方案是在特定背景下，為實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)目標(biāo)或解決某個問題而確定的一種具體方法或途徑。方案制定的過程中，需要廣泛征求意見和建議，充分考慮各方的利益和需求。方案的成功和失敗都是有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可借鑒的，以下是一些經(jīng)典失敗方案的案例，供大家學(xué)習(xí)。
職能部門激勵方案篇一
來處信流程理。
圖
（二來訪接）待流圖。
來訪接待程流圖程。
（
三）舉線索管報流理圖。
舉程線索報理管流圖。
以
程
事刑訴檢申工察作。
【工流作程圖】（一）事申刑工作訴程圖。
流事申訴工作流程刑。
圖
（二）國賠償家作工程流圖。
1刑?賠償事復(fù)、、國家賠償監(jiān)議督工流作程。
圖事刑償賠復(fù)議、國家賠、償監(jiān)工督作流程。
圖
2?家國償執(zhí)賠工行作程圖。
國家流賠執(zhí)行工償作程圖流。
（
三）事被害人刑救助作工流程。
圖刑事被害人救助作流程工。
職務(wù)圖罪偵犯工作查。
【
作流工程】圖。
職務(wù)犯偵罪查工流作圖程。
司法警察看與管押解。
（一司）警法看察。
司管法察警看工作流管程圖。
（二司法）警察押解。
司法警押察工解作程流。
圖
職務(wù)犯。
罪防工作預(yù)。
【工作。
程圖流】一預(yù)業(yè)防務(wù)工流作組程成圖。
預(yù)業(yè)防工務(wù)流作組程成。
圖
（二）罪分析流犯圖。
程罪犯分析流程圖。
（
）三預(yù)防調(diào)流查圖。
程防調(diào)預(yù)流查圖程。
（四檢察）建流程圖。
議檢察建流程圖。
議
查監(jiān)督偵作。
【工工流程圖作】（一）審逮捕流程圖一。
查
（）二查審逮捕流圖程二。
公訴工作。
【工流作圖】程（一）層基檢院公察業(yè)務(wù)訴程。
層檢察公院業(yè)訴務(wù)總流圖。
程
2?基層察檢案件院理流程。
辦?基層檢察3提院起訴公程。
流
4起?基層檢院察起不訴程流。
5
基?檢層察院審判查決裁定抗訴、程流。
基
層檢察院察檢建流程議圖。
6
層檢基院檢察察建議流。
程送發(fā)案單達(dá)報上一位級檢察院備抄案被建議送單上級位管主關(guān)機(jī)。
制
工作記作意見錄被采納的，不提出見。
意
草起《察建議檢》書出發(fā)審批層被建議單位報同級檢院發(fā)出察回訪批審。
向
建被單位議上級主機(jī)管關(guān)映反況情。
案承件辦人出意見。
提送。
發(fā)案達(dá)位單上的級位單主或管關(guān)。
機(jī)檢察。
長或上級檢察發(fā)院出知通制作撤銷檢建議決察。
定撤本銷院檢察建。
議
知通被建議單位及其上級位單并作說明。
出
7?基。
層檢院審批察程流基層。
檢察審院流批圖。
審批程主（訴檢察）官審批（公訴部負(fù)責(zé)人）門審批（副檢察）審批長（檢長）察審批檢察（委會員）。
（二。
）、分、市州察院檢公訴業(yè)流務(wù)。
分、州流市、檢察院公業(yè)務(wù)訴流程總。
分、
市檢州院察件辦理案程圖流。
其他工。
問告（知。
日）內(nèi)。
換
押
閱
卷
訊問詢。
2
分、、市檢察州院案件理辦程。
理
（制《作補(bǔ)偵查充決定》附提書綱審批偵退查機(jī)（關(guān)部門）退查重后報。
復(fù)核證。
據(jù)
自行充補(bǔ)查。
偵
神精鑒病。
定日。
）
要
偵查求機(jī)關(guān)提供證材據(jù)料。
變更強(qiáng)措施。
制
訴追。
款贓物贓處。
退理回充補(bǔ)查偵。
分、州、檢市察出庭院程流圖。
《
送達(dá)派院。
法3?分、州、
檢察院出市庭流。
程員。
出
一審。
訴二審公出庭訴抗庭出。
審
批
審查。
判、決定。
庭裁。
制
作相呈批應(yīng)文檔。
審批。
起訴。
不審。
批
辦承審查。
人
重起訴。
新、分州、市察院檢不起訴程流圖。
制作建。
書議建撤議或案重偵新文查書填寫《換押證》退回查偵機(jī)關(guān)部（）門理處。
一級上檢院。
察
4
分、州、?市檢院察起訴不流程。
職務(wù)。
罪犯。
起不訴。
通案普件未成年和犯罪人條附件不起訴件。
本案院申部訴門申上一級檢察訴院。
查
分州市檢察院審查判決裁抗定流程圖訴。
填寫《刑判決裁定事查審》表。
審查判。
決裁、定。
提
出抗訴。
5?分、州、市檢察審查院判、裁決定訴抗流程。
害人法被定代理請求抗人訴。
作《制求抗訴請復(fù)答書》（。
分、州市檢、院檢察建察流議程圖。
起
草《察檢建議書起草》查審見起意撤銷草級院下察建議決檢定。
送達(dá)。
案發(fā)位報單上一檢級院察備案抄送建議單位上級主管機(jī)關(guān)。
被制工作記錄作見不被采意的，納提出意見。
6?
分州市察檢院察檢議流程。
發(fā)建。
出回。
訪
批審。
下級。
院上。
報向被。
建議位單上級主機(jī)關(guān)反管情況映送達(dá)發(fā)單位案上級單位的或主管機(jī)。
關(guān)
本院。
案件審。
批承人提辦意見發(fā)出。
出
報被建層議單位級同察檢院。
審查級院下已發(fā)的檢察建議撤下銷級檢察檢院建議制察作撤檢察建銷議定。
決作撤制銷級院檢察下議建定發(fā)出通知。
通決被知議單位建及其上單級位作并出說明。
通被建知單議及其位上單位并作級出明。
說
察檢或長上級察院檢撤銷院檢本察議。
建發(fā)。
通知。
出
7?分州、市、檢院審批流察。
程分州、、市察檢院審批程圖。
流審批（主訴察檢官）審（批公部門負(fù)訴人）責(zé)審批（檢察副）長審批（檢察）長審批（檢察委員會）。
（）三省級院公訴務(wù)業(yè)流。
1級院公訴業(yè)省總流務(wù)圖。
程一二審審再出審?fù)ァ?/p>
接
收案部門管的案。
件審。
查決判裁、
定提請抗。
訴一上檢察級院。
件辦案理。
不
訴起檢察建流議改程變管轄審流批程他歸檔。
其
省級院案。
辦件流理程。
2意?省級院案件理辦流程。
問訊問。
一二審審審再出庭。
制
作交《案件辦通書知》交級檢下院察。
自行。
補(bǔ)充查。
偵承人審辦查案件。
聽
取專意見。
家移同級送察檢院送報級上檢院察請示上級檢察。
制院作討論記檢察委錄會討論。
制作《案件請示報告員。
贓》贓物處款理。
其
他作。
工
3
省級院?出庭程流。
省級。
院庭流出程圖。
制
作需的要書文檔。
出
批審送法院達(dá)出席庭審法查判裁決定。
庭
審出庭二抗訴庭出個極別一審訴公提請抗。
訴歸。
檔《提請抗訴報告書》作。
上級檢制察院。
級院省檢察建流程圖議。
4?省院檢級建察議程流。
下級。
院報上發(fā)出批審送發(fā)達(dá)單位的上案。
級單位或管主關(guān)機(jī)層被建議報位同單級察檢院發(fā)出回訪批。
審起《草察檢議建書》起審查草意見草撤銷起級下檢察建院議定。
決送發(fā)案單達(dá)報上一位級檢察院案備送被抄議單建位級上主管機(jī)關(guān)。
作制作記錄工意不見被采納的，出意見提。
本院案。
件
承人辦提意出。
見
被向議建單位級上主機(jī)管反關(guān)映情況。
審查。
下級已院發(fā)檢察的議。
建
檢察長上或檢級院察出發(fā)知通制作撤銷檢建察議決。
定
銷撤院檢察建議本。
通
被知議單位及建上級單其位并作出明。
說
省級5審批流程院。
級院審批省程流圖。
審批（公部訴門責(zé)人）負(fù)審批（副檢長）察審（批察檢）長批（檢審委察員會。
）
所監(jiān)察檢工。
【作工作流程圖（】一）所檢察業(yè)監(jiān)務(wù)總匯。
監(jiān)圖所察業(yè)檢務(wù)匯圖總。
（二監(jiān)）檢察業(yè)務(wù)匯獄總。
監(jiān)圖獄察業(yè)檢務(wù)總匯圖。
（
三）看守所檢業(yè)務(wù)察總匯。
看圖守檢察業(yè)所匯總務(wù)圖。
（四監(jiān)外執(zhí)）行檢察業(yè)匯務(wù)總。
監(jiān)圖外執(zhí)檢察業(yè)務(wù)行總匯。
圖
（）五勞教檢察務(wù)業(yè)總匯。
勞教圖察業(yè)務(wù)檢總圖匯。
民事。
行政檢工作察。
【
作流工程】。
民事圖行檢政工察作程流。
圖
案件。
管工理。
【作工作流圖程】一）（案流件程管理作工流程。
圖件案程管流理作工程流圖。
（）二案質(zhì)量件理工作管程流圖案。
件量管質(zhì)理作流工圖。
（程）三檢察統(tǒng)工計(jì)流作圖程。
察檢統(tǒng)工作流程計(jì)圖。
合性檢綜察工。
作承。
辦民監(jiān)人督案件【。
作工流圖程】（一）辦人承監(jiān)督民案件流程。
圖辦承人民督案監(jiān)流程件。
圖（二）人民監(jiān)員督任選流程。
人圖監(jiān)督員民任選程流圖。
（）三人民督監(jiān)員監(jiān)案督流件程圖。
民人督監(jiān)監(jiān)督案員件程圖。
流
（四。
人大）表代交轉(zhuǎn)件案辦理流程。
圖人大代轉(zhuǎn)表交件案理流程圖辦。
注
：政協(xié)委轉(zhuǎn)員交件案用本流程適理。
辦檢察。
訴訟案的立卷檔歸檔。
【工作流圖】程。
檢察訴檔訟案檔歸流程。
圖
移交歸檔程流。
此流程圖圖系據(jù)《依察檢機(jī)執(zhí)法規(guī)關(guān)培訓(xùn)范程（學(xué)2103年版》制作而成。
）
職能部門激勵方案篇二
1.不斷提高公司的經(jīng)營管理水平，使公司保持可持續(xù)發(fā)展的動力，達(dá)到企業(yè)員工的雙贏工作。
2.加深員工了解自己的工作職責(zé)和工作目標(biāo)。
3.不斷提高員工的工作能力，改進(jìn)工作業(yè)績，提高員工在工作中的主動性和積極性。
4.建立以部門、班組長為單位的團(tuán)結(jié)協(xié)作、工作嚴(yán)謹(jǐn)高效創(chuàng)優(yōu)的`團(tuán)隊(duì)。
5.通過考核結(jié)果的合理應(yīng)用(獎懲或待遇調(diào)整，精神獎勵等)，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的工作氛圍。
1.公平、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結(jié)果的運(yùn)用公司同一崗位執(zhí)行相同標(biāo)準(zhǔn)。
2.定期化和制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行?？冃Э己瞬渴潜局贫葓?zhí)行的管理部。
(1)公司對員工的考核采用每4個月考核的方法。
(2)績效考核作為公司人力資源管理的一項(xiàng)重要制度，所有員工都要嚴(yán)格遵守執(zhí)行?？冃Р块T負(fù)責(zé)不斷對制度修訂和完善。
3.百分制原則：公司對員工的考核采用百分制的方法。
4.靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核的重點(diǎn)不同，所占分值比例各為50%。
定量考核：
a.管理：部門重點(diǎn)工作，完成公司安排工作的質(zhì)量和數(shù)量，因經(jīng)營所需隨時增加的工作。
b.員工：本崗位崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部門負(fù)責(zé)人安排的工作，工作業(yè)績。
定性考核：勞動紀(jì)律，團(tuán)結(jié)協(xié)作，服務(wù)質(zhì)量，盤點(diǎn)工作，知識考核，
1.考核內(nèi)容指業(yè)績(定量)考核，業(yè)績考核周期為月度考核。
2.考核適用于正式員工(不含促銷員、導(dǎo)購員)。
3.新到職員工從次月參加業(yè)績考核，中途離職(自動離職或被辭退)工作未滿月者當(dāng)月不參與考核。
1.參與業(yè)績考核部分工資比例：
按參與考核員工崗位工資的10%進(jìn)行考核。
1.綜合達(dá)成率為部門員工承擔(dān)的考核指標(biāo)實(shí)際達(dá)成率x對應(yīng)的權(quán)重比例相加之和。
2.業(yè)績考核獎懲與員工績效工資收入掛勾，原則是員工只獎不罰，主管級以上人員按業(yè)績考核實(shí)際綜合達(dá)成率實(shí)施獎懲。
3.當(dāng)月業(yè)績考核指標(biāo)達(dá)成獎懲在次月工資中體現(xiàn)，人力資源部于每月的20日下發(fā)各部門上月的業(yè)績考核結(jié)果，如對考核結(jié)果有異議(因不可控等因素影響指標(biāo)達(dá)成)，于25日前將部門意見匯總到人力資源部門，人資部門上報總經(jīng)理或公司例會討論后下發(fā)最終獎罰結(jié)果并執(zhí)行。
4.如全店未完成預(yù)算的gop指標(biāo)，但部門或部組預(yù)算指標(biāo)超額完成可單計(jì)算獎勵(另報)，如全店完成預(yù)算的gop指標(biāo)，但部門未完成預(yù)算指標(biāo)不參與獎勵。
5.綜合達(dá)成率達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的則不獎不罰。
6.獎勵：
綜合達(dá)成率100%，每增加1%，獎勵該浮動權(quán)重額的10%。
獎勵舉例說明：假設(shè)a為實(shí)際綜合達(dá)成率。
a.生鮮部某組的a=105%，
浮動工資獎懲比例=105%-100%=5%。
若某主管的工資標(biāo)準(zhǔn)為1500元，則可得獎金(1500×10%)×5%x10=75元.
