通過讀后感的寫作，我們可以加深對作品的理解和記憶，提升學習的效果。在寫讀后感的過程中，我們要注重表達自己的獨立思考和獨到見解。以下是一些關于讀后感的討論和研究，希望能給大家寫作提供一些思路和參考。
有效賦能讀后感篇一
我們是青春途中的趕路人，我們在流金歲月里披星戴月，步步實踐。我們躬身案牘激發(fā)斗志，我們櫛風沐雨負重行。
刺眼的陽光撫摸著微微泛黃的電鋼，微風拂過，吹起了薄薄的灰塵。我坐在琴前，思緒飄到了那個時候，仿佛又回到了自信的風帆被高高揚起之時。
可能是因為家族基因，從小我對音樂特別感冒，每天放學不是先完成作業(yè)，而是先練琴，已經(jīng)當成不可缺失的一部分。可媽媽只想讓我把他當成樂趣，而不是主業(yè)。
一道殘陽鋪水中，半江瑟瑟，半江紅，晚風吹過，明月當空，繁星點點，大地萬物都進了夢鄉(xiāng)。而我正在臺燈下奮筆疾書。
“砰——”勞累了一天的媽媽回來了，我頓時筆速加快，牙齒緊咬嘴唇，心跳聲在這個寂靜的夜晚也震耳欲聾“幾點了?還在寫作業(yè)，白天干嘛了?”“練琴”語音剛落，隨之而來的就是她奪命的連環(huán)炮：“你初三了呀，你以為你三年級該?該干什么你不知道嗎?”一句句話語像小刀一點點刺穿我的心。
只有我自己知道，我的愛好在為我的自信人生賦能!
終于，我等來了興趣班的暑期匯演，舞臺上的彩光將我喚醒，我心跳不斷加快，我用衣角擦去手心的汗水，雙手搭在黑白相間的鍵上，我時不時地觀察著觀眾們的反應，他們的臉上或喜或煩的表情影響著我，但我還是順利的表演完啦!
迷霧散盡后，天光大亮，我看清了遠處的燈塔，奔走在慢慢的光中，褪去青澀，我終將成為故事的主角。
自信是成功的第一訣竅，懷揣夢想，為自己賦能，蓄勢待發(fā)!
有效賦能讀后感篇二
賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達2個小時?？雌饋硇屎艿停髡邊s認為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務，需讓組織中每個人都獲得信息，即達到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領導具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團隊的敏捷性，應適應不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
有效賦能讀后感篇三
3、如何在我們這樣的企業(yè)做賦能的應用？
帶著這些疑問，我認真的看了這本書。
進入2017年，大家都在談賦能這個詞，那么什么才是真是的賦能式投資，結合全書，我認為，賦能式投資是指投資特定產(chǎn)業(yè)的特定“問題”上市公司，以組織賦能和人才賦能為核心，以產(chǎn)業(yè)賦能和資本賦能為工具，買入問題公司，加以賦能、驅動變革、清楚問題、開拓創(chuàng)新、改進效率、提高效益，推動投資增值，其終極目標是構建出一個完善的生態(tài)系統(tǒng)，各個賦能個體獨立發(fā)展的同時，又在整個系統(tǒng)內(nèi)能夠形成整體性協(xié)作。
這個問題在我看來有兩個方面：
1、核心競爭力不是比資本，而是比組織和人才體系。
3g資本這樣介紹自己：我們的核心管理哲學是擅長對一流人才進行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特別注意選才和培育人才。他們選才的核心標準是psd人才，指貧窮心態(tài)（poor）、聰明（smart）、有奮斗的激情（desire），員工在入職之后完全憑能力和貢獻定績效，不講究入職時間、學歷、背景這些因素?，F(xiàn)任百威英博ceo布里托就是一個典型的案例。
2、以夢想、人才、文化為驅動力，以產(chǎn)融互動、并購整合和運營改進為工具的價值創(chuàng)造體系。
3g資本的主動價值創(chuàng)造方法完全針對特定產(chǎn)業(yè)的特定企業(yè)特點而展開，核心是圍繞夢想、人才、文化三個關鍵詞展開一系列產(chǎn)融互動、并購整合和運營管理改進行動。這些行動具體包括：改選董事會和管理團隊、與股東利益一致的管理層激勵、裁員、削減福利、零基預算、精益生產(chǎn)、出售資產(chǎn)、持續(xù)并購、杠桿融資等。這些行動的改進方向是統(tǒng)一公司全體員工的思想，重新激發(fā)員工活力，讓公司上下齊心協(xié)力，提升企業(yè)的現(xiàn)金流，降低成本費用，為公司的長遠股東價值和永續(xù)經(jīng)營而努力。
因此，3g資本的打法與大多數(shù)私募股權投資基金或主動創(chuàng)造價值型基金有很大的差別。大多數(shù)投資機構，通常意義上來說就是一家金融機構，是財務投資者，以金融為主導，被投企業(yè)就是商品，經(jīng)過短期、簡單的投后管理后，通過加杠桿低買高賣賺錢。而3g資本是以永續(xù)經(jīng)營實體企業(yè)的方式進行長期控股型投資，聚焦少數(shù)產(chǎn)業(yè)的特定問題企業(yè)，以組織和人才為主導，以金融為工具，通過并購整合和運營改進的方式提升產(chǎn)業(yè)和企業(yè)效率，增加企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的能力，創(chuàng)造股東長期價值。
