通過寫讀后感，我們可以提升自己的思辨和表達能力，讓自己變得更加深入和開闊。如何通過讀后感的寫作，展示你在閱讀中的思辨和思考過程？以下是小編整理的一些精選讀后感，希望可以給你帶來閱讀的樂趣和啟發(fā)。
讀德魯克管理學讀后感篇一
德魯克一生以“旁觀者”自居，以“除非能改變?nèi)藗兊纳睢弊鳛閺氖聦W術(shù)研究的重要法則，運用其睿智的才思及遠見卓識，帶著一雙“熱眼”去觀察和感知世事運行的規(guī)則和規(guī)律。作為“一個走在信息時代前面的人”，“他集豐富的知識、廣泛的實踐經(jīng)驗、深邃的洞察力、精辟的分析和撥云見霧般的常識于一身”，在政治、法律、社會、管理、歷史等多個學科領域都留下了精辟的見解和耐人尋味的啟示，成為“當代最經(jīng)久不衰的管理思想家”。德魯克憑其扎根于實踐基礎之上的30余部著作所帶來的深遠影響，奠定了他在現(xiàn)代管理學上的開創(chuàng)者地位，被世人尊稱為“現(xiàn)代管理學之父”、“大師中的大師”。
本書摘錄于德魯克業(yè)已出版的十本經(jīng)典著作，集德魯克畢生著作的精華于一身，濃縮了德魯克幾十年來關(guān)于管理、個人和社會的思考。
德魯克從回答管理的內(nèi)涵入手，在對管理的維度、企業(yè)的宗旨和使命進行分析的基礎上，論述了非盈利組織給企業(yè)可能帶來的影響及存在的社會問題、管理的新范式、管理人員需要獲得的信息、目標管理與自我控制、選拔人才的原則等問題。同時，針對未來社會的發(fā)展趨勢，提出了“企業(yè)家企業(yè)”和“新企業(yè)”等概念，指出了關(guān)注市場、建立高層管理團隊和企業(yè)家戰(zhàn)略的必要性。在論述企業(yè)的宗旨時，德魯克認為，營利性不是企業(yè)的和商業(yè)活動的最終目的，它只是其中的一個限制性因素。利潤并不是企業(yè)的行為和決策的解釋、原因或其合理性的依據(jù)，而是對其有效性的一種考察。我們必須從企業(yè)的宗旨入手來理解“企業(yè)是什么”。企業(yè)的宗旨必須是存在于企業(yè)自身之外的。因為企業(yè)是社會的一種器官，所以企業(yè)的宗旨必須存在于社會之中。
企業(yè)的宗旨只有一種適當?shù)亩x：那就是創(chuàng)造顧客。“企業(yè)是什么”是由顧客決定的。顧客所購買的，并認為有價值的東西，絕不是一件實實在在的產(chǎn)品，而始終是“效用”。顧客是企業(yè)的基礎，是使其持續(xù)存在、發(fā)展的動力源泉。這樣的觀點讓人耳目一新。傳統(tǒng)的經(jīng)濟學和管理學教材往往這樣定義企業(yè)，以盈利為目的的，向社會提供產(chǎn)品或服務的組織。這樣的定義很容易讓人將企業(yè)存在的宗旨著重于盈利上，從而忽視了企業(yè)作為這個社會的組織，它需要為社會創(chuàng)造價值，提供服務。社會需要能夠為其創(chuàng)造價值的企業(yè)，同時社會會給予這樣的企業(yè)必要的回報，而這才是企業(yè)利潤的根源。汽車制造企業(yè)不只是一個生產(chǎn)汽車的組織。他們所做的不是將生產(chǎn)汽車的成本加上企業(yè)期望的利潤率作為價格向社會銷售。他們應該是為了向社會中的組織和個人提供方便、舒適、快捷的交通解決方案而存在的。當他們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造了效用以后，顧客愿意為這樣的效用付出多少，這才是企業(yè)的利潤源泉。
因此，雖然我們一個勁的強調(diào)“顧客即是上帝”，但是在實際的經(jīng)營管理企業(yè)的過程中，我們不自覺的會提高自己的地位，將目光放在自己為這個產(chǎn)品投入了多少成本上，而忽視了客戶得到了效用。即使是經(jīng)典的經(jīng)濟學教材也會犯這樣的錯誤。每一本經(jīng)濟學教材都指出顧客購買的不是一件產(chǎn)品，而是購買該產(chǎn)品后能為他們帶來的價值或者效用。但是，每一本經(jīng)濟學書籍同時又馬上將這一切拋諸腦后，花費大量的篇幅研究成本、價格，他們把價格定義為顧客為取得某一種東西或服務的所有權(quán)而要支付的金額，而產(chǎn)品為顧客所帶來的東西卻不再被提及了?，F(xiàn)實中有很多案例正是企業(yè)僅僅在很小的一個方面滿足了顧客的需要就取得了成功。
以“余額寶”為例。阿里巴巴僅僅是讓顧客將在淘寶網(wǎng)中放置的余款轉(zhuǎn)換一個地方，就可以讓顧客得到遠高于活期利率利息。這極大地滿足了顧客關(guān)于小額閑散資金的理財需求，讓其在短短的幾個月就能夠募集超過4000億的資金，發(fā)展到后來，很多顧客甚至將銀行卡中的大額閑散資金也放置在“余額寶”，使得其不僅僅是余額的寶了。很顯然，在這項滿足顧客需求的業(yè)務中，阿里巴巴收益頗豐。但是，我們知道，貨幣基金的運作模式其實早就存在了，然而是“余額寶”真正地讓顧客們開始了解貨幣基金，是阿里巴巴為顧客提供一個非常方便可靠的購買貨幣基金的方式。
就像德魯克關(guān)于管理的幾條基本原則的論述，無論是產(chǎn)品的數(shù)量還是凈收益或凈損失本身，都不足以衡量管理與企業(yè)的工作業(yè)績。對于所有的企業(yè)來講，結(jié)果只存在于企業(yè)的外部，而在企業(yè)的內(nèi)部，只有成本。
從這也聯(lián)想到管理的三個維度中，提到“管理組織機構(gòu)產(chǎn)生的社會影響和應承擔的社會責任”。管理的維度中包括了社會責任的內(nèi)容，正是因為管理是幫助組織實現(xiàn)其效用的工具，而組織作為社會的一種器官，其效用中本身就包含著一定的社會責任。商業(yè)企業(yè)之所以會存在，就是為了要向顧客提供滿意的商品和服務，而不是為了給員工和管理者提供工作機會，甚至也不是為了給股東賺取利益和發(fā)放股息。為了履行義務、實現(xiàn)工作目標以及向顧客提供商品和服務，商業(yè)企業(yè)必然會對人、社區(qū)和社會產(chǎn)生影響。作為鄰居與提供工作和稅收收入的來源，同時也是廢物和污染物的來源，企業(yè)必然會對社會產(chǎn)生影響。值得欣慰的是在中國的大型企業(yè)中，企業(yè)的管理者已經(jīng)越來越重視企業(yè)的社會責任。一些管理規(guī)范的上市公司已經(jīng)開始通過每年公布社會責任報告的形式來展現(xiàn)企業(yè)的社會責任的履行情況。在上市公司“中國遠洋”的官方網(wǎng)站上，我們可以很輕松的查閱企業(yè)在近十年的社會責任報告，了解企業(yè)社會責任的履行情況。
然而對于中國很多公司乃至整個社會關(guān)于企業(yè)社會責任的認識，很可能和德魯克先生關(guān)于企業(yè)應該承擔的社會責任的理論不相符，他們往往忽視的社會責任的限度。組織的首要社會責任就是執(zhí)行其職能，如果它不能認真負責地執(zhí)行其職能，它就無法提及做到任何其他的事情。一家破產(chǎn)的企業(yè)不會是一個令人向往的雇主，也不太可能成為社區(qū)的好鄰居，它也不能為未來的工人創(chuàng)造出更多的就業(yè)崗位和機會所需要的資本。不管在任何時候，只要商業(yè)企業(yè)忽略了經(jīng)濟績效這一限制條件，并承擔了它沒有經(jīng)濟支持的社會責任，那么它很快就會陷入困境。同時責任和職權(quán)是相對的，判斷是否承擔了過度的社會責任的依據(jù)就是是否擁有相應的職權(quán)，能夠承擔得起這樣的社會責任。在任何時候，當要求企業(yè)承擔這項或那項責任時，人們應該問一下：“企業(yè)享有這種職權(quán)嗎？它應該有這項職權(quán)嗎？”如果企業(yè)沒有而且不應該有這項職權(quán)，那么由企業(yè)來承擔責任就大可懷疑了。
在很多自然災害后，人們往往熱衷于關(guān)注很多知名企業(yè)的捐款數(shù)額，我也是這樣的，認為這是一個企業(yè)社會責任的體現(xiàn)，只要捐款數(shù)額稍微有一點不符合他們的預期，他們就會口誅筆伐。很多人會關(guān)注，麥當勞捐了多少，中石油又捐了多少。然后得出結(jié)論，中石油捐的多，麥當勞幾乎一毛不拔，還是咱們的國企好。但事實上中石油和麥當勞有這個社會責任嗎，他們承擔了這項社會責任對應應該擁有哪些職權(quán)呢？他們沒有賑災的責任，很顯然，因為他們沒有吸收救災款，組織救災的職權(quán)。這個責任是政府的責任。然而在社會輿論的引導下變成了對企業(yè)的道德綁架，很多知名企業(yè)只有認捐。例如萬科，當時只是由王石發(fā)起在公司范圍內(nèi)職工的捐款，以公司名義的捐款很少，于是萬科承受了很大的社會壓力，甚至對其品牌形象都造成了嚴重影響，萬科只能追加捐款。事實上，像萬科和麥當勞這樣的企業(yè)，只要守法經(jīng)營，依法納稅，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務，并努力減少由于生產(chǎn)活動造成的負面社會影響即可。像中石油這樣的國企，比起捐款，提供清潔的能源，減少作業(yè)污染似乎更符合他們應該承擔的社會責任。但是在這方面“兩桶油”做得都很差。油品質(zhì)量低下，含硫量高，造成汽車尾氣都能成為霧霾的主要原因，這時，社會輿論在引導提倡車主少開車的同時，應該監(jiān)督這樣的能源供應商提高油品質(zhì)量，這就是他們的社會責任。相反，車主作為消費者一方，其實是沒有責任的，他已經(jīng)為這樣的汽車和油品付出了相應的價格。
感謝這本書，能夠讓我以不同的視角和思維來看待現(xiàn)實生活中的事情，讓我在看待事情時更理性，更全面。
讀德魯克管理學讀后感篇二
書的開始介紹了德魯克的生活習慣：每天九點半睡覺，早上五點起床，長年如此；每天晚上花兩個小時閱讀大量資訊，掌握全球政治、經(jīng)濟、金融動態(tài)；把所有收入的90%捐出去，只留下其中的10%滿足基本的生活需要。我的解讀是生活自律性太強，對時間的管理非?？量?，且思想上沒有雜念，對目標追求執(zhí)著。能夠常年堅持良好的作息習慣，堅持廣泛、深入地學習，堅持對物質(zhì)、貪欲的抵制，這是多么的難能可貴，僅此就應該獲得無比的敬仰。
談到自我認知、發(fā)揮長處，我產(chǎn)生的共鳴。認知，就是要確定一項工作是該做還是不該做，如果做了，到底做得有效還是無效。自我認知，就是要通過探索發(fā)現(xiàn)自己的長處與不足，避免長期忙于現(xiàn)狀，卻沒有任何成效。我在上高中時就明確了一個思想，人人都有長處與不足，偉人也是一樣，沒有過人之處不能做偉人，有了過人之處，并將它發(fā)揮得淋漓盡致，就成了偉人。
我受應試教育影響過于深厚，小學中學都是在勤勤懇懇、不折不扣地完成老師的安排，即便我明白了尋找長處的重要性，也苦于文山題海里遨游而沒有功夫靜下心來好好梳理人生。上大學后，尤其研究生階段，我覺得這個事情到了非解決不可的階段了，于是好好地回顧了一下之前的人生，從生活、學習、課外活動等多方面精辟地把自己剖析了一遍，我的思維是不適合進行深入的理工學研究的，因此盡管我獲得了工學碩士學位，也毅然選擇了市場工作。
談到價值觀，德魯克認為價值觀是確定人生方向的基礎，價值觀就是面對不同選擇時，你的價值取向，是重視這個，還是重視那個。德魯克很成功，因為他不到20歲時就明確了自己的價值觀，知道自己想要的是什么，然后一輩子只追求這個。我相信太多的人都知道需要樹立正確、合適的價值觀，但是就是樹立不起來，一會想這樣，一會想那樣。很小的時候，我寫作文說長大了要像媽媽一樣當個鎮(zhèn)長；長大了點，受到課本、小人書里很多大人物的影響，就想成為科學家或者統(tǒng)治者；上大學了，經(jīng)濟市場化程度顯著提升，物質(zhì)欲望漸強，媒體對商業(yè)的宣傳成為重點，我又想成為企業(yè)家；現(xiàn)在，已近而立之年，成家也一年有余，閱歷更為豐富，思想也趨于穩(wěn)重與成熟，本應可以樹立正確的價值觀了，但深知生活的辛苦、社會的殘酷，反而不知道怎樣的價值觀才是合適的，一直是在修正的過程中。