b.其他人員的獎勵計(jì)算方法同上。
7.處罰:。
動工資部分。
處罰舉例說明：假設(shè)a為實(shí)際綜合達(dá)成率。
a.生鮮部某組的a=90%，
浮動工資獎懲比例=100%-90%=10%。
b.其他人員的處罰計(jì)算方法同上。
職能部門激勵方案篇三
推薦語：世界上沒有兩個同樣的人，世界上不會有兩個同樣的企業(yè)！不同的企業(yè)不僅需要不同的職能部門，而且相同的職能部門也可以有不同的管理功能，職能部門的設(shè)置必須在管理和效率上尋求平衡。職能部門的工作做得越極致，越專業(yè)，越可能會造成企業(yè)效益的下降。所以，不論職能部門設(shè)置得怎樣五彩繽紛，都不應(yīng)該沖淡企業(yè)提高效率這個主題。推薦一篇很老的文章，作者是黃鐵鷹、梁鈞平兩位教授，非常值得閱讀和借鑒。
正文：
你一定碰到過這樣的情況：企業(yè)到了一定規(guī)模，就會使用越來越多的專業(yè)管理人員，比如，會計(jì)師、審計(jì)師、人力資源經(jīng)理、市場分析人員、電腦工程師等。隨著專業(yè)管理人員的增多，企業(yè)里的職能部門也越來越多。會計(jì)師多了，就應(yīng)該成立財務(wù)部；審計(jì)師多了，就要有審計(jì)部；有的上市公司甚至還有董事會秘書辦公室。
可是隨著各種職能部門的建立，企業(yè)對專業(yè)管理人員的需求也越來越大，專業(yè)管理人員越來越多，企業(yè)職能部門的分工就越來越細(xì)，于是，專業(yè)管理人員和職能部門就像企業(yè)機(jī)體中一對互相刺激的孿生腫瘤般越長越大。這種情況不僅發(fā)生在大企業(yè)身上，很多雄心勃勃要把企業(yè)做大的中小企業(yè)，在職能部門的設(shè)置上也向大企業(yè)看齊，一個不足兩三百人的公司，就設(shè)立了財務(wù)部、審計(jì)部、人事部、總經(jīng)辦、行政部等，五臟俱全。
然而讓管理者們始料不及的是，這個人數(shù)越來越多，素質(zhì)越來越高的專業(yè)管理隊(duì)伍并不是想象中那樣管用，企業(yè)效率無聲無息地浪費(fèi)在這個非常“健全和科學(xué)”的職能部門的組織結(jié)構(gòu)圖里。
這時，ceo開始感到精力不集中，不僅要花很多時間看職能部門制造出來的各種報告，還要經(jīng)常處理第一線同這些職能部門，以及職能部門之間的矛盾。剛開始，這些新成立的職能部門在同第一線打交道時還很客氣，不久就變成第一線的上級了。因?yàn)閏eo去第一線的機(jī)會越來越少，ceo開始有意無意地通過職能部門對企業(yè)第一線發(fā)號施令。
這就是人們常說的大企業(yè)病：專業(yè)管理人員和職能部門的數(shù)量過多，企業(yè)越來越依賴于有權(quán)無責(zé)的幕僚――專業(yè)管理人員來管理。
我們經(jīng)常聽到有些企業(yè)老板說：“一強(qiáng)調(diào)職能部門的作用，第一線就管死了；職能部門作用一減弱，下面就亂來?！逼鋵?shí)，這個問題并不是那種非此即彼的兩難選擇，而是要在兩個極端的中間狀態(tài)進(jìn)行平衡――保持第一線必要活力的同時，發(fā)揮職能部門適當(dāng)?shù)墓芾碜饔谩?/p>
鑒于此，我們對這個問題研究的著眼點(diǎn)就從管理的內(nèi)容（職能部門的功能）轉(zhuǎn)到管理的平衡上（如何設(shè)置職能部門），總結(jié)出職能部門需要非專業(yè)化的六條原則。
“剪指甲”原則。
要經(jīng)常有意識地檢查職能部門是不是過多，專業(yè)管理工作是不是過于“專業(yè)”。如果是，就要像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！
其實(shí)，任何一個部門都是一個有機(jī)體的組織，有自己的本能。企業(yè)的職能部門盡管具有管理和服務(wù)的功能，但其實(shí)質(zhì)是依附于創(chuàng)造效率的第一線部門（研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等）而存在的，具有寄生性質(zhì)。像生物界所有寄生物一樣，當(dāng)不需要靠本身能力覓食時，必然有無限制的滋生本能。
比如：企業(yè)成立市場調(diào)研部，就等于把市場調(diào)研日常化，于是就要有專職市場研究人員――問卷設(shè)計(jì)、訪談、電腦錄入等。而且調(diào)研工作做得越專業(yè)，就需要越多的專業(yè)人員。然而由于它們不是直接創(chuàng)造價值的部門，沒有硬性指標(biāo)考核它們的貢獻(xiàn)（生產(chǎn)多少件產(chǎn)品，完成多少次維修，銷售多少數(shù)量）。當(dāng)企業(yè)對職能部門的工作好壞沒有明確標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)時，它們就會不知不覺地把它們的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成工作標(biāo)準(zhǔn)――做了多少次市調(diào)，多大樣本量，多少回歸分析，統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確度如何等。
可是企業(yè)真的需要這樣專業(yè)的市場調(diào)查嗎？也許在一份份厚厚的市場調(diào)查報告里，就只有那么幾個數(shù)字對決策有用，而那幾個數(shù)字在絕大多數(shù)情況下，并不需要進(jìn)行如此專業(yè)的市調(diào)就可得出。
如果任這些職能部門和專業(yè)管理人員把他們的工作做到極致，恰恰會造成企業(yè)效益的下降。所以，要想提高企業(yè)的效率，管理者就必須像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！
當(dāng)你再面對某個職能部門要求增加人員的申請時，我們的經(jīng)驗(yàn)是不妨先審查它的工作，看看它定期提供的各種報告，是不是含有大量的表格和數(shù)字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部門和上級所需要的。這時候你就應(yīng)清楚地告訴這個部門經(jīng)理：“你的問題不是要增加人手，而是應(yīng)簡化工作！”
少設(shè)“專職警察”原則。
應(yīng)該把專門監(jiān)督和檢查別人工作的部門和人員壓到最低，最理想的狀態(tài)是企業(yè)中沒有專職“警察”!
這方面最典型的例子是審計(jì)部門?，F(xiàn)在很多公司都有內(nèi)部審計(jì)部或?qū)Ｂ毜膶徲?jì)人員。這些公司看起來讓人感到很正規(guī)：是呀，誰做事都有疏忽的時候，更何況還有禁不住誘惑做壞事的員工，如果有專門的審計(jì)部門就可能把這些漏洞盡量堵上。
有人可能會說：因?yàn)樨攧?wù)人員本身是責(zé)任人，出了問題可能會掩蓋或互相包庇。事實(shí)上，那些發(fā)生財務(wù)人員監(jiān)守自盜或包庇別人的企業(yè)，往往是其基本管理出了大問題――體制不合理，制度不健全。在這樣的企業(yè)中，我們不能假設(shè)審計(jì)人員的職業(yè)操守和道德水平就比財務(wù)人員高，獨(dú)立的審計(jì)部門照樣可以包庇責(zé)任人，這就如同用一個壞警察監(jiān)督另一個壞警察。
毋庸置疑，任何企業(yè)都需要監(jiān)管，但不能把監(jiān)督當(dāng)成管理。因?yàn)楸O(jiān)管手段最多能保證企業(yè)不出事，但決不可能提高企業(yè)效益！
那些試圖用監(jiān)管的方式解決基本管理問題的企業(yè)，如同用止痛藥治心臟??！當(dāng)一個企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)審計(jì)和監(jiān)督工作時，其實(shí)往往表明它對基本管理問題已束手無策。這就是為什么有些企業(yè)的審計(jì)和監(jiān)查部門越來越龐大，可是漏洞卻越來越多，管理者整天像坐在火山口上一樣。
因此，當(dāng)你的企業(yè)再有人負(fù)責(zé)任地提出要設(shè)立獨(dú)立監(jiān)管部門(審計(jì)、質(zhì)檢、安全監(jiān)督等)，或要增加審批程序時（比如：原來辦公用品采購只需行政經(jīng)理批準(zhǔn)就行，現(xiàn)在為加強(qiáng)監(jiān)管需再加一個副總審批），請千萬記?。汗芾韱栴}的答案和原因一樣，永遠(yuǎn)不是那樣顯而易見，企業(yè)不能隨便吃止痛藥；專職的'監(jiān)管部門能不設(shè)立，就不設(shè)立；審批程序能簡化，就不應(yīng)復(fù)雜：專職“警察”越少越好！
“兼職一線”原則。
為了使職能部門理解一線部門的責(zé)任壓力，除了專業(yè)管理工作之外，職能部門。
第一文庫網(wǎng)還應(yīng)擔(dān)負(fù)具體管理的責(zé)任。
任何企業(yè)都不應(yīng)該只管人，不管事；只管錢，不管物；只有權(quán)力，沒有責(zé)任的部門和個人。這種看似明顯的錯誤卻經(jīng)常出現(xiàn)在職能部門的設(shè)置中。
這是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)按專業(yè)分工而設(shè)定的職能部門（人力資源專業(yè)、會計(jì)專業(yè)、金融專業(yè)、電腦專業(yè)），越來越容易成為只有權(quán)力沒有責(zé)任的幕僚機(jī)構(gòu)。公司經(jīng)營出了問題，第一責(zé)任人永遠(yuǎn)是一線部門（研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門），很少有人會指責(zé)是人力資源部門招聘的員工素質(zhì)低，培訓(xùn)不夠，更沒有人會指責(zé)財務(wù)部門。然而，當(dāng)?shù)谝痪€提出要增加人手，增加預(yù)算，改變銷售傭金和回款政策時，沒有人力資源部和財務(wù)部的首肯是根本不可能的。
因此，為了使職能部門盡可能同第一線的責(zé)任部門有共同的語言，唯一的辦法是盡可能讓它們也變成“責(zé)任”部門――有共同的壓力。
比如人力資源部門不僅要負(fù)責(zé)人員招聘、定級和培訓(xùn)等本身的專業(yè)工作，還應(yīng)該負(fù)責(zé)工資、獎金、補(bǔ)助和醫(yī)療保險的審核、發(fā)放和轉(zhuǎn)賬等同人力資源有關(guān)的財務(wù)工作；更理想的情況是還能讓人力資源部負(fù)責(zé)一部分行政工作，比如辦公室的保安、清潔和接待工作。盡管向負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員匯報的可能只有兩個接待員和一個茶水服務(wù)員，但我敢保證后者給前者帶來的難題，一點(diǎn)不會比他的專業(yè)少。于是，人力資源部在選擇培訓(xùn)的老師和課程時就更能切合實(shí)際。
為什么職能部門一定要盡可能理解第一線？因?yàn)槠髽I(yè)為顧客真正創(chuàng)造價值的部門其實(shí)是研發(fā)、生產(chǎn)和銷售這些第一線的部門，所有職能部門在性質(zhì)上只是第一線的服務(wù)部門。因此，職能部門要想更好地提供服務(wù)，就不僅要知道它們的服務(wù)對象――第一線的需求，還要知道它們的冷暖。
我在實(shí)踐這一原則時還得到一個意外的好處：職能部門的數(shù)量會減少。于是，管理者在簡化了的組織結(jié)構(gòu)圖上可以多增加向他直接匯報的第一線部門的數(shù)量！這個改變非同小可，它意味著組織趨于扁平了！
“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”原則。
在設(shè)置職能部門時，應(yīng)該盡量采用事業(yè)部的原則――按照工作內(nèi)容，而不是按職業(yè)分工設(shè)立職能部門，把專業(yè)人員盡可能混用起來。
現(xiàn)代社會按職業(yè)分工訓(xùn)練出各種專業(yè)人員（會計(jì)、統(tǒng)計(jì)、電腦應(yīng)用人員等），于是企業(yè)就想當(dāng)然把這些專業(yè)人員也按他們的職業(yè)劃分為不同的職能部門。比如，把會計(jì)都集中到財務(wù)部工作，由財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)分配工作和管理，有的會計(jì)負(fù)責(zé)工資核算，有的負(fù)責(zé)成本核算，有的負(fù)責(zé)應(yīng)收款等。
企業(yè)為什么習(xí)慣于按照職業(yè)原則設(shè)立職能部門？
源于一個假設(shè)：內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。同一個職業(yè)的人放到一個部門，由一個有同樣職業(yè)背景的人才能更好地領(lǐng)導(dǎo)這些專業(yè)人員。
但這個假設(shè)沒有排除外行不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。其實(shí)專業(yè)人員，不論是工程師，還是會計(jì)師，大部分時間所做的事都是一個外行所能理解的工作。比如，房地產(chǎn)公司的工程部就應(yīng)配置會計(jì)，因?yàn)楣こ填A(yù)決算是財務(wù)部和工程部產(chǎn)生矛盾的焦點(diǎn)，也是開發(fā)商同承建商最容易扯皮的地方。如果能給工程總監(jiān)配置一個財務(wù)助手，必然會大大提高工程結(jié)算的效率，因?yàn)轭A(yù)算、概算和核算都必須按工程進(jìn)度進(jìn)行，盡管表面看是會計(jì)工作，其實(shí)更多涉及的是工程工作。
因此，關(guān)鍵的問題不是誰能更好地領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)人員，而是外行和內(nèi)行誰能更好地領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)人員服務(wù)于企業(yè)！
如果評價專業(yè)人員的專業(yè)水平，內(nèi)行肯定是權(quán)威；但如果評價哪個專業(yè)人員對企業(yè)更有用，真正管理過企業(yè)的人往往有一套與專業(yè)評價不同的標(biāo)準(zhǔn)。這就是為什么有些專業(yè)水平精湛的人，往往發(fā)現(xiàn)那些專業(yè)水平一般的競爭對手在企業(yè)中更如魚得水。其實(shí)，原因簡單至極：企業(yè)是生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的，不是訓(xùn)練和考核會計(jì)師、工程師、律師、電腦人員等的職業(yè)協(xié)會。
看到此，學(xué)過管理專業(yè)的人可能恍然大悟：你這不是說要按事業(yè)部的原則設(shè)立職能部門嗎？對，這就是為什么事業(yè)部的體制優(yōu)于職能制的根本原因――事業(yè)部比職能制具有更好的工作整合功能，專業(yè)人員在事業(yè)部體制下容易變得綜合。比如：會計(jì)在工程部里，一定比在財務(wù)部里，更能切合實(shí)際地核算工程進(jìn)度，這不僅是耳濡目染，更是利益和目的不同，因?yàn)榉菍I(yè)的頂頭上司決定他的獎金。
“手腦一體”原則。
設(shè)置職能部門時，千萬切忌：有的部門只動腦――做計(jì)劃，定策略；有的部門只動手――執(zhí)行！職能分工寧可過粗，不要過細(xì)；職能部門寧可少，不可多。
企業(yè)另一個需要避免的，就是不要把工作分析的原則用在職能部門分工上。
這個錯誤的典型例子是有些企業(yè)在銷售部門之外，設(shè)立營銷或市場部。本質(zhì)上，營銷和銷售是一個完整的工作――賣東西。只不過，當(dāng)管理研究者分析賣東西這個工作時，才會把它分解為市場調(diào)查、營銷策劃、廣告投放、渠道建設(shè)等子工作。通過分解研究，人們發(fā)現(xiàn)營銷是制定政策，銷售是執(zhí)行政策，前半段工作似乎更重要。
于是，被理論研究所誤導(dǎo)的管理者們，在現(xiàn)實(shí)中真的把完整賣東西的工作分解開，矛盾也就被人為地制造出來。
銷售部門不是抱怨?fàn)I銷部門的產(chǎn)品定價太高，就是投訴廣告效果不好或產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)不醒目；而營銷部門則往往抱怨銷售部門員工素質(zhì)低，銷售傭金政策有問題等，以至于銷售業(yè)績總是達(dá)不到營銷目標(biāo)。
其實(shí)，企業(yè)和人一樣，手和腦不能分開！好的營銷方案必須來自于實(shí)戰(zhàn)。商場上從不承認(rèn)愛因斯坦和牛頓那樣抽象的聰明腦袋！
因?yàn)椋敫咝У赝瓿扇魏问虑槎夹枰孪扔?jì)劃一下，比如洗碗，是先洗盤子，還是先洗碗？先用洗潔精,還是后用？如果把完整的工作分開，動腦的人就只有空想，不會從動手中得到實(shí)用的靈感；動手的人也就變成了沒有激情的工具。杰克?韋爾奇、比爾?蓋茨這些偉大戰(zhàn)略的始作俑者首先都是一流的動手專家――研發(fā)、生產(chǎn)和銷售人員！
不僅如此，手腦分開會陡然增加管理者的協(xié)調(diào)工作。這就是為什么很多企業(yè)運(yùn)作出現(xiàn)任何問題，都要找好幾個部門來解決，可是主持會議的人往往發(fā)現(xiàn)：開會的大部分時間不是在解決問題，而是在協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系。
怎么才能讓企業(yè)的手腦盡量不分？
一個百試百靈的辦法是：讓職能部門的“好想法”在運(yùn)行前，必須得到第一線的認(rèn)可。于是，一個意料之中的現(xiàn)象必然發(fā)生：職能部門的專業(yè)人員在辦公室里呆的時間越來越少――跑到第一線去了。既然如此，這樣的辦公室自然就該取消，因?yàn)槿魏稳硕紤?yīng)該在他工作時間最長的地方任職才對呀!