3g資本最有價值的資產(chǎn)是時間。他們希望做長周期、少數(shù)量的投資，著眼長遠，重度參與，用長周期的資金通過復利賺長周期的錢。相比投資家的頭銜，說他們是企業(yè)家更合適。而大多數(shù)投資人希望通過快速的大范圍的投資，追求較高的短期收益，實際上這種模式很容易造成精力分散，真正好的投資標的是極少的，作為一個進入投資領域的從業(yè)者，我也感同身受，由于資本的逐利性，我們更多時候的追求不是長期持有，而是如何能做一個高質量的投資組合。讀完這本書，結合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我們一些該有的心態(tài)及堅守的原則：
1、我們一定要有聚焦的思維，關注點不能太多，投資應該是少而精，而不是多而雜。不管是做什么階段的投資，我希望的是所做的每一筆投資都是符合我們自身的投資框架和原則，我們所投資的企業(yè)必須跟我們價值觀和理念相吻合。
2、我們以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)在做投資，我們把自己的公司理解為創(chuàng)業(yè)公司，把自己理解為創(chuàng)業(yè)者，另外，我們在合作的創(chuàng)業(yè)公司中扮演“半個合伙人”的角色，幫助他們解決一些難題，幫助他們增長并拓展事業(yè)版圖，這一點跟3g資本的理念不謀而合。但是每個投資人/機構的能級是不一樣的，我們現(xiàn)在能賦予創(chuàng)業(yè)公司的能力在于：戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作、公司治理三個方面，而對于企業(yè)經(jīng)營更重要的是人才輸入、管理和企業(yè)文化建設方面，我們還觸及不到。
3、真正的價值投資是應該是一個長期的過程，需要的是極大的耐心，一個企業(yè)的價值實現(xiàn)和持續(xù)增長是需要消耗時間的。投資人所做的每一筆投資，投下去的不僅僅是錢，還有時間和精力。正因為如此，我們一方面要慎重地選擇項目，選對的人，選對的事，否則會偏離我們的邏輯和目標；另一方面，我們要給足企業(yè)時間，越是有前途的項目，我們越是要耐心長期持有。做長期有耐心的投資者，賦能式投資值得一讀。
有效賦能讀后感篇四
不知道為什么，認認真真把這本書讀完，準備來寫讀后心得的時候，發(fā)現(xiàn)不知道從何寫起。
本書的作者之一是美軍駐阿富汗的一名指揮官，描述的大部分事情都是美軍打擊伊拉克“基地”組織的。
這是一本關于管理方面的書籍，或者說從軍事方面來描述管理過程的改進。正如書中描述的一樣，在2003年以前，美軍在反恐方面的組織管理是不行的。在作者作為主要指揮官后，他和他的團隊在戰(zhàn)爭中邊學習，邊改進管理。向“基地”組織學習并應用和改進自己的組織架構。最終組建了一個可以在全球許多國家開展反恐，反暴，救援等行動的組織。
書中首先講述了美軍在2003年之前反恐不利的問題，從而引出世界已經(jīng)變得不確定性。即世界已經(jīng)是一個錯綜復雜的世界。正因為世界變成錯綜復雜了，之前的老的經(jīng)驗，老的組織管理就不能適應了。就需要創(chuàng)新，要改變。
之后講到了還原論時代，其實還原論時代就是工廠批量生產(chǎn)時代。那個時代是分工明細的時代，一個拉線廠，一個拉線的安排一個工人，線拉直的也是一個工人，切斷線的又是一個工人，分工很明細的。這個時代著名的管理大師就是泰勒，他認為工廠的生產(chǎn)流程只要以最“科學”的方式進行優(yōu)化，秉承經(jīng)典力學原理，化繁為簡的理論特性，將所有工作都拆解成最小的元素，就能實現(xiàn)最大化效率。確實這個理論在那個年代最大化提升了效率。但是這個理論有一些弊端：1.一個工人從年輕的時候一直做，可以做到退休。退休了也許也只懂那一門技術；2.對于一個拉線的工人來說，他就了解拉線的活，其他的拉直，切線等活就不清楚了，也就是說工人不能了解到整體的流程或背景。也將不知道拉的線是從哪里來的，將會買到那些地方。3.了解整個流程或背景的，將是工人的上級領導，或者更上領導，或者最上級領導，如廠長。這樣了解整體流程的資源就集中在少數(shù)人上了。以上這些弊端在現(xiàn)在這個錯綜復雜的世界是行不通了。以美軍在伊拉克與基地組織對抗為例，一個一線上的士兵不清楚整體情況，如前往的目的地基地組織人員情況，火力情況，抓捕后如何撤退，都不清楚的話，那么他的行動很有可能會失敗，甚至是犧牲。一個情報分析師只專注自己的情報，而不分享給指揮官或一線作戰(zhàn)人員是不行的。會因為情報不準確或不及時，導致指揮官決策失誤，一線作戰(zhàn)人員任務失敗，甚至犧牲。