談到時間管理，德魯克認為，時間不是用來管理的，而是要認識自己的時間到底花在哪里，浪費在哪里，有生產(chǎn)力產(chǎn)生在哪里，要做到“把時間用在哪里，哪里就會有效果”。德魯克告訴我們，在這個課題上有三件事情是一定要做的。第一件事，記錄自己的時間，有多少時間是在做這件事，多少時間在做那件事；第二件事，是管理時間，根據(jù)時間的記錄，發(fā)現(xiàn)在哪些方面花費的時間是產(chǎn)生了生產(chǎn)力的，在哪些方面花費了不必要的時間，在哪些方面浪費了時間；第三，集中時間，就是分析之后，把時間集中起來做該做的事，做能產(chǎn)生效果事。
德魯克建議我們多做貢獻，這一點我想太多的人都很難做到。他認為，當一個人一直想著自己如何才能成功時，他往往是不擇手段的，但是他會忽略周邊的存在，甚至傷害到別人，有點一將功成萬古枯的味道。德魯克是一個很有胸懷的人，不需要客意地索取回報，只要不斷貢獻，周圍的人都會知道回報你的，做大事的人往往都對他人做出了重大貢獻。常人很難達到德魯克這樣的思想高度。
他強調(diào)重視知識工作者的思想，不能強制性要求他們進行各類工作，而是要充分地激勵，調(diào)動他們的積極性，這樣的效果更好。他總能從宏觀角度發(fā)現(xiàn)問題的根源并探索解決問題的辦法，很少提及或責備某個人，這叫做“觀察基本制度”，他看到的是組織設計中的根源問題，這些問題存在于結(jié)構(gòu)、流程、規(guī)范以及慣例中，某個人犯了錯誤，可能是組織的非合理制度或流程導致的，企業(yè)高管的責任是牢記企業(yè)的最終目標，去挑戰(zhàn)這種組織設計。
還有一篇評論，結(jié)尾部分說得太好了。德魯克的.著作不僅卷帙浩繁，而且包羅萬象，閱讀起來不是易事，但是閱讀這些著作的價值在于為斷學習他那嚴謹有序的思想活動，而不是一味沉迷于那些對其觀點的表面釋義，當然他書中的理念豐富多彩，的確也值得好好留意，十八世紀英國偉大的人文學者塞穆爾約翰遜博士說，書好比是一棵大樹，重要的不是采摘樹上的哪一朵花，而是牢牢抓住樹干，這樣就可以憾動所有樹枝。
讀德魯克管理學讀后感篇三
在讀德魯克的著作的時候，對其管理思想的哲學內(nèi)涵不好，經(jīng)常性的會陷入矛盾和困惑的境地。其實困惑與解惑僅僅在于對事物的角度認知。與許多朋友談論時，大家的問題主要3個，我談談的一點拙見。
來管理能力的提升，對高昂的mba的學習費用也在所不惜，德魯克管理能力是可以系統(tǒng)訓練的思想，mba教育的教育應該是條捷徑，但德魯克mba教育幾乎完全拋棄了他所理解的管理學精髓，淪為一門綜合技能培訓。創(chuàng)新精神、長遠的前瞻能力、難以應付突發(fā)事件、歷史感淡漠，這是70％左右的mba學生通病。mba僅僅是個品牌效應，名聲在外。
經(jīng)常性的會陷入迷惑之中，管理知識的可知論將會把人看作理性的動物，是可以一系列的訓練來的管理者，但人性是非理性的話，將會把管理試為神秘的，靠個人之所的靈感的產(chǎn)物，的不同的假設將會對企業(yè)界在理解德魯克的管理思想的時候的。這所有悖論的最基礎的問題。人都相信管理：任何于企業(yè)管理中唯一不變的法則，一切都在的過程中以現(xiàn)實環(huán)境的需求。
管理的本質(zhì)是實踐，思想在企業(yè)界有很深的市場，企業(yè)奉為至理名言的，也對企業(yè)界的實踐產(chǎn)生了性的，是在華人地區(qū)，管理的認識的膚淺，又加上財富的來源與管理的'脫節(jié)，使得企業(yè)界對的經(jīng)驗性的東西深信不疑，在說服性的理論之前，大多數(shù)的老板們會信奉的那一套，而所謂的管理學問真正的在企業(yè)家們的眼中并無實質(zhì)性的市場。
不可知論，是無視管理規(guī)律的，那么在德魯克的實踐論之后，就看到的企業(yè)家在對管理規(guī)律和理論的輕視。但事實上，德魯克本人對的理解是不認同的，在他的《德魯克管理思想精要》一書中，德魯克就做了的有價值的分析，并有的管理者是可以一系列的訓練來管理能力的。
能夠看到的是，50年中的世界最大的企業(yè)，或多或少都在現(xiàn)下的環(huán)境中遇到了麻煩，而麻煩的根源就在于以為在的經(jīng)驗中總結(jié)的管理方法是“放之四海而皆準的真理”。但真正的真理卻是：要地在競爭中，就策略而進步。
德魯克六十年的管理工作經(jīng)歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書。它是對德魯克管理思想的總結(jié)，也了關(guān)于管理學連貫易懂的入門介紹。全世界的管理者都應該感謝彼得德魯克，他用了畢生的精力，來理清社會中人的角色和組織機構(gòu)的角色。
讀德魯克管理學讀后感篇四
用了兩周的時間讀了《德魯克日志》，大師的很多觀點都來源于實踐，對實際工作有很強的指導性。
組織的精神是自上而下樹立起來的
行動指南：
反思你公司的定價策略，根據(jù)客戶的實際情況來定價。
行動指南：反思你公司的定價策略。根據(jù)客戶的實際情況來定價。建立一個團隊來幫助協(xié)調(diào)成本結(jié)構(gòu)，確保公司在當前價格的基礎上獲得必要的利潤。
行動指南：作出選擇的依據(jù)是“
什么
是正確的”，而不是“誰是正確的”。1.成功的收購必須要建立在企業(yè)策略的基礎上，而不是只考慮財政策略;
2.成功的收購必須要建立在收購者為收購所作出的貢獻基礎上;
4.收購者必須要對被收購公司業(yè)務、產(chǎn)品或是顧客給與尊重;
6.成功的收購還必須確保很快為收購企業(yè)的員工以及被收購企業(yè)的員工提供可預見的晉升機會。高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務，為此，他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內(nèi)部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領域中釋放出來，并投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創(chuàng)造未來。
如果不能學會在系統(tǒng)中有條理地，有目的的拋棄，一個組織就會疲于應付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應該，或不再應該投入的事情上。因此，未來的機會也就犧牲在了昨天的祭壇上;因為組織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著把握未來的資源。
將資源從無效的事情中解放出來，讓有能力的人自由的施展才華，從而把握住未來的.機遇。
彼得?德魯克《卓有成效的管理者》(the effective executive)
《動蕩時代的管理》(managing in turbulent times)
《變動中的管理界》(managing in a time of great change)
《21世紀的管理挑戰(zhàn)》(managing challenges for the 21st century)
想起尼采的一首詩，“誰終將聲震人間，必長久深自緘默;誰終將點燃閃電，必長久如云漂泊”。尼采終其一生，都在孤獨中專注于哲學思辨。德魯克也總是作為旁觀者，冷靜地觀察著身邊形形色色的人。人生就是一系列的選擇，如果尼采和德魯克選擇了名利場，他們的生命肯定是另外一番景象。
圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說的話是“勿搏二兔”，同時追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空。認準一只兔子追下去，還可能有所收獲。
人的精力、組織的資源，總是有限的。專注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專注不等于堅持，有時更是意味著放棄。道理再簡單不過，但是在具體的選擇面前，是堅持，還是放棄，永遠都是一個難題。
德魯克認為管理者有兩大具體任務，其中之一就是“平衡組織當前的和長期的利益”。管理者都會關(guān)注未來，但是投資未來會有成本和風險。如果為了未來的利益，要損害或者放棄當前的既得利益，這時候選擇就變得艱難。
成功的個人，專注意味著收心。面對應酬，要向錢鐘書那樣敢于說不，“不必花些不明不白的錢，找些不三不四的人，說些不痛不癢的話。”。
成功的組織，專注更意味著放棄。放棄需要有對未來的遠見卓識，以及挑戰(zhàn)自身的
勇氣
。為了明天，每個管理者都應該嚴肅認真地考慮，我該放棄些什么。引用
在下面三種情形，我們應當采取措施都應該是：直接了當?shù)姆艞墶５谝环N情形：如果一個產(chǎn)品、服務、市場或流程“還有幾年好日子”可過，那么就應該選擇放棄。正是這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務或流程，常常需要耗費最多的心力和最大的努力，并且牽絆著生產(chǎn)效率最高、最能干的人。第二種情形：如果一個產(chǎn)品、服務、市場或流程唯一留存的原因，只是因為在會計帳目上完全注銷了，而沒有任何其他價值的話，我們就應該放棄。從管理的目標角度來看，沒有“不花錢的資產(chǎn)”(cost-leassets)，只有“沉沒成本”(sunk costs)。第三種情形，也是最重要的一個應該放棄的理由，就是為了保存而保存。其實，保留那些“行將就木”的產(chǎn)品、服務、市場或流程，反而使得處于成長期的新產(chǎn)品、服務或流程受到阻礙或被忽略。
讀德魯克管理學讀后感篇五
《德魯克管理思想精要》中的價值觀和基本原則不勝枚舉，每一個原則都可以進行詳細的闡述和聯(lián)想。但是誠如德魯克所言：“因為管理涉及人們在共同事業(yè)中的整合問題，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作內(nèi)容在聯(lián)邦德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬別?！币虼耍疚闹唤Y(jié)合自身工作且最觸及個人思想的幾個點進行簡單的論述。
智力、想象力，還有知識，是知識工作者個體最重要的資源。但是在企業(yè)中，個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。組織是能使個人才干得以增值的工具。知識工作者本身并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他的產(chǎn)出是知識、創(chuàng)意和信息，這樣的產(chǎn)品本身并無用途，它必須轉(zhuǎn)化為有形的產(chǎn)品才具有實際意義。再偉大的智慧，如果不能應用的行動上，也只是毫無意義的資源。有的很有才華的人終其一生碌碌無為，是因為他把追求才華的本身作為目的，只重視知道什么，而忽視了把他的才華用于社會實踐。對企業(yè)而言，“效”就是產(chǎn)品，它看得見、摸得著、能說明一切。做好產(chǎn)品，應該作為我們的宗教信仰。好產(chǎn)品是修煉出來的，容不得半點忽悠。
