)，要從我們的小團(tuán)隊(duì)做起，要運(yùn)用各種形式，加大學(xué)習(xí)力度，抓執(zhí)行力，抓落實(shí)兌現(xiàn)。

目前，xx-xx根據(jù)公司文件管理要求，制訂了xx個(gè)操作規(guī)程，xx個(gè)管理規(guī)程，以及接收了公司各部門(mén)的程序文件、操作規(guī)程、管理文件。整個(gè)生產(chǎn)操作有文件進(jìn)行支持，并且不同批量、不同品種的產(chǎn)品在進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)前，均由部門(mén)經(jīng)理、工序主管對(duì)工序操作進(jìn)行了梳理，制訂了詳細(xì)的崗位操作計(jì)劃，生產(chǎn)前進(jìn)行部門(mén)全員培訓(xùn)。此前我們做的計(jì)劃很充分，但在工作中缺少了檢查，結(jié)果導(dǎo)致在實(shí)際工作中，安排的計(jì)劃未能嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行（主要表現(xiàn)在安排主管指導(dǎo)員工操作，實(shí)際上部分工作由主管本人親自完成）。

為了有效執(zhí)行計(jì)劃，部門(mén)經(jīng)理、工序主管需要把計(jì)劃劃分幾個(gè)時(shí)段去監(jiān)督、控制，并將計(jì)劃執(zhí)行情況及時(shí)進(jìn)行匯報(bào)。今后生產(chǎn)過(guò)程中，xx-xx需嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)行崗位操作，通過(guò)不斷培訓(xùn)員工，使部門(mén)崗位員工的操作技能逐步得到提高。

擺放的整潔性），今后xx-xx需加大現(xiàn)場(chǎng)管理的力度，多檢查，多整改，逐步提高現(xiàn)場(chǎng)管理的標(biāo)準(zhǔn)。

四、用有效的溝通激活團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立良好的工作氛圍。

溝通是維護(hù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)整體性的一項(xiàng)十分重要的工作，溝通可以使團(tuán)隊(duì)建設(shè)中上情下達(dá)、下情上達(dá)，促進(jìn)彼此間了解；可以消除員工內(nèi)心的緊張和隔閡，使大家心情舒暢，從而形成良好的工作氛圍。

溝通的力量，是不容置疑的。有意見(jiàn)、有矛盾，不說(shuō)出來(lái)會(huì)積怨；出現(xiàn)問(wèn)題相互推諉，可能出現(xiàn)更大的問(wèn)題，這些都是溝通不夠的表現(xiàn)。只要我們加強(qiáng)溝通，出現(xiàn)問(wèn)題總會(huì)有解決的辦法。

以往工作中，xx-xx人與人之間、工序與工序之間、xx-xx與公司其他部門(mén)之間溝通不足，結(jié)果導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題后不能第一時(shí)間得到解決。為了改變這種現(xiàn)狀，今后生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，xx-xx在召開(kāi)班前會(huì)或周例會(huì)時(shí)，部門(mén)經(jīng)理、工序主管需引導(dǎo)員工進(jìn)行工作的匯報(bào)及問(wèn)題的匯總；部門(mén)經(jīng)理、工序主管根據(jù)員工的工作情況，和員工進(jìn)行工作溝通、生活溝通，使彼此之間得到了解，從而增進(jìn)彼此之間的感情。

因此，為了更好地進(jìn)行xx-xx的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，xx-xx內(nèi)部需保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上下、左右各種溝通渠道的暢通，以利于提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的士氣，為各項(xiàng)工作的開(kāi)展創(chuàng)造“人和”的環(huán)境。

五、用好考核激勵(lì)機(jī)制，不斷激發(fā)員工進(jìn)步。

在績(jī)效考核過(guò)程中，要堅(jiān)持公平公正的原則；做到年度考核和月考核結(jié)合起來(lái)。考核結(jié)果要及時(shí)向員工進(jìn)行反饋，幫助他們尋找自身不足和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的差距，從而激發(fā)員工不斷改進(jìn)工作品質(zhì)，提高工作效率。