第三章描述了一個錯綜復雜的世界。其中著名的就是“蝴蝶效應”，簡單來說一只在南美洲熱帶雨林地區(qū)的蝴蝶，簡簡單單地揮動了一下翅膀，就有可能導致北美洲的颶風出現(xiàn)。其說明本來豪不相干的兩個事件，因有千思萬縷的關系而成為相互有聯(lián)系。另一個實際的案例就是澳大利亞引進了100多只蔗蛤蟆，導致如今的澳大利亞蔗蛤蟆泛濫成災。其實這里是強調(diào)這個世界真的很復雜了，是錯綜復雜了。
為了適應這個錯綜復雜的世界，應對這個世界的不確定性。書中后幾章描述了如何來應對。首先講到了“韌性思維”，即不對事物全面的預測和預防處理。以荷蘭治理水災為例，早些年荷蘭治理大水的方針是：預計好大水流經(jīng)的區(qū)域，在區(qū)域的兩端加大，加高河堤；清理河道淤泥等措施；但以事實情況來說，這些措施還是避免不了水災的發(fā)生。曾經(jīng)發(fā)生大水的地方，因大水大于歷史上的高水位，河堤河道又被沖垮；同理的不曾經(jīng)發(fā)送水災的區(qū)域因沒有防護好而發(fā)生水災。因為預計到了發(fā)送水災的區(qū)域，沒有預計到不曾發(fā)送水災的區(qū)域?？偛荒芤蟀l(fā)的大水年年在一個地方，同樣高的水位吧。所以說事情總是千變?nèi)f化的，對事物的預測總會有疏忽的地方。同樣地馬奇洛防線一樣?？紤]和預測過各種德軍進攻情況，做了各種措施，但是德軍就繞過這防線。導致這條防線失去了它的意義。所有的預防措施總會有遺漏的地方。
然后又描述了建立一個互信和目標共享的團隊或組織的必要性。在打擊伊拉克“基地”組織這個事情上，牽涉到的部門和機構很多。有一線上的作戰(zhàn)人員，附近的情報人員，遠處的作戰(zhàn)指揮室，還有遠在國內(nèi)的fbi情報局。甚至英國，法國的情報部門。在這個跨國多組織合作上，相互信任由為重要。然而又如何使對方信任呢？唯一方式就是坦誠，毫無保留地把自己獲取的情報，行動計劃分享給對方，不讓對方感覺有一絲的保留。這讓我想起了中國90年代商人和官員的合作，大部分都是在桑拿，澡堂談定了，大家都毫無保留，坦誠相見，才能見到合作的誠意。信任不僅僅在團隊與團隊之間重要，在團隊內(nèi)部，團隊成員之間也尤為重要，海豹突擊隊之所以每次都能圓滿地完成任務。除了領導指揮，情報等其他部門的協(xié)作外，突擊隊成員相互信任是很重要的，熟悉成員之間的性格，擅長點，甚至于愿為伙伴抵擋槍彈。
突破“深井”，建立關系。在公司組織架構中，人力資源部門下負責招聘的a人員和研發(fā)部門負責開發(fā)移動端端b人員，共同完成一個任務。對于a人員和b人員來說，就處在組織架構的“深井”中，正常情況下，他們兩人老是不相往來。正所謂的“相互獨立，完全窮盡”(mece)。在這種mece結構中共同來完成這個任務是不太可能的。同樣地在打擊伊拉克“基地”組織時，采用mece結構也是行不通的。而是應該非mece結構。即部門間的兩人要建立起聯(lián)系，分享對方的信息，突破“深井”關系。在實際項目中又是如何突破“深井”的呢？答案就是“小團隊構建成大團隊”，把招聘的a人員，開發(fā)b人員以及測試等其他人員，打破物理布局，統(tǒng)一安排在一起，組建一個小團隊，團隊成員信息共享，緊密合作就能很好地完成任務。對整個公司而言也應該是按團隊分工劃分成一個個小的團隊，實現(xiàn)“小團隊構建成大團隊”。那小團隊應該多少人才合理呢？若小團隊人員多了，就會出現(xiàn)“廚房的廚子太多了”而導致團隊工作效率降低。所以說小團隊應該遵循：該有的成員一個不少，無多余的一個人員。各團隊成員一起在既定目標情況下，通力協(xié)作并完滿完成任務。
打造體系思維，打破信息隔閡的壁壘。首先在一個組織中，信息的“空隙”是無效組織的根源。以打擊伊拉克“基地”組織為例，情報人員收集到的情報就被束之高閣，置之不理的狀態(tài)，這對整體來說，就出現(xiàn)了信息“空隙”，也許一大堆情報中有一條能提供當前任務嫌犯的線索，而該線索關系到任務的成敗，甚至于一線人員或很多普通老百姓的生死。所以要重視起組織中的溝通協(xié)作，避免信息“空隙”。
打造體系思維還連接信息斷點，了解系統(tǒng)全貌。作者拿美國的阿波羅登月計劃為例舉證說明，在阿波羅計劃之前，美國航天局就發(fā)射了第一個試驗性無人飛行器，該飛行器在發(fā)射后幾秒內(nèi)就失敗了。后來總結原因是：運載火箭的設計之初是裝載導彈，而不是用來發(fā)射航天飛行器。兩個團隊背后的技術人員因沒有及時溝通導致信息出現(xiàn)斷點。在后來的幾次發(fā)射任務中，都出現(xiàn)問題。航天局后來吸取教訓：采用體系思維管理，打破信息隔閡。在阿波羅登月計劃項目中把承包商請到“家里”來，和航天局的雇員一起工作，并要求作為“體制內(nèi)”的人必須對阿波羅登月的整體有所了解和贊同，專家們繼續(xù)做各自領域的工作，同時還得了解整體情況，雖然了解整體情況會占用專家們的時間和精力，也會降低效率，事實證明犧牲了一些效率，換來了信息斷點的連接，是正確且有效的。書中也從反面講了歐洲運載火箭發(fā)展組織發(fā)射火箭失敗的例子。英國人制造第一節(jié)火箭，法國人制造第二節(jié)，德國人制造第三節(jié)火箭，意大利人制造衛(wèi)星倉，各個團隊的資料沒有統(tǒng)一的存放點，團隊之間溝通又少，最終因為信息連接斷點而出現(xiàn)各種各樣的問題。