一成不變的管理是不存在的，在企業(yè)管理的不同階段，管理的重點是不同的。在管理的某個階段，管理的重點也有所側(cè)重。如同孫子云“良將用兵若良醫(yī)用藥，病萬變，藥亦萬變”。管理應根據(jù)具體的運行而調(diào)整，管理者必須清醒認識到當前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝華的主要矛盾在于：高漲的銷售勢頭和滯后的生產(chǎn)效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求與落后的質(zhì)量保證（含設計、生產(chǎn)、材料等）。那么，針對當前的主要矛盾，凝華就需要及時調(diào)整管理工作，調(diào)配資源，使其能夠“根據(jù)需要與機會的變化而變化，以此促使企業(yè)能夠得到更好的發(fā)展”。
如果具備這種能力，公司可以彌補其他欠缺的方面，反之，如果不具備這一能力，其他方面就毫無價值【p107】。因此，我們需要思考凝華各個崗位的管理者們，在過去的一年或者是某個時間段里，他完成任務的能力到底怎么樣。在述職中我們進行過若干設定、評分、權(quán)重，按本原則來看，最重要的只有一個原則，就是完成任務的能力。在戰(zhàn)爭中，忠誠和打勝仗是衡量指揮員的基本準則，如果準則很多，卻不管打仗，能否存活也是問題了。另外為專業(yè)組織甄選管理者，必須要“內(nèi)行管理”。因為專業(yè)人士難以接受一個不尊重其業(yè)務能力的人做自己的領導。因此選擇工程經(jīng)理時，選擇范圍就應該僅限于本部門技術(shù)最高的工程師【p109】。
我們可以高談闊論愿景、創(chuàng)新、競爭優(yōu)勢、團隊實力，但是在鼓舞完員工的士氣之后，我們必須要時刻牢記我們的產(chǎn)品現(xiàn)實，我們要老老實實地把精力投入到我們的產(chǎn)品上，離開產(chǎn)品，離開滿足客戶需求，凝華將什么也不是。企業(yè)家精神代表著創(chuàng)新。為使企業(yè)具備創(chuàng)新能力，公司必須建立有利于創(chuàng)新的機制，進而使得員工具有企業(yè)家精神。必須以企業(yè)家精神為中心設計各層關(guān)系，必須確保其獎勵和激勵措施、薪酬待遇、人事決策等所有政策，都能夠鼓勵創(chuàng)新行為而不是懲罰這種行為。
《德魯克管理思想精要》論述十分精辟，但是本書蹩腳的翻譯實在是不敢恭維。不過瑕不掩瑜，我硬著頭皮反復讀過幾遍后，把不理想的翻譯忽略過去，慢慢地越讀越順利，越覺得其精深的思想還是很值得我們繼續(xù)反復研讀的。
讀德魯克管理學讀后感篇六
德魯克先生《管理的實踐》已面世半個多世紀了，在這五十多年中，有關(guān)企業(yè)管理方面的書籍可以用浩如煙海來形容，但能夠經(jīng)得住時間考驗的企業(yè)管理書籍還是《管理的實踐》一書，這也從一個側(cè)面證明了《管理的實踐》是一本值得認真閱讀的好書。
《管理的實踐》一書，系統(tǒng)地論述了企業(yè)管理的核心問題，即企業(yè)的目的：只有一個正確而有效的定義——創(chuàng)造顧客；只有兩個基本職能——營銷和創(chuàng)新。一語道破了企業(yè)的核心價值問題。從這兩個基本的觀點出發(fā)，對企業(yè)管理的方方面面做了詳盡的描述，在閱讀的過程中，德魯克先生的獨到的見解，精辟的闡述，常常使讀者興奮不已，并產(chǎn)生共鳴，精彩的例證往往穿插其中，用事實佐證了德魯克先生的管理思想。
剛剛接觸到這本書的時候我有這樣的疑問，《管理的實踐》一書，以美國20世紀前半葉的企業(yè)管理實踐為研究對象，距今天已有50多年了，那時的管理思想還能否運用于今天的企業(yè)，這是顧慮之一；德魯克先生是以資本主義世界最發(fā)達的`美國企業(yè)為研究對象，能否運用于現(xiàn)今的中國企業(yè)，其間的跨度是非常大的，因為企業(yè)的發(fā)展是在特定環(huán)境下的發(fā)展，離開了原來的環(huán)境，其理論能否運用于完全不同的環(huán)境，這是顧慮之二。我是帶著對德魯克先生的敬意和對此書的疑慮來閱讀這本書的。
也正因為如此，我在閱讀的過程中更關(guān)注的是企業(yè)管理中共同存在的問題，也就是共性，而盡可能忽略它的特殊性，因為只有找準企業(yè)管理的共性，才能把握企業(yè)管理的規(guī)律性，從而在別人的管理經(jīng)驗中汲取營養(yǎng)，提高自己的管理水平。
德魯克先生在該書的第11章，目標管理與自我控制一文中對管理者的目標如何確定，由誰確定的論述中是這樣說的：“每位管理者必須自行發(fā)展和設定單位的目標，當然高層管理者們?nèi)孕枰Ａ魧δ繕说耐鈾?quán)，但是發(fā)展出這些目標是管理者的職責所在，的確，這是他的首要職責?！?/p>
聯(lián)系到我們的實際情況，對這個觀點我也有著深切體會，就拿北汽物業(yè)公司來講，我們的各項管理目標中有許多是由我們對自身工作的理解和定位而自己設定的，如果我們在物業(yè)公司管理的全過程中都等著上一級領導的具體安排，那就是逃避責任的借口。我們必須根據(jù)實際情況，積極主動地自己設定目標，自己進行監(jiān)督和考核，這才是德魯克先生所倡導的，管理的職責所在。比如武圣東里小區(qū)的燃氣供暖鍋爐的燃氣量歷來就沒有考核的指標，但我們知道如果能加強管理，措施得力，根據(jù)氣溫隨時進行調(diào)整，供氣量就一定能夠節(jié)約，而按傳統(tǒng)辦法管理是不可能節(jié)約的。本著這個想法，我們制定了20xx年—20xx年供暖季加強管理的辦法，調(diào)整了上崗人員，對規(guī)定鍋爐進行了動態(tài)管理，經(jīng)過生產(chǎn)科和二車間的共同努力，20xx年—20xx年供暖季燃氣費比上一個供暖季減少25.7萬元（上一個供暖季為168萬元，20xx年—20xx年供暖季為142.3萬元）。
由此可以印證德魯克先生所倡導的每位管理者，必須自行發(fā)展和設定單位目標的正確性。如果用我們的話來說，那就是充分調(diào)動基層單位的主動性、積極性，正如安慶衡董事長在北汽摩20xx年工作會上所說的那樣，“每個單位都要做好自己的工作?！?/p>
讀德魯克管理學讀后感篇七
彼得。f.德魯克，是當代最為世人矚目的管理思想大師。他對管理的貢獻體現(xiàn)在三方面：咨詢、教育和寫作。在寫作方面，他與時代且常常高-瞻遠矚，對社會和管理的發(fā)展趨勢做出正確的判斷與預測，并能前瞻性的提出相應的論點與對策?！边@段話是本書的出版說明中寫道的，之所以把這段話摘出，是因為，它非常明確地勾勒出了本書的整個體系。《德魯克文集》是由三本書組成的：《個人的管理》、《組織的管理》和《社會的管理》。我們可以從書名中明顯的看出，它是由點到面的展開對管理的論述。而本書——《個人的管理》也有著這樣的體系，下面，我就先大概介紹一下該書的體系。
《個人的管理》共分五篇，十八章。第一篇：社會的巨變，是從社會的角度入手，介紹了資本主義以來，知識對工業(yè)革命，生產(chǎn)率的提高所起到的巨大的作用。而擁有知識的勞動者也成為社會中最重要的資產(chǎn)。第二篇：知識勞動者的生產(chǎn)率，論述了擁有知識的勞動者并不是一定能提高生產(chǎn)率，而要學會提高勞動的效能，這就是作為管理者他們所需要給出的正確決策才能實現(xiàn)的。第三篇至第五篇分別講了“自我管理”、“專業(yè)人士的諾干基本準則”和“個人的成長”。這三篇是本書主要論述的內(nèi)容，也是本書的精華所在。
第三篇：自我管理。德魯克先從他自身的七次經(jīng)歷闡述了7個道理：首先，必須樹立目標，不斷朝著目標奮斗。其次，要非常敬業(yè)的把工作做好。三是，把繼續(xù)學習植根于自己的生活之中。四，定期的對自己的工作績效進行回顧總結(jié)。五，當在新的工作職位上時，要思考新職位對自己提出的新要求，采用新的方法。六，把預期的結(jié)果以書面形式記錄下來，以便按照預期結(jié)果對實際結(jié)果進行反饋分析。這種方法能夠揭示一個人的長處并指出哪些方面需要改進。七，值得被別人記住的事就是一個人在生活方面的與眾不同之處。在講完這7個道理后，德魯克提出，“支持所有這些實踐經(jīng)驗的最重要的道理就是：個人，尤其是有知識的人，倘若想要保持自己的效能，并且不斷成長、進取，那么就應該對自己的發(fā)展和職業(yè)定為負責?！敝挥羞@樣，才能夠在漫長的工作生涯中持續(xù)保持自己的效能和生產(chǎn)力，并且能夠不斷成長。
接下來，德魯克就闡述了，要了解自己的長處和價值觀。在這一章，講了4部分，分別是：找出自己的長處；了解自己是怎樣取得績效的；自己的價值觀是什么；自己的職業(yè)歸宿在哪里。他認為，發(fā)現(xiàn)自己的長處的唯一方法是反饋分析——“每當我們要進行一項關(guān)鍵決策時，每當我們要采取一項關(guān)鍵行動時，就把與其會發(fā)生的結(jié)果記錄下來，一段時間后，按照與其對結(jié)果進行反饋分析。通過反饋分析，能夠得出某些行為結(jié)論：集中自己的優(yōu)勢，把自己定位于憑借自己的長處能夠完成任務和取得成果的方面；努力完善自己的長處；發(fā)現(xiàn)自己不足知識；改正不良習慣；盡可能在缺乏能力的領域少浪費自己的精力。只有發(fā)現(xiàn)自己的長處后才能利用自己的優(yōu)勢取得績效。而價值觀是與自己所要從事的職業(yè)息息相關(guān)。樹立自己的價值觀也就離找到自己的職業(yè)歸宿不遠了。其中有這么一段話，讓我深有感觸：但是，大多數(shù)人，尤其是天賦很高的人，過了25歲仍不能真正知道自己的職業(yè)歸宿，可是到了這個年齡，他們無論如何應該知道自己的長處，也應該知道如果取得績效，還應該知道自己的價值觀。一個普通人——除了平庸之輩以外——在指導自己應該有什么樣的職業(yè)歸宿以后，只要勝任工作，不辭辛勞，就能夠取得顯著的成就。
我已是27歲之人，有著一份普通的，不穩(wěn)定的工作，生活的壓力隨處可見，整天庸庸碌碌，從未想過自己要找職業(yè)歸宿，去了解自己的長處，如何取得績效，自己的價值觀等等如此“高深”的問題。只知道，掙錢，生活，交個女朋友，用微薄的工資還房貸，將來有個孩子……這樣日復一日下去。不知道自己的未來會怎樣，除了偶爾做個白日夢，從來沒想過取得什么顯著的成就。當讀到上面那段文字的時候，不由得深思，自己到底有什么優(yōu)點？究竟要怎樣的生活？才發(fā)現(xiàn)從大學走出來的那狂傲銳氣，早已被社會磨得沒有了。有一點點的悲哀。我的好好反思自己了。畢竟還年輕。
第八章和第九章是“掌握自己的時間”和“專心致志”。這兩章的內(nèi)容，不用看書，也能了解的大概，都是簡單不能再簡單的大道理，卻也是做起來難上加難的。德魯克主要是從方法上入手，講了如何掌握自己的時間和如何專心致志的工作。
讀德魯克管理學讀后感篇八
我閱讀了王總推薦的《德魯克管理思想》一書，發(fā)現(xiàn)瑞潔公司領軍人王總在公司推行的正是德魯克管理思想。這個發(fā)現(xiàn)讓我興奮不已，我看到一個物業(yè)私企能從上至下學習推動國際先進的管理理念，能從下至上認真踐行公司各項管理策略，為打造“有溫度的百年企業(yè)”不斷努力。
德魯克認為，一味地追求高利潤，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展時不該出現(xiàn)的極端行為。我們?nèi)饾嵐静皇且宰非蟾哳~利潤為目的的，而是以公平的價格向顧客提供高品質(zhì)的服務，光榮地服務于社會。德魯克認為，要認清自己的長板和短板。王總也提倡發(fā)揮自己的小能力（即長板），通過資源整合，補足短板。
德魯克在《管理：使命、責任、實踐》中認為，社會責任是企業(yè)存在的價值，只有當社會認為某個企業(yè)能有所貢獻，而且是必要、有價值的企業(yè)時，這個企業(yè)才能存在。我們?nèi)饾嵐疚{社會下崗職工、外來務工人員、大學生等，為其提供就業(yè)機會和發(fā)展平臺。回首瑞潔發(fā)展十四年的道路，正是因為主動承擔了社會責任，得到政府扶持、百姓認可、社會各界好評，才得以從七人發(fā)展為如今一萬多人的巨型航母。