無(wú)規(guī)矩不成方圓，制度的建設(shè)可以規(guī)范團(tuán)隊(duì)的工作開(kāi)展，以形成一個(gè)共同的工作目標(biāo)。制度分為2類：日?？记谥贫?、會(huì)議制度。

1、日?？记谥贫龋耗康氖菫榱吮ＷC工作時(shí)間。其內(nèi)容包括當(dāng)月應(yīng)出勤天數(shù)、實(shí)際出勤天數(shù)、倒休天數(shù)、請(qǐng)假天數(shù)等，并將考核結(jié)果與下月初進(jìn)行通報(bào)。

2、會(huì)議考勤制度：目的是討論解決工作中的問(wèn)題和提供學(xué)習(xí)的平臺(tái)。通過(guò)組織會(huì)議，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

在今后生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，xx-xx發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才時(shí)，應(yīng)給他激勵(lì)的考核以及培

訓(xùn)指導(dǎo)，同時(shí)向公司推薦人才。

以上是xx-xx就如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的幾點(diǎn)方案。

xx-xx2015年的工作目標(biāo)是爭(zhēng)創(chuàng)公司先進(jìn)集體、爭(zhēng)創(chuàng)先進(jìn)個(gè)人。

xx-xx

2015年8月6日

一、企業(yè)文化：

經(jīng)營(yíng)理念：

目標(biāo)：

愿望：

發(fā)展方向：

核心價(jià)值：

使命：

文化理念：

企業(yè)精神：

二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)宗旨：

一個(gè)員工都能在安排工作及任務(wù)之后，能夠高效的執(zhí)行。高效的銷售團(tuán)隊(duì)的基本特點(diǎn)是嚴(yán)謹(jǐn)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)把嚴(yán)謹(jǐn)視作團(tuán)隊(duì)的靈魂，團(tuán)隊(duì)的嚴(yán)謹(jǐn)體現(xiàn)在工作態(tài)度和行為上，使工作的每一步都能以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度去做。

三、團(tuán)隊(duì)定位與總體目標(biāo):

目標(biāo)必須量化，并可以進(jìn)行分解成每年，每季度，每月，每周的目標(biāo)。

并且有與之相對(duì)的績(jī)效體系，以監(jiān)督目標(biāo)的過(guò)程執(zhí)行。

團(tuán)隊(duì)任務(wù)需與上層領(lǐng)導(dǎo)溝通：

四、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)規(guī)劃：

1.建立團(tuán)隊(duì)文化的要素：

認(rèn)同：對(duì)員工的工作行為，工作狀態(tài)，以及工作成果的認(rèn)同。

贊美：善于贊美員工。

晉升機(jī)制：給有能力，并且能夠達(dá)到晉升指標(biāo)的員工晉升。

激勵(lì)：目標(biāo)完成時(shí)給予獎(jiǎng)金以及其他獎(jiǎng)勵(lì)。

團(tuán)隊(duì)意識(shí)：培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)意識(shí)，大局觀。以團(tuán)隊(duì)，公司利益為重。

2.建立共同的目標(biāo)觀念：

每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員必須相信，當(dāng)公司能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展時(shí)，員工才能得到很好的職業(yè)發(fā)展

和待遇。

3.建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髦贫龋?/p>

制定團(tuán)隊(duì)具體到每天的日常工作安排，并嚴(yán)格按照其執(zhí)行。

完善團(tuán)隊(duì)工作紀(jì)律，并配合獎(jiǎng)懲措施對(duì)執(zhí)行力進(jìn)行監(jiān)督。

明確團(tuán)隊(duì)的失誤懲罰及責(zé)任認(rèn)定體制，誰(shuí)犯錯(cuò)誰(shuí)負(fù)責(zé)。

明確團(tuán)隊(duì)的各個(gè)層級(jí)的職責(zé)，確定每人做自己的工作，不越權(quán)工作。

五、團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作規(guī)劃：

團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成（組建）：

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的潛力和能力是由團(tuán)隊(duì)的人員決定，團(tuán)隊(duì)人員的素質(zhì)基本決定了這個(gè)團(tuán)的