在第八章的培養(yǎng)信息共享意識中，作者認為首先要打破物理空間布局，正如前面說的一樣，把招聘的a人員和開發(fā)的b人員安排在一個辦公室，打破了物理布局，遇到問題及時溝通，加快了信息流轉。打破了物理空間布局，就不得不實施組織的變革，組織的變革從而推動文化的變革。不要出現(xiàn)人已經(jīng)組織起來了，人的思想意識還沒有跟上變革。在這場變革中信息透明，信息共享又是核心。沒有誰愿意被稀里糊涂的變革的。
第九章?lián)魯 扒敉嚼Ь场?。這里的囚徒類似于前面的組織“深井”，就是一個個獨自做自己的事情，不與其他部門或團隊溝通交流的人或組織。在一個體系內(nèi)不與其他部門或團隊溝通的人或團隊，可想而之是多么可怕的事情。要突破這個“囚徒困境”，作者提出了“嵌入計劃”和“聯(lián)絡官計劃”，簡單的來說，就是把本團隊的人交流到其他團隊，同樣地也接收其他團隊人員到本團隊來，不同團隊間形成了一種定期的人員互訪機制，從而實現(xiàn)了信息的共享和共用。書中講了特遣隊派聯(lián)絡官到中東地區(qū)美國大使館和美國通用汽車點火開關問題兩個案例，認證了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。對于派遣聯(lián)絡官計劃，有兩點印象深刻：1.派遣出去的聯(lián)絡官要深思熟慮，因為他代表了本團隊的形象和合作意愿強烈程度。若隨便派一個聯(lián)絡官，出了問題，會讓對方感覺沒有合作的意思。2.聯(lián)絡官充分授權并多與本團隊交流信息。通用汽車點火開關問題更多的是組織架構“深井”問題，本來就是幾毛錢的事情，硬是捅到ceo那邊才重視起來，但是已經(jīng)晚了。
最后，到這一章才講到本書的標題：“賦能”。其實前面九章都是為這一章鋪墊的，沒有前面的鋪墊還真的不好講這一章內(nèi)容?！百x能”其實就是授權，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權力，千里之外自行決斷?；氐浆F(xiàn)在的公司管理，麗思-卡爾頓酒店創(chuàng)始人說過一句經(jīng)典的話：“固步自封和創(chuàng)新發(fā)展的公司區(qū)別就是會不會賦予公司的個體有效使用權力的機會”?，F(xiàn)在我們的世界已經(jīng)錯綜復雜了，各種干擾越來越多，不確定因素越來越強，于是我們需要加強敏捷度和調(diào)整適應能力。而要加強敏捷度和適應能力，就需要放松控制。讓一線人員有充分的處理事物的權力。
本書就先讀到這里，心得也寫到此。
有效賦能讀后感篇五
讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在紛繁復雜的環(huán)境下，團隊要做到統(tǒng)一目標，充分信任，信息共享，從而實現(xiàn)個人成長和組織目標。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。
不確定性：作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場上對“基地”組織的對戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時，也是一籌莫展。因為，美軍是系統(tǒng)的，是模式化，而對手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因為你并不知道下一秒你將面對的是什么。商場如戰(zhàn)場，互聯(lián)網(wǎng)時代，信息量呈爆發(fā)式增長，商機則在這個環(huán)境下變的更加紛繁復雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項目組為了應對這些不確定所做的各種努力以及改變。
賦能其實就是授權，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權，如果只是簡單的權力下放，當甩手掌柜，那不但不能賦能，還會讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對個體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，才會事半功倍。
入職以來，參與了5g智能巡檢機器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項目的測試工作，最近通過學習《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項目推進過程中，項目組克服了時間緊任務重競爭者多等重重困難，每日例會各成員及時同步目前的問題，實現(xiàn)信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質量。同時，要感謝我的組長和其他同事，在測試需要幫忙時，最大程度的給與我支持與幫助。