德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中認為，創(chuàng)新精神是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新不僅是技術(shù)創(chuàng)新，還有戰(zhàn)略、觀念、組織、市場、經(jīng)營模式的創(chuàng)新?！捌埲招氯杖招掠秩招隆弊鳛槿饾嵐镜钠髽I(yè)精神，提倡運營各環(huán)節(jié)實現(xiàn)創(chuàng)新，大到戰(zhàn)略思路、工作思路、工作方法、小到工具改造、小發(fā)明，無不體現(xiàn)著瑞潔人勇于創(chuàng)新的精神。
德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中認為，要熱愛工作，享受工作。無論對于員工，還是對于管理層，工作都是為了謀求更高質(zhì)量的生活，享受工作也就相當于享受生活。我們?nèi)饾嵐镜暮诵膬r值觀正是“快樂工作幸福生活”，對外為甲方提供高品質(zhì)的后勤保障服務，替代甲方繁重的后勤工作，使得甲方能快樂的工作、幸福的生活；對內(nèi)公司提倡“家文化”，全體瑞潔家人在平凡的工作崗位上辛勤快樂的工作，受到甲方的尊重，用穩(wěn)定的收入維持家庭生活，過著踏實幸福的生活。
《德魯克管理思想》書中有太多值得我們?nèi)W習、領悟、實踐的內(nèi)容，讓我們一起努力，做美麗中國的踐行者！
讀德魯克管理學讀后感篇九
我受德魯克著作的影響由來已久。在20世紀60年代到70年代之間，他就已預測到信息化大變革的某些影響正在浮現(xiàn)，比如，向信息經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型、知識工作的集中化，以及數(shù)字技術(shù)應用的轉(zhuǎn)型對于各類工作的影響。
大約就在那時，兩種彼此強化的顛覆性力量同步出現(xiàn)了。一股力量是數(shù)字技術(shù)。數(shù)字微處理器和分組交換網(wǎng)絡的部署應用，標志著數(shù)字基礎設施的崛起，計算機、存儲以及寬帶技術(shù)的更新?lián)Q代呈現(xiàn)指數(shù)式發(fā)展，更強有力地推動著這一趨勢最終全球化。而數(shù)字技術(shù)能夠普及，得益于另一股數(shù)十年來形成的勢力：全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟自由化浪潮。這一浪潮正在系統(tǒng)性地促進國家及產(chǎn)業(yè)間商品、資金、民眾以及觀念的自由流動。
兩股勢力的合流既創(chuàng)造了不計其數(shù)的機遇，同時也產(chǎn)生巨大的挑戰(zhàn)，它們系統(tǒng)性并大規(guī)模地摧毀了全球市場的進入障礙，無情地使企業(yè)經(jīng)營壓力持續(xù)攀升。自1965年以來，美國公眾持股公司的資產(chǎn)回報率變動就充分體現(xiàn)了這一點。企業(yè)在這一時期內(nèi)的整體業(yè)績都呈現(xiàn)出持續(xù)及夸張地大幅下滑，資產(chǎn)回報率下跌了75%。
不僅人際聯(lián)系更頻繁，互動速度也得到大幅度加快，所以即便是發(fā)生在偏遠地區(qū)的小事件也能快速傳播到世界各地，引出一連串出人意料的情況。比如，在世界范圍內(nèi)，草根政治運動正日益撼動各種“穩(wěn)定”政體。權(quán)力法則的曲線呈現(xiàn)出尖頭長尾的陡峭形態(tài)，鍥而不舍地“排擠走”我們所熟悉的正態(tài)分布曲線，并讓生活看似可被預測。
在這種情況下，我們必須重新考量那些曾令企業(yè)獲得成功的基本假設。讓我們從最基本的問題說起：為什么我們要聚在諸如公司這樣的組織里？大約80年前，羅納德?科斯（ronaldcoase）寫了一篇榮獲諾貝爾經(jīng)濟學獎的文章暗示企業(yè)組織的存在是因為其可以進一步提高效率?？扑拐J為，公司內(nèi)協(xié)作比單兵作戰(zhàn)成本更低。談到全球巨型企業(yè)競相崛起的理論依據(jù)，當時這一觀點顯而易見是正確的。
然而時過境遷，隨著商業(yè)環(huán)境日趨復雜，我們需要回顧以往，并重新評估曾經(jīng)的理論依據(jù)?？v覽全球，個體間協(xié)作的難度和成本都遠遠低于以往。變革的步伐日益加速，不確定性與日俱增?；蛟S一個新的商業(yè)邏輯將應運而生，并引導企業(yè)走向未來的成功?；蛟S我們需要調(diào)整理論基礎，從拓展效率轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴卣剐詫W習”。企業(yè)應據(jù)此設計組織原則以及組織間關(guān)系架構(gòu)，以促使形成加入者越多、學習速度越快的局面。
德魯克并未對這些術(shù)語做出過多界定，但或許企業(yè)應該開拓視野，打破思維定勢，超越狹隘的技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新范疇。若想成功適應愈加復雜的環(huán)境，企業(yè)必須在機構(gòu)及制度創(chuàng)新上投入更多時間精力。德魯克在后來的著作中也開始探索這一理念的邊界，并采用了幾個與當前視角相關(guān)的主題來說明：
?終身學習在高速發(fā)展的信息社會中不可或缺；
?企業(yè)要集中力量發(fā)展核心競爭力。這是德魯克很早就支持業(yè)務外包的原因之一。他將此看作是精簡運營流程、聚焦核心業(yè)務環(huán)節(jié)的方式。
?商業(yè)機構(gòu)應著重關(guān)注經(jīng)濟發(fā)展和社會進程的脈動力，而非靜態(tài)均衡模型。
德魯克曾預言企業(yè)會面對無數(shù)挑戰(zhàn)和機遇，這是在全球日趨復雜的社會環(huán)境下必須面對的問題。這些問題如何解決，取決于我們能否繼續(xù)他的未竟事業(yè)。
讀德魯克管理學讀后感篇十
用了兩周的時間讀了《德魯克日志》，大師的很多觀點都來源于實踐，對實際工作有很強的指導性。
1.一月一日領導者必須正直。
組織的精神是自上而下樹立起來的。
行動指南：
當?shù)玫焦ぷ鳈C會時，要仔細考量公司的首席執(zhí)行官和其他高層管理者的人品修養(yǎng)。使自己能和正直的人在一起共事。
2.七月二十七日成本主導的定價模式。
反思你公司的定價策略，根據(jù)客戶的實際情況來定價。
行動指南：反思你公司的定價策略。根據(jù)客戶的實際情況來定價。建立一個團隊來幫助協(xié)調(diào)成本結(jié)構(gòu)，確保公司在當前價格的基礎上獲得必要的利潤。
3.十月六日不同看法的管理。
行動指南：作出選擇的依據(jù)是“什么是正確的”，而不是“誰是正確的”。
4.十二月十一日成功收購的六條規(guī)則。
1.成功的收購必須要建立在企業(yè)策略的基礎上，而不是只考慮財政策略;。
2.成功的收購必須要建立在收購者為收購所作出的貢獻基礎上;。
4.收購者必須要對被收購公司業(yè)務、產(chǎn)品或是顧客給與尊重;。
6.成功的收購還必須確保很快為收購企業(yè)的員工以及被收購企業(yè)的員工提供可預見的晉升機會。一月五日拋棄過去沒有比尸體不腐爛更困難，更昂貴又更徒勞無功的事了高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務，為此，他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內(nèi)部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領域中釋放出來，并投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創(chuàng)造未來。
如果不能學會在系統(tǒng)中有條理地，有目的的拋棄，一個組織就會疲于應付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應該，或不再應該投入的事情上。因此，未來的機會也就犧牲在了昨天的祭壇上;因為組織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的'公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著把握未來的資源。
行動指南：
將資源從無效的事情中解放出來，讓有能力的人自由的施展才華，從而把握住未來的機遇。
摘自：
彼得德魯克《卓有成效的管理者》(theeffectiveexecutive)。
《動蕩時代的管理》(managinginturbulenttimes)。
《變動中的管理界》(managinginatimeofgreatchange)。
《21世紀的管理挑戰(zhàn)》(managingchallengesforthe21stcentury)。
評注：
想起尼采的一首詩，“誰終將聲震人間，必長久深自緘默;誰終將點燃閃電，必長久如云漂泊”。尼采終其一生，都在孤獨中專注于哲學思辨。德魯克也總是作為旁觀者，冷靜地觀察著身邊形形色色的人。人生就是一系列的選擇，如果尼采和德魯克選擇了名利場，他們的生命肯定是另外一番景象。
圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說的話是“勿搏二兔”，同時追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空。認準一只兔子追下去，還可能有所收獲。
人的精力、組織的資源，總是有限的。專注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專注不等于堅持，有時更是意味著放棄。道理再簡單不過，但是在具體的選擇面前，是堅持，還是放棄，永遠都是一個難題。
德魯克認為管理者有兩大具體任務，其中之一就是“平衡組織當前的和長期的利益”。管理者都會關(guān)注未來，但是投資未來會有成本和風險。如果為了未來的利益，要損害或者放棄當前的既得利益，這時候選擇就變得艱難。
成功的個人，專注意味著收心。面對應酬，要向錢鐘書那樣敢于說不，“不必花些不明不白的錢，找些不三不四的人，說些不痛不癢的話。”。
成功的組織，專注更意味著放棄。放棄需要有對未來的遠見卓識，以及挑戰(zhàn)自身的勇氣。為了明天，每個管理者都應該嚴肅認真地考慮，我該放棄些什么。
讀德魯克管理學讀后感篇十一
經(jīng)過了考試周的緊張生活，面對即將到來的專業(yè)實習，同學們顯得非常興奮與期待。今天在文法301教室舉行了我們專業(yè)實習的動員會，黨支部書記兼副主任張家盛，也就是我們本次實習的隊長，以及張毅導員參加了本次動員會。會上，張家盛老師和張毅導員相繼對動員大會做出了安排和指導，闡明了此次實習動員大會的主題，就同學們出去實習的相關(guān)注意事項和如何實習以及鼓勵同學們爭取提高自身實踐能力作出了重要指導；就實習日記，實習報告的撰寫做了詳盡的講解。老師們根據(jù)法學系同學的實習困惑和需求，重點強調(diào)四點內(nèi)容：
一是轉(zhuǎn)變觀念，充分認識本次集中實習的重要意義切實端正實習態(tài)度；
三是與實習單位及時溝通，實現(xiàn)全過程監(jiān)控；
四是做好平時的實習記錄。會后，同學們熱情高漲，厲兵秣馬，均表示要為7月份開始的實習做好充分的準備，認真對待此次系里安排的集中實習，爭取最好的實習效果。
xx年7月8日。
xx年7月9日。