隊(duì)成員的選擇應(yīng)注意最基本的三個(gè)原則：

1.選擇復(fù)合型人才：

“雜家”，對(duì)各行各業(yè)都要有所了解。因?yàn)殇N售從事的是一個(gè)與人溝通的工作，每天都要面對(duì)不同類型的客戶，不同的客戶就應(yīng)當(dāng)運(yùn)用不同的方式，至少對(duì)一個(gè)新客戶時(shí)能夠有一個(gè)切入點(diǎn)。

2.招聘過(guò)程結(jié)構(gòu)化：

要想提高招聘效率，就應(yīng)該建立一套招聘程序。確定銷售團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的職責(zé)，對(duì)應(yīng)各職能

的應(yīng)對(duì)技能、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等方面制定規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，再依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)筆試或面試問(wèn)題，根據(jù)各環(huán)節(jié)應(yīng)聘人員的綜合表現(xiàn)選擇相符合的人才。

3.團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題解決能力和執(zhí)行力：

最能體現(xiàn)一個(gè)銷售人員是否合格的最重要的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是主動(dòng)解決問(wèn)題的能力。現(xiàn)在很多人員所起的作用，僅僅是問(wèn)題手機(jī)和反饋，對(duì)于來(lái)自客戶和市場(chǎng)的問(wèn)題和需求，則缺乏適當(dāng)解決的能力，也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)與弱，其實(shí)是由團(tuán)隊(duì)人員解決問(wèn)題能力的強(qiáng)與弱決定的。 團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和培養(yǎng)是關(guān)鍵：

為一談。團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)要從每一個(gè)細(xì)節(jié)入手，在平時(shí)的工作、生活中從各個(gè)方面去不斷地提升，逐步形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格和氣氛，賦予團(tuán)隊(duì)一種不同于其他團(tuán)隊(duì)的精神，也就是團(tuán)隊(duì)文化。如果團(tuán)隊(duì)形成了這種文化就會(huì)帶動(dòng)每個(gè)新加入的成員，不論團(tuán)隊(duì)人員怎么流動(dòng)，也不會(huì)帶來(lái)?yè)p失。這樣才能解決這個(gè)行業(yè)人員相對(duì)流動(dòng)較大的問(wèn)題，但是這需要去耐心的、持之以恒的堅(jiān)持下去，是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程才能建立這樣的團(tuán)隊(duì)。

具體的實(shí)施措施：

1.新員工培訓(xùn)：

培訓(xùn)內(nèi)容包括行業(yè)特征、產(chǎn)品知識(shí)、專業(yè)能力。培訓(xùn)課程如下：

互聯(lián)網(wǎng)及b2b基礎(chǔ)知識(shí)，中供產(chǎn)品知識(shí)，銷售技巧

2.形象禮儀培訓(xùn)與培養(yǎng)：

公司人員要衣著得體，舉止文雅，語(yǔ)言柔和，性格陽(yáng)光。

在公司制度上應(yīng)規(guī)定員工工作日的衣著形象等要求。

3.客戶開(kāi)拓方式方法的培訓(xùn)和培養(yǎng)：

4.電話銷售技巧，面談技巧，逼單等銷售技巧的培訓(xùn)和培養(yǎng)。

5.售后服務(wù)意識(shí)的培訓(xùn)和培養(yǎng)。

團(tuán)隊(duì)的日常管理：

一滴形成的，那么日常事務(wù)的管理就不應(yīng)該僅僅是對(duì)現(xiàn)有規(guī)則制定的實(shí)行，而是要從每一個(gè)細(xì)節(jié)上進(jìn)行落實(shí)，有問(wèn)題之后要及時(shí)提醒并推進(jìn)其改正。但要考慮到員工的自尊，不要打擊其自信心。同時(shí)也要求了主管要進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)督。