有效賦能讀后感篇六
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營造互信共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現(xiàn)。
團隊目標決定個人目標的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標將所有人團結到一起。
信息“空隙”是組織無效的根源，而信息分享的越廣泛，其價值就越高，其所激發(fā)出的力量也就越強大。需要建立分享信息的機制，要想在一個各因素高度關聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個運動著的部分是如何互動的。每個人為了確保自己的計劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。
賦能是應對不確定性的關鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結構和運營流程，避免出現(xiàn)深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權力的舉動，要有制度保障。我們需要實施在紀律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠可以隨時向他的上級或者其他部門的人詢問任何問題，了解情況，被詢問者需及時、熱情回應。共享意識是賦能成功的基礎。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內(nèi)部建立起共享意識。對整體背景的了解和獲得決策權，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿不確定性的情況下，領導者要通過賦能和信息共享提升團隊的戰(zhàn)斗力。
有效賦能讀后感篇七
不同人做同一件事有不一樣的結果，有的人可以很快完成，而有的人則需要花費很多時間。這就是效率的問題，同時也是做事習慣的問題。如果能夠掌握做事的正確習慣，就可以實現(xiàn)高效率工作。而這就是《高效賦能》這本書所講的內(nèi)容。這里給大家分享《高效賦能》原創(chuàng)讀后感，方便大家學習。
很多人都在追求高效率，總希望自己能夠在有限的時間內(nèi)盡可能多完成工作，但很多時候都不得要領。雖然平時工作很忙很勤奮，但最終卻沒能得到想要的結果，所做的一切只不過是在浪費時間。而我也有這樣的困惑，總覺得自己已經(jīng)很努力了，但效率還是很低下。因此，在看到這本書的時候，我毫不猶豫地作出了選擇。在閱讀完這本書后我才明白，原來我之前只是在偽裝自己很勤奮，用戰(zhàn)術上的勤奮去掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，最終只是疲于奔波。
《高效賦能》這本書講解了八個習慣，并且這八個習慣全都屬于一個大系統(tǒng)，這種結構設計更容易幫助我們?nèi)ヰB(yǎng)成習慣。整本書的重點在于建立習慣和改變習慣，每個習慣都圍繞習慣回路，可以更好地應用到日常生活中。每個章節(jié)對應一個習慣，先是介紹觸發(fā)習慣的條件和情況，然后說明習慣的慣常行為，最后說明養(yǎng)成習慣的好處、滿足觸發(fā)條件的方法以及養(yǎng)成習慣的方法。而書中的每個章節(jié)和習慣并不是獨立的，而是有所聯(lián)系，每個習慣都是下一個習慣的堅實基礎。
看完整本書，結合自身的工作，我理解最深的就是如何去“捕獲想法”。工作上的事情比較繁雜，不僅會有各種各樣的臨時事項，而且還需要查看任務進度。不僅如此，在工作過程中，還會出現(xiàn)各種有用或無用的想法，而這些想法都會使我分心。因此，在看完《高效賦能》后，我明白了要如何去處理這種情況。
對于工作上的事情，應該做好記錄，而且最好是統(tǒng)一記錄在一個地方。這么做的好處是可以避免遺忘，而且可以方便查看，避免因為記錄在不同地方而造成遺漏。而對于工作過程中出現(xiàn)的想法，應該先去分析這個想法是否值得記錄。畢竟每天面對著海量的信息，不可能一有想法就要記錄，這樣反而容易越想越多，最后忘了最初的想法。
而記錄的方式也是有講究的，作者的建議是記錄要遵循“主謂賓”原則，通過想意向(名詞)添加謂語(動詞)，將事項變成一個任務，而賓語表達了預期的結果。這種記錄法最為簡單明要，而且可以傳遞足夠的信息，不容易出現(xiàn)誤解。很多時候為了方便，我在記錄事項的時候往往只是用一個詞，但事后卻忘了這個詞所代表的意思，而采用“主謂賓”記錄法就可以很好地避免這個問題。
《高效賦能》在戰(zhàn)略上要求“聰明地勤奮”，在戰(zhàn)術上確?！坝蟹椒ǖ嘏Α?，避免工作陷入無序狀態(tài)。在讀完整本書，我清楚地意識到我需要改變的是工作方法和工作習慣，提高自己對信息的處理能力，從而更好地控制生活，提高工作效率，實現(xiàn)高效工作。
本文為原創(chuàng)文章，，未經(jīng)授權不得!