今天是正式開始實習的第一天，也是我們離開北京的日子。同學們紛紛起早檢查有無遺漏的行李，9點鐘準時出發(fā)。11點半在北京西站集合。火車晚點，卻并未影響大家的興致。我感覺到青春真好，沒有經(jīng)常在車站看到的疲憊和倦意，沒有迷茫的眼神，有的只是那種陽光和活力，甜甜的笑容，足以影響周圍的每一個人。文法的三個專業(yè)中，我們是第一個出發(fā)的，也算是為文法學院07級暑期專業(yè)實習拉開一個完美的序幕吧！火車在六點左右到達聊城車站，一個很安逸的小城市，少了北京的喧嘩和嘈雜，多了一份寧靜和無憂無慮。法院派車來接我們，把我們接到賓館。那是一個比我們想象中好一百倍的賓館，給了我們?nèi)颂组g。我想，應該沒有哪個專業(yè)會比我們的條件更棒了吧！雖然沒有多好，但是至少不會讓我們在外面受苦，非常感謝學校學院給我們的實習提供這么大的支持，我們一定不負眾望，珍惜這來之不易的機會，積極學習，認真思考，為我們的法律生涯畫上完美的一筆。
xx年7月10日。
今天我們在聊城中院新審判大樓前隆重舉行北京科技大學實踐教學基地揭牌儀式。聊城中院黨組副書記、常務副院長、北京科技大學客座教授吳聲，以及北科大文法學院黨委書記張穎、文法學院法律系主任侯登華、黨支部書記兼副主任張家盛出席儀式，聊城中院干警和北京科技大學部分師生參加。這次揭牌儀式標志著聊城中院成為北京科技大學在山東省首家合作成立教學實踐基地的單位。在揭牌儀式中吳聲副院長致辭，向參加儀式的各位領導、老師、同學們表示熱烈的歡迎，并指出聊城中院與北科大學合作建立北科大實踐教學基地是兩家單位共同作出的一項重要決策。它的成立有利于充分發(fā)揮北科大的教學實踐優(yōu)勢和聊城中院的實踐優(yōu)勢，促進北科大教學科研水平和學生實踐能力的提高，也為聊城中院的審判實踐提供了良好的智力依托，為雙方之間的相互合作提供了一個穩(wěn)定的平臺，也為雙方之間的合作探索出了一條重要渠道。
揭牌儀式結(jié)束后，我們觀看了聊城中院的信息化介紹短片，隨后參觀了科技化法庭，親身感受到聊城中院各項工作特別是信息化建設的先進性。通過實地參觀進一步拉近了法學理論知識與法院審判實踐的距離。
xx年7月11日。
今天的行程安排是參觀“三碗不過崗”的景陽岡及陽谷縣人民法院、景陽岡人民法庭。景陽岡人民法庭位于陽谷縣張秋鎮(zhèn)，轄區(qū)面積24平方公里，轄區(qū)人口16萬。法庭現(xiàn)有干警15人，本科學歷10人，專科學歷5人。法庭配備警車3輛、微機16臺、監(jiān)控設備和安檢門各1套，激光打印機、電子簽章機、傳真機各1臺，是陽谷縣人民法院建設的第一個科技化法庭。景陽岡人民法庭的前身是范海人民法庭，更名后的景陽岡人民法庭始建于xx年。審判辦公樓建筑面積1280平方米，內(nèi)設大、中、小三個審判庭，達到了“規(guī)?；?、標準化、規(guī)范化、制度化、現(xiàn)代化”的標準，被省高院評為“五化”法庭。先后被省高院、市中院、縣委、縣政府授予“全省優(yōu)秀人民法庭”、“模范法庭”、“人民滿意政法單位”、“縣級文明單位”等榮譽稱號。
一個小小的人民法庭可以獲得如此之多的榮譽稱號令我們十分震撼，其實對我國的法制建設做出貢獻不在于所處崗位的高低大小，而是在于用怎樣的態(tài)度去對待。如果端正法律人的做事態(tài)度，相信僅僅是最普通的人民法庭，也可以成就一番事業(yè)，還當?shù)鼐用癜傩找粋€公道。
xx年7月12日。
懷著對于“天下第一泉”的向往，我們來到了泉城濟南。趵突泉公園始建于1961年，其名勝古跡，文化內(nèi)涵極為豐富，是具有南北方園林藝術(shù)特點的最有代表性的山水園林。今日之趵突泉正越來越為世人所矚目，便有了“游濟南不游趵突，不成游也”之盛譽。趵突泉位居濟南七十二名泉之首，被譽為“天下第一泉”，也是最早見于古代文獻的濟南名泉。趵突泉是泉城濟南的象征與標志，與千佛山、大明湖并稱為濟南三大名勝。趵突泉是公園內(nèi)的主景，泉分三股涌出平地，泉水澄澈清洌。泉的四周有大塊砌石，環(huán)以扶欄，可憑欄俯視池內(nèi)三泉噴涌的奇景。在趵突泉附近，散布著金線泉、漱玉泉、洗缽泉、柳絮泉、皇華泉、杜康泉、白龍泉等三十多個名泉，構(gòu)成了趵突泉泉群。歷代文化名人諸如曾鞏、蘇軾、元好問、趙孟頫、張養(yǎng)浩、王守仁、王士禎、蒲松齡、何紹基、郭沫若等，均對趵突泉及其周邊的名勝古跡有所題詠，使趵突泉的文化底蘊更加深厚，成為海內(nèi)著名的旅游勝地。
xx年7月13日。
這是我們第一次真正的坐到審判庭旁聽席的位置上來聽取民事案件的審理，今天開庭審理的是一個比較簡單的擔保合同糾紛案。原告一方是一個合作信用社，被告則是兩家公司（信發(fā)集團、浩申公司），及聊城市國資委，還有6個自然人（未到庭）。在審判正式開始前，首先核對當事人身份，及代理人代理權(quán)限，之后宣布開庭。根據(jù)《民事訴訟法》規(guī)定的案件審理流程，確認是否回避，隨即開展法庭調(diào)查。在原告遞交起訴狀，被告遞交答辯狀之后，法官總結(jié)了案件爭議焦點：1、原告訴訟是否存在錯誤；2、信發(fā)集團是否應承擔擔保責任？3、聊城市國資委是否將浩申公司資產(chǎn)轉(zhuǎn)移至自己名下？是否承擔連帶責任？4、本案是否應當中止審理？在提出這四個爭議問題之后，原告進行舉證，被告質(zhì)證。最后，由當事人做最后陳述，法官宣布休庭。
下午我們與立案庭李庭長進行了一場關(guān)于審判工作全貌的座談會，分別介紹了審判權(quán)在法院的運行情況、對審判權(quán)的監(jiān)督并從實踐角度提出了一些學習的建議。我們把看到的和自己學到的知識理論聯(lián)系起來,進行總結(jié)和對比，看看自己在什么地方有誤區(qū),看看自己的理解和實際的意義差多少差在什么地方。
xx年7月14日。
今天認識了一位與眾不同的庭長——臨清縣人民法院、老趙莊人民法庭的庭長柏勇，他帶我們參觀了一個數(shù)字化基層法庭。這個面向廣大農(nóng)民群眾的法庭里實現(xiàn)了“六個同步”：庭審實況同步展現(xiàn)；庭審筆錄在當事人液晶顯示屏上同步展現(xiàn)；庭審過程同步刻錄；庭審實況網(wǎng)上同步直播；法庭信息資源的同步共享；庭審光盤和審判材料的同步送達。臨清市人民法院歷來重視少年審判工作，根據(jù)上級法院通知要求，正式成立了未成年人案件綜合審判庭，并擴大了案件的受理范圍。凡涉及未成年人犯罪的案件和未成年人權(quán)益保護的刑事（被害人是未成年人）、民事、行政案件，均由少年審判庭審理。該院在開展少年刑事審判工作中，特別注重對未成年被告人的教育和挽救，努力優(yōu)化青少年成長環(huán)境。主要從以下六方面開展工作：
一、注重庭前調(diào)查，為庭審教育做準備，為是否適用非監(jiān)禁刑提供參考。
二、使用圓桌審判，緩和庭審氣氛。
三、庭審教育到位，使未成年被告人明法、曉理、動情。
四、法官寄語，真誠喚醒良知，期盼浪子回頭。
五、延伸幫教，使未成年犯鼓起勇氣，走向新生。
六、宣講法律，提出建議，為青少年健康成長撐起一片綠蔭。
讀德魯克管理學讀后感篇十二
德魯克，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”、“管理大師”，他對管理這門學科的影響之大、之深，可謂空前。接下來就跟本站小編一起去了解一下關(guān)于德魯克管理學。
吧!
管理，在我眼里，過去一直認為都是權(quán)力的象征，是領導的事。直到我讀了德魯克管理思想以后，我對管理的認識發(fā)生了深刻的變化。管理是一種方法論，可活用于我們各項工作中來提高工作效率取得預期的目標和效果。
看看我們身邊大大小小的企業(yè)里，有多少管理者，因為對管理的誤解，而造成組織信譽低下，人員渙散，工人工作沒有激情，對公司沒有信心，最后導致人員流失，企業(yè)發(fā)展緩慢，甚至停滯不前，退化破產(chǎn)。
我們都知道，人性都是不喜歡被管。只要有人管，就會不舒服，有一種被束縛的感覺。那么我們作為管理者，如果看到下屬犯錯，又不得不去糾正，因為這是管理者的職責。所以我們應該換一種方式，既能維護公司的形象，又能保證工作效率和人際關(guān)系。
比如，從前我一直視管理的主要內(nèi)容為督促和糾正一線工作人員的工作進程和糾正工作中的違規(guī)違紀行為。成天去挑他們的毛病，試圖使他們變得更加優(yōu)秀，雖然我的目的是好的，可是讓人難于接受，并不益于單位組織的發(fā)展。這樣只會使他們和我的關(guān)系對立緊張，工作效率越來越低下，越來越不自信罷了。讀了德魯克以后，我意識到我的管理方式大錯特錯。我需要給他們的是空間，給他們樹立目標，讓他們自主、自覺的去改善自己，在工作中去發(fā)現(xiàn)自己的不足之處。然后再站出來，問他們是否需要我的幫助，如何改進工作方式，提高效率，而不是一味的去高壓強求。
德魯克告訴我們：一個有效的管理者，不會把時間浪費在自己做不了的事情上，更不會大把時間用在對付自己的短處上，他們往往善于把握有利的形勢，做自己最擅長的事。我們說，一個高水平的管理者往往是用人的高手。在管理實踐中，我們要做到求賢若渴善用人才。管理者很重要的一個職能就是識人、用人，在使用人才上不能求全責備，要善于發(fā)現(xiàn)人的長處，用人之長。一個管理者水平的高低完全可以通過用人的能力來衡量，如果一個管理者善于調(diào)動人的積極性，可以將有限的人力資源整合到一起形成合力和戰(zhàn)斗力，他就是一名優(yōu)秀的管理者。反之，他就不是一名合格優(yōu)秀的管理者。
當前受用人機制制約，多數(shù)多元公司不能按工作需要引進人員的條件下，就更需要管理人員根據(jù)現(xiàn)有工作人員情況知人善用，因材施教，用人之長，避其之短。我認為可以將現(xiàn)有工作人員按四類劃分進行有效管理使用：第一類是才能卓越又愿為企業(yè)做出貢獻的，應給予發(fā)揮平臺予以重用，大力支持并給予肯定和獎勵;第二類是愿為企業(yè)貢獻但才能不足的，應提供專業(yè)培訓和不斷的鼓勵，逐步提高他們?yōu)榻M織工作的能力;第三類是有一定才能但不愿為企業(yè)貢獻的，應制定合理的規(guī)章和激勵制度將工作人員自身利益與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系，激發(fā)他們的能動性為組織工作;第四類是不愿為組織貢獻才能又有限的，應安排一些與組織發(fā)展關(guān)聯(lián)不大的工作，并適當采取分配機制進行約束和激勵。
德魯克管理思想精要中，與眾不同地提出了“管理自我”這一理念，并進一步提出：只有管理好自己才能管理好其他的一切。
我們說，管理并不只是管理別人，最重要的是管理好自己。因為自我管理是管理其他一切的基礎，只有管理好了自己才能管理好別人、管理好工作事宜。作為一名管理人員，在要求別人做到前，自己首先要做到。我們要常常懷著敬畏之心、感恩之心、律己之心，在生活和工作方面嚴格要求自己，做廉潔自律的表率，鼓勵下屬立足本職崗位奮發(fā)有為、改革創(chuàng)新、努力工作。時間對每個人來講都是最稀缺的資源。我們可以籌集到人力和物資，只有時間是我們租不到、借不到，也買不到的。有效的管理者與他人最大的區(qū)別在于他們非常珍惜自己的時間，時間管理是德魯克管理學中的精髓之一。在管理實踐中，我們要集中時間和精力突圍，要抓大事、抓難事、抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，面對工作中的難點，應選擇一個突破點，然后以點帶面，才能獲得全面勝利。
首先感謝王總給我們推薦了《管理的實踐》這本書，真可謂開卷有益，愛不釋手。
學習了德魯克先生的《管理的實踐》確實受益匪淺，它啟發(fā)。
了我對企業(yè)管理問題更深入的思考，以及在今后的工作中，怎樣借鑒別人的經(jīng)驗，做好自己的工作。同時通過閱讀《管理的實踐》，也提醒了我，必須不斷學習，不斷思考，不斷創(chuàng)新，才能不斷提高自己的管理水平。
現(xiàn)在我結(jié)合在公司一年多的感受來思考我們公司的管理問題：首先，在空調(diào)最大的感受就是，企業(yè)里的大部分員工在做“越位思考”!