對(duì)團(tuán)隊(duì)要實(shí)行量化的管理：

對(duì)每一個(gè)意向客戶做一個(gè)信息表，包括姓名，職務(wù)，公司產(chǎn)品，營(yíng)銷模式，聯(lián)系方式，每次跟進(jìn)記錄等信息。方便員工客戶跟進(jìn)和主管檢查監(jiān)督，給予指導(dǎo)。

團(tuán)隊(duì)的管理要人性化：

化的團(tuán)隊(duì)中，應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部凝聚力和穩(wěn)定性，讓每個(gè)員工能在團(tuán)隊(duì)中找到歸屬感。

制定完善的工作規(guī)章制度并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行，并配合獎(jiǎng)懲措施對(duì)執(zhí)行力進(jìn)行監(jiān)督。

團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制（暫未定）

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇十九

摘要：公司股權(quán)的轉(zhuǎn)讓有著重要意義，而法律效力是公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓科學(xué)合理進(jìn)行的有效保證，必須遵照有關(guān)法律進(jìn)行。本文重點(diǎn)探討了股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同的法律效力以及在股權(quán)轉(zhuǎn)讓中需要認(rèn)定和審查的重點(diǎn)內(nèi)容。

公司股權(quán)的轉(zhuǎn)讓關(guān)系到其他主體的利益，甚至國(guó)家經(jīng)濟(jì)的安危，對(duì)于形成活躍的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，優(yōu)化資源配置，有重要意義。法律是公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓科學(xué)合理進(jìn)行的有效保證，需要遵照有關(guān)法律進(jìn)行。進(jìn)行公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓的時(shí)候，要考慮到合同的法律效力。

一、明確股權(quán)轉(zhuǎn)讓的含義。

公司股東在出資行為的基礎(chǔ)上，享有從公司獲得經(jīng)濟(jì)利益以及參與公司經(jīng)營(yíng)管理行為的各項(xiàng)權(quán)利，可以統(tǒng)稱為股東股權(quán)。股權(quán)作為一種民事權(quán)利，是非常特殊而且相對(duì)獨(dú)立的，可以與物權(quán)、債權(quán)相互之間并列獨(dú)立。股權(quán)的內(nèi)涵中，財(cái)產(chǎn)權(quán)、身份權(quán)、管理權(quán)是它的主要內(nèi)容，因此股權(quán)集中了財(cái)產(chǎn)、管理和身份于一體，是一種綜合性的權(quán)利。由于股東的權(quán)利來(lái)自股東的出資情況，股權(quán)包括了共益權(quán)和自益權(quán)，二者結(jié)合在一起，構(gòu)成了股權(quán)的完整權(quán)利體系。作為一種綜合性的獨(dú)立權(quán)利，股權(quán)的本質(zhì)是股東對(duì)于公司的管理控制權(quán)，以及對(duì)于公司事務(wù)的支配權(quán)。