有效賦能讀后感篇八
讀完《賦能》這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。
說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個工作崗位就像流水線，只要重復做好自己的那份工作就ok了。部門與部門之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標，建立團隊互信和信息共享，通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背后是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。
什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。賦能的關鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
有效賦能讀后感篇九
下面結合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領導指正。
一、對泰勒還原論的理解。
泰勒的還原論是通過“科學管理”，經(jīng)過研究、評估和標準化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預測的時代來臨，泰勒的“科學管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無法應對更加錯綜復雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應對已知的問題、可重復的流程和工作時，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標準和要點等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。
二、如何突破深井。
泰勒還原論中的組織機構各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領導，并且只做領導安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式，也類似于這種組織架構，一個項目組中有制劑、分析、合成等多個負責人，但每個負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領導進行匯報，因此遇到任何問題首先想到的是找領導解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標，建立團隊互信和信息共享;通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經(jīng)理制，每個項目組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經(jīng)理負責，其他均為項目組成員，協(xié)助項目經(jīng)理工作，每個項目組成立時均設定了項目的完成目標，項目經(jīng)理負責項目整體的質量和進度把控，并及時向部門和公司領導匯報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經(jīng)理項目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經(jīng)理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經(jīng)驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利于項目管理人才的選拔和培養(yǎng)。
三、賦能。
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。讀后感·賦能的關鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個項目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛煉和提高。
最后，作為部門領導，我還需要不斷的學習成長。好的領導，并不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開!從而更好的實現(xiàn)個人成長和團隊目標。
有效賦能讀后感篇十
20xx年在使用敏捷方式進行項目開發(fā)時，對于敏捷有一些了解，近日在讀《賦能》時，發(fā)現(xiàn)自己理解的還不夠深入。以本書所闡述的理論，結合自己之前的實踐，談談自己的一點感想。
當今的時代，是一個被稱作為“vuca”的時代（volatility——易變性、uncertainty——不確定性、complexity——錯綜復雜性、ambiguity——模糊性）。在這個時代，各種信息、各種因素互相影響，從而構成一個錯綜復雜、而又無法明確預測的不確定社會。層出不窮的信息系統(tǒng)，各種社交app以及各種視頻app使得世界各地發(fā)生的任何一件事情，在非常短的時間里就會傳遍全球，從而產(chǎn)生無法估量的影響。
復雜與錯綜復雜是相對的。
作者認為我們的社會已經(jīng)從之前的復雜發(fā)展到現(xiàn)在的錯綜復雜。在復雜社會時代，大家基本都是采用泰勒的還原論，將復雜的系統(tǒng)拆分成多個簡單的小系統(tǒng)，以構成流水線，從而降低對團隊成員的能力要求——只需要按照流水線的要求進行操作即可，不需要做太多的思考。流水線即是高效率、科學管理的代表。而在錯綜復雜的時代，是多個元素之間互動劇烈增加的時代，元素之間的影響關系已經(jīng)迅速升級到無法預測。如果將復雜比喻為一個亂線團，那么錯綜復雜就相當于多個亂線團糾結在一起。
但是隨著時代的發(fā)展，隨著科學技術的進步，在目前認為是錯綜復雜的事情，可能就會變?yōu)閺碗s的事情。賦能、敏捷是針對于錯綜復雜環(huán)境下的。解決方案，而復雜環(huán)境下的解決方案依然可以使用泰勒的還原論，梳理出流程性的處理方案，降低對于團隊成員的要求，提升效率。也就是沒有絕對的錯綜復雜，科技發(fā)展到一定程度，原先的錯綜復雜就會變?yōu)楫斀竦膹碗s。就像多個糾結在一起的亂線團如果多個人一起梳理，還是可以梳理出來一樣。