強(qiáng)制“雜交培訓(xùn)”原則。
為什么職能部門之間經(jīng)常發(fā)生雞同鴨講和“鐵路警察各管一段”的現(xiàn)象？其中一個重要原因是，職能部門的專業(yè)人員過于注重本身專業(yè)，以至于忽視對其它專業(yè)知識的掌握。因此，對職能部門中的專業(yè)人員需要進(jìn)行強(qiáng)制的“非專業(yè)”培訓(xùn)。
現(xiàn)在許多企業(yè)對專業(yè)人員的培訓(xùn)往往注重他們的本專業(yè)，比如：公司請財務(wù)專家給財務(wù)人員培訓(xùn)，請人力資源老師為人事干部講課；甚至有的公司為取得學(xué)位和專業(yè)證書的人報銷學(xué)費(fèi)，提高工資。
人本來有利己考慮，加上組織的鼓勵，專業(yè)人員就變得越來越專業(yè)。很多企業(yè)也以員工的專業(yè)素質(zhì)代表競爭力。我就經(jīng)常聽到企業(yè)說自己有多少注冊會計(jì)師，有多少研究生，有多少美國電子工程師協(xié)會認(rèn)可的工程師等。我們曾見過一個質(zhì)量頻頻出問題的啤酒廠的董事長，他竟炫耀他們廠有中國最多的國家級品酒專家。
其實(shí)，企業(yè)不論雇用什么專業(yè)的人，他們專業(yè)的目的都必須服從企業(yè)的目的――為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，而不是為了證明自己的專業(yè)水平。這就涉及到不同專業(yè)部門的配合，我的經(jīng)驗(yàn)是這不僅需要共同的目標(biāo)、明確的分工、制度和命令，還需要對其他專業(yè)有一定程度的了解――至少要超過普通人的一知半解。
這就是現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)好的總工程師往往像半個成本會計(jì)，優(yōu)秀的財務(wù)主管談起工程管理令行內(nèi)人也點(diǎn)頭稱道，一流的銷售人員能同技術(shù)人員商討產(chǎn)品改進(jìn)的技術(shù)問題?？墒?，人們往往把這種優(yōu)秀的“雜交”現(xiàn)象歸結(jié)為特殊或自然的結(jié)果――這些人聰明和用心，或者在企業(yè)呆的時間長――熏出來了。于是，“雜交”優(yōu)勢的人變成可遇不可求的少數(shù)，企業(yè)各職能部門之間的不協(xié)調(diào)變成了正常。
其實(shí)，專業(yè)人員這種“雜交”能力，是能夠被企業(yè)有意識地訓(xùn)練出來的，優(yōu)秀的企業(yè)也必須這樣強(qiáng)制地訓(xùn)練它的專業(yè)人員。
像豐田公司，不論什么專業(yè)、什么學(xué)歷，以及應(yīng)聘到哪個部門（即使是生產(chǎn)線的裝配人員）都必須有一段在銷售第一線實(shí)習(xí)的經(jīng)歷。只有這樣，員工才理解企業(yè)是一個牽一發(fā)動全身的的整體，同時也能掌握其他相關(guān)專業(yè)的必要知識。
為什么要強(qiáng)制？因?yàn)閷I(yè)人員的自尊往往使他們不愿意跨越專業(yè)之間的鴻溝。
所以，根據(jù)這個原則，企業(yè)在為職能部門提拔、招聘、培訓(xùn)專業(yè)人員時，就不應(yīng)再以專業(yè)資格的高低作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)以是否具有本企業(yè)、本行業(yè)和其他相關(guān)專業(yè)的能力作為主要考核標(biāo)準(zhǔn)之一。
圖文來源：網(wǎng)絡(luò)。
職能部門激勵方案篇四
政教處：
政教處是負(fù)責(zé)學(xué)生思想、政治、品德管理的部門。安排軍訓(xùn)、春秋游、升旗儀式、文藝匯演、公益活動、招生、布置學(xué)校宣傳欄、值周檢查、班主任考核、處理學(xué)生違規(guī)事件、演練重大災(zāi)害預(yù)案等等。
總務(wù)處：
總務(wù)處是負(fù)責(zé)學(xué)校物質(zhì)保障和服務(wù)的部門。維修校舍、保證師生飲水取暖、食堂管理、宿舍管理、醫(yī)療室管理、校辦工廠管理、分配教具、給教師發(fā)福利等等。
教研室：
教研室是分學(xué)科負(fù)責(zé)本學(xué)科教學(xué)和研究工作的部門。制定教學(xué)進(jìn)度、組織聽課、評課、組織教學(xué)交流、安排教學(xué)培訓(xùn)、了解教師教學(xué)情況、探討教學(xué)方案、組織教研活動等等。
年級組：
年級組是分年級負(fù)責(zé)本年級班主任和任課教師教學(xué)工作的部門。組織本年級學(xué)生的.綜合實(shí)踐活動、組織本年級教師的交流活動、協(xié)調(diào)本年級教師之間的關(guān)系等等。
職能部門激勵方案篇五
零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的客戶服務(wù)水平，而這些企業(yè)的服務(wù)員收入?yún)s是最低的，流動性也最大。許多以服務(wù)為主的企業(yè)都以削減員工的福利待遇來壓縮經(jīng)營成本，以謀求短期的利潤，而這無疑會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部凝聚力的下降，人員的流動，從而伴隨的是企業(yè)核心競爭力的下降，從長期來講，這會嚴(yán)重影響到企業(yè)的品牌聲譽(yù)。
星巴克意識到員工在品牌傳播中的重要性，它認(rèn)為，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內(nèi)有非常良好的消費(fèi)體驗(yàn)，而這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產(chǎn)品，并能夠熱誠地向顧客傳遞公司的咖啡文化，并且有足夠的技能和個性提供一致的令人愉快的服務(wù)。因此，增進(jìn)管理層和雇員之間的信任關(guān)系，以吸引和激勵那些努力工作并有優(yōu)秀績效表現(xiàn)的員工顯的尤為重要。
為此，星巴克開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。并于1988年下半年實(shí)施了為臨時工提供完善的醫(yī)療保健的政策。該政策規(guī)定所有每周工作20個小時以上的兼職雇員都有權(quán)利享有和全職員工一樣的商業(yè)保險，與此同時每位員工可獲得由星巴克提供75％的醫(yī)療費(fèi)用。隨著該項(xiàng)福利的發(fā)展，公司所提供的醫(yī)療費(fèi)用范疇也不斷增加，覆蓋了預(yù)防性醫(yī)療、健康咨詢，牙齒、眼睛、精神治療等各個醫(yī)療保健領(lǐng)域。實(shí)際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項(xiàng)醫(yī)療保險上的實(shí)際支出并不高，但這份投資，很快得到了巨大的回報。星巴克吸引了好的員工，并使他們留得更長久。
對于一個企業(yè)管理者來說，激勵制度是多樣的，而各種激勵制度間存在著有機(jī)聯(lián)系，因此應(yīng)靈活運(yùn)用各種激勵方式，形成合理化組合顯得尤為重要，而星巴克正是意識到了這一點(diǎn)。在星巴克公司，員工不叫“員工”，而是被稱作“合伙人”。這不是一種文字游戲，而是有著實(shí)在、實(shí)惠而又豐富多彩的股票期權(quán)計(jì)劃為支撐的戰(zhàn)略安排。在這種安排之下，每一個員工都有機(jī)會成為星巴克的股東，因此被稱為“合伙人”。
股票投資計(jì)劃。星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步開始股權(quán)認(rèn)購計(jì)劃，使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，以將每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來。根據(jù)這個計(jì)劃，在每個申購季開始之前，凡是被星巴克連續(xù)雇傭90天以上，且每周的工作時間不少于20小時的員工，都有機(jī)會以抵扣部分薪水的方式或折扣價格購買公司的股票。在申購即將開始前，公司會將申購資料郵寄到雇員家里，每個員工的申購資金限額為其基礎(chǔ)薪酬的1%—10%。而在每個季度結(jié)束后，公司會選擇一個較低的星巴克股票公開市場價格，將員工所抵扣的工資以低于市場價15%的折扣購買，即以“八五折”的價格購買。
咖啡豆期權(quán)計(jì)劃。在股票期權(quán)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，星巴克公司有進(jìn)一步推出了咖啡豆期權(quán)計(jì)劃。而該計(jì)劃與之前的股票投資計(jì)劃相比，賦予了更多員工購買并擁有星巴克股票的權(quán)利，目的是使員工充分分享公司的經(jīng)營成果。該計(jì)劃規(guī)定自每年4月1日起至財政年度結(jié)束，或者自每個財政年度開始至次年的3月31日，或者自4月1日開始至該計(jì)劃當(dāng)年被正式執(zhí)行之前，連續(xù)被星巴克雇傭且被支付了不少于500個小時的工資的員工，都有權(quán)利享受該計(jì)劃。主管及以上職位的人員不參加“咖啡豆”期權(quán)計(jì)劃，但可以參加專門針對“關(guān)鍵員工”的股票期權(quán)計(jì)劃。
股票期權(quán)獎勵。在綜合考慮公司年度業(yè)績的基礎(chǔ)上，公司董事會每年會考慮給予符合條件的人員一定的股票期權(quán)作為獎勵。員工個人應(yīng)獲得的股票期權(quán)數(shù)量由以下三個主要因素決定：當(dāng)年（財政年度）的經(jīng)營狀況及收益率；個人在該財政年度的基礎(chǔ)薪酬；股票的預(yù)購價格或公司允諾的價格。公司的股票期權(quán)待權(quán)期為5年，任何滿足條件的合伙人都可按照股票購買計(jì)劃購買股票，合伙人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠，這樣只要股票上漲，股票期權(quán)就越來越值錢。
隨著國際市場的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)間的競爭已逐漸演化成人才層面的競爭，有效利用人才、留住人才、激勵人才是使企業(yè)能在長遠(yuǎn)的發(fā)展中勝出的關(guān)鍵因素，而星巴克正是抓住了這一點(diǎn)，通過有效的獎勵政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工們自強(qiáng)、交流和合作。
餐飲業(yè)本是一個人員流失率很高的一個行業(yè)，而星巴克卻通過福利制度，促使員工愿意留下。并且，通過全面的福利保障，讓員工喜歡星巴克，同時在服務(wù)的過程中的精神面貌得到了很大的改變，更加盡心盡責(zé)，提高服務(wù)質(zhì)量。星巴克的福利投資很快就取得了巨大的回報，為星巴克的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。
薪酬分配的原則就是要將企業(yè)的效益與個人的效益緊密結(jié)合在一起，因此在制度設(shè)計(jì)時，就必須要注意其內(nèi)外結(jié)合，做到崗酬契合，績效與薪資符合，體現(xiàn)努力創(chuàng)造績效才會拿到更多的報酬的真理。如：星巴克在豐富的股票期權(quán)計(jì)劃方面，則既是對員工基礎(chǔ)薪酬的有益補(bǔ)充，是對長期為公司服務(wù)并做出相應(yīng)成績的員工的獎勵，又巧妙地將員工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合在了一起，充分發(fā)揮了員工激勵組合效用。星巴克這種通過主動與員工建立“利益共同體”的方式，讓員工從工作中得到樂趣，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，并進(jìn)一步滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。
職能部門激勵方案篇六
為了提升6月份整體銷售目標(biāo)，充分調(diào)動與激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)的積極性與突破性，現(xiàn)作出調(diào)整銷售團(tuán)隊(duì)工作態(tài)度、工作心態(tài)的措施，現(xiàn)以營銷中心兩位負(fù)責(zé)人為表率，劃分兩個市場各自分配團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行為期一月的突擊營銷，具體方案如下：
一、羅總負(fù)責(zé)陜西市場。
二、潘總負(fù)責(zé)山西市場（運(yùn)城客戶除外）。
1、銷售業(yè)績完成目標(biāo)的%。
2、銷售利潤完成目標(biāo)的%。
1、兩位負(fù)責(zé)人工資抽出元作為考核工資。
2、未完成銷售目標(biāo)、銷售利潤或兩組對比失敗的一組扣除考核工資。
3、完成銷售目標(biāo)及銷售利潤的除考核工資全額發(fā)放外，公司另拿出現(xiàn)金作為激勵。
4、如兩組均未達(dá)到銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)要求的，則取銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項(xiàng)規(guī)定。
5、如兩組均達(dá)到銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)要求的，則取銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項(xiàng)規(guī)定。
6、如兩隊(duì)均未達(dá)到銷售目標(biāo)及銷售利潤的%，均不發(fā)放考核工資。
7、兩位負(fù)責(zé)人針對所負(fù)責(zé)市場選派區(qū)域業(yè)務(wù)人員親自帶隊(duì)進(jìn)行。
職能部門激勵方案篇七
每個公司都有自己的.制度，下面是管理處職能部門工作考核制度，為大家提供參考。
一、管理處各職能部門每月各類工作情況由事務(wù)部月末進(jìn)行考核。
二、為體現(xiàn)激勵機(jī)制，各職能部門的工作月考核結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，事務(wù)部考核人員每月將考核結(jié)果呈報主任審批后交財務(wù)，獎罰于當(dāng)月工資中兌現(xiàn)。
三、考核范圍。
1、部門擬定的月度工作計(jì)劃項(xiàng)目及主管領(lǐng)導(dǎo)增加的項(xiàng)目;。
2、值班員對各類事項(xiàng)做出的即時調(diào)度處理情況;。
3、由主任及事務(wù)部簽署處理意見的各類外來文件、信函的處理單;。
4、維修工、保潔員的值班與工作情況;。
5、管理處各項(xiàng)規(guī)章制度、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程等規(guī)定的例行工作項(xiàng)目。
四、月度工作考核指標(biāo)。
1、時間指標(biāo)：上報時間、完成時間、反饋時間、下發(fā)時間;。
指標(biāo)要求：按時上報、完成、反饋、下發(fā);。
扣分辦法：每推遲一天扣1分;。
2、工作量指標(biāo)：次數(shù)、數(shù)量、頻度。
指標(biāo)要求：按具體要求或工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定;。
扣分辦法：不符合要求或規(guī)定扣5分;。
3、質(zhì)量指標(biāo)：合格程度、處理質(zhì)量：
指標(biāo)要求：保證質(zhì)量，驗(yàn)收合格;。
扣分辦法：不合格扣5分，基本合格扣2分;。
職能部門激勵方案篇八
如何設(shè)置職能部門設(shè)置績效考核指標(biāo)?這個問題一直是人力資源管理者的難題。實(shí)際管理過程中，很多企業(yè)花費(fèi)了大量精力、物力，力求設(shè)計(jì)一套完善的績效考核指標(biāo)，但是，一旦涉及到職能部門的績效考核指標(biāo)就像遭遇了“攔路虎”，整個績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)也一直不能完善。近年來，“量化指標(biāo)”受到很多管理者的推崇，但是，面對雜亂無章的事務(wù)性工作，如何設(shè)計(jì)職能部門的量化績效考核指標(biāo)?面對職能部門績效考核指標(biāo)設(shè)置的難題，人力資源專家—華恒智信是如何有效化解的呢?本文是華恒智信分析員根據(jù)多年人力資源服務(wù)經(jīng)驗(yàn)為您在職能部門績效考核指標(biāo)設(shè)置方面提供一些可以參考的維度，希望對您有所幫助。
績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。如對企業(yè)員工是指對企業(yè)員工考核指標(biāo)執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標(biāo)?怎樣保障職能部門的考核順利推行?華恒智信根據(jù)多年人力資源服務(wù)經(jīng)驗(yàn)為您在職能部門績效考核指標(biāo)設(shè)置方面提供一些可以參考的維度。
績效考核指標(biāo)的目標(biāo)是績效考核指標(biāo)的核心內(nèi)容，它明確工作的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)的，如果沒有目標(biāo)值的績效考核指標(biāo)，這樣的績效考核指標(biāo)就不是績效考核指標(biāo)。
然而績效考核目標(biāo)的制定尤為困難。這主要是因?yàn)殡S著經(jīng)濟(jì)的`發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，企業(yè)活動的不確定性也越來越大。由此以來，企業(yè)原有的目標(biāo)難以定量化與具體化。這就需要我們更深層次的制定績效考核目標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定。
關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識之后，通過價值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析來分解成關(guān)鍵成功因素，再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，再把關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)按部門和崗位向下分解，是自上而下的用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。
關(guān)于關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置為您提供三個參考維度。第一，從公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。第二，與職能部門員工的崗位職責(zé)相符合。第三，與職能部門不同的工作流程相匹配。
這兩類指標(biāo)考核的內(nèi)容和側(cè)重的要點(diǎn)均有所不同。具體來說，采用定量指標(biāo)進(jìn)行績效考核，在明確考核指標(biāo)的情況下，一般是簡單明了、較易實(shí)施，量化的考評結(jié)果可以在個人和組織之間進(jìn)行比較。但是，在實(shí)際操作中，定量指標(biāo)往往難以合理、有效和科學(xué)確定，或者籠統(tǒng)，或者缺乏針對性。采用定性指標(biāo)進(jìn)行績效考核，可以對整個工作進(jìn)程進(jìn)行評價，適用的范圍較廣。但是，在實(shí)際操作中，定性指標(biāo)的評價往往會有考核者的主觀傾向，準(zhǔn)確度易受影響，被考核者對考核結(jié)果的認(rèn)同和信服感也會受到影響。
那么，對于員工的考核，究竟采用定量指標(biāo)，還是采用定性指標(biāo)呢?這需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的組合：對于管理層來說，因?qū)究傮w生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔;對于職能部門的普通職員來說，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即定性為主、定量為輔。