也就是說，大多數(shù)管理者不去研究如何提高自身的管理效果與速度，整天看到的是下屬的缺點、其它管理部門的不協(xié)同情況，琢磨的是如何改變下屬及其它部門的缺點;而下屬不是研究自己怎樣落實公司的任務，而在批評公司政策不符合實際情況，等待別人或領導將困難解決，琢磨的是如何改變公司的管理決策。于是，員工談管理、談流程、談策略，管理者談執(zhí)行、談方法、談心態(tài)。
企業(yè)的各個層面的管理就是處于這種“不務正業(yè)”的狀態(tài)：基層的作業(yè)品質(zhì)不提高，管理層就無法確保任務完成的實際效果;管理的品質(zhì)不提高，管理者就反成為目標達成的障礙;領導者在戰(zhàn)略與用人上的決策品質(zhì)不提高，企業(yè)就會航行在充滿暗礁與冰山的海洋中。
還有一種常見的情況就是，“這不是歸我管，你找誰誰誰吧”，許多事情能推就推，大家能夠逃避則逃避，碰到問題往往繞道走，當面說好，轉(zhuǎn)身就發(fā)表所謂的“高見”，事不關(guān)己，高高掛起，當好好先生的處世心態(tài)較為普遍。這樣的直接危害就是公司表面一團和氣，管理層甚至對外宣稱“氛圍好”，其實其內(nèi)部沒有原則，價值觀混亂，均不對公司的結(jié)果負責。對于公司的管理夸夸其談浮其表面，其實缺乏對管理學的最基本的認知和實踐。
德魯克認為管理學的核心就是：責任。要徹底公司解決目前這種狀態(tài)，關(guān)鍵是要樹立全員的責任意識!對于管理者而言，德魯克認為管理者并沒有權(quán)利，而只有責任，作為一個企業(yè)應該包括三種責任，即管理者的責任、員工的責任和企業(yè)的社會責任。管理人員要承擔責任，而不是享受權(quán)利，管理人員的權(quán)力就是享受企業(yè)的結(jié)果。作為企業(yè)的員工必須對自己的企業(yè)負責，對企業(yè)承擔的社會責任負責，同時體現(xiàn)了對自己負責。
有了責任感，就不會“越位思考”，“不務正業(yè)”。一天到晚指責抱怨，推卸己過。目前空調(diào)內(nèi)銷今日之困，太需要的是一幫有信念，有責任感的人來擔當。
員工的責任感從何而來，德魯克先生主要提出了兩條：一是讓員工了解情況，二是擁有管理者的愿景。讓員工真正參與進來切實了解企業(yè)的現(xiàn)狀，這需要管理層切實放下架子，以開放的心扉來和全員一起直面現(xiàn)實。責任是一位嚴厲的主人：如果只對別人提要求，“嚴以律人，寬以待己”的話，那對于組織責任意識提升毫無幫助，而且其本身也是不負責任的。因為員工不能肯定咱們公司是認真、負責、具有未來價值，員工們就不會為自己所在的團隊全力以赴，承擔責任。當然要使員工真正承擔起責任，公司管理的主線應建立在確保公司的目標和使命的實現(xiàn)，通過宣傳、推廣公司的目的和使命，讓員工的利益與企業(yè)的利益緊密結(jié)合，對不利于企業(yè)目標和使命實現(xiàn)的事和人給予有效的約束，讓員工自動、自發(fā)的做好本職工作，這樣才會使得工作本身富有活力，員工工作起來才會有成就感。德魯克先生指出：管理者不能只通過知識、能力和技巧來領導員工，同時也需要通過愿景、勇氣、責任感和誠實正直的品格來領導員工樹立高度的責任意識。
通過較為系統(tǒng)的閱讀《管理的實踐》，我受益匪淺，正如德魯克先生所說：重要的是將自己的責任感付諸管理實踐，這將我今后有效工作、更好的擔當起自己人生責任的新起點。
無論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟前董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前ceo杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響?！凹偃缡澜缟瞎嬗兴^大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟學人》對彼得·德魯克的評價。
7月22日，中國臺灣德魯克管理學家詹文明先生前來海爾大學交流。詹先生曾師從德魯克，曾親自聆聽大師教誨;立志傳播大師樸素而偉大的思想。
詹先生了解到海爾ceo張瑞敏是大師思想虔誠的學習者，曾在兩年前與張首席晤面共同探討學習心得，并將海爾有關(guān)案例寫入他的新作《德魯克教你當領導》。
《海爾人》報記者借此機會采訪了詹文明先生。
“我從德魯克那里學的三件事”
“我從德魯克那學了三件事?！眲傄宦渥?，作為德魯克的學生，詹文明先生就說起了他最崇敬的老師。
“當然，這三件事還未完全學到?！闭蚕壬f，“第一件，德魯克每天五點亮燈，九點半熄燈，真像中國古人說的‘天行健，君子以自強不息’。第二件，德魯克每天用2小時閱讀大量的資訊，持續(xù)達60年。第三件，德魯克把個人收入的90%捐贈給非營利組織，僅留10%家用，長達半個世紀，令我動容!德魯克沒有秘書，沒有傭人，戴的手表超過40年，穿的西裝超過50年!”
“喜歡德魯克的人，都有點‘怪’!”
“我覺得喜歡德魯克的人都有點‘怪’?！闭f完恩師的生活點滴，詹先生發(fā)表了這一觀點。
“為什么這樣說?”這一觀點讓人很感興趣。
“因為德魯克的思維與一般人都‘背道而馳’?！闭蚕壬f，“我認識你們的張首席也已經(jīng)好幾年了，我覺得他像德魯克?！?/p>
說到德魯克與一般人“背道而馳”的思維，詹先生舉了一個例子：做企業(yè)的，都認為公司的最終目的是賺利潤，但德魯克說“利潤是一種限制”。德魯克認為企業(yè)的目的是為顧客提供產(chǎn)品或服務，沒有所謂的“利潤最大化”，只有“合理的利潤”：獲得合理的利潤以抵償經(jīng)濟上的風險，以便更好地服務顧客，所以利潤只是企業(yè)經(jīng)營的一個限制因素。“比如，現(xiàn)在原材料上漲，企業(yè)就不能把這個風險轉(zhuǎn)嫁在顧客身上。至于怎么辦，這是企業(yè)你自己的事情。”詹先生說。
“德魯克這種與常人‘背道而馳’的思維是怎么來的?”記者問。
“一是天分;二是宗教觀，德魯克是一個虔誠的基督教徒?！闭蚕壬f，“心中無神，眼中無人?！?/p>
“但中國人沒有類似于西方的基督教……”記者說。
“我想，你們海爾信仰的神就是顧客?！闭蚕壬f。
這的確是這樣，海爾的確是把顧客永遠放在心上的!心中有顧客，就會愛員工、顧客、股東!
“學習德魯克，不在學習，而在認知!”
“學習德魯克，不在學習而在認知!”詹先生說。
詹先生講了一個故事：1950年至1985年，德魯克先后到過日本23次之多，主持政府高級官員、企業(yè)ceo經(jīng)營管理研討會。一次會上，有位社長問道：“我們來學習西方的管理有用嗎?”德魯克不假思索地回答：“沒用!”這位社長接著問：“既然沒用，我們?yōu)槭裁催€要來學呢?”
德魯克說：“除非你們能將西方的管理本土化，成為日本式的管理?！?/p>
詹先生說：同樣，現(xiàn)在中國企業(yè)家把德魯克的理念引進來，首先必須要能夠融入中國文化，如果一味照單全收，你吸收進去后會水土不服，因為價值和文化都有差異。
“張首席花了將近20xx年學習德魯克，效果為什么能體現(xiàn)出來?因為他已經(jīng)將其消化了，轉(zhuǎn)化成了中國式的管理。假設張首席沒有領會老子、莊子、儒家思想等中國傳統(tǒng)文化中的精華，怎么能成其大?”詹先生說，“可是中國很多企業(yè)家沒有張首席這樣的認知，我看到的大部分企業(yè)家都是認為德魯克的理念好，就趕快用，用了以后效果不好，然后歸罪于德魯克。很多人認為學習是重點，其實不是，是認知，認知錯了，學習再好也沒有用?！?/p>
詹先生認為：“中國更多的企業(yè)家是要‘術(shù)’，而不是要‘道’，‘術(shù)’是工具，‘道’是靈魂。如果把德魯克的理念當工具來用，就會無用。但海爾是先賣信譽再賣產(chǎn)品，這體現(xiàn)了管理的真正精髓。”
“從謙卑做起，由感恩出發(fā)”
詹先生最近出版了《德魯克教你當領導》一書，第一章的題目是：“領導來自謙卑”。
為什么說“領導來自謙卑”?
“我們需要從謙卑做起，由感恩出發(fā)?！闭蚕壬f，“我們就拿海爾來說，要感恩誰?感恩國家：沒有改革開放哪有海爾;感恩顧客：沒有顧客哪有海爾;感恩員工，有了員工才有海爾的活力……有了感恩，自然就會謙卑。海爾做家電回收，就是以謙卑的姿態(tài)感恩地球和人類。但很多公司不感恩、不謙卑，只顧今天榨取利潤，可問題是那些錢剛好明天買棺木，埋葬他自己。所以德魯克說企業(yè)承擔社會責任，第一步是先要把自己的企業(yè)做好?！?/p>
有人“始終如一”，有人“始終不如一”
詹先生與德魯克的師生情緣，可謂是“一面相見、一生追求”。1997年，詹先生前往美國加州克萊蒙特大學德魯克管理研究中心進修，從此矢志不渝地學習、傳播大師的理念。
“我做的第一件事就是傳播，一些正確的理念沒有經(jīng)過有效傳播，很可能就會誤導，這會對不起德魯克?！闭蚕壬f，“第二件事就是樂意跟企業(yè)家們分享德魯克?？上В涣鬟^程沒有想象中的好!”