韌性思維與韌性能力是關鍵。
既然當今的時代是一個vuca的時代，必定是處于錯綜復雜的時代，在沒有轉化為復雜之前，存在各種的不確定性，我們必須采用應對錯綜復雜的解決方案——提升團隊成員的韌性思維與韌性能力。與韌性相對應的是剛性，剛性能力是一個團隊成員為了完成基本工作所需要的能力，而韌性思維與韌性能力，則可以確保團隊成員在遇到不可預知的問題時，具有一定的解決方法。如大禹治水，就是采用了韌性思維。直接堵，就相當于利用人類的剛性能力與洪水的能力進行硬碰硬，誰更強大，誰就贏。而采用疏，則是利用了韌性思維。團隊成員必須在保證剛性能力的前提下，不斷提升自己的韌性思維與韌性能力，才可能面對不確定的問題時，有較好的解決方案。
總之，無論哪個時代，都會面臨不確定性，當今的vuca，由于錯綜復雜，則更是放大了不確定性的概率，為了應對不確定性，每一個人都需要提升自己的韌性思維與韌性能力。
有效賦能讀后感篇十一
賦能》心得體會近日，專門學習了有美國學者斯坦利?麥克里斯特爾等人所聯(lián)合撰寫的《賦能》這本書，實際上，這本書自己也聽說過，但是卻沒有真正的用心去讀過。同時，很多的企業(yè)家或者是公司高層管理者都把這本書看的很重，這本書向我們展示了新的社會環(huán)境下如何面對諸多挑戰(zhàn)的問題，向我們傳達了一種方法論的東西。其實，從這本書的副標題就可見一斑，也就是打造應對不確定性的敏捷團隊。--曾經(jīng)號召所有的華為員工認真去學習這本書，可見，這本書對于一個公司的管理是多么的重要。如果我們再來看一下這本書的作者斯坦利?麥克里斯特爾，就更加明白了這本書的重要性，其是美國陸軍四星上將，曾擔任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。坦吐姆?科林斯則是劍橋大學教授，是馬歇爾獎學金學者，在劍橋大學任教。戴維?西爾弗曼、克里斯?富塞爾，曾經(jīng)的美國海軍海豹突擊隊軍官。他們用他們自己的實際經(jīng)驗甚至是生命來書寫了這本書。
第二部分是化繁為簡，具體包括建立互信和目標共享的團隊等兩章內(nèi)容;。
第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內(nèi)容;。
第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領導等兩章內(nèi)容;。
第五部分是走在時代前面，也就是第十二章，新的時代需要新的組織架構。通過對這本書的全面學習，自己主要以下幾點體會。
一、要合理看待自身所存在的優(yōu)勢與不足關于面對自己的優(yōu)勢與不足，我們所能聽到的最常見的一句話就是揚長避短，而這句話的前提就是你的長處是永恒的，換句話說就是你的長處永遠都是長處?？墒?，通過閱讀這本書，對于長處與短處也要辯證的看待，切不可將長處簡單的歸為永恒的，因為有時候我們的長處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰(zhàn)爭中，美國軍隊憑借著絕對優(yōu)勢的軍事實力和規(guī)范嚴謹?shù)能娛录o律迅速取得了伊拉克戰(zhàn)爭的勝利，成功的推翻了薩達姆政權。但是，面對沒有薩達姆軍隊的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無法自拔。為什么會出現(xiàn)這種情況呢，就是因為美國軍隊的所謂的巨大優(yōu)勢在以靈活性和隨機性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無優(yōu)勢可言，相反，已經(jīng)成為制約美國軍隊打擊恐怖襲擊的最大短板，美國軍隊所謂的嚴密的組織和紀律已經(jīng)從根本上制約了他們對恐怖主義的打擊。從這個事例就給我們深深的上了一課，所謂的優(yōu)勢不是一層不變的，要學會根據(jù)對手的變化或是時代的變化，迅速調(diào)整自己，最大限度的將自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來，做好優(yōu)勢和不足的轉換，合理看待自身的優(yōu)勢和不足，切不可簡單的拿自己所謂的優(yōu)勢去和對方盲目的對比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據(jù)工作形式和工作性質的變化適時地調(diào)整充實自己，堅持學習要有針對性，從而能夠適應不同崗位和不同形勢的需要。
二、同事之間要相互信任，打造團結團隊對于美國海豹突擊隊我們都不陌生，其超強的戰(zhàn)斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰(zhàn)斗力超強的戰(zhàn)士。從美國的影片上我們也可以了解到一些美國的軍隊和文化，表面上看似都是在宣揚一種個人英雄主義，但是實際上，最終的勝利依靠的全都是團隊的力量，絕不是某一個英雄所能單獨完成的。實際上，美國海豹突擊隊隊員不僅要在一起工作，一起訓練，一起戰(zhàn)斗，一起訓練，甚至是一起生活，從而被人們稱之為泳伴，這種長期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務來臨時能夠自由的在相互信任的一種狀態(tài)下去解決戰(zhàn)斗。具體到我們現(xiàn)在所從事的每一項工作，我們都不是作為一個獨立的人而存在的，在單位，我們需要各自發(fā)揮自己的主觀能動性，扎實努力做好自的本職工作，同時，更為重要的是還要與同事之間搞好團結，相互幫助，相互信任，積極營造出一種樂觀向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，在相互信任中實現(xiàn)自己的夢想，實現(xiàn)自己的價值，實現(xiàn)自己對單位的貢獻。