重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心里，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。
素質(zhì)與業(yè)績的考核在于甄別人才，為人力資源培訓(xùn)、人員配置、晉升等人力資源工作提供知道的依據(jù)，是績效考核的重要方面。素質(zhì)與業(yè)績的考核是依據(jù)員工職位、職能素質(zhì)進(jìn)行的考核，考核相對固定。由此可以激勵員工提高自身的素質(zhì)、技能、修養(yǎng)。相應(yīng)的可增強(qiáng)員工的工作效率、質(zhì)量。業(yè)務(wù)專業(yè)知識、工作效率與紀(jì)律、工作計(jì)劃以及執(zhí)行能力、獨(dú)立工作以及創(chuàng)新能力都是可以測評的指標(biāo)。
對所確定的各項(xiàng)考核指標(biāo)，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，約定具體的數(shù)量、完成時間要求及扣分標(biāo)準(zhǔn)，可以給績效考核提供依據(jù)。在設(shè)置績效考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)之后對于職能部門員工的績效數(shù)據(jù)要有準(zhǔn)確清晰地記錄。
為了獲得直觀的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以及工作記錄，職能部門可以設(shè)計(jì)工作日志和績效評價表格，以實(shí)現(xiàn)對每日每人的工作進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實(shí)施的影響。工作日志中詳細(xì)記錄員工每日的工作任務(wù)、工作成果、實(shí)際花費(fèi)時間、對工作提出的改進(jìn)建議等內(nèi)容。同時，可由部門領(lǐng)導(dǎo)對部門員工的日常工作進(jìn)行評價，對該日總體工作提出表揚(yáng)或?qū)Υ嬖诘膯栴}給予改進(jìn)意見，完成部門領(lǐng)導(dǎo)的評價表格。
職能部門績效考核指標(biāo)完成之后，應(yīng)當(dāng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則以及獨(dú)立性原則實(shí)施，以期達(dá)到績效考核指標(biāo)的目標(biāo)的目的。具體實(shí)施過程之中職能部門的工作流程即可以理解為財務(wù)主管對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，各職能部門門對于目標(biāo)的分解，人力資源部報總經(jīng)理審批并備案，職能部門個人目標(biāo)的分解，人力資源部生成文件并備案，考核結(jié)束后，個人進(jìn)行自評，人力資源部進(jìn)行核算數(shù)據(jù)，人力資源部組織面談，人力資源部上報總獎勵審批，對職能部門人員進(jìn)行評價，人力資源部下發(fā)通知結(jié)果，核算績效工資。由此，職能部門績效考核指標(biāo)設(shè)置難題就這樣迎刃而解了。
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職能部門激勵方案篇九
公司董事長安全生產(chǎn)責(zé)任制。
一、認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和國家的安全生產(chǎn)方針、政策、法令、規(guī)程、規(guī)范、條例和公司有關(guān)安全生產(chǎn)的指令。
二、對本公司的安全生產(chǎn)工作全面負(fù)責(zé)，定期召開安全辦公會議。組織研究和討論安全生產(chǎn)的重大問題，真正樹立安全第一的思想。
三、定期向職工代表大會報告安全生產(chǎn)工作。根據(jù)公司的要求認(rèn)真組織主持定年度安全生產(chǎn)計(jì)劃，落實(shí)公司下達(dá)的安全指標(biāo)的具體實(shí)施措施。
四、組織落實(shí)并經(jīng)常檢查以安全責(zé)任制為中習(xí)的各種安全規(guī)章制度的執(zhí)行情況。
五、定期組織公司的安全檢查及時了解施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)情況，對重大和危險隱患分別親自組織解決和訂臨現(xiàn)場處理，對《百日大活動》的安全檢查要親自帶隊(duì)。
六、在編制、審批、布置公司全面工作同時，督促檢查編制、審批、布置安全工作的執(zhí)行情況。
七、根據(jù)總公司的要求和有關(guān)規(guī)定，修改和審批公司安全技術(shù)措施費(fèi)用計(jì)劃、并付諸實(shí)施。
八、經(jīng)常對公司職工進(jìn)行安全生產(chǎn)和遵章守紀(jì)的教育，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)組織職工安全教育、安全培訓(xùn)、安全考核、安全獎懲、安全防護(hù)達(dá)標(biāo)等計(jì)劃的制定和實(shí)施。
九、負(fù)責(zé)組織總結(jié)、交流安全生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、組織開展安全生產(chǎn)競賽評比的安全活動。
十、負(fù)責(zé)組織制定公司勞動條件的改善和綜合治理塵毒危害的實(shí)施方案，并制定長遠(yuǎn)計(jì)劃，逐年落實(shí)。
十一、組織主持重大傷亡事故的調(diào)查分析，提出處理意見和改進(jìn)措施、并監(jiān)督實(shí)施。
公司質(zhì)安副總經(jīng)理安全生產(chǎn)責(zé)任制。
一、行使公司安全生產(chǎn)工作領(lǐng)導(dǎo)職能，建立公司安全管理體系。
二、制訂公司及各項(xiàng)安全生產(chǎn)目標(biāo)，并考核各科室，項(xiàng)目安全責(zé)任落實(shí)內(nèi)容。
三、進(jìn)行安全生產(chǎn)工作檢查，行使否決權(quán)。
四、開展安全生產(chǎn)宣傳教育，建立公司級安全教育制訂。
五、加強(qiáng)對施工現(xiàn)場安全管理力度，領(lǐng)導(dǎo)開展創(chuàng)標(biāo)化施工現(xiàn)場活動。
六、組織工作措施：
（1）、建立公司各級安全責(zé)任制，與各項(xiàng)目簽訂安全責(zé)任狀，落實(shí)各。
項(xiàng)目專、兼職安全員，做到一級抓一級，一級管一級，橫向到邊，縱向到底。
（2）、建立公司安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)權(quán)，對工程項(xiàng)目提出的安全生產(chǎn)方面。
的問題，應(yīng)及時解決。
（3）、開展安全標(biāo)準(zhǔn)化施工現(xiàn)場達(dá)標(biāo)活動。明確創(chuàng)標(biāo)化要求，明確措。
施落實(shí)，對現(xiàn)場進(jìn)行考核。
（4）、組織每季一次的安全文明施工檢查，每季一次的總評比。查責(zé)。
任制、查措施、查落實(shí)，堅(jiān)持獎優(yōu)罰劣。
（5）、組織對員工的安全教育。招用新工人上崗前必須有培訓(xùn)，考試、
特殊工程須取證后方可上崗，堅(jiān)持杜絕招用素質(zhì)差，違章亂紀(jì)的流動人員。
（6）、推廣安全生產(chǎn)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在公司內(nèi)及時總結(jié)交流，以點(diǎn)帶面，
指導(dǎo)安全工作。
（7）、參加重大傷亡事故調(diào)查，認(rèn)真執(zhí)行責(zé)任者的處理決定，并將處。
理材料歸檔。
公司生產(chǎn)副總經(jīng)理安全生產(chǎn)責(zé)任制。
一、認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家現(xiàn)行安全技術(shù)、勞動保護(hù)方針、政策、法令、規(guī)章制度和總公司的安全指令、決議、并經(jīng)常檢查執(zhí)行情況。
二、協(xié)助經(jīng)理做好本公司的安全生產(chǎn)工作，對經(jīng)理負(fù)責(zé)，從組織、管理指揮生產(chǎn)方面負(fù)責(zé)安全責(zé)任，直接領(lǐng)導(dǎo)安全監(jiān)察部門。
三、協(xié)助經(jīng)理定期定期組織安全辦公會議，聽取公司有關(guān)處室對工程處的安全動態(tài)情況的匯報、組織督促檢查安全隱患及時整改。
四、協(xié)助經(jīng)理組織計(jì)劃、布置、檢查、總結(jié)評比安全工作。
五、參加單項(xiàng)工程施工組織設(shè)計(jì)和主要單位工程施工技術(shù)措施的`安全技術(shù)措施的審定工作。
六、經(jīng)常對職工進(jìn)行安全生產(chǎn)和遵守紀(jì)的教育，對安全技術(shù)措施費(fèi)用、勞動保護(hù)設(shè)施和用品負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和平衡。
七、協(xié)助經(jīng)理并參加審定公司職工的安全教育培訓(xùn)和考核計(jì)劃工作，配合督促檢查有關(guān)部門實(shí)施計(jì)劃情況。
八、協(xié)助經(jīng)理做好勞動條例的改善，塵毒危害的綜合治理工作，組織有關(guān)人員認(rèn)真落實(shí)。
九、在總公司下達(dá)安全獎懲指標(biāo)，結(jié)合本公司實(shí)際情況協(xié)助經(jīng)理審定安全獎懲制度和安全獎罰實(shí)施細(xì)則執(zhí)行。
十、定期組織總結(jié)、交流安全生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，參加研究安全生產(chǎn)競賽評比活動和組織開展重大安全活動。
十一、協(xié)助經(jīng)理調(diào)查分析重傷以上的人身傷亡事故，并提出處理意見和今后防范措施。
公司總工程師安全生產(chǎn)責(zé)任制。
一、協(xié)助經(jīng)理做好安全工作，在公司技術(shù)管理和推廣先進(jìn)技術(shù)工作方面負(fù)安全責(zé)任。
二、認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家技術(shù)政策和安全規(guī)程安全技術(shù)規(guī)范和總公司制定的有關(guān)安全方面的規(guī)范，規(guī)程等安全技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)、制定并監(jiān)督執(zhí)行。
三、負(fù)責(zé)組織單項(xiàng)工程和單位工程施工組織設(shè)計(jì)或施工方案的安全措施的編制工作和由于重要的設(shè)計(jì)變更、材料代用、改造等改變施工工藝而修訂的安全技術(shù)措施的組織審定工作。
四、組織貫徹《安全技術(shù)規(guī)程》和組織審定安全技術(shù)措施以及事故預(yù)防和環(huán)境保護(hù)措施，并監(jiān)督檢查。
五、參加制定年度安全工作計(jì)劃和安全生產(chǎn)長遠(yuǎn)規(guī)劃，并組織主持安全技術(shù)措施工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、竣工審查驗(yàn)收工作。
六、組織審定新購、在用、大修后的施工設(shè)備安全裝置的鑒定工作。
七、組織并參加安全技術(shù)學(xué)習(xí)和安全技術(shù)考核工作，推廣先進(jìn)安全技術(shù)，提供安全技術(shù)信息。
八、參加重傷以上人身傷亡事故的調(diào)查分析，提出處理意見和安全技術(shù)防范措施。
公司安全科科長安全生產(chǎn)責(zé)任制。
一、本科室的安全生產(chǎn)工作全面負(fù)責(zé)，并對公司負(fù)責(zé)，定期召開安全辦公會議，組織研究和討論本科室安全生產(chǎn)的重大問題，真正樹立安全第一的思想。
二、認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和國家的安全方針、政策、法令、規(guī)程、規(guī)范、條例和公司安全生產(chǎn)的指令。
三、定期向職工代表大會報告安全生產(chǎn)工作。根據(jù)公司的要求認(rèn)真組織主持制定本科室年度安全生產(chǎn)計(jì)劃，落實(shí)公司下達(dá)的安全指標(biāo)的現(xiàn)代珍體實(shí)施措施。
四、組織落實(shí)并經(jīng)常檢查以安全責(zé)任制為心的各種安全規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行情況。
五、定期組織本科的安全檢查及時了解施工現(xiàn)場的安全狀況，對重大和危險隱患分別親自組織解決和親臨現(xiàn)場處理。
六、在編制、審批、布置公司全面工作的同時，督促檢查編制、審批、布置安全工作的執(zhí)行情況。
七、根據(jù)公司的要求和有關(guān)規(guī)定負(fù)責(zé)組織制定修改和審改本科室安全技術(shù)措施費(fèi)用計(jì)劃、并付諸實(shí)施。
八、經(jīng)常對本科室職工進(jìn)行安全生產(chǎn)和遵章守紀(jì)教育，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)組織職工安全教育，安全培訓(xùn)、安全考核、安全獎罰、安全防護(hù)達(dá)標(biāo)等計(jì)劃的制定和實(shí)施。
九、負(fù)責(zé)組織總結(jié)、交流安全生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、組織開展安全生產(chǎn)競賽評比組織開展重大安全活動。
十、負(fù)責(zé)組織制定本科室勞動條件的改善和綜治理塵毒危害的實(shí)施方案，并制定長遠(yuǎn)規(guī)劃，逐年落實(shí)。
十一、組織主持重大傷亡事故的調(diào)查分析，提出處理意見和改進(jìn)措施，并監(jiān)督實(shí)施。
公司安全科安全生產(chǎn)責(zé)任制。
一、貫徹執(zhí)行國家、地方及企業(yè)制定的質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)及有關(guān)技術(shù)文件或規(guī)定，并認(rèn)真學(xué)習(xí)熟悉各工種的工藝和操作規(guī)程，按照設(shè)計(jì)、施工有關(guān)規(guī)程、規(guī)定辦理工程事備。
二、在公司有關(guān)部門和主任工程師領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司的工程質(zhì)量安全管理，參與重點(diǎn)工程和高層建筑施工方案和安全措施的制定并監(jiān)督實(shí)施。
三、會同有關(guān)部門參加重大安全事故分析，參與制定補(bǔ)救措施的方案，并提出處理意見。
四、負(fù)責(zé)在建、竣工工程安全生產(chǎn)，安全技術(shù)資料的管理工作。
五、負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)的監(jiān)督檢查，經(jīng)常深入現(xiàn)場，掌握安全生產(chǎn)情況，指導(dǎo)和支持部門及項(xiàng)目部安全員的工作。
六、負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)報表的填報，做到及時準(zhǔn)確，為公司在安全生產(chǎn)方面提供真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)。
公司人事科安全崗位責(zé)任制。
一、負(fù)責(zé)在崗工人，特別是新工人、調(diào)換崗位工人、特殊工種工人的安全培訓(xùn)、考核工作，掌握包工隊(duì)的安全管理狀況。
二、負(fù)責(zé)組織對勞動保護(hù)用品發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，并根據(jù)上級有關(guān)規(guī)定修改和制定勞保用品發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則。
三、會同有關(guān)部門對職工進(jìn)行定期安全工作和工人定期、不定期的體檢工作。
四、對違反安全勞動紀(jì)律，影響安全生產(chǎn)者，經(jīng)產(chǎn)服無效或?qū)覕?shù)不改的提出處理建議報告請領(lǐng)導(dǎo)處理。
五、負(fù)責(zé)安全教育培訓(xùn)計(jì)劃組織實(shí)施，并配合組織有關(guān)部門進(jìn)行安全技術(shù)訓(xùn)練。
六、參加重大傷亡事故的調(diào)查，對工人負(fù)責(zé)者，保留研究處理的意見執(zhí)行，并將處理材料歸檔。
七、人事教育部門負(fù)責(zé)組織職工的安全教育，培訓(xùn)考核工作。
公司技術(shù)生產(chǎn)科安全生產(chǎn)責(zé)任制。
一、對施工生產(chǎn)中的關(guān)技術(shù)問題負(fù)安全責(zé)任。
二、對改善勞動條件，減輕笨重體力勞動，消除噪聲，治理塵毒危害等情況，負(fù)責(zé)制訂技術(shù)措施。
三、以安全生產(chǎn)全面觀點(diǎn)編制、審批施工組織設(shè)計(jì)、施工方案、工藝卡，使安全措施貫穿組織組織設(shè)計(jì)、施工方案、工藝卡的內(nèi)容里。負(fù)責(zé)解決施工中的疑難問題，從技術(shù)措施上保證安全生產(chǎn)。
四、對新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備、新施工方法要制定相應(yīng)的安全措施和安全操作規(guī)程。
五、會同勞動、教育部門編制安全技術(shù)教育計(jì)劃，向職工進(jìn)行安全技術(shù)教育。
六、參加安全檢查，對查出的隱患因素提出技術(shù)改進(jìn)措施，并檢查執(zhí)行情況。
七、參加死亡事故、重傷事故和重大未遂事故的調(diào)查，針對事故原因提出技術(shù)措施。
工會的安全生產(chǎn)責(zé)任制。
一、認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和國家的安全生產(chǎn)方針、政策、法令、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)。把改善勞動條件，保護(hù)職工的生命安全和身體健康列為重要議事日程，每個月討論一次職工安全生產(chǎn)思想動態(tài)，研究監(jiān)督檢查的措施。
二、運(yùn)用展覽、黑板報等多種宣傳工具，積極開展群眾性的勞動保護(hù)宣傳教育，宣傳黨的安全生產(chǎn)方針、政策法令，普及安全技術(shù)、工業(yè)衛(wèi)生科普知識，增強(qiáng)職工預(yù)防事故能力，能自覺進(jìn)行安全生產(chǎn)。
三、各極領(lǐng)導(dǎo)和支持工會勞動保護(hù)委員會、工會勞動保護(hù)監(jiān)督檢查員、工會小組勞動保護(hù)檢查員的工作，通過辦培訓(xùn)等方法培養(yǎng)勞動保護(hù)骨干和積極分子。
四、通過勞動保護(hù)組織職工代表大會，協(xié)助和促進(jìn)進(jìn)行政正確使用勞動保護(hù)措施施經(jīng)費(fèi)，制訂和實(shí)施勞動保護(hù)措施計(jì)劃不斷改善職工的勞動條件，監(jiān)督行政按國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定發(fā)給職工必需的勞動保用品、用具、保建口、防暑飲料等。
五、廣泛組織、發(fā)動職工群眾開展“商檢章守紀(jì)、無事故競賽活動知識大獎賽活動”及時獎勵勞動保護(hù)先進(jìn)化人物積極分子和發(fā)明創(chuàng)造者，并級予他們崇高的榮譽(yù)。