“是因為企業(yè)家天賦不到、不理解，還是不夠投入?”記者問。
“理解是一方面，更主要是在實踐。就是德魯克說的：管理的本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’!”詹先生說，“恰恰張首席最厲害的就是實踐!”
“但是，我看您在接受媒體采訪時，說中國的企業(yè)家很忙碌?”記者問，“這種忙碌不是真正的實踐?”
“用德魯克的話說：在一個時間里面僅做一件事;實踐必須要專注，專注才會去思考。問題是有的企業(yè)家在一個時間里做很多件事?！闭蚕壬f，“德魯克真正的厲害，不是告訴你要做什么，而是告訴你要思考什么。一個月、兩個月、一年、兩年在思考同一個問題，就會得出精髓所在。張首席可貴的地方，就是堅持目標始終如一，幾乎如癡如醉。有的人沒法跟他比，始終不如一。”
知道顧客的“不要”比知道顧客的“要”更重要。
德魯克有一本著作：《卓有成效的管理者》，說的是管理者的“有效性”。詹先生也認為：“成功”無法復制，最多只能學習成功者的“有效性”，也就是“做對事情的能力”。
“有效性是什么?德魯克說就是做對事?！闭蚕壬f，“但是，有效性必須從顧客的角度去思考。你認為對了，顧客不一定認為對。”
詹先生接下來的一段話，讓人思索良久，他說：“知道顧客的‘不要’比知道顧客的‘要’更重要!但企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)都是問顧客‘要什么’顏色、款式、功能，但是從來不問你不要什么。比如現(xiàn)在的手機，功能一大堆，但真正用的沒幾個，顧客說‘我只要有3種基本功能的手機’，企業(yè)可能會說‘對不起，我們只有16種功能的手機’?！?/p>
大師95歲逝世，但他從來沒有“老”過!
對德魯克，記者有一個奇怪的問題，就是：他是第一次世界大戰(zhàn)之前(1920xx年)出生的人，但他的管理思想直到21世紀，互聯(lián)網(wǎng)普及的年代仍指引著管理領域的革命。
在現(xiàn)代文學史上，有的人產(chǎn)生作品就限于一個時期，甚或有的人一輩子就一部作品，就很難再有超越了;而德魯克的過人之處就在于他一直到老都有創(chuàng)新思維，他甚至對全球化，互聯(lián)網(wǎng)將會帶來的影響都做了精辟的分析與預見。
——1942年，德魯克寫道：企業(yè)團體將變得與國家一樣重要。今天的現(xiàn)實是：世界最大的100個經(jīng)濟體中44個是國家，56個是企業(yè)。
——1985年，德魯克告訴花旗集團主席——沃爾特·里斯頓(walterwriston)柏林墻將要倒下。里斯頓說如果這個預言不是出自德魯克之口，他一定會認為是無稽之談。1989年，當柏林墻真的倒下時，德魯克笑著說：“我不知道它這么快就倒了?！?/p>
——在1999年，德魯克在評論互聯(lián)網(wǎng)的繁榮時說：“獲取信息的途徑并不是最重要的，組織、企業(yè)和每個人如何進行調(diào)整變革以應對互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展才是最重要的?！?/p>
商業(yè)著作《企業(yè)重組》的作者——邁克爾·哈默說德魯克是他心目中的英雄之一：“我雙手顫抖著翻開他早期的著作，因為我害怕發(fā)現(xiàn)他在幾十年前就預見了我最新的思想?！?/p>
大師活了95歲，但他從來就沒有“老”過!實在是令人欽佩之至!
讀德魯克管理學讀后感篇十三
彼得?德魯克(peterf.drucker)對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。
1、管理者，就必須卓有成效。
2、”認識你的時間“，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
3、卓有成效是可以學會的。
4、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。
5、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于”高層管理者“。
6、誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效?
7、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
8、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。
9、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。
10、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。
11、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
12、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。
13、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務。
14、決定優(yōu)先要點的原則重將來而不重過去重機會而不只看到困難選擇自己的方向，而不跟隨別人目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
15、”專心“是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
16、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。
17、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧;要的是好的決策，而不是巧的決策。
19、要看”正當?shù)臎Q策“是什么，而不是”人能接受的“是什么。
20、我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。
21、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。
22、決策的反面，是不做任何決策。
23、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
24、有效的的管理者會問：”我是不是真需要一項決策?
25、決策需要熬受痛苦。
26、有效管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。
27、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。
28、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
讀德魯克管理學讀后感篇十四
徐天中校長在蘇州實驗小學任職，2年前剛剛退出二線，為學校的發(fā)展立下了汗馬功勞，打下了堅實的基礎。徐校長治校十八年，他以“小學校研究大教育、小學校演繹大教育”的思想為指導，從學校實際出發(fā)，進行整體改革，辦成了許多在全國范圍領先一步的大事情：率先課程改革實驗;率先建立學生素質(zhì)教育基地;率先建立小學教育集團;率先構(gòu)建“科學、規(guī)范、精細化”現(xiàn)代學校管理體系;率先在國外聯(lián)合辦學。是什么讓徐校長一直敢立潮頭，不怕失敗，不怕“槍打出頭鳥”勇往直前?27日下午，徐校長與我們交流了他的一些思想和主張，這里可能會找到其中的答案。
徐校長說，能夠參加長三角名校長高級研修班，成為其中的一名學員，說明我們都很優(yōu)秀，我們都是名校長，身后都有一所名學校。名校長的成長路徑很多，有三個問題你必須解決。
一是你想不想做。我們要想清楚這樣兩個問題：我將到哪里去?我們的學校將要到哪里去?我們是選擇繼續(xù)前行，做教育家型的校長，還是選擇做行政官員?我們是滿足于學校內(nèi)部的發(fā)展，做小教育，還是將學校放在宏大的社會中，從人的成長的角度去開發(fā)更多的資源做大教育?想好了這兩個問題，人生的目標也就定位了，學校的發(fā)展目標也就確定了。
二是你敢不敢做。教育的本質(zhì)是什么?辦學的目的在于什么?想清楚這些問題后，我們面臨的就是當教育面臨阻撓時，你敢堅持嗎?當教育遇到挑戰(zhàn)時，你敢沖鋒嗎?當教育需要創(chuàng)新時，你敢實驗嗎?當教育被誤讀時，你敢批判嗎?徐校長說，我們當校長的很多時候是感覺權(quán)力無限的小，責任無限的大。政府對教育干涉太多，伸手太長，過問太頻繁。人權(quán)、財權(quán)甚至課程權(quán)，很多時候都由不得我們作主。但我想，只要是為了學校的發(fā)展，不是為了個人的利益，該堅守的時候我們一定要堅守，這也算是為教育做出的奉獻吧。我在工作時常常這樣問自己：這件事是不是有利于學生更好的發(fā)展?是不是有利于教師隊伍的專業(yè)發(fā)展?是不是有利于學校的整體發(fā)展?如果是，我就敢做!
三是你會不會做。你是校長，你自然有組織賦予你的權(quán)力性權(quán)威。但你有學術(shù)性權(quán)威嗎?所以校長一定要加強學習，不斷反思和改進。做校長的首先應是教育方面的專家，學校一切的工作都不能離開教育性;其次還應該是個經(jīng)濟方面的專家，要學會經(jīng)營，學會利用資源，學會用錢;第三還應該是個社會活動方面的專家。爭取社會更多的支持，讓學校的路越走越寬。會不會做，還要看你否有人格的魅力。會做事，還要會做人。會做人有利于營造和諧的學校文化，校長的人格魅力是潤滑劑，能夠起到潤滑人際、潤澤心靈的作用。
回答想不想做，敢不敢做，會不會做的問題，其實是回答你有沒有辦學追求和理想，有沒有博大胸懷和高度社會責任感，有沒有能力和水平的問題。做校長的，理直氣壯地回答好了這三個問題，小學校就能辦大教育!
小學不小，事在人為!這是徐天中校長給我們的啟示。
讀德魯克管理學讀后感篇十五
隨著全球化浪潮的到來，就算不走出國門，也會感受到市場越來越殘酷，而管理的問題也會層出不窮，可德魯克先生之于企業(yè)，之于管理者，就像是立于亂局與迷相中的燈塔，他讓許多管理者明了管理者生命價值的真義，他給管理者在蒼茫中點燃了一盞引路燈。
公司秉承著德魯克老先生的系列管理理念，同時取義古典《易經(jīng)》：“與天地合其德、與日月合其明、與四時合其序”---論典，融合“與人企合其家、與家人合其心”的現(xiàn)代思想獨創(chuàng)了合其家特有的企業(yè)文化，形成了特有的五大管理的模式“文化導航、教育教練、管理系統(tǒng)、運營系統(tǒng)、服務系統(tǒng)”。
德魯克先生說：“管理者不同于技術(shù)和資本，不可能依賴進口。中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應該是中國自己培養(yǎng)的管理者，他們熟悉并了解自己的國家和人民，并深深根植于中國的文化、社會和環(huán)境中。只有中國人才能建設中國。”合其家以其獨有魅力的教育教練系統(tǒng)培養(yǎng)輸出著一批批，一群群的優(yōu)秀管理人才。
通往專業(yè)化，國際化，信息化的道路，企業(yè)的管理者肩負重任。對于管理者而言管理就是承諾：承諾目標，承諾措施，承諾合作。
承諾目標。
對于結(jié)果目標的承諾，可以回答“做什么以及做到什么程度”的問題。管理者需要切實地認為結(jié)果目標是一種承諾，因為管理者對于目標的反應，決定了員工承諾的水平，從而使得為實現(xiàn)目標所投放的所有資源的成效達到理想狀態(tài)。實現(xiàn)目標得益于管理者對結(jié)果目標有明確的承諾，員工才會達成績效結(jié)果目標，以支持總目標的實現(xiàn)。
承諾措施。
對于執(zhí)行措施的承諾是回答“如何做”這個問題的。管理者努力找到實現(xiàn)目標的措施，并使得措施能夠貼近員工的實際，在方法上和工具上給予員工幫助，為達成績效目標，員工與管理者對完成目標的方法措施達成共識，并將執(zhí)行措施作為工作的內(nèi)容，以確保結(jié)果目標的最終達成。
承諾合作。
對于合作的承諾可以回答“與誰做”這個問題，管理所需要解決的問題就是管理者和被管理者之間的合作分工問題，沒有分工合作，其實是沒有管理的。為提高團隊績效，高效推進關(guān)鍵措施和目標達成，管理者就要與員工交流，確保員工愿意參與和支持承諾。有了承諾，管理才能夠真正具有有效性。讓管理進入了真實的境地，解決問題，貢獻價值。
因為德魯克先生，管理可以變得卓有成效;因為德魯克先生，管理者釋放了自己的價值。事實上，德魯克先生對于管理者成效的解析，體現(xiàn)了管理的精髓。我們真的很幸運，能夠在企業(yè)實踐中，得到德魯克先生的指點，因為他的存在，整個管理的課題得以被解釋，這是管理的精髓，也是企業(yè)生命的精髓。德魯克的價值引領著合其家人在波濤洶涌的市場中乘風破浪，砥礪前行。
讀德魯克管理學讀后感篇十六