三、每一個人都要做到賦能所謂賦能，簡單來講就是賦予能力，促進能力提升，實現(xiàn)能力的完美展現(xiàn)，這也是這本書的中心主旨，通過能力的提升，通過能力的充分發(fā)揮來實現(xiàn)對各種不確定性的成功應對。通過閱讀，對于賦能的認識，就我個人的理解來看主要包括兩層含義，第一層就是針對自身而言的，針對自身的賦能就是在全面客觀認識自己的基礎上，找到自己的不足和缺點并對不足加以改造，從而實現(xiàn)自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個公司的各個層級中，在不同的管理團隊中，上一層級的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學會賦予下一層級的人以更多的能力，帶動更多的人實現(xiàn)能力的提升。同時，還要知人善任，因人而異，根據(jù)不同人的特點安排不同的工作任務，盡可能的將每個員工的優(yōu)勢予以最大限度的發(fā)揮，將產(chǎn)生的不足盡可能的降到最低。
總之，在學習過《賦能》這本書之后，自己對很多問題的看法有了更深的認識，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問題。不論是做具體的業(yè)務工作，還是做管理工作，我們在日常的工作中都離不開《賦能》這本書中所反應的種種問題，今后，我將加強學習，提升本領，全面提高自身素質，將自有的優(yōu)勢予以做大程度的發(fā)揮，在工作中努力實現(xiàn)自己的人生價值。
有效賦能讀后感篇十二
“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學中的詞匯，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。如果這個詞用在管理學中，是指企業(yè)由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能。
相較于傳統(tǒng)的科學管理來說，它是一種扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣貫式管理，這樣的好處就在于它能最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和靈活應對能力，使團隊確立共同的目標，營造互信+互享的氛圍，打造一支能應對不確定性的、靈活的團隊，讓團隊不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中，繼而推動團隊目標的實現(xiàn)。
談及到建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這個階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需要在個體成員知識和經(jīng)驗充分的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任，建立彼此信任的關系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，團隊中每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，能夠因人而異，讓團隊中的每個成員都做自己擅長的工作，取長補短，這將會事半功倍。
作為通信行業(yè)的一員，在當下“新基建”助力5g產(chǎn)業(yè)升級、培育新動能的發(fā)展新浪潮下，我們更要加強學習行業(yè)新技術，不斷提升自我認知能力和業(yè)務水平，充分發(fā)揮自己的潛能，沉著應對不確定性環(huán)境中的各項挑戰(zhàn)，與團隊成員齊心協(xié)力解決各類突發(fā)問題，共同助力企業(yè)在新時代轉型發(fā)展中贏得競爭優(yōu)勢。
有效賦能讀后感篇十三
本月讀了一本名叫《高效賦能》的書，本書算是一本講如何提高工作效率的工具書，對于一些平時工作效率較低或者是想要提高自己的行動力，讓自己的行動更有價值的人很有幫助。下面就讓我來簡單介紹一下這本書的內(nèi)容并談談我的感受。
本書主要分為八個章節(jié)，每個章節(jié)就是一個習慣，每個習慣都圍繞著“習慣思路”來展開，“習慣思路”即所有習慣的三大組成部分：觸機、技能和收獲。本書講的八大高效習慣分別是：捕獲想法、任務突圍、精準選擇工具、環(huán)境賦能、激發(fā)創(chuàng)造力、掌控計劃、統(tǒng)籌信息和回顧和完成。每個習慣環(huán)環(huán)相扣，層層遞進，整本書也算是一個完整的體系，所以建議大家完整地讀完整本書。
有的時候我們會產(chǎn)生一些突然的信息和想法，但是過了一會兒這些信息我們就想不起來了，如果運氣不好的話，這些信息可能會永遠消失，所以我們要在有想法的時候及時記錄下來。這就是第一個高效習慣——捕獲想法。當我們有一些想法或者捕獲到新的信息時，我們可以利用本子和筆、手機或電腦來進行及時的記錄，以免信息從我們的腦中溜走。雖然書中建議最好使用紙和筆來記錄，但我覺得在我們的日常生活中，還是用手機來記錄比較方便，畢竟我們都是手機不離身的?，F(xiàn)在也有很多可以用來記事且?guī)湍阕詣臃诸惖腶pp，大家也可以自己去找找。書中還提到，想要我們的任務系統(tǒng)保持簡潔，就要創(chuàng)建一個簡潔的待辦事項清單，標注任務是高重要性還是低重要性。我們可以每天進行一次每日計劃，包含所有高低重要性的想法。在完成任務時，優(yōu)先完成高重要性的任務，同時完成一個任務之后就在任務列表后面打勾，這樣做會給我們一種成長進步的成就感和動力，有助于我們養(yǎng)成并堅持良好的任務處理習慣。當我們有多個高重要的任務需要完成時怎么辦呢？那么我們就需要調(diào)整優(yōu)先事項的定義了，我們不要把某件事定義為你應該做的最重要的工作，而是定義為你能夠做的最重要的工作，先把能夠做的優(yōu)先做了，這樣才能也讓工作更加高效。
整體來說，這本書對我們的提高工作效率來說還是有所幫助的，它里面提到的一些方法我們都可以進行嘗試，然后整合出一個適合自己的并加以運用，從而提升我們的工作效率和行動能力。
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