六、認(rèn)真參加公司組織的安全大檢查活動，并組織群眾性的安全大檢查，促進(jìn)企業(yè)的安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)。參加工傷死亡事故的調(diào)查處理維護(hù)國家法規(guī)的尊嚴(yán)和職工的合法權(quán)利。配合行政作好女職工的特殊保護(hù)，保護(hù)女職工的健康當(dāng)生產(chǎn)中出現(xiàn)危及工人生命安全的情況時，工會可以支持工人拒絕操作工資照發(fā)。
公司機(jī)械設(shè)備科安全生產(chǎn)責(zé)任制。
一、對機(jī)、電、受壓容器（除液化氣罐外）等施工設(shè)備和施工現(xiàn)場使用的屬于機(jī)、電施工機(jī)具負(fù)責(zé)安全管理、安全技術(shù)、安全運(yùn)行等使用、維修、保養(yǎng)工作。
二、對嚴(yán)重危及職工安全的機(jī)械設(shè)備會同技術(shù)部門提出技術(shù)改進(jìn)措施，對司面確保持證上崗。
三、對新購進(jìn)的施工設(shè)備和機(jī)具的安全裝置齊全，有效并有出廠合格證及完整的技術(shù)資料負(fù)責(zé)，使用前要制定安全操作規(guī)程。
四、配合勞資、教育部門對機(jī)、電操作售貨員進(jìn)行定期安全培訓(xùn)和考核。
五、認(rèn)真貫徹執(zhí)行、電安全技術(shù)操作規(guī)程和施工現(xiàn)場臨時用電安全技術(shù)規(guī)范。
六、負(fù)責(zé)組織重大機(jī)械事故和參加重傷以上機(jī)電人身傷亡事故的處理工作。
七、發(fā)生重大機(jī)械事故要按程序及時準(zhǔn)確上報。
公司材料供應(yīng)科安全生產(chǎn)責(zé)任制。
一、器材供應(yīng)部門對實(shí)現(xiàn)技術(shù)措施所需的材料保證供應(yīng)負(fù)責(zé)。
二、對采購的勞動保護(hù)用品必須有出廠合格證，符合規(guī)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)特別是安全帽、安全網(wǎng)、安全帶必須達(dá)到國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。批量進(jìn)貨時，應(yīng)抽查。
三、對勞動保護(hù)用品的保管、發(fā)放、回收負(fù)責(zé)提供使用條件。
四、對經(jīng)批準(zhǔn)的技術(shù)措施費(fèi)用計(jì)劃所需的材料應(yīng)納入供應(yīng)采購計(jì)劃，及時供應(yīng)。
職能部門激勵方案篇十
(一)xx公司運(yùn)作模式的特殊性。
xx公司市場部、管理咨詢部等部門的運(yùn)作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時，我們可以很好的避免;管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時。
(二)員工工資行業(yè)競爭力情況。
xx公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強(qiáng)。
經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例是不夠科學(xué)的。
(三)人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)。
根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，xx公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。
目前與xx公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個月。
實(shí)際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時間非常長，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。
尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定，對集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。
從市場部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計(jì)為平時業(yè)績考核加年終獎勵。
1、實(shí)行年終獎勵的必要性。
市場部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個復(fù)雜的博弈過程，對該過程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎勵。對結(jié)果進(jìn)行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性;另一方面可以節(jié)省公司對市場部進(jìn)行階段性考核，最后沒有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來可能的收益越大，因此，集團(tuán)根據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對市場部進(jìn)行重獎，可以充分調(diào)動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來的可能收益越大。
管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤情況進(jìn)行獎勵。一方面可以充分調(diào)動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。
實(shí)行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎勵。
2、實(shí)行平時業(yè)績考核的必要性。
由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎勵，不進(jìn)行平時的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
因?yàn)閱T工平時的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對具體目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業(yè)績進(jìn)行考核，對市場部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);同時，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應(yīng)對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現(xiàn)。
如果最高績效工資可以達(dá)到擬訂的30%，員工平均每個月的績效工資可以達(dá)到20%左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個比較低的水平。
所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經(jīng)營的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也可以減少損失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊(duì)伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。
因此，應(yīng)當(dāng)對市場部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時績效加年終獎勵相結(jié)合的辦法進(jìn)行績效管理。
采取平時績效的考核和年終獎勵相結(jié)合的辦法。
平時績效的考核主要通過kpi進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。kpi及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態(tài)度。
根據(jù)公司目前運(yùn)營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的`工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。
因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。
(三)具體考核和獎勵辦法。
由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20%左右的比例作為績效工資實(shí)際的激勵意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對員工平時業(yè)績進(jìn)行激勵的本意。
(四)年終獎金發(fā)放辦法。
1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎勵。
1.1醫(yī)院品質(zhì)等級的評價主體和評價方法：
由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級評價指標(biāo)體系，進(jìn)行評價。對醫(yī)院品質(zhì)的評價采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。
1.2獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：
(1)在每個考核周期內(nèi)，公司與每個a類級別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金10萬元。
(2)在每個考核周期內(nèi)，公司與每個b類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金6萬元。
(3)在每個考核周期內(nèi)，公司與每個c類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金4萬元。
1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：
公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經(jīng)理占獎勵總金額的30%，市場部占獎勵總金額的50%，公司其他部門占獎勵總金額的20%。
1.4市場部內(nèi)部的年終獎金分配辦法。
市場部所得獎金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額40%，同時市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場部25%的獎金分配權(quán)(該分配權(quán)，分配的獎金只能在市場部內(nèi)部分配，并且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎金，只有分配權(quán),分配權(quán)的行使要參照，員工平時的業(yè)績考核的得分情況)，其余35%由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。
1.5其他部門內(nèi)部年終獎金分配辦法。
其他部門獎勵總金額的65%，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。
2.根據(jù)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團(tuán)對公司獎勵。
2.1在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎勵，獎勵公式如下：
獎勵金額=(預(yù)算金額—實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用)×40%;。
2.2根據(jù)利潤實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎勵，獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：
在每個考核周期內(nèi)，獎勵管理咨詢部實(shí)現(xiàn)利潤金額的25%;。
3.公司經(jīng)營醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤提成辦法。
根據(jù)公司經(jīng)營醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤情況，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎勵。
3.1獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：
(1)公司實(shí)現(xiàn)50萬元-100萬元利潤對應(yīng)提成比例10%;。
(2)公司實(shí)現(xiàn)101萬元-200萬利潤對應(yīng)提成比例15%;。
(3)公司實(shí)現(xiàn)201萬元-300萬利潤對應(yīng)提成比例20%;。
(4)公司實(shí)現(xiàn)301萬元-400萬利潤對應(yīng)提成比例25%;。
(6)公司實(shí)現(xiàn)501萬元以上對應(yīng)提成比例35%。
3.2該利潤在公司部門間分配辦法。
3.3該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法。
如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎金歸部門經(jīng)理所有。
4.關(guān)于員工離職和辭退時年終獎金的發(fā)放辦法。
該獎金每季度發(fā)放一次，分4個季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎金。
由于員工較少，可以實(shí)現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績考評的具體組織和跟進(jìn)工作。
整個考評過程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過與員工的相互溝通實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。
績效考核以工作總結(jié)(周、月、季度、年)的形式進(jìn)行跟蹤和反饋及時了解每一位員工工作思路、工作內(nèi)容、工作方法和思想動態(tài)，人力資源部及時跟進(jìn)和管理。員工的工作總結(jié)是員工對員工工作平時績效考核和年終獎金發(fā)放的重要依據(jù)，要認(rèn)真?zhèn)浒?，并要員工簽名。
職能部門激勵方案篇十一
股權(quán)激勵對于企業(yè)改善其治理結(jié)構(gòu)，提高自身管理效率，降低其代理成本，增強(qiáng)凝聚力和競爭力可以起到非常積極的作用。作為一種有效的長期激勵方法，股權(quán)激勵對于上市公司的薪酬制度的改善，推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。本文主要探索我國上市公司股權(quán)激勵方案存在的問題，分析我國上市公司股權(quán)激勵現(xiàn)狀，為怎樣解決面臨的問題提出建議措施。
隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)所有者與經(jīng)營者的矛盾不斷涌現(xiàn)，對經(jīng)營者的監(jiān)管激勵問題也越來越引起所有者的重視。很多企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)內(nèi)部人控制和道德風(fēng)險的問題，經(jīng)營者的代理控制偏離所有者的目標(biāo)，造成企業(yè)資產(chǎn)流失、效率低下等問題。如何解決兩者的矛盾，使其目標(biāo)統(tǒng)一起來，是所有企業(yè)必須解決的問題。本文旨在分析我國上市公司股權(quán)激勵方案在設(shè)計(jì)與實(shí)施過程中存在的問題，為其提出解決措施：一方面為我國政府管理機(jī)構(gòu)提供決策依據(jù)，規(guī)范和引導(dǎo)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵;另一方面為準(zhǔn)備實(shí)施股權(quán)激勵的上市公司提供借鑒，有助于和指引其根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)合適的激勵方案。
隨著我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，越來越多的國際化人才把中國作為其發(fā)展的平臺，但是根據(jù)我國法律規(guī)定，外籍人士不能在a股開戶，這就限制了上市公司對上述人員進(jìn)行股權(quán)激勵。
股權(quán)激勵額度設(shè)置的比例對于股權(quán)激勵實(shí)施的效果有著較大的影響，據(jù)實(shí)證研究激勵效果最好的比例為5%左右，偏離此比例較多，就會出現(xiàn)激勵不足或過度。股權(quán)激勵不足或過度對實(shí)施效果都會有不利影響，部分上市公司在確定方案時對此兩種影響因素未充分考慮。
3、行權(quán)條件設(shè)置不完善。
績效考核指標(biāo)通常包含財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)一般采用凈利潤或增加值，有些公司采用扣除非經(jīng)常損益后的指標(biāo);非財務(wù)指標(biāo)一般包括市值指標(biāo)和公司治理指標(biāo)。目前我國上市公司股權(quán)激勵行權(quán)條件以財務(wù)指標(biāo)為主，存在激勵條件設(shè)置過低與只看重短期財務(wù)指標(biāo)不考慮公司長遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象。
4、激勵股份授予過于集中。
目前我國股權(quán)激勵授予方式多以一次授予為主，問題是實(shí)施股權(quán)激勵方案的公司只能在股價波動中鎖定一個授予價格，此種方式既無法應(yīng)對市場對股價的影響，又可能會導(dǎo)致長期激勵效果不足。
5、違規(guī)行權(quán)。
有些公司為了達(dá)到行權(quán)條件，在有效期內(nèi)做虛假財務(wù)信息或其他違規(guī)行為，通過操縱會計(jì)利潤來達(dá)到行權(quán)的條件，謀取不當(dāng)利益。在日常監(jiān)督中，存在一定的滯后性，發(fā)現(xiàn)虛假財務(wù)信息或違規(guī)行為時已經(jīng)行權(quán)，公司可能就是利用“時間差”來行權(quán)。
6、激勵對象稅賦高。
我國現(xiàn)在的股票期權(quán)薪酬按工資、薪金所得繳納個人所得稅，并且是按行權(quán)日二級市場的股價和行權(quán)價的差額來計(jì)算，稅率最高可達(dá)45%，稅收負(fù)擔(dān)較重。
在西方國家，股權(quán)激勵一般有三種主要形式：股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃和管理層收購。股票期權(quán)又包括法定股票期權(quán)、股票增值權(quán)、激勵性股票期權(quán)、限制性股票期權(quán)和可轉(zhuǎn)讓股票期權(quán)等多種形式。我國證監(jiān)會頒布的股權(quán)激勵管理辦法中，僅重點(diǎn)對限制性股票和股票期權(quán)這兩種較為成熟的激勵工具作了規(guī)定，由于這兩種激勵形式成為目前我國上市公司實(shí)施股權(quán)激勵方案的主要激勵形式。隨著我國股權(quán)激勵需求的多樣化和不斷完善的相關(guān)法規(guī)，建議豐富股權(quán)激勵形式在我國推廣使用。
在西方發(fā)達(dá)國家的公司中，股權(quán)激勵最初的激勵對象主要是公司經(jīng)理即管理層，后逐步擴(kuò)展到公司的骨干技術(shù)人員，再后來發(fā)展到外部管理人員如董事、關(guān)聯(lián)公司員工，最后擴(kuò)展到重要的客戶單位等;而我國目前對于股權(quán)激勵的對象主要是上市公司的董事（不包括獨(dú)立董事）、高級管理人員以及公司核心技術(shù)和業(yè)務(wù)人員，范圍仍較狹窄，建議擴(kuò)大激勵范圍和對象。