股權(quán)的轉(zhuǎn)讓指的是，股東按照法律的規(guī)定和公司的章程，將屬于自己的股權(quán)讓給他人，受讓人因此獲得股權(quán)成為公司股東的民事行為。本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，股權(quán)轉(zhuǎn)讓是一種股權(quán)的買(mǎi)賣行為，并不能改變公司的法人資格。股權(quán)是一種比較特殊的權(quán)利集合形態(tài)，股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為中的當(dāng)事人用股權(quán)作為標(biāo)的物，使它的權(quán)屬發(fā)生了轉(zhuǎn)移，這是一種要式行為，應(yīng)該符合公司法規(guī)定的程序以及實(shí)體條件。在我國(guó)的公司法中，將有限責(zé)任公司的出資轉(zhuǎn)讓和股份有限公司的股份轉(zhuǎn)讓，統(tǒng)稱為股權(quán)轉(zhuǎn)讓。股份轉(zhuǎn)讓，是指股份有限公司的股東把股份轉(zhuǎn)讓給他人的一種行為。這種股份轉(zhuǎn)讓與出資轉(zhuǎn)讓也存在一定區(qū)別。由于股份公司具有較強(qiáng)的合資性，體現(xiàn)了公司的基礎(chǔ)是資本，對(duì)于股東之間的人際關(guān)系并不注重。而有限責(zé)任公司中，對(duì)于股東之間的信任關(guān)系相對(duì)來(lái)說(shuō)比較注重。有限責(zé)任公司中的出資轉(zhuǎn)讓行為也受到法律的限制，出資轉(zhuǎn)讓一般會(huì)通過(guò)私下簽訂協(xié)議的方式進(jìn)行。

二、股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同的法律效力重點(diǎn)分析。

股權(quán)代持法律效力分析。

股權(quán)代持，或稱委托持股，是指實(shí)際出資人與名義出資人達(dá)成以下約定：名義出資人作為名義股東，在股東名冊(cè)等公司工商登記信息上出現(xiàn)，而實(shí)際上由實(shí)際出資人出資并享有投資權(quán)益。在現(xiàn)代社會(huì)，人們對(duì)商業(yè)交易的保密要求以及靈活安排的需求不斷上升。在此背景下，憑借其本身所特有的隱秘性和靈活性，股權(quán)代持已被廣泛應(yīng)用在商業(yè)交易行為中，例如，為規(guī)避公司股東人數(shù)上限而進(jìn)行的職工持股會(huì)代持安排，為開(kāi)展中國(guó)境內(nèi)有限責(zé)任公司員工虛擬期權(quán)計(jì)劃而由大股東代持員工股權(quán)的安排，在投融資交易中因商業(yè)考慮而進(jìn)行的股權(quán)代持安排，等等。與此同時(shí)，由股權(quán)代持安排引起的糾紛和爭(zhēng)議也越來(lái)越頻繁。

下面通過(guò)一起投融資交易中股權(quán)代持安排引發(fā)的訴訟案件，對(duì)股權(quán)代持的法律效力問(wèn)題加以分析梳理，并進(jìn)一步探討有效降低或防范這一領(lǐng)域重大法律風(fēng)險(xiǎn)的途徑和手段。

一、案情還原。

之后，由于經(jīng)營(yíng)不善，第三人股權(quán)的估值大幅度降低。此時(shí)原告實(shí)際持有的第三人股權(quán)的市場(chǎng)價(jià)值已低于之前從被告處受讓股權(quán)時(shí)的價(jià)值，由此導(dǎo)致原告投資失利，該筆投資處于虧損狀態(tài)。于是，原告希望不再履行《代持協(xié)議》，并要求被告將之前從原告處收取的股權(quán)轉(zhuǎn)讓款全部返還。這一要求遭到被告的拒絕，原告遂將被告起訴至法院，請(qǐng)求法院確認(rèn)《代持協(xié)議》無(wú)效，并判令被告將其從原告處取得的股權(quán)轉(zhuǎn)讓款全額返還。

這份《代持協(xié)議》的法律效力究竟如何？是有效合同、可撤銷合同，還是效力待定合同？抑或根本就是無(wú)效合同？這是本案中雙方爭(zhēng)議的'主要焦點(diǎn)，也是這一類股權(quán)代持協(xié)議法律關(guān)系中存在的普遍性問(wèn)題。