非常感謝遠程培訓，給我們一個如些好的學習的平臺，本次培訓為我們設計了靈活多樣的培訓方式，使我們有幸聆聽了專家對我們的理論指導。專題一聽取了多位教授專家講座。讓我懂得了要以“學”為紐帶，讓情感走進課堂，給學生寬闊的思維空設良好的學習環(huán)境。
教授還為我們教授了教學方法，使學生開發(fā)智力都有不可估量的作用。讓我懂得了在教學中要把握教學內(nèi)容的價值取向，發(fā)掘語言的因素，立足教材進行適度拓展。培養(yǎng)學生提問的意識，引領學生學會提問。要珍惜學生提出的“真問題”，引導學生比較、篩選，提高問題的質(zhì)量，并啟發(fā)學生自己解決問題。在今后教學中，我讓盡可能多的孩子動起來，進入閱讀情境，從中學習知識、技能和方法，并且感受到學習的快樂。老師為我們的多媒體信息教學指明了方向，我想聽了張老師的課，我今后的教學也不會再是枯燥無味的了，而是會讓學生們在快樂中習作。本次培訓我最關(guān)注的是作為一名一線教師，怎樣開展學習一直是困擾我的問題。聽了張老師的課我才知道怎樣挖掘本土資源和用好教材資源來開展綜合實踐活動。
在我們培訓的每一天都可以聆聽到教育專家的報告，聽取不同類型的講座，每一天都能感受到思想火花的碰撞。幾天的培訓，我從中學到了很多，不僅拓寬了我的視野，還豐富了我的實踐經(jīng)驗，更讓我的思想得到了升華，使我對教育有了更新的認識，更加熱衷于教育事業(yè)。今后，我會更加努力學習，為教育事業(yè)貢獻自己的一份力量。同時，使我的專業(yè)理論基礎得到加強，從特級教師的現(xiàn)場教學中深受啟發(fā)。沒有理論支撐的培訓是沒有根基的。脫離了理論學習，我們的教學研究活動是膚淺的，是飄浮的。專家們從課堂教學的幾個重要環(huán)節(jié)結(jié)合新課程標準進行專題講解，使我們一線教師進一步樹立教學的整體觀念、全局意識得到加強。即將改變我們以前孤立地進行教學的現(xiàn)象和模式。今后必須加強多媒體教學和綜合性學習的教學與研究。這幾個版塊的知識是緊密聯(lián)系的，相互依存，相互促進的。我們通過學習，掌握了很具體的操作方法，讓學生認識到學習在生活中的重要作用，不是為了考試而學習，而是生活中處處需要學習，這是一種生活、工作能力發(fā)展的需要;教學，要注重語感的培養(yǎng)、注重語言藝術(shù)的感染、要注生活結(jié)合、課內(nèi)與課外結(jié)合、教學術(shù)語與思維訓練結(jié)合、作業(yè)布置與批改的要求和標準，提問的藝術(shù)等;讓我懂得了要以“學”為紐帶，讓情感走進課堂，給學生寬闊的思維空間，教師要為學生創(chuàng)設良好的學習環(huán)境。
讀德魯克管理學讀后感篇十七
德魯克巔峰之作是兩本同等杰出的巨著：《管理的實踐》和《管理：使命、責任、實務》，這是兩本全景式的、百科全書式的巨著，且有大量歷史方面的展望。正是這兩本巨著奠定了德魯克現(xiàn)代管理學奠基人的地位。
我認為，對現(xiàn)代管理學奠基之作《管理的實踐》一書進行評價，可能較好的視角是從現(xiàn)代管理學從什么時候劃斷的討論作為起點。在國內(nèi)外的管理學界，對現(xiàn)代管理學從什么時候算起一直爭論較大，主要觀點有三種。第一種主張是從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束開始算，我國學者基本上持這種主張，主要理由就是第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后科學技術(shù)的高速發(fā)展推動了現(xiàn)代管理學的發(fā)展，我們只要看一看國內(nèi)任何一本管理學教科書就知道了。第二種主張是從1958～1963年算起，主要理由就是卡內(nèi)基-梅隆學派（carnegiemellonschool）組織理論的出現(xiàn)。這一觀點在美國管理學界也有市場，因為正是現(xiàn)代組織理論的出現(xiàn)才使管理學有了堅實的理論根基。我對美國管理思想史學家丹尼爾?雷恩（daniel）博士的《管理思想的演變》一書一直抱有成見，主要原因就是在這本書中竟然忘記了卡內(nèi)基-梅隆學派的組織理論，甚至連提及都沒有。這可能是我本人對赫伯特?亞歷山大?西蒙、詹姆斯?馬奇和理查德?賽爾特（richard）的組織行為理論非常喜歡的緣故吧，我在《管理學范式理論研究》一書中就表達過這種觀點。第三種主張是從1954年11月6日這一天算起，這一天是管理學劃時代的日子，主要理由就是德魯克《管理的實踐》一書問世。美國有相當多的學者持這種主張，基本上形成了管理學界的共識，我本人也持這個觀點。
在《管理的實踐》1985年版的序言中，德魯克把這本書稱為第一部“將管理學作為一個整體，第一部嘗試將管理學描述為一種獨特功能、將管理描述為一項特殊工作、將擔任經(jīng)理人描述為一種獨特責任”的書。幾乎沒有人會對這樣的評價提出異議。令人詫異的是，這本管理學始創(chuàng)文本到現(xiàn)在還是驚人地貼近時代。在該書的開始部分，德魯克就高度強調(diào)管理的重要性：“在人類社會演進中，管理的出現(xiàn)，無疑是一個重大的轉(zhuǎn)折點……未來西方文明將延續(xù)多久，管理就有可能持續(xù)扮演主導這個社會制度的角色……管理傳達了現(xiàn)代西方社會的基本信仰……很明顯，它是這個社會的主要器官，負有讓社會資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力的重大責任……它反映了當今時代的基本精神……就本質(zhì)而言，管理是這個社會不可或缺的要素?！钡卖斂私o予我們的是排山倒海式的震撼：“管理不僅是這個經(jīng)濟體系創(chuàng)造出來的，也是這個經(jīng)濟體系的創(chuàng)造者?！薄巴ㄟ^主觀意識的行動，管理能夠掌握和控制，乃至于改變整個經(jīng)濟環(huán)境?！惫芾聿粌H受制于“市場力量”，有時也會“主動采取行動，從而創(chuàng)造出市場力量。”
德魯克于1973年出版的《管理：使命、責任、實務》一書被許多國家的企業(yè)家與學術(shù)界奉為“管理學圣經(jīng)”。《管理：使命、責任、實務》進一步豐富和發(fā)展了《管理的實踐》提出的思想，成了管理學的百科全書。德魯克說：“本書用洞察力、理性思維、知識與技能來武裝經(jīng)理人，以便使他們更勝任今天和明天的工作?！钡卖斂苏J為，書中所囊括的全部內(nèi)容都來源于實踐，是管理實踐中最核心的東西；書中的系統(tǒng)知識、方法和技術(shù)是有效的，都已經(jīng)得到了實踐的證明和管理實踐者的肯定。德魯調(diào)：“將經(jīng)理人和其他人區(qū)分開的最重要職能就是他的教育作用……只有他才被人們要求幫助其他人獲得遠見和能力，使這些人的表現(xiàn)能夠達到高水平。按照最徹底的分析，只有這種遠見和道德責任才真正定義了經(jīng)理人。”
在《管理：使命、責任、實務》一書中，德魯克從實踐出發(fā)，并把管理的本質(zhì)上升到哲學高度，對企業(yè)的經(jīng)營管理及其目標進行了深入的分析。作為一種“社會器官”、“營利性企業(yè)”的目標是“創(chuàng)造顧客”，利潤則是經(jīng)營活動的一種客觀條件，而不是其主要動機。德魯克批評了傳統(tǒng)經(jīng)濟學關(guān)于企業(yè)目標的觀點，即利潤最大化的學說，從一個全新的角度解釋了為什么不能用利潤來說明和解釋企業(yè)的目標。同時德魯克將市場營銷和創(chuàng)新定義為實現(xiàn)企業(yè)目標的兩大重要職能。正是從這樣一個高度出發(fā)，構(gòu)建了他有別于任何其他學者的管理系統(tǒng)和理念，即“必須以顧客的價值和顧客的決定為基礎，顧客是管理政策和企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點”，顧客是決定企業(yè)宗旨和使命的唯一出發(fā)點。
《管理：使命、責任、實務》一書圍繞經(jīng)營績效、服務機構(gòu)的績效、卓有成效的工作和有所成就的員工、社會影響和社會責任、管理者的工作、管理技能與組織管理、高層管理者的任務與組織、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)等，系統(tǒng)探討和揭示了企業(yè)使命、企業(yè)責任、員工責任、員工資產(chǎn)、知識工作者、目標管理、管理分權(quán)、組織設計、規(guī)模、多國公司、成長和創(chuàng)新型組織等方面的問題。德魯克認為，經(jīng)理人最重要的責任在于創(chuàng)造績效。德魯克提出了管理的五個基本功能，即經(jīng)理人需要承擔的五項基本責任：確定目標、進行組織、激勵和溝通、進行衡量以及培養(yǎng)人才（包括經(jīng)理人自己）。這五個基本要素形成了每個經(jīng)理人的工作基礎與責任。德魯克認為：“在每個方面，都必須采取正確的行動以確保正確的精神遍布整個管理組織。”但這需要一種道德力量作為其精神支撐。
讀德魯克管理學讀后感篇十八
雖然這位大師中的大師——彼得德魯克先生已經(jīng)離我們遠行了，但他的理念、他的思想、他的精神將永遠伴隨著我們。
德魯克認為：“在現(xiàn)代組織中，每個知識工作者都可以成為一名管理者，他可能會被推上負責的崗位，憑借著自己的地位或知識，為真正改善組織的運作能力并獲得成果做出自己的貢獻。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視；管理者應該通過目標對下級進行管理。與目標管理緊密相關(guān)的是績效考核，在某種程度上，績效考核完全可以視為目標管理的一部分。如果光有目標而沒有每階段的績效考核，那么這個目標可能永遠不會有實現(xiàn)的一天。要真正實施目標管理，就必須以績效考核為后盾。”
通過閱讀這本書之后，我對管理，也有了清晰的概念和認知。尤其是在管理的目的和責任方面。我覺得，管理的目的是為了激發(fā)人們的動力，使他們有工作激情，讓他們在工作中找到自信，找到自我，讓他們愛上自己的工作，并在工作中發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，為組織作出貢獻，這就是管理者對大的目的和責任，我認為管理者不僅要為自己、為組織負責，更要為我們所處的社會以及我們身邊的社會人負責。管理者的一言一行都深深地影響著身邊的人，作為一個優(yōu)秀的管理者，應該時刻注重自己的言行，做到外圓內(nèi)方。通過我對德魯克有關(guān)資料的查詢，深刻的了解到德魯克對世界管理學的貢獻。很多資料對德魯克的評價是非常高的。
通過德魯克對卓有成效的管理者的描述，我覺得現(xiàn)在最重要的還要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì)，首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長遠利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，有一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長處，容他人之短處；堅持才是卓越之道。其實，這本書留給我們待以挖掘的東西還有太多，以上所講的這些不過冰山一角。認真去讀、去身體力行，必定會有收獲。
讀德魯克管理學讀后感篇十九
最近開始看彼得。德魯克的《有效的管理者》，頗有些感想。
首先大師就是大師，正文也就175頁，各種名人為其寫的推薦序倒有近20頁，可見其威望。
然后開篇提到的一個觀點就很引人深思：為什么要研究管理者的有效性？因為以前的企業(yè)中絕大多數(shù)都是體力勞動者，已經(jīng)有完善的效率衡量方法可以考評其勞動成果，可是現(xiàn)代企業(yè)中知識工作者越來越多，如經(jīng)理或者設計師，他們的主要工作是思考，可是思考，是很難用衡量體力勞動的方法來評價的。天知道一個人整天愁眉緊鎖是不是在思考工作上的事情呢？就算是，他的思考是不是有效果，也無法從思考這個表面現(xiàn)象判斷。所以管理者是否有效是個學問。
看到了關(guān)于用人方面的說法。德魯克認為，人無完人。用人應當重點發(fā)揮人的長處而不要盯著短處?！皹訕咏酝ā焙芸赡芤馕吨粺o是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以干脆沒有考評制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因為沒有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說兩個方向誰更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對管理者提出了很多新的可以認為是人治的要求。
希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會成為更完美的管理者。
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