西方發(fā)達(dá)國家股權(quán)激勵的額度是由企業(yè)的薪酬委員會自行決定的，而我國目前由證監(jiān)會會、國資委對股權(quán)激勵額度的最高上限進(jìn)行規(guī)定，激勵額度不能超過發(fā)行股票總數(shù)的10%。隨著市場機(jī)制有效性的不斷提升、機(jī)構(gòu)投資者的大力發(fā)展、上市公司治理狀況的改善以及上市公司自治機(jī)制的完善，建議逐步放開股權(quán)激勵額度的限制，讓上市公司自主決策。
4、設(shè)置恰當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)。
股權(quán)激勵的績效考核一定要與目標(biāo)管理緊密結(jié)合。畢竟股權(quán)激勵只是一個手段，完成公司的經(jīng)營目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展才是目的。如果不能實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵的實(shí)施與公司價值的增值同步，再好的激勵方案也不可能產(chǎn)生令人滿意的激勵效果。對于股權(quán)激勵指標(biāo)選取而言，在發(fā)達(dá)國家也經(jīng)歷了從股票價格到每股收益，再到權(quán)益回報率、經(jīng)濟(jì)價值增加值等過程。上市公司在激勵指標(biāo)的選取上應(yīng)考慮所在行業(yè)和公司的實(shí)際情況，考慮業(yè)績和公司的價值等綜合因素，使得激勵指標(biāo)的選取更為客觀合理，根據(jù)各公司所處的不同行業(yè)、公司具體特性呈現(xiàn)多樣化的特點(diǎn)，這也是我國上市公司股權(quán)激勵績效指標(biāo)選擇上的發(fā)展趨勢。
5、改善我國資本市場的弱效率。
股權(quán)激勵是一個能促進(jìn)被激勵對象更好地為企業(yè)、為股東服務(wù)，能減少代理成本，能將其個人發(fā)展與企業(yè)的生存、發(fā)展緊密結(jié)合在一起的機(jī)制。但是這種有效的股權(quán)激勵機(jī)制需要具備下面的條件：公司的股價能夠真正反映公司的經(jīng)營狀況，且與公司經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系。實(shí)施股權(quán)激勵需要一個良好的市場環(huán)境，即要有一個高度有效、結(jié)構(gòu)合理的股票市場為基礎(chǔ)，股權(quán)激勵才能發(fā)揮作用，這個市場存在缺陷或者不存在，都會影響甚至阻礙股權(quán)激勵的激勵效力。因此，我國在加快經(jīng)濟(jì)改革步伐的同時，應(yīng)當(dāng)按市場規(guī)律辦事，減少不必要的行政干預(yù);制定市場規(guī)則，明確市場主體的行為規(guī)范，對惡意炒作行為加強(qiáng)監(jiān)管和懲罰，引導(dǎo)投資者樹立正確的投資理念。
6、解決稅收障礙。
國外股權(quán)激勵的實(shí)施往往有稅收方面的優(yōu)惠，而我國目前對于股票的交易行為一般征收證券交易印花稅之外，還對個人的激勵所得、紅利所得等征收個人所得稅，對由于行使股票認(rèn)股權(quán)取得的價差收益也要視同工資性收入征稅。這些規(guī)定在無形中加大了上市公司的負(fù)擔(dān)，減少了激勵對象的收益，長遠(yuǎn)來看不利于股權(quán)激勵在我國的實(shí)施和發(fā)展。因此解決高稅率，降低被激勵對象的稅收應(yīng)列入考慮范疇內(nèi)。
7、增加激勵股份的授予次數(shù)。
多次授予是一種較為合理的激勵方式，能夠給予上市公司和激勵對象一定時間和空間的選擇機(jī)會，能夠有效降低股權(quán)激勵的風(fēng)險及提高長期激勵效果。為了實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵的長效性，減少市場對股價波動而帶來的行權(quán)價格影響，應(yīng)當(dāng)鼓勵股權(quán)激勵的多次授予，且一次授予不宜過多。
綜上所述，針對我國上市公司股權(quán)激勵方案的問題應(yīng)從股權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)與實(shí)施兩個方面加以解決。相信隨著我國資本市場及公司治理結(jié)構(gòu)的逐步完善，股權(quán)激勵的廣泛應(yīng)用，其方案設(shè)計(jì)與實(shí)施將更加貼合公司需要，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展起到積極作用。
職能部門激勵方案篇十二
本研究選取20xx-2013年在深滬掛牌上市的a股國有控股上市公司首次股權(quán)激勵公告日公布的股權(quán)激勵計(jì)劃草案為研究對象，由wind數(shù)據(jù)庫股權(quán)激勵模塊提供的信息及各公司股權(quán)激勵計(jì)劃草案整理得到。其中，對少量信息披露不完全的公司作剔除，最終得到85家國有控股上市公司（其中：深交所45家，上交所40家）累計(jì)公布的94次股權(quán)激勵計(jì)劃草案。
（二）國有控股上市公司股權(quán)。
激勵方案設(shè)計(jì)存在的主要問題股權(quán)激勵的實(shí)施以激勵方案為依據(jù)，因此不合理的方案設(shè)計(jì)會影響股權(quán)激勵的實(shí)施效果?；趯锌毓缮鲜泄竟蓹?quán)激勵方案現(xiàn)狀的統(tǒng)計(jì)分析，本研究提出以下幾個可能影響目前激勵效果發(fā)揮的主要問題：
1．激勵方式以期權(quán)為主且形式過于單一。
企業(yè)若想設(shè)計(jì)一套成功的股權(quán)激勵方案，激勵方式的選擇尤為重要。對樣本數(shù)據(jù)的分析可知，國有控股上市公司激勵方式主要以股票期權(quán)為主（占比69%）且單一激勵方式占比高達(dá)98%。盡管在歐美國家90%以上的上市公司會選擇股票期權(quán)方式，但該方式對資本市場的穩(wěn)定程度依賴性高，只有在股票市場能充分反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的情況下才能發(fā)揮有效激勵，否則就會導(dǎo)致激勵失效或使股東遭受剩余損失。同時期權(quán)方式下由于外部不可控的股市波動，激勵計(jì)劃終止的可能性更大，說明我國資本市場不穩(wěn)定的現(xiàn)狀是影響其順利實(shí)施的重要因素。另外，國有控股上市公司也在逐漸使用限制性股票激勵方式（占比28%），相比股票期權(quán)激勵方式，它約束性強(qiáng)且規(guī)避資本市場波動的效果更好，但由于其授予或解鎖條件以嚴(yán)格的業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)，因此一旦業(yè)績指標(biāo)設(shè)置不合理就會導(dǎo)致激勵的中斷，從而造成激勵失效，這都是國有控股上市公司在單一激勵方式下所不能避免的問題。
2．業(yè)績考核對財務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)。
從現(xiàn)狀分析來看，國有控股上市公司的業(yè)績考核對財務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)，具體表現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是67%的公司只使用財務(wù)指標(biāo)衡量是否可以行權(quán)或解鎖；二是雖然30%的草案引入了與同行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)的對比，但其對比依據(jù)仍然是財務(wù)指標(biāo)。盡管財務(wù)指標(biāo)是最直觀、最易取得的數(shù)據(jù)，但過分依賴有許多弊端：首先更易誘發(fā)管理層盈余管理行為，由于所有者缺位，國企高管對公司的控制度遠(yuǎn)大于其他企業(yè)，內(nèi)部控制人有更多機(jī)會操縱激勵方案財務(wù)指標(biāo)的制定及會計(jì)信息的報告過程，從而輕易獲利；其次，會導(dǎo)致管理層投資動機(jī)不足，因?yàn)樨攧?wù)指標(biāo)更多反映的是過去的短期經(jīng)營成果，難以充分體現(xiàn)高管在公司業(yè)績增長之外的長期努力；同時由于國企高管任職通常較短，不能享受其長期投資成果，因此共同導(dǎo)致管理層長期投資動機(jī)不足。與此同時，從較高的激勵計(jì)劃終止情況來看，業(yè)績考核指標(biāo)與激勵方式的配合不當(dāng)，也是導(dǎo)致股權(quán)激勵計(jì)劃終止的重要原因。
設(shè)置過短且授予間隔過長目前國有控股上市公司主要以五年為一個有效期，是國家政策要求的最低限制，相比規(guī)定的十年上限而言，有效期設(shè)置過短。綜合分析其原因，主要和國企高管的行政任命期限有密切聯(lián)系，國企領(lǐng)導(dǎo)人任期一般為三至四年，有的甚至更短，因此如果有效期設(shè)置過長會使這些領(lǐng)導(dǎo)還未享受激勵成果便已離任。但這也正是國有控股上市公司方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題所在：過分關(guān)注個別高管的任命周期，而忽略了對其他人員的長期激勵。因此本研究若無特殊提示，重點(diǎn)探討非行政任命高管及核心人員的激勵問題。五年有效期設(shè)計(jì)對無任期限制的激勵對象而言實(shí)則過短，并不利于形成長期激勵，從而背離股權(quán)激勵的初衷。同時，目前國有控股上市公司股權(quán)激勵間隔至少為五年，授予間隔過長導(dǎo)致激勵強(qiáng)度過低。因此，只有同時調(diào)整激勵有效期和授予間隔才能更好促進(jìn)激勵效果的發(fā)揮。
（一）選擇合適激勵方式。
嘗試混合激勵國有控股上市公司應(yīng)綜合考慮自身行業(yè)特點(diǎn)、財務(wù)狀況、外部環(huán)境、激勵對象需求等多方面因素，同時結(jié)合不同激勵方式的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇合適的激勵方式。同時，激勵方式不應(yīng)僅局限于目前較為常用的股票期權(quán)和限制性股票單一方式，可嘗試混合激勵，比如股票期權(quán)和限制性股票組合、股票期權(quán)和股票增值權(quán)組合等混合模式。同時每種激勵方式各有優(yōu)劣，混合激勵可以揚(yáng)長避短，既能達(dá)到更好的激勵效果，又能規(guī)避單一激勵方式下存在的風(fēng)險。對于國有控股上市公司來說，ceo等高級管理人員作為國家委派的代表與國有企業(yè)的最大股東——國家的利益聯(lián)系緊密，因此可以選擇股票期權(quán)方式；而對于其他激勵對象，為強(qiáng)化留人力度，可以選擇事先需要現(xiàn)金支付且激勵與約束并存的限制性股票；對于那些擁有外籍高管的上市公司，為避免外籍高管不能開立證券賬戶的困擾，可對其采用股票增值權(quán)激勵方式。同時從長遠(yuǎn)發(fā)展角度看，伴隨國企改革深化，激勵方式從單一走向多元是必然趨勢。
（二）合理選擇業(yè)績指標(biāo)。
完善業(yè)績考核體系如前面所分析，過分依賴財務(wù)指標(biāo)存在多種弊端。國有控股上市公司在業(yè)績指標(biāo)的選擇上，不能單純以衡量業(yè)績成果的財務(wù)指標(biāo)為行權(quán)或解鎖標(biāo)準(zhǔn)，非財務(wù)指標(biāo)的引用更能增加對激勵對象的綜合考察，促使激勵對象更加注重公司長遠(yuǎn)績效的提升和可持續(xù)發(fā)展。本研究建議國有控股上市公司可參考《規(guī)范通知》的指導(dǎo)，建立多角度的業(yè)績考核體系。同時，可根據(jù)不同職責(zé)對激勵對象實(shí)施不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，例如對公司可持續(xù)發(fā)展及全體股東負(fù)責(zé)的核心高管，財務(wù)考核只是其中一個部分，可更多引入外部權(quán)威機(jī)構(gòu)的評價指標(biāo)和政府對企業(yè)的綜合評價，如eva，因?yàn)閲衅髽I(yè)的發(fā)展不僅以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為唯一目的，更承擔(dān)著許多社會責(zé)任和發(fā)展任務(wù)；而對于那些核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干，則可以財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行考核，這樣更有助于他們鎖定工作目標(biāo)從而激發(fā)其工作熱情。
（三）縮短授予間隔。
促進(jìn)股權(quán)激勵常態(tài)化從股權(quán)激勵執(zhí)行的關(guān)鍵時間點(diǎn)看，本研究建議競爭性國有控股上市公司可縮短授予間隔，從而促進(jìn)股權(quán)激勵在國企中的常態(tài)化。這樣做有三點(diǎn)優(yōu)勢，首先目前國企授予間隔一般為五年，這必然會使激勵對象從心理上產(chǎn)生等待時間越長，風(fēng)險越大的認(rèn)識，從而降低激勵效果。但授予間隔的縮短可以很好改善其心理預(yù)期，即實(shí)現(xiàn)目前民營企業(yè)已多執(zhí)行的“小步快跑”方式，通過滾動多次推出的方式，每隔一年授予一次，讓股權(quán)激勵成為公司治理的關(guān)鍵部分。同時配合國家有關(guān)激勵總數(shù)量累計(jì)不得超過公司股本總額的10%的規(guī)定，并不會導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。其次，縮短授予間隔的同時其實(shí)拉長了股權(quán)激勵的有效期。假設(shè)國企設(shè)置授予期為三年，按3：3：4的方式每年授予一次，同時每次授予按目前要求的最低限執(zhí)行（兩年限制，三年行權(quán)或解鎖），這樣一項(xiàng)股權(quán)激勵計(jì)劃全部有效期就會延長至八年，這樣的常態(tài)化授予在激勵的同時有較強(qiáng)的約束作用，即任何員工中途任何時刻想離開企業(yè)，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強(qiáng)化長期留人的作用。第三，授予常規(guī)化能同時促進(jìn)那些暫未納入激勵計(jì)劃的員工努力工作，強(qiáng)化其想要從非核心人員轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵娜藛T的愿望，促進(jìn)企業(yè)核心事業(yè)認(rèn)同感的形成，有利于企業(yè)長期發(fā)展。
股權(quán)激勵在我國國有控股上市公司中起步較晚，很多方面仍處于不斷摸索階段，本研究通過對激勵方案設(shè)計(jì)進(jìn)行現(xiàn)狀分析，得出以下結(jié)論：
1．目前來看。
股權(quán)激勵并不適合壟斷型國有企業(yè)，如能設(shè)計(jì)合理可以成為競爭性國有企業(yè)留住人才、提升企業(yè)績效并促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效手段。
2．研究提出激勵方式以期權(quán)為主。
且形式過于單一、業(yè)績考核對財務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)、激勵有效期設(shè)置過短且授予間隔過長是目前國有控股上市公司在設(shè)計(jì)中存在的可能影響激勵效果實(shí)施的關(guān)鍵因素，并認(rèn)為可以從通過選擇合適激勵方式并嘗試混合激勵、合理選擇業(yè)績指標(biāo)并完善業(yè)績考核體系同時縮短授予間隔，促進(jìn)股權(quán)激勵常態(tài)化三個方面的改善提高目前激勵方案的設(shè)計(jì)質(zhì)量。
仍以完善的法律體系和較為健全的資本市場運(yùn)行機(jī)制為有效前提，企業(yè)和國家必須并肩齊發(fā)才能使股權(quán)激勵效用更好的發(fā)揮?？傊?，國有企業(yè)股權(quán)激勵不能操之過急，要穩(wěn)步推進(jìn)。相信伴隨國企改革步伐的加快、國家政策方面的不斷成熟，國有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵的數(shù)量會逐步提升，最終有效促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部核心事業(yè)認(rèn)同感的建立和企業(yè)價值最大化的實(shí)現(xiàn)。
職能部門激勵方案篇十三
到了飯點(diǎn)，不想aa制，也不想讓一個人請客，你會怎么做，才能皆大歡喜呢？喜歡斗地主的應(yīng)該都有過這樣的經(jīng)歷：下班了，幾個人玩幾把斗地主，飯錢很快就湊夠了。
為什么這樣的模式得到大家一致的認(rèn)可？這是對人心理的微妙把控，如同激勵一樣，說到底是借力。失敗的領(lǐng)導(dǎo)者以一己之力解決問題，成功的領(lǐng)導(dǎo)者用眾人之力解決問題。
作為運(yùn)動服裝代理企業(yè)，應(yīng)該是年輕人的天下，有著特有的朝氣，喜歡挑戰(zhàn)自我，勇于超越自我，這應(yīng)該是運(yùn)動類企業(yè)應(yīng)有的企業(yè)文化和工作氛圍。
業(yè)績pk做的好了，可以激發(fā)年輕人的好勝心，對公司營造競爭氛圍很有幫助，但如果流于形式，則會成為員工的包袱，不但影響公司業(yè)績還會影響人員的穩(wěn)定性。
pk是一個借力的過程，只有越來越多的人心甘情愿借力給你，你的業(yè)績才能增長。pk看似是業(yè)績的競爭，其實(shí)，pk的本質(zhì)就是pk出大家的野心、夢想、欲望和狀態(tài)。這樣的隊(duì)伍才是一支虎狼之師。
如果公司以前沒有進(jìn)行過業(yè)績pk，前期可以先進(jìn)行試點(diǎn)，在部分人中進(jìn)行pk，pk需要注意以下幾點(diǎn)：
2、盡量選一些實(shí)力相當(dāng)?shù)膮^(qū)和業(yè)務(wù)員，要有足夠的懸念，才能吸引更多人參與；如果一邊倒的'pk，兩次以后，就沒人愿意參與了，保持微妙的平衡很重要。
3、pk金額設(shè)置要合理，如果是一般業(yè)務(wù)員，200左右的pk金額就可以了，多了就是一種負(fù)擔(dān)，主管可適當(dāng)高一些。
4、pk周期的把握，pk周期不易過長，過長則pk的激勵作用無法持續(xù)，周期也不易過短，太頻繁會消磨pk的激勵效果，適度pk方為上策。
5、pk必須有一個善于掌控現(xiàn)場氣氛和節(jié)奏的主持人，并將pk形成自己獨(dú)有的特色。記得以前我們會問員工四個問題：
你的夢想是什么？
你現(xiàn)在離你的夢想有多遠(yuǎn)？
為了夢想你準(zhǔn)備努多大的力？
需要我們?yōu)槟闾峁┦裁矗?/p>
pk其實(shí)也是一個借花獻(xiàn)佛，這樣的事做一次兩次可以，但一直這樣顯然不會讓人接受。如何讓pk常態(tài)化呢。我們可以把pk看做一個目標(biāo)責(zé)任保證書，只是保證的對象從企業(yè)變成了pk的對手；pk獎勵的兌現(xiàn)方由企業(yè)變成了失敗一方。
pk類似于打牌，過一段時間大家會發(fā)現(xiàn)，pk來pk去，幾乎沒什么額外收入，這時候pk的熱度就會消退。因此，一味的借花獻(xiàn)佛并不可取，還是必須將pk與精神激勵物質(zhì)激勵想結(jié)合，將pk與獨(dú)有的企業(yè)文化相結(jié)合。如一句“我相信你能做到”比“你必須做到”多了信任在里面，讓員工能感受到被尊重，這樣才會產(chǎn)生高度的責(zé)任感、使命感。
pk的優(yōu)勢很明顯，營造競爭氛圍，帶動整體業(yè)績發(fā)展，特別是將pk與一些精神激勵如優(yōu)秀員工股、最佳進(jìn)步獎等相結(jié)合的時候，pk顯得更有權(quán)威性。這樣的結(jié)果是最理想的，不僅得到了物質(zhì)的獎勵，同時通過pk讓精神激勵顯得更容易得到大家認(rèn)可。
pk的局限性在于，無法更大范圍的推廣，想象一下，千人pk會是一個什么場面，是壯觀還是混亂？一般百人以內(nèi)的團(tuán)隊(duì)適合pk。另外，pk不適合很長期的進(jìn)行，時間長了，大家對各自的業(yè)務(wù)能力都有了比較明顯的了解，再pk就不那么積極，pk的作用也很有限了。