二、股權(quán)代持法律效力分析。

1.概述。

股權(quán)代持安排的協(xié)議通常包含兩種民事法律行為：一是實(shí)際出資人和名義出資人關(guān)于委托持股的民事法律行為；二是實(shí)際出資人與名義出資人關(guān)于股權(quán)轉(zhuǎn)讓的民事法律行為（即名義出資人將其持有的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給實(shí)際出資人）。因此，要判斷股權(quán)代持安排的協(xié)議是否有效，需要分別分析委托持股和股權(quán)轉(zhuǎn)讓這兩個(gè)民事法律行為的法律效力。

《合同法》第52條列出了合同無(wú)效的五種情形：（1）一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同，損害國(guó)家利益；（2）惡意串通，損害國(guó)家、集體或者第三人利益；（3）以合法形式掩蓋非法目的；（4）損害社會(huì)公共利益；（5）違反法律、行政法規(guī)的強(qiáng)制性規(guī)定。

一般來(lái)說(shuō)，股權(quán)代持安排的協(xié)議由實(shí)際出資人和名義出資人自愿簽署，屬于正常的商業(yè)交易行為，沒(méi)有損害國(guó)家利益和社會(huì)公共利益的行為，也不存在惡意串通損害第三人利益的情形。因此，正常的股權(quán)代持安排協(xié)議通常不存在《合同法》第52條規(guī)定的合同無(wú)效的前四種情形。至于是否存在第五種情形，即違反法律、行政法規(guī)的強(qiáng)制性規(guī)定，則有著進(jìn)一步討論分析的空間。在法律實(shí)務(wù)中，由于對(duì)“強(qiáng)制性規(guī)定”的解讀存在一定的不確定性，使得該條規(guī)定成為多數(shù)股權(quán)代持安排爭(zhēng)議的焦點(diǎn)之一。以下將主要從委托持股和股權(quán)轉(zhuǎn)讓這兩個(gè)法律行為是否違反法律、行政法規(guī)的“強(qiáng)制性規(guī)定”這一角度進(jìn)行分析闡述。

2.委托持股行為的法律效力分析。

在《最高人民法院關(guān)于適用中華人民共和國(guó)公司法若干問(wèn)題的規(guī)定（三）》（以下簡(jiǎn)稱“《公司法解釋三》”）出臺(tái)之前，委托持股行為一直位于灰色地帶，無(wú)任何法律法規(guī)對(duì)其做出明確規(guī)定。而《公司法解釋三》第25條規(guī)定：有限責(zé)任公司的實(shí)際出資人與名義出資人訂立合同，約定由實(shí)際出資人出資并享有投資權(quán)益，以名義出資人為名義股東，實(shí)際出資人與名義股東對(duì)該合同效力發(fā)生爭(zhēng)議的，如無(wú)合同法第52條規(guī)定的情形，人民法院應(yīng)當(dāng)認(rèn)定該合同有效。這一規(guī)定正式肯定了委托持股的法律效力；同時(shí)，《公司法解釋三》對(duì)于委托持股安排中易引發(fā)爭(zhēng)議的投資權(quán)益歸屬、股東名冊(cè)變更、股權(quán)處分等事項(xiàng)也進(jìn)行了規(guī)定，這從側(cè)面認(rèn)可了委托持股本身的合法性。

在投融資交易中，多數(shù)公司的最終目的是上市，公司如果希望在中國(guó)境內(nèi)資本市場(chǎng)公開(kāi)發(fā)行股票，則需遵守中國(guó)證監(jiān)會(huì)《首次公開(kāi)發(fā)行股票并上市管理辦法》（以下簡(jiǎn)稱“《首發(fā)辦法》”）。《首發(fā)辦法》第13條要求，“發(fā)行人的股權(quán)清晰，控股股東和受控股股東、實(shí)際控制人支配的股東持有的發(fā)行人股份不存在重大權(quán)屬糾紛”。由于委托持股會(huì)影響發(fā)行人股權(quán)的清晰度，且存在潛在的股權(quán)糾紛風(fēng)險(xiǎn)，所以從目前證監(jiān)會(huì)的監(jiān)管口徑看，委托持股是不允許的。據(jù)此，有人認(rèn)為，由于委托持股違反《首發(fā)辦法》中的有關(guān)要求，會(huì)實(shí)質(zhì)阻礙公司上市，從而損害公司和公司中其他股東的利益，所以委托持股協(xié)議應(yīng)屬無(wú)效。