因此，想通過pk零成本激勵，短期效果應(yīng)該還算不錯，但如果一味地依賴pk去激勵大家，最終將應(yīng)了。
職能部門激勵方案篇十四
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達(dá)成工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計(jì)自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望。“效價”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對于員工具有高價值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽(yù)價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增強(qiáng)其工作動機(jī)，平時帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠?yàn)樾匠昙?、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實(shí)施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機(jī)制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來的自我價值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實(shí)上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機(jī)會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查。“激勵從不滿意開始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)）和“9個有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
1、傳遞激情。
杰克·韋爾奇清楚記得，在剛到通用電氣時，管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中沒有一個是他選拔的，要讓這些人接受他的想法很難。而他采用的辦法是通過演講把自己的激情感染給團(tuán)隊(duì)。
他每次出差到分公司，會給所有員工講話，除了工作專業(yè)知識以外，還告訴他們?nèi)绾慰创麄兊穆殬I(yè)生涯，在職業(yè)生涯里，應(yīng)具備什么樣的態(tài)度，如何把自已準(zhǔn)備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。
“激情分子”杰克·韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時說：“我很有激情。通過我的激情來感染我的團(tuán)隊(duì)，讓我的團(tuán)隊(duì)也有激情，這才是我真正的激情所在?！?/p>
北京宴董事長楊秀龍?jiān)蜗蟮亟忉尅罢f”的作用：
什么叫“團(tuán)”？一個口一個才。什么叫“隊(duì)”？一個耳朵加一個人。什么叫“團(tuán)隊(duì)”？一個有口才的人對一群帶著耳朵的人不停地說。
“你一定要說，因?yàn)檎f多了，你的員工才能朝著這個方向一步一步走。你要是連說都懶得說，后面就很難?！?/p>
2、榮譽(yù)稱號。
海底撈的“包丹袋”（一個防止顧客手機(jī)被濺濕的塑封袋子），是一名叫包丹的員工提出的創(chuàng)意。
在北京宴，有一年圣誕節(jié)，有個叫張進(jìn)的服務(wù)員用彩紙包了一個平安果，很多顧客都非常感動。后來，北京宴就把這個蘋果命名為“張進(jìn)平安果”。之后不管誰送，這個蘋果都叫張進(jìn)平安果。不想這么一鼓勵，后面迸發(fā)出三四十個這樣命名的案例。
上面的例子說明，為工作成績突出的員工設(shè)置榮譽(yù)稱號，強(qiáng)調(diào)對其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。
比如，可以在團(tuán)隊(duì)里設(shè)立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽(yù)稱號，每隔一定時間評選一次，而且要舉行適當(dāng)隆重的頒發(fā)儀式，讓所有團(tuán)隊(duì)人員為榮譽(yù)而歡慶。
最基本地講，這是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。
3、贊美。
韓國某大型公司的一個清潔工，平時非常不起眼的一個人，在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。
事后，有人問他的動機(jī)時，答案卻出人意料。他說：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。
你看，就這么簡簡單單的一句話，就使這個員工受到了感動，并“以身相許”。
通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇曾說過“我的經(jīng)營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清?！?/p>
一組由離職員工調(diào)查出來的數(shù)據(jù)顯示，69%的員工表示，如果自己的努力能得到認(rèn)可，工作上會更認(rèn)真更投入。
認(rèn)可員工采用的方法除了真誠的贊美，還可以諸如發(fā)一封郵件，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對他/她的賞識，這些比公司一年一度的模范員工表揚(yáng)大會效果好很多。
4、一對一指導(dǎo)。
在海底撈、巴奴都有師徒制，每個人在不同崗位上都有對應(yīng)的師傅，徒弟的表現(xiàn)和師傅的業(yè)績掛鉤，一對一的指導(dǎo)。之所以花費(fèi)這些時間，一方面是指導(dǎo)員工的技能的發(fā)展，但更重要是傳遞給員工一種暗示：我非常在乎你們。
其實(shí)，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎究竟有多關(guān)注他。
無論何時，重點(diǎn)是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。這對附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說也會起到一個自然的激勵作用。
5、領(lǐng)導(dǎo)角色授權(quán)。
眾所周知，海底撈的服務(wù)員有權(quán)給任何一桌客人免單。注意，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。
海底撈的店長也有很大的權(quán)利。總部給每個店的獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績。張勇說，“他的一切作為必須讓絕大多數(shù)員工接受，如果大家不能接受的話，他的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力會下滑、業(yè)績會下滑?！?/p>
還比如，讓員工主持短的會議；領(lǐng)導(dǎo)一個培訓(xùn)；讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個方案小組來改善內(nèi)部程序。
授權(quán)是一種十分有效的激勵方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。
給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞和表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。
6、團(tuán)隊(duì)集會。
如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團(tuán)隊(duì)?wèi)c功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。
“中國西餐一哥”王品集團(tuán)向來有“登玉山，泳渡日月潭，鐵騎貫寶島”，鐵人三項(xiàng)的企業(yè)文化，已持續(xù)進(jìn)行了近20年。在內(nèi)地，王品則已經(jīng)連續(xù)5屆舉行“環(huán)青海湖騎行”活動。王品李森斌就說：事件會凝聚人心。
不定期的辦公室聚會可以增強(qiáng)凝聚力，同時反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。
同時，最好再將這些活動通過圖片展示、dv攝制等手段保留下來，放在公司或團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)歸屬的激勵。
北京宴的員工為什么離職率低，因?yàn)樗麄兘o員工超出預(yù)期的夢想。
楊秀龍舉例說，不教員工怎么干，而是告訴他干了之后十年后怎么樣?！氨本┭鐒?chuàng)始的廚師長，干總廚的時候27歲，我讓他干的時候，他說不行，我太年輕了。
我說你20年之后干不干廚師長？他說，20年之后可以。我說行了，提前20年讓你實(shí)現(xiàn)夢想，所以一直就干到現(xiàn)在?！?/p>
楊秀龍說：什么叫夢想？員工大部分是沒有夢想的，你要給他一個夢想。有了夢想，你就站在旁邊幫著他去實(shí)現(xiàn)夢想。所以加班累死他都不會找你，因?yàn)槟阍趲退麑?shí)現(xiàn)夢想，給他提供平臺。
企業(yè)的夢想要和員工的夢想結(jié)合起來，很多老板在天上飛說的是鳥語，員工在地上跑講的是人話，聽不懂，不在一個頻道上。關(guān)鍵是要把老板的夢想和員工的夢想結(jié)合起來。
職能部門激勵方案篇十五
單純依靠銷售額計(jì)算提成，會出現(xiàn)這樣的問題：銷售人員采用各種方法來提高銷售額，價格控制的特別低，這將導(dǎo)致公司的利潤非常低。
所以，不建議采用以銷售額計(jì)算提成。
在毛利和凈利方面，建議用凈利來計(jì)算提成。
從凈利方面考慮，有以下幾點(diǎn)好處：
c、相關(guān)人員通過同一個模型獲得獎勵，能夠站在同一個角度思考問題;。
d、純粹以結(jié)果導(dǎo)向，相對公平。很難做到絕對公平，盡量做到相對公平;。
e、激勵長期有效，推動產(chǎn)品的改進(jìn)。如果產(chǎn)品長期銷量很好，這需要產(chǎn)品經(jīng)理長期跟進(jìn)，不斷改進(jìn)產(chǎn)品。
以上提到的“毛利潤”和“凈利潤”，并非嚴(yán)格意義上財務(wù)所講的毛利潤和凈利潤，是單指跨境電商方面的。
公司賺的錢主要用于哪些方面呢?
公司運(yùn)營;。
給員工發(fā)獎勵;。
再投入，買貨;。
老板提高生活水平。
大賽要有明確的活動規(guī)則，評委點(diǎn)評，獎勵方法，提倡以物質(zhì)獎勵為主，大賽的優(yōu)勝者需要后期對全公司銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行電話銷售技能培養(yǎng)。大賽可以設(shè)置多種獎項(xiàng)，比如最佳“電話銷售腳本獎”，“最佳新人獎”，“季度銷售冠軍”等等。
在聯(lián)通地市在初期整合團(tuán)隊(duì)的時候，可以將那些在電話銷售能力突出的電話經(jīng)理培養(yǎng)成內(nèi)部培訓(xùn)師或者是班組長，希望他們能夠帶領(lǐng)出更多優(yōu)秀的電話經(jīng)理，對于這些培訓(xùn)師或者是班組長，可以給更多地學(xué)習(xí)機(jī)會，做為獎勵的一種，比如外派培訓(xùn)，公司組織的培訓(xùn)優(yōu)先考慮這些人員參加等等。
在電話銷售團(tuán)隊(duì)激情不足的時候，地市公司各層營銷老總要重視，要去現(xiàn)場進(jìn)行鼓勵，我們會發(fā)現(xiàn)在移動和聯(lián)通公司，客服的重視程度是比較低的，主要是非利潤中心的原因，當(dāng)我們有了電話營銷團(tuán)隊(duì)，能夠產(chǎn)生業(yè)績的時候，能夠有新的信息源傳遞給公司的時候，公司營銷老總肯定會重視，要去鼓勵這些電話銷售成員勇于拼搏、積極創(chuàng)新。當(dāng)然，電話營銷主管要堅(jiān)持每天的例會，可以將這些電話經(jīng)理碰到的問題及時發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場解決，這也是非常有效的激勵手段。只有上下一致關(guān)注電話營銷團(tuán)隊(duì)成長的時候，整個團(tuán)隊(duì)才會發(fā)展得更成熟、健康。
將優(yōu)秀的電話銷售人員組織起來，結(jié)合各地市實(shí)際業(yè)務(wù)情況，匯編電話營銷操作手冊和考核手冊，充分調(diào)動他們學(xué)習(xí)積極性，同時這些活動的參與和年終考評掛鉤。在電話營銷團(tuán)隊(duì)中，還可以建學(xué)習(xí)園地，比如電話營銷團(tuán)隊(duì)期刊，以黑板報、內(nèi)部刊物等形式宣傳，優(yōu)秀的文章進(jìn)行上報表揚(yáng)，營銷團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)氛圍對電話銷售工作有很大的幫助。
幾乎所有的激勵都會談及到團(tuán)隊(duì)活動，比如外出旅游、集體燒烤、聚會等一些活動，來加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的合作和認(rèn)識，讓大家在平時工作中更加默契、有效。但團(tuán)隊(duì)活動的激勵持續(xù)時間并不會太長，所以一定要有活動規(guī)劃，包括各個時間段的團(tuán)隊(duì)活動，這樣才能充分保證團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
職能部門激勵方案篇十六
本文試圖建立績效和獎勵之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并初步給出建立科學(xué)合理的激勵方案的原則性方法和步驟。
績效管理是建立在這樣的假設(shè)基礎(chǔ)上的：員工取得一定的績效x，如果給予一定的激勵y（可以是內(nèi)部激勵也可以是外部激勵，通常指外部激勵），則可以導(dǎo)致新行為的產(chǎn)生，即新的績效x，連續(xù)的可持續(xù)的激勵y可以不斷產(chǎn)生新的績效x，這種導(dǎo)向約束可以塑造員工形成習(xí)慣性的行為。
我們將這種假設(shè)用函數(shù)關(guān)系來表示，就是y=f（x）和x=f（y）兩個函數(shù)。
績效激勵方案更多的是解決第一個函數(shù)即y=f（x）的問題。
績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。
從字面意義上講，績效是績和效的組合?？兙褪菢I(yè)績，是員工行為的結(jié)果，效是指及時效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式等，是一種行為或態(tài)度。
因此績效x的表現(xiàn)形式可以分為結(jié)果績效和行為績效兩種：
1）結(jié)果績效：結(jié)果績效又可以分為工作量、相對工作量、分值三種表現(xiàn)形式：
相對工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投訴率等等。
分值：將工作量或相對工作量按照一定的規(guī)則折算為分值。
2）行為績效：行為績效往往是不能量化的，因此常常采用轉(zhuǎn)化為分值的方式進(jìn)行考核。
激勵y要針對不同的績效x，選擇不同的激勵模型，主要有：
1）計(jì)件工資制：獎勵系數(shù)一般是稱為計(jì)件單價，獎勵的程度往往是直線性強(qiáng)化模式，也可以是分層強(qiáng)化模式。
2）銷售提成制：獎勵系數(shù)一般稱為提成比例，又可以分為銷售量提成、銷售額提成兩種方式。
3）利潤提成制。
4）超額提成：一般是針對超工作量、超銷售額、超利潤或者節(jié)約的成本金額等按比例提成。
5）積分制：類似于航空會員積分制，適合技術(shù)、研發(fā)類崗位的績效激勵設(shè)計(jì)，是一種長期的激勵方式，既可以用定量的指標(biāo)，也可以用定性的指標(biāo)。
6）團(tuán)隊(duì)獎勵方式：即通常意義上的二次分配方式。
激勵f（x）是激勵方式y(tǒng)的具體實(shí)施規(guī)則，也是對激勵強(qiáng)烈程度的設(shè)計(jì)，主要有以下幾種形式：
1）直線型激勵：適用于激勵和績效之間是強(qiáng)線性關(guān)系的情況，比如計(jì)件工資制。激勵的強(qiáng)烈程度取決于斜率的設(shè)計(jì)。直線型激勵又可以分為四種情況：
上不封頂，下不保底；
上不封頂，設(shè)定下限；
設(shè)定上限，下不保底；
設(shè)定上限，設(shè)定下限。
2）層級型激勵：激勵和績效之間也是線性關(guān)系，但是不是連續(xù)的線性關(guān)系，需要設(shè)定基準(zhǔn)線、將績效分成多個等級（比如不良、合格、良好、優(yōu)秀、卓越等），針對不同的等級設(shè)計(jì)不同的斜率或起始點(diǎn)。層級型激勵又可以分為強(qiáng)化獎勵型和強(qiáng)化懲罰型兩種。
3）曲線型激勵：激勵和績效之間的關(guān)系是連續(xù)曲線關(guān)系，比如指數(shù)型激勵常常應(yīng)用在工齡工資的設(shè)計(jì)上。
對單一崗位或部門的績效指標(biāo)的選擇，往往不是單一的指標(biāo)，而是多個指標(biāo)的組合。常見的平衡積分卡bsc、關(guān)鍵績效指標(biāo)kpi方法也都是多個指標(biāo)的組合運(yùn)用。
不論是定量的結(jié)果型績效指標(biāo)還是定性的行為績效指標(biāo)，都可以通過分值的轉(zhuǎn)換進(jìn)行多指標(biāo)組合設(shè)計(jì)，組合的方法主要有四種類型：累加型、權(quán)重比例型、系數(shù)調(diào)整型、混合型。
1）行業(yè)特征：產(chǎn)品生產(chǎn)周期或銷售周期較短，則可以月度、季度考核，大型設(shè)備、房地產(chǎn)、大型項(xiàng)目等周期長，則可以季度、年度或項(xiàng)目周期進(jìn)行考核。
2）職系特征：銷售職系、生產(chǎn)職系往往按月、季度進(jìn)行考核，研發(fā)職系往往按研發(fā)周期進(jìn)行考核，人事行政職系、技術(shù)職系可以靈活安排，既可以按月、季度，也可以按項(xiàng)目/任務(wù)周期。
3）職級特征：高層級管理人員考核周期一般較長，以季度、半年、年度為宜，低層級員工較短，以月、季度為宜。
績效考核激勵方案的設(shè)計(jì)遠(yuǎn)不止于以上內(nèi)容，但是激勵方式的選擇和激勵強(qiáng)度的設(shè)計(jì)是方案的關(guān)鍵內(nèi)容。
在以上原則的指導(dǎo)下，結(jié)合客戶企業(yè)的具體產(chǎn)品、生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略目標(biāo)，可以設(shè)計(jì)出更具科學(xué)合理的指標(biāo)組合體系和激勵模型，從而提高方案的可落地性，更好的發(fā)揮績效管理的行為塑造作用。
職能部門激勵方案篇十七
激勵與獎勵是對員工進(jìn)行有效管理的最基本的組織手段，是留住人才、開發(fā)人才、發(fā)揮人才潛能的一項(xiàng)重要管理措施。增強(qiáng)員工主人翁意識和樹立自動自發(fā)的工作風(fēng)，對員工做出的成績給予肯定和獎勵。表揚(yáng)先進(jìn)，激勵后進(jìn)，關(guān)心員工日常生活，以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和穩(wěn)定員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)雙贏。為此目的，特制定本實(shí)施辦法。
二、適用范圍。
本實(shí)施辦法適用于總公司及屬下子公司、分公司所屬全體員工。
三、獎勵方式。
（1）通報表揚(yáng)；
（2）嘉獎；
（3）記功。
三、激勵獎勵情形與內(nèi)容。