然而實(shí)際上，《證券法》《首發(fā)辦法》及其他與企業(yè)上市相關(guān)的法律和行政法規(guī)并沒(méi)有規(guī)定委托持股這一行為本身無(wú)效，監(jiān)管部門(mén)為確保股權(quán)清晰而適用的監(jiān)管審查口徑也只是要求公司對(duì)委托持股的行為進(jìn)行清理，而并未否認(rèn)委托持股本身的合法性。

3.股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為的法律效力分析。

否會(huì)導(dǎo)致該股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為無(wú)效呢？前文提及的案件中，原告恰恰就是以股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為違反《公司法》第72條的規(guī)定作為主張其無(wú)效的理由。

判斷股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為以及股權(quán)代持安排的協(xié)議是否有效的關(guān)鍵在于，《公司法》第72條規(guī)定是否屬于《合同法》第52條中提及的“強(qiáng)制性規(guī)定”。

《最高人民法院關(guān)于適用中華人民共和國(guó)合同法若干問(wèn)題的解釋（二）》中的第14條規(guī)定，《合同法》第52條中提及的“強(qiáng)制性規(guī)定”是指“效力性強(qiáng)制性規(guī)定”，但該解釋并未對(duì)“效力性強(qiáng)制規(guī)定”做進(jìn)一步說(shuō)明?！蹲罡呷嗣穹ㄔ宏P(guān)于當(dāng)前形勢(shì)下審理民商事合同糾紛案件若干問(wèn)題的指導(dǎo)意見(jiàn)》則明確規(guī)定，“違反效力性強(qiáng)制規(guī)定的，人民法院應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合同無(wú)效；違反管理性強(qiáng)制規(guī)定的，人民法院應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情形認(rèn)定其效力?！辈⒅赋觯皬?qiáng)制性規(guī)范規(guī)制的是合同行為本身即只要該合同行為發(fā)生即絕對(duì)地?fù)p害國(guó)家利益或者社會(huì)公共利益的，人民法院應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合同無(wú)效?！?/p>

不難看出，“效力性強(qiáng)制性規(guī)定”的實(shí)質(zhì)特征是規(guī)范損害國(guó)家利益或社會(huì)公共利益的合同行為。具體而言，其規(guī)范的是法律及行政法規(guī)明確規(guī)定違反該類規(guī)定將導(dǎo)致合同無(wú)效的行為，或雖未明確規(guī)定違反之后將導(dǎo)致合同無(wú)效，但若使合同繼續(xù)有效將損害國(guó)家利益和社會(huì)公共利益的行為。不屬于“效力性強(qiáng)制性規(guī)定”規(guī)范范圍的則由“管理性強(qiáng)制性規(guī)定”加以規(guī)范。對(duì)于“效力性強(qiáng)制性規(guī)定”適用范圍的限制，有利于實(shí)現(xiàn)維護(hù)《合同法》、鼓勵(lì)和保護(hù)交易等重要目的。

第72條規(guī)定應(yīng)理解為“管理性強(qiáng)制性規(guī)定”，而非“效力性強(qiáng)制性規(guī)定”，故股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為及股權(quán)代持安排協(xié)議并不會(huì)因?yàn)檫`反《公司法》第72條規(guī)定而當(dāng)然無(wú)效。值得注意的是，《最高人民法院關(guān)于審理外商投資企業(yè)糾紛案件若干問(wèn)題的規(guī)定（一）》明確規(guī)定，外商投資企業(yè)中的股權(quán)“轉(zhuǎn)讓方、受讓方以侵害其他股東優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)權(quán)為由請(qǐng)求認(rèn)定股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同無(wú)效的，人民法院不予支持?！钡撘?guī)定僅適用于外商投資企業(yè)。當(dāng)然，這對(duì)于內(nèi)資企業(yè)具有一定的參考作用，也從一定程度上印證了《公司法》第72條規(guī)定不屬于“效力性強(qiáng)制性規(guī)定”的分析。

在司法實(shí)踐中，雖然各地人民法院通常不會(huì)將《公司法》第72條規(guī)定理解為“效力性強(qiáng)制性規(guī)定”，但對(duì)股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為屬于效力待定還是可撤銷仍存有一定爭(zhēng)議。例如，廣東省高級(jí)人民法院在其官網(wǎng)發(fā)布的《民商事審判實(shí)踐中有關(guān)疑難法律問(wèn)題的解答意見(jiàn)》中提出，未經(jīng)有限責(zé)任公司其他股東過(guò)半數(shù)同意的股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同一般應(yīng)認(rèn)定為效力待定的合同；根據(jù)《陜西省高級(jí)人民法院民二庭關(guān)于公司糾紛、企業(yè)改制、不良資產(chǎn)處置及刑民交叉等民商事疑難問(wèn)題的處理意見(jiàn)》，目前審判實(shí)踐中較為通行的觀點(diǎn)為：未經(jīng)有限責(zé)任公司其他股東過(guò)半數(shù)同意的股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同不屬于效力待定的合同，其效力始于成立之時(shí)。

其他股東）的優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)權(quán)。因此，作為權(quán)利受損害方，其他股東可以請(qǐng)求撤銷轉(zhuǎn)讓方和受讓方之間的股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同，但是在行使撤銷權(quán)之前，該股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同是有效的。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制方案篇二十

激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國(guó)加州一家歷史的經(jīng)營(yíng)沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過(guò)以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對(duì)于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場(chǎng)工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！

guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開(kāi)出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺(jué)得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫(xiě)張便條說(shuō)明問(wèn)題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。

“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對(duì)guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對(duì)于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見(jiàn)，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級(jí)經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問(wèn)題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號(hào)而已。

當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無(wú)論是在其市場(chǎng)占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。

當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：

能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過(guò)程稱之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。

為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來(lái)了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無(wú)所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。

通過(guò)放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過(guò)，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。

創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無(wú)法達(dá)到此目標(biāo)，我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺(tái)。問(wèn)題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來(lái)的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。

看看nucor公司的例子。這是一家過(guò)去30年中在美國(guó)最成功的鋼鐵公司。對(duì)于一家身處夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的公司來(lái)講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。

因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過(guò)一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：

·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。

·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。

·以小組為單位，每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過(guò)生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。

·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。

·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。

nucor公司對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。

留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。

從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績(jī)效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無(wú)從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì)動(dòng)手。

激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開(kāi)振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)，就象3m公司的15%法則。

企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：

首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡(jiǎn)單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。

以惠普公司（hp）電路部門(mén)的改革為例，該部門(mén)為了實(shí)現(xiàn)其使部門(mén)成為一個(gè)員工熱愛(ài)工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場(chǎng)所這一目標(biāo)，進(jìn)行過(guò)多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來(lái)主管想到，我們?cè)撊∠切┱?？該部門(mén)自成立以來(lái)，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過(guò)日子。如果惠普的其他部門(mén)可以向外界采購(gòu)的話，電路部門(mén)就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無(wú)憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購(gòu)的規(guī)定，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。從此電路部門(mén)的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。

第二，激勵(lì)機(jī)制要?jiǎng)?chuàng)造，不要抄襲。

經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤(pán)創(chuàng)新，至少也是針對(duì)某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過(guò)程。雖然有些機(jī)制需要借重高級(jí)主管的意見(jiàn)，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。

第三，要允許您的機(jī)制不斷進(jìn)化。

一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開(kāi)始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門(mén)組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。

最后，建立全套完整的組合。

只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。

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