1、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀員工者；
2、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀管理干部者；
3、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀部門的；
5、不顧個人安危，敢于與危害公司利益的行為作斗爭事跡突出者；
6、當(dāng)公司出現(xiàn)非常災(zāi)害事故，積極勇敢救護(hù)公司財產(chǎn)及人員脫離危難者；
7、見義勇為，敢于與壞人壞事作斗爭，為公司贏得良好社會信譽(yù)者；
9、引進(jìn)項(xiàng)目并取得實(shí)際成果者，以項(xiàng)目合同金額的2%作為引進(jìn)人的獎勵；
10、提出合理化建議并被采納，實(shí)施有價值作用并給公司管理或效益帶來明顯改變者；
12、在公司工作滿半年以上的員工生日之日，公司給予該員工一天帶薪休假；
13、在公司工作滿半年以上的員工結(jié)婚，公司給予適當(dāng)金額賀禮，以示祝賀；
14、在公司工作滿半年以上的員工生病住院，公司給予適當(dāng)金額的慰問品，以示慰問；
18、每一個年度公司組織員工省內(nèi)旅游一次；每兩個年度公司組織中高層管理人員（含連續(xù)兩年被評為優(yōu)秀員工的人員）省外旅游一次。
四、獎勵程序。
由員工所在部門上報行政人事部，經(jīng)核實(shí)評定后上報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行兌現(xiàn)。個人申報的應(yīng)經(jīng)所在部門確認(rèn)簽字后上報行政人事部核實(shí)評定，再上報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行兌現(xiàn)。
上報材料需真實(shí)、可信，否則將對申報人進(jìn)行問責(zé)。
五、獎勵額度。
（1）被評為年度優(yōu)秀員工者，獎勵1000—3000元；
（2）被評為年度優(yōu)秀管理者，獎勵1500—5000元；
（3）被評為年度優(yōu)秀部門的，獎勵5000—10000元；
（4）受到公司通報表揚(yáng)者，獎勵200—500元；
（5）受到公司嘉獎?wù)?，獎?00—1000元；
（6）受到公司給予記功者，獎勵20xx—10000元；
（8）不限于本辦法規(guī)定情形但應(yīng)給予獎勵表彰者，公司視情形酌情給予適當(dāng)獎勵。
六、附則。
1、本實(shí)施辦法經(jīng)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后即時執(zhí)行。
2、本實(shí)施辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋，并具體監(jiān)督執(zhí)行。
職能部門激勵方案篇十八
1.店里兩個月總業(yè)績?nèi)蝿?wù)額：
保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬。
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累計(jì)兩個月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個員工都要參加，店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。
店長預(yù)付：300。
顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200。
美容顧問預(yù)付：100。
美容師和行政等人員各50。
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。
a顧問與b顧問pk。
保底業(yè)績：12萬。
目標(biāo)業(yè)績：16萬。
超標(biāo)業(yè)績：20萬。
如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵20xx。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨(dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：
20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的.錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢，同時還給予補(bǔ)償錢。
2.店內(nèi)全體員工一起壓寶任務(wù)返獎金。
a.保底任務(wù)：壓1000元，還500元。
b.目標(biāo)任務(wù)：壓1500元，還1000元。
c.超標(biāo)任務(wù)：壓20xx元，還20xx元。
3.顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底任務(wù)：壓20xx，返100元。
b.目標(biāo)任務(wù)：壓300元，返20xx。
c.超標(biāo)任務(wù)：壓500元，返500元。
保底任務(wù)：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元。
目標(biāo)任務(wù)：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元。
超標(biāo)任務(wù)：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元。
a組五人:。
b組五人：
保底任務(wù)：25人檢測。
目標(biāo)任務(wù)：50人檢測。
超標(biāo)任務(wù)：100人檢測。
每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底任務(wù)，要向另外一組捐款20xx。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)任務(wù)公司額外獎勵小組100元。如達(dá)到超標(biāo)任務(wù)公司獎勵20xx。
1.每個小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為。
20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢，同時還給予補(bǔ)償錢。
2.壓寶任務(wù)返獎金。
d.保底任務(wù)：壓20xx，還100元。
e.目標(biāo)任務(wù)：壓300元，還300元。
f.超標(biāo)任務(wù)：壓500元，還600元。
職能部門激勵方案篇十九
為了實(shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo)，充分調(diào)動銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工的工作積極性，必須針對銷售部門的管理和銷售人員的態(tài)度作出調(diào)整，為此要從兩個方面來做出調(diào)整，一是要推動團(tuán)隊(duì)氣氛的改進(jìn)，給團(tuán)隊(duì)一個積極的氣氛，二是要拉動銷售人員內(nèi)心的欲望，讓他們從內(nèi)心迸發(fā)出激情。
針對以上的兩個思路，提出以下三個激勵的層面：
1、情感激勵：公司歸屬感的激勵，建立起員工對企業(yè)文化的認(rèn)同；
2、成就感激勵：銷售人員不但有薪資的追求，更有事業(yè)成就感方面的追求。建議公司借鑒“百萬圓桌會議”在公司成立精英俱樂部，并給予一些特殊的獎勵；3、現(xiàn)金激勵：激勵要不斷地重復(fù)，更要及時進(jìn)行。具體的激勵方案如下：
一、集體早會：作為一個銷售團(tuán)隊(duì)，每周必須有一次集體的早會，而這個早會只有一個主題，那就是激勵，在早會上可以采用的激勵方式主要有：
1、合唱勵志歌曲（歌曲最好提前練習(xí)過或者是大多數(shù)人熟悉的）：《超越夢想》、《真心英雄》、《從頭再來》、《飛得更高》、《風(fēng)雨彩虹鏗鏘玫瑰》、《和自己賽跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男兒當(dāng)自強(qiáng)》、《勢不可擋》、《相信自己》、《陽光總在風(fēng)雨后》、《在路上》、《我的未來不是夢》、《壯志雄心》、《愛的奉獻(xiàn)(手語)》、《步步高(手語)》、《感恩的心(手語)》、《我真的很不錯(手語)》。2、團(tuán)隊(duì)游戲：抓住機(jī)遇等。
3、愛的鼓勵：一種有規(guī)律的鼓掌方式，愛的鼓勵是一種贊美的方式也是一種自我激勵的形式。
二、部門早會：部門的早會應(yīng)作為每日的理性工作，而早會的主要內(nèi)容就是激勵、調(diào)動氣氛，讓員工盡快進(jìn)入工作狀態(tài)，部門早會的內(nèi)容可以是以下幾點(diǎn)：
1、合唱勵志歌曲(同上)。
2、讀勵志文章：特別推薦讀《世界上最偉大的推銷員》（又稱《羊皮卷》）。
3、部門口號：每天早會作為最后一項(xiàng)內(nèi)容，不斷重復(fù)具有激勵意義的部門口號，加深印象，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，另外一個作用就是心理暗示。
三、培訓(xùn)：《拿出你的激情》。
四、pk：把競賽范圍引入日常銷售工作中，在各個部門之間，在員工之間開展競賽。五、成立精英俱樂部：把榮譽(yù)給予優(yōu)秀員工，作為對員工的激勵方式。
六、物質(zhì)獎勵：獎勵要及時，獎勵要有新鮮感，獎勵要有層次，每日小獎、每周大獎、周月重獎，日獎應(yīng)以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為頒獎依據(jù)，如有效電話量、客戶拜訪量、有效數(shù)據(jù)錄入量等，周獎以簽單金額、簽單數(shù)為依據(jù)，周獎、日獎的目的是不間斷的刺激員工，頒獎是一定要配合愛的鼓勵，讓沒得到獎勵的員工得到一些刺激。
職能部門激勵方案篇二十
企業(yè)最怕留不住優(yōu)秀的管理人才，最擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人流動頻繁，于是想盡辦法留住這些高管，保持管理人才的穩(wěn)定性。因此以人力資本為激勵對象的股權(quán)激勵機(jī)制越來越受到追捧，不僅是上市公司，越來越多的非上市公司也開始實(shí)行股權(quán)激勵計(jì)劃。
現(xiàn)代企業(yè)理論和國外知名企業(yè)的實(shí)踐證明，股權(quán)激勵對于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低代理成本、提升管理效率、增強(qiáng)公司凝聚力和市場競爭力起到非常積極的作用。股權(quán)激勵計(jì)劃可以把職業(yè)經(jīng)理人、股東的長遠(yuǎn)利益及公司的長期發(fā)展結(jié)合在一起，可以一定程度上防止職業(yè)經(jīng)理人的短期經(jīng)營行為，以及防范內(nèi)部人控制等侵害股東權(quán)益的行為。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球排名前500位的大型企業(yè)，幾乎全部實(shí)行股權(quán)激勵機(jī)制。在國內(nèi)，員工持股計(jì)劃、股權(quán)激勵和長期激勵，這些詞聽起來已不再新鮮。不過，一些企業(yè)在設(shè)計(jì)和操作股權(quán)激勵時，還是面臨很多技術(shù)難題。
在筆者進(jìn)行管理咨詢時，經(jīng)常有企業(yè)家提出股權(quán)激勵的疑問：這次拿出多少股份來激勵員工較為合適？如何分配股份？虛股和實(shí)股如何選擇？以什么價格出讓？需要公開報表嗎？會影響企業(yè)的再投資嗎……股權(quán)激勵的這些問題，在柏明頓9d股權(quán)激勵模式中，都給出了詳細(xì)的解答，9d股權(quán)激勵模式是在總結(jié)大量股權(quán)激勵咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同類型、不同發(fā)展階段的企業(yè)特點(diǎn)和需求獨(dú)創(chuàng)的股權(quán)激勵設(shè)計(jì)和實(shí)施控制模型。
企業(yè)通過推出適合自身發(fā)展的股權(quán)激勵措施和方案，形成“著眼未來、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的新型激勵機(jī)制，充分發(fā)揮核心人才人力資本價值潛能，達(dá)到老板與高管同心協(xié)力的效果，共同做大企業(yè)的“蛋糕”，實(shí)現(xiàn)雙贏。
股權(quán)激勵就是企業(yè)將蛋糕切出一塊分給職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權(quán)激勵，就是將企業(yè)管理層由代理人的角色換位成企業(yè)所有者，通過利益綁定的方式提高職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感和忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。
但我們也要保持清醒的認(rèn)識，認(rèn)識到股權(quán)激勵是一把“雙刃劍”，在企業(yè)還沒有做好股權(quán)激勵的準(zhǔn)備時，切不可盲目引入股權(quán)激勵的方式，要謹(jǐn)慎制定企業(yè)激勵的策略，發(fā)揮其積極作用，避免造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。
從最近鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的國美事件中，股權(quán)激勵成了控制權(quán)之爭的導(dǎo)火索，陳曉的股權(quán)激勵計(jì)劃雖然在一定程度上對股東們進(jìn)行了“金手銬”般的籠絡(luò)，但同時引起了一些股東和普通員工的質(zhì)疑。中小股民擔(dān)心，實(shí)施股權(quán)激勵可能會引發(fā)道德風(fēng)險，使自身利益受到損害。而普通員工則表示目前推行的股權(quán)計(jì)劃過小，影響了企業(yè)高管以及普通員工的團(tuán)隊(duì)凝聚力和集體士氣，容易造成“激活一個高管，抑制一群普通員工”的惡果，引起企業(yè)的內(nèi)訌。
企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵，本意是要造就一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，而結(jié)果則恰恰相反，造就了一批喪失創(chuàng)業(yè)激情的人。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵方案時，首先要設(shè)立利益的分享機(jī)制，另外，也設(shè)計(jì)風(fēng)險的分擔(dān)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵的初衷，使激勵效果達(dá)到最優(yōu)化。
推出股權(quán)激勵的公司，股權(quán)激勵起到了“金手銬”的作用，促使公司完善公司治理結(jié)構(gòu)，推動公司業(yè)績平穩(wěn)增長，“拷”住了優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，鎖住自己的管理團(tuán)隊(duì)。
企業(yè)在為高管打造“金手銬”的時候，也要及時打造“銀手銬”?！般y手銬”就是對高管的控制約束機(jī)制，控制約束機(jī)制是對職業(yè)經(jīng)理人行為的限制，包括法律法規(guī)政策、公司規(guī)定、公司控制管理系統(tǒng)。
職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)經(jīng)營管理的決策者，掌握著企業(yè)核心的信息和資源，如果高管帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)集體跳槽，或自立門戶，那么對于企業(yè)來說，將是一個沉重的打擊。因此，企業(yè)要具有良好的控制約束機(jī)制，最重要的是給公司高管設(shè)定法律義務(wù)，提高職業(yè)經(jīng)理人違約風(fēng)險和成本。
良好的控制約束機(jī)制，能防止職業(yè)經(jīng)理人的不利于公司的行為，保證公司的正常運(yùn)營和健康發(fā)展。約束機(jī)制的作用是激勵機(jī)制無法替代的，因此，加強(qiáng)法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)將有助于提高約束機(jī)制的效率。
高管的法律義務(wù)主要來源于三方面：一是來源于《公司法》的忠實(shí)、勤勉義務(wù)；二是來源于《勞動合同法》的保密義務(wù)、競業(yè)限制義務(wù)；三是基于《合同法》的其他約定義務(wù)。企業(yè)打造約束機(jī)制的“銀手銬”，在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，以及實(shí)施股權(quán)激勵的同時，做好兩手準(zhǔn)備，達(dá)到防患于未然的效果。
很多企業(yè)推出股權(quán)激勵計(jì)劃，穩(wěn)定高管團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)公司業(yè)績穩(wěn)步增長。但出現(xiàn)另外一種格局是，創(chuàng)業(yè)板高管的離職潮開始涌現(xiàn)，在這些主動請辭的創(chuàng)業(yè)板高管中，職務(wù)涵蓋了董事、副總裁等高管，有接近一半人直接或間接持有股份。
也許是高管在離職后的減持自由度比在任時大大增加，在利益誘惑與公司發(fā)展前景之間，更多的是選擇前者。在這種短期行為的背后，凸顯了企業(yè)約束機(jī)制的缺失。不少創(chuàng)業(yè)板公司在設(shè)計(jì)激勵制度時，規(guī)定高管滿足一定的工作年限和業(yè)績條件后，就可獲得期權(quán)獎勵，但大多數(shù)公司缺乏約束條件，這為高管“離職潮”埋下伏筆。
另外，這些上市公司的薪酬結(jié)構(gòu)也出現(xiàn)問題，由于很多經(jīng)理人持有股東和高管的雙重身份，這就決定了工資報酬所占份額很小，利潤分紅、股權(quán)增值才是獲利最大的。另外，經(jīng)理人的工資與公司盈利情況掛鉤不足，而與資產(chǎn)規(guī)模的關(guān)聯(lián)度更大。
富有競爭力的薪酬體系，能為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的管理人才。但是單純的現(xiàn)金激勵很可能導(dǎo)致高管的短視行為。高管為了在任時的良好業(yè)績，不惜犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。在薪酬激勵不當(dāng)?shù)那闆r下，高管更容易選擇跳槽，而公司不得不付出更多人力成本的代價，進(jìn)入惡性循環(huán)的怪圈。
因此，企業(yè)在高管激勵的策略上，要有一個長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，在現(xiàn)金激勵與股權(quán)激勵設(shè)置合理的比例，這就要求企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行衡量，考慮人力成本和實(shí)際的支付能力，也要設(shè)置股權(quán)激勵的限制條件等。企業(yè)與高管只有做好充分溝通，才是激勵措施具有量化、可操作性。
同時，對于高管的激勵，企業(yè)也要重視持久深遠(yuǎn)的精神激勵。精神激勵帶來的成就感和榮譽(yù)感，能使職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)同企業(yè)文化，增強(qiáng)其歸屬感，愿意與企業(yè)同甘共苦，他們也把企業(yè)當(dāng)作施展才華的舞臺。否則，企業(yè)即使提供再豐厚的薪酬與期權(quán)，這些“心高氣傲”的職業(yè)經(jīng)理人，遲早也會“空降”到別人的企業(yè)。
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